PD Diseño Organizacional

Diseño organizacional de empresas turísticas
Información general de la asignatura
Administración de empresas turísticas
6° Semestre
Información general de la asignatura:

Clave:
11143634
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de empresas turísticas 1

Tabla de contenidos
I. Información general de la asignatura

a. Ficha de identificación
b. Descripción
c. Propósitos
d. Competencia(s) a desarrollar
e. Temario
f. Metodología de trabajo
g. Evaluación
h. Fuentes de consulta

I. Información general de la asignatura
a. Ficha de identificación
Nombre de la Licenciatura o Licenciatura en administración de

Ingeniería: empresas turísticas
Diseño organizacional de
Nombre del curso o asignatura:
empresas turísticas
Clave de asignatura: 11143634
Seriación: ----
Horas contempladas: 72
b. Descripción de la asignatura
Los tiempos actuales en los negocios turísticos hacen indispensable que las empresas dedicadas a esta
rama busquen las mejores formas de organizarse, es decir, encontrar estructuras que permitan a las
personas lograr los objetivos empresariales en un clima organizacional basado en sustentabilidad. Los
cambios estructurales en las empresas turísticas tienen un impacto parcial o total en la empresa, por lo
tanto el administrador de empresas turísticas debe conocer las herramientas y tendencias para
gestionar dichos cambios y el impacto en empresa. La asignatura tiene el enfoque de crear
profesionistas capaces de diseñar propuestas y estrategias sobre estructuras administrativas y
desarrollo organizacional aplicables a la industria turística, teniendo el alcance en pequeñas, medianas
y grandes empresas de México.
La asignatura se ubica en el sexto semestre de la Licenciatura de Administración de empresas

turísticas y forma parte del Módulo 3. Formación disciplinar, dentro del mapa curricular tiene como
antecedente la materia de Fundamentos de administración, Comportamiento organizacional, Capital
humano y Habilidades directivas. Esta materia es fundamental para el administrador de empresas
turísticas porque proporcionará herramientas de análisis, diseño y propuesta de estructuras
administrativas y gestión del cambio para buscar eficiencia, rentabilidad y mejor en clima organizacional.
Estudiarás tres unidades, en la primera, revisarás el concepto e importancia del diseño organizacional,
revisando los conceptos de sistemas abiertos, teoría del caos y subsistemas organizacionales; de tal
forma que podrás reconocer que el diseño organizacional obedece a diferentes dimensiones y niveles
de diseño. Una vez hecho esto podrás conocer los procesos de implantación de un diseño

organizacional con diferentes técnicas. En la unidad 2 conocerás el concepto y antecedentes del
Desarrollo Organizacional (D.O.) así como un elemento constante en toda organización: el cambio y sus
procesos para gestionarlo. Siguiendo en esta línea, analizarás ejemplos de negociación y manejo de
conflictos organizacionales identificando los diferentes niveles de intervención en D.O.
Finalmente, en la unidad 3 conocerás y utilizarás diversas técnicas de comunicación empresarial,

formación de equipos que se reflejan en un impacto en la calidad de vida en el trabajo, para que al
finalizar tu asignatura puedas detectar áreas de oportunidad en una empresa ya establecida y proponer
una estructura organizacional que permita un mejor desempeño.
c. Propósitos
 Analizar el diseño organizacional de las empresas

turísticas, sus partes y diferencias.
 Analizar el desarrollo organizacional y sus niveles de
intervención en una empresa turística.
 Diagnosticar la gestión del capital humano de una
empresa turística para elaborar una propuesta.
d. Competencia(s) a desarrollar
Competencia general
Diseñar la estructura organizacional de una empresa
turística, para proponer mejoras de desempeño mediante la
detección de las áreas de oportunidad.
Competencias específicas de unidad:

 Analizar el diseño organizacional de una empresa turística para identificar las partes que la
integran y sus diferencias operativas, comparando las áreas funcionales.
 Analizar los elementos del desarrollo organizacional y sus niveles de intervención en una
empresa turística, para determinar las condiciones del clima laboral, identificando el manejo del
cambio, negociación y conflicto.
 Diagnosticar el estado de la gestión del capital humano de una empresa, para elaborar una
propuesta orgánica que permita mejorar su desempeño, aplicando las herramientas del
desarrollo e integración del capital humano.

e. Temario
1. Generalidades del diseño organizacional

1.1. Concepto e importancia del diseño organizacional
1.1.1. Sistemas abiertos
1.1.2. Teoría del caos
1.1.3. Subsistemas organizacionales
1.2. Dimensiones del diseño de la organización
1.2.1. Dimensiones estructurales
1.2.2. Dimensiones contextuales
1.2.3. Niveles de diseño
1.3. Herramientas de organización
1.3.1. Reingeniería
1.3.2. Benchmarking
1.3.3. Outsourcing
1.3.4. Downsizing
1.3.5. Redes de trabajo
1.3.6. Teletrabajo
1.3.7. Diseños contemporáneos
2. El desarrollo organizacional
2.1. Su historia y fundamentos
2.1.1. Orígenes del D.O.
2.1.2. Primera generación de pensadores del D.O
2.1.3. Segunda generación de pensadores del D.O
2.2. Gestión del cambio en la transformación de las organizaciones
2.2.1. ¿Qué es el cambio?
2.2.2. Procesos de trasformación de las organizaciones
2.2.3. Identificación de agentes de cambio en la empresa
2.2.4. Proceso de investigación-acción
2.2.5. Estilo organizacional
2.3. Negociación y conflicto
2.3.1. Diagnósticos organizacionales
2.3.2. Intervenciones del D.O.
2.3.3. Administración del programa
3. El valor añadido de la gestión del capital humano

3.1. Comunicación e integración en equipos de trabajo
3.1.1. Diversas técnicas de comunicación en las empresas
3.1.2. Herramientas de integración
3.1.3. Formación de equipos de trabajo
3.1.4. Técnicas para fomentarlas
3.2. Clima organizacional y el capital intelectual
3.2.1. Aplicación y elaboración de un clima laboral
3.2.2. Realización de un plan de acción
3.2.3. Herramientas de desarrollo e integración del capital humano
3.3. Calidad de vida en el trabajo

3.3.1. Indicadores de medición
3.3.2. Herramientas de diagnóstico
f. Metodología de trabajo
La metodología que se utilizará en esta asignatura será el aprendizaje basado en estudios de casos que
“es un modo de enseñanza en el que los alumnos construyen su aprendizaje a partir del análisis y
discusión de experiencias, que, partiendo de la vida real, los conectan con teorías y principios. Consiste
en el análisis de situaciones problemáticas reales que deben ser resueltas con la finalidad de que los
estudiantes reflexionen respecto algún tema en especial que sea abordado de forma distinta” (Díaz
Barriga, 2005).
Una característica de esta metodología de enseñanza es la utilización de casos como una herramienta
educativa. Un caso plantea una situación-problema que se te expone para que desarrolles propuestas
conducentes para su análisis o solución y se presenta en un formato de narrativa o historia que contiene
una serie de características que reflejan su complejidad y multidimensional dad; los casos pueden
tomarse de la vida real o ser simulados.
En esta asignatura también se pretende reforzar la actitud colaborativa, de modo que se utilizan
herramientas como los foros, que tendrán como fin fomentar la capacidad crítica y autocrítica en las
consignas que se propongan, para motivar y conducir hacia metas comunes y fomentar tu espíritu
emprendedor, éste es el reto en los foros de discusión.
g. Evaluación
En el marco la Universidad Abierta y a Distancia de México (UnADM), la evaluación se conceptualiza

como un proceso participativo, sistemático y ordenado que inicia desde el momento en que ingresas
al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.
Por lo anterior, para aprobar la asignatura, se espera tu participación responsable y activa así como
una comunicación estrecha con tu docente para que pueda evaluar objetivamente tu desempeño. Para
lo cual es necesaria la recolección de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de
contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales.
En este contexto la evaluación es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentación

permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es
requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias así

como la participación en foros, wikis y demás actividades programadas cada una de las Unidades,
dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones dadas.
La evaluación se hará con base en las siguientes categorías:
Actividades colaborativas. Esta categoría engloba todas

las actividades que realizarás en equipo con tus
compañeros(as), mismas que pueden ser proyectos,
escritos, participación en foros, etc. Los medios a utilizarse
para la entrega de los productos que resulten de las
actividades de esta categoría pueden ser diferentes, por lo
que es importante que revises las instrucciones
detenidamente, a fin de comprender la dinámica de trabajo.
Recuperado de
http://bit.ly/1lPFeuH
Tareas
Esta categoría incluye todas las actividades que

realizarás de manera individual, mismas, que serán
entregadas a través de la plataforma y tendrás la
oportunidad de enviar tanto un borrador como la versión
final después de los ajustes que tu docente te sugiera en
su retroalimentación, con el propósito de que obtengas
los mejores resultados en tu evaluación.
Recuperado de
http://bit.ly/1nsUAMy
E-Portafolio
En esta categoría se integran las evidencias de aprendizaje, que son los productos que dan cuenta del
alcance de las competencias que se plantean para cada Unidad y que, en su conjunto, reflejan el logro
de la competencia general de la asignatura.
Asimismo, en el portafolio se consideran las autorreflexiones de cada Unidad, actividad que te permite
revisar tu propio proceso de aprendizaje y cómo los distintos saberes han contribuido a tu formación
profesional.

Asignación a cargo del (de la) docente en línea
Esta es la última categoría de evaluación, y en ella se consideran todas las actividades que tu docente
asigna y evalúa de manera independiente a las que se han definido en el programa de la asignatura.
Estas actividades son importantes dado que los (las) docentes las diseñan y las evalúan con base en lo
que han observado durante el acompañamiento de tu aprendizaje, tus áreas de oportunidad,
identificando las habilidades o actitudes que requieren mayor ejercitación y reflexión de tu parte.
Con base en lo anterior, el esquema de evaluación para la asignatura queda definido de la siguiente
manera:
ESQUEMA DE EVALUACIÓN
Actividades
--- 10%
colaborativas
Tareas --- 30%
E-portafolio Evidencias 40%
50% Autorreflexiones 10%
Asignación a cargo del Instrumentos y técnicas de evaluación propuestas

(de la) docente en por el (la) docente. 10%
línea
*Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima indicada por la
UnADM

h. Fuentes de consulta
Básicas
 Franklin, B. (2009). Organización de empresas. México: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA
ISBN: 9789701069356 México 2009
 Guizar, R. (2013). Desarrollo organizacional principios y aplicaciones. México: MCGRAW-HILL

INTERAMERICANA. ISBN: 9786071509321
 Luna, R. y Pardo, M. (2007). Recursos humanos para turismo. España: Pearson. ISBN
9788483223093
Electrónicas
 Centro de Estudios Superiores en Turismo (CESTUR). Recuperado de:

http://cestur.sectur.gob.mx/
 Centro de Documentación virtual y de conocimiento especializado en turismo. (CEDOC).
Recuperado de: http://cedocvirtual.sectur.gob.mx/
 Organización Mundial del Turismo. Recursos documentales. Recuperado de:
http://www.unwto.org/documentation/infodoctour/sp/infodoctour.php?op=1&subop=1

Unidad 1. Generalidades del diseño organizacional
6° Semestre
Programa de la asignatura:
Clave:
11143634
Ciencias Sociales y Administrativas Administración de Empresas Turísticas 1

Índice

Presentación de la Unidad ................................................................................................. 3
Propósitos.......................................................................................................................... 4
Competencia a desarrollar ................................................................................................. 4
1.1. Concepto e importancia del diseño organizacional .................................................. 5
1.1.1. Sistemas abiertos ............................................................................................. 6
1.1.2. Teoría del caos ................................................................................................. 8
1.1.3. Subsistemas organizacionales ....................................................................... 10
1.2. Dimensiones del diseño de la organización ........................................................... 11
1.2.1. Dimensiones estructurales .............................................................................. 11
1.2.3. Dimensiones contextuales .............................................................................. 12
1.2.2. Niveles de diseño........................................................................................... 13
Actividad 1. Nivel empresarial y diseño ................................................................... 19
1.3. Herramientas de organización .............................................................................. 19
1.3.1. Reingeniería ................................................................................................... 20
1.3.2. Benchmarking ................................................................................................. 21
1.3.3. Outsourcing .................................................................................................... 23
1.3.4. Downsizing ..................................................................................................... 25
1.3.5. Redes de trabajo............................................................................................. 26
1.3.6. Teletrabajo ...................................................................................................... 27
1.3.7. Diseños contemporáneos ............................................................................... 28
Actividad 2. Herramientas organizacionales ........................................................... 29
Autoevaluación............................................................................................................. 30
Evidencia de aprendizaje. Diseño organizacional .................................................. 30
Autorreflexión ............................................................................................................... 31
Para saber más ............................................................................................................ 31
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 31
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 32

Presentación de la Unidad
Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura

productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,
provocan un cuestionamiento sobre la validez de una dirección autoritaria, ya que se
cuenta con la mínima o nula participación por parte de los trabajadores, además no se
estimula la iniciativa y la creatividad, lo que provoca buscar nuevos desarrollos que
privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación
tecnológica. Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional
(aquélla organizada rigurosamente por áreas, sectores, grupos, divisiones y no por
funciones) para organizarse en pequeñas unidades de negocio.
La “organización” en una empresa es difícil de detectar ya que generalmente se ven sus

resultados o la parte tangible como edificios, marcas, productos o sucursales; pero existe
una parte intangible que puede estar en diferentes ubicaciones físicas. Las
organizaciones son tan diversas como restaurantes, hoteles o agencias de viajes y tienen
características en común como:
 Son grupos sociales
 Se guían por objetivos y metas
 Cuentan con una estructura y con actividades
 Tienen una relación con su entorno
En esta unidad revisarás el concepto e importancia del diseño organizacional

teniendo en cuenta que la empresa turística es un componente social que funciona como
sistema y que al parecer, por su entorno (siempre en movimiento), está inmersa en un
caos. Para comprender mejor esto último, estudiarás la teoría de sistemas y la teoría del
caos.
Posteriormente identificarás las dimensiones del diseño organizacional donde se

aborda el contexto y estructura que tienen las empresas, mismo que resulta
indispensable para poder diseñar organizaciones adecuadas a su mercado. Una vez
hecho esto podrás conocer los principales diseños de estructuras.
Por último, conocerás las principales herramientas administrativas que nos ayudarán a
reorganizar las estructuras organizacionales para enfocarlas a su entorno. Entre ellas
están: reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo.
Finalmente revisarás tendencias en diseños contemporáneos.
Los temas que estudiarás en esta unidad son de suma importancia porque las empresas
en general se mueven día a día en un ambiente cada vez más cambiante y competitivo,

ahora imagina las que refieren a la industria turística donde el comportamiento está en
continuo movimiento por diversos factores. Es por ello que se debe revisar
constantemente el diseño de las empresas para estar actualizados y responder de
manera efectiva a las demandas del mercado.
Propósitos
 Identificar las dimensiones y niveles del diseño

organizacional.
 Identificar las herramientas de organización
dentro de una empresa turística.
 Analizar el diseño organizacional de una
empresa turística.
Competencia a desarrollar
Analizar el diseño organizacional de una empresa

turística para identificar las partes que la integran
y sus diferencias operativas, comparando las
áreas funcionales.

1.1. Concepto e importancia del diseño organizacional
En una empresa el personal, las actividades y la gerencia, están interrelacionados del

mismo modo que los sistemas del cuerpo humano, de manera inevitable, el cambio es
una parte que afecta al resto. Igual que un organismo, una organización es un sistema.
Si se ven a las empresas como un sistema donde se relacionan todas sus partes y que al
modificar un área implica cambios en el resto, entonces debemos plantear las
organizaciones bajo un enfoque de sistemas, el cual da una visión más clara y explica
mejor la realidad.
Enfoque de sistemas. En la administración, de acuerdo a Hampton D. (1997), el

pensamiento basado en sistemas tiene conceptos generalmente aceptados como:
 Se reconoce que hay un problema.
 Se relaciona con una situación.
 Hay necesidad de una solución.
 La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir para
solucionar el problema, por lo tanto debemos preverlos.
 La solución puede evaluarse si identificamos y analizamos los pros y contras
de los resultados deseados o indeseados.
 La solución no será permanente, puesto que las situaciones nunca serán
iguales.
El pensamiento sistémico “Systems Thinking” es una perspectiva de la realidad

teniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente variación (Cabré,
2011). Es decir, una empresa es un sistema organizativo y su análisis requiere de una
visión sistémica, cualquier acción en una de sus partes, tiene múltiples repercusiones en
el resto, apreciables o no y en momentos diferentes, a diferencia del pensamiento lineal,
que es más simple del cual podemos identificar, de manera general, las siguientes
características (Hampton D.1986):
 Se reconoce que hay un problema.
 La solución al problema identificado sólo tiene una causa.
 La solución se realiza en individual.
 La solución puede evaluarse enteramente, en función del influjo que tendrá en
el problema.
 La solución no se modificará.
Como te darás cuenta, aunque ambos pensamientos refieren que existe una
problemática que necesita una solución, ésta depende de la situación; en el enfoque de
sistemas será cambiante pues las situaciones tienen variaciones, mientras que el
pensamiento lineal no contempla las múltiples interrelaciones entre las partes de un
conjunto, ni su permanente variación. Comprender la diferencia en el diseño

organizacional es importante ya que permitirá un mejor diseño de estructuras (basado en

interrelación) que ayuden a la empresa a responder mejor al mercado y a los clientes.
Por ejemplo, en México, desde finales de la década de los noventa, las agencias de viaje
han sufrido grandes cambios en su negocio desde que las aerolíneas redujeron sus
comisiones, es decir, pasaron de un esquema del 10% a 15% por cada boleto vendido a
un esquema de 1% a 4%; esto provocó molestias en el sector y al tratar de encontrar
soluciones muchas agencias de viaje bajo un pensamiento lineal demandaron a las
aerolíneas ubicándolas las únicas responsable de este problema. Sin embargo, otras
agencias de viaje, al analizar esta situación bajo una visión de sistemas, encontraron que
muchos factores habían llevado a las aerolíneas a esta decisión, entre éstas se encontró:
uso de internet más generalizado, crisis económica del sector, cambios en los hábitos de
consumo de los clientes, etc. Al plantear el problema bajo el enfoque de sistemas se
identificaron situaciones nuevas no previstas y estas agencias plantearon soluciones más
efectivas respecto a las otras. El enfoque de sistemas permitió a las agencias de viaje
replantear incluso su modelo de negocio y les enseñó a estar más atentas a su entorno
cambiante y competitivo.
¿Qué es el diseño organizacional?

El diseño organizacional de acuerdo a Casanueva, R., García, J., Caro F. J. (2004), se
refiere “al modo en que las personas se conectan, se coordinan y la posición que
cada una ocupa o puede ocupar en la empresa”. Es decir, cómo cada empresa turística
va a plantear sus funciones, su estilo de negocio, su tamaño, su forma de comunicarse e
interrelacionarse, etc.
Para comprender lo anterior, es necesario hablar de sistemas abiertos, mismos que
ubicarán a las empresas como organizaciones en constante contacto con sus clientes,
competidores, etc. Este contacto con su entorno permitirá siempre una apertura
permanente.
1.1.1. Sistemas abiertos
Si un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del

ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo, entonces, las
empresas turísticas son sistemas y sobre todo sistemas abiertos que interactúan con su
ambiente constantemente, sería impensable una empresa con un sistema cerrado es
decir, que “no dependerá de su ambiente; será autónomo encerrado en sí mismo y
sellado ante el mundo exterior” (Daft, 2005)
¿Y cómo es dicha interacción? Los sistemas abiertos, interactúan con el medio a

través de una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros e información) y
envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diversos tipos (productos, servicios y
pagos). Es decir, el sistema se adapta y busca conseguir sus objetivos.

Por ejemplo, un restaurante estará en constante contacto con su medio, por un lado tiene
a proveedores de materias primas (carne, lácteos, servilletas, mobiliario, etc.) y con ellos
revisa calidad de productos, precios, pagos, etc. Además estará observando a sus
clientes y de ellos recibirá quejas, felicitaciones, sugerencias que le ayudarán a mejorar el
servicio, sin olvidar a la competencia integrada por otros restaurantes similares que
observarán muy bien todas las acciones que emprenda el establecimiento. Tanto
clientes, proveedores y competidores son básicos en la operación de un restaurante, sin
embargo no son los únicos, piensa en dos actores más: las autoridades locales y
federales que regulan la actividad del restaurante (autoridad municipal/delegacional,
oficina de impuestos, protección civil, etc.) y la comunidad que estará integrada por
vecinos, grupos sociales, religiosos, etc.
En una empresa existen diferentes subsistemas. Las principales agrupaciones son las
siguientes (Aguer, M., Pérez, E. y Martínez, J., 2004):
 La primera distingue entre el sistema procesador de entradas, salidas y el sistema
de control. Aquél por el cual pasan materias primas, productos semiterminados y
productos terminados que se envían a los clientes y está formado por los
subsistemas de producción y mercadotecnia. En las empresas turísticas el
subsistema de producción comprende la creación del servicio.
 La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el
subsistema tecnológico y el subsistema de información. Todos ellos pretenden
ahorrar recursos para la empresa, están orientados a la eficiencia y al mejor
aprovechamiento de los recursos.
 La tercera separa entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos
financieros y el subsistema de flujos de información. Éstos pretenden dar cohesión
a los elementos tangibles e intangibles de la empresa.
En un restaurante podemos ver claramente estos subsistemas, los proveedores

representan las entradas, el almacén que recibe las materias primas funciona como
sistema de control que verifica que los insumos cumplan las especificaciones requeridas;
una vez recibidos los insumos y verificados estos, entran en un proceso de elaboración de
platillos que serán los que se presenten al cliente a manera de salida.
Siguiendo con el caso de un restaurante, todas sus actividades tienen que ver con las
personas que ahí laboran ya que son una empresa de servicio. Por esto la mayoría de los
restaurantes utiliza sistemas informáticos que le provean de información de clientes,
consumos, costos, gastos, reservaciones, entre otros.
Por último, un restaurante logra la cohesión de todos sus subsistemas, cuando un cliente
queda satisfecho en la visita al restaurante. Esta satisfacción se da cuando las
reservaciones son respetadas, los sitios de internet están actualizados, los meseros
atienden en tiempo y forma los pedidos, los cobros en las terminales punto de venta se

realizan correctamente, la calidad en la preparación de los alimentos es la esperada o

superior.
Las empresas turísticas como ya has estudiado, están inmersas en un ambiente que
diariamente se enfrenta a grandes retos, deben estar atentas al entorno y adaptarse o
proponer nuevos modelos de negocio que garanticen el cumplimiento de sus objetivos.
Esto parece fácil, sin embargo, resulta complejo y da la impresión de que se debe
gestionar siempre dentro de un caos, por esto se debe analizar un punto importante: la
teoría del caos.
1.1.2. Teoría del caos
Las empresas durante un tiempo vivían en un

aparente orden, sin embargo, ahora que hay
competencia nacional e internacional parecería
que se está buscando el orden en medio de caos.
El sector turístico durante mucho tiempo se

mantuvo en un orden generado por el control
gubernamental de muchas áreas, sin embargo
desde mediados de los noventa, la tendencia
mundial ha sido cambiar a un modelo económico
basado en liberalismo y competencia. Esto abrió
las puertas de los países a empresas nuevas y el
entorno se volvió más competitivo.
Por ejemplo, en México el sector de transporte aeronáutico era controlado por 2

empresas propiedad del gobierno hasta que se decidió privatizar dichas aerolíneas; lo
cual permitió que entraran en el mercado nuevas aerolíneas con un modelo de negocio
distinto caracterizado por ser más eficiente dando como resultado un bajo costo de
operación que se traslada a los usuarios. Este cambio generó en México la apertura de
más de 10 empresas nuevas. Con el paso del tiempo, el mercado se reajustó y sólo
sobreviven las más eficientes que han aprendido a competir, ¿recuerdas alguna?
La teoría del caos tiene su origen en la física y fue ahí donde se le encontró aplicación en
la administración para explicar los fenómenos organizacionales, lo que plantea Edward
Lorenz -pionero en el desarrollo de la teoría del caos es que “la ciencia de la teoría del
caos, sugiere que las relaciones empresariales en complejos sistemas, incluyendo todo
tipo de organizaciones, no son lineales y que son responsables de numerosas
interconexiones y divergentes elecciones que crearon efectos inatendidos y por lo tanto
volvía al universo impredecible” (Murphy, E.C. & Murphy, M.A., 2002).

Para reforzar tu aprendizaje, se te sugiere revisar el siguiente video

sobre el libro de Emmett C. Murphy - Mark A. Murphy “Liderando al borde
del caos": http://www.youtube.com/watch?v=w8U0uuOwfmg
El sector turístico se encuentra rodeado de muchas variables, es una actividad transversal
que para su funcionamiento requiere estar en contacto con muchos sectores, lo cual da
origen a incertidumbre. Por ello los administradores en este tipo de empresas, no pueden
predecir de manera sencilla el medioambiente. La teoría del caos da claridad en el
momento en que reconoce que el desorden o caos se produce también dentro de un
orden, entonces se concibe a las organizaciones como un ente natural y no previsible.
Por ejemplo, después del año 2000 muchas empresas turísticas empezaron a utilizar
internet para realizar varias operaciones, quienes lo hacían de manera natural fueron las
agencias de viaje en línea que nacieron tomando como base ese modelo ya que nunca
fueron empresas físicas y cumplen una expectativa actual del nuevo viajero: recibir sus
servicios en línea.
Las empresas están buscando formas de estructuras más flexibles, que no tengan una
centralización y que fomenten la colaboración y apertura en el manejo de información;
algunas empresas grandes conscientes de esto, están formando alianzas estratégicas,
incluso con rivales para competir mejor en un entorno global, un ejemplo de esto son las
cadenas hoteleras españolas que al ingresar al mercado latinoamericano lo hicieron como
un gran bloque y no como una sola empresa, lo cual permitió mayor poder de negociación
con agencias de viajes e incluso con los gobiernos, éstas alianzas normalmente son
temporales y no implican compras o fusiones.
En este nuevo ambiente (del caos), muchos administradores rediseñan las empresas
hacia algo llamado la organización de aprendizaje, en donde se promueven
comunicaciones y colaboración: cuando las personas identifican y resuelven problemas,
permiten a la organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar su
capacidad. Según Senge (1998), las organizaciones en aprendizaje se basan en cinco
disciplinas o aspectos:
 Dominio personal
 Modelos mentales
 Aprendizaje en equipo
 Visión compartida
 Pensamiento sistémico
Las empresas que logran aplicar el modelo de organización que aprende, se vuelven
más ágiles y carecen de burocracia. Un ejemplo de ello es tripadvisor, un portal en línea
que permite que los viajeros elaboren recomendaciones de viaje, su estructura jerárquica
es casi plana y sus decisiones son ágiles.

Se te sugiere revisar el siguiente reportaje sobre Stephen Kauffer,

fundador de Tripadvisor: http://www.youtube.com/watch?v=-
A_hJmX7eio
1.1.3. Subsistemas organizacionales
La teoría del caos menciona que el ambiente empresarial es impredecible o muy difícil de
prever, sin embargo, la empresa hace frente a este entorno de manera cotidiana a través
de subsistemas organizacionales.
Los subsistemas organizacionales son cada una de las partes que componen a un
sistema, en una empresa, estos subsistemas colaboran al correcto funcionamiento de la
organización y al cumplimiento de los objetivos. Según Katz y Kahn (1977) los
subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales:
interacción con el
medio ambiente
Producción Mantenimiento
subsistemas
oganizacionales
Adaptación Administración
Por ejemplo, cuando un parque de diversiones recibe a sus clientes los fines de semana
no tiene la certeza de cuántos visitantes tendrá, sabe que la demanda será mayor que
entre semana, pero desconoce el número exacto. Por ello debe transformar ese ambiente
de caos en algo manejable para otorgar un buen servicio y lo logra con información de
sus propios subsistemas tales como ventas previas, grupos de visitantes con

reservaciones, temporada del año, día de la semana, datos históricos de visitantes, etc.,
con dicha información, podrá gestionar el parque de manera eficiente.
Esta idea de caos con subsistemas plantea la idea de que, para lograr un diseño
organizacional correcto para la empresa turística, se debe pensar en más elementos, si
no, se estaría visualizando de manera parcial la organización. Así que a continuación
revisarás las dimensiones en el diseño de la organización.
1.2. Dimensiones del diseño de la organización
Una vez que has observado a una empresa turística bajo una visión sistémica y
dinámica, debes conocer las dimensiones de diseño organizacional .Hablar de
dimensiones en el diseño organizacional significa analizar las características de la
empresa, es decir, la personalidad que hace única a la empresa.
Por ejemplo, muchas empresas ofrecen servicios aparentemente iguales o muy similares,
piensa en una cafetería: vender café, alimentos, bebidas, etc., sin embargo, cada una de
las empresas que visitemos lo hace de un modo muy particular, único e incluso hasta
patentado. Esta manera de ofrecer el servicio corresponde a una personalidad propia y
para descubrirla se deben analizar las dimensiones del diseño de la organización.
as dimensiones organizacionales se pueden dividir en dos tipos: estructurales y

contextuales, y las estudiarás a continuación.
1.2.1. Dimensiones estructurales
Las dimensiones estructurales, están vistas como su nombre lo dice desde la estructura
formal de la empresa; proporcionan “etiquetas” para distinguir las características internas
de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Según Daft (2005),
entre ellas se encuentran:
 Formalización: Se refiere a la cantidad de documentación que exista en la
organización, incluye los manuales de procedimientos, puestos, regulación y
políticas. Estos documentos describen el comportamiento y actividades.
 Especialización: Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en
puestos separados.
 Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quien y el tramo de control de
cada gerente.
 Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tienen autoridad para tomar
decisiones.
 Profesionalismo: Es el nivel de educación formal y capacitación de los
empleados.

 Proporciones de personal: Se refiere a la dedicación de personas en varias

funciones y departamentos.
Las empresas turísticas cuando son exitosas tienden a crecer y se ven en la necesidad
de generar otras estructuras. Por ejemplo, una empresa de transporte turístico tuvo su
origen hace 10 años, de propiedad familiar y con sólo dos unidades; al paso del tiempo y
con esfuerzo esta empresa crece hasta llegar en la actualidad a 20 unidades de
transporte turístico ¿Podrá seguir operando de la misma forma? La respuesta es no, ya
que debe formalizar su estructura, es decir, establecer niveles jerárquicos, líneas de
mando, autoridad, comunicación, así como contratar personal suficiente y adecuado que
aporte especialización a sus tareas y mejore el desempeño de la organización. Al hacer
estos cambios se estarán analizando y corrigiendo las dimensiones estructurales.
1.2.3. Dimensiones contextuales
El alcance de dimensiones contextuales es a toda la organización, incluye tamaño,

tecnología, ambiente y metas. Es decir, viendo a la organización con su entorno y cómo
se relaciona con él. Estas dimensiones describen el marco organizacional que influye y
modela las dimensiones estructurales, representan tanto a la organización como al
ambiente, según Daft (2005) sus etiquetas son:
 Tamaño de la organización: Es la magnitud de la organización, según el número
de personas en la misma.
 Tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas técnicas y acciones
para transformar la producción, concierne a cómo la organización en realidad
produce los servicios y productos que provee al cliente e incluye tales como la
flexibilidad de manufactura, sistemas de información e internet.
 El entorno: Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización
 Metas y estrategias de la organización: Definen el propósito y las técnicas
competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
 Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias y normas
compartidas por los empleados de una organización.
Una de las industrias que más trabaja en las dimensiones contextuales es la hotelería, la
cual es un servicio puro, por lo tanto, tiene claro que es fundamental que estas
dimensiones funcionen correctamente.
Cada hotel fomenta activamente una cultura organizacional propia que involucre a todos
los empleados de la empresa, además, las cadenas hoteleras cuentan con la tecnología
más eficiente para mejorar los procesos, por ejemplo, los sistemas de apertura de
habitaciones, sistemas informáticos, aplicaciones móviles para reservaciones, etc., los
cuales promueven porque tienen metas e indicadores de eficiencia claros, además de un
entorno muy competitivo.
Las once dimensiones propuestas por Richard Draft son interdependientes, de tal forma
que la dimensión habla del aspecto interno; incluso si la empresa no tiene una estructura

formal reflejada en un organigrama, sí opera bajo una estructura informal, es decir, las
etiquetas que se colocan sobre los elementos de la estructura definen actividades,
funciones, mercados, etc., Una vez que te han quedado claras las dos dimensiones
organizacionales, es momento de estudiar los niveles de diseño dentro de una empresa.
1.2.2. Niveles de diseño
Los niveles de diseño organizacional están

íntimamente ligados a las jerarquías y a las líneas
de comunicación, por lo tanto los niveles de
diseño son el número de niveles que hay entre
un rango jerárquico y otro.
Las organizaciones son creadas para lograr objetivos. Hay muchos tipos de objetivos en
una organización y cada uno persigue fines distintos. Es así que el eje rector de toda
estructura organizacional se centra en su política básica: su misión, sus objetivos
operativos y las estrategias que se plantea, entendiendo que:
 Misión: Es el objetivo global que persigue una organización, es su razón de ser.
 Objetivos operativos: Designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que ésta
intenta, describen resultados medibles, específicos y generalmente de corto plazo.
Entre ellos se utilizarán los que Daft (2005) propone:
 Desempeño global: La rentabilidad refleja el desempeño global de las
organizaciones lucrativas, puede expresarse en ingresos, utilidades,
rendimientos de inversión, etc.
 Aprovisionamiento o recursos: Corresponden a la adquisición de recursos
materiales y financieros necesarios del entorno.
 Mercado: Se relaciona con la participación o con la posición deseada por la
organización en el mercado.
 Desarrollo de empleados: Corresponde a la capacitación, promoción,
seguridad y crecimiento de la fuerza laboral, incluye a todos los niveles de
la empresa.
 Innovación y cambio: Se refieren a la flexibilidad interna y a la disposición
para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.

 Productividad: Se relacionan con la cantidad de producto que se obtiene a

partir de los recursos disponibles.
 Estrategias: Una estrategia se puede definir como un plan diseñado para

interactuar con el entorno que rodea a la empresa y a su vez cumplir los objetivos
organizacionales. El seleccionar estrategias afecta internamente a la organización.
Las características del diseño de organización necesitan el soporte competitivo de
la empresa. Michael Porter propone como mínimo 3 estrategias de competencia
(Martínez, D. & Milla, A., 2012):
 Liderazgo de bajo costo: Busca aumentar la participación del mercado al

hacer énfasis en el bajo costo.
 Diferenciación: Las organizaciones tratan de diferenciar los productos y
servicios de sus competidores.
 Enfoque: La organización se concentra en un solo mercado específico de
compradores.
Los elementos antes vistos, se pueden emplear en diferentes niveles de la organización

según se requiera. Existen niveles comúnmente empleados que se muestran a
continuación.
Niveles de diseño
La representación clásica de una estructura formal se encuentra en un organigrama, es
decir, es una herramienta básica para comprender las estructuras de una empresa.
Los aspectos que se ponen de manifiesto en un organigrama son por lo menos 3:
 Niveles jerárquicos
 Unidades o departamentos que componen la empresa
 Las relaciones de comunicación existentes
En realidad estos tres aspectos se relacionan siempre en la interpretación de un

organigrama, así como lo has revisado ya en asignaturas anteriores, por ejemplo el
organigrama de un hotel cuatro estrellas:
Organigrama de un hotel 4 estrellas

Siguiendo el organigrama anterior, los niveles jerárquicos son claramente identificables

por colores y en el mismo trazo horizontal, el puesto de mayor jerarquía, autoridad y
responsabilidad se encuentra en la parte más alta, ubicando 3 niveles jerárquicos :
jefatura, gerencia media y gerencia general (en algunas organizaciones pudiera ser
dirección general) Presenta un diseño por unidades o departamentos que componen la
empresa, en este caso se tiene: alimentos, RRHH, contabilidad, residente y finanzas. En
el mismo, se pueden observar las relaciones de comunicación existente, identificadas con
las líneas continuas y discontinuas, de ahí que podamos conocer los flujos de
comunicación entre los departamentos.
Los organigramas los diseñará cada empresa en función de su propia estructura,

negocio, áreas, operación, etc. Por eso se pueden encontrar diseños diferentes tales
como los que menciona Hampton, D (1986):
 Organigrama funcional. En este organigrama la representación está en función

de los deberes y responsabilidades
Organigrama funcional de un restaurante

Director General
encargado de
supervisor de supervisor de administración y
cocina servicio finanzas
capitán de jefe de cajero

pastorero parillero cocinero meseros limpieza
ayudante ayudante ayudante meseros afanadores
garroteros
 Organigrama por producto. La estructura de un organigrama por producto está

basada en los productos, proyectos o programas que la empresa tiene.
Organigrama por producto

Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

proyecto A proyecto B proyecto C
satff staff staff
staff staff staff
staff staff staff
 Organigrama matricial. Este tipo de organigrama se utiliza cuando hay un

sistema de mando múltiple, el cual incluye mecanismos afines de apoyo y un
patrón relacionado de cultura y comportamiento organizacional
Organigrama matricial
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
satff staff staff
staff staff staff
staff staff staff
Personal asignado al proyecto

Coordinación del proyecto

Es muy importante que en el trazo se cuiden las proporciones de los cuadros para evitar
confusiones en jerarquía, las líneas deben tener siempre inicio, fin y trazos continuos
para autoridad lineal y discontinua para autoridad staff.
El uso de organigramas es una herramienta muy práctica y de fácil interpretación que da

a la empresa una forma de comunicación clara y precisa. Independientemente del tipo de
organigrama que la organización decida utilizar, deberá respetar algunos “principios
básicos de administración de la escuela clásica” representada por Taylor, tales como:
 División del trabajo: Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas y la

organización en diferentes departamentos.
 Principio de jerarquía: Establecer claramente la responsabilidad, así como el
flujo de autoridad de arriba hacia abajo.
 Autoridad y responsabilidad: La autoridad la otorga el puesto (y no la persona) y
cada uno tiene una carga de responsabilidad que debe estar bien balanceada en
el diseño organizacional.
 Amplitud o ámbito de control: Se refiere al número de empleados que un jefe
inmediato puede controlar (generalmente no es mayor a seis) y se determinará en
función de las actividades.
 Línea y staff: Las empresas más complejas requieren de especialistas que actúan
como asesores temporales, a éstos se les conoce como staff y se representan con
líneas intermitentes, ellos dan apoyo a los trabajadores que son permanentes en la
organización, que se les conoce de línea y se representan con líneas continuas.
Es recomendable cumplir estos principios clásicos para lograr una estructura eficiente y
aporte claridad así como equilibrio organizacional.

Actividad 1. Nivel empresarial y diseño
El propósito de esta primera actividad, es que identifiques cuáles son las dimensiones y
niveles de organización de una empresa mediante el análisis de un organigrama y sus
características generales.
1. Lee el caso sobre la situación organizacional de una empresa turística, que te será
enviado por tu docente en línea.
2. Lee las instrucciones sobre el papel o rol que te toca asumir en el caso
3. Analiza el diseño organizacional de la empresa.
4. Determina en qué dimensión se encuentra y su niveles de organización.
5. Elabora un reporte que incluya:
 Organigrama de la empresa
 Descripción del estatus de las dimensiones estructurales y contextuales
 Determinar el nivel de diseño organizacional
 Resume, a manera de conclusión y relata qué departamentos presentan
fallas y en qué servicios específicamente.
6. Al finalizar, envía tu documento en la sección de Tareas con la nomenclatura

ADOE_U1_ACT1_XXYZ.
7. Espera la retroalimentación de tu docente y atiene sus solicitudes.
* Recuerda que deberás abordar todas las dimensiones tanto estructurales como
contextuales.
1.3. Herramientas de organización
Para poder comprender sobre las herramientas de organización, primero deberás

imaginar una situación. En una playa cercana a un centro de convenciones, se encuentra
el único hotel de la zona, razón por la cual la demanda del establecimiento es alta en
periodo de congresos, reuniones, eventos, etc., un día, que llegan a instalarse nuevos
establecimientos especialistas en el segmento de playa y de negocios. Ahora, el hotel
tiene que replantear qué hacer puesto que la competencia tiene una ventaja sobre él, es
decir, tendrá que implementar estrategias en su organización y operación.

Las herramientas de organización, son instrumentos administrativos utilizados por las

empresas para llevar a cabo los “ajustes necesarios”, es muy importante aclarar que
como un “sistema”, todo cambio en la organización afectará de una forma u otra al resto.
La adecuada selección de dicha herramienta, dependerá de las situaciones que cada
empresa manifieste. Entre las herramientas que analizarás se encuentran las
siguientes:
1. Reingeniería
2. Benchmarking
3. Outsourcing
4. Downsizing
5. Redes de trabajo
6. Teletrabajo
7. Diseños contemporáneos
1.3.1. Reingeniería
Para Hammer y Champy (1994), la reingeniería es un replanteamiento y rediseño radical

de los procesos de la empresa para conseguir mejoras importantes en costo, calidad,
servicio y tiempos de entrega. Cuando se habla de reingeniería, se indica una
transformación organizacional de los procesos y estructuras.
¿Cuándo una empresa necesita hacer una reingeniería?

El ambiente cambiante de las organizaciones obliga a replantear los procesos por muchos
factores, los más recurrentes son:
 la competencia
 caída del mercado
 cambios en las condiciones del mercado
 posicionamiento líder del mercado
¿Quiénes participan en un proceso de reingeniería?

Para que sea efectivo, en un proceso de reingeniería deben estar involucrados toda la
organización, pero sobre todo 3 actores principales: el líder, el dueño o responsable del
proceso y el equipo de reingeniería. Sin el compromiso total de estos 3 participantes no
será posible una implantación exitosa.
¿Qué resultados se esperan de un proceso de reingeniería?

Con esta herramienta, la organización ha replanteado muchos de sus procesos que dan
como resultado:
 Fusión de funciones.
 Cambio en el orden de ejecución.
 Nuevas versiones de los procesos.
 Cambios en lugares de trabajo.

 Disminución de supervisión.
¿Qué etapas tiene un proceso de reingeniería?

El proceso de reingeniería tiene una secuencia lógica que permite resultados exitosos:
1. Mapa de procesos e identificación de procesos clave.
2. Desarrollo de la visión de los procesos nuevos.
3. Reingeniería de procesos.
4. Diseño y prueba de los nuevos procesos.
5. Mejora continua.
1.3.2. Benchmarking
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el
resultado de 100 batallas”
General Sun Tzu
Calidad
Con el benchmarking (en

español puede entenderse Aspectos Productividad
como comparación) se
revisan los procesos de las Tiempo
empresas tomando como
medida aquéllas reconocidas BENCHMARKING
como líderes que tienen las Interno
mejores prácticas de la
industria.
Categorías Competitivo
Funcional
Otros autores lo han definido de la siguiente manera:
 David T Kearny, director general de Xerox Corporación, en 1979 definió al

benchmarking como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como

líderes en la industria”.(Entrepreneur, 2012).
 Webstern's, en 1998, lo definió como “un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”
(Calderon, 2013).
 Spendolini (1994) menciona que “es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales”.
El benchmarking es utilizado desde que la compañía Xerox en 1979 lo aplicó con éxito,
por supuesto, como caso de éxito, muchas empresas lo intentaron aplicar y se volvió una
herramienta milagrosa que venía a resolver los problemas de las empresas o como un
medio de reducción de costos. Por supuesto que se obtienen beneficios, sin embargo no
es el fin del benchmarking, más bien es un resultado. Lo que se intenta con el
benchmarking es igualar los procesos con las mejores prácticas de la industria.
Para ampliar la información sobre el caso de Xerox, revisa el

siguiente video sobre el benchmarking :
http://www.youtube.com/watch?v=e6LnLjbbPD8
En realidad el benchmarking puede ser visto como una herramienta de aprendizaje que
reenfoca a la empresa en su negocio base y le da una visión fresca y muchas veces
nueva sobre sus procesos, su aplicación está en función de su alcance, de ahí que
encontremos diferentes tipos y de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son los siguientes:
 Benchmarking interno: Se aplica en el análisis de elementos internos de la
organización, por ejemplo entre departamentos o entre sucursales
 Benchmarking competitivo: Se aplica cuando la empresa busca mejorar su
competitividad respecto a otras y lo puede hacer por productos o servicios
específicos.
 Benchmarking funcional: Aplica por áreas funcionales específicas, por ejemplo
el departamento de ventas vs el departamento de ventas de la empresa líder.
 Benchmarking genérico: Cuando se aplica a toda la organización se obtiene un
panorama general que permita detectar brechas o gaps, es decir, diferencias entre
lo planeado y lo realmente ofrecido.
Esta herramienta requiere etapas definidas, de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son las
siguientes:
 Etapa de planeación:
1. Identificar qué se va a someter a benchmarking
2. Identificar compañías comparables

3. Determinar las formas de recolección de datos

 Etapa de análisis:
1. Especificar la brecha o gap del desempeño presente
2. Plantear niveles esperados de desempeño futuro
3. Identificar niveles históricos de productividad
 Etapa de integración: Busca fijar los objetivos operacionales para generar el
cambio y se debe:
1. Comunicar efectivamente los hallazgos de benchmarking y aceptarlos
2. Establecer metas funcionales
 Etapa de Acción: En los hallazgos de benchmarking , los principios de operación
se transforman en acciones, para ello la empresa buscará:
1. Desarrollar planes de acción
2. Implementar acciones específicas revisando su ejecución
3. Recalibrar el benchmarking
 Etapa de madurez: Ésta es la última etapa del benchmarking y se presenta
cuando la empresa incorpora las mejores prácticas de su industria a todos los
procesos de negocio asegurando una mejor competitividad.
Por ejemplo las cafeterías de propiedad individual pueden aplicar esta herramienta
siguiendo estos pasos:
1. Etapa de planeación: Investigar productos, precios,

Cafetería Saint Michel servicios, imagen y procesos.
Servicios. Venta de café, 2. Análisis: Especificar las fallas detectadas, plantear
sándwiches, crepas, bebidas
estándares de servicios, conocer indicadores de
frías y calientes
Instalaciones. Local de 25 m2 gestión propios como ventas, número de clientes,
Equipo: 1 cafetera, 5 mesas horarios de atención, etc.
Personal: 1 barista / cocinero,1 3. Integración: Fijar nuevos objetivos de operación para
mesero/cajero generar los resultados esperados y comunicar a toda
la empresa lo que se espera con metas claras.
Empresa líder con las mejores 4. Acción: Ejecutar lo planeado e implementar la
prácticas: Starbucks®
ejecución supervisando avances.
5. Madurez: Una vez que los cambios se han
implantado, los procesos entran en etapa de madurez
porque la novedad del cambio ha pasado, así que la
empresa deberá mantener una revisión de procesos
constante.
1.3.3. Outsourcing
Según Ben Schneider (2002) el outsourcing es la delegación total o parcial de un

proceso interno a un especialista contratado.

Esta herramienta ha tenido mucho éxito en la práctica empresarial porque libera a las
organizaciones de procesos que agregan poco valor a su negocio principal y permiten
enfocarse en lo realmente esencial de la empresa, por ejemplo, llevar la nómina es un
proceso repetitivo y de bajo valor agregado al cliente final, por ende, la empresa decide
enfocarse más en actividades como estrategias internas en el capital humano.
Es importante que la aplicación de ésta alternativa, se enfoque en aquellos procesos

repetitivos en la operación cotidiana y no en los estratégicos del negocio. Por ejemplo, un
restaurante no cederá nunca a una empresa externa el diseño de sus platillos, como
tampoco lo haría un hotel en la gestión de sus tarifas o la decisión de nuevas aperturas,
sin embargo, sí lo harían en el caso de servicios de seguridad, limpieza e incluso personal
de servicio.
Esta herramienta de contratación presenta dos efectos de acuerdo a Schneider (2002):
Ventajas
 Reducción de costos laborales: es probablemente el argumento de mayor peso, ya
que toda empresa trata siempre de disminuir sus costos y lograr mejores
indicadores de rentabilidad.
 Uso de las mejores prácticas de la industria: Algunas veces se subcontrata a un
experto en alguna área para asesorías o proyectos, de ésta forma se aprovecha la
experiencia y alta especialidad de los proveedores, tal es el caso de abogados,
consultores de negocios, expertos en impuestos y/o despachos de
importación/exportación.
 Flexibilidad en la contratación en función de la demanda: Esta modalidad permite
ajustar la plantilla laboral en función a la demanda de productos y/o servicios, de
ésta manera los costos se ajustan y la empresa logra mayor eficiencia.
Desventajas
 Poca lealtad hacia la empresa ya que no existe un sentido de pertenencia. Los

trabajadores, aunque laboran para la organización no pertenecen a ella, se
limitan a cumplir horarios y tareas encomendadas.
 Contratación temporal por obra o proyecto: esta es posiblemente una de las más
grandes críticas a éste modelo de negocio, es decir, el trabajador es contratado
de manera temporal para cubrir una plaza o finalizar un proyecto y pero su
contrato se renueva de manera constante, lo cual resulta en perjuicio del
trabajador porque no genera derechos pero sí responsabilidades.
 Desaparición de plazas laborales como consecuencia del “abaratamiento” de la
mano de obra y la flexibilidad laboral
Es muy común que los hoteles utilicen ésta herramienta en servicios de poco valor
agregado al cliente final y contratan servicios externos de limpieza de áreas pública y

seguridad. En el caso de restaurantes puedes observarlo en los servicios de valet

parking.
1.3.4. Downsizing
El downsizing es una técnica administrativa que utilizan las empresas para adecuar los
sistemas de trabajo y sobre todo el rediseño de la organización. Si se traduce literalmente
el término se obtendría “reducción de tamaño o de empresa”, sin embargo, esta
herramienta representa una estrategia orientada al logro óptimo del tamaño de la
empresa.
Existen dos tipos según Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra y Aneil K. (1995):
 Reactivo: se presenta cuando la empresa toma decisiones en modificaciones de
diseño organizacional sin un análisis previo, es decir, como respuesta a un cambio
inmediato en sus operaciones como ajustes internos o en el mercado,
competencia, entre otros.
 Proactivo: se manifiesta como resultado de una acción consiente, anticipada y
con todos los elementos para generar los cambios deseados en la estrategia
empresarial. Se puede hacer uso de consultores externos que faciliten el proceso
y proporcionen una visión experta.
Por ejemplo, a partir de la recesión económica (aproximadamente 2009) en México las

aerolíneas están aplicando procesos de downsizing en espera de mejores condiciones de
mercado, cancelan el pedido de aviones nuevos, cancelan rutas, además, normalmente
lo hacen de manera reactiva, es decir, a la baja de pasajeros dejan de otorgar el servicio.
Otro caso dentro de la industria, es en los congresos y convenciones ya que se planean

de manera proactiva construyendo salones de eventos, recintos e invirtiendo en
capacitación para una demanda futura.

Para lograr con éxito la implantación del downsizing, es recomendable tener en cuenta
tres factores clave:
Determinar los
Los Desarrollo de puestos y tareas
afectados e un plan de que se
implicados en gestión del mantendrán,
el proceso cambio eliminarán,fusionar
án y/ o rediseñarán
Es así que la ventaja principal al implementar esta herramienta, radica en la disminución

de costos al reducir operaciones innecesarias por duplicidad o porque resultan obsoletas,
al final del proceso de downsizing se logran organizaciones más ligeras, flexibles y
ajustadas a las condiciones de mercado lo cual permite un mejor desempeño
empresarial; cuando esto se logra se habla de que la empresa llegó a un rightsizing, que
significa llegar al tamaño correcto de la organización.
Es así que el downsizing intenta encontrar el tamaño ideal que le permita a la empresa
cumplir con sus objetivos. Por ejemplo, en la década de los noventa y hasta el 2005
grupo Posadas, una empresa de hotelera en México, fue líder en América Latina, por
causas diversas como la crisis económicas en Sudamérica, recesión en Estados Unidos y
el aumento de costos, orillaron a la empresa a replantear sus objetivos, es decir,
decidieron ya no invertir en algunos de sus hoteles para disminuir sus operaciones y
encontrar el “tamaño” correcto.
1.3.5. Redes de trabajo
El enfoque de redes de trabajo se conoce también como networking, esto significa una
estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras
empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan
entre sí por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).
La empresa central coordinará al resto de empresas y además tiene a su cargo el negocio

central de la compañía también conocido como core business. Esta herramienta se refleja
claramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo
(que proveerán insumos) y unidades de venta.
Esta herramienta tiene dos enfoques (Robert-Ribes J, 2011):

a) Modular: Puede trabajar por bloques o módulos según se requiera permitiendo un

intercambio de información más ágil.
b) Celular: se logra agrupar las operaciones por células independientes y
autosuficientes que cuentan con los recursos suficientes y autonomía de gestión lo
cual permite, incluso, controlar mejor los costos y beneficios.
El enfoque modular lo visualizas en las reuniones de trabajo de hoteleros de la misma

empresa pero que están en otras ubicaciones y el enfoque celular se da en la fuerza de
ventas de agencias de viajes y representantes de una o varias compañías turísticas que
trabajan de manera independiente, por ejemplo, las empresas que representan a
aerolíneas extranjeras, aunque que no tienen operaciones directas en México sí ofrecen
servicio de atención a clientes.
1.3.6. Teletrabajo
Una definición general del teletrabajo ofrecida por la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) en 1990, lo describe como “una forma de trabajo en la cual: el mismo se
realiza en una ubicación alejada de una oficina central o instalaciones de
producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que
estén en esa oficina; la nueva tecnología hace posible esta separación facilitando la
comunicación” está definición ha venido ganando consenso en forma progresiva y la
literatura especializada en teletrabajo en Latinoamérica y el Caribe (ALC) hace cada vez
más referencia a ella (Di Martino, 2004).
Es así que esta herramienta puede ser adoptada por todas las empresas con áreas
donde no sea indispensable el espacio físico dentro de la ellas, por ejemplo funciones
gerenciales de recursos humanos en un hotel, elaboración de reportes de ventas
utilizando teléfonos inteligentes, tablets, laptop, internet móvil e incluso software
específico para estas actividades.
Para que esta herramienta funcione óptimamente, se requiere de un cambio de

paradigma laboral, ya que la mayoría del mundo empresarial está ligado a su entorno
físico. El teletrabajo de adecúa en organizaciones que buscan:
 Ampliar operaciones sin mayor inversión

 Reducir costos fijos
 Descentralizar operaciones
 Maximizar espacios físicos
 Ampliar productividad
 Ampliar flexibilidad en el trabajo

Si bien es cierto que la empresa debe cambiar sus paradigmas, también el personal que
labora en ella debe hacerlo, el teletrabajo exige un perfil distinto que permita su óptimo
funcionamiento, entre las características indispensables se encuentran:
 Dominio de TIC
 Autodisciplina
 Capacidad de organización del tiempo
 Posibilidad de combinar varios proyectos
El teletrabajo está ganando terreno en muchas organizaciones porque combinado con

otras herramientas ofrecen una nueva estructura organizacional a la empresa sobre todo
en cuanto a flexibilidad y ahorros.
Para reforzar la información que has estudiado, revisa siguiente video

sobre el teletrabajo en productos y servicios:
http://www.youtube.com/watch?v=MHtAPhBljp4
1.3.7. Diseños contemporáneos
Los diseños contemporáneos no refirieren “en sí mismo” a una herramienta

organizacional, si no, a una muestra de la flexibilidad empresarial que las organizaciones
buscan para adaptarse a los entornos cambiantes.
La “nueva” realidad organizativa se define entre otras, por las siguientes características:
 estructura flexible y adaptable
 autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización
 unidades estructurales pequeñas auto gestionadas con capacidad de integración
en redes
 personal con alta capacidad, creatividad e innovación
 alta cooperación e integración
 trabajo de equipo
 transfuncionalidad
 información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa
sin imposición de jerarquías
 comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real
Ejemplos de estas nuevas tendencias se pueden encontrar en aplicación de técnicas de

gobierno corporativo, procesos anticorrupción, incorporación de políticas sustentables,
nuevos procesos sobre empresas socialmente responsables, etc.

Por ejemplo la empresa hotelera City exprés está adoptando

políticas de sustentabilidad que le han permitido certificarse a nivel
nacional e internacional como “empresa sustentable” Puedes
revisar sus políticas en el siguiente sitio:
http://www.hotelescity.com/es/acerca-de-city-
express/sustentabilidad.aspx
Las empresas deben revisar constantemente sus operaciones para lograr los ajustes
organizacionales del mercado, si no lo hacen se verán involucradas en procesos reactivos
que sólo dan soluciones temporales.
Las herramientas que has revisado permiten que las empresas mejoren su
competitividad y las obliga a acelerar los cambios que son necesarios para su
óptima organización, es decir, que refleje un servicio eficiente cumpliendo con sus
objetivos empresariales.
Lo estudiado hasta el momento, te permitirá realizar la segunda actividad de esta unidad

en donde propondrás el uso de alguna de estas herramientas.
Actividad 2. Herramientas organizacionales
Debatirás qué herramientas organizacionales son aplicables en una empresa de

acuerdo a sus características y estilo.
1. Lee las características de dos aerolíneas, una tradicional y una de bajo costo,
que serán planteadas por tu docente. Para ampliar la información, realiza tu
propia investigación sobre dichas aerolíneas.
2. Ingresa al Foro de discusión de esta Unidad.
3. Reflexiona y responde:
 ¿Cuáles son los ajustes que consideras deben llevar acabo en su
estructura organizacional las empresas del caso planteado?
 ¿Qué herramientas de organización sugerirías? ¿Por qué?
 ¿Qué propondrías para que la organización llevara a cabo esos cambios y
los mantuviera?
4. Comparte tus reflexiones en el Foro de discusión, lee las aportaciones de tus

compañeros(as) e interactúa con ellos.
*No olvides consultar la Rúbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus
compañeros (as)

Autoevaluación
A continuación se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de los

conocimientos adquiridos en esta unidad. Para ello, ingresa al Aula virtual para realizar
tu actividad, lee cada enunciado y elige dentro de las opciones la respuesta correcta.
Evidencia de aprendizaje. Diseño organizacional
Ahora que es finalizado el estudio de los temas, es momento que pongas en práctica tus
conocimientos adquiridos en la siguiente evidencia de aprendizaje, que tiene el propósito
de que analices el diseño organizacional de una empresa turística para identificar las
partes que la integran y sus áreas funcionales. Posteriormente, identificarás las
diferencias operativas en relación a las empresas que revisaste en los casos que se te
presentaron en esta unidad. Para ello:
1. Revisa el caso planteado por tu docente donde se presenta la evolución de la

estructura organización de determinada empresa turística. Ello te permitirá
realizar la comparación con las dos empresas que revisaste en la actividad 1 y 2.
2. Realiza un informe corporativo que contenga:

 Organigrama donde identifiques las estructura formal del empresa
 Descripción de la estructura organizacional desde inicios de su operación
 Diagnóstico de situación organizacional, desde la parte estructural.
 Propuesta del uso de herramientas de organización acorde a la
problemática detectada ¿Por qué consideras que la empresa del caso (de
esta evidencia) llegó a la problemática que has detectado?
3. Posteriormente reflexiona y responde:

 ¿Qué características se manifiestan en la estructura orgánica de las
empresas turísticas de los casos que has revisado hasta el momento?
 ¿En qué radican sus diferencias operativas?
4. Integra y guarda tu documento con la nomenclatura ADOE_U1_EA_XXYZ y

envíalo a tu docente mediante la sección Portafolio de evidencias.
5. Espera su retroalimentación.
*Recuerda que puedes apoyarte de tu docente para resolver tus dudas.
**No olvides consultar la Rúbrica de evaluación de la unidad.

Autorreflexión
Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante que elabores tu

autorreflexión. Ahora, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y a partir de las
preguntas presentadas por tu docente, elabora tu ejercicio y súbelo en la sección
Autorreflexiones.
Para saber más
Para profundizar con los temas revisados en esta unidad, revisa los siguientes materiales:
 Mapa conceptual sobre la estructura orgánica de una empresa en:

http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-de-
empresas-turisticas/tema_8.pdf
 Video sobre el outsourcing y el downsizing como herramientas de gestión:
http://www.youtube.com/watch?v=8HUAxF0dQgs
http://www.youtube.com/watch?v=ueUasrRxiuY
 Revistas especializadas sobre turismo:
http://amiturismo.org/revistas-t.html
http://mingaonline.uach.cl/revistas/gestur/eaboutj.htm
Cierre de la Unidad
El diseño organizacional es una de las grades herramientas dentro de la administración y

sirve para que las empresas puedan dar cumplimiento a sus objetivos financieros,
económicos y/o sociales. Con el estudio de esta unidad, pudiste distinguir la estructura
organizacional de una empresa turística, lo cual te ayudará a proponer mejoras de
desempeño mediante la detección de las áreas de oportunidad.
Otro elemento importante que revisaste fue el diseño organizacional de una empresa
turística, cuya finalidad es ayudarte a identificar las partes que la integran y sus
diferencias operativas mediante sus niveles y dimensiones. Las herramientas de gestión
estudiadas serán aquellos instrumentos estratégicos para mejorar la organización de una
empresa a partir de sus propias características.
Ahora que ya sabes cómo se organizan las empresas turísticas, es momento de estudiar
cómo se desarrollan, tema que verás en la siguiente unidad, en donde podrás analizar
elementos del desarrollo organizacional, y en una empresa turística, identificar las
condiciones del clima laboral, niveles de intervención, así como el manejo de cambio,
negociación y conflicto.

Fuentes de consulta
 Aguer, M., Pérez, E. & Martínez, J. (2004). Administración y dirección de

empresas. Teoría y ejercicios resueltos. Madrid: CEURA.
 Casanueva, R., García, J. & Caro, F. J. (2004). Organización y gestión de
empresas turísticas. Madrid: Pirámide.
 Cameron, K. S., Freeman, S. J. & Mishra, A. K. (1995). Downsizing and
redesigning organizations. New York: Oxford University Press.
 Champy, J. (2009). Marque la diferencia y triunfe: 8 pasos para tomarle ventaja a
su competencia. Colombia: Norma.
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implantación a través del cuadro de mando integral. Madrid: Díaz de Santos.
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pensamiento-lineal/
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 Entrepreneur (2012) ¿Qué es el benchmarking? Recuperado de:
http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html

Unidad 2. El desarrollo organizacional
6° Semestre
Clave:
11143634

Índice
Presentación de la unidad ................................................................................................. 3

Propósitos.......................................................................................................................... 4
Competencia específica..................................................................................................... 4
2.1. Su historia y fundamentos ....................................................................................... 5
2.1.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional ............................................................ 6
2.1.2. Primera generación de pensadores del Desarrollo Organizacional ................... 7
2.1.3. Segunda generación de pensadores del Desarrollo Organizacional ............... 11
2.2. Gestión del cambio en la transformación de las organizaciones ............................ 16
2.2.1. ¿Qué es el cambio? ........................................................................................ 16
2.2.2. Procesos de transformación en las organizaciones ........................................ 18
2.2.3. Proceso de investigación-acción ..................................................................... 21
2.2.4. Identificación de agentes de cambio en las empresas .................................... 24
2.2.5. Estilo organizacional ....................................................................................... 26
Actividad 1. Transformación de las organizaciones ................................................ 28
2.3. Negociación y conflicto .......................................................................................... 29
2.3.1. Diagnósticos organizacionales ........................................................................ 29
2.3.2. Intervenciones del Desarrollo Organizacional ................................................. 39
2.3.3. Administración del programa........................................................................... 47
Actividad 2. Clima organizacional ............................................................................ 54
Autoevaluación............................................................................................................. 55
Evidencia de aprendizaje. El clima laboral y los niveles de intervención .............. 55
Autorreflexión ............................................................................................................... 56
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 56
Para saber más ............................................................................................................ 57

Presentación de la unidad
El filósofo y escritor español Manuel de Unamuno dijo: “el progreso consiste en

renovarse”. Luego el pueblo hizo suyo el refrán “renovarse o morir”.
Quizás ya lo habías escuchado pero no le encontrabas un sentido empresarial. Pues bien,

en esta unidad veremos cómo las empresas, también conocidas como organizaciones,
tienen que modificar sus sistemas de trabajo y su cultura para revitalizarse y adecuarse a
los tiempos cambiantes. Para ello, el cambio organizacional debe ser planificado,
buscando siempre mejorar las estrategias, las estructuras y procesos y aumentar la
eficiencia de los individuos. Al proceso mediante el cual se lleva a cabo dicho cambio se
le conoce como Desarrollo Organizacional en sus siglas D.O.
El Desarrollo Organizacional es una aplicación de las ciencias de la conducta a la

empresa. Por lo tanto, como verás en los temas siguientes, el aprovechamiento que se le
puede obtener a esta herramienta depende exclusivamente de la actitud del ser humano.
Recuerda que en el cambio siempre está presente la resistencia de las empresas o del
individuo por modificar su situación actual. Sin embargo, mientras no exista el
convencimiento de la necesidad de una transformación, el fracaso siempre estará latente.
Es así como el D.O, busca lograr un cambio planeado de la organización conforme a las
necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la
atención se puede enfocar en las modalidades de acción de determinados grupos, en
mejorar las relaciones humanas, en analizar los factores económicos y de costos que
afectan las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la
conducción, etc. En otras palabras, el Desarrollo Organizacional se centra esencialmente
sobre el lado humano de la empresa: valores, actitudes, relaciones, clima organizacional,
conciencia de pertenencia.
Las respuestas a las preguntas ¿Cuándo aplicar un programa de Desarrollo

Organizacional?, ¿A quién aplicárselo?, ¿Por qué es necesario aplicarlo?, ¿Quién lo
hace?, ¿Qué beneficios tiene?, las identificarás con el estudio de los siguientes temas.

Propósitos
Al término de esta asignatura podrás
1. Identificar los elementos del Desarrollo

Organizacional y sus diferentes niveles.
2. Conocer los diferentes tipos de proceso de

investigación-acción.
3. Analizar los diversos tipos de intervenciones del

Desarrollo Organizacional en las empresas
turísticas.
Competencia específica
Analizar los elementos del Desarrollo

Organizacional en una empresa turística, para
determinar las condiciones del clima laboral y
establecer los niveles de intervención, identificando
el manejo del cambio, negociación y conflicto

2.1. Su historia y fundamentos
El origen del Desarrollo Organizacional está dado por los cambios cotidianos y
vertiginosos de la sociedad. Por lo tanto, las empresas y los individuos que son parte de
esas organizaciones, deben adaptarse a las modificaciones que la misma sociedad les
demanda. Es decir, acoplarse a una nueva cultura organizacional. Las organizaciones
humanas son altamente susceptibles a los tiempos cambiantes y su éxito o fracaso
depende de su facilidad para adaptar sus sistemas y métodos de trabajo a la continua
innovación.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.
En esta época en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven
escasos, cada vez es más importante comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. En ese sentido, el comportamiento
organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la
manera en que las personas actúan dentro de las empresas. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir
de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como la psicología, la sociología, la
antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de
análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
Por tanto, la actividad básica del Desarrollo Organizacional se establece en las relaciones
interpersonales de una empresa. Su importancia radica en que el recurso humano es la
parte medular para el éxito o fracaso de cualquier organización. En otras palabras, su
manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por:
 Adaptar la organización a los requerimientos de la sociedad.

 Coordinar a través de un liderazgo eficiente a los grupos de trabajo.
 Promover las relaciones humanas para prevenir conflictos y, si se presentan,
resolverlos.
El Desarrollo Organizacional aborda tópicos como problemas de

intercomunicación entre individuos, conflictos grupales, cuestiones de
supervisión, coordinación y liderazgo, problemas de visión, objetivos y
estrategias de las empresas, cómo satisfacer las necesidades del
personal y asuntos relativos a la eficiencia organizacional.

En resumen, el Desarrollo Organizacional, de acuerdo a la definición clásica expuesta por

Warren G. Bennis en 1969, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como, al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Dicho lo anterior, las características básicas del Desarrollo Organizacional s de acuerdo a

Guizar (2008) son:
 Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la

organización.
 Los cambios que se buscan están ligados directamente a la exigencia o demanda
que la organización intenta satisfacer.
 Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del
comportamiento experimentado, como es la retroinformación, las reuniones de
confrontación entre grupos o individuos
 Los encargados de analizar e implementar un programa de Desarrollo
Organizacional en las empresas, conocidos como agentes de cambio, deben de
actuar imparcialmente. Por lo tanto, normalmente son personas ajenas a las
mismas empresas.
En este tema, abordaremos los antecedentes del Desarrollo Organización y las

generaciones de pensadores, dicha información permitirá conocer un poco sobre la
evolución del de la organización como una estrategia empresarial.
2.1.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional
De acuerdo al texto de Achilles (2004), el Desarrollo Organizacional tiene sus orígenes

en el año 1924 (Hornstein, Bunker, et al 1971) a partir de las investigaciones de psicología
aplicada al trabajo llevadas a cabo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company, en Estados Unidos. Durante el desarrollo de este estudio se pudo observar que
los factores de comportamiento sociales, grupales e individuales tuvieron gran influencia
en la obtención de los resultados obtenidos en el trabajo organizado.
Para ejemplificar, revisa el siguiente video sobre la

fábrica Hawthorne de la Western Electric Company:
http://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU

Bennis (1966), afirma que el Desarrollo Organizacional surgió en 1958, a raíz de los
estudios dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company,
también en los Estados Unidos, durante la realización de estos se propuso utilizar la
metodología del “adiestramiento de sensibilidad” para desarrollar la organización a través
del trabajo realizado con su propio personal.
Frecnh y Bell (1973) manifestaron que el origen del Desarrollo Organizacional fue a partir
de 1947 con el entrenamiento de equipos de una organización en los laboratorios con “T-
Groups” en Bethel, Estados Unidos, considerando la organización como objetivo o cliente.
Y con los trabajos de “investigación de acción” realizadas por el “Research Center of
Group Dynamics”.
Varios fueron los eventos históricos que hablan de los orígenes del D.O, todos ellos
abordan mediante metodologías, técnicas y estudios, en el comportamiento humano. A
continuación abordaremos desde el punto de vista de varios autores los fundamente e
historia del D.O.
2.1.2. Primera generación de pensadores del Desarrollo Organizacional
Los primeros trabajos sobre el Desarrollo Organizacional están basados en estudios

realizados por autores que se centraban en las ciencias del comportamiento humano. A
continuación podrás conocer los trabajos de estos pioneros. La información a
continuación presentada, es una recopilación de los textos de autores como Robbins
(1998), Achilles (2004) y Pariente (2010):
Kurt Lewin (1898-1947) es ampliamente reconocido como el

fundador del Desarrollo Organizacional, aunque falleció antes de
que el concepto fuera común a mediados de los años 50’s. Lewin
comenzó a desarrollar la idea de las “dinámicas de grupos” y los
Grupos “T” (Training en inglés).
Kurt Lewin (1898-1947)
Rensis Likert (1903-1981) también es altamente conocido por sus

investigaciones en estudios sobre estilos de liderazgo gerencial y
administración participativa. Adicionalmente, desarrolló la famosa
Escala de Likert, que es una tabulación psicométrica comúnmente
empleada en el uso de cuestionarios, cuyos resultados contienen
más de dos variables. Rensis Likert (1903-1981)

La Escala de Likert se caracteriza por ubicar una serie de frases seleccionadas en una
escala con grados de acuerdo/desacuerdo. Un ejemplo de esta escala con 5 variables
pudiera ser ante la pregunta ¿Piensa que al término de estos estudios usted logrará ser
un especialista?
Así mismo, Likert desarrolló diversos trabajos sobre el manejo de las relaciones
colaborativas, el desarrollo de estructuras de la organización en varios niveles, la
resolución de problemas grupales mediante el consenso de los mismos integrantes y el
uso de sistemas de grupos interrelacionados.
Edgar H. Schein (1928). Es otro gran investigador de la cultura

organizacional. A él se le atribuye el término de “cultura
corporativa”. Sus análisis muestran cómo los individuos pueden
diagnosticar sus propias necesidades laborales y personales y
cómo los directivos pueden también visualizar el futuro de sus
trabajos. En materia de cultura, Schein ha demostrado como las
culturas de un país, la organizacional y la ocupacional influyen
Edgar H. Schein en la actuación de los individuos dentro de una organización.
(1928).
Schein se ha abocado a explicar los elementos básicos de las culturas y demuestra que
éstas pueden ser explicadas y entendidas estudiando los valores centrales de los
individuos que integran a las organizaciones o países. Por consecuencia, los líderes
empresariales pueden tratar de modificar los valores de determinada cultura
organizacional y, por lo tanto, incrementar la eficiencia de las compañías.

Robert K. Tannenbaum (1916-2003), Trabajó durante más de 50

años en el campo del comportamiento humano, desarrollando
estudios sobre la importancia de la conciencia personal de los
individuos y las capacidades de la persona para crecer
psicológicamente. Su principal aportación consistió en que las
empresas reconocieran al capital humano como un activo
corporativo.
Robert Tannenbaum
(1916-2003).
Sus estudios se enfocaron principalmente a demostrar que los sistemas organizacionales

no son máquinas con partes humanas intercambiables, sino comunidades vivientes que
pueden ser diseñadas para permitir a la gente crecer y aprender mientras alcanzan sus
objetivos personales. Él pensaba que la eficiencia del liderazgo derivaba de los retos de la
propia persona y de su propia naturaleza.
Richard Beckhard (1918-1999). Autor clásico dentro del

Desarrollo Organizacional. Definió a éste como un esfuerzo
planificado, de toda la organización y administrado desde la alta
gerencia para aumentar la efectividad y bienestar de la
organización, por medio de intervenciones planificadas en los
“procesos” de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento.
Richard Beckhard
(1918-1999).
Según Beckhard, el desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una

organización demanda un examen del estado actual de las cosas. En tal examen,
ordinariamente, se observan dos áreas generales. Una es un diagnóstico de los diversos
subsistemas que componen el sistema organizacional total. Estos subsistemas pueden
ser equipos o niveles. La segunda área del diagnóstico son los procesos organizacionales
que están efectuándose. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones,
comunicaciones, patrones y estilos, relaciones entre grupos, fijación de objetivos, etc.
Al respecto, el autor señala que se podrían hacer las siguientes suposiciones acerca de la
naturaleza y funcionamiento de las organizaciones:
1. Los ladrillos básicos de la construcción de una organización son los grupos. De

aquí que las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos.

2. Un objetivo siempre apropiado de cambio es la reducción de competencia
inapropiada entre las partes de la organización y el desarrollo de un clima de
mayor cooperación
3. La toma de decisiones en una organización sana está localizada donde están las
fuentes de información y no en una función particular o un nivel de jerarquía.
4. Las organizaciones, subunidades de sociedades e individuos, continuamente
manejan sus asuntos en relación con objetivos. Los controles son mediciones
provisionales, no la base de la estrategia gerencial.
5. Un objetivo de una organización sana es desarrollar comunicación generalmente
abierta, confianza mutua y confiabilidad entre los niveles y a través de ellos.
6. La gente apoya lo que ellos ayudaron a crear. A las personas afectadas por un
cambio se les debe permitir participación activa y sentido de propiedad en la
planeación y conducción del cambio.
Otra de las áreas estudiadas por Richard Beckhard fueron los conocidos Grupos “T”.
Junto con Kurt Lewin desarrolló esta dinámica de grupos a finales de los 40’s y principios
de los 50’s. A la fecha, es un método educacional que se sigue utilizando en la
capacitación administrativa.
Los Grupos “T” son instrumentos para el cambio, esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia del
individuo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Estas dinámicas permiten a los individuos a comprender los aspectos de su propia

conducta, para luego cambiarla. Implican un aprendizaje y, consecuentemente, un cambio
de conducta. Obviamente, el proceso de retroalimentación juega un papel primordial en
este tipo de herramientas.
Los Grupos “T” ayudan a incrementar el autoconocimiento y posibilita el desarrollo

personal. Normalmente están orientados al cambio y encaminados a resolver conflictos.
Sin embargo, pueden despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas
pasadas y considerar nuevas formas de comportarse.
Así mismo, junto con David Gleicher, Beckhard desarrolló lo que se conoce como la
“Fórmula del Cambio” (Pariente, 2010):

La interpretación es muy sencilla: Un proceso de cambio requiere de un mínimo de

“insatisfacción” con la realidad actual, una visión de lo que se quiere conseguir que
permita generar el entusiasmo necesario para lograrla y claridad respecto al primer paso a
dar para hacer efectivo ese cambio. Sólo así habrá una energía, una fuerza suficiente en
el proyecto como para superar las resistencias que han de surgir.
Por lo tanto, el producto de la insatisfacción por la visión por el primer paso debe ser
superior a la resistencia al cambio. La distancia que exista entre el resultado de la
multiplicación de las tres variables con el valor de la intensidad de la resistencia al cambio
nos mostrará la “ventana de oportunidad” existente para el cambio. Si la “ventana de
oportunidad” es muy amplia, la probabilidad de que ese proyecto logre salvar los
obstáculos que se puedan presentar será baja y viceversa.
2.1.3. Segunda generación de pensadores del Desarrollo

Organizacional
A principios de la década de los 60’s, Douglas McGregor, famoso autor de la Teoría “X” y
“Y”, desarrolló algunos estudios sobre el manejo de trabajo en equipos. En aquella época,
McGregor expuso una serie de siete características que definían lo que él consideraba
como un “equipo gerencial eficaz” (Maqueda, 1996).
CARACTERÍSTICA PROBLEMAS A ATENDER

1. Grado de confianza mutua 1. Sin confianza, suma sospecha
2. Comunicaciones 2. Defensivas, cautelosas, no abiertas, no
auténticas
3. Grado de apoyo mutuo 3. Cada uno para sí, sin genuino interés
por los demás
4. Metas del equipo 4. No comprendidas claramente

5. Manejo de conflictos dentro 5. Se niegan, se eluden, no se trabaja para

del equipo resolverlos
6. Utilización de los recursos de 6. Mucha competencia destructiva
los miembros
7. Métodos de control 7. El control es impuesto
8. Ambiente organizacional 8. Restrictivo, no hay respecto por las
diferencias de los demás
El objetivo de principal de este ejercicio, según McGregor, era proporcionar a cada

miembro del grupo la retroalimentación sobre cómo se perciben sus integrantes y como
podrían ser mejoradas sus interrelaciones.
Por su parte, durante 1963 y 1967, Robert R. Blake y Jane S. Mouton desarrollaron una
rejilla o grid gerencial en la cual mostraban la importancia de que el administrador se
preocupara tanto de la producción como de las personas (Puchol, 2010)
Alto
1.9 9.9
9
8
Administradores del Club
Administradores de equipo
campestre
Preocupación por la gente
4
Administradores
3 Paternalista
Autoritarios
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Preocupación por el trabajo
Fuente: Blake (1980)
La preocupación de la producción incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia
variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, procedimientos
y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la

eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. Por otro lado, la preocupación por la
personas se interpreta en un sentido amplio, incluyendo elementos como el grado de
compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad, crear buenas condiciones de trabajo y
mantener relaciones personales satisfactorias.
Descripción de cada estilo de liderazgo:
 Estilo 1.1. “Paternalista”. Los supervisores se preocupan muy poco por las
personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en su trabajo.
 Estilo 9.9 “Administradores de equipo”. Los supervisores armonizan las
necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
 Estilo 1.9 “Administradores del Club Campestre”. Los administradores tienen poca
o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas.
Fomentan el aspecto social y nadie se interesa por alcanzar las metas de la
empresa.
 Estilo 9.1 “Administradores autoritarios”. Los administradores solamente están
preocupados por desarrollar una operación eficiente y tienen poca o ninguna
preocupación por el personal.
Es evidente que los administradores que se encuentran en 5.5 que sería el centro de la
rejilla, tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una
actitudes morales y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas
demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las
personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los

estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en
una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las
causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o
de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y
otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los
líderes y sus seguidores. Sin embargo, independientemente de esta limitación,
desde aquéllos años este cuadro ha sido utilizado en todo el mundo como un
medio de capacitación sobre los estilos de liderazgo. (Almeida, 2011)
Durante 1966 y 1967, Chris Argyris y Warren G. Bennis realizaron diversos estudios sobre
el manejo de conflictos entre grupos. Para ello, reunían en una sesión a los grupos
involucrados en el conflicto y les solicitaban a cada uno que contestaran en privado a las
siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las características que mejor describen a nuestro grupo?

 ¿Cuáles son las características que mejor describen al otro grupo?
 ¿Cuáles son las características que predecimos que el otro grupo nos atribuirá?
Terminada la sesión, reunían a los grupos en una sola sala para discutir sus listas e
interrogarse mutuamente acerca de sus apreciaciones. Según los autores, las discusiones
eran agitadas, ruidosas y abundantes en argumentos, pero, finalmente, al cabo de varias
horas, las sesiones llevaban a todos los participantes a la reflexión. Parecía que cada una
de las partes adoptaba una nueva posición desde donde, al menos, comprendía el punto
de vista de la otra.
A finales del siglo pasado, el autor Chiavenato (2011) estableció que el Desarrollo
Organizacional está integrado por 5 técnicas de operación.
1. Método de Retroalimentación de datos

Se inicia a partir del inventario de datos para varios aspectos del proceso
organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal
de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas
para cada nivel de la organización. Es una técnica de cambio del comportamiento
que nace del principio de que, cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo
respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y
actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se refiere al
aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos
grupales o de la dinámica organizacional, datos estos que no siempre son
percibidos o tomados en consideración.
2. Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.

Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el
trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de
varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación del
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para
alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
 Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.

 Presentación de propuestas para su solución.
 Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
 Planeación de la acción.
 Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de

entrenamiento o seminarios de Desarrollo Organizacional, utilizando la comunidad
de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen
en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y
organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los
participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la
organización.
3. Enriquecimiento y ampliación del cargo.

Al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al
trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal.
Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de
una gran organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos
niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
programaciones, métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto
al producto terminado.
4. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

Como ya mencionamos, durante muchos años los Grupos “T” han demostrado ser
uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia
interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto
intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los
siguientes:
 Aumentar la autoaprehensión del propio comportamiento en un contexto

social.
 Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
 Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
 Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en
situaciones sociales.
 Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.
5. Consultoría de Procesos.
Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia del consultor o
agente de cambio. La idea básica es que el consultor no funciona como un
especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la
organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a
su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del
consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

Como has estudiado, el Desarrollo Organizacional ha tenido grandes cambios; se han
logrado integrar los temas que se encontraban dispersos en un uso sistemático y flexible.
Las principales actualización radican en la atención al enfoque adecuado de
comportamiento humano; a la utilización permanente de agentes de cambio de Desarrollo
Organizacional externo y/o internos, así como al uso permanente de la investigación de la
acción ya que toda transformación empresarial, genera cambios para los que debemos
estar preparados o al menos sabernos adaptar.
2.2. Gestión del cambio en la transformación de las organizaciones
El Desarrollo Organizacional va a propiciar un cambio satisfactorio y positivo en las

empresas, a través de un diagnóstico que nos va a proporcionar información para llevar a
cabo el replanteamiento de estrategias, estructuras organizacionales, políticas, procesos
y/o procedimientos ya sea en toda la organización o en una parte de ella.
Existen tres grandes acontecimientos que obligan a una organización a llevar a cabo un
cambio que es la globalización, la innovación administrativa, y la evolución de las
tecnologías de la información y la comunicación.
Pero para poder entender cómo se gestiona este cambio, comenzaremos por definirlo. A
continuación se presentan algunas consideraciones importantes con respecto a éste.
2.2.1. ¿Qué es el cambio?
Según Cummings y Worley (2007), el cambio constituye un aspecto ineludible de la vida

organizacional debido al ritmo del desarrollo global, económico y tecnológico, pero el que
se da en una compañía es diferente del que planean sus integrantes. Por lo tanto, el
cambio debe ser planificado y será el Desarrollo Organizacional la herramienta necesaria
para lograr la efectividad y la capacidad de cambiar.
Normalmente se entiende por cambio organizacional a la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas. Estas se clasifican de acuerdo a

Cummings y Worley (2007) en:
Internas: son aquéllas que provienen de dentro de la organización; surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural. Es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquéllas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno. Por ejemplo, los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
Las principales características que debe tener el cambio organizacional son:
 El aprendizaje, ya que éste involucra cambios que se ven reflejados a través

de una conducta positiva en los integrantes de la organización y,
 Los cambios deben ser permanentes y consistentes, en caso contrario, sólo
pudieron haberse originado por una intuición.
Para llevar a cabo la gestión de un proceso de cambio, es necesario considerar tanto los
aspectos técnicos como los aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar éstos
últimos, el proceso de aceptación y adaptación al cambio resulta mucho más difícil. En la
tabla siguiente se presenta una selección de temas que pueden formar parte de un
enfoque de trabajo integrado:
ASPECTOS TÉCNICOS ASPECTOS HUMANOS

 Formas de trabajar  Control del interés por el cambio
 Mejores sistemas  Alineamiento organizacional hacia
 Manejo de proyectos el cambio
 Tecnología y procesos  Liderazgo se los directivos
 Conocimiento de la industria  Colaboración participativa
 Comunicación abierta
 Interés individual y grupal
No todos los cambios son iguales ni se dan bajo las mismas circunstancias. Los factores
condicionantes que limitan el cambio y los elementos reforzadores que lo facilitan, suelen
diferir significativamente en cada caso.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que se tiene que hacer es identificar
las características particulares del proceso de cambio. De esta manera podemos definir
qué procesos debemos establecer y qué herramientas debemos utilizar.
Existen algunos factores que se deben tomar en cuenta en el momento de determinar

los planes de soporte del cambio, tales como el número de participantes, el tiempo que se
dispone para implementar el cambio, el número de personas beneficiadas, el grado de
compromiso, aspectos que requieren modificación simultánea, concientización de la
necesidad de un cambio y tipos de recursos dedicados al cambio, entre otros.

El cambio es un proceso complejo, la complejidad aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposición de los sujetos a cambiar.. “A mayor complejidad, mayor
es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser
los recursos dedicados al proceso.
La iniciativa para cambiar generalmente se origina en la gerencia de la empresa, quien

solicita el apoyo de un experto o consultor ya sea interno o externo a la misma. Este
experto ó consultor tendrá la función de:
 Detectar los principales problemas de la empresa.

 Reestructurar las percepciones comunes.
 Adaptar los cambios del entorno.
 Mejorar el desempeño del personal.
 Influir para la realización de los cambios futuros.
Hay que considerar que todos los enfoques del Desarrollo Organizacional se basan en
alguna teoría referente al cambio planificado. En ellas se describen las etapas a través de
las cuales puede realizarse en la empresa y el proceso temporal con que se aplican los
métodos para que los empleados manejen el cambio.
En el siguiente tema veremos las tres teorías del cambio planificado más conocidas.
2.2.2. Procesos de transformación en las organizaciones
A partir de la década de los 70 se empiezan a presentar cambios en el ambiente global

competitivo de las organizaciones que obligan a realizar procesos de transformación
estratégica dentro de las empresas. Para llevarlo a cabo han surgido varios modelos de
cambio en las organizaciones que a continuación describiremos. La información que a
continuación se presenta, es retoma de los textos de autores como Díaz, M. (2000) y
Guizar, R. (2008).
Modelo de cambio de Lewin
Para Kurt Lewin, el cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al
comportamiento de un sistema. Es decir, una serie de comportamientos en un momento
dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas:
 Fuerzas restrictivas, que son aquéllas que tratan de mantener el estado actual
(status quo).
 Fuerzas impulsoras, que son aquéllas que tratan de modificarlo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi-estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden, o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar el cambio planeado, según Díaz, M
(2000):
1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en

su nivel actual de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita del apoyo de mecanismos como
la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
 Se determina el problema.
 Se identifica la situación actual.
 Se identifica la meta por alcanzar.
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa este modelo de cambio

mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que este procedimiento es muy
similar a esa operación matemática.
d) Recongelamiento
a) Descongelamiento
c) Cambio en sí
b) Cambio
Retoma de: http://www.oocities.org/es/msimoz2/ihai/InfografiasTG1/INF015.htm

Con base en la gráfica se puede apreciar lo siguiente:
a) En la etapa de descongelamiento predomina una situación determinante (por

ejemplo, el control de inventarios manualmente), con el consiguiente derroche de
horas-hombre y tiempo. En donde la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar una
disminución de la productividad. Siguiendo con el ejemplo anterior se podría
suponer que al encargado del inventario no le fue posible entregar oportunamente
su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete computacional requerido para
agilizar el proceso de control de las mercancías.
c) Posteriormente, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya
le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el paquete computacional y ha podido
economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue
posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se presenta la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método
se integra como una parte normal de la actividad del trabajo.
Tomando en cuenta este ejemplo se puede concluir que el empleado en el momento que
integró a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente el control
de inventarios por medios manuales, se puede decir que el empleado ha logrado asimilar
el cambio.
Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado en 1958 por Ron Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley.
Este modelo está integrado por dos conceptos principales que indican que toda la
información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio
y que esta información es útil sólo si es convertida en planes de acción.

Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de
la acción posterior
Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e inicar otro
Fuente: Guizar (2008)
En el cuadro anterior se describe el modelo sugerido por el autor. Cabe mencionar que
eventualmente es llevado a la práctica de forma estricta, ya que el modelo se puede
adecuar a las necesidades de cada organización.
Como se puede observar, el modelo pone énfasis en el desarrollo de una meticulosa

labor de planeación del proceso de cambio, que le permita asegurar el éxito al programa.
2.2.3. Proceso de investigación-acción
El modelo clásico de investigación de la acción se centra en el cambio planificado como

un proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra información
para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los resultados de la acción para
proporcionar más información para guiar más acción y así, en forma sucesiva. Este ciclo
iterativo de investigación y acción requiere mucha colaboración entre los empleados y los
profesionales del Desarrollo Organizacional. Concede gran importancia a la obtención de

datos y al diagnóstico antes de planear la acción y de la implementación, además de una
rigurosa evaluación de os resultados que se obtengan.
La investigación-acción tiene por objeto ayudar a realizar el cambio planificado y a

producir más conocimientos generales aplicables a otros casos. Aunque nació para
cumplir con esos dos objetivos, ha sido adaptada a actividades de Desarrollo
Organizacional cuyo interés se centra en el cambio planificado. El modelo consta de los
siguientes ocho pasos principales:
Identificación del problema
Consultoría con experto en ciencas del comportamiento
Obtención de datos y diagnóstico preliminar
Retroalimentación al cliente o grupo más importante
Diagnóstico conjunto del problema
Planeación conjunta de la acción
Acción
Obtención de datos después de la acción
Fuente: Cummings y Worley (2007)
A continuación se detallan los pasos del proceso de investigación – acción:
1. Identificación del problema.- En general comienza cuando un ejecutivo de alto

nivel o alguien con suficiente poder e influencia se da cuenta de que la empresa
tiene uno o varios problemas susceptibles de resolverse con ayuda de un experto
en Desarrollo Organizacional.
2. Consulta con un experto en ciencias del comportamiento.- En el contacto inicial se
da una evaluación meticulosa entre él y su cliente. El experto tiene su propia
teoría normativa del desarrollo o su marco de referencia, debiendo estar
consciente de esas suposiciones o valores. Cuando las comparte con el cliente
desde el principio establece una atmósfera abierta y de colaboración.

3. Obtención de datos y diagnóstico preliminar.- Este paso lo realiza normalmente el
experto, a menudo junto con los integrantes de la empresa. Recaba la información
adecuada y la analiza después para averiguar las causas de los problemas. Los
cuatro métodos básicos son: entrevistas, observación de procesos, cuestionarios
y datos sobre el desempeño organizacional.
4. Retroalimentación al cliente o al grupo importante.- Por ser la investigación-acción
una actividad de colaboración, los datos diagnósticos se proporcionan al cliente,
casi siempre en una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este paso, en que el
experto suministra información, sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de
la compañía o unidad en cuestión. El agente de cambio le proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles, protegiendo las fuentes confidenciales de
información. Para definir la relevancia y utilidad de la información, se requiere
tener en cuenta la privacidad y la ética, además de determinar si el grupo está
preparado para ella o si el cliente adoptará una actitud demasiado defensiva.
5. Diagnóstico conjunto del problema.- En este paso los miembros de la empresa
discuten la retroalimentación y exploran con el experto si quieren trabajar en el
problema. Existe una estrecha relación entre la obtención de datos, la
retroalimentación y el diagnóstico, porque el consultor resume los datos básicos
obtenidos de los miembros, presentándoselos después para su validación y un
diagnóstico posterior. Un punto importante, como señala Edgar H. Shein, consiste
en que la investigación-acción es un proceso muy distinto al modelo de médico-
paciente, según el cual el médico acudiría, emitiría un diagnóstico y prescribiría
una solución. Schein advierte que, cuando no se establece un cuadro común de
referencia en la relación entre cliente-consultor, puede hacerse un diagnóstico
erróneo o aparecer un vacío en la comunicación. Entonces, el cliente “no estará
dispuesto a aceptar el diagnóstico o la prescripción”. Las compañías tienen
gavetas llenas de informes de consultores, todas ellas con diagnósticos y
recomendaciones que el “paciente” no entiende o no acepta”.
6. Planeación conjunta de la acción.- En este paso, el consultor y los miembros de la
empresa se ponen de acuerdo con las medidas a tomar. Inicia así el proceso de
transición o cambio descrito anteriormente en el modelo de cambio de Lewin, en
el que la empresa elige la mejor manera de alcanzar otro equilibrio cuasi-
estacionario. En esta etapa la acción a realizar depende de la cultura, la
tecnología y el entorno de la organización, el diagnóstico del problema, el tiempo
y el costo de la intervención.
7. Acción.- En esta etapa se da la transición de un estado a otro. Puede consistir en
instalar nuevos métodos y procedimientos, en reorganizar las estructuras y
diseños de trabajo, en reforzar conductas nuevas. Son medidas que rara vez
pueden introducirse de inmediato, sino que requieren de un periodo de transición
mientras la empresa pasa del estado actual al deseado.
8. Obtención de datos después de la acción.- Por ser la investigación-acción un
proceso cíclico, los datos se recaban después de efectuada la acción para medir y

determinar sus efectos y comunicar los resultados al cliente. Ello, a su vez, puede
originar el volver a hacer un diagnóstico y otra intervención más.
Como se ha podido observar el proceso de la investigación acción se centra en la

aplicación de una serie de pasos que se llevan a cabo de manera cíclica y continua que
nos van a permitir comprender y mejorar la organización, considerando el trabajo
participativo de todos los elementos que colaboran dentro de la misma.
2.2.4. Identificación de agentes de cambio en las empresas
Como anteriormente comentamos, los programas de Desarrollo Organizacional se sirven

de uno o más agentes de cambio, cuya función consiste en estimular, facilitar y coordinar
el cambio. El agente suele actuar como catalizador: inicia el cambio dentro del sistema y
se mantiene un poco ajeno a él. Pese a que los agentes de cambio pueden ser internos o
externos, casi siempre son consultores que no trabajan en la compañía. La ventaja de
recurrir a ellos es que tienen mayor objetividad y experiencias más heterogéneas.
También son capaces de obrar independientemente, sin estar vinculados a la jerarquía ni
a las políticas de la compañía.
A fin de contrarrestar su escasa familiaridad con la organización, los agentes externos del
cambio suelen trabajar con un coordinador interno procedente del Departamento de
Recursos Humanos. Ellos dos colaboran entonces con los agentes de línea, el resultado
de esto es una relación en 3 direcciones en la cual se aprovechan las aportaciones de
cada uno para alcanzar un equilibrio. Algunas veces, principalmente tratándose de
grandes empresas, la organización tiene su propio especialista interno. Esta persona
reemplaza al consultor externo de comportamiento organizacional y trabaja directamente
con los directivos de la compañía para facilitar las actividades tendientes a su
mejoramiento.
Los agentes del cambio desempeñan papeles muy delicados. No siempre gozan de
mucha aceptación en las unidades a las cuales se les asigna. Ello obedece a que algunos
empleados se resisten al cambio por diversas razones, entre ellas el temor a perder su
empleo. No se entienden fácilmente los papeles de facilitadores, en especial si los
empleados piensan que los agentes del cambio son expertos en la solución de problemas.
Por último, los agentes quizá no permanezcan bastante tiempo en la empresa para ver los
efectos que a largo plazo producen los cambios hechos
Cuando hablamos de agentes de cambio internos, nos referimos a los propios ejecutivos
o empleados de las empresas que se preocupan por establecer un camino de cambio en
sus actividades cotidianas.

Según John Kotter (1996), muchas empresas han fracasado en el desarrollo de iniciativas
de cambio y no han logrado consolidar su firme y definitiva implantación, a sus procesos y
cultura organizativa debido a que han tenido que enfrentar los siguientes problemas:
1. Ausencia de líderes de la organización que identifiquen una circunstancia de

mercado, operacional y/o de negocios, sobre la cual habría que actuar
rápidamente para lograr un resultado que garantizara la viabilidad de la empresa a
largo plazo. Por ejemplo, una fusión corporativa, la incorporación de una nueva
área de negocios, la implantación de un enfoque integrado de procesos basado en
alta tecnología informática, la modificación de la estructura organizativa, o el
desarrollo de una estrategia de internacionalización.
2. Falta de apoyo convencido del Comité de Dirección de la empresa para tomar la

decisión de definir el proceso de transformación. Con un Comité de Dirección
dividido, habituado a medrar en sus respectivas zonas de comodidad y con
dificultad para establecer prioridades estratégicas en un entorno de crisis, es muy
difícil establecer el sentido de urgencia que justifique el desarrollo de un proyecto
de cambio de alto impacto para la organización.
3. Carencia de una visión inspiradora y de alta sensibilidad por parte de la Dirección

de la empresa, provocando que los esfuerzos de transformación se centren en una
serie de estrategias aisladas conformadas por proyectos inconexos entre sí, con la
consecuente dispersión de recursos y esfuerzos.
Para lograr superar estos escollos se requiere de la conformación de un equipo

multidisciplinario integrado por líderes de la compañía con la suficiente motivación,
influencia y energía que (García, V., 2002):
 Participe en la difusión de la visión, justificación estratégica y razón de ser del

proyecto de transformación organizativa.
 Actúe como un verdadero equipo y reconozcan el sentido de necesidad en torno
al proyecto de transformación seleccionado. De acuerdo a Kotter, es que este
equipo de profesionales además de sentir el proyecto de cambio como
necesario, relevante e impostergable, tengan la suficiente influencia, credibilidad
y sentido de propósito para lograr el cometido de liderar un proyecto de cambio
de gran alcance, con potencial para impactar a la cultura organizativa, afectar la
moral de los empleados e influir sobre las políticas, procesos y clima de la
empresa.
 Trabaje para construir una visión inspiradora, de innegable significación
estratégica para la empresa, de fácil comprensión y susceptible de ser
comunicada sin ambigüedad. De esta visión, que ha de servir de orientación al
proyecto de transformación, surgirían las estrategias y los proyectos para

desarrollar las distintas iniciativas que permitan alcanzar los objetivos
planteados.
 Cuente con los accesos suficientes de información, para analizar, discutir y
construir la visión que ha de inspirar el esfuerzo transformador. En la creación de
este grupo de usuarios debe garantizarse, en todo momento, la seguridad y
privacidad en el acceso a información sensible. Es clave que la coalición que
formulará la visión esté conformada por líderes transformadores, con las
competencias lo suficientemente desarrolladas para motivar a sus equipos y la
sensibilidad necesaria para participar en un proyecto de alto impacto
organizativo, con pasión, alta implicación e indiscutible compromiso.
 Cuente con la convicción necesaria para transmitir a las distintas instancias y
funciones de la empresa, de modo sistemático y entusiasta, la visión del
proyecto de transformación. Este fracasará a menos que la visión sea
comunicada con la intensidad, frecuencia y convicción suficientes, como para
implicar, entusiasmar, comprometer e involucrar a la mayor parte de quienes
deberían asumir su rol de agentes de cambio al servicio del proyecto.
 Cuente con las suficientes competencias para ejercer una influencia positiva
como agentes de cambio para mitigar temores, disipar tensiones y resolver
dudas en torno a la evolución del proceso de transformación. Así mismo, este
equipo deberá desmontar dogmas y creencias limitantes, en personas que
pueden fungir como un obstáculo que conspire en contra del éxito del proyecto
transformador. Es preocupante cuando los mandos intermedios, celosos por
preservar sus cuotas de poder e influencia, conspiran contra el proceso de
cambio, saboteando la comunicación entre los agentes de cambio rectores del
proyecto y las personas responsables de hacer realidad la visión.
 Actúe proactivamente. Para lograr victorias o ganancias tempranas, es preciso
planificarlas y trabajar con sentido de propósito, para que ellas en realidad
sucedan, conforme a las expectativas inicialmente cifradas. Ello es diferente a
esperar en forma pasiva a que ellas se den por si solas, como suele ser común,
en el contexto de un proyecto pobremente coordinado y planificado.
2.2.5. Estilo organizacional
El estilo organizacional se basa en los siguientes aspectos: en la fijación de metas y

objetivos, el medio ambiente en el cual se desenvuelve y en las premisas relacionadas
con los hechos y con los valores, producto de la investigación de la conducta humana y
de la experiencia personal. Todos sabemos que cualquier persona, sea cual fuese su
nivel cultural y educacional llega a una empresa con ciertas metas económicas y
laborales.
El sistema operativo en una empresa tiene estrecha relación con las actitudes de los
empleados y la situación para producir un grado de motivación. Al alterarse algunos de

estos elementos la motivación va a disminuir o aumentar. Aún peor si deja de existir
alguno de éstos elementos.
En cuanto a los estilos de comportamiento organizacional, tienen que ser manejados por
sus directores por medio de modelos los cuales, a su vez, marcarán un estilo de gestión
administrativa en el lugar de trabajo. La información retomada para los modelos, está
basada en los textos de autores como: Amorós. E, (2007), Alles, M. (2008) y Soto, E.
(2001).
Modelos de estilo organizacional. Estos modelos dan el nivel de calidad del

comportamiento organizacional de una empresa y son, en consecuencia, actitudes y
formas de dirección para la mayoría de los gerentes. Cualquier persona involucrada en la
dirección de personal deberá tener varios rasgos que se identifiquen con un estilo o
modelo de los presentados a continuación.
Modelo Autocrátic. Este modelo depende del poder; conlleva al gerente a tener una
orientación de autoridad. Es él es que despide, contrata, resuelve y el que piensa. En
consecuencia, en este modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado
tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá
como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el
aspecto humano.
Modelo Paternalista o de Custodia. Este modelo depende de los recursos económicos y

se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí,
un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la
dependencia del trabajador es hacia la empresa, no hacia al jefe como en el modelo
anterior.
Modelo de Apoyo. Este modelo depende en gran escala del liderazgo. El gerente se
orienta al apoyo y orientación de sus subordinados para mejorar o perfeccionar su trabajo.
Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido
satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se
obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado
por impulsos despertados.
Modelo Cooperativo, de Cogestión o Colegial. Este modelo se caracteriza por la

dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y
educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado
tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades
básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de
autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia.
La aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los

trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director, ya que es considerado
como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras
necesidades el que más nos convenga, ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría “Z”.
Teoría “Z”. Es un quinto modelo de estilo organizacional. Es utilizado en la mayoría de

empresas japonesas y se le considera como un híbrido de los modelos anteriores. Ha
recibido muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuándo
utilizarlo. Sus fundamentos son que el ser humano tiende al trabajo de equipo, la toma de
decisiones debe ser por consenso, se busca el bienestar del empleado, tanto dentro como
fuera de su trabajo y se promueven los empleos fijos, la alta productividad y la alta
satisfacción y moral de los empleados.
Actividad 1. Transformación de las organizaciones
Ahora que has revisado qué es el cambio, sus agentes y el proceso para detectarlo,
estás listo para realizar esta primera actividad, que tiene como propósito que
identifiques los elementos del manejo del cambio en una situación específica.
Para ello:
1. Lee el caso sobre los cambios organizacionales que debería llevar a cabo
determinada empresa turística, que te será proporcionado por tu docente.
2. Lee las instrucciones que te serán enviadas.
3. Analiza la estructura organizacional y desarrollo de la empresa e identifica los

elementos que orillan a un cambio, así como sus agentes.
4. Elabora un reporte que incluya:

 Qué cambio se desea en el desarrollo de la empresa
 Descripción de los agentes de cambio
 Funciones que deberán realizar los consultores
 Estrategia a seguir y actividades a realizar para su implementación
 Diagrama en donde se refleje el proceso de investigación acción y en donde
integres la información de los puntos anteriores.
5. Al finalizar, envía tu documento en la sección de Tareas con la nomenclatura

ADOE_U2_ACT1_XXYZ
6. Espera la retroalimentación de tu docente y atiende sus solicitudes.

* Recuerda consultar la Rúbrica de evaluación de esta actividad

2.3. Negociación y conflicto
No es raro que el conflicto se vuelva algo personal. Llega a crear condiciones caóticas
que hacen casi imposible que los empleados trabajen en equipo. Sin embargo, el conflicto
también tiene un lado positivo menos conocido. En este apartado, explicaremos que es un
conflicto y daremos una guía que te ayudará a entender cómo se desarrolla y se mejora.
No faltan definiciones de conflicto. A pesar de los significados divergentes que tiene el

término, hay conceptos comunes para la mayor parte de ellos. En primera instancia, el
conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que exista o no es asunto de
percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general hay acuerdo en que no
existe.
Otros aspectos en común que tienen las definiciones son la oposición o incompatibilidad y
alguna forma de interacción. Estos factores establecen las condiciones que determinan el
punto de inicio del proceso de conflicto.
Entonces, se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera
le preocupa. Esta definición es amplia con toda intención. Describe el punto de cualquier
actividad en el que las interacciones "cruzan" para convertirse en un conflicto entre las
partes.
La negociación es considerada como un proceso en el que dos o más partes intercambien

bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.
En un conflicto lo pertinente es negociar por lo que para poder hacer una negociación
acertada debemos primero conocer e identificar el conflicto, haciendo un diagnostico que
nos permita tener una idea clara de la problemática, esto para que tomemos el camino
correcto que nos permita tomar la mejor decisión y la resolución del conflicto
2.3.1. Diagnósticos organizacionales
El diagnóstico es el proceso de investigar cómo y por qué funciona la compañía en el

momento actual y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del
cambio. Normalmente lo realiza un agente de cambio interno o externo y le sirven tanto a
él como a los empleados para determinar problemas en los cuales concentrarse, así
como, la manera de colaborar para tomar medidas a partir del diagnóstico. Este tipo de
intervenciones las veremos en el siguiente tema.
El término diagnóstico puede causar confusión al ser aplicado a las empresas. No

necesariamente debe presentarse un problema para que se realice un cambio

organizacional; es decir, no se acepta la suposición implícita de que algo anda mal.
Analicemos los siguientes aspectos implícitos en cualquier programa de Desarrollo
Organizacional:
 Primero, los empleados y los agentes de cambio deben colaborar para describir
los factores de la eficiencia. Además, deben intervenir en diseñar intervenciones
apropiadas y realizarlas.
 Segundo, cuando una empresa tiene problemas específicos, el diagnóstico se

orientará a ellos indagando las causas y su posible solución. Sin embargo,
también el diagnóstico puede detectar áreas susceptibles de desarrollarse en el
futuro que permitan aumentar la eficiencia del departamento.
En el Desarrollo Organizacional el diagnóstico es una actividad de colaboración entre los

empleados y el especialista, a fin de reunir información pertinente, analizarla y sacar
conclusiones para planear la acción e intervenir. Se presta a diversas aplicaciones:
descubrir las causas de un problema específico, concentrase en atender los procesos
eficientes o determinar el funcionamiento global de la compañía o departamento, con el
propósito de detectar áreas susceptibles de desarrollo. En pocas palabras, ofrece un
conocimiento sistemático de la compañía para diseñar una intervención adecuada que
resuelve los problemas y aumente la eficiencia, para poder realizar un diagnóstico
acertado veremos a continuación los modelos recomendados.
Modelo de sistemas abiertos
Como se vio al principio de la Unidad 1, un sistema es una serie de conceptos y de

relaciones que describen las propiedades y comportamientos de empresas, grupos o
individuos. Se les considera conjuntos unitarios que constan de partes o subsistemas.
Considerando que un sistema sirve para integrar las partes en una unidad funcional, los
sistemas organizacionales estarán constituidos por departamentos o áreas funcionales de
la empresa (ventas, finanzas, etc.) mientras que la organización coordinará los
comportamientos de su departamento para que colaboren a favor de una meta o
estrategia común. Esto es lo que se conoce como sistemas abiertos, base de la mayor
parte del Desarrollo Organizacional.
La apertura de los sistemas varía con respecto a su entorno. Los sistemas abiertos, entre
ellos las empresas y los individuos, intercambian información y recursos con su entorno.
No ejercen un control absoluto sobre su comportamiento y reciben el influjo de fuerzas
externas. Así, las compañías se ven afectadas por condiciones ambientales como la
disponibilidad de materias primas, existencias de clientes, competencia y regulaciones del
gobierno. Parte de su comportamiento interno se entenderá mejor si se conoce cómo
esos factores inciden en ellas.

Según Cummings y Worley (2007), las propiedades básicas de la organización como un

sistema abierto se pueden esquematizar de la siguiente forma:
AMBIENTE
Entradas Transformaciones Salidas

- Productos terminados
- Información - Componente social
- Servicios
- Energía - Componente tecnológico
- Ideas
RETROALIMENTACION
Todo sistema organizacional consta de tres partes interrelacionadas: entradas (insumos),

transformaciones y salidas (resultados).
 Las entradas son los recursos humanos y de otra índole (información, energía y
materiales que penetran en él. Se adquieren del ambiente externo.
 Las transformaciones son el proceso de convertir entradas en salidas. En las

empresas, en general, las llevan a cabo la función de producción u operaciones
que incluye componentes sociales (las personas y sus relaciones laborales) y
tecnológicos (maquinaria, equipos, herramientas, técnicas o métodos de
producción).
 Las salidas son el resultado de lo que el sistema transforma y envía al entorno.
Considerados como sistemas abiertos, las empresas pueden diagnosticarse en tres

niveles: El más alto está constituido por la empresa en general y abarca el diseño de la
estrategia organizacional, su estructura y sus procesos. Lo mismo puede hacerse a ese
nivel con las unidades grandes de negocio como son las divisiones, subsidiarias o las
unidades estratégicas de negocio. El siguiente nivel es el grupo o departamento, que
comprende el diseño del grupo y las herramientas para estructurar las interacciones entre
empleados como son las normas y horarios de trabajo. El nivel más bajo es el puesto o
trabajo individual. Abarca la manera de diseñar los puestos para generar las tareas
laborales requeridas.
El diagnóstico puede ocurrir en los tres niveles o bien limitarse a los problemas que
ocurran en uno. La clave de su eficiencia consiste en saber qué buscar en cada nivel y
también cómo se influyen entre sí.

La siguiente figura contiene un modelo global con que se diagnostican estos sistemas
organizacionales. En cada nivel se muestra: 1) las entradas con las que el sistema debe
de trabajar, 2) los principales componentes de diseño (o estructurales) del subsistema
transformacional y 3) las salidas del sistema.
Las relaciones indican cómo un nivel repercute en los niveles más bajos. El ambiente
general es una entrada para el diseño organizacional, el cual es una entrada para el
diseño del grupo, que a su vez, sirve de entrada al diseño individual. Estas relaciones
cruzadas ponen de manifiesto que los niveles han de ser compatibles entre sí para que la
empresa opere en forma eficiente.
Cummings y Worley (2007), han diseñado el siguiente cuadro que definen como su
modelo global para diagnosticar sistemas organizacionales:
NIVEL ORGANIZACIONAL
Entradas Componentes de diseño Salidas

- Estrategia
- Estructura - Eficiencia organizacional
- Ambiente general - Tecnología (desempeño, productividad,
- Estructura de la industria - Cultura satisfacción de los
- Sistemas de RRHH accionistas)
- Sistemas de medición
NIVEL DE GRUPO

- Claridad de las metas
- Estructura de la tarea - Eficiencia del equipo
- Diseño organizacional - Funcionamiento del equipo (calidad de la vida laboral,
- Composición del grupo desempeño)
- Normas de grupo
NIVEL INDIVIDUAL

- Variedad de habilidades
- Identidad de las tareas - Eficiencia individual
- Diseño organizacional
- Significado de las tareas (satisfacción en el trabajo,
- Diseño de grupo
- Autonomía desempeño, ausentismo,
- Características personales
- Retroalimentación de desarrollo personal)
resultados
Diagnóstico a nivel organizacional
Este nivel de análisis es el enfoque más amplio de sistemas que suele adoptarse en las
actividades relacionadas con el diagnóstico. El cuadro anterior se asemeja a otros

modelos de gran aceptación: el modelo de seis cuadros de Weisbord, el modelo de
congruencia de Nadler y Tushman y el modelo de estrella de Galbraith.
Para entender el funcionamiento de una organización en su totalidad hay que examinar

las entradas, los componentes de diseño y su alineación. En el modelo anterior podemos
ver cómo las entradas más importantes inciden en cómo una compañía diseña su
orientación estratégica: el ambiente general y la estructura de la industria.
El ambiente general representa los elementos y fuerzas externas que afectan a la

consecución de los objetivos. Puede describirse en función de la incertidumbre que
presentan los factores sociales, tecnológicos, económicos, ecológicos y políticos. Cuanto
mayor sea la incertidumbre de cómo el entrono influirá en la empresa, más difícil será
diseñar una buena orientación estratégica.
La estructura de la industria o el ambiente de las tareas constituyen otro elemento

importante de la orientación estratégica. Conforme a la definición de Michael Porter, el
ambiente de las tareas consta de cinco fuerzas: poder de los proveedores, poder de los
compradores, amenazas de productos sustitutos, amenazas de entrada de nuevos
competidores y rivalidad entre los competidores.
El ambiente general y la estructura de la industria definen el contenido de la entrada

(insumos). Además de saber cuáles están disponibles, es preciso conocer su tasa de
cambio y complejidad. Ambos pueden caracterizarse a lo largo de un continuo dinámico-
estático. Los entornos dinámicos cambian con mucha rapidez y en forma impredecible, lo
cual significa que se ha adoptado una orientación dinámica. Estos presentan un alto grado
de incertidumbre. La complejidad del ambiente se refiere a varios elementos importantes
del entorno general y de la estructura de la industria. Así, las compañías dedicadas a
crear software viven en entornos dinámicos y complejos. Al contrario, los fabricantes de
jarrones de vidrio viven en entornos más estables y menos complejos.
Las siguientes preguntas ayudan a evaluar las entradas de la empresa:
 ¿Cuál es el ambiente general de la compañía?

 ¿Cuál es la estructura de la industria de la compañía?
Una orientación estratégica se compone de cinco grandes componentes de diseño:

estrategia, estructura, tecnología, sistemas de recursos humanos, sistemas de medición y
de un elemento intermedio: la cultura. Una empresa eficiente alinea entre sí sus
componentes de diseño con el ambiente.
La estrategia es la forma en que una compañía usa sus recursos para alcanzar las metas
y adquirir una ventaja competitiva. Indica cómo se alcanzarán las metas y objetivos.
Puede describirse a partir de la misión, sus metas y objetivos, su orientación estratégica y

políticas funcionales. Una declaración de la misión expresa el propósito a largo plazo, la
gama de productos y servicios, los mercados y las necesidades sociales que se atienden.
Las metas y objetivos son declaraciones que ofrecen una orientación explícita, que
establecen las prioridades, que dan las directrices para manejar las decisiones del
negocio y que constituyen el fundamento de las actividades, la descripción de puestos y la
formulación de estándares de logro. Las metas y objetivos deben fijar lo que se desea
alcanzar. Son un medio o sistema para cuantificar el logro en determinado plazo. Por
último, las políticas funcionales son métodos, procedimientos, reglas o prácticas
administrativas que dirigen la toma de decisiones y convierten los planes en acciones.
La tecnología se ocupa de la manera en que una empresa transforma los insumos en

productos y servicios, comprendiendo métodos de producción, flujo del trabajo y equipos
necesarios. Se conocen dos características de la tecnología que inciden en otros
componentes de diseño: la interdependencia (manera de relacionar las partes del sistema
tecnológico) y la incertidumbre técnica (indica la cantidad de información y la toma de
decisiones que se necesitan al realizar las tareas).
Los sistemas de medición son métodos con que se recaba, se valora y se difunde
información sobre las actividades de grupos e individuos en la empresa. Se refiere a su
eficiencia y sirve para detectar y controlar desviaciones de la meta. Un buen sistema de
información y control está vinculado claramente con los objetivos estratégicos; ofrece
información objetiva, comprensible y oportuna; su legitimidad es aceptada por todos y sus
beneficios superan el costo.
El sistema de evaluación de recursos humanos ofrece información sobre la actuación de

los grupos e individuos con respecto al alcance de sus objetivos y metas. Parte esencial
de este sistema es el subsistema de premiación y recompensas por méritos.
La cultura organizacional es el último componente estructural. Representa las

suposiciones, los valores y normas básicos de los empleados. Son elementos que casi
siempre se dan por sentados y que rigen sus percepciones, sus pensamientos y actos.
Orienta a los empleados a las metas de la compañía, especificando el tipo de conducta
que requiere el éxito. En el diagnóstico se procura entender la cultura actual a fondo para
averiguar si es compatible con otros factores estructurales y definir si puede servir como
un elemento para facilitar el cambio.
Cummings y Worley (2007), señalan que los resultados de una orientación estratégica se
clasifican en tres componentes.
 Primero, el desempeño organizacional da resultados financieros: ventas,
utilidades, rendimiento sobre la inversión y utilidades por acción. Tratándose de
empresas no lucrativas o gubernamentales se refiere con frecuencia al nivel en
que se redujeron los costos, se cumplieron los presupuestos o el número de
población beneficiada con cierto programa.

 Segundo, la productividad se relaciona con medidas internas de la eficiencia,

como ventas por empleado, desperdicio, índice de errores, cantidad de unidades
producidas por hora, etc.
 Tercero, la satisfacción del cliente refleja el grado en que se cumplen las
expectativas de varios grupos. Puede medirse con la participación de mercado ó
con encuestas de opinión; la satisfacción de los inversionistas puede medirse a
partir del precio de las acciones.
Para evaluar la orientación estratégica debemos contestarnos las siguientes

interrogantes:
 ¿Cuál es la estrategia?
 ¿Cuál es la tecnología de la compañía, su estructura, sus sistemas de medición
y de recursos humanos?
 ¿Cuál es la cultura de la compañía?
Diagnóstico a nivel de grupo
El diseño organizacional es el principal elemento de entrada del diseño de grupos.

Consiste en los componentes de diseño que caracterizan a la gran organización en la que
el grupo está inmerso.
Los componentes principales son: claridad de metas, estructura de la tarea, composición

del grupo, funcionamiento del equipo y normas de desempeño.
La claridad de metas indica qué tan bien el grupo conoce sus objetivos. En términos
generales han de ser moderadamente retadoras; deberá existir un método para medirlas,
monitorearlas y suministrar información sobre su logro; todos han de entenderlas con
claridad.
La estructura de la tarea se ocupa de la manera como está diseñado el trabajo del grupo.
Varía en dos aspectos esenciales: la coordinación del esfuerzo de los integrantes y la
regulación de su comportamiento en las tareas. El primer aspecto es el grado en que se
estructuran las tareas del grupo para favorecer una buena interacción entre los miembros
del grupo. El segundo aspecto es el grado en que los miembros pueden controlar sus
propios comportamientos relacionados con las tareas y pueden ser relativamente libres de
controles externos, supervisión, planes y programas. La autorregulación suele ocurrir
cuando los miembros pueden decidir en cuestiones como asignación de tareas, metas de
producción y la pertenencia al grupo.
La composición se refiere a la integración o pertenencia al grupo. Los miembros se

distinguen en varias dimensiones relacionadas con el comportamiento del grupo. Algunas

variables demográficas, edad, escolaridad, experiencia, destrezas y capacidades, pueden
incidir en la manera de comportarse y de relacionarse dentro de un grupo.
El funcionamiento del grupo es el fundamento de la vida del grupo. Es importante cómo

los miembros se relacionan entre sí en un grupo, porque la calidad de la relación incide en
la ejecución y desempeño de la tarea. En algunos grupos la competencia interpersonal y
el conflicto entre miembros proporciona poca ayuda y soporte mutuos. Otras veces los
grupos dan excesiva importancia a compartir sentimientos positivos, dedicando poco
tiempo al desempeño en las tareas. En el Desarrollo Organizacional se han hecho
grandes esfuerzos para ayudarles a los miembros del grupo de trabajo a establecer
relaciones interpersonales sanas, como la capacidad y el deseo de compartir los
sentimientos y las percepciones relativas a la conducta de los miembros, con el propósito
de analizar y resolver los problemas interpersonales y la dificultad de las tareas.
Las normas de desempeño son las creencias de los miembros respecto a cómo el grupo
debería efectuar sus actividades e incluyen niveles aceptables de desempeño. Las
normas se derivan de las interacciones entre los miembros y sirven de guía al
comportamiento grupal. Una vez que los miembros acepten el buen desempeño de las
normas ya sea de manera implícita o explícita, realizarán las tareas rutinariamente de
forma sistemática, según esas normas.
El diagnóstico de los componentes del diseño de un equipo contesta las siguientes

preguntas:
 ¿Son claras las metas del grupo?

 ¿Cuál es la estructura de las tareas grupales?
 ¿Cuál es la composición del grupo?
 ¿Cuáles son las normas que rigen el desempeño del grupo?
 ¿Cómo funciona el equipo dentro del grupo?
Diagnóstico a nivel individual
El último nivel del diagnóstico organizacional es el puesto individual. Los tres elementos
fundamentales de entrada que afectan en el diseño del puesto son: diseño organizacional,
diseño de grupos y características ó rasgos personales de los titulares.
Como ya comentamos, el diseño organizacional se ocupa de la empresa en general, de la

cual el puesto individual es la unidad más pequeña. Es parte esencial del contexto más
amplio de los puestos. La tecnología, la estructura, los sistemas de medición y de
recursos humanos, así como, la cultura, pueden ejercer un impacto poderoso en la forma
como están diseñados los puestos y en la experiencia que procuran a quienes los ocupan.
Por ejemplo, los sistemas de recompensas de una compañía favorecen ciertos

comportamientos de los empleados en sus respectivos trabajos e influyen en su
percepción de si la evaluación del desempeño es justa. En general, una tecnología con
tareas no definidas de manera rigurosa y baja interdependencia tiende a apoyar
descripciones de puestos que permiten al trabajador flexibilidad y discreción en el
cumplimiento de sus obligaciones. Por el contrario, los sistemas con tareas bien definidas
suelen promover diseños estandarizados de puestos que requieren comportamientos de
tareas rutinarias.
El diseño de grupos se refiere a un gran equipo o gran departamento que contiene el

puesto individual. A semejanza del diseño organizacional, el del grupo es esencial del
contexto del puesto. Las entradas al diseño del puesto son: estructura de la tarea de
grupo, claridad de la meta, composición del grupo, sus normas de desempeño y su
funcionamiento.
La estructura del grupo determina cómo los puestos individuales están reunidos y tienen
mayor impacto en el puesto, más que en los componentes de diseño de la gran estructura
organizacional. Las normas de desempeño del grupo inciden en los tipos de descripciones
de puesto que se consideran aceptables e incluyen entre otras cosas el nivel de
desempeño de los titulares. La claridad de las metas sirve a los miembros para fijar
prioridades del trabajo y el funcionamiento del grupo puede afectar qué tan fuerte sea este
último, para que influya en los comportamientos del puesto. Las normas del grupo tienden
a hacerse cumplir y acatarse cuando los miembros sostienen relaciones estrechas y el
grupo es cohesivo.
Las características ó rasgos personales de quienes desempeñan un puesto son la edad,

escolaridad, experiencia, habilidades y capacidades. Todos éstos pueden afectar el
desempeño del puesto y la reacción de la gente ante la descripción del puesto. Las
necesidades y expectativas del individuo también afectan a su respuesta ante el puesto.
Por ejemplo, las referentes a la necesidad de crecimiento, necesidad de autocontrol, de
aprendizaje y de logros personales, determinan su motivación y satisfacción en el trabajo,
con altos niveles de variedad de habilidades, de autonomía y retroalimentación respecto a
los resultados. Así mismo, la motivación para trabajar puede ser influenciada por las
expectativas de las personas, sobre la seguridad de poder dar un buen rendimiento y de
que con ello, se logren buenos resultados.
El diagnóstico de las entradas a nivel individual contesta las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el diseño de la empresa que contiene los puestos individuales?

 ¿Cuál es el diseño del grupo que contiene los puestos individuales?
 ¿Cuáles son las características personales de los titulares?

Los puestos individuales constan de cinco dimensiones principales: variedad de
habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación
de los resultados.
La variedad de habilidades indica hasta qué punto la realización de un trabajo requiere

diversas actividades y capacidades. Los puestos de la línea de ensamble, por ejemplo, no
exigen variedad de habilidades porque los trabajadores llevan a cabo actividades
repetitivas.
La identidad de la tarea mide hasta qué punto en un trabajo debe efectuarse una tarea
total, completa e identificable. Por ejemplo, los artesanos calificados ocupan puestos con
un alto grado de identidad: efectúan una tarea de principio a fin.
El significado de la tarea muestra el grado en que el trabajo tiene un impacto significativo

en la vida de la gente. El puesto de guardia en un hospital tiende a ser más importante
que un puesto similar en una fábrica de juguetes, porque los guardias de un hospital
saben que su trabajo influye en la salud y bienestar de los demás.
La autonomía indica el grado en que el puesto otorga libertad y discrecionalidad para

programar el trabajo y seleccionar los métodos con que se lleve a cabo. En una línea de
ensamble la autonomía es casi nula, ya que los operadores normalmente llevan a cabo
trabajos programados.
La retroalimentación es la información directa y clara que un trabajo ofrece a los

empleados respecto a su ejecución. Volviendo al ejemplo de la línea de ensamble, la
retroalimentación al trabajador normalmente es amplia y directa.
El diagnóstico individual de los puestos incluye lo siguiente:
 ¿Qué variedad de habilidades requiere el puesto?

 ¿Ofrece el puesto una buena identidad de la tarea?
 ¿Qué tanto significado de la tarea contiene el puesto?
 ¿Cuánta autonomía confiere el puesto?
 ¿Cuánta retroalimentación de los resultados suministra el puesto?
Para que el puesto produzca buenos resultados (calidad y cantidad de desempeño,

reducción de ausentismo y elevada satisfacción en el trabajo) deben de presentarse las
siguientes compatibilidades de diseño:
1. El diseño del puesto debe ser congruente con los de la empresa y con los del
grupo.
2. El diseño del puesto ha de corresponder a los rasgos personales de los titulares
para que den un buen rendimiento y se sientan satisfechos con su trabajo.

2.3.2. Intervenciones del Desarrollo Organizacional
Dentro del Desarrollo Organizacional existe una vasta información sobre los modelos
establecidos para desarrollar las intervenciones de los programas de cambio
organizacional. Por tratarse de la parte medular del Desarrollo Organizacional, los autores
han escrito una gran cantidad de teorías y estrategias sobre este tema. Por lo tanto, para
esta parte de la Unidad nos enfocaremos básicamente a los conceptos manejados por
Cummings y Worley (2007).
La intervención del Desarrollo Organizacional es una secuencia de actividades, acciones

y procesos para ayudar a la empresa a mejorar su desempeño y eficiencia. El diseño de
la intervención o plan de acción se inspira en un diagnóstico riguroso y abarca desde
programas estandarizados que han sido elaborados y aplicados en empresas en general
hasta programas especiales adaptados a una compañía o departamento en particular.
Las intervenciones alteran de manera intencional el estado actual; son intentos

deliberados de llevar una compañía o unidad a un estado distinto y más eficiente. En el
Desarrollo Organizacional Cummings y Worley (2007) proponen tres criterios que definen
una buena intervención:
1. Su compatibilidad con las necesidades de la empresa.

Se refiere a la importancia que tiene para la compañía y su personal. Una buena
intervención se basa en información válida referente al funcionamiento de la
empresa y ofrece a los empleados la oportunidad de tomar decisiones libres y bien
fundamentadas.
2. El grado en que se basan en el conocimiento causal de los resultados deseados o
salidas.
Como el objetivo es producir determinados resultados, una intervención exitosa ha
de basarse en el conocimiento válido de que es posible conseguirlos.
3. La transferencia de la competencia en la administración del cambio a los
empleados.
Una buena intervención se centra en cuánto debe mejorar la capacidad de la
empresa para manejar el cambio. Los valores en que se inspira el Desarrollo
Organizacional indican que, al terminar una intervención, los empleados estarán
más capacitados para realizar por su cuenta las actividades del cambio
planificado.
Para diseñar una buena intervención del Desarrollo Organizacional hay que atender a las
necesidades y a la dinámica de la situación y elaborar un programa que responda a los
criterios antes descritos. Los investigadores han identificado varias contingencias
presentes en la situación que repercuten en el éxito de la intervención. Dichos problemas
son:

 Las diferencias individuales de los empleados (entre ellas, la necesidad de

autonomía).
 Los factores corporativos (estilo gerencial e incertidumbre técnica).
 Las características del proceso propiamente dicho (entre otras, el apoyo de la
dirección).
Aunque el conocimiento de las contingencias está todavía en una etapa rudimentaria del
Desarrollo Organizacional, los investigadores han descubierto algunos factores
situacionales que inciden en el éxito de una intervención. Cummings y Worley (2007),
mencionan las más genéricas, que se aplican a cualquier intervención.
1. Preparación para el cambio.- El éxito de una intervención depende mucho de que

la empresa esté dispuesta a realizar un cambio planificado. Algunos indicadores
son: sensibilidad a la presión del cambio, insatisfacción con el estado actual,
disponibilidad de los recursos para apoyarlo y que los gerentes le dediquen el
tiempo suficiente.
2. Capacidad de cambiar.- Para administrar el cambio hacen falta ciertos
conocimientos y habilidades como la capacidad para motivarlo y dirigirlo, para
conseguir soporte político y administrarlo y para sostener el impulso inicial.
3. Contexto cultural.- El contexto donde reside la empresa ejerce una poderosa
influencia en las reacciones del personal frente al cambio, por lo que el diseño de
la intervención debe tomar en cuenta sus valores y principios culturales.
4. Capacidades del agente de cambio.- Muchos fracasos del Desarrollo
Organizacional se dan cuando el agente de cambio aplica intervenciones que
rebasan su competencia, su experiencia y sus conocimientos.
Como ya comentamos, las intervenciones del Desarrollo Organizacional procuran

modificar algunos rasgos o partes de la empresa. Estos objetivos constituyen su esencia;
los investigadores han descubierto dos contingencias básicas relacionadas con los
objetivos que pueden incidir en el éxito:
 Los problemas que la intervención trata de resolver.

 El nivel del sistema organizacional en que se prevé un fuerte impacto.
Para entender más fácilmente lo anterior, a continuación se presenta un cuadro

desarrollado por los autores mencionados, que contiene los tipos de intervenciones del
Desarrollo Organizacional y los aspectos organizacionales y sus interrelaciones.

Intervenciones en el
cambio estratégico
Estrategias competitivas
y de colaboración
Transformación
organizacional
Aspectos estratégicos
Qué productos, servicios,

y mercados se atienden
Cómo ganar una ventaja
competitiva
Cómo relacionarse
con el ambiente
Qué valores guiarán el
funcionamiento
de la empresa
Intervenciones Aspectos de recursos Intervenciones en la

Aspectos estructurales
estructurales humanos admón. de RRHH
Reestructuración de Cómo dividir la Cómo atraer personal Administración del
las organizaciones mano de obra competente desempeño
Participación de los Cómo coordinar los Cómo establecer Cómo desarrollar a los
empleados departamentos metas y premiar empleados y ayudarles
Diseño del trabajo Cómo diseñar el al personal
trabajo Cómo planificar y
desarrollar la carrera
de los empleados
Aspectos del proceso

humano
Cómo comunicarse
Cómo resolver problemas
Cómo tomar decisiones
Cómo interactuar
Cómo dirigir
Intervenciones en proceso
humano
Enfoques de procesos
individuales,
interpersonales y
grupales
Enfoques del proceso
organizacional
Considerando lo anterior podemos determinar que al considerar los aspectos estratégicos,

estructurales, de recursos humanos y del proceso humano nos permitirán establecer una
idea clara y conocer los enfoques que deberemos de considerar al intervenir y provocar
un cambio

Aspectos estratégicos. Se da el nombre de intervención en el cambio estratégico a

aquélla que abarca puntos como que productos o servicios debe ofrecer la empresa, en
qué mercado competir, etc. Por ejemplo, cambio estratégico, fusiones y adquisiciones,
establecimiento de alianzas con otras empresas, redimensionamiento organizacional, etc.
Aspectos estructurales. Los métodos que se ocupan de estos aspectos reciben el

nombre de intervenciones tecno-estructurales e incluyen las actividades del Desarrollo
Organizacional relacionadas con el diseño de la empresa, la participación de los
empleados y el diseño del trabajo en general.
Aspectos de recursos humanos. Consisten en captar personas idóneas para la

empresa, fijarles metas, evaluar y premiar su desempeño, asegurarse de que progresen
en forma profesional y aprendan a manejar el estrés. A los métodos del Desarrollo
Organizacional que se centran en éstos tópicos se les conoce como intervención en la
administración de recursos humanos.
Aspectos del proceso humano. Tienen que ver con los procesos sociales que ocurren
entre los empleados: comunicación, toma de decisiones, liderazgo y dinámica de grupos.
Se les da el nombre de métodos de intervención en el proceso humano y entre ellos
figuran algunos de los métodos más comunes, como la resolución de conflictos y la
formación de equipos.
Determinando estos aspectos ahora debemos considerar el nivel en que se ubica nuestra
empresa y a donde queremos llevarla por lo que a continuación hablaremos de los niveles
de organización. Las empresas funcionan en varios niveles: individual, grupal,
organizacional y transorganizacional. La siguiente tabla contiene las intervenciones
atendiendo al nivel de organización en que inciden en forma fundamental.

Intervenciones Individual Grupal Organizacional
En el cambio estratégico
- Cambio estratégico integrado x
- Integración de fusiones y adquisiciones x
- Alianzas x
- Redes x
- Cambio cultural x
- Organizaciones autodiseñadas x x
- Aprendizaje organizacional y admón. del conocimiento x x
Tecnoestructurales
- Diseño estructural x
- Restructuración (downsizing) x
- Reingeniería x x
- Estructuras paralelas x x
- Empresas con gran involucramiento x x x
- Administración de la calidad total x x
- Diseño del trabajo x x
Administración de recursos humanos

- Establecimiento de metas x x
- Evaluación del desempeño x x
- Sistemas de recompensas x x x
- Planeación de carrera y desarrollo profesional x
- Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo x x
- Bienestar de los empleados x
Proceso humano
- Coaching y capacitación x
- Consultoría de procesos x
- Intervención de un tercero x x
- Construcción de equipos x
- Junta de confrontación x x
- Relaciones intergrupales x x
- Intervenciones en grupos grandes x
A continuación se describen las características principales de cada tipo de intervención:
Intervenciones en el cambio estratégico
Se refiere a las intervenciones que relacionan el funcionamiento interno de la empresa

con el entorno general y que la transforman para que no se rezague ante las condiciones
cambiantes. Son una de las adiciones más recientes al Desarrollo Organizacional. Se
implementan en toda la empresa y logran conciliar su estrategia, su estructura y su cultura
en el entorno global. Se originan en la administración estratégica y en la teoría de las
organizaciones, en la teoría de los sistemas abiertos y en la economía.

1. Cambio estratégico integrado.- Describe cómo el cambio planificado puede dar un
valor agregado a la administración estratégica. Define la necesidad de modificar al
mismo tiempo las estrategias y sistemas de la compañía ante las alteraciones
internas y externas. Este tipo de planes ayuda al personal a dirigir la transición de
una estrategia y diseño actual a la orientación futura que se desea.
2. Fusiones y adquisiciones.- Considera que la integración de las operaciones se

suaviza abordando las principales cuestiones estratégicas, de liderazgo y cultural
antes de la transición legal y financiera.
3. Alianzas.- Sirven para buscar una serie de metas individuales y colectivas

compartiendo recursos como son la propiedad intelectual, personal, capital,
tecnología, capacidades o activos físicos.
4. Redes.- Ayudan a establecer relaciones con tres o más empresas a fin de realizar
actividades o resolver problemas demasiado complejos para que una sola
empresa los resuelva. También ayudan a admitir la necesidad de asociarse con
otras y de crear estructuras idóneas para realizarlas
5. Cambio cultural.- Permite crear culturas (conductas, valores, creencias y normas)

adecuadas a las estrategias de las empresas y a su entorno. Procura desarrollar
una cultura organizacional sólida que obligue a los empleados a seguir una misma
orientación.
6. Organizaciones autodiseñadas.- Ayuda a adquirir la capacidad de modificarse de

manera radical. Es un proceso sumamente participativo para establecer la
orientación estratégica, diseñar e implementar las estructuras y procesos idóneos.
7. Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento.- Esta intervención

describe dos procesos interdependientes del cambio: el aprendizaje
organizacional, que trata de mejorar la capacidad de adquirir y desarrollar
conocimientos nuevos y la administración del conocimiento, que trata de
determinar cómo organizarlo y utilizarlo para elevar el desempeño.
Intervenciones estructurales
Son intervenciones que se centran en la tecnología (métodos de trabajo y descripción de

puestos) y en la estructura (división del trabajo y jerarquía).
1. Diseño estructural.- Se ocupa de la división del trabajo, es decir, cómo especializar

la ejecución de las tareas. La intervención correspondiente incluye hacer la
transición de modalidades más tradicionales de dividir el trabajo global (estructuras
funcionales, unidades independientes y estructuras matriciales) a otras más

integradoras y flexibles (las orientadas a procesos y redes). Hay directrices de
diagnóstico que indican cuál es la más conveniente en algunos ambientes,
tecnologías y condiciones específicas.
2. Reestructuración (downsizing).- Reduce los costos y la burocracia al disminuir el

tamaño de la compañía recurriendo a despidos, al rediseño de ella y a la
subcontratación (outsourcing).
3. Reingeniería.- Rediseña de manera radical los procesos básicos de trabajo para

conectar y coordinar más estrechamente las actividades. A menudo se logra
mediante una nueva tecnología de la información que permita a los empleados
controlar y coordinar los procesos con mayor eficiencia.
4. Participación de los empleados.- Propone mejorar el bienestar de los empleados y

la eficiencia organizacional. Trata de hacer que el conocimiento, el poder, la
información y los premios lleguen a niveles más bajos. Incluye estructuras
paralelas (proyectos conjuntos entre el sindicato y la empresa y círculos de
calidad), empresas con gran involucramiento y administración de la calidad total.
5. Diseño del trabajo.- Son programas de cambio que diseñan las tareas de los
grupos de trabajo y de los puestos individuales. Incluye sistemas de ingeniería, de
motivación y sociotécnicos, enriquecimiento del trabajo y equipos autodirigidos.
Intervenciones en la administración de recursos humanos
Son métodos del cambio asociados a la función de personal. En los últimos años ha
crecido el interés por integrar la administración de recursos humanos al Desarrollo
Organizacional. Los métodos aplicados son sueldos y compensación, selección y
asignación de los empleados, evaluación del desempeño y desarrollo de carrera.
1. Establecimiento de metas.- Trata de aumentar la eficiencia mejorando la

compatibilidad de los objetivos del personal y los de la empresa. Los gerentes se
reúnen de manera periódica con sus subordinados para planificar el trabajo,
revisar logros y resolver problemas en la consecución de las metas.
2. Evaluación del desempeño.-Es un proceso sistemático para valorar de manera

conjunta los logros realizados en el trabajo para alcanzar las metas, los puntos
fuertes y las diferencias. Es la principal intervención en la administración de
recursos humanos para suministrar retroalimentación a los individuos y a los
grupos de trabajo.

3. Sistemas de recompensas.-Consiste en diseñar premios que aumenten la
satisfacción del personal y su rendimiento. Incluye métodos innovadores de
sueldo, promociones y prestaciones.
4. Planeación de carrera y desarrollo profesional.-Ayuda a la persona a escoger la

empresa y los caminos para una trayectoria de carrera y alcanzar sus objetivos
profesionales. Suele concentrarse en los ejecutivos de la compañía.
5. Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo.- Se refiere básicamente a

implementar las tendencias actuales de aumentar en la fuerza de trabajo el
número de mujeres, de minorías étnicas y de personas con capacidades físicas y
mentales diferentes.
6. Bienestar de los empleados.- Incluye programas asistenciales para los empleados

y el manejo del estrés. Son programas de conserjería que les ayudan en los
problemas de abusos de drogas, conyugales, financieros y de salud mental en
general.
Intervenciones en el proceso humano
Es un tipo de intervención que se remonta al origen del Desarrollo Organizacional.

Representa los primeros programas de cambio que lo caracterizaban como la consultoría
de procesos y las juntas de confrontación.
1. Coaching y capacitación.- El coaching ayuda a los gerentes a aclarar sus metas, a

superar los posibles obstáculos y a mejorar el desempeño. Requiere una relación
personal entre el consultor y el cliente, a fin de concentrarse en el aprendizaje
personal. La capacitación está entre una de las estrategias más antiguas del
cambio y perfecciona las habilidades y el conocimiento de los empleados. La
capacitación da prioridad a las competencias indispensables para realizar el
trabajo e incluye las lecciones tradicionales en aula, las simulaciones, el
aprendizaje de la acción por experiencia y el estudio de casos.
2. Consultoría de procesos.-Se concentra en las relaciones interpersonales y en la

dinámica social existente entre los grupos de trabajo. El consultor ayuda a los
miembros a diagnosticar el funcionamiento del grupo y a diseñar las soluciones
adecuadas para resolver los problemas: conflicto disfuncional, comunicación
deficiente y normas ineficaces.
3. Intervención de un tercero.- Es una modalidad de la consultoría de procesos

dirigida a las relaciones interpersonales disfuncionales en las empresas. El
conflicto puede nacer de aspectos importantes como los disputados por métodos
de trabajo, problemas entre los mismos empleados o por mala comunicación.

4. Construcción de equipos.- Ayuda al grupo de trabajo a diagnosticar los procesos

colectivos y a diseñar soluciones a los problemas.
5. Juntas de confrontación.- Ayuda a los empleados a que detecten los problemas

rápidamente, definan los objetivos de la acción y empiecen a trabajar de manera
inmediata en la solución. Normalmente, la resolución a los problemas es
intermedia a una definitiva posterior.
6. Relaciones intergrupales.- Su finalidad es mejorar la interacción de los grupos o

departamentos de una empresa. El consultor normalmente guía a los grupos a la
detección de las causas de los conflictos y a elegir la solución más adecuada.
7. Intervenciones en grupos grandes.- Esta intervención está dirigida a una gran

variedad de participantes enfocados a aclarar valores importantes de la empresa,
a encontrar nuevas modalidades de trabajo, a presentar una visión de la empresa
o resolver problemas urgentes.
2.3.3. Administración del programa
Después que el diagnóstico indica las causas de los problemas o las oportunidades de
desarrollo, los individuos deben empezar a planificar, dirigir y realizar los cambios
necesarios para mejorar el desempeño y la eficiencia de la empresa. A continuación
veremos las actividades más importantes que se requieren para dirigir y administrar
exitosamente el cambio corporativo.

Motivación del cambio

- Crear el deseo del cambio
- Superar la resistencia al cambio
Creación de una visión

- Describir la ideología fundamental
- Construir el futuro deseado
Obtención de apoyo político

ADMINISTRACION
- Evaluar el poder del agente de cambio
EFICAZ DE UN
- Identificar a los interesados más importantes
- Influir en ellos PROGRAMA DE CAMBIO
Administración de la transición
- Planear las actividades
- Planear el compromiso personal
- Administrar las estructuras
Sostenimiento del impulso inicial

- Proporcionar recursos para el cambio
- Crear un sistema de soporte para los agentes del cambio
- Adquirir nuevas competencias y habilidades
- Reforzar conductas nuevas
- No desviarse
Después de realizar el diagnostico e identificar la o las intervenciones en las que podemos

apoyar a la empresa para su mejora, debemos iniciar con el proceso de cambio, para que
esto funcione y las personas lo acepten lo esencial es motivarlos y que sea aceptado
como parte integral de la empresa y considerado como un beneficio colectivo
Motivación del cambio
El cambio organizacional consiste en hacer la transición de lo conocido a lo desconocido.

El futuro es incierto y puede afectar negativamente a las competencias, la autoestima y
las capacidades de enfrentamiento del personal. Por ello, es muy importante determinar la
manera de obtener el compromiso del individuo o de los grupos para el cambio. La
administración de la motivación del cambio incluye las siguientes actividades:
1. Crear el deseo del cambio.

Uno de los axiomas del Desarrollo Organizacional señala que el deseo del cambio
se basa en crear la necesidad correspondiente. Se logra haciendo que la gente se
sienta tan insatisfecha con el estado actual que quieren probar otros procesos,
tecnologías o formas de comportarse. Entre los métodos que ayudan a causar
suficiente insatisfacción para conseguir el cambio se encuentran: a) Sensibilizar la
empresa ante las presiones del cambio, b) Detectar discrepancias entre el estado
actual y el deseado y c) Transmitir expectativas positivas y realistas del cambio.

2. Superar la resistencia del cambio.

El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la compañía, con lo
cual hace difícil introducir mejoras.
En el nivel individual causa mucha ansiedad dejar lo conocido para adentrarse en
un futuro incierto. No se sabe si las habilidades o las aportaciones serán valoradas
en el futuro ni si se tiene la capacidad de funcionar eficientemente y de lograr
beneficios en la nueva situación.
En el nivel corporativo, la resistencia puede provenir de tres fuentes:
 La resistencia técnica de modificar los hábitos de trabajo.
 La resistencia política cuando el cambio puede afectar a los líderes poderosos
de la organización.
 La resistencia cultural de cambiar normas, valores y suposiciones de cómo
hacer las cosas.
Para Evans y Lindsay (2009) La resistencia al cambio puede superarse mediante tres
estrategias, las cuales por sí solas se explican: 1) Empatía y soporte, 2) Comunicación y
3) Participación y compromiso personal.
Creación de una visión, es responsabilidad de la administración del programa de cambio

en crear la visión de lo que los empleados desean actualmente o en el futuro para su
compañía. Es una de las prácticas más comunes aunque menos conocidas de la
administración. Se encarga de proporcionar una orientación valiosa para diseñar,
implementar y evaluar el ámbito organizacional. Fortalece el compromiso personal pues
ofrece una meta común y una razón convincente de por qué el cambio en necesario y vale
la pena. Evans y Lindsay (2009) señalan que las visiones atractivas se componen de dos
partes: 1) una ideología fundamental relativamente estable sobre los valores y el propósito
básico de la empresa y 2) construir un futuro deseado con metas atrevidas.
1. Describir la ideología fundamental.

Una visión del cambio se basa en la ideología fundamental de la empresa.
Describe sus valores y su propósito esencial, manteniéndose estable a través del
tiempo. Los valores fundamentales indican a los empleados lo que es importante.
Por ejemplo, un propietario de un hotel debe tener claro la importancia de su
empresa hacia los hombres de negocios o hacia el entretenimiento para las
familias que vacacionarán en sus instalaciones. El propósito fundamental es la
razón de ser de una empresa. Normalmente se le confunde con la estrategia.
Describe el por qué existe la empresa y qué es lo que ofrece. Volviendo al ejemplo
de hotel, el propósito básico pudiera ser el hacer sentir al cliente que está en el
mejor hotel de la zona.

2. Construir el futuro deseado.
El futuro deseado suele incluir los siguientes elementos susceptibles de
comunicarse al personal:
 Resultados atrevidos y apreciados.- Un programa de cambio organizacional se
caracteriza por el establecimiento de metas ambiciosas y atrevidas para
superar a los rivales más importantes. La fijación de metas suaves
desmotivarán al personal sobre su percepción del nivel de ambición de los
ejecutivos.
 Estado futuro deseado.- Es un elemento básico de la motivación. Es la imagen
agresiva que la compañía debe proyectar para alcanzar los resultados
esperados.
Es muy importante la obtención de apoyo político, la empresa en una reunión estructurada

de individuos y de grupos con distintas preferencias e intereses y compiten entre sí por los
recursos escasos y por ejercer influencia. Buscan ante todo preservar o mejorar sus
intereses personales, arreglándoselas para alcanzar un equilibrio adecuado de poder que
les permita seguir comprometidos con la empresa y conseguir la eficiencia global. Desde
esta perspectiva la política considera los esfuerzos por cambiar la empresa pueden poner
en riesgo el equilibrio de poder entre los grupos, ocasionando conflictos y pugnas
políticas. Con el cambio, algunos grupos perderán poder y otros lo ganarán. Los primeros
adoptarán una actitud defensiva y tratarán de mantener el estado actual. Los segundos lo
impulsarán decisivamente, quizá llevando consultores que parezcan imparciales para
legitimar la urgencia del cambio.
Los métodos con que se administra la dinámica política del cambio son un parte reciente
del Desarrollo Organizacional. Actualmente, los agentes de cambio le están dando mayor
importancia al poder y a la actividad política, sobre todo cuando realizan un cambio
estratégico que afecta a la mayoría de las partes y a las características de la compañía.
Para ello, utilizan el poder en forma positiva, es decir, de modo constructivo. Sin embargo,
algunos consultores dudan que el poder y el Desarrollo Organizacional sean compatibles.
Evans y Lindsay (2009) señalan que la administración de la dinámica política del cambio
incluye las siguientes actividades: 1) evaluar el poder del agente de cambio, 2) identificar
a los principales interesados 3) influir en ellos.
1. Evaluar el poder del agente de cambio.

Lo primero es determinar las fuentes de su poder. El agente puede ser el líder de
la empresa o departamento o bien un consultor en Desarrollo Organizacional. Al
evaluar su base de poder, un agente puede saber cómo utilizarlo para lograr que
otros apoyen el cambio. También puede identificar áreas donde hay que mejorar
las fuentes. Varios autores consideran que las principales fuentes de poder
personal en la empresa son: poder por el puesto en sí ocupado, conocimiento o

experiencia, personalidad o carisma y apoyo de otros para el acceso a la
información y redes de recursos.
2. Identificar a los principales interesados o participantes.

Una vez evaluadas sus fuentes de poder, el agente de cambio debe identificar a
los individuos o grupos influyentes que tengan un interés personal en el cambio.
Ellos pueden obstaculizar o apoyar el cambio.
3. Influir en los principales interesados o participantes.

En el Desarrollo Organizacional hay varias estrategias que permiten servirse del
poder e influir en la gente. Las principales son las siguientes:
 Intervenir directamente.- Esta estrategia coincide plenamente con el enfoque
del Desarrollo Organizacional y es la que más se usa. Consiste en determinar
las necesidades de los interesados y presentarles información de cómo los
cambios les beneficiarán. Se funda en la suposición de que con información y
conocimientos es posible persuadir de la necesidad de cambio y orientarlo.
 Utilizar redes sociales.- No guarda estrecha relación con el Desarrollo
Organizacional. Consiste en formar alianzas y coaliciones con individuos
poderosos, en tratar directamente con los decidores importantes y en servirse
de contactos formales e informales para recabar información
 Recurrir a un sistema informal. Es la menos usada en el Desarrollo
Organizacional. Consiste en evitar intencionalmente las estructuras y
procedimientos organizacionales para realizar el cambio. Los sistemas de la
empresa pueden constituir un obstáculo y a veces conviene más evitarlos que
dedicar tiempo y esfuerzo para eliminarlos.
Como ya se comentó, en el cambio organizacional se pasa de un estado a otro futuro.

Eso no ocurre de inmediato, sino que hace falta un estado de transición, conocido como
Administración de la transición, en el que la empresa aprenda a crear las condiciones que
permitan alcanzar ese futuro deseado. Las estructuras y actividades gerenciales que
facilitan la transición son: planeación de actividades, planeación de compromisos
personales y administración de las estructuras de manejo del cambio, donde consideran .
1. Planeación de actividades.
Consiste en trazar un programa del cambio, incluyendo las actividades y eventos
concretos que han de realizarse para lograr la transición exitosa, los cuales
deberán estar vinculados perfectamente con los objetivos y prioridades del cambio.
Identifica con claridad a los responsables de las tareas por lo que sirve de
elemento de orientación e integración. Necesita la aprobación de los altos
directivos, ser funcional y adaptarse al ir recibiendo retroalimentación durante el
proceso.

2. Planeación de compromisos personales.
Se identifican a las personas o grupos sin cuya adhesión sería imposible realizar el
cambio. Forma parte de la obtención del apoyo político descrito anteriormente.
3. Administración de las estructuras del manejo del cambio.

Normalmente la transición tiende a ser ambigua y requiere orientación. Para ello,
se requiere crear estructuras alternas para dirigir el proceso. En ellas se incorpora
a quienes tengan el poder de movilizar recursos que faciliten el cambio, el respeto
de los líderes y partidarios del cambio, así como las habilidades y políticas
interpersonales necesarias para presidirlo. Entre las alternativas utilizadas para el
establecimiento de estructuras necesarias para dirigir el cambio, tenemos las
siguientes:
 El director de la empresa normalmente dirige el proyecto de cambio.
 Un director de proyectos se asigna temporalmente para que coordine la
transición.
 La organización formal se encarga del proyecto además de supervisar las
operaciones normales.
 Los representantes de los participantes del cambio dirigen el proyecto en forma
conjunta.
 Los líderes naturales que tienen la confianza de muchos de los afectados se
escogen para que dirijan la transición.
 Una sección transversal de encargados de varias funciones y niveles dirigen el
cambio.
 Un grupo de consejeros del director de la empresa, se ocupa del proyecto
Sostenimiento del impulso inicial
Una vez iniciado un programa de cambio, la atención se concentrará en sostener el vigor

y el compromiso necesarios. La emoción y la actividad inicial desaparecen conforme se
presentan los problemas prácticos de tratar de aprender nuevas formas de operar.
Considerando que los empleados tienen fuerte tendencia a lo que saben y dominan, se
hace necesario proporcionarles apoyo y reforzamiento constantes para llevar el cambio a
una conclusión exitosa. Las cinco actividades que Guizar, R. (2008) describe, sirven para
sostener el impulso inicial hasta el final:
1. Proporcionar recursos para el cambio.

El cambio requiere recursos financieros y humanos especiales para actividades
como la capacitación, consultoría, obtención y retroalimentación de datos, juntas
especiales fuera de las instalaciones de la compañía, etc. En la práctica, muchas
veces las empresas subestiman este tipo de gastos, por lo que habrá que
considerar que las posibilidades de lograr un cambio significativo disminuirán a
menos que estos recursos adicionales se planeen y se suministren.

2. Crear un sistema de soporte para los agentes de cambio.

El cambio organizacional es difícil y está lleno de tensiones, no sólo para los
participantes sino también para el agente de cambio. A menudo tiene que brindar
apoyo emocional a los empleados, pero quizás él reciba poco. Está obligado a
mantener la “distancia psicológica” con el agente si quiere lograr la perspectiva
imparcial necesaria para dirigirlo. Esta distancia produce mucho estrés y
aislamiento. A menudo, el agente de cambio se sirve de colegas que le ayudan a
resolver asuntos difíciles con los clientes y le ofrecen soporte conceptual y
emocional.
3. Adquirir nuevas competencias y habilidades.

En ocasiones el cambio organizacional requiere de los empleados conocimientos,
habilidades y conductas nuevas. Muchas veces el cambio no se realizará a menos
que aprendan otras competencias. Por ejemplo, en los programas de participación
del personal los gerentes deben aprender nuevos estilos de liderazgo y métodos
para resolver conflictos. El agente de cambio está obligado a cerciorarse que se
realice el aprendizaje. Ofrece muchas oportunidades para eso: programas
tradicionales de aprendizaje, conserjería y coaching en el trabajo, simulaciones
experimentales que abarquen habilidades técnicas y sociales.
4. Reforzar nuevas conductas.

En general, cualquier individuo realiza un trabajo esperando una recompensa por
ello. Así pues, se sostiene el impulso inicial del cambio reforzando las conductas
necesarias para implementarlo. Esto se logra vinculando los premios formales a la
conducta deseada.
5. Evitar desviarse.
El cambio tarda cierto tiempo y muchos de los beneficios previstos, tanto
financieros como organizacionales, se logran después de la implementación. Si la
empresa realiza el cambio demasiado rápido o si desiste antes de realizarlo
plenamente, nunca se materializarán los cambios deseados. Como consecuencia,
los gerentes no se mantienen concentrados en la fase de implementación por dos
motivos:
 En cualquier cambio, los empleados necesitan tiempo para practicar, aprender

y dominar conductas diferentes. Sin embargo, esta situación muchas veces no
es comprendida por los gerentes. Por lo tanto, esta etapa de capacitación
llevará normalmente a situaciones de deterioro del desempeño, baja de la
productividad o insatisfacción laboral. Se requiere de los gerentes, paciencia y
confianza al hacer el diagnóstico y al diseñar la intervención y al implementar
el proyecto.

 Muchos ejecutivos no se concentran en un cambio estructurado porque

quieren poner en práctica la primera idea que se les ocurre. Puede presentarse
un evento oportunista porque está de “moda” aunque la empresa no lo
necesite. Entonces, el personal se limitará a dar un apoyo simbólico,
sabedores de que no durará por mucho tiempo. No se logra un cambio exitoso
sin un liderazgo que no se deje arrasar por las circunstancias del momento.
Podemos concluir que todo cambio genera modificaciones que impactan en el mercado
en los productos, servicios que ofrecemos y obviamente al interior de la empresa, por lo
que debiendo todos los individuos que intervienen deben adaptarse a dichos cambios,
evitando conflictos laborales, de estructura y en las relaciones interpersonales, ya que
esa será la clave del éxito que nos llevará a desarrollar una empresa eficiente que cubra
tanto las necesidades del público como las de las personas que colaboran dentro y fuera
de esta.
Actividad 2. Clima organizacional
Como has revisado, todo cambio genera modificaciones que impactan en el mercado y
obviamente al interior de la empresa, debiendo los individuos adaptarse a dichos
cambios, evitando conflictos laborales, de estructura y en las relaciones
interpersonales. Es momento de que realices la siguiente actividad que tiene como
propósito que analices formas de negociación y manejo del conflicto en una empresa.
1. Lee la situación que será planteada por tu docente.
2. Ingresa al foro de discusión de esta Unidad.
3. Reflexiona y responde:
 ¿Qué tipo de modelo de cambio se puede aplicar a esta organización?
Justifica tu respuesta
 ¿Qué niveles requieren inmediata atención? ¿Por qué?
 ¿Qué tipo de intervención tendría que realizar el consultor? Justifica tu
respuesta
4. Comparte tus reflexiones en el foro de discusión, lee las aportaciones de tus

compañeros(as) e interactúa con ellos.
*No olvides consultar la Rúbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus
compañeros (as)

Autoevaluación

tu actividad, lee cada enunciado y elige dentro de las opciones la respuesta correcta.
Evidencia de aprendizaje. El clima laboral y los niveles de intervención
Ahora que es finalizado el estudio de los temas, es momento que pongas en práctica tus
conocimientos adquiridos en la siguiente evidencia de aprendizaje, que tiene el propósito
de que analices los elementos del desarrollo organizacional en una empresa turística,
determines las condiciones del clima laboral y establezcas los niveles de intervención,
identificando el manejo del cambio, negociación y los posibles conflictos.
Para ello:
1. Revisa el caso planteado por tu docente sobre la reestructuración general de una

aerolínea a raíz de unos sucesos que obligan un cambio en su desarrollo
organizacional.
2. Realiza un informe corporativo que contenga:

 Identificación de la intervención que se llevó a cabo en la empresa.
 Análisis sobre los puntos importantes de los programas diseñados por la
compañía para cumplir con el objetivo primordial de la reestructuración.
 Descripción de un programa de reestructuración de la fuerza de trabajo
propuesto por ti. Expón las ventajas y desventajas del programa.
 Tus comentarios sobre los principales agentes de cambio y tu opinión
sobre su actuación.
 Fundamentación sobre el modelo de cambio aplicado en el proceso de
reestructuración.
 Análisis sobre las ventajas que obtuvo la empresa al realizar un
diagnóstico a nivel organizacional.

 ¿Qué opinas sobre la manera en que se llevó a cabo la intervención
reestructuración de la empresa?
 Si no se hubieran presentado los sucesos (de acuerdo al caso planteado)
¿Cuál sería el estado de la aerolínea?

envíalo a tu docente mediante la sección Portafolio de Evidencias.
5. Espera su retroalimentación.
*Recuerda apoyarte de tu docente para resolver tus dudas.
**No olvides consultar la Rúbrica de evaluación de la Unidad.
Autorreflexión

autorreflexión. Ahora, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y a partir de las
preguntas presentadas por tu docente, elabora tu ejercicio y súbelo en la sección
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
A manera de conclusión, a continuación se enlistan varias condiciones que deben

presentarse para que un programa de Desarrollo Organizacional tenga éxito en una
empresa:
 Las empresas normalmente trabajan bajo presión, por lo tanto, es la Dirección de

la misma la que debe buscar asesorarse en temas de cambio organizacional y ser
la protagónica del proceso.
 Debe buscarse disminuir lo más posible las diferencias entre los individuos, los
grupos y la organización en general.
 Por su imparcialidad, las intervenciones deben efectuarse normalmente por
personas ajenas a la organización.
 Debe convencerse al personal clave de la empresa con alta influencia en los
individuos sobre los beneficios del programa de Desarrollo Organizacional. De
esta manera se logrará superar más fácilmente la resistencia al cambio.
 La experimentación y la innovación juegan un papel primordial en el proceso de
cambio. Sin embargo, se tiene que ser realista en las propuestas que se
presenten.
 Aunque se comience por un sólo departamento, las intervenciones del Desarrollo
Organizacional deben abarcar toda la empresa. No se aceptan proyectos
parciales.

 El tiempo de implementación del programa debe ser realista. Una expectativa

irrealista podrá llevar la desesperación del personal involucrado en el proyecto.
 El diagnóstico de los problemas suele ser tormentoso. Por ningún motivo hay que
evitarlo.
Como vimos en esta Unidad, uno de los principales objetivos de un programa de

Desarrollo Organizacional es el mejorar la gestión del capital humano en la empresa. Los
puntos principales son lograr una mejor comunicación e integración de equipos de trabajo
y alcanzar un clima organizacional que mejore el desempeño y eleve la calidad de vida de
los individuos. Estos puntos los trataremos en la siguiente Unidad.
Para saber más
Si quieres conocer más sobre los temas que hemos tratado en esta Unidad, puedes
acceder a los siguientes enlaces en Internet:
 http://infed.org/mobi/chris-argyris-theories-of-action-double-loop-learning-and-
organizational-learning/
 www.losrecursoshumanos.com/contenidos/3568-manejo-del-cambio-planificado-
cambio-planificado.html
 http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm
 http://www.strategies-for-managing-change.com/john-kotter.html
 http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/diagnostico.html
 http://diagnosticoorganizacional.blogspot.mx/
Fuentes de consulta
 Achilles De Faria, F. (2004). Desarrollo organizacional. Enfoque Integral. Tr.

Garcia F. Mexico: Limusa
 Beckhard, R. (1969). Organization Development: Strategies and Models. Reading,
Mass., E.U.A.: Addison-Wesley Publishing Company.
 Bennis, W.G. (1969). Organization Development: Its Nature, Origins, and
Prospects. Reading, Mass., E.U.A.: Addison-Wesley Publishing Company.
 Blake, R. (1980). El modelo del cuadro organizacional Gris. Bogotá, Colombia.
Editorial Diana.
 Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: el capital humano de
las organizaciones. México: Editorial McGraw Hill.
 Cummings, T.G. y Worley, C.G. (2007). Desarrollo Organizacional y Cambio.
México.: Editorial Cengage Learning.
 Díaz, M. (2000). El cambio social planificado y la cultura. España. Editorial
Complutense de Madrid.

 Guizar, R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:

Editorial McGraw Hill.
 James Robert Evans & William M. Lindsay (2009). Administración Y Control de la
Calidad. México: Prentice Hall
 Kotter, J. (1996). Leading change. Boston, Mass. E.U.A. Harvard Business School
 Lawrence, P., y Lorsch, J.W. (1969). Developing Organizations: Diagnosis and
Action. Reading, Mass., E.U.A.: Addison-Wesley Publishing Company
 Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires, Argentina.: La Crujía
Ediciones y Editorial DIRCOM.
 Robbins, S. (1998). Fundamentos de comportamiento organizacional. 5ª. Ed. Tr.
Simon & Schuster Co. México: Prentice-Hall Hispanoaméricana.
Fuentes electrónicas
 Almenida, K. (2011). El liderazgo del gerente educativo en el desempeño

académico y administrativo del personal que labora en el colegio fiscal. Retomado
de: http://www.biblioteca.ueb.edu.ec/bitstream/15001/895/1/088%20P..pdf
 Alles, M. (2008) ¿Qué es el comportamiento organizacional? Retomado de:
http://books.google.com.mx/books?id=4ZdfAAAAQBAJ&pg=PA53&dq=modelos+d
el+comportamiento+organizacional&hl=es-
419&sa=X&ei=IdBqUoWYB6Hg2AX0zoHYBA&ved=0CD4Q6AEwAw#v=onepage&
q=modelos%20del%20comportamiento%20organizacional&f=false
 Amorós, E. (2007) Comportamiento organizacional. Retomado de :
http://books.google.com.mx/books?id=uRfl1b44BjEC&pg=PA155&dq=modelos+del
+comportamiento+organizacional&hl=es-
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 García, V. (2002). El cambio organizacional. Retomado de:
http://www.ucapanama.org/ovasdo/cambio_organizacional.pd
 Maqueda J. (1996). Cuadernos de dirección estratégica y planificación. Retomado
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y+%E2%80%9CY%E2%80%9D,&hl=es-
419&sa=X&ei=BshqUtzcIaL42AX32IDADA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=
Douglas%20McGregor%2C%20famoso%20autor%20de%20la%20Teor%C3%ADa
%20%E2%80%9CX%E2%80%9D%20y%20%E2%80%9CY%E2%80%9D%2C&f=
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 Puchol, L. (2010). El libro de las habilidades directivas. Retomado de:
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&q=Robert%20R.%20Blake%20y%20Jane%20S.%20Mouton%20%20rejilla&f=fals
e
 Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional: impacto y emociones. Retomado
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Fuentes de consulta sugeridas
 Audirac, C. (2011). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Editorial

Trillas.
 Burke, W.W. (2011). Organization Change: Theory and Practice. E.U.A: Editorial
Thousand Oaks.
 Bermejo, J.C. y Martínez A. (2009). El trabajo en equipo. Vivir creativamente el
conflicto. Cantabria. España: Editorial Sal Tarrae.
 Cantú, H. (2011). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México: Editorial McGraw
Hill.
 Hernández, J.A., Gallarzo, M. y Espinoza, J.J. (2011). Desarrollo Organizacional.
México: Editorial Pearson.
 Jones, G.R. (2008). Teoría Organizacional: Diseño y Cambio en las
Organizaciones. México: Editorial Pearson.
 Katzenbach, J. (2008). El trabajo en equipo: ventajas y dificultades. Buenos Aires,
Argentina: Editorial Granica.
 Romero, S. (2009). La Cultura Organizacional como Valor Empresarial: ¿un activo
de capital? o ¿un pasivo oculto? México: Editorial Prentice Hall.
 Wendell, F., Bell, C. y Zawacki, R. (2007). Desarrollo Organizacional:
Transformación y Administración Efectiva del Cambio. México: Editorial McGraw
Hill Interamericana.

Unidad 3. El valor añadido de la gestión del capital humano
6° Semestre
Clave:
11143634

Índice
Unidad 3. El valor añadido de la gestión del capital humano ............................................. 3

Presentación de la unidad .............................................................................................. 3
Propósitos ...................................................................................................................... 3
Competencia específica ................................................................................................. 4
3.1. Comunicación e integración en equipos de trabajo ................................................. 4
3.1.1. Diversas técnicas de comunicación en el trabajo .............................................. 5
3.1.2. Herramientas de integración de equipos de trabajo .......................................... 9
3.1.3. Formación de equipos de trabajo .................................................................... 12
3.1.4. Técnicas para fomentar los equipos de trabajo ............................................... 16
Actividad 1. Diagnóstico del capital humano ................................................................ 18
3.2. Clima organizacional y el capital intelectual........................................................... 19
3.2.1. Aplicación y elaboración de un clima laboral ................................................... 19
Actividad 1. Diagnóstico del capital humano (segunda parte) ....................................... 23
3.2.2. Realización de un plan de acción .................................................................... 24
3.2.3. Herramientas de desarrollo e integración del capital humano ......................... 25
Actividad 2. Posibles soluciones................................................................................... 31
3.3. Calidad de vida en el trabajo ................................................................................. 32
3.3.1. Indicadores de medición ................................................................................. 33
3.3.2. Herramientas de diagnóstico........................................................................... 35
Autoevaluación............................................................................................................. 36
Evidencia de aprendizaje. Propuesta orgánica en una empresa .................................. 37
Autorreflexión ............................................................................................................... 38
Cierre ........................................................................................................................... 38
Para saber más ............................................................................................................ 39

Presentación de la unidad
Se considera que la comunicación, cualquiera que sea su forma de presentación, oral,

escrita, visual, etc., es la base para el desarrollo humano. Sin comunicación no habría
intercambio de conocimientos, ideologías, pensamientos, culturas, valores o sentimientos.
En ese sentido en esta unidad identificaremos como las empresas utilizan la

comunicación como una herramienta indispensable para establecer y alcanzar sus
objetivos y metas. Así mismo, estudiaremos como se presenta de manera individual o
colectiva a través de equipos de trabajo y como aprovecharla íntegramente mediante una
adecuada retroalimentación práctica y sistemática.
Posteriormente, veremos las condiciones laborales que se tiene que presentar para
obtener una adecuada relación entre el clima organizacional y los recursos humanos de
las empresas. Esta es una premisa básica del crecimiento del factor humano; es decir, la
alineación de metas entre la organización y su personal.
Por último, analizaremos el tema de la calidad de vida en el trabajo, donde se busca que
los individuos logren desarrollarse en un ambiente sano y alcancen sus objetivos
particulares.
Propósitos
Al terminar la Unidad, podrás:
1. Diagnosticar el estado de la gestión de capital

humano.
2. Proponer mejoras en la estructura orgánica de

una empresa turística.

Competencia específica
Diagnosticar el estado de la gestión del capital

humano de una empresa, para elaborar una
propuesta orgánica que permita mejorar su
desempeño aplicando las herramientas del
desarrollo e integración del capital humano.
3.1. Comunicación e integración en equipos de trabajo
Michael Ritter (2008) define la comunicación organizacional como un intercambio de

información, de ideas y de sentimientos. Como podrás ver, se trata de una definición muy
sencilla, pero al mismo tiempo, muy compleja, ya que abarca la totalidad de las relaciones
laborales y personales existentes en cualquier organización.
Cuando se habla de intercambio de información, nos referimos a cualquier tipo de

comunicación, ya sea verbal o escrita; ya sea formal o informal. En el mismo caso se
encuentran las ideas y los sentimientos. Obviamente, si se trata de un intercambio debe
existir un emisor, un receptor, un mensaje y una retroalimentación. A estos cuatro
conceptos se les conoce como los elementos básicos de la comunicación.
De acuerdo al mismo autor, las funciones de la comunicación de una empresa son:
1. Afianzar, fomentar o cambiar la cultura corporativa existente.

2. Apoyar el logro de los objetivos, las políticas, los planes y programas corporativos.
3. Generar el entendimiento de los temas complejos en audiencias internas cada vez
más diversificadas.
4. Satisfacer las necesidades de información y comunicación de las audiencias
internas.
5. Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
6. Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
7. Desarticular las subculturas negativas.
8. Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
9. Permitir a cada empleado expresarse ante la Dirección General, cualquiera que
sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
10. Promover una comunicación entre los miembros de la organización en todos los
niveles.

11. Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
12. Facilitar la integración de las realizaciones personales con las institucionales.
13. Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de
los miembros.
3.1.1. Diversas técnicas de comunicación en el trabajo
Para poder lograr que todas las funciones de la comunicación dentro de una empresa se
lleven a cabo, existen diferentes técnicas, antes revisarlas recordaremos e
identificaremos los canales de comunicación.
Canales de comunicación
Se entiende que un canal es formal cuando se habla de un medio de comunicación

establecido permanentemente en la organización, es decir, cuando se encuentra
institucionalizado. Los canales formales son los caminos oficiales por donde circula la
información de la empresa, del aspecto laboral, de algún individuo o grupo, etc.
Normalmente inicia en la parte superior de la estructura organizacional y permea a los
niveles inferiores para obtener una coordinación total de los recursos de la compañía.
Por otro lado, se entiende que un canal es informal cuando no se emplea ningún camino
formalmente estructurado, por ejemplo, cualquier plática de pasillo o fuera de la empresa.
La diferencia entre ambos canales es muy sencilla. Se entiende que el canal está dado
por el lugar físico o medio ambiente en el que tiene lugar la comunicación y no por los
conceptos o contenidos propios de los mensajes. El siguiente cuadro te permitirá entender
mejor estos conceptos:
FORMAL INFORMAL
Correo electrónico Correo electrónico
Memorandums Sobremesas después
Comunicados escritos de la comida
CANAL
Reuniones Cena en casa del jefe

Revistas y boletínes Reunión después del
Entrevistas con el jefe trabajo
Avisos en carteleras Partido de futbol, etc.
Intranet Vía pública
Normas o políticas Plática con un amigo
COMUNICACIÓN
del trabajo
Información de prensa Mensaje por correo
Orden superior electrónico
relacionada a la forma
o manera de trabajar Comentario telefónico
Entrevista de evaluación
Informe de resultados Rumor
Fuente: Ritter (2008)

El principal rasgo diferencial entre la comunicación formal e informal reside en la forma en

que está presentado el mensaje, por lo cual una comunicación por el correo electrónico
puede ser tanto formal como informal. Ambos tipos de comunicación, son
complementarias, es decir, normalmente se presentan al mismo tiempo. Ambas pueden
ser verticales (ascendentes y descendentes) y horizontales.
La comunicación ascendente es aquélla a través de la cual los subordinados de una

empresa se comunican con sus jefes o superiores. Aparece cuando es necesario reportar
asuntos cotidianos o no cotidianos, como pueden ser nuevos problemas en el desarrollo
de las tareas o dar a conocer el avance de las operaciones normales de un departamento.
La comunicación descendente es aquélla mediante la cual los jefes o superiores se

comunican con los empleados o subordinados. Aparece cuando hay que informar de
cualquier asunto relacionado con la forma de cómo hacer el trabajo, qué tipo de
actividades hay que realizar, contenido del mismo, resultados, estrategias a seguir, etc.
La comunicación horizontal se presenta entre individuos del mismo nivel y su objetivo

es la coordinación de las tareas y actividades que tienen que realizar grupalmente.
Cualquiera que sea el tipo de comunicación, ésta debe ser clara y objetiva y dependiendo
del tipo de información que se desee dar a conocer, deberá seleccionarse el medio más
adecuado. A esto se le conoce como la productividad de la comunicación.
A continuación podrás ver un cuadro que presenta la efectividad de los canales en las
organizaciones, según un estudio realizado por un grupo de consultores en Londres,
Inglaterra en el año de 1999.
Presentaciones grabadas en video

Avisos en la intranet
Boletínes informales en computadora
Boletín de presentaciones internas
Teléfono
Memorandums internos
Anuncios en escaparates
Cartas personales
Conferencias, seminarios o reuniones grupales
Boletín o revista interna
Correo electrónico
Reuniones de 2 personas en el mismo lugar
Reuniones de equipos de trabajo
Reuniones informativas grupales
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Fuente: Collison Grant (1999)

La principal conclusión que se puede obtener de este estudio es que la efectividad o
productividad que se percibe sobre los canales formales de comunicación se incrementa
considerablemente conforme ésta se realiza de manera directa entre el jefe y sus
colaboradores. En pocas palabras, entre más directa sea la comunicación, mayores serán
sus beneficios.
Por otro lado, para que la comunicación en una organización sea efectiva, deben
cumplirse la mayor cantidad posible de las siguientes premisas:
 Entendimiento propio.- Los individuos que desean transmitir un mensaje,

primeramente deben entender los que desean comunicar.
 Características.- Los mensajes deben ser claros y precisos. En este caso, el
lenguaje juega un papel importantísimo. La estructura del mensaje debe llevar un
lenguaje claro y entendible para todos los niveles a los cuales está dirigido.
 Oportunidad.- La puntualidad de la información es básica en una organización. El
emisor debe procurar hacer llegar el mensaje al receptor en el tiempo y espacio
requerido. De nada servirá un mensaje por muy bien que esté estructurado, con
lenguaje claro, etc., sino se recibe a tiempo.
 Interpretación.- Consiste en determinar si el mensaje que un individuo envió fue
claramente recibido; es decir, que no se presenten malas interpretaciones sobre el
contenido del mismo.
 Cantidad.- Consiste en enviar la información estrictamente indispensable.
Normalmente los altos directivos no tienen tiempo para analizar y evaluar la
totalidad de documentos que reciben. Por lo tanto, habrá que hacerles llegar
solamente lo necesario y evitar que se pierdan en números o temas
intranscendentes que repercutan en una falta de interés por lo realmente
importante.
 Retroalimentación.- Como ya comentamos, la retroalimentación es una parte
fundamental de la comunicación. Permite al emisor valorar si el mensaje alcanzó
el entendimiento que se pretendía. Cuando se trata de una comunicación
descendente, normalmente este entendimiento se desconoce porque el
subordinado no tiene la oportunidad de hablar con su superior. En este caso, la
retroalimentación solamente podría darse cuando se tratara de una comunicación
personal, es decir, frente a frente.
 Conocimiento de los receptores.- Para que la comunicación sea entendible, los
emisores deben estar conscientes de las características de los receptores. Por
ejemplo, un médico no podrá comunicarse con un paciente en los mismos
términos como lo hace con otro colega. Si lo quiere hacer, deberá modificar su
lenguaje y hacerlo entendible al nivel de cualquier persona no letrada en términos
médicos.

 Reiteración.- Para asegurar que el receptor ha entendido el mensaje,

normalmente en un mismo documento se repiten los puntos importantes del tema
a tratar. Retomando el ejemplo anterior del médico, cuando se manejan términos
técnicos es recomendable insistir varias ocasiones hasta asegurarse que el
receptor lo ha entendido.
 Sugerencias.- La comunicación ascendente en las empresas normalmente está
muy limitada. En la realidad existen muy pocas ocasiones en las que un
subordinado de nivel medio hacia abajo tiene la oportunidad de entrar en contacto
con los ejecutivos de los niveles superiores. Un buzón de sugerencias hacia la alta
dirección puede convertirse en una excelente herramienta para que los ejecutivos
conozcan las inquietudes y necesidades de los empleados y/o obreros.
 Saber escuchar.- Una característica básica de un buen comunicador es saber
escuchar. En cualquier conversación, lo primero que hay que considerar es
entender lo que el interlocutor está tratando de comunicar y posteriormente
preguntarle e involucrarlo en el tema. Recuerda: antes de hablar, procura
escuchar, no te desesperes.
 Rumores.- Son una manera común de comunicación informal en todas las
empresas. Se han convertido en un medio eficiente de comunicación para los
administradores debido a su rapidez y al elevado número de empleados a los que
llegan cara a cara. Adicionalmente tienen la ventaja de que no poseen estructura
permanente o constante, por lo tanto, van y vienen.
Técnicas de comunicación
Las técnicas de comunicación son las herramientas que apoyan el desarrollo óptimo de
cualquier actividad. A continuación, veremos las más comunes aplicadas a la
comunicación:
1. La escucha activa. Se refiere básicamente a la facultad del ser humano de saber
escuchar, es decir, ponerse en el papel del que habla y entender lo que le están
tratando de comunicar. No se refiere exclusivamente a la comunicación verbal,
sino también a las percepciones, formas de pensar, ideas, etc. Esta condición
también es conocida como empatía.
Existen algunos elementos que nos ayudan a aplicar la escucha activa como son
el tener una predisposición positiva a escuchar a la otra persona, retroalimentar al
emisor con comentarios verbales, expresiones de interés, etc., proporcionarle
conclusiones objetivas Sin embargo, hay otros elementos que nos impiden llevar a
cabo una adecuada escucha activa y que debemos tratar de eliminar en cualquiera
de nuestras conversaciones. Estos serían:
 Concentrarnos en la conversación de la otra persona y no interrumpirla.
 Procurar no ser parcial con la información que nos están proporcionando y
esperarnos hasta el final de la conversación para emitir nuestra opinión.
 Evitar desvariar con otros temas intrascendentes en la conversación.

2. Proceso y codificación del subconsciente. Se refiere a lo que sucede en el
subconsciente del individuo cuando se procesa información. En este punto hay
que hacer la siguiente diferenciación. El consciente se refiere a la forma en que las
personas perciben la información a través de sus sentidos y el subconsciente se
refiere a la manera en que se dicha información se almacena en la mente del
individuo. Ejemplos de ello pudieran ser el recordar fácilmente el cumplimiento de
ciertas instrucciones o mensajes laborales, el entender correctamente la prioridad
o importancia de las actividades, la asimilación de los mensajes subliminales de
los jefes, la repetición de las instrucciones y la forma de recordar algo mediante la
triangulación de ideas, es decir, ver algo y acordarse de otro asunto.
3. Procedencia del lenguaje.- La forma en que percibimos la información se hace a

través de nuestros sentidos y normalmente tenemos preferencia por alguno de
ellos. Los más comunes son el lenguaje visual y auditivo y los menos utilizados
son los lenguajes olfativos, gustativos y cenestésicos relacionados con los olores,
el gusto y el tacto, respectivamente. La importancia del lenguaje radica en que
para que se logre una comunicación efectiva tanto el emisor como el receptor
deben de utilizar el mismo lenguaje. Por ejemplo, un individuo percibirá un
sentimiento agradable al ver una fotografía de un platillo en algún restaurante y
otro individuo no lo hará. Quizás esta persona necesitará ver físicamente el plato
en su mesa y percibir los olores que de él emanen.
En una organización sucede lo mismo. No es lo mismo que un empleado le platique a su

supervisor el contenido de un reporte a que éste lo vea físicamente. Habrá quizás en el
documento algunos datos que para el empleado no sean importantes pero que para el
jefe si lo sean.
3.1.2. Herramientas de integración de equipos de trabajo
Según Rodríguez (1994), se puede conceptuar que las herramientas básicas para la
integración de equipos de trabajo son la confianza mutua, la comunicación espontánea, el
apoyo mutuo, la comprensión e identificación con los objetivos de la organización, el
tratamiento de las diferencias y la habilidad para el trabajo en equipo. A continuación
analizaremos cada una de ellas.
1. Confianza mutua.- La confianza es primordial no nada más para el trabajo en

equipo en una organización, sino para cualquier relación de dos o más individuos.
No se puede concebir la cooperación, el trabajo o el entendimiento sin la confianza
de las partes.
La confianza se basa en los sentimientos y en el carácter de las personas y actúa

sobre la posibilidad de la ayuda mutua entre los individuos interrelacionados en un

equipo. Así mismo, la confianza otorga al individuo la tranquilidad o esperanza de
que los demás integrantes del grupo realicen sus tareas aportando el mejor
esfuerzo posible.
Por ejemplo, ¿Qué sucede en el momento en que algún miembro influyente del
equipo pierde la confianza en otro individuo del grupo el cual no tiene suficiente
influencia con el resto de los miembros del equipo? La respuesta es sencilla:
seguramente, tarde o temprano, el grupo lo rechazará y el individuo tendrá que
dejar el equipo. Sin embargo, antes de tomar esta decisión, esta persona podría
hablar con los miembros para tratar de ganarse nuevamente la confianza,
expresando las razones por que ha actuado de diferente manera últimamente.
2. Comunicación espontánea.- Como vimos anteriormente, la comunicación es

innata y, por lo tanto, básica para la interrelación e integración de los seres
humanos. En cualquier relación no se puede convivir con las otras partes sino
existe la comunicación. En una empresa, la comunicación juega un papel vital para
el desarrollo de las tareas y normalmente se presenta a través de procesos
espontáneos, ya sea mediante canales de información formales o informales.
3. Apoyo mutuo.- El apoyo mutuo es un sentimiento normal del ser humano de

ayudar al prójimo. En una organización el apoyo significa colaborar con el resto del
grupo para lograr el objetivo buscado. Sin embargo, aunque se supone que esto
debe ser parte fundamental de la actuación de los individuos, muchas veces en la
vida laboral esto no se presenta. Las razones de esta situación pueden ser:
a. Se pierde el poder de ser la única persona en saber cómo hacer un trabajo

en el momento en que se tiene que compartir con otros individuos.
b. Existen envidias por los conocimientos, experiencia laboral o puestos de los
integrantes del equipo.
c. El equipo de trabajo fue impuesto por la alta dirección y no existe “buena
química” entre los integrantes.
d. En última instancia, existen personas a las que no les gusta enseñar.
4. Comprensión e identificación con los objetivos de la organización.- Ya

comentamos que para que un equipo trabaje adecuada y coordinadamente se
debe de conocer perfectamente qué es lo que se debe de hacer y cómo se debe
de hacer. En otras palabras, cuál es el resultado que se debe obtener al terminar
las labores. En la vida cotidiana de las empresas muchas veces los supervisados
desconocen estos conceptos. Los jefes normalmente monitorean las labores de
sus subordinados sin especificarles claramente qué objetivo se pretende y el por
qué. Para que los integrantes de un equipo trabajen motivados y sin prognosis
equivocadas, deben de conocer los detalles o razones por las cuales tienen que

hacer determinada tarea y, sobretodo, las prioridades de las mismas de acuerdo a
los programas de trabajo.
5. Tratamiento de las diferencias.- En los equipos de trabajo siempre se presentan

diferencias de opinión y de criterios que ocasionan problemas en cómo hacer los
trabajos, el contenido de los mismos, cómo presentarlos a los superiores, etc. Son
situaciones que no se pueden evitar debido a la diversidad de conocimientos y
experiencias de los integrantes de los grupos. Como consecuencia, al final de las
labores, la calidad de los resultados probablemente será baja. Cembranos y
Medina (2003), presentan un cuadro de herramientas que permiten resolver los
problemas de diferencias. A continuación, te expongo tales instrumentos:
 Utilizar el enfoque gana-gana.- Consiste en conocer bien el problema,

entendiendo la posición de la contraparte y buscar una resolución en las
que todos ganen o, por lo menos, la más justa posible.
 Analizar los bienes y los asuntos en juego.- Consiste en que el equipo de
trabajo busque la causa del problema. Puede ser simplemente una mala
comunicación, un interés por un bien físico o como ya se mencionó
anteriormente, puede ser un problema de no querer perder la posesión
sobre algo o alguien.
 Examinar los costos inherentes a la falta de un acuerdo.- En muchas
situaciones los equipos de trabajo están inmersos en discusiones banales
tratando de resolver sus problemas de diferencias de criterios, olvidando
que estas discrepancias originan normalmente costos innecesarios a las
empresas. Habría que valorar el costo/beneficio de estas actitudes
tratándolas de resolver lo antes posible.
 Identificar y corregir los errores cognitivos en la percepción de los
problemas.- Se trata de no generalizar los comentarios u opiniones sobre
cierto integrante del equipo y evitar las malas percepciones que se
pudieran dar a entender.
 Discriminar entre lo relativo al conflicto original y los nuevos daños
derivados de la dinámica del conflicto.- Todos sabemos que regularmente
si un problema entre los integrantes de un equipo no se resuelve
rápidamente, originará con posterioridad otros problemas. Por lo tanto,
una vez presentados varios problemas lo sugerido es no confundirlos y
enfocarse al conflicto original.
 Identificar la zona de control.- Se refiere a que normalmente pensamos
que el origen de un problema es otra persona cuando en realidad somos
nosotros mismos los causantes de ello. Por lo tanto, si consideramos esa
situación creeremos que debe ser la otra parte la encargada de darle
solución al problema. Cuando se trata de un trabajo en equipo los
integrantes deben determinar objetivamente al responsable del problema
y requerirle enfrentar a la contraparte y solucionar el problema.

 Realizar una comunicación asertiva.- Se entiende por comunicación

asertiva a aquélla que nos permite defender nuestra posición sin dañar a
los demás. Dentro de la integración de equipos de trabajo esta
herramienta juega un papel primordial, ya que el individuo normalmente
suele ser muy agresivo al tratar de imponer su forma de trabajar, su
manera de conducir juntas de trabajo, su lenguaje al hablarles a los
subordinados o , simplemente, la forma de pedir un favor. Por lo tanto, la
agresividad puede verla mal la contraparte provocando sentimientos de
rechazo y una barrera para alcanzar el fin último del trabajo en equipo.
6. Habilidad para el trabajo en equipo.- Trabajar en equipo es una habilidad, ya

que para que una persona o un equipo se encuentren en condiciones más
propicias o cómodas para realizar sus tareas, se recomienda buscar la empatía
entre los miembros, aceptar las críticas constructivas, aceptar los mejores
comentarios de los integrantes, procurar que los integrantes sean de los mismos
niveles de la organización y permitir las opiniones de los miembros aunque no
siempre sean acertadas.
3.1.3. Formación de equipos de trabajo
Se entiende como equipo de trabajo, a un grupo de más de dos personas que colaboran
organizadamente para alcanzar la consecución eficiente de ciertos objetivos. El trabajo en
equipo está centrado en el principio matemático de la sinergia, que señala que en el caso
de una fusión el total de la sumatoria de 1 más 1 no debe ser 2, ya que al existir la
combinación eficiente de recursos de dos entes organizacionales, la sumatoria debe ser
mayor a 2.
Veamos el siguiente ejemplo: Supongamos que a dos personas se les solicita que
formulen sus pronósticos de ventas para el año siguiente. Cada una lo realizará de
acuerdo a los objetivos de ventas de su producto en particular, a sus conocimientos y a su
experiencia. Al concluir la labor de ambos, podríamos decir que la sumatoria sería de 2 (1
trabajo por cada uno de ellos). Sin embargo, que sucedería si una vez concluida la labor,
ambos individuos se integraran en equipo e intercambiaran opiniones sobre los supuestos
que utilizaron para formular sus pronósticos y, sobretodo, externaran su experiencia
personal en la elaboración de este tipo de documentos. El resultado sería seguramente un
enriquecimiento de algunos elementos que uno de ellos visualizó y el otro no y viceversa.
Estos elementos pudieran ir desde aspectos técnicos de cómo formular pronósticos hasta
situaciones más sencillas como algunas ideas de cómo presentar el informe físicamente.
Finalmente, este enriquecimiento debería proporcionar una sumatoria mayor a 2.

En las organizaciones se integran equipos de trabajo cuando se requieren tomar
decisiones estratégicas y el personal no tiene un conocimiento específico de todas las
funciones de la empresa. Ejemplos de estas decisiones serían:
 El establecimiento de los objetivos a alcanzar.

 El diseño e implementación de estrategias o políticas administrativas.
 La formulación de programas y presupuestos.
 Racionalización de proyectos.
 El diseño y cambios en las descripciones de puestos que afectaran la operación
de uno o varios departamentos de la organización.
 El establecimiento de alianzas con otras compañías, adquisiciones de empresas
o desinversión de plantas industriales o líneas de productos.
 Cambios de precios de venta de productos, modificaciones en la mezcla de
productos, cambios en la cartera de proveedores, etc.
De acuerdo a lo anterior, hay que entender que el trabajo en equipo no es una labor
permanente. Se presenta para resolver determinada situación y sus integrantes tendrán
que reintegrarse posteriormente a sus actividades normales.
Proceso hacia la integración de equipos de trabajo
Como vimos con anterioridad, para desarrollar una labor eficaz y eficiente, un equipo de
trabajo debe tener claramente establecidos los objetivos que tratará de alcanzar y conocer
a detalle los pasos a seguir. Adicional a este requisito, el equipo debe conocer sus
responsabilidades y limitaciones en cuanto al trabajo a realizar.
Por otra parte, un equipo de trabajo es una pequeña organización a la cual hay que
proporcionarle la cantidad de recursos humanos, materiales y técnicos que requiera. Se
procura que dependiendo de la importancia del trabajo que se tiene que realizar, el equipo
se encuentre físicamente lo más separado del resto del personal.
Cabe mencionar que no existe una cantidad ideal de individuos para integrar un equipo,
aunque normalmente se considera que no deben ser más de cuatro o cinco personas de
diferentes niveles y que deben de pertenecer a los departamentos involucrados o
afectados en las tareas que se van a realizar. Así mismo, los integrantes del equipo deben
tener el criterio suficientemente comprobado para tomar decisiones adecuadas en base a
sus experiencias y conocimientos laborales, ya que las resoluciones que tomarán
afectarán muchas veces a gran parte de la organización.
Por último, una vez definidos los objetivos del equipo de trabajo y satisfechas las
necesidades de recursos, el siguiente paso para el equipo será analizar y evaluar las
estrategias a desarrollar para alcanzar las metas y establecer los medios de control para
evaluar los resultados finales.

Así mismo, existe una gran diversidad de tipos de equipos de trabajo dependiendo del
enfoque y de las tareas que vayan a realizar. A continuación se describe:
Equipos de trabajo intradepartamentales.- Se refiere a equipos que se integran para

solucionar problemas laborales dentro de un departamento que afectan alguna o algunas
de sus operaciones cotidianas. Este tipo de equipos es muy común en las empresas y
presenta la ventaja de que son los mismos individuos pertenecientes a un área de la
compañía los que son seleccionados para realizar determinada tarea. Presupone que al
trabajar en ese departamento cuentan con los conocimientos suficientes para alcanzar los
objetivos establecidos por el equipo. Sin embargo, presenta la desventaja que si los
resultados obtenidos por el equipo no son los esperados, serán sus mismos compañeros
del departamento los que criticarán su mal desempeño.
Equipos de trabajo interdepartamentales.- Se refiere a equipos que se integran para

solucionar problemas laborales que afectan alguna o algunas de las operaciones
cotidianas de dos o más departamentos. Al igual que el caso anterior, este tipo de equipos
es muy común y tiene son los mismos individuos pertenecientes a esas áreas de la
compañía los que son seleccionados para realizar determinada tarea. También presupone
que sus integrantes cuentan con los conocimientos técnicos suficientes para alcanzar los
objetivos establecidos por el equipo.
Su desventaja es que muchas veces entre los departamentos involucrados existen
problemas estructurales de causa y efecto y, por consecuencia, en ocasiones no se
logran obtener los resultados deseados.
Por ejemplo, imagina que en determinada empresa, se presenta una rivalidad simultánea
entre las áreas de producción, ventas y finanzas y normalmente se origina el siguiente
problema: el personal de ventas siempre menciona que no logra alcanzar las ventas
pronosticadas porque el área de producción no le entrega a tiempo los productos
terminados. A su vez, el área de producción arguye que no tiene el producto a tiempo
porque no pudo adquirir la materia prima con la antelación debida porque el área de
finanzas no le proporcionó los recursos para adquirirla con la anticipación. Entonces, el
área de finanzas señala que no tiene recursos porque no hay ventas y, por lo tanto, no
tiene ingresos para comprar la materia prima. Al final, esta situación se convierte en un
círculo vicioso provocando una actitud tensa y poco colaborativa del personal de los tres
departamentos. Dependiendo de la magnitud del trabajo a realizar y con objeto de limar
estas asperezas, muchas veces se busca la colaboración de un agente de cambio
enfocado a suavizar las posiciones encontradas de las partes.
Equipos de trabajo locales.- Se refiere a los equipos que trabajan en una sola ubicación
física y no tienen la necesidad de estarse transportando continuamente.

Equipos de trabajo nacional o internacional.- Se refiere a las ocasiones en que varios
equipos tienen que trabajar simultáneamente y algunos de estos equipos o sus
integrantes se encuentran en diferentes ciudades o países. Esta forma de trabajar es muy
común en empresas grandes y presenta los siguientes problemas:
 Ideología.- Aunque se piensa que por tratarse de individuos que trabajan en una
misma empresa no deben existir problemas sobre la forma de trabajar o de
pensar, en la práctica esta premisa no es muy exacta, ya que aunque los
individuos conozcan bien los sistemas de trabajo de una empresa, en la realidad
todas las personas somos diferentes. Habría que considerar que si en una
empresa ubicada en cierto país hay problemas de pensamiento entre los
empleados, con mayor razón si se trata de individuos que radican en otros
países.
 Situaciones de diferencias de horarios.- Afortunadamente, con los sistemas de

comunicación actuales, como el internet, videoconferencias, etc. estos
problemas se han podido minimizar. Sin embargo, no deja de considerársele
como un inconveniente.
Equipos de trabajo unidisciplinarios.- Se refiere a equipos cuyos integrantes tienen

teóricamente los mismos conocimientos sobre la materia objeto del trabajo. Por lo mismo,
se podría pensar que los resultados deberían ser altamente satisfactorios. Sin embargo,
presenta problemas sobre la lucha interna entre sus miembros sobre cuáles están mejor
capacitados en determinado tema y, en ocasiones, su productividad no es la esperada. En
última instancia, estos equipos pueden ser muy eficaces pero no eficientes.
Equipos de trabajo multidisciplinarios.- Se trata de equipos integrados por individuos

de varias disciplinas. Al contrario de los equipos unidisciplinarios, al contarse con una
amplia gama de conocimientos se obtienen tormentas de ideas más objetivas y diversas
opiniones sobre los temas a tocar. Es un tipo de equipos de trabajo muy requerido en la
actualidad y su eficiencia está altamente comprobada.
Por último, cabe mencionar que en la práctica se pueden presentar una o varias
combinaciones de estos tipos de equipos de trabajo de manera simultánea. Por ejemplo,
la integración de un equipo de trabajo integrado por abogados, contadores y financieros
(equipo multidisciplinario) que se combina con otro equipo compuesto por ingenieros
civiles (equipo intradepartamental) para definir las estrategias para conseguir recursos en
el extranjero para financiar la construcción de un hotel.

3.1.4. Técnicas para fomentar los equipos de trabajo
Antes de describir las técnicas que favorecen el trabajo en equipo, es necesario que
analicemos algunos factores que en determinado momento pueden llegar a entorpecer las
técnicas de fomento y, por ende, los propios resultados del equipo. Estos conceptos que
tenemos que tomar en cuenta con elevada prioridad son:
1. El papel de cada individuo.- Comúnmente al papel que juega una persona en un

equipo se le conoce como “rol”. En una empresa, se le podría definir como el
conjunto de criterios, comportamientos y resultados que se esperan de un
individuo en relación al puesto de trabajo que desempeña en la organización. En
ocasiones se presentan incongruencias en la actuación cotidiana del individuo
dentro de la compañía porque se presenta un bajo entendimiento de la relación
existente entre lo que se espera del mismo contra los requerimientos del puesto.
En otras palabras, el individuo no es para ese puesto o viceversa. Como resultado,
la persona podrá desmotivarse, demostrar poco interés por su trabajo personal o
por el del equipo y, en última instancia, llegar a renunciar.
2. La integración emocional de los individuos.- La integración del equipo de

trabajo es primordial para el logro de los objetivos. En cualquier equipo, sea
laboral, comercial, personal, deportivo, etc., la conjunción de los integrantes es
otro factor primordial para los buenos resultados. Para lograr amalgamar a los
elementos deben tener en cuenta los siguientes conceptos que ya comentamos
anteriormente: los equipos no deben ser muy grandes, los objetivos deben estar
claramente establecidos y los integrantes deben estar acostumbrados a trabajar
en equipo.
3. El clima organizacional.- Se refiere básicamente al ambiente en el que se

desempeñan los integrantes de un equipo de trabajo. En ese medio se vuelcan la
totalidad de valores, opiniones, inquietudes, necesidades, sentimientos,
ideologías, culturas, etc. de los individuos. Te podrás dar cuenta que encontrar el
balance perfecto para todos estos elementos es bastante complicado. En el
siguiente tema platicaremos con más detalle sobre el aspecto del clima
organizacional.
4. Los incentivos y los sistemas motivacionales.- Este es un punto neurálgico en

cualquier compañía, por no decir que es el más importante. Si no existe personal
motivado, no habrá resultados. Así de sencillo. Existen muchas teorías dentro de
la psicología industrial sobre cuáles son los incentivos necesarios para motivar al
personal (sueldo, condiciones de trabajo, relaciones laborales, reconocimientos,
promociones, mejores responsabilidades, etc.) y al día de hoy sigue siendo una de
las grandes interrogantes sobre el adecuado manejo del factor humano. Para

efectos del trabajo en equipo y de la forma de fomentarlo es innegable su
importancia. En el siguiente tema también profundizaremos sobre este tópico.
Si deseas profundizar en el tema, puedes investigar en la revista

Psychological Review el artículo “A Theory of Human Motivation” (1943)
escrito por Abraham Maslow o en la revista Harvard Business Review el
artículo “One more time, how do yo motivate employees” (1968) escrito
por Frederick Herzberg.
Una vez considerados los cuatro puntos anteriores, podemos comentar sobre las técnicas
para fomentar el trabajo en equipo. Por muy integrados que estén los elementos de un
equipo seguramente no van a alcanzar un consenso en la primera ronda de actividades.
Habrá muchas discusiones posteriores, cambios de opinión, incoherencias que muchas
veces desesperan al resto del equipo y, a veces, hasta gritos.
Para ello, es importante buscar para después de las sesiones aplicar algunas de las
siguientes técnicas:
1. Juegos o distractores que permitan acelerar la cooperación de los miembros del
mismo
2. Desarrollar actividades deportivas, culturales, sociales, etc. que permitan el
conocimiento más profundo de los individuos en general.
Así mismo, dentro de las técnicas a desarrollar antes de los trabajos se podrían
considerar:
1. Las dinámicas de integración de grupo platicadas en la Unidad 1 como los Grupos
T.
2. Los simuladores de negocios que fomentan los intereses empresariales y que
también sirven como herramientas de interacción.
Puedes revisar algunos juego o dinámicas para la integración del

trabajo en equipo en los siguientes sitios:
 http://www.buenosnegocios.com/notas/254-5-actividades-
fortalecer-el-trabajo-equipo
 http://pyme.lavoztx.com/juegos-para-fomentar-el-espritu-de-
grupo-en-el-trabajo-4618.html

Cabe mencionar que las actividades para fomentar el trabajo en equipo no

necesariamente se tienen que dar cuando un equipo está trabajando, pueden realizarse
antes o después de que el equipo haya concluido con sus responsabilidades. Lo ideal es
que se realicen antes y durante los trabajos.
Un punto muy importante es que a la conclusión de los trabajos, se dé a conocer

públicamente a toda la empresa los resultados obtenidos por el equipo. El reconocimiento
es importantísimo para enaltecer el sentimiento de pertenencia del empleado.
Actividad 1. Diagnóstico del capital humano
El propósito de esta primera actividad, es que diagnostiques el estado de la gestión de

capital humano dentro de una empresa turística. La actividad se desarrollará en dos
partes; en esta primera, analizarás la comunicación que se establece y la integración en
los equipos de trabajo dentro de una organización, para detectar la existencia de un
conflicto laboral; esto te permitirá que en la segunda parte de la actividad, diagnostique
el clima organizacional.
Primera parte
Como has visto, la integración de equipos de trabajo en una organización es

indispensable para su operación diaria. En ese sentido, la comunicación entre los
miembros de un equipo es básica para poder alcanzar los objetivos corporativos, para
evitar conflictos laborales y mejorar las relaciones interpersonales.
1. Lee el caso que te será planteado por tu docente, que refiere a la situación de
un proceso organizacional dentro de una empresa turística.
2. Analiza la forma de comunicación e integración de los equipos de trabajo

descritos en el caso, a partir de ello, elabora un diagrama que refleje cada
acción del proceso organizacional en donde intervenga la toma de decisiones y
los posibles conflictos laborales que de ellas resulten.
3. Una vez establecido el posible conflicto laboral, deberás plasmarlo en un

diagrama de causa-efecto conocido como “Diagrama de Ishikawa”*.
4. Posteriormente, determina mediante un mapa conceptual, qué tipo(s) de

herramienta(s) de integración de equipos de trabajo utilizarías para mejorar la
comunicación en los equipos de trabajo.

Continúa con la revisión del tema 3.2., y posteriormente realiza la segunda parte de la
actividad para que puedas integrar todos tus productos en un solo documento.
* Se te sugiere que investigues en fuentes académicas, las características del

“Diagrama de Ishikawa”, que te permitirá ordenar de forma concentrada, todas las
causas probables que pueden contribuir a un determinado efecto.
** Revisa la Rúbrica de evaluación
3.2. Clima organizacional y el capital intelectual
Se entiende por clima organizacional o laboral, a los sentimientos que un individuo tiene
con respecto a los sistemas y procedimientos, estructuras organizacionales y forma de
trabajar que existen en la empresa en la que labora, repercutiendo positiva o
negativamente en la eficiencia de las operaciones.
En consecuencia, aunque la compañía sea la misma, el clima organizacional podrá ser

diferente para cada persona. En este sentido, cabe mencionar que cada persona siente
de manera diferente a la empresa, debido al tipo de actividades u operaciones que realiza
o en razón a la importancia del puesto que desempeña. De acuerdo a lo anterior, el
objetivo que se perseguiría sería el tratar de unificar un clima organizacional en el que los
individuos no rechazaran la forma de trabajar de la empresa en la que se desempeñan.
Como material de apoyo, revisa el siguiente video, sobre el clima

organizacional: http://www.youtube.com/watch?v=QtC__MzEc9s
3.2.1. Aplicación y elaboración de un clima laboral
Las empresas al ser distintas en su estructura y dimensión, presentan diferentes

necesidades, formas de comunicación y conflictos, por tanto, cada una establece y
diseñan sus propios instrumentos para diagnosticar cuál el estado del clima
organizacional, de acuerdo a lo que desean cambiar o fortalecer. Sin embargo, existen
elementos o factores clave y básicos de los que se apoyan y que deben tomar en cuenta
para lograrlo de forma efectiva.
A continuación veremos los factores que intervienen en el clima organizacional:

 Ambiente general del trabajo.- Se refiere a la satisfacción personal sobre las
condiciones en las que un individuo efectúa sus labores. Cada persona percibe o

entiende de diferente manera el medio en el que trabaja. Por ejemplo, un
individuo verá de buena manera el ambiente general si en últimas fechas acaba
de recibir una promoción. El caso contrario sería una persona que lleva varios
años realizando las mismas actividades y no visualiza en el corto plazo un
cambio de responsabilidades.
 Similitud.- Como ya comentamos, las empresas son diferentes al igual que los
individuos. Por lo tanto, los climas organizacionales nunca son iguales. Es más,
esta situación llega a tal extremo que dentro de una misma compañía puede
haber diferentes tipos de climas. Esto provoca en el personal la búsqueda de
cambios dentro de una misma organización tratando de encontrar un mejor clima
en otro departamento.
 Supervisión.- Juega un papel muy importante. Normalmente el clima laboral
está dado por el tipo de monitoreo de los jefes. Ya vimos en la Unidad 2 los
diferentes tipos de liderazgo y cada uno de ellos provocará sentimientos
diferentes en el personal.
 Administración de los recursos humanos.- Las políticas sobre el manejo del
personal también repercute en el clima laboral., de calificación de méritos, de
asistencia médica o prestaciones sociales, etc.
Diagnóstico del clima organizacional
Según Litwin y Stringer (1968), para estar en condiciones de generar en la organización

un buen clima organizacional que permitan la productividad o eficiencia de las
operaciones, tenemos que diagnosticar el actual clima organizacional considerando y
entendiendo los siguientes aspectos:
1. Estructura organizacional.- Ya comentamos que este punto representa la

percepción o los sentimientos que el personal de una empresa tiene hacia los
métodos de trabajo. Sucede muy seguido en las organizaciones que el individuo
realiza su labor por el simple hecho de hacerlo aunque no está de acuerdo con las
políticas de la empresa ni con los sistemas y procedimientos que le indican la
manera en que se tienen que ejecutar las actividades. Lo anterior provoca una
insatisfacción hacia el trabajo con la consecuente baja moral por el mismo. Al final,
la productividad disminuye y el desarrollo o crecimiento será nulo.
2. Responsabilidad.- Se refiere a la libertad que se le puede otorgar al empleado

para que realice su labor, tome decisiones, proponga cambios en la forma de
trabajar, supervise a sus propios subordinados, etc. sin tener que estar reportando
constantemente a sus superiores. Este tipo de liderazgo provocará en el individuo
un mejor desenvolvimiento en su trabajo e incrementará la eficiencia de su labor.
3. Recompensas.- Es necesario que el personal sienta que la empresa retribuye de

manera adecuada sus conocimientos, experiencia, etc. mediante un buen sueldo,

bonos, premios en efectivo o en especie, mejores prestaciones, etc. La situación
contraria provocará que el individuo se sienta subvaluado, es decir, que lo que él
sabe no vale nada para la empresa.
4. Retos o desafíos.- Este concepto es muy importante para el desarrollo del

personal en la empresa. El ser humano normalmente busca destinos o niveles
superiores, es decir, no le interesa quedarse en el mismo puesto por más de
determinado periodo. El cambio de rutina es benéfico porque normalmente implica
adentrase en nuevos conocimientos, mejora salarial, conocer otro tipo de
compañeros o de nuevos jefes. En pocas palabras, crecer dentro de la
organización y tratar de alcanzar los objetivos personales.
5. Relaciones sociales.- Las empresas son entes integradas por individuos que
conviven en una sociedad. Por lo tanto, las relaciones interpersonales son parte
vital del clima laboral. A tal grado de importancia llegan las relaciones sociales en
las organizaciones que se les llega a considerar tan importantes como el
desarrollo del trabajo en sí.
6. Cooperación.- Anteriormente ya hablamos sobre la importancia del apoyo mutuo

que debe darse en el desarrollo de las actividades cotidianas en la empresa. Si el
personal no se siente asistido por sus compañeros o por sus superiores, percibirá
una sensación de menosprecio y de estar trabajando sólo.
7. Niveles de productividad.- Se refiere al sentimiento que tiene la persona sobre

las metas que tiene que alcanzar en el desarrollo de sus actividades diarias. En la
práctica normal de las empresas, sucede muchas veces que las metas están muy
por encima de la capacidad del individuo y si éste no logra alcanzarlas se le
presentarán problemas de frustración hacia el trabajo por la misma incapacidad.
Igualmente sucede en el caso en que las metas estén por debajo del nivel de
conocimientos o de habilidades del individuo. Este se sentirá también
menospreciado.
8. Conflictos.- Este punto se refiere al grado en que los individuos aceptan críticas u
opiniones diferentes por parte de sus compañeros o jefes. En una empresa en
donde las críticas hacia los trabajos del personal se presentan continuamente, se
percibirá un clima organizacional ríspido o pesado, coartando el deseo de los
empleados de hablar en las reuniones, de presentar nuevas propuestas o de
participar en cualquier equipo de trabajo.
9. Razón de pertenencia.- Se refiere a la percepción del individuo de estar integrado

en una empresa o equipo de trabajo con gente que piensa o actúa igual o de
diferente manera que él y la manera en que éste mismo individuo trata de

transmitir a sus compañeros sus objetivos personales, valores, ideología, cultura,
etc.
Programa de diagnóstico del clima organizacional
Los diagnósticos de clima organizacional se enfocan a evaluar las actitudes o

percepciones del personal hacia la empresa y deben aplicarse a la totalidad de la
compañía. No tiene caso realizar aplicaciones parciales, ya que una empresa es un ente
interrelacionado, por tanto se deberá aplicar:
 Hacia la empresa en general

 Hacia los estilos de liderazgo de los supervisores
 Hacia el estilo de solución de conflictos
 Hacia las condiciones generales de trabajo
 Hacia los controles internos y sistemas de trabajo
 Hacia las relaciones interpersonales
 Hacia los sistemas de recompensas
 Hacia las posibilidades de desarrollo laboral
 Hacia la motivación del personal
La primera fase será el diseño de herramientas que servirán para levantar la información
que proporcionará el personal. Estas son:
 Entrevistas individuales con el personal involucrado, normalmente realizadas por
un agente de cambio externo.
 Encuestas anónimas que por su característica privada son muy útiles.
 Establecimiento de “focus groups” en los que el agente de cambio entrevista
colectivamente a un grupo y a través de diversas dinámicas obtiene la mayor
cantidad posible de información sobre los sentimientos o percepciones que
tienen los empleados hacia las actitudes que se están analizando.
El levantamiento normalmente se realiza con cuestionarios conteniendo preguntas

cerradas, abiertas y mixtas. Es una parte fundamental del proceso ya que el éxito de
obtener la información adecuada depende en gran parte de la manera en que estén
estructuradas las preguntas.
Las preguntas se enfocan a obtener información de cómo percibe el empleado a la

empresa en general, si se siente a gusto o no y por qué, si está de acuerdo con la forma
de dirigir de su jefe, si considera que su trabajo está bien remunerado, si se considera
motivado o no y qué tipo de incentivos le gustaría recibir, si considera a la empresa como
un buen patrón para seguir trabajando en ella muchos años más, etc.

Una vez aplicadas las herramientas, la siguiente fase será analizar e interpretar la
información obtenida y proponer las acciones correctivas para mejorar el clima
organizacional.
Actividad 1. Diagnóstico del capital humano (segunda parte)
Segunda parte
Ahora que has identificado los elementos para generar un adecuado clima
organizacional dentro de una empresa, que permitan la productividad o eficiencia de las
operaciones, es momento de concluir la primera actividad, que tiene como propósito que
diagnostiques el clima organizacional y el desarrollo del capital humano.
Para ello:
1. Retoma la situación que te fue planteada por tu docente (en la primera parte),
que refiere a la situación de un proceso organizacional dentro de una empresa
turística.
2. Elabora el diagnóstico del clima organizacional, que te permitirá conocer las

actitudes y percepciones del personal hacia la empresa, a partir de los
planteamientos e instrucciones proporcionados por tu docente.
3. Posteriormente, esquematiza la información obtenida del diagnóstico; como

sugerencia, puedes emplear el diagrama de la “V de Gowin”, que permite se
aborden y desarrollen apartados como: pregunta central, palabras o conceptos
clave, procedimientos, observaciones, resultados y conclusiones.
4. Al finalizar, integra las dos partes de tu actividad en un solo documento.
5. Envía tu archivo en la sección de Tareas con la nomenclatura

ADOE_U3_ACT1_XXYZ.
* Revisa la Rúbrica de evaluación

3.2.2. Realización de un plan de acción
Para llevar a cabo la implementación de las acciones correctivas determinadas en el

diagnóstico del clima organizacional arriba mencionado, podemos utilizar ciertas
herramientas que facilitarán poner en marcha nuestro plan de cambio. A continuación
analizaremos estos instrumentos facilitadores que son resultados de las aplicaciones de
las intervenciones del Desarrollo Organizacional vistos en la Unidad 2.
1. Feedback o retroalimentación.- Se refiere al conocimiento que obtiene el

individuo sobre la forma de trabajar de una organización. Esta información puede
tratarse de la propia persona, de sus compañeros o de la empresa en general. El
hecho de que un individuo o un grupo estén enterados de éste cúmulo de
información facilitará el establecimiento de las acciones que favorezcan un clima
organizacional sano y con la menor cantidad de conflictos posibles.
2. Cambios en el ambiente.- Se refiere a la modificación en la forma de ser de un

individuo al momento en que cambia la forma de ser del medio ambiente. Se trata
de un mecanismo de adaptación socio-cultural que permite climas
organizacionales adecuados a una realidad. Entre mayor sea la cantidad de
personal adaptado a estos cambios, mejor será el clima interno de la organización.
3. Procurar sistemas de integración e involucramiento.- La relación normal y

diaria entre los individuos puede lograr cambios en la forma de actuar de los
mismos mediante la comunicación y el convencimiento. Así mismo, el involucrar a
la gente en los procesos administrativos de la empresa como puede ser el
pertenecer al equipo de trabajo que se dedique al establecimiento de los objetivos
de la compañía, facilitará también la integración, el sentido de pertenencia a un
grupo e incrementará positivamente la forma en que el individuo ve a la empresa
como parte de su vida futura. Es por ello que entre más se encuentre integrado el
personal, más fácilmente será obtener modificaciones en la conducta
organizacional colectiva y, por ende, mejorar el clima en general
4. Enfrentamientos.- Este concepto está relacionado con los Grupos T que se

mencionaron en la Unidad 2. La dinámica tiene como objetivo de que aflore en los
individuos su forma de pensamiento, educación, ideología, formas de ver el
trabajo, formas de aceptar a la sociedad en la que convive, etc., de tal manera que
estos conceptos se puedan alinear a los objetivos de la empresa y se logre una
conjunción plena para la mejora del clima organizacional.
5. Responsabilidad y autoridad.- Normalmente en los manuales de descripciones

de puestos de las empresas están estipulados los objetivos, funciones y
actividades que el personal tiene que realizar de manera cotidiana, así como, el

nivel de responsabilidad y autoridad inherente a dichos puestos. Cuando en una
compañía el individuo no conoce hasta donde llegan sus grados de
responsabilidad y autoridad, se manifestará un sentimiento de ausencia de poder
sobre los recursos del puesto, ya sean humanos, materiales o técnicos y el
individuo se sentirá “atado” o “limitado” para llevar a cabo su actividad de buena
manera. Como parte de un plan para mejorar el clima organizacional se debe
considerar el establecimiento de manuales de descripciones de puestos que
definan claramente estos conceptos y así evitar en lo posible problemas de
ineficiencias.
3.2.3. Herramientas de desarrollo e integración del capital humano
Para entender mejor la definición de capital humano o en qué consiste, veamos primero
cómo está integrado el capital intelectual de una compañía. De acuerdo a Brooking
(1997), el capital intelectual está compuesto por los siguientes conceptos:
 Activos de mercado.
 Activos de propiedad intelectual.
 Activos de infraestructura.
 Activos centrados en el individuo o capital humano.
A continuación daremos una explicación de cada punto y su interrelación con los objetivos
de los individuos.
1. Activos de mercado.- Se refiere a los activos no materiales (intangibles) de un

negocio que pueden repercutir en un ingreso futuro para el mismo. Se pueden
incluir: patentes y marcas, satisfacción y recompras de los clientes, sistemas de
mercadeo o distribución, alianzas estratégicas con otras empresas, etc. Todos
estos conceptos son elementos que les permiten a las organizaciones estar en la
mente de los consumidores, proveedores, acreedores, accionistas potenciales,
etc. y que finalmente se traducen en un mejor posicionamiento en el mercado.
Estos activos obviamente tienen un valor intrínseco para la compañía y desde el
punto de vista de los individuos que laboran en ella, les ofrece sentimientos de
satisfacción de estar trabajando en una empresa que tiene un elevado valor y un
alto reconocimiento en el medio ambiente en el que se desarrolla.
2. Activos de propiedad intelectual.- Se trata de un aspecto jurídico-legal referente

a las patentes y marcas propiedad de una empresa. Una patente otorga a su
propietario el derecho a la utilización única de un invento por un periodo
determinado. Es decir, el dueño de la patente sobre una tecnología específica será
el único que la podrá explotar en un lapso de “x” años establecidos en la

legislación vigente. En el momento en que se cumpla ese periodo, la patente será
pública y podrá ser utilizada libremente por cualquier individuo o compañía. Por
otro lado, las marcas también ofrecen a su propietario el uso exclusivo de las
mismas, con la salvedad de que si no se utilizan pueden llegar a expirar en los
términos de la legislación competente.
Igualmente que en el caso de los activos de mercado, el hecho que una empresa
cuente con patentes sobre productos con alta comercialización en el mercado o
con marcas en la misma situación originará en los empleados una elevada
percepción de que están trabajando en una gran empresa con la consecuente
satisfacción laboral y personal.
3. Activos de infraestructura.- Este tipo de activos no se refiere a los elementos

físicos como pudieran ser las construcciones o edificaciones, la maquinaria y
equipo, etc., es decir, activos tangibles, si no, como activos de infraestructura a la
manera en que las compañías aprovechan su tecnología y sus sistemas y
procedimientos para hacer viable su funcionamiento y desarrollo. Algunos
ejemplos serían los sistemas de tecnología de punta como los sistemas contables
ERP (Enterprise Resource Planning) o los sistemas de tecnologías de cadenas de
abasto mediante etiquetas como el RFID (Radio Frequency Identification). Si una
compañía emplea en sus operaciones este tipo de tecnología facilitará a sus
empleados el desarrollo normal de sus actividades, originando una mejor
planeación y control de los objetivos, con el consecuente incremento en la
productividad de los individuos y del propio negocio.
4. Activos centrados en el individuo o capital humano.- Se refiere a la habilidad

del individuo para planear las actividades, implementarlas y controlarlas, a la forma
de tomar decisiones, a su estilo de supervisión o liderazgo, a su manera de
organizar a sus grupos de trabajo, a la forma de integrar y aprovechar los recursos
tecnológicos con los que cuenta, a su estilo para soportar la presión en
circunstancias críticas, etc. En otras palabras, se trata de activos relacionados con
la iniciativa o creatividad del ser humano.
De acuerdo a las descripciones anteriores, podrás observar que todas las organizaciones
cuentan con estos cuatro tipos de activos. En algunos casos, habrá empresas cuyos
activos de mercado sean más importantes que sus activos de infraestructura o viceversa,
o en otras situaciones encontrarás compañías cuyos activos de propiedad intelectual
inciden en mayor medida que los activos de mercado o de infraestructura.
Independientemente de las combinaciones que se puedan presentar, es un hecho que los
activos centrados en el individuo están en todos los casos y su peso específico es el más
importante.
Desarrollo e integración del capital humano

Cualquier organización debe procurar conocer la forma de pensar y de actuar de su

personal a fin de adaptarlo, mediante un proceso estructurado, a la visión y misión de la
empresa y potenciarlo a largo plazo. Es decir, las organizaciones necesitan efectuar
constantemente diagnósticos sobre la percepción que tiene el personal sobre la actuación
de la propia empresa. Para realizar el diagnóstico se cuentan con diversas herramientas
como son las entrevistas con cuestionarios que sirven para identificar el por qué se
está trabajando de determinada manera y que, finalmente, serán los indicadores de su
actuación.
Al respecto es momento de considerar una situación real muy importante. En una gran
cantidad de empresas los empleados no conocen determinada información sobre un
asunto particular de su puesto o información general de la compañía debido a una
omisión o descuido de sus superiores o porque simplemente los jefes no consideran
necesario que los empleados de menor nivel la conozcan. Sin embargo, esta falta de
comunicación no significa que la información no exista. Las consecuencias sobre este tipo
de errores repercuten en labores improductivas de los empleados o el que ellos perciban
que la compañía es un desorden completo en la cual no existe información sobre dónde
está la empresa y hacia dónde va.
Los cuestionarios incluyen preguntas que pueden ir desde el aspecto individual sobre el
puesto específico de un trabajador hasta interrogantes sobre la manera de trabajar de la
empresa en general.
Ejemplos sobre el trabajo del empleado en particular

pudieran ser:
 ¿Conozco exactamente quiénes son los proveedores
de la empresa a los que tengo que atender?
 ¿Existirá en la empresa algún sistema o
procedimiento que me facilite ejecutar mejor mi
trabajo?
Ejemplos sobre el negocio en general pudieran ser:

 ¿Ha determinado últimamente la compañía su real
participación de mercado?
 ¿Conoce la empresa las ventajas competitivas de los
productos que maneja?
Una vez diagnosticado el entendimiento que el personal tiene sobre la forma de actuar de
la empresa, es necesario iniciar el proceso estructurado de cambio y de la gestión
del capital intelectual. Las actividades a realizar serían las siguientes:

1. Determinar el inventario de capital intelectual con el que se cuenta.- Como
resultado del diagnóstico, la empresa podrá conocer las características e
integración de su capital intelectual. Ejemplos de éstos podrían ser la forma en que
el personal aprovecha sus niveles de educación y conocimientos en pro de la
empresa, que estilos de liderazgo manifiestan los individuos para tomar decisiones
hacia la consecución de los objetivos, que tan bien se adaptan los individuos a las
nuevas tecnologías y cómo las aprovechan a favor de la empresa y para su propio
desarrollo profesional.
2. Integrar el capital humano a las objetivos estratégicos y políticas de la

empresa.- Cuando la empresa ya tiene establecidos sus objetivos (comúnmente
llamados en la actualidad objetivos estratégicos) y conoce el inventario de
personal con el que cuenta, habrá que alinear los objetivos y al personal hacia las
políticas de la organización. Una de las más importantes políticas a considerar se
refiere al establecimiento de los sistemas de comunicación adecuado para dar a
conocer al personal el proceso de cambio y con su correspondiente
retroalimentación.
3. Implementación y gestión del capital intelectual.- La implementación del

proyecto de cambio del capital intelectual no puede hacerse independiente del
alcance de los objetivos de la organización. Ya hemos comentado varias veces
que los programas de cambio en las empresas deben supeditarse a los objetivos
corporativos. En ese sentido, en la actualidad existen diversos instrumentos que
nos pueden ayudad a medir el desarrollo de los objetivos estratégicos comparados
con la actuación del capital humano.
Desde hace varios años, se han desarrollado diversas herramientas para enriquecer el
desarrollo y la integración del capital humano. Entre ellas podemos mencionar las
técnicas de intervenciones del Desarrollo Organizacional vistas en la Unidad 2, los
estudios para mejorar el clima organizacional anteriormente relatado, el fomento del
trabajo en equipo, la realización de talleres para la solución de conflictos, el diseño de
mejores sistemas de comunicación para aumentar la efectividad, el manejo de programas
para solventar los problemas de las relaciones interpersonales y el desarrollo de cursos
para fomentar diversos estilos de liderazgo.
También, existe otra herramienta conocida como el Balanced Scorecard o Tablero de

Control de Gestión. Éste fue desarrollado por Kaplan y Norton (1996) y ha tenido éxito
en el medio empresarial mundial debido a su carácter innovador. Se le considera como un
instrumento muy efectivo para controlar las estrategias corporativas de las empresas y
simultáneamente como una herramienta para medir la gestión u operación del capital
humano, ya que su utilización sirve para determinar la habilidad del ser humano para
planear y coordinar su trabajo. En pocas palabras, sirve para mejorar la productividad de
la organización y de sus individuos.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1996), sus principales características son:
En todas las empresas, los objetivos estratégicos se deben establecer

bajo el método causal (causa-efecto)
Adicionalmente, la fijación de los objetivos estratégicos debe hacerse en

orden ascendente de acuerdo a las siguientes cuatro perspectivas:
Primeramente, se establecerán los objetivos de capacitación y/o
aprendizaje; en seguida los correspondientes al proceso interno; después
los de clientes y finalmente, los de finanzas. En todos los casos, siempre
debe seguirse el método causal.
Para medir el alcance de los objetivos estratégicos y el desempeño

del capital humano, se propone la utilización de indicadores no
financieros adicionales a los financieros que son lo que comúnmente
emplean las empresas.
El diseño del modelo se realiza en un cuadro denominado mapa estratégico, en el que

además de los objetivos estratégicos también se pueden añadir los indicadores del
cumplimiento del objetivo, las metas cuantitativas a determinado plazo y las iniciativas que
se deberán llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos. Inicialmente, el modelo se aplica
por departamentos o áreas específicas de la organización, para su posterior integración a
nivel de la empresa total. Para clarificar los puntos anteriores, veamos el siguiente
ejemplo de un restaurante:

Objetivos Estratégicos
Perspectivas Indicadores Metas a 2 años Iniciativas
Restaurante
Margen de utilidad neta Alcanzar un 22%

Incrementar la
Finanzas rentabilidad del
Rendimiento sobre
negocio Alcanzar un 18%
la inversión
Establecer un programa
Número clientes fijos Más del 40% del total de recompensas para
Lograr la
Clientes de clientes clientes frecuentes
satisfacción del
cliente Número de quejas Ninguna Encuestas de opinión
Número de platillos Mejorar los sistemas de

Ninguno
devueltos control de calidad
de las materias primas
Mejorar la calidad
Proceso interno
de los alimentos Certificación de calidad Desarrollo de manuales
de la Asociación Mex. Obtener la certificación de recetas
de Restaurantes de en un plazo máximo de Ampliar cartera de
Primer Nivel 1 año proveedores
Capacitación y/o Capacitar a los Número de cocineros Más del 80% del total Cursos de capacitación
aprendizaje cocineros capacitados de cocineros Cordon Blue
La primera actividad será definir los objetivos estratégicos a alcanzar y, según su

naturaleza, colocarlos en las perspectivas que les correspondan. Posteriormente, habrá
que determinar cuáles objetivos son causa-efecto de los demás. En este caso
supongamos que solamente se tienen cuatro objetivos y cada uno corresponde a una
perspectiva. En la realidad obviamente se manejan muchos más objetivos, pero con
cuatro es suficiente para ilustrar el modelo. Cabe mencionar que no necesariamente
tienen que haber objetivos en todas las perspectivas, aunque lo usual es que si existan.
La lógica del ejemplo es la siguiente: Si el restaurante cuenta con cocineros capacitados,

la calidad de los alimentos será mejor, se logrará posteriormente que el cliente quede
satisfecho y, por último, se incrementará la rentabilidad del negocio. En otras palabras: El
tener cocineros capacitados será una causa y su efecto será mejorar la calidad de los
alimentos, el cual a su vez se convierte en una causa cuyo efecto será el que se logre la
satisfacción del cliente. Por último, este objetivo se convertirá en una causa cuyo efecto
será que se incremente la rentabilidad del restaurante.
Como puedes observar, los objetivos estratégicos deben ir concatenados y su orientación

es ascendente. Nunca puede ser descendente.

La segunda actividad será asignarle sus indicadores a cada objetivo estratégico.
Puede ser un indicador o más, pero siempre por lo menos tiene que haber uno. De lo
contrario no habría manera de controlar o medir el cumplimiento del objetivo.
La tercera actividad será establecer las metas a determinado plazo. En este caso se
señaló dos años. Para que se puedan medir, las metas tienen que ser cuantificables.
La cuarta y última actividad es el establecimiento de las iniciativas que nos van a

servir para alcanzar nuestras metas y objetivos. Como se puede ver, en la perspectiva
financiera no se incluyen iniciativas, la razón es muy sencilla: si el cuadro está bien
elaborado y en la realidad se logran los objetivos estratégicos de las otras tres
perspectivas, automáticamente se obtendrán los objetivos financieros. Sin embargo, hay
ocasiones en que sí se consideran iniciativas financieras. Estas serán aquéllas que son
indispensables para lograr los objetivos financieros y que no dependen de las anteriores,
como pudiera ser una fusión, la adquisición de otra empresa, una alianza estratégica con
otra compañía, etc.
Actividad 2. Posibles soluciones
Hasta este punto has identificado la importancia de la comunicación y de la integración

de equipos de trabajo en las organizaciones. Así mismo, has revisado lo que es el clima
organizacional y el desarrollo e integración del capital humano. Ahora, es momento de
que realices la siguiente actividad en donde analizarás los problemas que enfrenta una
empresa turística, y mediante la elaboración de un mapa estratégico, establecerás las
posibles soluciones que enriquezcan el desarrollo y la integración del capital humano.
Para ello:
1. Lee la situación que será planteada por tu docente.
2. Analiza la problemática que se presenta en la empresa del caso y de acuerdo a

las instrucciones de tu docente, elabora un mapa estratégico* en donde
establezcas: objetivos estratégicos, indicadores del cumplimiento del objetivo,
metas cuantitativas a determinado plazo y las iniciativas que se deberán llevar a
cabo para alcanzar dichos objetivos.
3. Integra tu información en un solo documento y guárdalo con la nomenclatura a

ADOE_U3_ACT2_XXYZ.
4. Comparte tu documento con tus compañeros mediante la Base de datos, en

donde deberás leer sus aportaciones y retroalimentar al menos 3 de sus
reflexiones para enriquecer sus trabajos, tomando en cuenta:
 Propuestas de solución viables y aplicables a la problemática del caso

planteado.
 Congruencia entre los elementos del mapa estratégico.
* Apóyate del Tablero de Control de Gestión o Balanced Scorecard. Descarga en la

pestaña de Material de apoyo el documento, Balanced Scorecard, para que profundices
y revises el ejemplo de un mapa estratégico elaborado con dicha herramienta.
** No olvides consultar la rúbrica para saber cómo será evaluada tu actividad
3.3. Calidad de vida en el trabajo
Aunque parezca un tema muy actual, el estudio sobre la calidad de vida en el trabajo no
es nada nuevo. Anteriormente se le llamaba Higiene y Seguridad Industrial.
La calidad en el trabajo son aspectos que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la

vida laboral de la empresa, esa es su importancia. Su regulación y aplicación por todos
los elementos de la misma se hace imprescindible para mejorar las condiciones de
trabajo.
Aunque los trabajadores deban conocerlo y llevarlo a cabo, es muy importante que las
personas que ocupan posiciones de mando en las empresas verifiquen que se cumplan
como lo ha establecido la administración de la organización, ya que a ellos se les exigirá
lograr la máxima productividad sin que ello ponga en peligro vidas humanas o pérdidas en
materiales y equipos, por lo que los responsables deben saber que hacer en cada caso,
cómo hacerlo, y cómo conseguir que lo hagan los demás y, sobre todo, que se haga con
calidad.
La competitividad tan exigida puede lograrse mediante la integración de la calidad en el

trabajo en todos los campos profesionales de la empresa.
Como veremos a continuación, la calidad de vida en el trabajo, se trata de un tópico

relacionado con la percepción que tiene el empleado sobre el medio ambiente en el que
labora. En este tema analizaremos sus elementos básicos así como la manera de medirla.

3.3.1. Indicadores de medición
La calidad de vida en el trabajo forma parte de las intervenciones tecnoestructurales del

Desarrollo Organizacional. Nace como una respuesta de las empresas estadounidenses a
la Teoría de la Administración de la Calidad total de finales de 1970 y principios de 1980
creada por las industrias japonesas en materia automotriz y electrónica.
Según Guizar (2004), la calidad de vida en el trabajo se refiere al carácter positivo o

negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para
los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. El mismo autor
menciona que los elementos de un programa típico de calidad de vida en el trabajo
comprenden aspectos tales como la comunicación abierta, los sistemas equitativos de
premios, el interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación de éstos
en la descripción de los puestos. A continuación se explican:
1. Comunicación abierta.- Ya hemos comentado que la comunicación es parte de la

cultura, ideología o forma de ser de una organización. Cuando hablamos de
comunicación abierta nos referimos a empresas en donde las pláticas o charlas
entre dos o más personas sobre ideas, opiniones, expresiones, valores, forma de
trabajar o de pensar, etc. se consideran naturales y cotidianas. Pueden ser
formales o informales y entre personal del mismo nivel o entre supervisor y
supervisados.
2. Sistemas equitativos de premios.- Este punto ya lo tratamos anteriormente en
los temas de técnicas para fomentar los trabajos en equipo y en el correspondiente
al diagnóstico del clima organizacional.
3. Interés por la seguridad laboral de los trabajadores.- Este punto se refiere a la
utilización de los controles necesarios para prevenir accidentes originados por la
ejecución de un trabajo. Para ello, la empresa deberá contar con las instalaciones
físicas adecuadas en materia de salud y seguridad que provoquen en el individuo
un sentimiento de estar laborando en un adecuado ambiente de trabajo. En caso
que la empresa no proporcione al empleado lo que el considere como lo mínimo
aceptable, se podrían presentar problemas como el cansancio físico y mental, la
falta de interés por hacer bien las cosas, la falta de autoestima y la baja
productividad.
4. Participación de los trabajadores en la descripción de los puestos.- Hasta
hace unos 30 años, ésta era una labor que normalmente realizaban los
departamentos de recursos humanos de las organizaciones. Sin embargo, como
vimos anteriormente, en una empresa con un sistema de comunicación abierta
debe existir un entendimiento entre el personal y los directivos sobre los derechos
y obligaciones de cada puesto y evitar caer en sistemas autoritarios.

Indicadores de medición
Los principales indicadores sobre el sentimiento o percepción que tiene el personal sobre
su calidad de vida en el trabajo son:
1. Motivación.- Se le considera como el principal indicador de la calidad de vida en

el trabajo. Si un trabajador tiene la percepción que la empresa no le proporciona
los suficientes incentivos para realizar adecuadamente sus tareas, presentará
problemas de insatisfacción por no poder cubrir sus necesidades personales de
autorrealización. En el aspecto laboral, la productividad será baja o nula y
consecuentemente no podrá crecer dentro de la organización. Es muy probable
que en el corto o mediano plazo el individuo busque otro empleo.
2. Niveles de ausentismo.- Los investigadores de las ciencias de la conducta

humana le han dedicado a este tema una gran cantidad de obras, tratados,
teorías, etc. Al final, todos ellos consideran que el ausentismo laboral es un
problema originado principalmente por los siguientes factores: falta de integración
del empleado a su grupo de trabajo, insatisfacción del sueldo o salario que percibe
el individuo, el no reconocimiento público o privado por las labores realizadas y el
poco crecimiento dentro de la organización.
3. Rotación del personal.- Es una consecuencia de los factores anteriores. Sin

embargo, para efectos de medir la calidad de vida en el trabajo además de
analizarse a nivel general de la empresa, debe estudiarse por puestos, ya que
existen empresas en las que la rotación es más alta en algunos puestos que en
otros. Esto puede deberse al nivel de riesgo u obligaciones del puesto y su baja
remuneración, problemas de intercomunicación con el jefe inmediato, la
localización física del puesto, etc.
4. Tiempos improductivos.- Cuando se trata de labores mecanizadas como pudiera

ser una línea de producción, este problema no es tan generalizado. Sin embargo,
si el trabajo a realizar no implica cumplir con determinados estándares de
operación, el individuo que no esté motivado tenderá a no trabajar la totalidad del
tiempo requerido por el puesto.
5. Nivel de reclamos o quejas.- Es la manera en que un trabajador puede

manifestar su malestar o inconformidad sobre la forma en que está desarrollando
sus labores. Si el individuo percibe que sus reclamos no son escuchados y
resueltos por sus superiores, manifestará una sensación de desánimo y rechazo
hacia sus propios jefes y hacia la empresa en general.

Los indicadores de medición ayudan a las organizaciones a valorar la manera que un
empleado percibe la estructura de la organización en la que labora. Sin embargo, se trata
de percepciones o sentimientos que deben de compararse entre lo que debería ser contra
lo que es en la realidad. Por lo tanto, el establecimiento de esos parámetros debe hacerse
de la manera más objetiva posible para que puedan ser comparables y no interpretarse de
manera errónea. Por ejemplo, si un empleado faltó a trabajar dos veces en el transcurso
de una semana, puede ser por dos razones:
 Estar desmotivado y ya no estar interesado en la empresa.

 Estar motivado pero tener un problema familiar que le impidió asistir a su
trabajo con normalidad. Habría que revisar primero sus niveles de
ausentismo y ver que no sea un caso rutinario. En caso de ser un
trabajador cumplido, habría que platicar con el sobre las razones de su
ausentismo y analizar la posibilidad que la misma empresa lo ayudara con
su problema.
3.3.2. Herramientas de diagnóstico
Las herramientas normales para diagnosticar la calidad de vida en el trabajo son

básicamente los mismos indicadores de medición:
 Los niveles de ausentismo por puesto y general.

 Niveles de motivación en base al diagnóstico del clima organizacional.
 Niveles de rotación del personal por puesto y general.
 Número de quejas sobre el tipo de trabajo, la infraestructura proporcionada por
la empresa, sobre los supervisores, etc.
 Niveles de productividad por puesto, por producto o a nivel general.
Los estudios sobre la calidad de vida han demostrado su utilidad en materia de motivación
y crecimiento de los individuos al presentarse menores niveles de quejas, ausentismo,
rotación del personal en general. Así mismo, se ha comprobado el incremento en la
productividad personal y organizacional.
Sin embargo, las intervenciones tecnoestructurales del Desarrollo Organizacional en

algunas ocasiones no han llegado a ser tan exitosas por los siguientes motivos:
1. Resistencia al cambio.- Existen individuos que prefieren seguir en su estado

actual en lugar de experimentar un cambio que seguramente implicará nuevas
responsabilidades. Para este caso podríamos aplicar el dicho “más vale malo por
conocido que bueno por conocer”.

2. Problemas financieros de las empresas.- Normalmente los cambios representan
la realización de erogaciones de recursos financieros los cuales no estaban
previstos en los presupuestos de las empresas. Estos pueden ser desde gastos
pequeños como tener que pintar la oficina hasta inversiones muy grandes como
cambios en la tecnología de la empresa, mudar la compañía a otra población,
capacitar en nuevos métodos de trabajo a la totalidad del personal, etc.
Por ejemplo, supongamos que el resultado del estudio de calidad de vida arrojó
que a los obreros de una fábrica les gustaría que se modificara la distribución
física de la planta, ya que con ello se mejoraría el flujo de materiales con el
consecuente ahorro de tiempos y movimientos .y un aumento en la productividad.
¿Qué sucedería si la empresa no cuenta con los recursos financieros para realizar
las modificaciones requeridas? El personal presentaría un sentimiento de
decepción y en el futuro difícilmente aceptaría volver a participar en otro programa
de calidad de vida. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier proyecto de esta
naturaleza, la administración de la empresa debe considerar que probablemente
los resultados que se obtengan representarán el tener que realizar gastos que no
estaban presupuestados. En ocasiones, se considera más adecuado no iniciar los
programas si no se cuenta con recursos financieros. Más vale diferir su aplicación
en lugar de obtener el malestar general del personal.
Como conclusión podríamos mencionar que la calidad de vida en el trabajo es la forma de

ser de la vida diaria de un empleado. Normalmente, éste pasa más tiempo en su trabajo
que en su propio hogar, por lo que si el trabajador no percibe que la empresa lo trata
dignamente o que la compañía es un lugar en donde no tiene oportunidades de desarrollo
personal, manifestará, tarde o temprano, un rechazo total hacia esa organización.
Autoevaluación

tu actividad, lee cada declaración y selecciona de entre dos opciones: Verdadero o
Falso.

Evidencia de aprendizaje. Propuesta orgánica en una empresa
Al término de esta Unidad, has revisado que el manejo de la comunicación, el trabajo en

equipo, la aplicabilidad del clima organizacional y la calidad de vida en el trabajo, juegan
un papel primordial en la consecución de los objetivos empresariales. Por tanto, es
momento de integrar todos los conocimientos y logros adquiridos, que se verán
reflejados en la siguiente actividad integradora que es la evidencia de aprendizaje; el
propósito es que elabores una propuesta en la estructura orgánica de una empresa, que
permita mejorar el desempeño del capital humano, aplicando las herramientas del
desarrollo e integración vistas en la Unidad.
1. Lee el caso práctico que te será planteado por tu docente, que describe el
cambio del clima organizacional dentro de una empresa, a partir de un incidente
que ha perjudicado su estructura orgánica.
2. Analiza la situación respecto al conflicto laboral que ha modificado el clima

laborar, identifica las formas de comunicación e integración del capital humano,
antes y después del incidente. Detecta también, las características de la calidad
vida laboral. Apóyate de las técnicas y herramientas revisadas en la Unidad.
3. Elabora un reporte corporativo como un consultor externo a la empresa, en el

que propongas las mejoras en la estructura orgánica e integración del capital
humano, para optimizar la operación en el servicio, a partir de los elementos que
te serán solicitados por tu docente.
¿Qué otras herramientas o técnicas vistas en las unidades anteriores,

emplearías para mejorar la estructura orgánica de la empresa que se plantea en
esta evidencia? Fundamenta.

envíalo a tu docente mediante la sección Portafolio de Evidencias.
6. Espera su retroalimentación y atiende sus solicitudes.
*Recuerda apoyarte de tu docente para resolver tus dudas.
**No olvides consultar la Rúbrica de evaluación de la Unidad.

Autorreflexión

autorreflexión. Ahora, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y a partir de los
cuestionamientos presentados por tu docente, elabora tu ejercicio y súbelo en la sección
Autorreflexiones.
Cierre
Durante el desarrollo de esta Unidad te percataste de los ajustes que tiene que seguir una
empresa para adaptarse a las trasformaciones. Sin embargo, aunque el tránsito sea difícil,
las empresas cuentan con diversas herramientas como el Desarrollo Organizacional para
afrontar estos cambios.
Así mismo, pudiste revisar sobre la necesidad que tienen las empresas de que el capital
humano, trabaje en equipo y de la forma de solucionar sus problemas a través de una
adecuada comunicación. El diagnóstico del clima organizacional y la calidad de vida en el
trabajo son temas muy profundos de las ciencias de la conducta humana y en esta
Unidad, identificaste que existen diversos instrumentos que permiten involucrarnos en el
pensamiento de los individuos y que, finalmente, podemos proponer mejoras de
desempeño mediante la detección oportuna de las áreas de oportunidad.
Es inevitable que los individuos dentro de en una sociedad o en una empresa, vivan sin
conflicto, por tanto, es indispensable buscar un estado de ecuanimidad en la forma de
pensar y de actuar en el medio ambiente, y que permita un crecimiento y desarrollo en
los objetivos laborales y personales; si el capital humano se encuentre bien integrado a su
equipo de trabajo, cuenta con sistemas y procedimientos de trabajo funcionales, labora en
un clima organizacional confortable y percibe una buena calidad de vida en el trabajo,
logrará dichos objetivos.
Por tanto, se concluye subrayando, que una adecuada administración de la gestión del
capital humano debe enfocarse a mejorar la productividad de los individuos y de la
compañía en general.

Para saber más
Para reforzar tus conocimientos respecto a los temas revisados en la Unidad, revisa los
siguientes enlaces:
 Respecto a la comunicación dentro de la organización:

http://vianbego.wordpress.com/2010/09/27/ensayo-comunicacion-en-las-
empresas/
 Tema Clima organizacional
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_Ensayo_Dim
ensiones.pdf
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-
organizacional.htm
 Tema Capital Intelectual
http://es.scribd.com/doc/120656850/Capital-Intelectual
Fuentes de consulta
 Brooking, A. (1997). El capital intelectual. El principal activo de las empresas del

tercer milenio. Barcelona, España. Editorial Paidós Ibérica
 Cembranos, F., Medina, J.A. (2003). Grupos inteligentes. Teoría y Práctica del
trabajo inteligente. Madrid, España. Editorial Popular.
 Collinson Grant Consultants, Personnel Today y BNFL (1999). People,
Communication and Financial Performance. Londres, Inglaterra.
 Guízar, R. (2004). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México.:
Editorial McGraw Hill.
 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston, Mass. Harvard Business School Press.
 Litwin, G.H., Stringer, R.A. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston,
Mass. Harvard University.
 Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires, Argentina.: La Crujía
Ediciones y Editorial DIRCOM.
 Rodríguez Porras, J.M. (1994). El factor humano en la empresa. Bilbao, España.
Editorial Deusto

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