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Un modèle d’analyse collective en situation :

la war room

Franck Bulinge
Maître de conférences, Laboratoire I3M,
Directeur scientifique, CERAM Sophia Antipolis
bulinge@ceram.fr

Résumé :

L’évolution des enjeux stratégiques liés à l’information et à la connaissance implique une


évolution des modèles disponibles dans le domaine du renseignement et de l’intelligence
économique. Face à la complexité des situations, l’individu ne peut plus résoudre seul les
problématiques décisionnelles. Le modèle du « mythique décideur » ne correspond plus à la
réalité et peut s’avérer nuisible vis-à-vis des institutions et des entreprises. Nous proposons de
poursuivre notre exploration du modèle d’intelligence économique centrée projet, dont nous
pensons qu’il est une piste intéressante pour la mise en œuvre d’une intelligence collective
susceptible de booster les performances des organisations. Cet article propose notamment
d’étudier le modèle de la « war room » comme cadre opérationnel et pédagogique.

Mots clés : analyse – décision – intelligence collective – war room – renseignement –


intelligence économique

Abstract :

While strategic chalenges are increasing due to information and knowledge, it becomes
necessary to find new models of intelligence analysis in order to manage complexity.
Considering decision making as an individual function could become a danger for firms,
collectivities, or governments. So we propose to continue exploring the concept of
Intelligence called the “target centric approach”, and to experimente the “war room” as a
model of Intelligence practices and teaching.

Key words : Intelligence analysis – Decision making – War room – Competitive


Intelligence
Lorsque la pensée découvre le gigantesque problème des erreurs
et illusions qui n’ont cessé (et ne cessent) de s’imposer comme
vérités au cours de l’histoire humaine, lorsqu’elle découvre
corrélativement qu’elle porte en elle-même le risque permanent
d’erreur et d’illusion, alors elle doit chercher à se connaître (…)
C’est dans la sphère sur-éduquée de l’intelligentsia que, dans ce
siècle même, le Mythe a pris la forme de la Raison, l’idéologie
s’est camouflée en Science, le Salut a pris forme politique en se
disant vérifié par les Lois de l’Histoire.
Edgar Morin, La méthode III, La connaissance de la
connaissance, 1986

Introduction

Information et connaissance sont constamment créées par les acteurs, c’est pourquoi le
renseignement se construit dans l’action et à travers les événements ; il ne peut échapper au
paradigme de la complexité, au sens de l’interaction et de l’auto organisation. Dumas (1991)
note que « l’information n’existe pas en soi, mais émerge d’interactions dans un système de
connaissance ». On peut ainsi s’interroger sur la réalité préexistante d’une connaissance dont
la construction reviendrait à assembler les pièces d’un puzzle, ce que ferait par simple
computation une machine dotée d’une intelligence artificielle. La chute du Mur de Berlin et
l’attentat du World Trade Center, pour ne citer que ces deux exemples, nous rappellent à
chaque instant que les méthodes d’analyse, lorsqu’elles érigent des modèles simplificateurs à
base d’algorithmes et de technologies rassurantes, sont autant de pièges qui nous enferment
dans la certitude qu’une carte vaut mieux que le territoire. L’intelligence, au sens anglo-saxon
de renseignement, n’émerge pas non plus de la juxtaposition/superposition de connaissances
individuelles mais de leur fusion. Nous nous référerons ainsi à Morin (1986) pour qui
« L'intelligence peut être reconnue d'abord comme art stratégique dans la connaissance et
dans l'action. Elle est l'art d'associer les qualités complémentaires/antagonistes de l'analyse
et de la synthèse, de la simplification et de la complexification, ainsi que dans l'art des
opérations conditionnelles (élaboration de quasi-hypothèses à partir des informations
acquises) »

Ainsi la recherche et l’exploitation du renseignement, qu’il soit militaire, politique,


économique ou commercial, et quelle que soit sa destination (Etat, entreprises, collectivités),
ne peuvent plus être l’objet d’un processus classique tel que le décrit le cycle du
renseignement (Bulinge, 2006). La construction de connaissance sur la base de structures
pyramidales, a démontré son incapacité à répondre aux contraintes de la complexité.
L’évolution indispensable des modes de management apparaît aujourd’hui comme une
antienne de la littérature en intelligence économique. Il devient par conséquent nécessaire de
proposer et d’expérimenter des solutions alternatives.

Pour autant existe-t-il des modèles de management applicables quelle que soit l’organisation ?
Le prétendre pourrait faire sourire tant est grande la diversité des entreprises et des
collectivités en général. On peut néanmoins en citer un qui répond pour chacune d’entre elles
à des problématiques stratégiques propres. Il s’agit du modèle de la « war room » que nous
proposons d’aborder à la fois sur le plan théorique et pratique, dans le cadre de l’intelligence
économique et suivant l’hypothèse d’une relation entre l’information, la connaissance et la
prise de décision.

Dans une première partie, nous évoquerons l’évolution des enjeux décisionnels dans un
monde toujours plus complexe et incertain, et nous montrerons que les processus de décision
ne peuvent plus reposer sur des modèles individuels classiques. Puis nous étudierons le
rapport entre l’analyse et la décision avant de définir la war room comme champ de
recherche.

1 - Analyse1 et décision, nouveaux enjeux, nouveaux défis

1.1 - L’évolution des enjeux et les problématiques associées

Les principaux éléments qui sous-tendent le changement de paradigme du renseignement2


sont nombreux et nous n’en ferons pas une liste exhaustive. On citera notamment:

- Le passage d’un mode de raisonnement stratégique binaire (l’affrontement Est-Ouest) à un


mode complexe qui se définit par la démultiplication et l’imprévisibilité des menaces ; la
fragmentation, la volatilité, la virtualité, le désordre et la mobilité des acteurs ;
l’interdépendance des événements (effet domino et effet chaos).

- L’accélération et la masse des flux informationnels : comment garantir aux décideurs une
information fiable, c'est-à-dire ayant fait l’objet d’une exploitation, face à un traitement
médiatique réduit au strict nécessaire ?

- L’influence des medias et de la communication sur les décideurs et l’opinion : comment


faire prévaloir un renseignement sur une information, des faits par rapport à un événement ?

1
Nous entendons par analyse un processus plus global d’exploitation de l’information visant sa transformation en
connaissance opérationnelle. Ce processus comprend notamment : l’évaluation, le traitement, l’analyse, la synthèse et
l’interprétation. Voir à ce sujet [Bulinge & Agostinelli, 2005, L’analyse d’information : d’un modèle individuel à une
culture collective, colloque Paris Pékin, juin 2005, revue R3I, www.revue-r3i.com)
2
Nous entendons par renseignement, au sens générique du terme, toute transformation d’information en connaissance
opérationnelle, dans les domaines tels que l’intelligence économique, l’intelligence marketing, le renseignement militaire,
politique, stratégique…
L’analyste de renseignement peut-il encore rivaliser avec l’influence médiatique ? La
sensibilité des décideurs aux contingences médiatiques et à l’opinion publique est aujourd’hui
un facteur redoutable. Comment en effet retenir l’attention et orienter les choix d’un décideur
sous l’emprise des sondages ?

- Corollairement, le glissement d’un monde factuel à un univers événementiel entraîne une


logique d’interprétation qui relativise l’ensemble des points de vue. Après les faiseurs
d’opinion, émergent les faiseurs d’événements, lesquels ne sont plus nécessairement
l’expression d’une réalité factuelle. A l’extrême, on peut même s’interroger sur le
développement des opérations de renseignement et d’intelligence économique dans les
univers virtuels qui pulluleront bientôt sur Internet, à l’instar de Second Life !
L’effondrement d’un tel univers pourrait-il avoir un impact sur le monde économique, lui-
même en grande partie dématérialisé ? Le désormais fameux Web 2.0 pourrait devenir, si ce
n’est déjà fait, un espace de puissance « territoriale » dont la maîtrise implique d’ores et déjà
un savoir-faire en terme de management de l’information ?

- L’interdépendance sociale, politique et économique mais également écologique : elle


nécessite une prise en compte de données jusqu’alors ignorées. Il semble aujourd’hui que les
menaces les plus folles ne peuvent rivaliser avec celles qu’entraînerait un réchauffement
planétaire. Pour autant le risque écologique ne peut éluder ceux, immédiats par leurs effets,
qui menacent la société.

- L’émergence ou le renforcement des conduites irrationnelles (attentats suicides, décisions


absurdes, sentiments religieux, menaces sectaires), est un facteur encore largement ignoré
parce qu’il ne répond pas aux critères culturels de notre société. L’image d’un avion jeté sur
une tour entraîne une telle dissonance cognitive qu’elle ne trouve de références mémorielles
que dans les fictions les plus fantasmées. En franchissant les limites culturelles généralement
acceptées (les tabous sociétaux), l’analyste pénètre un territoire interdit fortement anxiogène
dans lequel il court un danger psychologique et professionnel. Dans un domaine où aucune
hypothèse ne saurait être a priori éludée, mais que la pensée collective diabolise sans
discernement, opposant une « théorie du complot » à la pensée politiquement correcte,
l’analyste peut se trouver dans une situation intellectuelle et professionnelle difficile.

Face à de tels enjeux se dressent de nouveaux défis que doivent relever les organisations et
ce, quel que soit leur domaine d’activité.
1.2 - Les domaines fonctionnels de l’analyse contemporaine

Aujourd’hui la fonction d’analyse peut être observée dans au moins quatre domaines : forces
armées, entreprises, politique, presse. Le tableau n°1 présente une typologie de l’analyse qui
met en évidence les principales différences entre les domaines d’application, bien que sur le
plan méthodologique, ils relèvent d’une approche similaire. Notons au passage que cela
signifie qu’il existe un socle commun que partagent tous les analystes et que c’est au niveau
fonctionnel qu’apparaîtraient des différences. Autrement dit l’analyse en tant que telle est
une base partagée de compétences exploitables quels que soient le niveau fonctionnel et le
secteur d’activité.

Armées Entreprises Institutions Presse


Objectif de l’analyse Connaissance Diagnostic Connaissance Opinion/Investigation
opérationnelle stratégique stratégique
Domaine Militaire Economique Politique Presse
Niveau Intermédiaire Corporate Expert Direction éditoriale
Vision Opérationnelle Stratégique Stratégique Médiatique
Produits Synthèses Tableaux de bord Mémoires, Etudes Editorial/Reportage
Champ d’action Conflit Compétitivité Géopolitique Information
Tableau 1 : Typologie fonctionnelle de l’analyse

L’analyse étant indissociable de la fonction décisionnelle, nous allons à présent la situer dans
le processus de décision.

1.3 – La diversité des modèles de décision

Les modèles de prise décision ont fait l’objet de nombreuses études, et leur lecture montre des
approches fort différentes et souvent contradictoires, confirmant que le management n’est pas
une science exacte. D’une extrême à l’autre de l’éventail littéraire, la décision peut être
soumise à des processus hyper rationnels, ou émerger de la pure intuition des managers. Dans
un même ouvrage3 réunissant les grands classiques du domaine, les avis les plus tranchés
peuvent ainsi apparaître :

- Hammond & Al., proposent « une approche rationnelle pour trouver un compromis »,
utilisant des matrices d’évaluation des options décisionnelles, appelant à s’appuyer sur
des informations solides. Ils citent la méthode de Benjamin Franklin qui consiste à
classer un choix décisionnel par rapport à ses avantages et inconvénients ;

- Hayashi suggère de se fier à ses intuitions. Face à la complexité, il propose de laisser à


l’instinct prendre le pas sur la logique, car selon lui « nos émotions et nos sentiments
jouent un rôle essentiel dans notre capacité instinctive à prendre de bonnes

3
La prise de decision, Harvard Business Review, Editions d’Organisation, 2002
décisions ». Il érige ainsi le manager en décideur solitaire que Dumas (1991) qualifie
de « mythique décideur », comme nous le verrons plus loin.

- Argyris publie une étude sur les obstacles interpersonnels lors de la prise de décision,
dans laquelle il montre que les « rapports humains apparaissent en tête de liste des
problèmes les plus difficiles à résoudre » 4 ;

- Etzioni plaide pour une « prise de décision humble », abandonnant les modèles dits
rationaliste et incrémental, au profit d’une approche de « balayage mixte », « stratégie
évolutive qui reconnaît notre incapacité à apprendre plus qu’une partie de ce que nous
devrions savoir pour prendre une décision rationnelle à tous égards ».

L’expérience montre en outre que les modèles ne sont pas figés et que chaque manageur peut
adopter différentes approches en fonction du contexte, de son humeur, des contingences
organisationnelles…

1.4 - Analyste et décideur : rapport de temps ou rapport de force ?


Si l’on écoute les analystes5, avec la réserve indispensable à une vision subjective parce
qu’auto référencée, le rapport analyste-décideur semble fondé sur une perception négative de
la fonction d’analyse : en règle générale, l’analyste serait toujours « en retard d’une guerre »,
parce que les informations qu’il exploite reflèteraient des situations passées ou dépassées par
l’actualité en marche. Et lorsqu’il n’est pas en retard sur l’actualité, là plus qu’ailleurs, le pire
des torts serait encore d’avoir raison trop tôt ou trop tard. Ses prévisions seraient trop souvent
imprécises et il serait incapable de s’engager avec certitude, ne travaillant qu’avec des
hypothèses. Il serait ainsi rarement l’homme qu’on écoute, parce que porteur d’avis contraires
au bon sens ou en décalage avec son environnement temporel.

La littérature d’espionnage donne traditionnellement de l’analyse l’image d’un travail de


documentation sans intérêt, lui préférant l’agent opérationnel (James Bond 007, Malko Linge)
dont le panache excite le fantasme du lecteur. On notera cependant l’exception de Jack Ryan,
l’analyste héroïque des romans de Tom Clancy, lequel redonne à l’analyste ses lettres de
noblesse en le sortant de son bureau.

Pour tenter d’expliquer cette perception négative, nous avons élaboré une typologie comparée
des fonctions d’analyste et décideur (tableau n°2), à partir des caractéristiques de leur activité.

4
Sur l’intuition, voir notamment les travaux de Weston H.A.(1986), The Logic of Intuitive Decision Making, a Research-
Based Approach for Top Management, Quorum Books, NY, 1986
5
Témoignages de Patrick Cansell et de Valérie Brunel, bulletin An&D n° 2, p.2 et 3, mai-juin 2006. Notre expérience
personnelle fait également ressortir cette perception.
De fait, en apparence, elles semblent antagoniques : la première évoque une fonction statique
subalterne régentée par une culture intellectuelle fondée sur une connaissance encyclopédique
amassée dans la documentation. L’image de l’analyste est celle d’un individu qui « sait sans
agir » ; la seconde évoque une fonction dynamique supérieure mais néanmoins soumise à des
contingences décisionnelles multiples et complexes, induisant une culture managériale
héroïque valorisant le pilotage intuitif. L’image du manageur est celle d’un individu qui, « la
tête dans le guidon », « peut agir d’instinct, sans (besoin de) savoir ». Il existe ainsi un
potentiel de tension entre les deux fonctions, tension pouvant engendrer soit une force motrice
(collaboration), soit un frein (confrontation) au regard du processus de décision.

Analyste Décideur
Des faits Des événements
Objectivité Subjectivité
Distanciation Implication
Information/Connaissance Expérience/Intuition
Recul/événements « Tête dans le guidon »
Enjeux professionnels Enjeux stratégiques et politiques
Spécialiste/Expert Généraliste/Manageur
Conceptualisation/Proposition Décision/action
Stabilité professionnelle Instabilité de la fonction
Auditoire restreint Auditoire public
Précision/Perfectionnisme Approximations/optimisation
Culture intellectuelle Culture managériale
Contraintes intellectuelles Contraintes décisionnelles
Tableau 2 : Caractéristiques du couple analyste - décideur

On sait par expérience que la diversité et la complexité des situations décisionnelles ne


permettent pas d’arrêter un modèle idéal de relation entre connaissance (analyste) et action
(décideur). Certaines situations laissent des fenêtres de réflexion, des temps d’arrêts suffisants
pour prendre du recul. C’est le cas pour les études produites par les think tanks sous forme de
monographies dont la lecture confirme le caractère fortement intellectuel et peu opérationnel6.
D’autres situations appellent une décision immédiate relevant du réflexe, comme c’est le cas
dans une cellule de crise. On remarque ainsi que plus la distance est grande entre l’analyse et
l’action, plus le couple analyste-décideur est opposable. Ceci s’explique probablement par le
fait que le décideur dispose du recul nécessaire pour se forger une représentation personnelle
« à froid », susceptible de primer sur celle de l’analyste. L’absence d’urgence et de stress
inhérente à l’incertitude peut également expliquer que le décideur éprouve moins le besoin
6
On notera à cet égard une incompatibilité proportionnelle entre l’épaisseur d’une monographie et le temps dont dispose
un décideur pour la lire et l’exploiter…
« pulsionnel » de savoir. L’analyste apparaît alors comme un vecteur non indispensable de
connaissance. A l’inverse, en situation tendue, le décideur attend de l’analyste qu’il apporte
une connaissance opérationnelle immédiatement exploitable, construite « à chaud », à la fois
fiable et utile. La tension relationnelle s’instaure alors sur un malentendu : l’analyste ne peut
construire dans l’urgence des schémas décisionnels fiables sans renoncer à une partie des
étapes du processus de construction de connaissance. Dès lors, cela revient à confronter sa
perception des événements et les représentations associées, à celles du décideur qui construit
son propre modèle de représentations…

Le tableau n°2 illustre-t-il une incompatibilité définitive dans le couple analyste-décideur ?


Notre hypothèse est qu’il existe une autre manière d’envisager la relation. Nous proposons de
considérer les deux colonnes du tableau comme les extrémités d’un continuum dont le juste
milieu ne serait pas arithmétiquement situé sur sa médiane et représenterait le point de
rencontre (le point d’orgue) du couple analyste-décideur. Cela signifie que l’un et l’autre, en
fonction de la situation (gravité, urgence), doivent être en mesure de parcourir une partie du
continuum afin de réduire la distance qui les sépare. L’antagonisme devient alors coopération
d’acteurs grâce à une projection de leur fonction respective vers l’objectif (degré
d’implication).

Cette hypothèse encore très théorique nous amène à envisager une optimisation de l’approche
collective du processus de décision, que nous avons déjà pu valider par l’observation sur le
terrain, mais dans certaines conditions seulement.

2 – Une approche collective de la décision

2.1 – Un modèle idéal

Dans une démarche d’intelligence économique, le processus de décision est indissociable de


la collecte, du traitement et de l’analyse d’information, qu’il soit implicite ou explicite.
L’abondance de l’information, la complexité des situations et l’accélération temporelle ne
permettent plus de tout planifier et l’histoire interdit de se fier à un hypothétique génie
intérieur, comme le confirment les nombreux travaux sur les biais cognitifs, initiés par
Kahneman et Tversky (1974). Entre rationalisme et « intuitionnisme », et bien que les travaux
dans ce domaine montrent l’importance de l’expérience intuitive (Petitmengin, 2001), il existe
selon nous une « voie du milieu », qui allierait à la fois la compétence intuitive des individus
et les atouts d’un rationalisme collectif centré sur la « bonne décision à prendre ».
Dans notre précédente livraison (Bulinge, 2006), nous avions évoqué l’intelligence
économique centrée projet (Bulinge, 2002), faisant l’hypothèse que « la qualité de la
production de connaissances à vocation opérationnelle dépend des compétences
d’interprétation et d’analyse du groupe en situation de résolution collective de problème ».
Dans ce type de situation, nous envisagions une relation entre un tout et ses parties et entre les
parties elles-mêmes. Nous en avions déduit que la connaissance collective peut être envisagée
selon deux approches, la première consistant à dire que la connaissance collective se définit
par la somme des connaissances individuelles ; la seconde que la communauté dépasse la
somme des individualités et qu’elle a une connaissance autonome.

De la première approche, il résultait que « soit, les connaissances individuelles sont de même
nature et elles sont associées aux mêmes représentations fonctionnelles ; soit, elles ne sont pas
de même nature et les représentations partagées sont alors associées à des schémas d’action
organisés à des fins de coopération pour l’analyse, la résolution des problèmes passant alors
par une négociation aboutissant à des schémas consensuels ou conflictuels généralement
réducteurs ». La seconde approche supposait que « la connaissance collective est plus que la
conjonction de connaissances individuelles » et permettait d’envisager le groupe comme une
entité cognitive animée par une intelligence collective (Bulinge, 2002).

Ainsi nous faisions « l’hypothèse qu’il existe une base de connaissance et ses règles de mise
en œuvre, commune aux membres d’un groupe. En d’autres termes, il existe un sens commun
(Schütz, 1987) qui relève des conditions de mise en œuvre collective des connaissances
fondées sur un principe de complémentarité ». Cette hypothèse soulevait « les problèmes du
partage et de la distribution du savoir. Ce qui corollairement pose à nouveau la question de la
reconnaissance et de la confiance dans les connaissances des autres ». Ainsi « la connaissance
qui était le privilège de la pratique experte devient collectivement disponible : « c’est ce que
les autres savent » (Schütz, 1987) »

Ce modèle de décision par l’intelligence collective « met en jeu des processus interactifs au
sein des groupes hiérarchiquement hétérogènes. La reconnaissance mutuelle des acteurs ne
repose plus sur leur position sociale ou sur les présupposés de cette position. De même elle ne
repose plus sur leurs seules expertises et compétences. Ici entrent en jeu des interactions
sociales relevant de la dynamique des groupes telles que les ont décrites respectivement
Michel (1999) et Gruère (1999). Dans cette perspective, chaque acteur est supposé
abandonner une position personnelle au profit d’un collectif centré sur la réussite d’un
projet.»
Dans cette dynamique collective « centrée projet », l’information nécessaire à la décision est
ciblée directement en fonction du problème à résoudre, avec pour conséquence l’implication
de tous les acteurs rassemblés pour l’occasion (voir figure n°2). La résolution du problème est
envisagée de manière transversale, sans pour autant remettre en cause la fonction et les
responsabilités du décideur qui, tel le commandant d’un navire, reste maître à bord. Cette
approche « centrée projet » porte en elle les éléments nécessaires et suffisants à la
mobilisation et à l’implication du couple analyste-décideur (qui apparaît ici sous forme d’une
équipe plurielle).

Traitement et analyse séquentiels, Analyse et traitement ouverts, pensée


filtres, biais, heuristiques, solution critique, hypothèses multiples, solution
individuelle collective

Figure n°2 : d’un système vertical à un système transversal

2.2 - Limites et dérives

Le modèle présenté semble idéal, d’autant qu’il répond au modèle anglo-saxon d’intelligence
économique, lequel disons-le au passage, est l’objet d’une survalorisation quasi incantatoire
dans la communauté française de l’intelligence économique. La réalité montre en effet que les
comportements négatifs attribués à la culture française de l’information, sont aussi
observables aux Etats-Unis, comme en atteste le rapport de la commission sénatoriale sur les
attentats du 11 septembre7.

7
11 septembre 2001, Rapport final de la commission nationale sur les attaques terroristes contre les Etats-Unis.
Lire notamment cet extrait p.157 : « La direction du Renseignement avait gardé quelque chose de son caractère
La principale limite de cette approche réside dans le fait que toutes les situations managériales
ne sauraient se réduire à la problématique d’une équipe projet. Ainsi la gouvernance, dans
l’action quotidienne et routinière n’impliquant pas de décisions multiples visant des objectifs
à court terme, se caractérise par des interactions politiques peu compatibles avec l’intérêt
collectif qui prévaut généralement dans les situations d’urgence. On peut inférer de
l’expérience acquise et des éléments de réflexion du paragraphe 1.4, que le modèle s’applique
au mieux aux situations tactiques, alors qu’il devient aléatoire face aux problématiques
stratégiques.

Par ailleurs, ce mode de résolution collective des problématiques informationnelles présente


le risque de dérives inhérentes aux interactions de groupes. De fait, le processus collectif
d’analyse-décision n’est pas exempt de risques liés aux biais cognitifs et organisationnels :
illusion de contrôle, biais de confirmation, ancrage, conformité au groupe. On évoquera ainsi
le syndrome du « group think » ou pensée groupale, défini par Janis (1972) comme “the
psychological drive for consensus at any cost that suppresses disagreement and prevents the
appraisal of alternatives in cohesive decision-making groups”. Il se caractérise par un
conditionnement collectif aboutissant à l’erreur consensuelle, aux décisions absurdes que
Morel (2002) définit comme des erreurs collectives « radicales et persistantes ».

Pour Fisher (1997) « la pensée groupale désigne le fait qu’à l’intérieur du groupe se
développent des mécanismes psychologiques qui incitent les individus à rapprocher leurs
points de vue les uns des autres, à développer une cohésion qui leur fait prendre des positions
irrationnelles ; elles se manifestent en particulier par le fait que l’on ne tient plus compte des
réalités extérieures et, de ce fait, la décision prise est souvent boiteuse. »

La pensée groupale se caractérise par un certains nombre de filtres cognitifs qui conditionnent
la construction et le partage des représentations :

- le sentiment d’invulnérabilité, proche de l’illusion de contrôle (« nous sommes


invincibles et au-dessus des lois ») ;

- la conviction d’être dans son bon droit ;

- la tendance à rejeter une information contraire à la vision du groupe ;

- les pressions exercées sur les membres afin qu’ils soutiennent la décision majoritaire ;

initial d’université partie à la guerre. Ses membres s’appréciaient entre eux par la quantité et la qualité de
leurs publications. En dehors de leurs pairs, ils ne cherchaient conseils ou approbation que des décideurs
politiques (…) Il est particulièrement bien vu d’avoir un article publié dans l’un des journaux quotidiens
confidentiels ou, encore mieux, dans le rapport quotidien destiné au président… ».
- l’auto censure face à une éventuelle divergence de vue ;

- la tendance des membres à diaboliser des personnes opposées à leur décision.

Janis recense six facteurs favorisant le group think : la fermeture du groupe sur lui-même, son
niveau élevé de cohésion, la présence d'un leader très directif, l'absence de règles de
procédure, l'homogénéité idéologique du groupe et l'existence de menaces extérieures
pressantes.

Pour Blanchet et Trognon (1994), le group think « tendrait à se constituer lorsqu’un groupe
vise à établir un consensus sur la solution la plus acceptable pour sauvegarder la cohésion
du groupe et éviter les discussions susceptibles d’être sources de conflit. Un certain climat de
complicité cherche à s’instaurer dans le groupe. Les membres évitent de prendre des
initiatives ou de suggérer des contre-hypothèses. La solution préférée initialement par le
groupe est soutenue de façon sélective. Le groupe aveuglé par ses préjugés est victime de
l’esprit de corps qui tend à étouffer toute pensée critique indépendante. »

Fisher identifie finalement quatre éléments caractéristiques des décisions prises en situation
de pensée groupale :

- la pauvreté de l’information recherchée ;

- les biais dans le traitement de l’information et la définition des objectifs ;

- l’absence de prise en compte des risques potentiels que la décision comporte ;

- le manque de recherche d’alternatives logiques et cohérentes.

Il y a lieu, par conséquent, d’interroger le modèle collectif, d’en mesurer la portée et les
limites. Ainsi l’étude du système américain révèle objectivement des failles dues à la dérive
du principe d’intelligence collective, illustrée involontairement par Lévy (1997) :
« Construire une intelligence collective, n’est-ce pas, pour les communautés humaines, une
manière laïque, philanthropique et raisonnable d’atteindre à la divinité ? ». A l’instar du
pouvoir exécutif américain, l’un des premiers dangers du modèle est de conduire à des
décisions apparemment construites en situation, alors qu’en réalité elles seraient issues d’une
conceptualisation antérieure (modèles construits par les think tanks néo-conservateurs sur la
base de simulations), planifiée et appliqués « en dépit du bons sens ». Entre les analyses
délibérément complaisantes et celles dont la hiérarchie n’exploite que les parties conformes
au sens de la décision, un fossé se creuse entre deux réalités, l’une n’étant qu’une invention
stratégique qu’il convient de faire admettre, l’autre étant celle vécue sur le terrain. On peut
ainsi s’interroger sur la portée et les limites d’une approche téléologique (intentionnelle) de
l’analyse, notamment lorsqu’elle vise la modification des perceptions collectives de la réalité
au profit d’une stratégie délibérée, introduisant les notions d’influence, de « perception
management », de désinformation, de guerre psycho-cognitive, dont les « Psy-Ops8 » de
l’armée et des services de renseignement américains constituent une bonne illustration. Car
cette réalité ne peut faire longtemps illusion, aux dépens de la stratégie elle-même, comme le
montrent les événements en Irak.

2.3 – Quelles solutions ?

A ce stade, il est important de rappeler que notre hypothèse vise l’abandon du modèle
individuel de décision et l’adoption du modèle collectif. Les limites et dérives décrites ci-
dessus peuvent effrayer le lecteur et l’inciter à tourner le dos au modèle collectif. Il est vrai
que faire le pari de l’intelligence avec un groupe humain n’est pas dénué de risques.
Cependant l’expérience montre que, dans certaines conditions, le modèle s’applique et
fonctionne de manière très satisfaisante et paraît « objectivement » transposable vers les
entreprises.

Contre le phénomène de group think, Janis propose une série de solutions concrètes :

- assigner à chaque membre le rôle d’évaluateur critique afin de permettre à chacun


d’exprimer librement ses objections et doutes

- ne pas émettre d’opinion lorsqu’on assigne des tâches à un groupe

- faire travailler plusieurs groupes indépendants sur le même problème

- examiner toutes les alternatives

- chaque membre doit pouvoir discuter des idées du groupe avec un membre extérieur
habilité

- inviter des experts externes afin de discuter avec eux et de les questionner

- désigner un membre du groupe pour tenir le rôle d’avocat du diable. Ce rôle sera
attribué à une personne différente à chaque réunion.

Ainsi la pensée groupale n’est pas inéluctable, la mise en place et le respect de procédures de
travail permet d’éviter ce phénomène et de tirer le meilleur parti d’une approche collective.

3 – La war room comme champ d’application

8
Psychological operations
3.1 - Qu’est-ce qu’une war room ?

D’une manière générale, la war room correspond au poste de commandement (PC), au centre
opérationnel (CentOps) des militaires, à la cellule de crise des états-majors politiques, au
centre d’analyse des services de renseignement, à la cellule stratégique des entreprises.

Le cinéma anglo-saxon produit d’excellentes références en matière de war room, depuis


Docteur Follamour9 jusqu’à Treize jours10, en passant par la Bataille d’Angleterre11, War
Games12, Spy Games13, et jusqu’aux séries télévisées, la liste ne saurait être exhaustive. En
revanche, elle est quasiment absente du cinéma français, probablement parce que le techno-
thriller n’est pas un genre très développé. Les quelques exceptions identifiées mettent en
scène des war room caractérisées, par l’absence de technologies, à l’exception du téléphone
(I comme Icare14, Agents Secrets15).

Le terme en lui-même traduit une tension supposée régner au sein de la cellule. La war room
évoque d’emblée une salle de réunion exceptionnelle, dans laquelle se réunissent ceux qui
doivent faire face à une situation exceptionnelle appelant des décisions sous contrainte de
temps et de stress particuliers. Cela n’est pas sans rappeler les salles de contrôle d’aéroports
ou les PC de tirs de fusées, ou encore les centres d’opération des navires de combat et des
sous-marins. Le terme peut effrayer par sa connotation guerrière qui remonte à son invention
par le cabinet de Churchill durant la seconde guerre mondiale. Le terme s’est depuis
développé sous une étiquette politique, les Américains l’ayant employé en 1992 pour désigner
le QG de Bill Clinton, au sein duquel étaient fomentées ou déjouées les attaques
informationnelles durant la campagne électorale. On a parlé d’une war room de l’UMP durant
la campagne présidentielle française de 2007, le journal Libération évoquant une cellule de
guerre16. Chez Wall Mart, géant de la distribution, la war room est considérée comme une
nouvelle arme (New York Times, 1/11/2005).

La war room apparaît ainsi comme un lieu de concentration de pouvoir où se joue l’avenir de
l’organisation. Elle est donc à la fois une structure, une organisation, une méthode, un outil et
un mode de management. C’est un lieu d’apprentissage organisationnel où sont remises en

9
Stanley Kubrick, 1963
10
Roger Donaldson, 2001
11
Guy Hamilton, 1969
12
John Badham, 1983
13
Tony Scott, 2002
14
Henri Verneuil, 1979
15
Frédéric Schoendoerffer, 2003
16
http://www.verbalkint.net/LA-WAR-ROOM-DE-l-UMP_a351.html
question les habitudes de travail basées sur des chaînes d’individus. On y expérimente en
temps réel la dynamique de groupes, avec ses avantages et ses inconvénients.

3.2 - Une approche par analogie : cas d’un équipage d’aéronef de surveillance
électronique

Dans une perspective analogique, nous proposons de décrire et d’analyser le déroulement


d’une mission à bord d’un aéronef de surveillance maritime aux abords d’une zone de
conflit17. Notre but est de faire émerger le concept d’intelligence opérationnelle ou collective
qui prévaut dans une war room.

L’équipage est composé d’une quinzaine de personnes de spécialités différentes (chef de bord,
coordinateur tactique, pilote, mécanicien navigant, radio, radariste, navigateur, opérateur de
guerre électronique, opérateur d’interception des communications). On distingue deux
groupes: un équipage aéronautique et un équipage tactique, le commandant d’aéronef assurant
la gestion de l’ensemble, le coordinateur tactique étant chargé de coordonner l’activité de
l’ensemble des opérateurs. Les communications internes sont assurées au moyen d’un réseau
interphonique en émission-réception générale permanente.

Le vol comprend quatre phases distinctes :

a- La phase pré-vol : cette phase est caractérisée par la préparation de la mission. Le


briefing, à travers notamment un exposé de situation, permet à l’équipage de connaître et
de comprendre l’objectif de la mission. Ici interviennent les informations qui concernent le
vol (météorologie, espaces aériens), et celles qui concernent la mission (renseignement
environnemental et de situation)

b- La phase dite « de transit », ressemble à un vol de routine au cours duquel l’équipage


aéronautique (pilotes, mécaniciens, navigateurs) assure le déplacement de l’aéronef vers sa
zone d’opération. Au niveau de la tranche tactique, c’est une phase de prise en main et de
conditionnement : mise en route et calibration des appareils. L’étude des comportements
durant cette phase permet de distinguer un état de faible vigilance où chacun met en œuvre
ses systèmes de recueil et de traitement en mode individuel. En raison de l’absence de
synchronisation et de mobilisation, les informations parviennent de manière séquentielle et
désordonnée au coordinateur tactique. Cela se traduit par des communications saturantes
(commentaires inutiles, plaisanteries, etc.). Il en résulte une absence d’agrégation des

17
Cette analyse descriptive se fonde sur l’expérience que nous avons acquise au cours d’une centaine de missions
effectuées durant la guerre du Golfe en 1991.
données informationnelles, autrement dit un défaut de sens tactique qui entraîne de
fréquents rappels à l’ordre de la part du coordinateur tactique18.

c- La phase opérationnelle au cours de laquelle l’appareil effectue une mission de recueil


de renseignement aux abords du territoire ennemi, dans un environnement de sécurité
complexe. A l’approche de la zone opérationnelle, donc du danger, on constate un
changement d’état de l’équipage : les communications sont plus courtes et dépourvues
d’informations fatales (informations inutiles, plaisanteries) ; les échanges d’informations
sont transversaux, chacun exploitant l’information à son niveau, et centralisés dans le
même temps par le coordinateur tactique qui renseigne sa carte tactique, opère les
recoupements nécessaires et relance une éventuelle recherche d’information au moyen
d’autres senseurs, en fonction de ses besoins. Il émet par suite des recommandations
d’action généralement retenues par le chef de mission et qui se traduisent par un ensemble
de manœuvres (provocation, évitement, leurres électromagnétiques, fuite). L’appareil est
alors semblable à un organisme vivant dont chaque opérateur est un organe vital
fonctionnant de manière synchrone avec les autres. On perçoit également une connivence
qui n’est plus de l’ordre des procédures ou des compétences mais qui relève d’une
intelligence collective au terme de laquelle on peut dire que le système fonctionne en
synergie19.

d- La dernière phase, dite « retour d’expérience », correspond au briefing après vol où l’on
procède à une analyse des événements : erreurs constatées, difficultés rencontrées,
synthèse opérationnelle, interprétation à chaud, commentaires individuels ou collectifs.

En résumé, un aéronef de surveillance maritime est un système (ensemble plateforme,


senseurs, opérateurs) permettant l’identification de cibles (ami ou ennemi), l’évaluation de
leur performances (forces et faiblesses) et de leurs systèmes d’armes (menaces et
opportunités). Ces éléments de connaissance sont construits sur la base d’une communication
interne transversale (équipage composé de spécialistes). Ils donnent au commandement
(représenté par un couple Chef de bord) une vision intelligible de la situation et ils lui
fournissent en temps réel, via le Coordinateur tactique (TACO), un ensemble d’informations
prospectives qui lui permettent d’anticiper les mouvements adverses, ainsi que des solutions
ou recommandations décisionnelles. Les systèmes de communication permettent en outre

18
On retrouve ce genre de situation lors des séances d’exercice autour desquelles l’équipage est généralement moins
motivé.
19
Il y a synergie entre deux activités lorsque la valeur extraite des deux activités intégrées en un tout unique est supérieure
à la somme des valeurs des deux activités prises séparément.
d’échanger des informations, sous forme textuelle ou électronique, avec le réseau des forces
alliées déployées dans le secteur, et dont la corrélation permet de planifier collectivement une
action offensive (systèmes d’armes, brouillage) ou défensives (contre-mesures électroniques,
leurres électromagnétiques).
Par analogie, la war room apparaît comme un système intégré et cohérent, composé d’un
réseau d’acteurs doués de compétences spécifiques et dotés de solutions technologiques
adaptées. L’ensemble a pour vocation de résoudre collectivement une problématique d’ordre
tactique ou stratégique. Le système repose sur un projet d’action dans un univers dynamique.
L’information échangée est multidimensionnelle. Elle se présente sous forme de
recommandations d’action au sens où chaque sous-système produit une connaissance
d’origine exogène (information de situation) et endogène (éléments de solutions puisés dans
les réservoirs de compétences individuelles des acteurs). La connaissance mise à la
disposition du commandement est une construction intelligente et collective qui libère la
mémoire du décideur final. Elle lui apporte le recul nécessaire au développement optimal
d’initiatives tactiques ou stratégiques susceptibles de lui donner l’avantage (proactivité). Le
passage à l’acte se trouve favorisé par un processus décisionnel rapide et fiable. Le système
interagit alors sur son propre environnement dont il peut modifier les données, exerçant alors
une influence sur l’évolution d’une situation.

On peut ainsi dégager différentes phases transposables à une war room :

• La phase de préparation qui fonde l’adhésion et motive naturellement les acteurs. Elle
favorise l’appropriation du projet ;

• La phase de mise en condition qui montre que la structure et le dispositif technique ne


suffisent pas pour produire du sens ;

• La phase opérationnelle qui fait apparaître la dimension complexe des modes


opératoires et leur mise en synergie par le phénomène d’intelligence collective ;

• Le retour d’expérience qui reflète la dynamique apprenante et encourage l’optimisation


du système.

Il convient cependant d’apporter une remarque concernant les limites observées durant cette
expérience. L’expérience vécue à bord des Bréguet Atlantic de l’Aéronavale, dans une
situation de conflit réel, totalisant 350 heures de vols en zone hostile, au sein de quatre
équipages opérationnels différents, a montré qu’en dépit des compétences développées grâce
à la formation et à l’entraînement des équipages, ainsi que par leur expérience, il n’existe pas
de situation idéale en terme d’ambiance et de résultats. Seul un équipage sur quatre a montré
une grande constance dans sa capacité d’intelligence collective : ambiance remarquable et très
bons résultats, se traduisant par une optimisation des trajectoires induisant une réduction des
heures de vol. Sur les trois autres équipages, deux ont obtenu de bons résultats mais ont
éprouvé une difficulté à développer une ambiance suffisamment bonne pour entrer en
harmonie. Enfin le quatrième équipage, souffrant d’une mésentente permanente, ne fut jamais
en mesure d’atteindre des résultats satisfaisants. Si l’on ne peut pas établir une relation
causale entre l’ambiance et les résultats sur le court terme, cette expérience montre néanmoins
que sur le moyen terme (les équipages étaient déployés en moyennes 50 jours et volaient un
jour sur deux), une relation pouvait être établie entre l’ambiance, le moral, la motivation et
l’efficacité.

Par analogie, cela signifie que l’efficacité d’une war room dépend de sa durée de mise en
œuvre. Nous avons d’ailleurs pu observer, à travers l’expérimentation faite cette année au sein
d’une war room d’étudiants20, qu’une équipe en souffrance peut produire de meilleurs résultats
qu’une équipe fusionnelle, confirmant ainsi qu’il n’existe pas à court terme, de relation
systématique entre l’ambiance interpersonnelle et les résultats de l’équipe.

3.3 – Quelques règles et principes de mise en oeuvre

La war room comme structure commune de connaissance devient à la fois un espace


sémantique et un mode opératoire, une sorte de règle du jeu acceptée et partagée. Cela nous
conduit à édicter une règle préalable au travail collaboratif dans le domaine de la décision
stratégique :

3.3.1 - Le principe de re-connaissance

Il s’agit d’actionner les principes de fertilisation croisée, d’apprentissage organisationnel, de


construction de connaissance organisationnelle, de dynamique cognitive de l’organisation.
Ferrary et Pesqueux (2006) précisent que « la construction d’une connaissance
organisationnelle passe par la négociation des différentes représentations individuelles, en
s’appuyant sur l’action et sur le langage ». Les auteurs concluent que « l’action est propice à
la construction de savoir-faire collectifs tacites ».

Il ressort de ces remarques deux éléments constitutifs du modèle de war room : le premier
concerne la capacité des acteurs à « re-connaître » les compétences de chacun, autrement dit

20
Exercice Pentagate, Mastère spécialisé Intelligence Economique et Knowledge Management, CERAM Business School,
10 et 11 avril 2007
d’adopter une posture de reconnaissance de l’autre, au-delà des représentations et des
perceptions qu’on en a. Cela suppose de dédoubler l’état de perception et d’appréciation de
l’autre en rapport avec soi (ce que je pense de lui, ce que je crois qu’il est, ce qu’il représente
pour moi, ce que j’accepte ou non venant de lui…) ; le second relève de la construction des
connaissances « pour action » (actionable knowledge des anglo-saxons)21, opposables aux
connaissances référentielles par définition statiques.

3.3.2 – L’organisation apprenante

Un des facteurs clés de succès d’une war room est l’indispensable apprentissage
organisationnel qu’elle entraîne et dont elle dépend. Il s’agit d’apprendre à s’en servir tout en
la servant, et rien ne peut fonctionner sans une maîtrise collective des aptitudes et
compétences de chacun. A cet égard, les équipages de l’Aéronavale constituent une
illustration remarquable de war room puisque, comme nous l’avons vu, l’avion est une
plateforme collaborative à laquelle chacun des membres apporte ses compétences, tels les
organes d’un être vivant. Certains équipages sont sains, ils fonctionnent au diapason et
produisent des résultats remarquables avec une sensation de plaisir ; d’autres, en général
nouvellement constitués donc immatures, souffrent d’un disfonctionnement des liaisons
organiques et accouchent dans la douleur de résultats plus ou moins optimaux.

Ainsi la war room apparaît comme un centre d’apprentissage organisationnel, tant cognitif
(les représentations) que comportemental (les gestes) qui permet, à travers une mise en
situation réelle ou non et un retour d’expérience explicite, de corriger et/ou générer des
routines décisionnelles et des habitudes de travail « ensemble ».

4 - La war room comme objet de recherche

Sur le plan méthodologique, le projet comprend deux parties, la première étant une
expérimentation d’ordre pédagogique sur un public d’étudiants de niveau bac+5, avec ou sans
expérience professionnelle, la seconde visant la mise en place d’une war room au sein d’une
grande entreprise du secteur de la défense.

4.1 La war room comme espace pédagogique

Le CERAM de Sophia Antipolis expérimente depuis deux ans une war room, dans le cadre
d’une pédagogie active centrée projet, au sein du mastère spécialisé Intelligence Economique
et Knowledge Management. Dans cet espace pédagogique très particulier, les étudiants

21
Voir Ferrary et Pesqueux, Management de la connaissance, Economica, 2006
apprennent aussi bien les techniques d’analyse et d’animation, que la connaissance de soi,
l’écoute active, la gestion des affects, la psychologie cognitive et comportementale, la
communication interpersonnelle… Ils développent ainsi des capacités de travail sous
condition de fatigue et de stress, à partir de mises en situation réelles. Les acteurs sont
mobilisés autour d’un projet, utilisent collectivement leurs compétences et leur intelligence
pour résoudre une problématique et prendre une décision. Le résultat dépend de l’aptitude
générale à partager l’information et les connaissances, lesquelles ne valent que par leur
exploitation opérationnelle.

La durée des projets varie entre une demi-journée et trois mois, afin d’appréhender tous les
aspects utiles d’une war room.

Il est possible de mesurer des critères objectifs tels que le rapport entente/efficacité du groupe,
d’identifier l’apparition et l’impact des biais cognitifs, d’évaluer les capacités cognitives et les
processus de décision sous contrainte de stress. Les premiers retours d’expérience semblent
confirmer les pistes pressenties par la méthode inductive de l’équipage, et permettent
d’espérer un taux de transfert appréciable des connaissances issu du modèle militaire, la war
room apparaissant comme un espace d’apprentissage organisationnel marquant22.

4.2 War room et entreprises

Le rapport des entreprises à la war room est généralement confidentiel, les premières
considérant la seconde comme un dispositif stratégique dont la possession et la mise en œuvre
relève du secret. L’accès aux war rooms existantes est d’autant plus délicat pour le chercheur
qu’au sein même des entreprises, leur accès est strictement limité.

Les contacts et témoignages que nous possédons montrent que les entreprises mettant en
œuvre ou intéressées par ce concept sont confrontées aux effets concurrentiels de la
globalisation des marchés et, par conséquent, à la complexité de environnement et processus
décisionnels. Le principal attrait des war room, que nous déduisons des besoins généralement
exprimés, concernent :

• La gestion de crise
• Les appels d’offre
• La gestion de fusion - acquisition
• L’analyse stratégique

22
Les étudiants interrogés à l’issue d’un exercice de 36 heures non stop, puis six mois plus tard, qualifient l’expérience
d’inoubliable.
• La veille par projet
• Le lancement d’un produit
La confidentialité du sujet doublée d’une absence de travaux de recherche et de témoignages,
entraîne cependant une méconnaissance qui conduit à différentes attitudes au sein des
entreprises :

• Limitation des usages possibles d’une war room (notamment à la gestion de crise)

• Idéalisation de l’objet (la war room comme solution miracle)

• Méfiance à l’encontre de l’objet (la war room comme menace sur les pouvoirs en
place)

A ce stade de notre recherche, nous ne pouvons guère être plus précis et notre approche mérite
d’être affinée dans le temps, grâce notamment à la multiplication des observations et des
expérimentations au sein des entreprises.

Conclusion

Cette recherche ne fait que commencer, bien que si l’on considère la war room dans une
perspective historique, « recommencer » serait peut-être plus approprié. A ce stade initial et
en l’absence de littérature et de formalisation des expériences, on pressent que le concept de
war room peut apporter des solutions aux problématiques décisionnelles, mais que dans le
même temps il nécessite une approche pédagogique indispensable à son appropriation efficace
et sûre.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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d’intelligence économique. Thèse de doctorat en SIC. Université de Toulon et du Var
Dumas Ph. (1991), Information et Action, Mémoire d’habilitation à diriger des recherches,
Université de Toulon, Décembre 1991
Ferrary M., Pesqueux Y. (2006), Management de la connaissance, Knowledge Management,
Apprentissage organisationnel et Société de la connaiassance, Economica, 2006
Fisher G.N. (1997), La psychologie sociale, Seuil, 1997
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