Gestion de la Cadena de Suministro:
Mas que un Nuevo Nombre para la
Logística
Martha C. Cooper, Douglas M. Lambert y Janus D. Pagh
La Universidad del Estado de Ohio
Los profesionales y educadores han
abordado de diversas maneras el concepto
de gestión de la cadena de suministro
(SCM) como una extensión de la logística,
lo mismo que la logística, o como un
enfoque global para la integración de
negocios. Con base en una revisión de la
literatura y la práctica de gestión, está claro
que hay una necesidad de cierto nivel de
coordinación de las actividades y procesos
dentro y entre las organizaciones de la
cadena de suministro que se extiende más
allá de la logística. Creemos que esto es lo
que debería ser llamado SMC. En este
artículo se propone un modelo conceptual
que proporciona una guía para la futura
cadena de suministro, la toma de decisiones
y la investigación.
Definitivamente hay una necesidad de la
integración de las operaciones de negocio
en la cadena de suministro que va más allá
de la logística.
¿Qué es exactamente la gestión de la
cadena de suministro (SCM) y en qué se
diferencia de la gestión de la logística? En
1986, el Concilio de Gestión Logística
(CLM), la organización profesional de
vanguardia con una membresía actual de
más de 13.000, define la gestión de la
logística como:
El proceso de planificación,
implementación y control eficiente,
rentable del flujo y del
almacenamiento de materias
primas, en el proceso de inventario,
producto terminado, y el flujo de
información relacionada desde el
punto de origen al punto de
consumo con el fin de cumplir con
los requerimientos del cliente [1].
¿En qué se diferencia la SCM de la
definición de logística? Muchos de los que
escriben, hablan y ofrecen seminarios sobre
la SCM utilizan estas palabras como
sinónimo de logística.
Y en general, el mundo académico lo está
siguiendo en vez de llevar a la práctica
empresarial lo relacionado con la SMC.
Consultores propusieron el término y
educadores propusieron la estructura y la
teoría de la ejecución de la SMC. El
término "gestión de la cadena de
suministro" es relativamente nuevo en la
literatura, apareciendo por primera vez en
1982 [2]. Cerca de 1990, los académicos
primero describieron la SCM desde un
punto de vista teórico para aclarar la
diferencia de los enfoques más
tradicionales en la gestión del flujo de
materiales y al asociado con el flujo de
información [3].
El uso original del término destacó una
reducción en el inventario dentro y fuera de
las empresas pero este punto de vista inicial
1
ha ido mejorando. El término "logística"
también ha tenido varias interpretaciones.
Desde algunas de sus afirmaciones sobre la
SMC, parece que la SCM es la logística
tomada a través de los límites inter-
organizacionales. Sin embargo, la
definición del CLM pone en claro que la
logística, correctamente implementada,
estaba destinada a ser dirt-to-dirt y la
mayoría de los libros de texto en las
décadas de 1980 y 1990 han tomado este
punto de vista [4]. Otros puntos de vista de
la SCM incluyen más funciones que la
logística siendo integrados a través de
límites empresariales. Definitivamente hay
una necesidad de la integración de las
operaciones del negocio en la cadena de
suministro que va más allá de la logística.
Desarrollo de nuevos productos es quizá el
ejemplo más claro de esto ya que todos los
aspectos del negocio idealmente deberían
estar involucrados, incluyendo el estudio de
mercados del concepto, la investigación y
el desarrollo para la formulación actual, la
fabricación y la logística de sus respectivas
capacidades, y las finanzas para su
financiación.
Además de estas funciones internas hay una
necesidad de incluir a las organizaciones
externas en el proceso de desarrollo de
productos con el fin de reducir el tiempo de
comercialización de nuevos productos. La
participación de los proveedores al inicio
del proceso del desarrollo de productos es
importante y en algunos casos, los
proveedores de segundo grado. Además, la
participación de los consumidores y de los
clientes es necesaria. Debe ser evidente que
la logística o el cliente nunca va por su
cuenta en el proceso de desarrollo del
producto. La integración de los procesos de
negocio en toda la cadena de suministro es
lo que llamamos gestión de la cadena de
suministro.
Tomando la logística para la cadena de
suministro no es igual que la SMC. En la
Fabricación y en la Investigación de
Operaciones también han adoptado el
término SCM y lo utilizan en sus escritos
[5]. Muchos seminarios de cadena de
suministros parecen ser básicamente
seminarios de logística o manufactura. No
hay necesidad de sustituir la palabra
logística con SMC. En realidad, se crea más
confusión en un campo aún emergente y
resta valor a la necesidad de lograr el más
alto nivel de integración en las empresas.
En este artículo usamos la definición de
gestión de la cadena de suministro
desarrollado por miembros del Centro
Internacional para la Excelencia
Competitiva en 1994 [6]:
Gestión de la cadena de suministro
es la integración de procesos de
negocio desde el usuario final a
través de los proveedores originales
que ofrecen productos, servicios e
información que agregan valor para
los clientes.
Comenzamos este artículo con una breve
revisión de la literatura que ilustra la
confusión que existe. Un marco conceptual
que se propone, considera la SCM como
una disciplina más amplia integrando la
gestión de la logística adecuadamente
implementada. Por último, algunas
sugerencias para futuras investigaciones se
describen.
SCM: Una Breve Revisión de la
Literatura
El concepto de SCM apareció por primera
vez en la literatura a mediados de 1980 [7].
Sin embargo, los supuestos fundamentales
sobre los que se apoya la SCM son
significativamente más antiguos. Ellos son:
la gestión de las operaciones inter-
organizacionales, que se remontan a la
investigación canales en la década de 1960
[8]; sistemas de integración de información
de 1960 [9]; y las ideas más recientes sobre
2
compartir la información y el intercambio
de información para el inventario [10].
La literatura SMC puede clasificarse en un
número de maneras, pero en este artículo,
se examinó en relación con: el alcance de la
cadena de suministro; integración inter-
organizacional; objetivos; y, la evolución
hacia una cadena de suministro integrada.
Estas características fueron seleccionadas
con el propósito específico de la
comparación de la SMC con la gestión
logística integrada.
Ámbito de aplicación de la
Cadena de Suministro
El alcance de la cadena de suministro se
puede definir en términos de la cantidad de
empresas involucradas en la cadena de
suministro y las actividades y funciones que
intervienen. El alcance original de la
cadena de suministro ha sido a través de las
empresas, aunque algunas empresas
comienzan por integrarla dentro de sus
organizaciones antes de expandirse a otras
empresas. Los primeros escritores
afirmaron que la SCM cubre el flujo de
bienes desde el proveedor a través de
cadenas de producción y distribución para
el usuario final riff Stevens [12] ampliando
este alcance en una fase previa a la fuente
de alimentación y hacia abajo hasta el
punto de consumo (from dirt to dirt), cual
es el lapso de logística definidos por la
CLM. Stevens' comprendió que el alcance
de la cadena de suministro es más aceptada
comúnmente en la literatura.
Mientras que algunos autores se han
ocupado de toda la cadena de suministro,
otros se han centrado en las partes de la
misma, a través o dentro de las empresas.
Las funciones específicas tienden a
centrarse en su relación con otras empresas.
Por ejemplo, el personal de compras puede
ver la SCM como la gestión de proveedores
[13]. Macbeth y Ferguson afirmaron que el
concepto básico de las cadenas de
suministro se extiende a los modelos de
fabricación de clase mundial a través de los
antiguos límites de la organización [14].
Algunos artículos profesionales han
adoptado una visión estrecha de la SCM,
centrándose principalmente en el rediseño
de la red de fabricación y distribución
interna de todo el mundo para lograr
ahorros significativos y el aumento de
servicio al cliente facultativo aumentado
[15]. El editor de una nueva publicación
dedicada a la SMC afirmó que es "la única
de las publicaciones" y definió SMC como
"buena coordinación e integración de todas
las actividades asociadas con el
movimiento de mercancías desde la etapa
de las materias primas hasta el usuario
final, para lograr ventajas competitivas
sostenibles. Esto incluye actividades como
la gestión de los sistemas, recursos y
aprovisionamiento, planificación de la
producción, el procesamiento de pedidos,
gestión de inventario, transporte,
almacenamiento y servicio al cliente " [16].
Esta definición es notablemente cercana a
como la CLM ve la logística.
No hay necesidad de sustituir la palabra
logística con SMC. De hecho, se crea más
confusión en un campo todavía emergente y
resta valor a la necesidad de lograr un nivel
mucho más amplio de la integración de las
empresas.
Gestión de la cadena de suministro es la
integración de procesos de negocio desde el
usuario final a través de los proveedores
originales que ofrece productos, servicios e
información que agregan valor para los
clientes.
El segundo aspecto es el alcance de cómo
muchas de las funciones y actividades
deben incluirse en la SCM. El más grande
acuerdo entre los autores es la necesidad de
integrar los sistemas de información [17],
3
así como las actividades de planificación y
control [18]. Bowersox [19], Cavinato [20],
and Mentzer [21] indican que la SMC
también puede incluir: esfuerzos
cooperativos entre los miembros de la
cadena en áreas tales como la investigación
de mercados, promoción, ventas y
recopilación de información, investigación
y desarrollo, diseño de producto, y el
análisis del sistema total / valor. El
desarrollo de productos, gestión de
operaciones, operaciones de fabricación y
gestión de servicio al cliente también se
incluyen en la aplicación de la SCM en
empresas de vanguardia, tales como 3M
[22], Hewlett-Packard [23], Digital
Equipment Corporation [24], Xerox [25], y
otras [26].
La asociación de la SCM probablemente
implicará más procesos y funciones que la
sociedad de gestión logística integrada.
Integración Inter-organizacional
Para implementar la SCM, es necesario un
cierto nivel de coordinación a través de las
fronteras organizacionales. Esto incluye la
integración de los procesos y funciones
dentro de las organizaciones y en toda la
cadena de suministro. Una fuerza impulsora
detrás de la SMC es el reconocimiento de
que la suboptimatization ocurre si cada
organización en los intentos de la cadena de
suministro para optimizar sus propios
resultados en lugar de integrar sus objetivos
y actividades con otras organizaciones para
optimizar los resultados de la cadena [27].
Las relaciones organizacionales unen
empresas entre sí y pueden enlazar su éxito
a la cadena en su conjunto [28]. Según
Christopher, "empresas de vanguardia se
han dado cuenta de que la competencia real
no es compañía contra compañía sino más
bien cadena de suministro frente a cadena
de suministro" [29].
Una pregunta central es cómo integrar la
cadena de suministro. Cooper, Eltram,
Gardner, and Hanks [30] identificar cuatro
medios posibles de la gestión de la
integración de la cadena de suministro:
diádicas, integradores de canal,
optimización analítica, y keiretsu. Un
enfoque diádico se concentra en un solo
nivel o hasta un nivel hacia abajo y es a
menudo un punto de partida para el
desarrollo de una cadena de suministro
integrada. Los otros tres pueden ir más
arriba / o la cadena de suministro. El
método de gestión es diferente dependiendo
de la fuerza relativa de los miembros de la
cadena de suministro y el uso de modelos
computarizados como en la optimización
analítica.
La importancia de establecer y gestión de
las relaciones entre los miembros de la
cadena de suministro ha sido tratado por
muchos autores [31]. Una cadena de
suministro integrada de asociados sin
propiedad común debe ser manejada de una
manera diferente a la de una sola burocracia
monolítica [32]. Diferentes formas de
relacionamiento son apropiadas y no todos
los vínculos en el cadena de suministro
deben ser asociaciones [33]. Asociaciones
en la SCM probablemente implicarán más
procesos y funciones que la sociedad de
gestión logística integrada.
Objetivos de la SCM
Houlihan, Jones y Riley [34] declaran que
el objetivo de la SMC es "bajar el monto
total de los recursos requeridos para
proporcionar el nivel necesario de servicio
al cliente para un segmento específico".
Otros escritores han manifestado apoyar los
objetivos de esta meta global [35],
incluyendo la sincronización de los
requerimientos del cliente con el flujo de
materiales desde proveedores [36],
reduciendo la inversión en inventarios en la
4
cadena, incrementando el servicio al
cliente, creando ventajas competitivas para
la cadena de suministro [37], y el valor
[38].
Hacia una cadena de suministro
integrada
Después de examinar los motivos y las
razones para formar o unirse a una cadena
de suministro integrada, la empresa debe
abordar la manera de establecer y
administrar la cadena de suministro. Un
modelo de cuatro etapas fue presentado por
Stevens [39] de aumentar la integración de
la etapa A, completar la independencia
funcional, a la Etapa D, la integración
interorganizacional abarca un nivel de
proveedores y clientes. Stevens caracteriza
la etapa D como algo más que solo la
ampliación del alcance de la cadena. Esto
incorpora un cambio de orientación al
producto a orientación al cliente,
asegurando que la empresa esté en sintonía
con las necesidades del cliente, y un cambio
en la relación entre las entidades de la
cadena desde la actitud contradictoria del
conflicto a uno de apoyo mutuo y
cooperativo.
Basado en los principios de la Gestión de
Procesos de Negocio y de Empresas de
Proceso de Rediseño, Hewitt amplió el
modelo de Stevens 'al sugerir una nueva
quinta etapa emergente (Stage E), que se
integra dentro de la empresa y entre
empresas de gestión de procesos de la
cadena de suministro. El objetivo de las
iniciativas de optimización, en esta etapa,
es el rendimiento total de procesos de
negocio y la maximización de la eficacia
[40].
Cooper y Ellram [41] abordado el tema de
la integración, al sugerir un marco para
examinar cómo las características de la
SMC influyen en la decisión de una
empresa para formar o introducir una
cadena de suministro integrada; hacer
planes para la formación de la cadena de
suministro; y, para gestionar la operación
continua de la cadena de suministro. Las
características identificadas pueden tener
diferentes niveles de importancia en las
diferentes etapas en el proceso de
establecimiento y la gestión de cadenas de
suministro.
Un modelo de tres etapas para lograr una
cadena de suministro integrada fue sugerido
por Scott y Westbrook. El modelo
incluyó:1) una etapa de estudio, para
analizar los tiempos de entrega y niveles de
inventario en toda la cadena de suministro,
y por lo tanto indicar la fase actual de la
competencia de la cadena y posibles
mejoras; 2) una etapa de posicionamiento,
para identificar oportunidades para las
actividades de colaboración entre los
miembros de la cadena; y 3) una etapa de
selección de acciones, para aumentar la
competitividad de la cadena. Se
proporcionó una extensa lista de
herramientas operativas con el fin de
mejorar la eficacia de la cadena de
suministro [42]. Towill, Nairn y Wikner
[43] presentan un enfoque similar de
gestión de operaciones que se centró en las
formas de reducir la amplificación de la
demanda en la cadena de suministro.
Aspectos comunes en la literatura
Una revisión literaria de la SMC revela que
existe confusión en cuanto a lo que la SCM
es en realidad. Sin embargo, existen
algunos puntos en común:
 Se desarrolla a través de varias
etapas de aumento en la integración
y coordinación intra e inter-
organizacional; y, en su sentido más
amplio y la implementación, se
extiende por toda la cadena de
fuente inicial (proveedor del
proveedor, etc) hacia el consumidor
final (cliente del cliente, etc.)
5
  Potencialmente implica muchas
organizaciones independientes. Por
lo tanto, la gestión de las relaciones
intra e inter-organizacionales es de
vital importancia.
 Incluye el flujo bidireccional de
productos (materiales y servicios) y
la información, la gestión asociada
y las actividades operacionales.
 Se trata de cumplir los objetivos de
proporcionar un alto valor al cliente
con un uso adecuado de los
recursos, y la construcción de
ventajas competitivas de la cadena.
Para distinguir la SCM de
Logística
Uno de los propósitos de este artículo es
comparar el concepto de la SCM a un
entendimiento actual de la gestión logística
integrada. En 1986 el CLM aumentó la
definición de logística para incluir los
servicios junto con los bienes y el
movimiento de la información. Además de
conforme a los requerimientos del cliente,
otros ven la salida del proceso de logística
como la creación de valor para el cliente
final [44] y la contribución a la rentabilidad
actual y futura de la empresa [45].
Un marco para la gestión de la logística
propuesta por Novack, Rinehart y Wells se
basa en dos supuestos importantes: la
necesidad de integración de las actividades
de logística en toda la empresa y la cadena
de suministro, y la necesidad de que los
vínculos entre las disciplinas de producción
/ operaciones, transporte y distribución
física, comercialización y compra [46].
Partir de una comparación de la
comprensión de la gestión logística
integrada y las características de la SCM
como las descritas por la mayoría de los
autores, no deja claro cuáles son las
características específicas diferenciar las
dos disciplinas. Se está añadiendo
confusión a la disciplina de la logística para
conceptualizar la SCM como la
implementación de la logística a través de
organizaciones independientes en la cadena
de suministro.
En conclusión, para muchos, el
entendimiento actual de SMC no es
notablemente diferente de la comprensión
de la gestión logística integrada, sin
embargo en términos generales la logística
está definida [47]. La pregunta relevante
que necesitamos llevar a un consenso sobre
si la SCM es simplemente nuevas palabras
para implementar adecuadamente la
aplicación de la logística en todas las
organizaciones, o si tenemos que re-
conceptualizar y ampliar el concepto más
allá del dominio de la logística. Los
ejecutivos en las principales empresas
implementan el estado del arte de la SMC
entendiendo que la SMC abarca más que la
logística.
Los ejecutivos en las empresas líderes
implementan el estado del arte de la SMC
entienden que la SMC abarca más de la
logística.
La Necesidad de una Nueva
Comprensión
Un nuevo y amplio conocimiento de la
SMC parece estar surgiendo. Christopher
define la cadena de suministro como "la red
de organizaciones que están involucradas, a
través de enlaces ascendentes y
descendentes, en los diferentes procesos y
actividades que producen valor en forma de
productos y servicios en las manos del
consumidor final" [48]. Giunipero y Brand
afirman que "en su contexto más amplio la
SCM es una herramienta de gestión
estratégica utilizada para mejorar la
6
satisfacción del cliente en general que tiene
por objeto mejorar la competitividad y la
rentabilidad de una empresa". Además, "La
dirección general de las empresas líderes se
encargan de implementar la SCM
visualizando la necesidad de ir más allá de
la función logística y se centran en hacer
que los procesos de negocio sean más
eficientes y efectivos " [49].
Los procesos empresariales de la cadena de
suministro pueden cruzar los límites intra e
interorganizacionales, independientemente
de la estructura formal.
En el corazón de este nuevo planteamiento
emergente son dos cambios significativos.
En primer lugar, hoy es ampliamente
reconocido e implementado en el proceso
de orientación de las actividades de trabajo
empresarial restando importancia a la
estructura funcional dentro y entre
organizaciones. El segundo es el cambio
significativo en la percepción de SCM
como siendo más que la logística. Puede ser
la gestión de todos los procesos
empresariales. Las empresas se han dado
cuenta de que no sólo es el proceso
logístico que atraviesa las cadenas de
suministro, pero en principio, todos los
procesos de negocio. Por lo tanto, los
procesos de la empresa se convierten en la
cadena de suministro de sus procesos,
penetrando las fronteras intra e Las partes se juntan al final de esta sección.
interorganizacionales, y deben tratarse
como tales.
El concepto emergente de la SMC sigue
una progresión lógica. Con el fin de
minimizar el inventario en la cadena de
suministro, los sistemas de información
deben poder realizar un seguimiento y
comunicar los requerimientos del cliente y
de producción en los diferentes niveles de
la cadena. El mercadeo y el servicio al
cliente deben conocer la disponibilidad del
producto. De este modo, todas las funciones
o procesos de producción necesitan un
cierto nivel de coordinación y visibilidad de
aguas arriba y/o aguas abajo.
Del análisis anterior, parece claro que
existe la necesidad de ampliar y re-
conceptualizar la definición y comprensión
de la SMC. La nueva visión de la SCM
abarca muy bien todos los procesos
productivos a través de todas las
organizaciones dentro de la cadena de
suministro, desde el punto inicial de la
oferta hasta el punto final de consumo. Un
marco que concuerda con esta nueva
comprensión se introduce en la siguiente
sección.
Un Nuevo Marco Conceptual de
la SCM
El marco de la SMC consta de tres grandes y
estrechamente relacionados elementos:
procesos productivos, gestión de
componentes y la estructura de la cadena
de suministro...
En primer lugar la estructura general es
presentada, seguida por una discusión
detallada de cada elemento de la estructura.
Estructura General del Marco
El marco SCM consta de tres elementos
principales y estrechamente relacionados:
procesos de negocios, componentes de
gestión y la estructura de la cadena de
suministro (ver Figura 1). Los procesos
comerciales son las actividades que
producen una salida de valor específica
para el cliente. Los componentes de gestión
son los componentes mediante los cuales se
estructuran y gestionan los procesos de
7
negocio. La estructura de la cadena de
suministro es la configuración de las
empresas dentro de la cadena de suministro.
Esta conceptualización mueve la filosofía
SCM para cerrar la brecha entre la
implementación de SCM por parte de los
profesionales de vanguardia y la de la
academia. Ahora se describe cada uno de
los tres elementos interrelacionados que
constituyen el marco.
Procesos en la cadena de
suministro
Se define el concepto de un proceso
comercial y se identifican y describen
ejemplos de posibles procesos de la cadena
de suministro. Davenport [50] define los
procesos como "un conjunto estructurado y
medido de actividades diseñadas para
producir un producto específico para un
cliente o mercado en particular". Un
proceso es un ordenamiento específico de
actividades de trabajo a través del tiempo y
el lugar, con un principio, un final y
entradas y salidas claramente identificadas,
una estructura para la acción. Los procesos
comerciales de la cadena de suministro
pueden cruzar los límites internos e
interorganizacionales, independientemente
de la estructura formal.
Hewitt [51] descubrió que los ejecutivos
identificaron hasta catorce procesos
comerciales. Los procesos comerciales
iniciales identificados por el Centro
Internacional para la Excelencia
Competitiva se presentan para proporcionar
un ejemplo. Hay siete procesos: gestión de
la relación con el cliente, gestión del
servicio al cliente, gestión de la demanda,
cumplimiento de pedidos, gestión del flujo
de fabricación, adquisición, desarrollo de
productos y comercialización. La gestión de
la relación con el cliente implica identificar
los mercados objetivo clave del cliente y
luego desarrollar e implementar programas
con clientes clave. El Servicio al Cliente
proporciona una cara al cliente que utiliza
sistemas de información en línea con
información actual sobre el pedido, así
como el estado de producción y
distribución. Este proceso también
proporciona información del producto al
cliente. Gestión de la demanda reconoce
que el flujo de materiales y productos está
entrelazado con la demanda del cliente.
Pronosticar y reducir la variabilidad son
preocupaciones clave de este proceso. El
cumplimiento de pedidos proporciona la
entrega oportuna y precisa de los pedidos
de los clientes con el objetivo de superar las
fechas de necesidad del cliente. Gestión del
flujo de fabricación se preocupa por hacer
los productos que el cliente desea. Esto se
traduce en procesos de fabricación más
flexibles y un esfuerzo por tener la
combinación correcta de productos.
El proceso de Adquisiciones se enfoca en
administrar las relaciones con proveedores
estratégicos en lugar del sistema tradicional
de compra y venta. El objetivo es apoyar el
proceso de gestión del flujo de fabricación
y el desarrollo de nuevos productos. El
desarrollo y comercialización de productos
es importante ya que los nuevos productos
son una parte crítica del éxito de la
empresa. Los clientes y proveedores clave
se integran en el proceso de desarrollo para
reducir el tiempo de comercialización.
Las diferencias clave entre las funciones
tradicionales, que tienen nombres similares
en algunos casos, y el enfoque del proceso
8
son que el enfoque de cada proceso es
cumplir con los requisitos del cliente y que
la empresa está organizada en torno a estos
procesos. El enfoque al cliente no siempre
ha sucedido en las empresas donde
prevaleció la mentalidad del silo [52].
Componentes de gestión de la
cadena de suministro
Una premisa subyacente esencial del marco
SCM es que hay ciertos componentes de
gestión que son comunes en todos los
procesos comerciales [53] y en los
miembros de la cadena de suministro. Lo
importante es la gestión de estos
componentes comunes, ya que determinan
cómo se gestionan y estructuran los
procesos de negocio y, por lo tanto, la
cadena de suministro.
Tanto la cadena de suministro como la
literatura de procesos comerciales sugieren
posibles componentes que deben recibir
atención de la gerencia. La Tabla 1 presenta
los componentes sugeridos en la literatura
de la cadena de suministro [54]. Estos
abarcan un rango desde estratégico a
operacional, flujo físico a flujo de
información, estructuras tangibles a
estructuras organizacionales y culturas.
Componentes similares se encuentran en la
literatura de reingeniería de procesos de
negocios que se enumeran en la Tabla 1
[55]. Los componentes se han establecido
en un lenguaje coherente para fines de
comparación.
... el verdadero rediseño del proceso solo es
exitoso si se reconoce como una actividad
multidimensional, abordando de manera
simultánea y explícita todos los
componentes de SCM.
Hewitt [56], basado en el consenso del
panel de un conjunto de más de 30
profesionales exitosos de rediseño de la
cadena de suministro, describió la
necesidad de cambiar la estructura del flujo
de información, la estructura de decisión y
autoridad, y la estructura de trabajo. Afirmó
que el verdadero rediseño del proceso solo
es exitoso si se reconoce como una
actividad multidimensional, abordando de
manera simultánea y explícita todos los
componentes de SCM.
La Tabla 2 proporciona una síntesis de la
literatura [57]. Se sugieren diez
componentes de gestión. Los primeros seis
son más tangibles y medibles en términos
de efecto directo sobre la organización y la
cadena de suministro, y también son más
fáciles de cambiar. Los últimos cuatro
también tienen grandes efectos sobre el
éxito de una organización o cadena de
suministro, pero son más difíciles de
evaluar y modificar a corto plazo. Cada
componente propuesto se describe
brevemente a continuación. Cada
componente puede tener varios
subcomponentes cuya importancia puede
variar según el proceso que se gestione.
La planificación y el control de las
operaciones son claves para mover una
organización o cadena de suministro en la
dirección deseada. Se espera que el alcance
de la planificación conjunta tenga una gran
influencia en el éxito de la cadena de
suministro. Se pueden enfatizar diferentes
componentes en diferentes momentos
durante la vida de la cadena de suministro,
pero la planificación trasciende las fases
158]. Los aspectos de control pueden
operacionalizarse como las mejores
9
métricas de rendimiento para medir el éxito
de la cadena de suministro.
La estructura de trabajo indica cómo la
empresa realiza sus tareas y actividades. El
nivel de integración de los procesos en toda
la cadena de suministro sería una medida de
la estructura organizacional. Todas menos
una de las fuentes de literatura examinadas
cita la estructura de trabajo como un
componente importante. La estructura
organizacional puede referirse a la empresa
individual y la cadena de suministro. El uso
de equipos multifuncionales sugeriría más
un enfoque basado en procesos. Cuando
estos equipos cruzan los límites de la
organización, como el personal de
proveedores en la planta, la cadena de
suministro debe estar más integrada.
La estructura de la instalación de flujo del
producto se refiere a la estructura de la red
para el abastecimiento, la fabricación y la
distribución en la cadena de suministro.
Con reducciones en el inventario, se
necesitarían menos almacenes. Dado que el
inventario es necesario en el sistema,
algunos miembros de la cadena de
suministro pueden mantener una cantidad
desproporcionada de inventario. Como es
menos costoso tener bienes sin terminar o
semiacabados en el inventario que los
bienes terminados, los miembros aguas
arriba pueden soportar más de esta carga.
Racionalizar la red de la cadena de
suministro tiene implicaciones para todos
los miembros.
Prácticamente todos los autores indican que
la estructura de la instalación de flujo de
información es clave. El tipo de
información transmitida entre los miembros
del canal y la frecuencia de actualización de
la información tiene una fuerte influencia
en la eficiencia de la cadena de suministro.
Este puede ser el primer componente
integrado en parte o en toda la cadena de
suministro.
Los problemas de la estructura del producto
incluyen la coordinación del desarrollo de
nuevos productos en toda la cadena de
suministro y la cartera de productos. La
falta de coordinación en el desarrollo de
nuevos productos puede conducir a
ineficiencias en la producción, pero
también existe el riesgo de regalar
competencia corporativa. La complejidad
del producto probablemente afectará la
cantidad de proveedores para los diferentes
componentes y el desafío de integrar la
cadena de suministro.
Los métodos de gestión incluyen la
filosofía corporativa y las técnicas de
gestión. Es muy difícil integrar una
estructura organizativa de arriba hacia
abajo con una estructura de abajo hacia
arriba. El nivel de participación de la
gerencia en las operaciones diarias puede
diferir entre los miembros de la cadena de
suministro.
La estructura de poder y liderazgo en toda
la cadena de suministro afectará su forma.
Un líder de canal fuerte conducirá la
dirección de la cadena. En la mayoría de las
cadenas estudiadas hasta la fecha, hay uno
o dos líderes fuertes entre las empresas. El
ejercicio del poder, o la falta de, puede
afectar el nivel de compromiso de otros
miembros del canal. La participación
forzada fomentará el comportamiento de
salida, dada la oportunidad [59].
La anticipación de compartir riesgos y
recompensas en toda la cadena afecta el
10
compromiso a largo plazo de los miembros
del canal. El reciente incendio en un
proveedor de Toyota demostró el
compromiso de Toyota con sus proveedores
y la asistencia de otros miembros de la
cadena.
No se puede subestimar la importancia de
la cultura corporativa y su compatibilidad
entre los miembros del canal. La
combinación de culturas y actitudes
individuales lleva mucho tiempo, pero es
necesario en algún nivel para que el canal
funcione como una cadena. Los aspectos de
la cultura incluyen cómo los empleados son
valorados e incorporados en la gestión de la
empresa.
Los componentes identificados abarcan el
rango de toma de decisiones gerenciales
dentro de una empresa. Estos componentes
se extienden para aplicarse a la gestión de
una cadena de suministro. Si bien existen
similitudes, las diferencias se exacerban al
tener que lidiar con múltiples entidades
independientes.
Estructura de la cadena de
suministro
... las empresas deberán elegir el nivel de
asociación adecuado para los eslabones de
la cadena de suministro en particular.
Todas las empresas participan en una
cadena de suministro desde las materias
primas hasta el consumidor final. La
cantidad de esta cadena de suministro que
debe gestionarse depende de varios
factores, como la complejidad del producto,
la cantidad de proveedores disponibles y la
disponibilidad de materias primas. Las
dimensiones a considerar incluyen la
longitud de la cadena de suministro y el
número de proveedores y clientes en cada
nivel. Aquí, la analogía del árbol de valores
puede ser útil [60]. Sería raro que una
empresa participara en una sola cadena de
suministro. Para la mayoría de los
fabricantes, la cadena de suministro se
parece menos a una tubería o cadena que a
un árbol desarraigado. La pregunta es
cuántas de estas ramas y raíces necesitan
ser manejadas.
La cercanía de la relación en diferentes
puntos de la cadena de suministro será
diferente. Probablemente se exhibirán más
características de asociación con
proveedores o clientes clave. Los
componentes críticos pueden necesitar una
administración más cercana más arriba del
canal para evitar cerrar las líneas de
producción. Se puede recomendar un
segundo proveedor para mantener una
fuente de suministro para la producción.
Compartir información con los
competidores se convierte en un problema.
Si hay muchos componentes para un
producto, tomará un tiempo considerable de
gestión para que todas estas relaciones sean
asociaciones. Es más que probable que las
empresas necesiten elegir el nivel de
asociación apropiado para enlaces de
cadena de suministro particulares [61]. No
todo los enlaces a lo largo de la cadena de
suministro deben estar estrechamente
coordinados e integrados. La relación más
apropiada es la que mejor se ajusta al
conjunto específico de circunstancias [62].
Determinar qué partes de la cadena de
suministro merecen la atención de la
gerencia depende de una serie de factores,
que deben compararse con las capacidades
11
de la empresa y la importancia para la
empresa.
Poniéndolo todo junto
Se propone una nueva conceptualización de
la gestión de la cadena de suministro que
incluye tres elementos: los procesos de
negocio, los componentes de gestión y la
estructura de la cadena. En la Figura 2, que
muestra la cadena de suministro en la parte
superior, se sugiere un ejemplo de cómo
esto podría aplicarse a una empresa. Los
procesos atraviesan las funciones dentro de
la empresa y también en otras empresas
dentro de la cadena de suministro. Aunque
no se muestra en la Figura 2, cada empresa
en la cadena de suministro tendrá su propio
conjunto de silos funcionales que deben
estar relacionados con cada proceso clave
de la cadena de suministro. Los
componentes de gestión se enumeran en la
parte inferior.
Sugerencias para futuras
investigaciones
Hay varias preguntas de investigación que
deben plantearse para avanzar en la
comprensión de la gestión de la cadena de
suministro y mejorar su práctica. Algunos
de estos se enumeran a continuación.
 ¿Cuáles son los procesos relevantes
de la cadena de suministro y son los
mismos para todas las empresas? El
marco propuesto sugiere que todos
los procesos comerciales son parte
de la gestión de la cadena de
suministro. Se necesita
investigación para determinar si
estos son los procesos comerciales
relevantes y si los procesos son
consistentes entre las empresas.
Además, ¿los procesos serán
consistentes con el tiempo o
cambiarán como resultado de un
cambio en la estrategia?
 ¿Cuál es el alcance intra e
interorganizacional de los procesos?
¿Hasta dónde deben extenderse la
corriente ascendente / descendente?
¿Deberían todos los procesos
atravesar toda la cadena de
suministro de tierra a tierra, o los
diferentes procesos siguen
diferentes enlaces, tienen un
alcance diferente y, a veces, saltan
enlaces? ¿Qué determinantes y
características de la cadena de
suministro influirán en estas
decisiones?
 ¿En qué nivel deben integrarse los
procesos y los componentes de
gestión entre las empresas y en toda
la cadena de suministro? Un
enfoque sería luchar por el más alto
nivel de integración en todos los
eslabones de la cadena. La literatura
sobre asociaciones sugiere que esto
no es apropiado ni alcanzable. La
determinación del nivel de
integración de los componentes de
gestión puede diferir según las
condiciones, como la complejidad
del producto y la compatibilidad de
las culturas corporativas.
 ¿Cuáles son los componentes
relevantes de gestión de la cadena
de suministro? ¿Se han identificado
todos los subcomponentes de
gestión relevantes? ¿Debería haber
más o menos componentes? ¿Es
necesario identificar un conjunto
12
 específico de componentes de
gestión relacionados con cada
proceso comercial clave, o existe un
conjunto universal de componentes
de gestión?
 ¿Cuál es la forma más apropiada
para la cadena de suministro? ¿Es la
cadena de suministro, el árbol o
alguna otra metáfora una mejor
representación del sistema de
empresas que aportan valor al
cliente? ¿En qué condiciones debe
estar el canal integrado y qué tan
arriba o abajo del canal debe
integrarse? ¿El nivel de integración
será el mismo para todos los
procesos o será diferente
dependiendo de la importancia del
proceso para lograr los objetivos
estratégicos?
 ¿Qué métricas deberían usarse para
evaluar el desempeño de toda una
cadena de suministro? ¿Cuáles son
las posibles barreras de
implementación y cómo deben
superarse?
 ¿Es SCM el mejor término para este
formulario de gestión integrada?
SCM se propuso por primera vez en
1982. Más recientemente, se ha
sugerido el término cadena de
demanda para proporcionar un
enfoque adicional en el cliente.
Dado que el consumidor final es el
foco de toda la cadena de
suministro, todos los miembros de
la cadena son proveedores para el
usuario final. Por lo tanto, la cadena
de suministro aún puede ser la
terminología apropiada. El árbol de
valores es otro término posible. En
un intento por capturar y
conceptualizar la perspectiva más
amplia, Lambert y Stock
introdujeron el concepto de Gestión
Integrada de Canales (ICM) y lo
describieron como "la coordinación
de todas las actividades, más allá de
las actividades logísticas
tradicionales, entre los miembros
del canal que resultan en un alto
nivel de satisfacción del cliente para
los usuarios finales "[63].
Conclusión
La literatura y la práctica indican que no
hay una visión coherente de lo que SCM
realmente es o debería ser. Los escritores
más recientes indican que trasciende las
empresas, las funciones y los procesos
comerciales. Esto lo hace más que solo
logística. Para lograr el objetivo de SCM
integrado, la mayoría, si no todas las
funciones y procesos de negocios están
involucrados.
Hewitt [64] llama al desarrollo de la teoría
y los principios para guiar a la gerencia a
cerrar la brecha entre la práctica y la teoría
de la SCM. Se ha propuesto un marco de
tres partes que integra las estructuras
potenciales de las cadenas de suministro,
los procesos de negocios y los componentes
clave para la atención de la gerencia.
Muchos de los que escriben, hablan y
ofrecen seminarios sobre gestión de la
cadena de suministro están usando las
palabras como sinónimo de logística. Y, en
general, la academia sigue en lugar de
liderar la práctica empresarial.
Definitivamente existe la necesidad de
integrar las operaciones comerciales en la
13
cadena de suministro que va más allá de la
logística. El desarrollo de nuevos productos
es quizás el ejemplo más claro de esto. La
logística nunca será propietaria del proceso
de desarrollo del producto o del cliente. La
integración de todos los procesos
comerciales clave en la cadena de
suministro es lo que llamamos gestión de la
cadena de suministro. Se necesita
investigación para definir y ampliar los
límites de la gestión de la cadena de
suministro.
Para lograr el objetivo de SCM integrado, la
mayoría, si no todas las funciones y
procesos de negocios están involucrados
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