Enfoque para La Toma de Decisiones

411
ENFOQUE PARA LA TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones organizacionales
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
2. Fase de desarrollo
Se modela una solución. El desarrollo de una solución va en dos

direcciones.
Los procedimientos de búsqueda: Buscar opciones en el repertorio de

l
soluciones d la
de l organización.
ó
Diseñar una solución: Cuando el problema es nuevo, la experiencia

previa carece de valor. El desarrollo de la solución es un procedimiento
paulatino.
821 V. Implementación del programa de mejoras
3. Fase de selección
Momento en el que se escoge una solución. La evaluación y selección

puede lograrse en tres formas.
Criterio: Se usa cuando una decisión final recae sobre un tomador de

d ii
decisiones, l ió incluye
y su selección i l ell juicio
j i i basado
b d en su experiencia.
i i
Análisis.‐ Las opciones se evalúan en forma más sistemática, como
cuando se emplean las técnicas de la ciencia de la administración.
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412
3. Fase de selección (continuación)
Negociación: Cuando un grupo de personas toma la decisión, cada una

puede tener un interés diferente en el resultado, a partir de esto, surge
el conflicto. La discusión y la negociación se presentan en forma de
coalición, como en el modelo de Carnegie.
Los ciclos de retroalimentación pueden ser generados por los

problemas de tiempo, política, desacuerdos, incapacidad; para
identificar la solución factible, etc.
PROCESO DE DECISION ORGANIZACIONAL, CUANDO LA IDENTIFICACIÓN DEL

PROBLEMA O SU SOLUCIÓN SON INCIERTAS.
INCIERTAS
IDENTIFICACION DE SOLUCION DE PROBLEMAS

PROBLEMAS
Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

aplica el modelo de aplica el modelo de
Carnegie proceso progresivo
Se necesita un proceso Se requiere de un proceso
político y social progresivo de prueba y
Construir la coalición
coalición, error
buscar el acuerdo y Resolver los problemas
resolver los conflictos, grandes, poco a poco
sobre las metas y las Reciclar e intentarlo se
prioridades del encuentren bloqueados
problema
413
MODELO DE BOTE DE BASURA
El patrón o flujo de decisiones múltiples no se puede comparar,

de manera directa, con los modelos anteriores; dentro de las
organizaciones.
Anarquía organizada: Organizaciones que experimentan alto

grado de incertidumbre y no se apoyan en la jerarquía vertical
de autoridad normal, ni en las reglas de decisiones burocráticas;
sino que comparten tres características.
1. Preferencias problemáticas: Las metas, los problemas,

opciones y las soluciones están correctamente definidos. La
ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de
decisiones.
2 Tecnología poco clara y mal comprendida: Las relaciones de

2.
causa‐efecto, dentro de la organización son difíciles de
explicar. No se encuentra disponible una base de datos
explícita, que se aplique a las decisiones.
414
3. Rotación: Los participantes experimentan rotación de

puestos. Los empleados se encuentran ocupados,
quedándoles tiempo limitado, para solucionar un problema
o tomar una decisión. La participación en cualquier decisión
dada, será fluida y limitada.
Corriente de hechos: El proceso de decisión no es una secuencia de pasos, que

comienza con un problema y termina con una solución. Se evidencia en:
 La identificación y la solución pueden no estar interconectadas.

 Proponer ideas como solución, aun sin especificar el problema.
 Existe un problema, sin generarse solución.
 Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de
la organización.
 Los problemas pueden persistir sin solución
 Se resuelven algunos problemas
 Se hacen elecciones, sin resolver problemas
415
Las cuatro corrientes de hechos son:
1. Problemas: Son puntos de insatisfacción con las actividades

y desempeños actuales.
2
2. SSoluciones
l i i l
potenciales: SSon llas id
ideas que una persona
propone que se adapte. Forman el flujo de soluciones
alternas en toda la organización.
3. Participantes: Los participantes de la organización son

empleados que forman parte de las decisiones.
4. Oportunidades de elección: Son las ocasiones en que una

organización toma una decisión. Esto se evidencia en la
firma de acuerdos,
acuerdos al momento de contratar personal y en
la autorización de incorporar un producto nuevo.
416
Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón global de la

toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio.
Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por

la organización en que se desarrollan todas estas corrientes (“es
un gran bote de basura”). Cuando un problema, solución y
participante se conectan en un punto, se puede tomar una
decisión; resolviendo el problema.
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS = Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR= Participantes
Ps
Ss
OS OS OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES OS OS SOLUCIONES
PAR OS PAR
PAR
PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES
417
Toma de decisiones
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre

varias opciones.
El aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción

de la situación, por parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
 Determinada circunstancia puede ser percibida por una

persona como un problema y por otra como una situación
normal o favorable.
Toma de decisiones
¿Qué es la toma de decisiones?
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo

problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
 Conocimientos técnicos adecuados

 Suficiente experiencia suficiente
 Manejo de un método para la toma de decisiones.
418
Toma de decisiones
Características de las decisiones gerenciales
 Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:
• Algunos son sencillos, otros parecen abrumadores.

• Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros
requieren meses o años para resolverse.
 La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de

estructura. Por lo tanto, conllevan riesgo, incertidumbre y
conflicto.
Toma de decisiones
Decisiones Programadas y no Programadas
Decisiones Programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas

situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, pueden ser
tipificadas, de manera tal que; al ocurrir, se tenga decidido lo que se
debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas

que surgen, a partir de este tipo de situaciones.
419
Toma de decisiones
Decisiones Programadas
Existen las decisiones programadas, por su recurrencia

involucran situaciones repetitivas, hasta cierto punto cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de

personal, que implica una serie de exámenes
i ét i
psicométricos té i
y técnicos, asíí como diferentes
dif t entrevistas.
t it
Toma de decisiones
Decisiones Programadas
Las decisiones programadas, por su importancia relativa

implican una regla o política que tenga efecto al momento de
que la decisión se vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago

de proveedores,
proveedores establece un límite de dinero, dinero sin
requerir de la autorización de un jefe superior.
420
Toma de decisiones
Decisiones No Programadas
Involucran situaciones imprevistas o importantes, que requieren

de una solución específica y particular, por parte de los
implicados.
Toma de decisiones
Las personas que toman decisiones no programadas deben

cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
 Capacidad técnica
 Dominio de algún método para tomar decisiones
 Experiencia
p y determinación suficiente
 Fortaleza de carácter, para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
421
Toma de decisiones
 Las decisiones no programadas, derivadas de los problemas

imprevistos se toman cuando un acontecimiento no estaba
planeado.
 Las decisiones no programadas, por la importancia de la

situación que involucran, se reservan al personal de un nivel
superior, debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.
Toma de decisiones
Decisiones Programadas y No Programadas
En la práctica se establece, como regla general, que:
 Los administradores deben generar decisiones

programadas, para todas las situaciones permitidas.
 Limitar las decisiones no programadas solo en los casos

que verdaderamente lo ameritan.
422
Toma de decisiones
¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de
decisiones?
 El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la

situación o problema a resolver, así como, del entorno en el
que se presente.
 SSe puede
d aseverar que la
l toma de
d decisiones
d ii i li ciertos
implica i
riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.
Riesgo Incertidumbre
Decisiones Conflicto
programadas y decisiones
no programadas
423
Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones,

disponen de información completa y precisa.
precisa
Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones, no

cuentan con información suficiente, para conocer las
consecuencias de las distintas acciones.
Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es

inferior a 100 por ciento.
“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar

los riesgos”.
424
Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
 Se toman decisiones de manera individual. Las personas

tienen un conflicto individual, cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.
 Se toman decisiones entre p

personas o ggrupos
p y se crea el
conflicto del grupo.
Proceso de la toma de decisiones
Suceso de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación
425
Etapas de la toma de decisiones
Suceso de estímulo
 Es la situación que impulsa al individuo, a participar en el

proceso de la toma de decisiones.
 Existen puestos dentro de las organizaciones, cuyos

ocupantes están involucrados en las decisiones.
 Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones

son muy diversas.
diversas
• Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento

adicional a un cliente nuevo, que hace un gran pedido de
mercancías y que amenaza con cancelar este, si no se le
otorga el máximo descuento posible.
426
 También, el responsable de la toma de decisiones debe de

creer que existen
i los
l recursos y las
l capacidades
id d necesarias,
i
para resolver el problema; realizando un diagnóstico de la
verdadera causa del mismo.
Búsqueda de información
 La persona que toma las decisiones debe reunir la

información necesaria, acerca de cada una de las alternativas.
 Retomando el ejemplo anterior, la persona que tomará la

decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos
de la empresa,
empresa para proceder si es posible.
posible
427
Las personas que toman decisiones buscan soluciones fáciles:
 Utilizan ideas observadas o aplicadas con anterioridad.

También, se puede dar el caso, en el que se reciban consejos
de personas que se han enfrentada a problemas similares.
 Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas

específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones
nuevas y creativas.
Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en términos decisorios.
 Generalmente, las opciones se evalúan sin pensarlas mucho

o sin que sean lógicas.
428
 Es fundamental predecir las consecuencias de lo que

sucederá al poner en práctica diversas opciones,
opciones así como
también, los efectos sobre las medidas financieras u otras
medidas de desarrollo.
• ¿Se debe otorgar el descuento adicional, aun cuando la

política indique que debe tener un año como cliente y
h b realizado
haber li d all menos diez
di pedidos.
did
Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones posibles y sus

consecuencias.
 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos

cuantificables: los ingresos, los costos, las ganancias, etc.
 También, los aspectos cualitativos: la imagen, la satisfacción

del cliente, el ambiente laboral, etc.
429
Para el ejemplo anterior, se tiene cuatro opciones básicas:
 Otorgar el descuento pasando por encima de la política de
la empresa, sin consultarlo con el director.
 Cumplir la política, no otorgar el descuento y perder el
pedido.
 Negociar con el director de ventas, para que otorgue un
descuento especial.
descuento especial.
 Negociar con el cliente nuevo, para que acepte el
descuento máximo permitido.
Elección de la mejor opción
 La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción,

después de haber analizado todas las alternativas viables.
 La alternativa elegida debe ser ejecutada.
430
 Después de evaluar las alternativas, se ha escogido la opción

c (otorgarle el descuento especial al cliente,cliente previa
negociación con el director de ventas).
 De esta manera, no se tiene que incumplir la política sin

autorización, ni tampoco se pierde el pedido de la mercancia.
Implementación
 Se trata de poner en marcha la alternativa elegida.

Generalmente, se necesita de recursos designados y de la
participación de diferentes personas y departamentos.
 Los que aplican la decisión deben comprender la elección y

comprometerse con su exitosa implementación.
431
La decisión más óptima
 La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones

ejecuta las etapas de la toma de decisiones.
decisiones
 Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
• Nada garantiza que los resultados sean buenos.

• Sin embargo, quedará la satisfacción de haber realizado el mayor
esfuerzo, para tomar la mejor decisión.
 Complementar este enfoque tratando de resolver la siguiente

pregunta: ¿en qué consiste el modelo para optimizar la toma
decisiones?
Barreras
 La toma de decisiones implica escoger la mejor solución

posible a una situación específica,
posible, específica aplicando los criterios
preestablecidos.
 Este proceso, que parece simple, se torna complejo cuando

se debe manejar el mayor número de criterios y alternativas
de solución.
432
Barreras
En la elección de las alternativas influye alta cantidad de

factores personales,
personales entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece

2. Los gustos y predisposiciones del que toma la decisión
3. Los recursos disponibles
4. Exceso de confianza
5. Percepción tardía
Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
 Los investigadores han demostrado que, efectivamente,

se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.
 Esto se ejemplifica en la comparación entre los japoneses

y los australianos, encontrándose que los primeros, se
estresan con mayor facilidad y consideran más a sus
equipo de trabajo en la toma de decisiones.
433
Barreras
2. Los gustos y predisposiciones del que toma la decisión

 La
L mayoría í de
d las
l d ii
decisiones ti
tienen, all menos, una
pequeña distorsión; debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles

 Las decisiones también se ven afectadas por los recursos
cuenta para implementar la solución al
con lo que se cuenta,
problema que se quiere resolver.
Barreras
4. Exceso de confianza
 Cuando se domina una materia, se pueden tomar

decisiones rápidas y acertadas.
 Se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como

si se dominara la situación.
434
Barreras
5. Percepción tardía
 Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se

piensa que se sabía lo que ocurriría, sin importar la
materia sobre la cual se decide. En ese momento, piensa
que el problema se podía prever.
Toma de decisiones en grupo
 La mayoría de las decisiones empresariales son tomadas por

los grupos de administradores.
administradores
 Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada

un componente esencial del trabajo administrativo.
 Generalmente, las decisiones se toman en grupo cuando los

problemas son más difíciles de resolver individualmente o
porque este involucra a diversas áreas funcionales de la
empresa.
435
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de

propuestas
propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y diversas experiencias.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en
la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
j en
5. La información acerca de la decisión se desarrolla mejor
todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
1. El grupo decide, basándose en premisas comunes o

situaciones conocidas.
conocidas
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio grupal impuesto, no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.
436
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
 Estas ejemplifican situaciones que se presentan

comúnmente en la toma de decisiones grupales, grupales
disminuyendo la efectividad de las decisiones tomadas.
 Si el administrador percibe que en una situación no puede

eliminar estas desventajas, debe optar por tomar una
decisión individual que resultará más eficaz.
Administración de la toma de decisiones en grupo
Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Reconocimiento Etapas de Decisión de

de una necesidad la decisión cambiar
Dedicación consciente
para implementar una
decisión
437
Toda decisión debe evaluarse en función de cinco

características:
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión, afectarán el
futuro.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión

puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio.
3. Impacto: En qué medida se ven afectadas otras áreas o

actividades
actividades.
4. Calidad: Se refiere a las relaciones laborales, los valores

éticos, las consideraciones legales, los principios básicos de
conducta, la imagen de la compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad: ¿La decisión se toma de manera frecuente o

esporádicamente?
438
Habilidades para administrar y tomar decisiones
 Alta tolerancia a la ambigüedad
 Capacidad para escuchar a los demás
Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 Realismo acerca de los costos y las dificultades
Toma de decisiones en la organización
Racionalidad limitada: Es la forma imperfecta de racionalidad,

en la que las personas que toman las decisiones no pueden
conducir un análisis completo y racional. Las decisiones son
complejas y no es posible disponer de información completa.
439
 Modelo Incremental es el modelo de toma de decisiones, en

ell cuall las
l principales
i i l soluciones
l i surgen de
d una seriei ded
decisiones menores.
 El administrador actúa dentro de un esquema racional

limitado.
• Siempre existen
e isten limitaciones de información,
información tiempo e
incertidumbre, que restringen la racionalidad.
 ¿Qué entendemos por la heurística?

 Es un conjunto de reglas prácticas que permiten simplificar y
resolver los problemas; sin embargo, no garantizan una
solución correcta.
 Existen varios métodos heurísticos como lo son:
• La representatividad; para hacer un juicio y simplificar el

proceso de toma de decisiones.
• La disponibilidad; se utiliza cuando se va a tomar una
decisión y no se tiene toda la información requerida, ni se
encuentra ninguna forma de obtenerla.
440
 El sesgo de confirmación implica buscar evidencia, que

confirme las creencias o predisposiciones.
 La regla a seguir es que, mientras más compleja y

especializada sea la decisión, se requiere mejor personal
entrenado, con más conocimientos y experiencia.
Errores en la toma de decisiones
 Focalizarse en una sola fuente de información.
 Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.
 Subestimar el valor de la información recibida de otros.
 Escuchar y ver solo lo conveniente.
 No dejarnos llevar por la propia percepción.
441
Errores en la toma de decisiones
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las
decisiones inteligentes. Estos son:
decisiones inteligentes. Estos son:
 No estar en contacto con los propios sentimientos
 Auto‐duda
 Exagerar un punto de vista
 Ser dependiente
 Pensamiento mágico
P i t á i
 Evadir la toma de decisiones
 Tomar decisiones apresuradas
 Postergar la toma de decisiones
ESTRUCTURA DE INFORME
ECONOMICO DE DESECONOMIAS
442
INFORME ECONOMICO DE DESECONOMIAS
VI. BIBLIOGRAFIA
884
443
BIBLIOGRAFIA
 Womack, JP; Jones, Daniel: "Lean Thinking".

 Cuatrecasas, Lluís: "VolveraEmpezar".
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Hidalgo. Ingeniería Industrial.
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 Learning to See, Value stream mapping to add value and eliminate muda. Por Mike
Rother y John Shook
 The Lean Design Guidebook,
Guidebook Everything your Product Development Team Needs to
Slash Manufacturing Cost. Por Ronald Mascitelli
 Office Kaizen, Transforming Office Operations into a Strategic Competitive
Advantage. Por William Lareau
 Practical Lean Accounting, A Proven System for Measuring and Managing the Lean
Enterprise. Por Brian H. Haskell y Bruce Baggaley
 Real Numbers, Management Accounting in a Lean Organization. Por Jean E.
Cunningham, OrestFiume y Emily Adams
 The Toyota Way, 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer.
Por Jeffrey Liker
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 DE BONO, EDWARD (1987). Los sombreros para pensar. Editorial Paidos.
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 RIOS CABRERA, Pablo (2001). La aventura de Aprender.
 SENGE, Peter (2002). Escuelas que Aprenden. Grupo Editorial Norma.
887

Enfoque para La Toma de Decisiones

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MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

Se modela una solución. El desarrollo de una solución va en dos

Los procedimientos de búsqueda: Buscar opciones en el repertorio de

Diseñar una solución: Cuando el problema es nuevo, la experiencia

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

Momento en el que se escoge una solución. La evaluación y selección

Criterio: Se usa cuando una decisión final recae sobre un tomador de

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3. Fase de selección (continuación)

Negociación: Cuando un grupo de personas toma la decisión, cada una

Los ciclos de retroalimentación pueden ser generados por los

PROCESO DE DECISION ORGANIZACIONAL, CUANDO LA IDENTIFICACIÓN DEL

IDENTIFICACION DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

MODELO DE BOTE DE BASURA

El patrón o flujo de decisiones múltiples no se puede comparar,

Anarquía organizada: Organizaciones que experimentan alto

MODELO DE BOTE DE BASURA

1. Preferencias problemáticas: Las metas, los problemas,

2 Tecnología poco clara y mal comprendida: Las relaciones de

MODELO DE BOTE DE BASURA

3. Rotación: Los participantes experimentan rotación de

MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos: El proceso de decisión no es una secuencia de pasos, que

 La identificación y la solución pueden no estar interconectadas.

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro corrientes de hechos son:

1. Problemas: Son puntos de insatisfacción con las actividades

MODELO DE BOTE DE BASURA

3. Participantes: Los participantes de la organización son

4. Oportunidades de elección: Son las ocasiones en que una

MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón global de la

Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre

El aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción

 Determinada circunstancia puede ser percibida por una

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

 Conocimientos técnicos adecuados

 Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

• Algunos son sencillos, otros parecen abrumadores.

 La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas

 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas

Existen las decisiones programadas, por su recurrencia

 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de

Las decisiones programadas, por su importancia relativa

 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago

Involucran situaciones imprevistas o importantes, que requieren

Las personas que toman decisiones no programadas deben

 Las decisiones no programadas, derivadas de los problemas

 Las decisiones no programadas, por la importancia de la

En la práctica se establece, como regla general, que:

 Los administradores deben generar decisiones

 Limitar las decisiones no programadas solo en los casos

 El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la

Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones,

Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones, no

Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es

“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar