Вы находитесь на странице: 1из 64

Министерство образования и науки Российской Федерации

Факультет:
Кафедра:

Допущен к защите
Заведующий кафедрой
(________________________)
«___»_____________2014г.

Дипломная работа

На тему: Анализ и совершенствование системы мотивации государственных


и муниципальных служащих (на примере Управления социальной защиты
населения района Бирюлево Восточное ЮАО г. Москвы)
Содержание
Введение 2

1. Теоретические аспекты системы мотивации труда государственных и


муниципальных служащих 4

1.1. Система мотивации труда: основные понятия и роль в управлении


персоналом 4

1.2.Анализ особенностей мотивации персонала в работе государственных и


муниципальных служащих 7

1.3. Материальное и нематериальное стимулирование государственных и


муниципальных служащих 12

2. Исследование системы мотивации муниципальных служащих на


примере Управления социальной защиты населения района Бирюлево
Восточное ЮАО города Москвы 21

2.1 Краткая характеристика Управления социальной защиты населения


района Бирюлево Восточное ЮАО города Москвы 21

2.2. Оценка степени удовлетворенности служащих УСЗН района Бирюлево


Восточное 27

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации


труда муниципальных служащих УСЗН района Бирюлево Восточное 33

3.1. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию


системы мотивации в УСЗН района Бирюлево Восточное 33

3.2 Практические рекомендации по совершенствованию мотивации в


УСЗН района Бирюлево Восточное 35

Заключение 49

Список литературы 52

Приложения 56
Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди,


поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых
видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее
экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство
организации может разработать прекрасные планы и стратегии, создать
эффективные системы передачи и обработки информации, установить в
организации самое современное оборудование и использовать самые
современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены
организации не будут стремиться способствовать достижению организацией
ее целей и выполнения ею своей миссии.
Известно, что именно мотивация призвана повышать качество работы,
результативность, уровень предоставляемых услуг, улучшать микроклимат в
учреждении, а также помогать в достижении профессиональных целей,
давать положительную перспективу, подготавливать кадры для инноваций,
повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток
специалистов.
Условием реализации долгосрочной эффективной стратегии
государства, направленной на удовлетворение интересов и потребностей
населения, является формирование нового поколения государственных и
муниципальных служащих, адаптированных к условиям регулируемой
рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким
профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных
ситуациях.
Для привлечения таких кадров требуется создание эффективных
мотивационных и стимулирующих механизмов, обеспечивающих повышение
результативности их деятельности.
В связи с этим, актуальность изучения мотивации труда сотрудников
государственных и муниципальных учреждений очевидна, и требует знания
как общей теории управления персоналом, так и особенностей
функционирования муниципальной организации.
Цель настоящей работы - комплексный анализ развития мотивации
труда деятельности муниципальных служащих на примере Управления
социальной защиты населения района Бирюлево Восточное ЮАО г. Москвы.
Цель достигается решением следующих задач:
- определить основные понятия, касающиеся мотивации
персонала;
- изучить основные особенности мотивации персонала
муниципальной службы;
- рассмотреть материальные и нематериальные методы
стимулирования труда муниципальных служащих;
- дать краткую характеристику управления социальной защиты
населения района Бирюлево Восточное и ее кадрового потенциала;
- исследовать существующую практику мотивации сотрудников
организации;
- разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации
персонала организации.
Объектом настоящего исследования стало управление социальной
защиты населения района Бирюлево Восточное ЮАО г. Москвы. Предмет -
система мотивации служебной деятельности работников Управления
социальной защиты населения района Бирюлево Восточное.
В процессе исследования автор использовал теоретические и
прикладные методы, такие как анализ документальных источников;
наблюдения; кабинетное исследование; сбор и обработка информации;
обобщение. При написании работы автор опирался на научные труды и
публикации Бойкова В.Э., Верховина В.И., Охотского Е.В., Зинченко Г.П.,
Верхоглазенко В., Виханского О. С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б.,
Егоршина А.П., Розановой В.А., Базарова Т.Ю. и других теоретиков и
практиков в области управления персоналом.
1. Теоретические аспекты системы мотивации труда государственных и
муниципальных служащих
1.1. Система мотивации труда: основные понятия и роль в управлении
персоналом

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда


наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и ряда
других. В различных источниках приводятся разнообразные определения
мотивации.
Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
[21] определяют мотивацию как "процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации". Работник
мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при
которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои
личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В
самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые
поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека
опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его
реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень
влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.
Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный
работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии или желает
предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение
организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор
классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации.
Система мотивации - динамическая система, взаимодействующих
между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов (стимулов),
вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели
поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать
потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные
установки и другие психологические компоненты личности.
Ряд авторов принципиально разделяют понятия "мотивация персонала
в организации" и "стимулирование персонала в организации" персонала. Под
"мотивацией персонала в организации " при этом понимаются внутренние
мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к
действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые
работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению
поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть
"системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в
практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения
между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.
Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то,
что она определяется целями организации и задачами, которые перед
компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами,
определяющими функционирование организации – системой финансового
планирования и учета, системой продаж и др.
Хорошая система мотивации:
- мотивирует сотрудников делать то, что нужно организации,
причем с энтузиазмом
- позволяет хорошим работникам зарабатывать много, плохим –
мало, а слабейших вынуждает уволиться
- экономит деньги организации
- работает «автоматически», требуя от руководства минимума
«ручного управления».
В системе мотивации персонала в организации выделяют
материальные (компенсационные) и нематериальные (некомпенсационные)
стимулы, влияющие на повышение мотивации сотрудников (см. рис. 1.1)

Рисунок 1.1. Виды материального и нематериального стимулирования


персонала
В подсистему материального стимулирования входят все
вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и
немонетарную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и
эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты.
Немонетарная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо
денег. Все иные вознаграждения образуют нематериальную систему.
Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных
задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации
персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий
существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения
системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса,
является существенный рост финансовых показателей компании (выручка,
прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное
изменение персонала организации.
Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в
организации:
1. прояснение целей,
2. формирование рабочей группы,
3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,
4. презентация плана, его утверждение,
5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка
и пр.),
6. создание системы премирования,
7. создание нематериальной системы мотивации,
8. подготовка регламентирующих документов,
9. презентация системы руководителям и сотрудникам,
10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых
корректировок,
11. внедрение системы мотивации в компании,
12. мониторинг результатов, внесение изменений.
На практике целесообразно внедрять составляющие системы
мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку
мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников
компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют
системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы
оплаты и нематериальной мотивации.

1.2.Анализ особенностей мотивации персонала в работе государственных и


муниципальных служащих
Постоянное мотивирование деятельности государственных и
муниципальных служащих на основе баланса их интересов и потребностей
организации основывается на исследовании мотивов и потребностей
современного кадрового корпуса государственной и муниципальной службы.
Фондом общественного мнения в 2009-2011 гг. был проведен опрос
среди российских государственных гражданских и муниципальных
служащих, некоторые результаты которого приведены в рис. 1.2.

Мотивы выбора государственной


службы
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Постоянная Реализация Польза обществу и Престижность
занятость профессиональных государству
качеств

Рисунок 1.2. Преобладающие мотивы при выборе государственной службы


как места работы
Данные, полученные в ходе опроса, свидетельствуют о том, что в
последние годы преобладающей потребностью при выборе государственной
службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41%
ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной
реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить
больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как
мотив поступления на муниципальную и государственную службу только
12% респондентов (по данным Фонда общественного мнения).
Среди причин такого выбора следует назвать низкую оплату труда,
которая является источником удовлетворения основных потребностей и
служит поддерживающим фактором. Существующая система оплаты труда
(денежного содержания) не позволяет материально обеспечить и защитить
служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на службу
высококвалифицированные кадры.
Другой немаловажной причиной невысокого престижа
государственных должностей является низкий авторитет государственных
органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и
«пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в
сознании граждан с работой чиновников.
Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы
является одним из требований любой работы. Оно должно быть
удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными
словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего
преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов
принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и
коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального
управленца, которым и призван стать служащий.
Между тем лишь около 10% государственных и муниципальных
служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не
считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между
ожиданиями и реальностью имеет для государственной службы негативные
последствия, которые выражаются в таких явлениях, как коррупция,
безынициативность, формализм.
Очевидно, что часть служащих, выбравших мотивом стабильность
положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не
просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем
высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи.
Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и
общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной
мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за
счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.
Примерно 2/3 государственных и муниципальных служащих вполне
удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны,
предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для
наиболее полного удовлетворения различных потребностей.
С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном
реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный
уровень. Это может привести к некоторому «застою» в органах
государственной власти, когда государственная служба из-за низкого
профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои
функции.
Среди причин неудовлетворенности работой служащие назвали
отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых
результатов работы (19%). Можно предположить, что это является
следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу
государственных органов на протяжении последних десяти лет.
Деятельность государственных органов в этот период
характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение
кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на службу
«случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим
знаниям и умениям в коммерческих организациях.
Это породило размытость в определении прав и обязанностей
служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к
«временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за
результаты принимаемых решений.
Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот
факт, что 33% служащих затруднились назвать положительные изменения в
их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и
механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в
должной мере, а лишь продекларированы.
Примечательно, что в качестве одной из мер повышения
эффективности труда служащих было выделено совершенствование
нормативной правовой базы государственной службы. На нее указали почти
50 % опрошенных служащих. Очевидно, что четкость в разграничении
полномочий может послужить действенным стимулом для повышения
эффективности труда.
Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты
(59%) и усиление социальной и правовой защищенности служащих (44%).
Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение – основные движущие
стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и
дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом
профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное
развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам
работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.
Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой
информации, граждан, общественных организаций не воспринимается
служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего
труда. Такую позицию выбрали соответственно 4 и 6 % служащих. Это
свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к
государственной службе как к закрытой организации, гарантирующей им
защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к
неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества.
Объяснением может служить отрицательный образ государственного
служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о
работе сотрудников органов государственной власти.
Таким образом, для современного государственного и муниципального
служащего характерно переплетение различных мотивов, что является
свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на
каждого служащего в отдельности целого «веера» социальных,
экономических, культурных и других изменений, происходящих в
российском социуме.

1.3. Материальное и нематериальное стимулирование государственных и


муниципальных служащих

Как уже упоминалось, одна из основных проблем в сфере мотивации


государственных и муниципальных служащих связана с привлекательностью
государства как работодателя на рынке труда. Труд этих служащих
существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего
состава органов власти.
Заработная плата государственных служащих в настоящее время
необоснованно занижена по сравнению с аналогичными позициями в бизнес-
структурах, что признается всеми.
Среднемесячная начисленная заработная плата государственных
служащих в январе-сентябре 2013г. составила 32,4 тыс. руб., что на 11,3%
больше, чем в январе-сентябре 2012 г. В том числе в органах
законодательной власти - 38,8 тыс. руб. (+11,7%), исполнительной власти -
32,1 тыс. руб. (+11,2%). Такие данные представляет Федеральная служба
госстатистики (Росстат).
Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы
поступать на работу в органы государственной власти, резонно считая
государственную или муниципальную службу хорошим началом карьеры по
специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают
хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач.
Некоторые рассматривают работу на государственной службе как шанс
приблизиться к общественной элите.
Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на
государственной или муниципальной службе хотя бы на несколько лет –
оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для
специалистов их уровня. Привлечь же на государственную и муниципальную
службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке
труда, крайне сложно.
В то же время мотивацию служащих государственного и
муниципального управления, безусловно, повышают материальные стимулы,
прежде всего, система денежного содержания. Несмотря на то, что природа
денежных выплат в системе государственной и муниципальной службы одна,
денежные выплаты в различных органах государственной власти называются
по-разному:
 денежное содержание – заработная плата государственных
служащих;
 денежное вознаграждение – заработная плата лиц, замещающих
государственные должности категории «А»;
 денежное довольствие – заработная плата в некоторых
специальных видах государственной службы, например в таможенных
органах.
В силу ограничений, накладываемых законодательством на
возможность получения служащими иных доходов помимо основного места
работы, денежное содержание остается основным источником доходов и
является мощным стимулом повышения результатов труда.
В основном, государственный служащий получает виды материально-
финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной
должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами
деятельности на службе.
В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за
проделанную работу, а платой за то, что муниципальные служащие отдают
все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой
служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и
способности.
Система денежного содержания служащих строится на двух
взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и
нормативности.
Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение
дискриминации по любому признаку) в организации финансового
обеспечения ко всем служащим в соответствии с замещаемой ими
государственной должностью
Принцип нормативности закладывает право служащих с одинаковой
профессиональной подготовкой замещать равные государственные
должности и получать равное жалованье.
Денежное содержание муниципального служащего, как форма
заработной платы многофункционально. Можно выделить следующие
основные функции денежного содержания:
 воспроизводственную;
 мотивационную;
 социальную;
 учетно-производственную.
Воспроизводственная функция денежного содержания – это
возможность обеспечения воспроизводства рабочей силы.
Мотивационная функция денежного содержания служащих – это
свойство оплаты труда направлять интересы служащего на достижение в
соответствии с должностными инструкциями требуемых результатов труда
путем обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада.
Социальная функция денежного содержания связана с реализацией
принципа социальной справедливости в обществе.
Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого
труда в процессе образования цены продукта (услуги).
Все названные функции денежного содержания представляют собой
неразрывное единство, являясь частью единого целого. Каждая функция не
только предполагает наличие других функций, но и содержит в себе их
элементы. Например, воспроизводственная функция одновременно играет и
социальную, и мотивирующую роль.
Денежное содержание государственного и муниципльного служащего
помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или
мотивирующие финансовые выплаты:
 ежемесячные надбавки к должностному окладу за
квалификационный разряд,
 особые условия государственной службы, выслугу лет,
 премии по результатам работы.
На рисунке 1.3. представлена сложившаяся структура заработной
платы муниципальных служащих органов местного самоуправления.

Рисунок 1.3. Структура начисленной заработной платы муниципальных


служащих органов местного самоуправления РФ по видам выплат за 2011 год
Надбавка за квалификационный разряд (классный чин,
дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному
профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной
подготовки для занятия государственной должности.
Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести
кадров, закрепляет служащих на государственной и муниципальной службе,
способствует росту профессиональных навыков и опыта.
Ежемесячная надбавка за особые условия государственной и
муниципальной службы призвана компенсировать необходимость
пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в
основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим
объемом информации и т.п.
Условия выплаты премий устанавливаются руководителями органов
государственной власти и закрепляются в нормативных актах. Их размер
определяется, исходя из результатов деятельности муниципального
служащего и максимальными размерами не ограничивается.
Необходимо отметить, что частые премиальные выплаты
воспринимаются служащими не как стимулы к повышению эффективности
работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию
и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. В то же время
премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками как
постоянный стимул для напряженной, кропотливой деятельности. Поэтому
важно найти «золотую середину», позволяющую им быть действенным
рычагом мотивации.
В целом величина денежного содержания гарантируется
государственным бюджетом, а не является результатом рыночной
деятельности муниципальных служащих.
В связи с Указом Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004
года № 519 «О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих
отдельные государственные должности Российской Федерации и лиц,
замещающих отдельные должности федеральной государственной службы»
размер денежного содержания гражданских служащих увеличен.
Должностной оклад увеличивается, и у государственных и
муниципальных служащих будет больше заинтересованности в качественных
результатах труда. В то же время не приходится ожидать, что механическое
повышение денежного содержания муниципальных служащих без
реализации нематериальных стимулов даст соразмерное увеличение
эффективности труда.
Важно понимать, что государственные и муниципальные служащие
нуждаются не только в чувстве материального удовлетворения от работы, но
и морального, что предполагает создание системы нематериальных стимулов
труда, к которым относятся:
1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К
таким условиям относят:
- оптимальную организацию рабочего места;
- отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных);
- достаточную освещенность;
- темп, режим труда и др.
Хотя на государственной и муниципальной службе всегда
предпринимались попытки стандартизировать условия труда, но в результате
ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего
места не существует.
2. Возможность ухода от монотонного к более интересному,
творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью
одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие
– только психическое состояние человека, являющееся следствием
однообразия работы.
3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка
свободного времени многие муниципальные служащие трудятся с
ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-
эмоциональные перегрузки.
Система стимулирования трудовой активности предполагает
оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей
кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например,
занятия спортом, хобби или просто отдых. Если служащий нуждается в
свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее,
понижая, таким образом, производительность труда.
4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям
создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно
влияющего на состояние муниципальных служащих, относят авторитет, и
особенности личности руководителя. Стиль его руководства, совместимость
членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным
и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных
группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим
перед коллективом и т.п.
Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на следующие
мотивационные аспекты:
- социально-психологическую атмосферу коллектива;
- на характер и формы межличностных отношений;
- коллективные мнения и настроения служащих;
- на их целеустремленность, направленность, сплоченность,
требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную
активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д.
Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических
сил, которые могли бы быть использованы в труде.
5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов,
поскольку:
- при этом повышается должностной оклад;
- расширяется круг полномочий и соответственно муниципальный
служащий становится причастен к принятию важных решений;
- повышается степень ответственности, что заставляет человека
работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки;
- повышает доступ к информации.
То есть, повышение в должности позволяет работнику
самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что,
конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.
6. Морально–психологическое стимулирование. Эти стимулы,
ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма,
призванного выполнять производственные функции. В отличие от
вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами,
т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Моральные стимулы муниципальных служащих представляют собой
такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении
к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных.
Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их
предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения,
морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе
хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.
Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что
добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и
положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Наоборот,
плохая работа, бездеятельность, безответственность должны сказываться не
только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном
положении и моральном авторитете служащего.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного
произвола и стимулирования служащих посредством эффективного
организационного поведения самую важную составляющую образует
профессиональная и социально–психологическая подготовка
управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям
и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для
использования соответствующих представлений безопасного положения
нематериальных стимулов для служащих.
Выводы по главе

Система мотивации как сложное, многоаспектное явление –


необходимый элемент системы управления на государственной и
муниципальной службе. Создание условий для мотивации служащих и ее
практическое осуществление позволяют организовать эффективную работу
службы в целом.
Снижение уровня мотивации государственнх и муниципальных
служащих вызвано такими факторами, как неадекватное денежное
содержание, отсутствие четких критериев результатов деятельности, низкий
авторитет государственных органов в обществе и др.
Реформирование системы государственной службы призвано
восстановить престиж и авторитет служения обществу в такой сфере
занятости, как государственная и муниципальная служба.
Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетворения для
служащих являются не только внешние факторы, такие, как величина
денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие
непосредственно государственной и муниципальной службе. Они включают
в себя патриотические чувства удовлетворения от служения на благо народа
и государства.
Следовательно, в настоящее время проблема мотивации
муниципальных служащих требует комбинированных подходов, основанных
на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и
последних достижений поведенческих наук. Сочетание экономических и
социально-психологических способов воздействия на поведение служащих
должно быть адекватным их современным потребностям и интересам
государственной и муниципальной службы.
2. Исследование системы мотивации муниципальных служащих на примере
Управления социальной защиты населения района Бирюлево Восточное
ЮАО города Москвы
2.1 Краткая характеристика Управления социальной защиты населения
района Бирюлево Восточное ЮАО города Москвы

Управление социальной защиты населения района Бирюлево


Восточное ЮАО г. Москвы (РУСЗН района Бирюлево Восточное) является
территориальным подразделением Департамента социальной защиты
населения города Москвы, подведомственным Управлению
соцзащиты ЮАО.
РУСЗН района Бирюлево Восточное обеспечивает реализацию
федеральной и городской политики в области социальной защиты инвалидов,
престарелых граждан, семей с детьми, а также иных нетрудоспособных
и малообеспеченных групп населения, нуждающихся в социальной
поддержке на территории района Бирюлёво Восточное Южного
административного округа города Москвы.
Контактная информация
Адрес: 115547, г.Москва, Михневский проезд, дом 6
Телефон: 8 (495) 328-85-84 — справочная служба
8 (495) 329-71-00 — горячая линия
Факс: 8 (495) 328-85-84
Время работы:
Понедельник c 11:00 до 20:00;
Среда с 09:00 до 18:00;
Пятница с 09:00 до 16:45;
Перерыв с 13:45 до 14:30.
Управление взаимодействует с Департаментом социальной защиты
населения города Москвы, окружным управлением социальной защиты
населения Южного административного округа города Москвы (УСЗН ЮАО),
заинтересованными отделами администрации города, общественными
организациями, предприятиями, учреждениями города, руководствуясь
Конституцией Российской Федерации, указаниями Президента Российской
Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации,
приказами и инструкциями Министерства труда и социального развития РФ,
нормативными актами администрации области и города, областного Совета
народных депутатов, городского Совета депутатов.
Основными задачами управления является выполнение
государственной программы социальной защиты населения; анализ и
прогнозирование уровня защиты населения; разработка городских программ
социальной защиты населения, их координационно-методическое
обеспечение и непосредственное выполнение, разработка и реализация
программ по социальной защите населения осуществляется по инициативе
администрации города и управления; цели программы, показатели их
реализации, источники их финансирования рассматриваются в
администрации города.
Помимо этого немаловажной задачей является оказание
организационно-методической, практической помощи учреждениями
социальной защиты населения по вопросам, связанным с применением
действующего законодательства; обеспечение взаимодействия с
благотворительными и другими общественными объединениями с целью
поддержки пенсионеров, инвалидов, семей с несовершеннолетними детьми и
других групп населения; нуждающихся в социальной помощи; привлечение
средств для финансирования программ социальной защиты населения и
укрепления материальной базы учреждений системы социальной защиты
населения.
Для выполнения возложенных на него задач управление:
- Реализует федеральные программы по социальной защите населения;
на основе анализа и прогнозирования уровня жизни разрабатывает проекты
городских программ по социальной защите отдельных слоев населения;
- Осуществляет организацию и методическое обеспечение работы по
назначению и выплате пособий.
- Взаимодействует с Департаментом социальной защиты населения,
фондом социального страхования, администрацией города по вопросам
финансирования выплаты пособия.
- Организует социально-бытовое обслуживание престарелых граждан,
инвалидов, семей с детьми и других групп населения, нуждающихся в
государственной поддержке, а также предоставление им установленных
законодательством льгот; материально-бытовое, медико-социальное и
культурное обслуживание престарелых и инвалидов, находящихся в
учреждениях социальной защиты, решение проблем инвалидов, семьи,
создание учреждений социальной помощи семье и детям;
-- Организует планово-финансовую работу в системе социальной
защиты населения, финансирование мероприятий по социальной защите
населения, выплаты пенсий и пособий и содержания подведомственных
учреждений. Финансирование управления, его подведомственных
учреждений осуществляется через расчетный счет управления.
- Осуществляет контроль и координацию деятельности структурных
подразделений, подведомственных учреждений, оказывает организационно-
методическую и практическую помощь.
- Рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан в сроки,
установленные действующим законодательством, принимает по ним
необходимые меры, осуществляет прием граждан по вопросам социальной
защиты.
- Информирует население по вопросам социальной защиты.
В основе выбора системы мотивации лежит анализ количественного и
качественного состав персонала. Персонал или кадры – это основной
штатный состав работников организации, выполняющих различные функции.
Согласно штатному расписанию среднесписочная численность
работников на конец 2013 года составляет 30 человек, а именно:
- начальник управления;
- заместитель начальника управления;
- начальник отдела комплексного обслуживания
- начальник отдела назначения пособий, компенсаций и других
социальных выплат семьям с детьми;
- начальник отдела назначения и перерасчета социальных выплат;
- начальник отдела выплаты пособий, компенсаций и других
социальных выплат, бухгалтерского учета – главный бухгалтер;
- главные специалисты – 10 человек (в том числе главный специалист
по кадровой работе);
- старшие специалисты – 14 человек.
Совокупность должностей находит свое отражение, в штатном
расписании – документе, содержащем сведения: о численности работников
(штатных единицах) по каждой должности; наименованиях должностей;
должностных окладах.
Таблица 2.1 - Структура численности персонала в 2011-2013гг.
(человек)
Наименование 2012 г., 2013 г., Абсолютное Относительное
человек человек отклонение, чел. отклонение %
Начальник Управления 1 1 - -
Руководители отделов 5 5 - -
Главный Специалист 7 10 +3 +42,9
Старшие Специалист 12 14 +2 +17
ИТОГО: 25 30 +5 +20
Таблица 2.1. показывает, что среднесписочная численность работников
в 2012 г. составляла 25 сотрудников. На конец 2013 г. численность
работников Бирюлевского управления социальной защиты населения
возросла на 5 человек или 20% и составила 30 работников. Данный рост
работников свидетельствует о возможном росте объёма работ УСЗН.
В структуре кадрового состава предприятия наибольший удельный вес
имеют специалисты, которые занимаются непосредственным обслуживанием
населения района. Начальник Управления и его заместители не изменились и
сохранили свою прежнюю численность, однако их удельный вес в общей
структуре сократился.
В 2013 г. в управлении социальной защиты населения было принято на
работу 3 главных специалиста, которые увеличили не только общую
численность сотрудников, но и долю главных специалистов в общей
структуре кадров. Данная динамика не является положительной, поскольку
растёт бюрократическая основа деятельности Управления, а также в
условиях современной действительности увеличивать бюрократический штат
является нецелесообразным.
Оценка качества труда работников и его эффективность зависит от
уровня профессионального состава работников. Качественный уровень
кадрового состава необходимо рассматривать с позиции уровня образования
работников, их квалификации, а также уровнем движения работников в
Бирюлевском управлении социальной защиты населения.
Таблица 2.2. Уровень образования сотрудников УСЗН района
Бирюлево Восточное в 2012–2013 гг.
Наименование Среднесписочная численность работников Отклонение
показателя 2012 г., Уд.вес, % 2013 г., Уд.вес, % Абс. Относит.
чел. чел. (чел.) (%)
Среднесписочная 25 100 30 100 +5 -
численность
Уровень образования
Высшее образование 15 60 16 53 +1 -7
Среднее специальное 10 40 13 43 +3 +3
Полное среднее - - 1 4 +1 +4
Проанализировав таблицу 2.2., можно увидеть, что по состоянию на
2012 г. основной удельный вес составляли работники с высшим
образованием – 12 работников или 60%. Чуть меньше значились работники
со средним специальным образованием – 8 чел. (40%), работников со
средним полным образованием в 2012 г. в УСЗН не значилось.
Что касается 2013 г., то ситуация в УСЗН района изменилась –
численность работников с высшим профессиональным образованием
увеличилась на 1 человека, со средним специальным образованием
численность работников возросла на 3 работников, а также был принят 1
сотрудник с полным средним образованием.
Данная ситуация, казалось бы, могла отражать положительную
динамику. Однако, если обратить внимание на структуру изменения
кадрового состава, можно увидеть, что численность работников с высшим
образованием сократилась на 7%, при одновременном росте численности
работников со средним специальным и общим полным образованием – 3 и
4% в общей структуре соответственно.
Несмотря на то, что тенденция изменения уровня образования в общей
структуре работников УСЗН не значительна, она может повлечь за собой
снижение качества работы, а значит, снизить эффективность деятельности
работников.
Следующий немаловажный критерий оценки персона – возрастной
состав работников. Рассмотрим его подробнее (табл. 2.3.).
Таблица 2.3. Возрастной состав работников Управления социальной
защиты населения района Бирюлево Восточное в 2012–2013 гг.
Возрастной 2012 г. Уд.вес,% 2013 г. Уд.вес., % Отклонение
состав Абсолютное Относительное
20–25 - - 2 7 +2 +7
25–35 4 16 5 17 +1 +1
35–50 14 56 16 53 +2 -3
Свыше 50 7 28 7 23 - -5
Всего 25 100 30 100 +5 -

Согласно таблице 2.3. можно отметить, что за 2013 г. возрастной состав


работников изменился незначительно. Так, если в 2012 г. основной удельный
вес в общей структуре занимали работники в возрасте 35-50 лет, то в 2013 г.
данная позиция не изменилась. Работников в возрасте от 35–50 лет стало на 2
сотрудника больше, число работников свыше 50 лет – не изменилось, что
составило 53 и 23% в общей структуре соответственно.
Однако численность сотрудников до 25 лет в 2013 г. возросла на 2
человека или 7% в общей структуре, что говорит о приходе в кадры
молодежи. Численность работников в возрасте от 25 до 35 лет также
увеличилась в 2013 г. на одного человека, что повышает мобильность кадров.
Общая тенденция изменения возрастного состава работников УСЗН по
району Бирюлево Восточное достаточно благоприятна. В условиях
современного общественного порядка необходима, в первую очередь,
мобильность кадров. Чтобы любой процесс шёл в ногу со временем и
включал в себя всё больше инновационных технологий, необходимо
использовать весь потенциал молодых кадров.

2.2. Оценка степени удовлетворенности служащих УСЗН района Бирюлево


Восточное

Для выяснения отношения к труду, а значит и мотивации персонала


представляет интерес степень удовлетворенности работой.
По нашему мнению, главной причиной недовольства служащих УСЗН
района Бирюлево Восточное является степень удовлетворенности размером
заработной платы. Так же мы предполагаем, что у служащих нет
возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере.
Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения
дипломной работы было проведено эмпирическое исследование. Также в
ходе анализа необходимо определить предпочитаемые виды стимулирования
для муниципальных служащих.
Для выявления проблем в сфере мотивации и стимулирования труда
муниципальных служащих была использована такая форма опроса как
анкетирование. Опрос является самым распространенным из всех
социологических методов, который позволяет получить данные,
максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет
анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для
респондентов.
Анкета, как инструмент опроса, строится по определенным правилам.
Первая группа правил относится к конструкции анкеты, т.е. количеству и
расположению блоков вопросов. Вторая группа правил относится
непосредственно к постановке, формулировке и расположению вопросов
внутри самих блоков.
Предложенная методика складывается из совокупности вопросов в
анкетах для муниципальных служащих, а также статистических методов
обработки данных, полученных путем анкетирования.
В данном исследовании используются две методики, включающие в
себя четыре анкеты:
1. Методика определения факторов отношения к труду,
удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в
Приложениях 1 и 2. Цель данной анкеты состоит в выяснении
предпочтительных для служащих факторов отношения к труду и размеру
заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон
деятельности муниципальных служащих.
2. Методика выявления мотивации работников и определения видов
стимулирования, представленная в Приложениях 3 и 4. Для выявления
предпочитаемого вида стимулирования была использован список возможных
поощрений, разработанный самостоятельно. В анкету входят утверждения,
которые респондент сравнивает между собой, с точки зрения важности для
его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для
респондента виды стимулирования.
Также была определена выборка. Задача построения выборки
возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об
однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах
опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. В данном
исследовании была использована кластерная выборка. Решение относительно
размера кластера принималось с учетом двух условий:
- ценность и новизна информации, полученной в результате опроса;
- временные затраты на проведение опроса при заданном размере
кластера.
Таким образом, размер кластера определился как 19 человек. Точность
определения размера подтверждается сложившейся практикой использования
кластерных выборок в аналогичных исследованиях.
Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать
следующие выводы.
1. Анализ удовлетворенностью заработной платой муниципальных
служащих УСЗН района Бирюлево Восточное.
Удовлетворены заработной платой только 30% служащих УСЗН (из
них 37,5 % муниципальных служащих отдела комплексного обслуживания и
33 % служащих отдела выплат). Только 24,6 % специалистов отдела
назначения пособий семьям с детьми считают, что заработная плата
соответствует их трудозатратам.
Среди руководителей отделов УСЗН только 17 % полагают, что
заработная плата соответствует затраченному труду, а 57 % считают, что
данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
2. Анализ удовлетворенностью дополнительных материальных
поощрений муниципальных служащих УСЗН района Бирюлево Восточное.
Дополнительными материальными поощрениями удовлетворены около
65% служащих УСЗН. Служащие комплексного отдела и отдела по семьям с
детьми выражают удовлетворенность частотой дополнительных к заработной
плате материальных поощрений, но 55 % специалистов отдела назначения и
перерасчета выплат и 27% служащих выплат не удовлетворены размером
этих материальных поощрений.
Что касается распределения премий среди муниципальных служащих
УСЗН, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.
Анкетирование показало, что объем средств, направляемых на премирование,
распределяется среди служащих большинства отделов на основе
субъективного мнения его руководителя.
3. Анализ уровня мотивации труда муниципальных служащих УСЗН
района Бирюлево Восточное.
Около 40% муниципальных служащих вполне довольны своей работой,
они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои
способности в полной мере. Остальной процент не совсем доволен своей
работой, поэтому ищут лучший вариант.
Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий
не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть
заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы
проявлять свои способности в полной мере, развивать себя всесторонне.
Поэтому интерес к данной работе может со временем угасать.
4. Наиболее предпочтительный вид стимулирования у муниципальных
служащих УСЗН района Бирюлево Восточное.
В рамках проведенного исследования нами был проведен анализ
результатов оценки видов стимулирования труда руководителей и
муниципальных служащих УСЗН Бирюлево Восточное, результаты которого
представлены в табл.2.4.
Таблица 2.4. Статистические данные по оценке предпочитаемых видов
стимулирования труда
Сред. Станд.
Виды поощрений Дисперсия Медиана Мода Эксцесс
знач. откл.
Публичное признание
16,94 18,69 4,32 19 20 1,86
заслуг
Повышение оклада 17,26 12,91 3,59 19 19 2
Справедливое
12,29 46,65 6,83 15,5 18 -0,97
распределение премии
Гибкий рабочий график 11,22 37,02 6,08 12 17 -0,9
Предложение более
5,16 19,11 4,37 4 3 -0,39
перспективной работы
Расширение полномочий 6,46 19,63 4,43 6 6 -0,85
Благодарность
7,79 25,51 5,05 6,5 4 -1,28
руководителя
Отгул, дополнительный
7,26 32,02 5,66 5 5 -1,15
отпуск
Перевод в более
5,57 22,74 4,77 4 2 0,08
престижное подразделение
Высокая оценка рабочих
качеств со стороны 10,81 25,09 5,01 11 5 -0,99
руководителя
Направление на учебу, 11,33 27,16 5,21 13 14 -0,67
повышение квалификации
Медицинская страховка 7,52 20,43 4,52 8 10 -0,98
Участие в принятии
10,09 24,57 4,96 10 12 -0,85
решений
Повышение по службе,
11,28 29,81 5,46 10 9 -1,07
карьерный рост
Обращение за советом,
10,39 28,11 5,3 10 12 -1,04
консультацией
Перспективные задания 10,35 22,37 4,73 9,5 7 -0,79
Предложение более
10,83 20,95 4,58 10,5 7 -1,22
привлекательной работы
Страхование жизни 4,52 16,3 4,04 3,5 0 1,22
Дополнительная оплата к
10,04 25,94 5,09 10 15 -1,05
отпуску
Оплата курсов, обучения 12,05 30,27 5,5 13,5 16 -1,13
Результаты анализа можно свести к следующим:
Среди видов материального стимулирования у служащих УСЗН
является повышение оклада, справедливое распределение премии, оплата
курсов и обучения.
Среди видов нематериального стимулирования у служащих наиболее
предпочтительными являются публичное признание заслуг (на совещании, на
собрании), гибкий рабочий график, получение профессионального опыта –
направление на учебу, повышение квалификации и оплата обучения, а также
возможность карьерного роста.
Наименее предпочитаемым видом стимулирования у служащих
является страхование жизни.

Краткие выводы по главе:


Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что
руководство управления крайне мало внимания уделяет системе мотивации
служащих и повышению эффективности их труда (чуть более 1/3 служащих
удовлетворены работой в УСЗН).
Несмотря на то, в управлении социальной защиты представлены как
материальные стимулы (поощрения, льготы, т. д.), так и нематериальные
(перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального
роста), основное внимание руководство все-таки уделяет материальным
факторам мотивации. Стоит отметить, что данные методы стимулирования
носят скорее упрощенный, шаблонный характер, а порой даже сугубо
зависящий от личного отношения руководителя к сотруднику.
Одновременно, практика нематериального стимулирования оказалась
не развита. Активно используется только два вида мотивации – перспектива
зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и
возможность повышения профессиональных качеств.
Недостатками данной системы мотивации персонала являются
неиспользование многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики
по управлению мотивацией в организации, традиционные формы
материального стимулирования.
Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией
персонала, результативного стимулирования деятельности представляет
целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации
работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации
выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая
трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов
организационного окружения или решений руководства. В УСЗН района
Бирюлево Восточное такие исследования проводятся крайне редко, что
создает одну из проблем мотивации труда персонала.
Далее в третьей части данной работы будут предложены и рассмотрены
различные методы стимулирования, отмеченные служащими УСЗН района
Бирюлево Восточное как наиболее предпочтительные в проведенном выше
опросе.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
труда муниципальных служащих УСЗН района Бирюлево Восточное
3.1. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию системы
мотивации в УСЗН района Бирюлево Восточное

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются


следующие мероприятия по усовершенствованию системы мотивации труда.
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда и выплаты премий,
зависящей от непосредственных результатов труда каждого работника.
Оценка и поощрение достигнутых результатов.
Внедрение гибкой системы материального стимулирования, повысит
заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих
обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы и
премий. Для этого необходимо внедрение четких параметров оценки
эффективности и результативности деятельности служащих.
2. Повышение квалификации муниципального служащего.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает
служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места.
Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата,
открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это
рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение
квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации
в целом.
3. Планирование карьерного роста муниципального служащего
Немаловажным стимулом выступают и перспектива карьерного успеха,
возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом
продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации
является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на
руководящую должность.
Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда
представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации
труда
Наименование мероприятий Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой Заинтересованность
системы оплаты труда и служащего в выполнении
выплаты премий. своих обязанностей,
повышение эффективности и
результативности труда
2. Повышение Возможность продвижения
квалификации по служебной лестнице,
муниципального повышение качества
служащего. выполняемой работы
3. Планирование карьерного Возможность продвижения
роста муниципального по служебной лестнице,
служащего. наличие стимулов к
самосовершенствованию

Для формирования эффективной системы мотивации в организации


требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют
совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования
труда.
Среди них:
 наличие в организации профессионально пригодного и
устойчивого коллектива сотрудников;
 деятельность органов управления, должностных лиц среднего и
старшего управленческого звена по формированию развитой системы
мотивации в организации;
 задействование устоявшихся методов управления персоналом не
только по отношению к подчиненному персоналу, но и в отношении самих
себя;
 существование системы мотивации, направленной на
формирование первичной заинтересованности работников в работе
(преобладание материальных стимулов);
 наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих
проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в
организации;
 существование устойчивых традиций и опыта управления
персоналом в данной организации;
 реализация мер развития персонала: повышение
профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.
Данные условия помогут построить успешную систему мотивации
персонала, а значит повысить эффективность деятельности УСЗН.
Рассмотрим предлагаемые мероприятия по совершенствованию
системы мотивации подробнее.

3.2 Практические рекомендации по совершенствованию мотивации в УСЗН


района Бирюлево Восточное

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда и выплаты премий,


зависящей от непосредственных результатов труда каждого работника.
Оценка и поощрение достигнутых результатов.
К сожалению, непосредственного влияния на формирование оплаты
труда, распределение премий и других видов материального стимулирования
в рамках данной работы оказать невозможно.
Однако необходимо отметить, что оплата труда служащих УСЗН
района Бирюлево Восточное является мотивирующим фактором, только если
она непосредственно связана с конечными итогами. Служащие должны быть
убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным
вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно
должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых
результатов.
В настоящее время Правительством Российской Федерации проводится
комплексная работа по внедрению так называемого «особого порядка оплаты
труда» государственных гражданских и муниципальных служащих в
зависимости от достижения ими показателей результативности
профессиональной служебной деятельности (Федеральная программа
«Реформирование и развитие системы государственной службы Российской
Федерации (2009–2013 годы)», утвержденная Указом Президента Российской
Федерации от 10 марта 2009 г. № 261).
Данный порядок направлен на установление прямой взаимосвязи
между уровнем оплаты труда государственных гражданских и
муниципальных служащих и результатами их профессиональной служебной
деятельности. Оценка результатов деятельности служащих может служить
действенным методом по повышению эффективности деятельности
государственных и муниципальных служащих.
Оценка результатов деятельности государственных и муниципальных
служащих проводится с применением различных современных кадровых
технологий:
- при проведении аттестации;
- при проведении конкурса на замещение должности гражданской
и муниципальной службы;
- при включении в кадровый резерв;
- при проведении квалификационного экзамена на классный чин;
- при определении приоритетов системы подготовки и повышения
квалификации.
Особое место в работе со служащими должны занимать:
1. регулярная аттестация государственных и муниципальных
служащих,
2. сдача квалификационных экзаменов гражданских служащих при
каждом изменении места и характера деятельности служащего,
3. регулярное повышение квалификации государственных и
муниципальных служащих.
Задачей кадровых служб является разработка единой иерархической
системы критериев и показателей эффективности деятельности,
представленных в таблице 3.2.
Таблица 3.2. Критерии и показатели эффективности деятельности
государственных гражданских и муниципальных служащих
- производительность (выполняемый объем работ);
- результативность (мера достижения поставленных целей);
- интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять
Показатели
определенный объем работ);
эффективности и
- соблюдение трудовой дисциплины;
результативности
- своевременность и оперативность выполнения поручений и
распоряжений в установленные сроки.

- подготовка документов в соответствии с установленными


требованиями;
- полное и логичное изложение материала;
Критерии качества
- юридически грамотное составление документа;
- отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

- профессиональная компетентность (знание актов, широта


профессионального кругозора, умение работать с документами);
- способность выполнять должностные функции самостоятельно;
- способность четко организовывать и планировать выполнение
порученных заданий, умение рационально использовать рабочее
время, расставлять приоритеты;
- творческий подход к решению поставленных задач,
- активность и инициатива в освоении новых компьютерных и
Критерии информационных технологий;
профессионализма - способность быстро адаптироваться к новым условиям и
требованиям;
- способность и желание к получению новых профессиональных
знаний и навыков;
- осознание ответственности за последствия своих действий,
принимаемых решений;
- способность сохранять высокую работоспособность в
экстремальных условиях.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого


показателя оценивается в процентах. Сумма оценок показателей
деятельности должна составлять 100%.
Механизм оценки результативности деятельности государственного
гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа:
- оценка исполнения каждого по отдельности показателя
деятельности;
- общая оценка результативности деятельности государственного
гражданского и муниципального служащего;
- формулирование вывода о результативности деятельности
государственного гражданского и муниципального служащего.
Вывод о результативности деятельности государственного
гражданского и муниципального служащего может повлечь за собой
следующие последствия:
 при признании деятельности государственного гражданского
служащего результативной он премируется;
 при признании деятельности государственного гражданского
служащего недостаточно результативной ему снижается размер премии.
При признании деятельности нерезультативной служащему, помимо
снижения размера премии, могут быть поставлены следующие вопросы:
1. проведение внеочередной аттестации.
2. обязательное повышение квалификации;
Аттестация государственных гражданских служащих – мероприятие,
по результатам которого принимается решение о соответствии
государственного и муниципального служащего замещаемой должности с
учётом результатов его профессиональной деятельности.
Аттестация государственного служащего проводится 1 раз в 3 года.
Аттестации не подлежат служащие:
а) замещающие должности категорий «руководители» и «помощники
(советники)», с которыми заключён срочный служебный контракт;
б) проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
в) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена;
г) беременные женщины;
д) достигшие возраста 60 лет.
Аттестация государственных служащих, находящихся в отпуске по
беременности и родам и в отпуске, по уходу за ребёнком до достижения им
возраста 3-х лет, возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска.
Основные этапы по проведению аттестации:
I. Подготовка к проведению аттестации;
II. Проведение аттестации;
III. Оформление и реализация результатов аттестации.
Подготовительный период – ответственный этап организации
аттестации. От того, насколько своевременно и чётко выполнены работы,
предусмотренные для данного этапа, во многом зависят конечные результаты
аттестации.
Подготовка к проведению аттестации предусматривает тщательное
изучение ряда основополагающих нормативных правовых документов:
Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной
гражданской службе Российской Федерации» ст.49;
Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года №
110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих
Российской Федерации»;
Подготовка к проведению аттестации ведётся кадровой службой
соответствующего органа государственной власти. Аттестация проводится на
основании правового акта (приказа) соответствующего органа
государственной власти. Дата проведения аттестации доводится до сведения
каждого аттестуемого государственного гражданского служащего не менее
чем за месяц до начала аттестации.
Результаты аттестации сообщаются служащим непосредственно после
подведения итогов голосования.
После завершения аттестации кадровой службой подводятся её итоги.
Материалы аттестации и результаты, оформленные в виде отчёта,
представляются руководителю органа государственной власти не позднее
чем через 7 дней после проведения аттестации. В отчёте отражается общее
число служащих, принимавших участие в аттестации, признанных
соответствующими и несоответствующими замещаемым должностям
государственной службы.
Данные методы помогают объективно оценивать результативность и
эффективность работы государственных и муниципальных служащих, и в
дальнейшем использовать премирование служащих в рамках материального
стимулирования.
2.Повышение квалификации муниципальных служащих УСЗН района
Бирюлево Восточное.
Повышение квалификации является важным элементом формирования
и управления системы мотивации в организации, так как повышение
квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста и с
продвижением по службе (замещение вышестоящей государственной
должности, повышение квалификационного разряда, классного чина, звания,
ранга).
Обучение и профессиональная подготовка (переподготовка)
муниципальных служащих проводится, как правило, традиционно в одних и
тех же учебных заведениях, давно работающих в сфере дополнительного
образования чиновников. К сожалению, многие учебные программы не
соответствуют современным требованиям, часто неконкурентоспособны на
рынке образовательных услуг.
Обучающие программы для муниципальных служащих должны
отбираться на конкурсной основе, что будет способствовать повышению их
качества. Не должно быть барьеров, ограничивающих доступ участников
образовательного рынка к профессиональной подготовке различных
категорий муниципальных служащих. В то же время для соблюдения
требуемого уровня предоставления образовательных услуг необходимо
разработать, апробировать и закрепить в нормативных правовых актах
стандарты учебных программ, разработать и внедрить систему контроля их
качества.
Теоретическое обучение муниципальных служащих, прежде всего,
должно осуществляться в рамках государственного заказа на переподготовку
и повышение квалификации служащих. Управление социальной защиты
должно само определять виды, формы, сроки, специализацию и направления
обучения, выбор программ и учебных заведений с учетом его задач и
функций и квалификационных требований предполагаемой государственной
должности. Однако при этом важно учитывать и индивидуальные
особенности профессионального развития работника.
Дополнительное профессиональное образование служащих включает в
себя:
- профессиональную переподготовку,
- повышение квалификации,
- участие в семинарах.
Основанием для направления муниципального служащего на
профессиональную переподготовку, повышение квалификации или семинар
являются:
- поступление впервые на муниципальную службу или на иную
должность муниципальной службы в порядке должностного роста и
работающего менее года;
- включение муниципального служащего в кадровый резерв;
- планирование муниципального служащего к должностным
перемещениям
- заключение аттестационной комиссии.
Повышение квалификации муниципальных служащих осуществляется
по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. При этом в
течение трех лет обеспечивается обязательное прохождение курсов
повышения квалификации не менее, чем 50 % работников.
Профессиональная переподготовка, повышение квалификации, семинары
муниципальных служащих могут осуществляться с отрывом, с частичным
отрывом или без отрыва от муниципальной службы.
Работа со служащими, включенными в состав резерва, должна
проводиться по плану, в котором предусматриваются конкретные
мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и
управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по
выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне
современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение,
практическая и социально-психологическая подготовка резерва. Социально-
психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой
должности. Для этого необходимо детально познакомить его с
нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом
качестве в трудовой коллектив. Для многих служащих проблемой становится
изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому руководству
УСЗН необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника
и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные
программы и управленческие тренинги.
Несмотря на то, что данные формы практической подготовки
кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробированы, в УСЗН
района Бирюлево Восточное они используются недостаточно эффективно.
Между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию и
использованию кадрового резерва создается конкурентная среда среди
служащих.
В Приложении 5 представлен план-график курсов повышения
квалификации муниципальных служащих УСЗН района Бирюлево Восточное
в центре повышения квалификации государственных и муниципальных
служащих на 2014 год. По освоению муниципальными служащими
образовательных программ дополнительного профессионального
образования выдаются документы государственного образца. Если после
повышения квалификации или профессиональной переподготовки
муниципальный служащий не проходит итоговую аттестацию и, как
следствие, не получает соответствующий документ, он в течение десяти дней
направляется в образовательное учреждение на итоговую аттестацию.
3. Планирование карьерного роста муниципальных служащих УСЗН
района Бирюлево Восточное.

Система управления карьерным процессом (СУКП) муниципальных


служащих УСЗН района Бирюлево Восточное должна включать
взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы,
структуру и кадры управления карьерой.
Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы мотивации и
включать в себя:
- формирование, развитие и рациональное использование
профессионального потенциала каждого работника и муниципального
образования в целом;
- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры
муниципальных служащих;
- создание благоприятных условий для развития и продвижения
муниципальных служащих в рамках организационного пространства.
Речь идет о создании такой системы управления карьерой
муниципальных служащих УСЗН района Бирюлево Восточное, которая
строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности
субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды
для профессионального и должностного роста муниципальных служащих,
востребованности его профессионального опыта.
Система управления карьерой муниципальных служащих должна
обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем
карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента
поступления граждан на муниципальную службу, их открытости для
ознакомления, условий продвижения, материального и морального
вознаграждения. Кроме того, важно предусмотреть в системе управления
должностной карьерой и персональную ответственность руководителей за
создание и поддержание безупречной репутации государственного органа
власти и в целом авторитета государства при нарушении установленных
процедур и правил управления карьерой.
Анализ нынешней практики работы муниципальными служащими
УСЗН района Бирюлево Восточное свидетельствует о том, что значимость
многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются
основанием для принятия окончательных решений по кадровым вопросам. В
практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к
примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор – 12%, реализация
выводов аттестации – 13,7%. Анализ личных дел муниципальных служащих
свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит
документального отражения в подавляющем их большинстве. Таким
образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном
признании важности средств, представляющих содержательную часть
механизма управления должностной карьерой муниципальных служащих
УСЗН района Бирюлево Восточное. Но говорить о самом механизме, тем
более об его эффективном функционировании, не представляется
возможным.
Важным документом, достаточно наглядным и понятным сотруднику,
помогающим ему сориентироваться в начале своей служебной карьеры в
государственной службе является типовая карьерограмма. Типовые
карьерораммы разрабатываются для различных типов карьерного продвижения -
вертикального и горизонтального.
Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает мар-
шрут профессионально-должностных перемещений для работника, изобра-
жаемый обычно в графической форме, направление и этапы его деловой
карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а
также конкретные квалификационные требования, необходимые для
замещения определенной должности (переходе на определенную должностную
ступень).
После определения базовых принципов развития карьеры служащих
органа государственного управления и разработки типовой карьерограммы
для каждой группы должностей, кадровой службе необходимо разработать
(совместно с самим сотрудником) индивидуальные стратегии роста для
наиболее перспективных работников с наибольшими шансами на замещение
в кратко- или среднесрочной перспективе руководящих должностей
Проанализируем карьерограмму (рис. 3.4) муниципального служащего
УСЗН района Бирюлево Восточное.

Заместитель
начальника
управления

Начальник
отдела
Главный
специалист

Старший
специалист

Специалист

Рисунок 3.4. Карьерограмма роста по служебной лестнице


муниципального служащего УСЗН в зависимости от начальной (базовой)
занимаемой должности
Муниципальный служащий начинает работать в УСЗН на должности
специалист (младшая группа должностей). После получения высшего
образования руководство управления назначает служащего на вышестоящую
должность – старший специалист (старшая группа должностей). На
протяжении трех-четырех лет данный работник приобретает навыки и
знания, проявляет себя с лучшей стороны.
После прохождения курсов повышения квалификации и успешной
сдачи экзамена по пройденным дисциплинам данного служащего за
успешное выполнение работы и сдачи экзамена руководство повышает в
должности до главного специалиста отдела.
Следующими этапами после нескольких лет успешной работы и
систематического повышения квалификации будут повышение по службе до
должности начальник отдела (главная группа должностей), а затем, после
прохождения профессиональной переподготовки, до должности заместитель
начальника управления (высшая группа должностей)
Особое внимание в реализации программы управления карьерой УСЗН
должно уделяться формированию кадрового резерва. В ходе выполнения
данной дипломной работы предлагаются следующие рекомендации по
совершенствованию системы формирования кадрового резерва
муниципальных служащих.
В УСЗН района Бирюлево Восточное формированием и
использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и
специалисты по кадровой работе на основе годовых, трех и пятилетних
перспективных планов работы.
Основными этапами формирования кадрового резерва муниципальных
служащих являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение,
согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов
его подготовки. В первую очередь, он должен формироваться:
- из числа перспективных работников самого УСЗН района Бирюлево
Восточное;
- из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении
выпускников профильных ВУЗов, академий государственной службы и
других учебных заведений.
Несмотря на различные источники формирования и использования
кадрового резерва, требования к подбору должны быть едины:
- высокий уровень профессионализма;
- прогрессивные взгляды и личностные характеристики –
положительная мотивация на реализацию социально-экономической
политики государства;
- активная установка на добросовестное и творческое выполнение
должностных обязанностей;
- ответственность, самоконтроль и организованность;
- готовность к сотрудничеству и совместной работе;
- высокий уровень интеллекта;
- способность принимать решения в сложных ситуациях;
- эмоциональная зрелость.
Несомненно, данные критерии в практической деятельности УСЗН
района Бирюлево Восточное осуществить весьма сложно, поэтому
необходима четкая расстановка приоритетов по требованиям, а также
ситуационный подход в процессе проведения собеседования кандидатов на
вакантные должности.
Управление формированием и востребованностью кадрового резерва
муниципальных служащих, в первую очередь, должно осуществляться на
основе:
- учета перспектив развития УСЗН;
- анализа состава муниципальных служащих, ее отделов.
При формировании кадрового резерва муниципальных служащих
должны учитываться:
- результаты служебной деятельности;
- уровень профессионального образования;
- стаж работы по специальности;
- возраст (не старше 40 – 45 лет);
- состояние здоровья;
- общественное мнение о сотруднике;
- личное желание служащего;
- планирование им своей карьеры.
При востребованности кадрового резерва УСЗН района Бирюлево
Восточное следует не допускать выдвижения работников на более высокие
должности без прохождения всех служебных ступенек. Различия в структуре
и составе резерва, а также исходной подготовленности муниципальных
служащих обусловливают необходимость индивидуального подхода при
выборе форм и методов подготовки персонала, их очередности и
продолжительности.
Заключение

По результатам проведенного в рамках дипломной работы


исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие
этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов,
управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для
реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от
степени достижения результатов.
Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание
необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер
общественного производства, поиска профессии, соответствующей его
жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.
Системы мотивации и стимулирования труда используются как
инструмент в определении поведения работников, их ценностных установок,
в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам,
которые играют важную роль в кадровой политике.
Система мотивации персонала может быть основана на самых
разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности
системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и
особенностей деятельности самого предприятия.
В ходе выполнения дипломной работы были проведено
экспериментальное исследование особенностей системы мотивации и
стимулирования труда муниципальных служащих управления социальной
защиты населения района Бирюлево Восточное. По результатам анализа
предпочитаемых видов стимулирования муниципальных служащих был
разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда муниципальных служащих.
Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь,
заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и
выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-
квалификационного и должностного уровня служащих.
Также необходимо разработать стандартные должностные требования
для оценки и профессионального развития муниципальных служащих
управления социальной защиты населения района Бирюлево Восточное.
Регулярная оценка муниципальных служащих позволяет отслеживать
динамику их деловых качеств, что существенно повышает эффективность
системы мотивации и стимулирования труда.
Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда
муниципальных служащих, низкий уровень денежного содержания являются
одной из основных причин незаинтересованности служащих в результатах
собственной деятельности, возникновения коррупции на различных
должностных уровнях.
Муниципальные служащие УСЗН района Бирюлево Восточное обязаны
поддерживать уровень своей квалификации, достаточный для исполнения
должностных обязанностей. Служащие, прошедшие профильную
профессиональную переподготовку, должны рассматриваться как один из
важнейших источников кадрового резерва муниципальной службы.
Главный смысл управления карьерой муниципальных служащих
состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в
организации, а именно его способности к профессиональной деятельности,
было эффективно использовано для достижения целей УСЗН района
Бирюлево Восточное и удовлетворения интересов личности. При решении
кадровых вопросов система управления карьерным процессом должна
детерминировать действия руководителей УСЗН района в соответствии с
принципами муниципальной службы, прежде всего, профессионализма и
компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в
соответствии со способностями и профессиональной подготовкой.
Таким образом, совершенствование системы мотивации и
стимулирования труда УСЗН района Бирюлево Восточное должно
основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства
как работодателя для квалифицированных муниципальных служащих.
Список литературы

Нормативные документы

Об основах государственной службы Российской Федерации:


Федеральный закон. М., 1995.
О государственной гражданской службе Российской Федерации»
Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ с изменениями на 25.12.2008),
Указ Президента РФ от 28 декабря 2006 года № 1474 « О дополнительном
профессиональном образовании государственных гражданских служащих
Российской Федерации (с изменениями на 06.12.2007);
Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года № 519
О денежном содержании федеральных государственных служащих:
Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах
муниципальной службы в Российской Федерации».
Федеральный закон Российской Федерации от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ
«о муниципальной службе в Российской Федерации».
Устав города Москвы
Закон «О территориальном делении города Москвы»

Основная литература

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //


Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //
Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-
2005. № 7. С. 44-47.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация
персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб: Питер. 2002. 816 с.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации
персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.
2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1.
С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант
директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.
Р. Веснин. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда //
Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один
работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами
предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек
и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ;
пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3.
С. 41-44.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в
каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и
удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С.
77.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //
Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и
парадоксы (на материалах 120 российских компаний). М.: ИНФРА-М,
2006. 524 с.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от
своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Модели и методы управления персоналом: российско-британское
учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление
персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с
прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Новиков В. В. Некоторые теоретические и методологические
особенности управления в государственных и предпринимательских
структурах. Проблемы психологии и эргономики. 2006 . Вып. 2.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия
«Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и
доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека
журнала «Управление персоналом».)
Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом – залог эффективной
деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я.
Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-
во РАГС, 2002. 458 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //
Экономист. 2005. № 4. с. 51-56.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации :
учебно – практическое пособие. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-
школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и
стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.
Приложения
Приложение 1

Анкета для определения факторов отношения к труду


Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение к
труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время от «1» до «17».
Рангом 1 обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг
значимых факторов» и фактор, вызывающий самое большое Ваше
недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности».
Далее по убывающей один и тот же фактор может рассматриваться и
как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он
задействован недостаточно.

Ранг
Ранг факторов
П/п Факторы отношения к труду значимых
неудовлетворенности
факторов
Политика руководства в отношении
1
деятельности УСЗН
Политика руководства в отношении
2
служащих УСЗН
3 Условия работы
4 Заработная плата
5 дополнительные льготы
6 Социальная политика
Отношения с начальством, стиль
7
руководства
8 Отношения с сотрудниками
9 Отношения с подчиненными
Степень непосредственного контроля за
10
предметами, средствами и условиями труда
11 Возможность достижения успеха на работе
12 Возможность продвижения по службе
Возможность быть информированным о
13 делах фирмы участвовать в принятии
решений
14 Признание и одобрение результатов работы
15 Высокая степень ответственности
Возможность творческого и личностного
16
роста
Уверенность в будущем, гарантия
17
занятости, стабильность
Приложение 2

Анкета для определения удовлетворенностью трудом

Уважаемый коллега,
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие
стороны Вашей работы.

Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:


5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет

1 Размер заработной платы 1 2 3 4 5


2 Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
3 Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
4 Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5
5 Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и
6 1 2 3 4 5
др.)
Надежность места работы, дающая уверенность в
7 1 2 3 4 5
завтрашнем дне.
Возможность выполнять работу, уважаемую широким
8 1 2 3 4 5
кругом людей.
9 То, насколько эффективно организована работа в целом. 1 2 3 4 5
10 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 1 2 3 4 5
Возможности для проявления самостоятельности и
11 1 2 3 4 5
инициативы в работе.
12 Режим работы. 1 2 3 4 5
13 Полезность, нужность Вашей работы. 1 2 3 4 5
14 Соответствие работы Вашим способностям. 1 2 3 4 5
15 Работа как средство достижения успеха в жизни. 1 2 3 4 5
Другое 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Приложение 3

Анкета для выявления мотивации сотрудника


Пол М. Ж
Возраст___________________________________________________
Образование_______________________________________________
Стаж работы в данной структуре___________________________
Занимаемая должность______________________________________
Стаж в данной должности___________________________________
Что Вы цените в своей
работе?_______________________________________________________________________
_______________________________________________________
Вспомните ситуацию, когда Ваше отношение к работе было на
«подъеме»____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________
Вспомните ситуацию, когда Ваше отношение к работе было наиболее
негативное____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________
Какие причины могли бы побудить Вас к уходу с данной
должности?___________________________________________________________________
_______________________________________________________
Что, как Вам кажется, могло бы улучшить качество Вашей
работы?______________________________________________________________________
_______________________________________________________
Как бы Вы изменили свою жизнь (и карьеру), если бы начинали все
сначала?______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________
Каковы Ваши долгосрочные (основные) цели в
жизни?_______________________________________________________________________
_______________________________________________________
Как Вы оцениваете уровень заработной
платы?_______________________________________________________________________
_______________________________________________________
Каким образом Вы бы хотели реализовать свой карьерный
рост?_________________________________________________________________________
_______________________________________________________
Как Вы относитесь в работе Ваших
коллег?_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________
Когда Вы в последний раз повышали свою
квалификацию?________________________________________________________________
______________________________________________
Приложение 4

Анкета для определения видов стимулирования труда

Уважаемый коллега,
Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые
обычно используются по отношению к Вам. Затем отметьте такие
поощрения, которые, по Вашему мнению, в будущем следовало бы
использовать чаще.

Те, которые следовало бы


Те, которые обычно
Виды поощрений чаще использовать в
применяют к Вам
будущем
1 Похвала подчиненного (для руководителей)
Публичное признание заслуг (на совещании,
2
на собрании)
3 Повышение оклада
4 Премия
5 Предложение более привлекательной работы
6 Предложение более перспективной работы
7 Предложение более престижной работы
8 Перевод в более престижное подразделение
9 Расширение полномочий
10 Участие в принятии решений
11 Улучшение условий работы
Предоставление возможностей для
12
неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)
13 Благодарность руководителя
14 Отгул, дополнительный отпуск
Направление на учебу, повышение
15
квалификации

Высокая оценка рабочих качеств работника


16
со стороны руководителя
17 Повышение по службе
18 Направление в престижную командировку
19 Фотография на доске почета
20 Страхование жизни
21 Медицинская страховка
22 Дополнительная оплата к отпуску
23 Оплата питания
24 Оплата проезда / бензина
25 Гибкий рабочий график
26 Обращение к Вам за советом, консультацией
27 Отдельный кабинет
28 Перспективные задания
29 Оплата курсов, обучения
Приложение 5

План-график курсов повышения квалификации муниципальных служащих на


2013 год
N
Наименование образовательной программы Сроки реализации
п/п
I полугодие
1 Государственное управление в Российской Федерации 15.01.-26.01.2014 г
2 Актуальные проблемы налогообложения 22.01.-02.02.2014 г
3 Правовые основы российской государственности 29.01.-09.02.2014 г
4 Актуальные проблемы государственного и муниципального управления 05.02.-16.02.2014 г
5 Актуальные проблемы современного Российского законодательства 12.02.-23.02.2014 г
Организация кадровой работы в органах государственной власти на
6 19.02.-02.03.2014 г
современном этапе
7 Проблемы управления государственным заказом 26.02.-09.03.2014 г
Актуальные вопросы реформирования бухгалтерского учета в бюджетных
8 12.03.-23.03.2014 г
организациях
9 Управление государственной и муниципальной собственностью 19.03.-30.03.2014 г
Современные технологии управления кадровыми процессами
10 26.03.-06.04.2014 г
государственной гражданской службы
Современные информационные системы и технологии в государственном
11 02.04.-13.04.2014 г
управлении

12 Документационное обеспечение государственного управления 09.04.-20.04.2014 г

Информационно-аналитическое обеспечение принятие решений в органах


13 16.04.-27.04.2014г
государственной власти
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности
14 14.05.-25.05.2014 г
государственных служащих
Организация делопроизводства и архивоведения в органах
15 21.05.-01.06.2014 г
государственной службы
16 Этические основы государственной служебной деятельности 28.05.-08.06.2014 г
Психолого-организационная культура руководителя в системе
17 04.06.-15.06.2014 г
государственной службы (для кадрового резерва)
18 Актуальные проблемы государственной службы в Российской Федерации 11.06.-22.06.2014 г
Новое в законодательстве о разграничении полномочий между
19 Российской Федерацией, субъектами Российской федерации и органами 18.06.-29.06.2014 г
местного самоуправления
II полугодие
1 Актуальные проблемы государственного и муниципального управления 10.09.-21.09.2014 г
Современные технологии управления кадровыми процессами
2 17.09.-28.09.2014 г
государственной гражданской службы

3 Управление социально-экономическим развитием территории 01.10.-12.1.2014 г


Актуальные вопросы реформирования бухгалтерского учета в бюджетных
4 08.10.-19.10.2014 г
организациях
5 Управление национальными проектами в Российской Федерации 15.10.-26.10.2014 г
Организация кадровой работы в органах государственной власти на
6 22.10.-02.11.2014 г
современном этапе
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности
7 29.10.-09.11.2014 г
государственных служащих
8 Государственное управление природопользованием 05.11.-16.11.2014 г
9 Проблемы обеспечения национальной безопасности Российской Федерации 12.11.-23.11.2014 г
Финансовая система и бюджетная политика государства: проблемы
10 19.11.-30.11.2014 г
реформирования
Связи органов государственного и муниципального управления с
11 26.11.-7.12.2014 г
общественностью
12 Психолого-организационная культура современного руководителя 03.12.-14.12.2014 г
Размещено на www.allbest.