PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Todo lo dicho hasta aquí lo vamos a concretar ahora con la elaboración de una estrategia para nuestro negocio
que se base tanto en la situación externa de la empresa como en la interna. Dentro de la situación interna de la
empresa, uno de los factores clave que tenemos que tener en cuenta es el conocimiento.
La planificación estratégica establece una visión de futuro para la organización y define metas generales y planes
dirigidos al logro de esa visión.
Vamos a ver ahora, esquemáticamente, en qué consiste la planificación estratégica:

La estrategia no trata de predecir lo probable, sino de provocar que suceda lo improbable y lo

inesperado para nuestra competencia, para, con ello, conseguir una ventaja competitiva. En definitiva,
es tomar las decisiones hoy, con una perspectiva clara de sus implicaciones futuras.

Misión
La misión es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que dé sentido a la empresa u
organización, tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. En muchos casos, esta razón de ser fue el
sueño de sus fundadores. Es el nivel más abstracto de la estrategia de la organización.
Para saber cuál es la misión de la empresa tenemos que contestar a estas preguntas:
 ¿Por qué existe la empresa?
 ¿A quién sirve?
 ¿Qué ofrece?
 ¿Qué necesidades satisface?
 ¿Cuáles son sus principios?
Ejemplo
Los ejecutivos de la Asociación Nacional de Hipotecas Federales, en EEUU, expresaron así su misión:
"Reforzar a la estructura social democratizando continuamente la propiedad (de casas)".
El mercado hipotecario como lo conocemos pudiera no existir en cien años, pero reforzar la estructura social por
la vía de la democratización de la propiedad de casas, es un propósito perdurable por mucho que cambien las
cosas.
Guiada e inspirada por este propósito, Fannie Mae lanzó, a principios de los noventa, una serie de audaces
iniciativas, que incluían un programa para desarrollar nuevo sistema para la reducción de costes de aseguramiento
hipotecario por 40% en cinco años y programas para eliminar la discriminación en el proceso de otorgar
préstamos.
Otros ejemplos de misión de otras organizaciones son:
 3M: resolver problemas no resueltos de forma innovadora
 Hewlett-Packard:hacer contribuciones tecnológicas para el avance y el bienestar de la comunidad.
 Nike: experimentar la emoción de la competencia, de ganar y de aplastar a los competidores.
 Sony: experimentar la dicha de hacer avanzar y de aplicar la tecnología para el beneficio del público.
 Walt Disney: hacer feliz a la gente.
Visión
Ha de ser claro y obligatorio, ha de servir de punto focal que una los esfuerzos y actúe como catalizador del
espíritu de equipo. Tiene una meta bien definida de manera que la organización sabrá cuándo ha logrado su
objetivo. Un objetivo retador debe comprometer a las personas, es tangible y necesita de poca o ninguna
explicación.
Ejemplo
Algunos ejemplos de objetivos retadores que se propusieron distintas empresas son:
 Sony, a principio de los cincuenta: convertirnos en la compañía más conocida por cambiar la imagen de
mala calidad de los productos japoneses.
 Nike, en los años sesenta: aplastar a Adidas.
Por supuesto, no todas las empresas se plantean cuál es su misión y cuál es su visión. Pero aquellas que gestionan
adecuadamente su conocimiento y, por lo tanto, están preparadas para renovarlo e innovar, son las más indicadas
para proponerse grandes retos.
En concreto, algunas de las preguntas a las que debe responder la visión son:
 A dónde quiere llegar:
o Cuál va a ser su posicionamiento.
o Cuáles quiere que sean sus resultados.
 Cómo quiere verse:
o Cómo van a ser sus empleados.
o Cómo van a ser sus accionistas.
 Cómo quiere que la vean los demás:
o Clientes.
o Sociedad.
o Competidores.
 Cuándo quiere llegar.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos se plantean a menos tiempo que la visión de la empresa, a unos cinco años. Para
formularlos, la organización debe responder:
• ¿Dónde se encuentra la organización?
• ¿Cuál es el objetivo que mejor responde a nuestras características?
• ¿Cuándo podrá cumplirlo?
LOS OBJETIVOS PUEDEN SER PRO ACTIVOS O REACTIVOS.
Los primeros tratarán de que la empresa controle su futuro, se plantearán posibles riesgos y soluciones y
estudiarán cuáles podrían ser los cambios futuros que afectarán a la organización, como los cambios de tecnología,
para elaborar planes que la permitan superar e incluso encabezar dichos cambios.
Los objetivos reactivos son consecuencia de la falta de planificación estratégica: la empresa, simplemente,
responde ante los problemas y dificultades que van surgiendo.
Una vez que se han perfilado los objetivos, labor de la alta dirección de la empresa, los distintos directores de
departamento, o de unidades de negocio, esto dependerá de la estructura de la organización, plantearán los
requisitos y recursos de los que se debería disponer para alcanzarlos.
Esto requiere de un buen análisis: el análisis interno y externo de la organización.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia.
Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa, con una especial atención a la detección y a la
eliminación de los puntos débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la
propia empresa, es decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle.
El análisis externo supone determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de detectar las posibles amenazas
y oportunidades para la empresa. Así serán factores significativos de estudio los competidores actuales, su cuota
de mercado, los posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de información y comunicación, productos
sustitutivos, etc.
IDENTIFICAR CARENCIAS Y NECESIDADES

Como vemos, en el análisis interno de la organización, uno de los puntos que hay que tener en cuenta es el conocimiento
de la organización y su capacidad para gestionarlo. Lo que estamos aceptando implícitamente cuando centramos nuestra
estrategia en el conocimiento es que las empresas que tienen un mayor nivel de conocimiento y una mejor gestión resulta
más competitiva que el resto de competidoras para su sector, bien sea porque es capaz de adaptarse antes a los cambios,
utilizando su conocimiento más rápidamente, bien sea porque el conocimiento contribuye a mejorar sus productos y
servicios en la línea deseada por el cliente.

Una auditoria del conocimiento nos permitirá saber de qué conocimientos dispone la organización. Cuando nos
planteamos la estrategia de la empresa tenemos que responder a cuáles necesitará.
Una forma de hacerlo es seleccionar el sector del mercado en el que estamos y, al igual que habíamos hecho con nuestra
propia organización, analizar cuáles son los conocimientos clave que marcarán la competitividad en ese mercado para
varios escenarios (optimista, normal y pesimista). Para los tres escenarios, tenemos que comparar los conocimientos
necesarios con los que realmente poseemos. La diferencia es la llamada brecha del conocimiento. Esta idea se puede
representar de la siguiente manera:

Además de las carencias de conocimiento, también tenemos que identificar las carencias estructurales y de personal
para lograr los objetivos estratégicos de la organización, entre los que se pueden encontrar, como ya hemos visto, el
desarrollo de conocimientos estratégicos

Universitat Oberta de Catalunya

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