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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL
DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORME:

MEJORA CONTINUA: CORPORACIÓN MIYASATO “TEMPLADO Y CURVADO DE VIDRIO


LAMITEMP”

AUTORES:

BALDEON RIVERA, JESUS

HUANCAHUARI VILLAVERDE, JOHN


PALGA MEJIA, LUIS ENRIQUE
RIVERA CANCHARI, LUIS
RONCAL MARTEL, CAMILA

LIMA – PERÚ

2016

0
INDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………………………. 2
OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………. 3
1. CAPÍTULO I
LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO.…….……………………………….………. 4
1.1. Descripción de la Empresa……………………………………………………….……. 4
1.2. Reseña Histórica ……………….……………………………………………………….. 4
1.3. Misión y Visión…….……………………………………………………………………… 5
1.4. Logo de la Empresa……………………………………………………………………... 5
1.5. Organigrama de la Empresa……..……………………………………………………... 6
2. CAPÍTULO II
EL PROCESO DE VIDRIO TEMPLADO…………………………………………………….. 7
2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”….…… 7
2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado………..………………………………... 7
2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima…………………………... 9
2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”……………………... 9
2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”…………………………………... 10
2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido…..…………... 10
2.1.6. Primera Inspección………………………………………………..……………... 11
2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido….…………... 11
2.1.8. Segunda Inspección……………………………………………………………... 12
2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado………..…………………... 12
2.1.10. Tercera Inspección……………………………………………………………... 14
2.1.11. Embalaje y Almacenamiento…………………………………………………... 14
2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado…………………………... 15
2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado…………..……………………... 16
2.1.14. Defectos en el Horno…………………………………………………………... 17
2.2. ANALISIS DEL PROCESO …..……………………………………………………….. 18
2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso…………………... 18
2.2.2. Análisis de los Costos Máquina………………………………………………... 19
2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS…………………... 24
2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS………………………... 24
2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio………………………………..…………... 26
2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos defectuosos. 28
2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)……..……………………... 29
3. CAPÍTULO III
MEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE
TEMPLADO Y CURVADO ……….…………………………………………………………… 31
3.1. MEJORA CONTINUA…………………………………………………………………… 31
3.1.1. Proceso de Mejora Continua…………………………………………………… 31
3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua…………………………………………… 31
3.1.3. Maneras para la Mejora Continua……………………………………………… 32
3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua……..………………… 33
3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua…….…….…….……………………… 33
3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE “VIDRIOS
TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”…………………………………………… 38
3.2.1. Ciclo de DEMING………………………………………………………………… 38
4. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 43
5. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………... 44
5.1 Referencias Electrónicas……………………………………………………………… 44

1
INTRODUCCION
El vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se
usa para hacer ventanas, lentes, botellas, lámparas y una gran variedad de
productos, dentro de los cuales, la familia de cristales de seguridad poseen una
gran importancia para la seguridad y confort en nuestra vida diaria.

Los cristales de seguridad son importantes en nuestra vida diaria, los vemos
presentes en cada construcción de edificios imponentes de nuestra ciudad,
como también en cada automóvil que circula por nuestras calles, a los cuales
subimos y estamos expuestos a un probable accidente, en donde las
características destructivas de las ventanas, parabrisas y espaldares, serán
importantes para la disminución de los daños ante dicho evento. Es por eso
que, la calidad en estos cristales, sobre todo en los de la industria automotriz,
es bastante alta, ya que involucra evitar posibles daños en seres humanos ante
una eventual desgracia, también exige una alta calidad estética, ya que los
defectos que se puedan encontrar en las piezas producidas, son más notorios
por la proximidad de la ubicación de la pieza en el vehículo respecto al usuario;
además, el desempeño del conductor dependerá de las excelentes
características visuales que ofrezca las piezas instaladas.

El corporativo Miyasato S.A.C., es una empresa peruana líder en el mercado


nacional y con incursión importante en mercados internacionales altamente
competitivos como el mercado estadounidense y chileno, además de participar
en países como Panamá, Colombia, Ecuador y Bolivia. Dentro de su planta de
procesos Lamitemp, se elaboran cristales de seguridad: Laminados y
Templados, tanto para la industria arquitectónica, como para la industria
automotriz.

A continuación, veremos cómo se comportan los productos defectuosos dentro


de la producción de cristales de seguridad en la planta Lamitemp de la
corporación MIYASATO S.A.C., se analizarán las posibles causas, y se
propondrán mejoras basadas en la metodología de Mejora Continua, las cuales
tendrán como objetivo reducir el nivel de artículos defectuosos dentro del
proceso productivo de cristales de seguridad en la empresa en estudio.

2
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar el proceso que origina la mayor cantidad de unidades defectuosas y


analizar su situación operativa identificando posibles causas; y recomendar
mejoras teniendo como base el enfoque PHVA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la situación actual del proceso de templado de vidrio.


 Identificar los principales problemas del proceso y definir que
problema atacar.
 Realizar un análisis de las causas que originan el problema.
 Proponer acciones correctivas para solucionar el problema.

3
CAPITULO I
LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO

1.1. Descripción de la Empresa


Corporación Miyasato es uno de los procesadores y distribuidores más
grandes de Vidrio y Aluminio de Sur América, que inició sus actividades en el
año 1939. En la actualidad cuenta con 8 locales en Lima entre oficinas,
almacenes, tienda y fábrica y una sede en Chile.

Corporación Miyasato a través de su marca Lamitemp, fabrica, distribuye e


instala toda la gama de cristales para uso automotriz, abasteciendo al mercado
nacional e internacional. Nuestros cristales son fabricados pensando en la
seguridad de los ocupantes del vehículo en caso de colisión o robo, es por eso
que cumplen estrictas normas internacionales de seguridad establecidas para
uso automotriz. Ofrecemos un producto de alta calidad y un excelente servicio,
así como asesoría permanente e instalación, a cargo de personal capacitado
que se encargará de cuidar hasta el más mínimo detalle.

1.2. Reseña Histórica


En 1931, un emigrante de Okinawa, Kamekichi Miyasato, fue el primer vidriero
japonés que puso una tienda en el Callao, dedicándose a la confección de
marcos de madera para fotografías, diplomas y vidrios para ventanas. Después
de varios años, trasladada la tienda al Centro Histórico de Lima contando con
la ayuda de su hijo mayor, así empezó la incursión de la segunda generación
de la familia Miyasato.

En 1961 Kamekichi Miyasato deja la conducción del negocio a su hijo Pedro


Miyasato y una década más tarde pasaría a manos de Enrique Miyasato, su
segundo hijo y actual Director General, quien inició su liderazgo trasladando la
tienda al local de Paseo de la República.

En 1983 se implementa una de las más importantes fábricas de Sudamérica y


la más completa del Perú, la Fábrica de Vidrios Lamitemp, logrando estar en el
primer lugar en la fabricación de cristales de seguridad, con vidrios templados,
laminados, insulados, curvos, entre otros; para casas, edificios y el mundo
automotriz.

4
En 1998 se inaugura la División Aluminios Miyasato y gracias a su política de
diversificación se comercializan desde entonces nuevos productos, creando así
nuevas divisiones y constituyendo lo que es hoy, Corporación Miyasato, una
empresa líder.

1.3. Misión y Visión


Misión.- Nuestra misión es brindar productos innovadores y de alta calidad a
través de nuestras diversas divisiones: Arquitectura, Automotriz, Accesorios
para Muebles de Madera y Distribución, que satisfagan la necesidad creativa
de nuestros clientes, aportando soluciones para proyectos exigentes en un
entorno en constante desarrollo, a través de un personal calificado, trabajo en
equipo, servicio y tecnología de punta.

Visión.- Ser líder en tecnología en la industria del vidrio, aluminio y productos


complementarios para los sectores de la construcción y automotriz.

1.4. Logo de la Empresa.

5
1.5. Organigrama de la Empresa

DIRECTORIO (Familia
Miyasato)

GERENTE GENERAL
(Sr. Enrique Miyasato
MIyasato)

SUB GERENTE
GENERAL (Jorge
Ramírez Benavides)

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE TECNICO


ADMINISTRACION Y GERENTE DE LOGISTICA Y COMERCIAL
PRODUCCION (Sr.
FINANZAS (Sr. COMERCIO EXTERIOR (Sr.
Raul Miyasato) Enrique Miyasato Onaga) (Sr. Mario Rodriguez)
Humberto Wu)

JEFE DE JEFE DE JEFE DE TALLER


PRODUCCION PRODUCCION
ARQUITECTURA AUTOMOTRIZ DE ALUMINIOS

SUPERVISOR ASISTENTE

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CAPITULO II
EL PROCESO: VIDRIO TEMPLADO

2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”


2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado
El diagrama de Actividades y Precedencias básico del proceso de fabricación
de vidrio templado que se realiza en la planta de la Corporación Miyasato es el
siguiente:

7
2.1.1.1. Resumen del DAP

8
2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima
En la línea de producción de vidrio para automóvil se parte de una materia
semielaborada comúnmente llamada “vidrio crudo o base”. Este vidrio base es
comprado de otras empresas, quienes proveen de este material a la
“Corporación MIYASATO” hace mas de 50 años. Estos proveedores se
encargan de producir el material que posteriormente se consumirá en la
manufactura del Vidrio Lamitemp, marca exclusiva de la “Corporación
MIYASATO”.

2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”

El Vidrio Crudo o Base en stock procedente del almacén de Materia Prima llega
al Área de Cortado mediante empleando como transporte una grúa puente para
las cajas de vidrio crudo, seguidamente las cajas son cargadas a la máquina
cortadora y luego abiertas, para que la máquina pueda coger cada plancha de
vidrio y proceder a cortarla.

La misión de la manufactura es dar la forma requerida al vidrio en cuestión, por


eso se añade vaselina para reducir la fricción entre la plancha de vidrio y la
rueda de corte, y así se corta la plancha de vidrio en pequeños primitivos según
el tamaño y dimensión del modelo que se esté produciendo.

Cortado de planchas de vidrio

9
2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”

Una vez cortado el vidrio descrito en la operación anterior, el proceso de


manufactura continúa trasladando las piezas de vidrio al área de Pulido en
donde se procede a pulir los bordes de las piezas de vidrio. El pulido tiene
como objetivo eliminar los bordes cortantes de las piezas de vidrio, para su
posterior manipulación e instalación; el proceso de pulida se hace con las
máquinas pulidoras respectivas que al momento de pulir, inyectan chorros de
agua con el objetivo de brindar seguridad al operario quien realiza esta
operación, para evitar que inhale polvo y limaduras de vidrio dentro de su
organismo.

Pulido de piezas de vidrio

2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Una vez pulidas las piezas de vidrio, estas se trasladan al área de Lavado y
Secado, operaciones realizadas en una misma máquina. El lavado se hace con
abundante agua para quitar los residuos del proceso anterior que es del pulido.
Seguidamente en la misma máquina se realiza la operación de secado,
inyectando vapor a toda la superficie de la luna que eliminarán los posibles
hongos que puedan tener las piezas, y al mismo tiempo también secarán los
restos de agua productos del lavado.

1
0
2.1.6. Primera Inspección

Después de realizadas las operaciones anteriores de cortado, pulido, lavado y


secado se procede a realizar la primera inspección de todo el proceso que
consiste en limpiar con alcohol y trapo todas las superficies de las piezas
observando que se encuentren sin desperfectos (ralladuras, rajaduras,
quiñaduras). Todo este proceso se lleva a cabo minuciosamente con personal
responsable y calificado.

Inspección a la salida del área de pulido

2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Realizada la primera inspección el vidrio se transporta a la zona de pintado, en


donde el personal realiza los encuadres necesarios para centrar
adecuadamente las piezas y para obtener una correcta calidad del pintado del
esmalte (banda negra). Las piezas de vidrio deben estar a una temperatura
similar a la de la sala de impresión. Si está excesivamente caliente puede
provocar defectos de pintado (pegado del esmalte, secado del esmalte en la
pantalla). Dependiendo del modelo, adicionalmente al esmalte, también se
puede pintar las líneas desempañadoras (para el caso de espaldares).

1
1
Se debe tener en cuenta que el vidrio tiene 2 caras con propiedades diferentes:

 Cara estaño.
 Cara aire.

La cara estaño puede tener influencia en la calidad final del pintado.

La cara aire aparece a veces con el vidrio contaminado lo cual provoca


defectos posteriores de pintado.

Los trabajadores deben asegurar la deposición del esmalte sobre el vidrio por
la cara aire.

Por último, las piezas de vidrio se colocan en la secadora en línea, la cual


quemara la pintura para que puedan ser procesadas (curvadas o templadas).

2.1.8. Segunda Inspección

Para descartar defectos después del pintado se hace una segunda inspección,
en la cual con la ayuda de un trapo y alcohol se procede a limpiar las
superficies las piezas de vidrio ya secadas y pintadas en donde se verifica que
el pintado se haya realizado uniformemente y fuera de otros tipos de
desperfectos como manchas, residuos o cúmulos de pintura en las superficies
de las piezas debido a fallas en el pintado.

2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado

Ya pasado la segunda inspección, el material pintado se traslada con suma


cautela por los operarios al área de Curvado y Templado, en donde esta
operación es realizada por el horno CBTS monitoreado por operarios altamente
calificados.

El vidrio es puesto en un molde y colocado en la entrada al horno CBTS, este


molde con el vidrio puesto ingresa a la zona de precalentamiento para

1
2
conseguir una temperatura estable antes de entrar a la zona de curvado del
horno CBTS. Una vez dentro, el vidrio sufre una curvatura característica
“Curvado” de acuerdo al tipo de modelo de la pieza del automóvil que se está
fabricando tomando la curvatura del molde empleado y dándole su forma con la
ayuda de la gravedad, después de esto la pieza sufre descenso acusado de la
temperatura mediante un proceso llamado “Temple”. En el horno se puede
alcanzar los 650ºC, pero una vez que se ha producido el temple, la temperatura
disminuye hasta los 350 ºC aproximadamente gracias a su paso por la zona de
enfriamiento rápido.

Entrada al horno CBTS

Proceso de Curvado y Temple

1
3
El transporte conduce el vidrio frío a través del horno, por las respetivas zonas
con las que cuenta la máquina CBTS.

En la zona de enfriamiento rápido, la función es llevar la temperatura del vidrio


de 650°C a 350°C para producir el templado.

Los ventiladores soplan el aire frío a los canales situados en la zona superior e
inferior del transporte. La velocidad de los ventiladores es constante.

2.1.10. Tercera Inspección

En esta operación se va descartando que las piezas hayan sufrido


desperfectos después del proceso de curvado y templado que como inspección
final registra los productos defectuosos y no defectuosos, en donde los
productos no defectuosos son enviados al almacén de productos terminados y
los defectuosos se desechan automáticamente sin poder ser estos corregidos o
reprocesados que al final generan un alto costo de producción.

2.1.11. Embalaje y Almacenamiento

Como fin del proceso de Vidrio Templado para autos se encuentra el embalaje,
en el cual emplean bolsas y etiquetas, y por últmo, las piezas son almacenadas
en el almacén de productos terminados.

1
4
2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado

1
5
2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado

1
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2.1.14. Defectos en el Horno

1
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2.2. ANALISIS DEL PROCESO

2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso

El problema planteado en el diagrama de Ishikawa es Altos costos de


producción, entonces, enfocaremos la solución a este problema basándonos
en que el factor más importante del costo productivo en la planta Lamitemp del
corporativo Miyasato, que es el consumo de energía eléctrica, ya que sus
hornos alcanzan temperaturas bastante elevadas para poder realizar los
procesos industriales necesarios para obtener cristales de seguridad, y la
reduciendo estos costos traerá como efecto subyacente el incremento de la
utilidad marginal, es por eso la importancia de la mejora continua propuesta.

Siendo el rubro principal de la empresa la producción de cristales de


seguridad, enfocamos nuestro análisis a éstos procesos industriales, y durante
nuestra visita a Miyasato S.A.C. se identificó dos naves de producción: la nave
de producción de arquitectura y la nave de producción automotriz, es por eso
que, para tomar la decisión de a cuál de las dos naves realizaremos los
esfuerzos en establecer una mejora continua, se vio necesario realizar un
análisis el cual está enfocado en los costos de producción.

1
8
De entre todos los costos de producción, se identificó con la ayuda del
supervisor de producción, tanto de la nave automotriz como de la nave de
arquitectura, a los costos más significantes de la planta, siendo estos los costos
de energía eléctrica, ya que los procesos principales del tratamiento del vidrio
en los hornos, son realizados con hornos eléctricos, siendo alto el consumo de
energía tanto para los hornos como para las máquinas de cortado, pulido, etc.

2.2.2. Análisis de los Costos Máquina

Con los datos proporcionados por la empresa Miyasato S.A.C. de todo el


año 2011, tenemos que, dentro de los costos máquina que se analizan, se
tienen las siguientes máquinas:

NAVE ARQUITECTURA NAVE AUTOMOTRIZ USO COMÚN


Horno TCA + 2 comp. Horno CBTS 4 mm Compresoras Atlas x2
Horno TGL 4 y 5 mm Autoclave + 1 comp. Bomba de agua
Horno FTF1 4 y 5 mm Cto. Composición Autom. Iluminación y otros
Horno FTF2 6mm. Cámara de Vacío Cto. Almacén de PVB
Cto. Composición Arqui. Deareador IKU Puente grúa DEMAG
Lamin. Plano BOVONE Horno Esp. 1
Tunel de Pre-calent. Cuadro Nº 3
Horno Esp. 2
Horno Glassrobots Horno Esp. 3
Cort. Bottero 1 Horno ScreenMax
Cort. Bottero 3
Horno ESU
Cort. Bavelloni (Arquitec)
Cámara Secado Cont.
Pul. Bottero 1
Cámara secado x lotes
Pul. Bottero 2
Impresora Svecia
Pul. Bottero 3
Cort. Bottero 2
Pul. GME
Cort. Bavelloni (Automot)
Pul. Rctln. TR77
Pulidora Colibrí
Pulidora BIMO
Lavadora Lisec
Pul. Rctln. Bottero Nº 1
Pul. Rctln. Bottero Nº 2 Cuadro Nº 2
Pul. Rctln. Bottero Nº 3
Lavadora Bavelloni
Taladros Obras
Pulidora Alpa
Línea de insulado DECA

Cuadro Nº 1

1
9
Discriminaremos de nuestro análisis, a las máquinas de uso común (Cuadro
Nº3) entre las naves de automotriz y arquitectura.

A continuación se presenta la potencia promedio de cada máquina:

Potencia Potencia
Estación de Trabajo Prom edio Estación de Trabajo Prom edio
(Kw ) (Kw )
Horno CBTS 4 mm 750 Horno ScreenMax 170
Horno CBTS >= 5mm 550 Calentam iento ScreenM 60
Calentam iento CBTS 180 Horno ESU 100
Horno TCA + 2 comp. 275 Calentam iento ESU 30
Horno TGL 4 y 5 mm 550 Horno Glassrobots 80
Horno TGL 6 mm 500 Cámara Secado Cont. 20
Horno TGL 8 y 10 mm 400 Cámara secado x lotes 20
Calentam iento TGL 130 Impresora Svecia 8
Horno FTF1 4 y 5 mm 550 Cort. Bottero 1 2.5
Horno FTF1 6 mm 500 Cort. Bottero 3 3
Horno FTF1 8 mm 400 Cort. Bavelloni (Arquitec) 2.8
Horno FTF1 10 mm 400 Cort. Bottero 2 3.2
Calentam iento FTF 1 130 Cort. Bavelloni (Automot) 2.8
Horno FTF2 6mm. 500 Pul. Bottero 1 12
Horno FTF2 8mm 400 Pul. Bottero 2 12
Horno FTF2 10mm 400 Pul. Bottero 3 12
Calentam iento FTF 2 130 Pul. GME 10
Autoclave + 1 comp. 230 Pul. Rctln. TR77 10
Cto. Composición Autom. 18 Pulidora BIMO 3
Cámara de Vacío 25 Pul. Rctln. Bottero Nº 1 6
Deareador IKU 80 Pul. Rctln. Bottero Nº 2 6
Calentam iento IKU 30 Pul. Rctln. Bottero Nº 3 6
Cto. Composición Arqui. 90 Lavadora Bavelloni 18
Lamin. Plano BOVONE 100 Taladros Obras 3
Tunel de Pre-calent. 25 Pulidora Alpa 8
Horno Esp. 1 80 Pulidora Colibrí 7
Horno Esp. 2 70 Lavadora Lisec 19
Horno Esp. 3 80 Línea de insulado DECA 12

Cuadro Nº 4 Cuadro Nº 5

2
0
Gráfico Nº 1: Potencias Promedios de las Máquinas expresados en Kw

Analizando las potencias, podemos observar que el Horno CBTS es la máquina


que consume más energía, por lo que tendremos especial atención en este
horno que pertenece a la nave de automotriz, ya que se estableció que el
consumo de energía eléctrica es el factor más significativo dentro de los costos
de producción.

A continuación tenemos los costos máquina totales correspondientes a los


meses del año 2011:

2
1
COSTO TOTAL
Estación de Trabajo
ANUAL 2011
Horno CBTS $ 106,506.33
Horno TCA $ -
Horno TGL $ 70,313.93
Horno FTF1 $ 100,454.90
Horno FTF2 $ 92,668.97
Desareador IKU $ 9,187.98
Horno ScreenMax $ 44,618.83
Horno ESU $ 29,169.83
Horno Glassrobots $ 23,301.02
Cámara Secado Continuo $ 6,046.86
Cámara secado x lotes $ 1,639.76
Impresora Svecia $ 2,837.98
Cortadora Bottero 1 $ 663.97
Cortadora Bottero 3 $ 2,130.24
Cortadora Bavelloni (Arquitec) $ 227.46
Cortadora Bottero 2 $ 1,178.65
Cortadora Bavelloni (Automot) $ 414.29
Pulidora Bottero 1 $ 3,219.22
Pulidora Bottero 2 $ 3,722.68
Pulidora Bottero 3 $ 4,650.91
Pulidora GME $ 3,867.24
Pulidora Rctln. TR77 $ 1,094.19
Pulidora BIMO $ 141.98
Pulidora Rctln. Bottero Nº 1 $ 1,547.67
Pulidora Rctln. Bottero Nº 2 $ 1,401.38
Pulidora Rctln. Bottero Nº 3 $ 1,075.24
Lavadora Bavelloni $ 17,026.32
Taladros Obras $ 8,007.35
Pulidora Alpa $ 2,371.67
Pulidora Colibrí $ 1,743.81
Lavadora Lisec $ 7,092.54
Línea de insulado DECA $ 913.29

Cuadro Nº 6: Costo Total de Maquinarias

2
2
Gráfico Nº 2: Costo de maquinaria de la planta Lamitemp del corporativo
Miyasato

Luego del análisis de los costos totales de máquina, podemos observar que
durante el año 2011, la máquina más costosa de la planta de procesos
Lamitemp, fue el Horno CBTS, que pertenece a la nave de automotriz.

Ahora, analizaremos los costos máquina, en función de las unidades


producidas:

COSTO
Estación de COSTO TOTAL UNIDADES
UNITARIO
Trabajo ANUAL ($) PRODUCIDAS (m2)
($)
Horno CBTS $ 106,506.33 28462.83 $ 3.74
Horno FTF1 $ 100,454.90 153049.88 $ 0.66
Horno FTF2 $ 92,668.97 133918.64 $ 0.69
Horno TGL $ 70,313.93 95656.17 $ 0.74
Horno ScreenMax $ 44,618.83 31628.85 $ 1.41
Horno ESU $ 29,169.83 37122.01 $ 0.79

Cuadro Nº 7: Costo Máquina por Unidades Producidas

2
3
Luego de los análisis presentados en los cuadros y gráficos, podemos concluir
que, el horno CBTS que pertenece a la nave de automotriz, es la máquina que
genera mayores costos; por lo tanto, los esfuerzos de mejor continua se
enfocarán a la reducción de mermas en esta máquina.

2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS

Para el análisis de los productos no conformes del horno CBTS, tomaremos


como muestra los formatos de control correspondientes al mes de enero de
2012, estos datos se han clasificado y contado de la siguiente forma:

RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012

DEFECTOS CONTEO
ROTO 258
RAYADO 5
QUIÑADO 6
TRIZADO 0
PULIDO 0
BISELADO 0
ROTO POR PRUEBA 81
CURVATURA 164
FALLA DE PINTURA 79
OJOS 2
HONGO 0
PICADO 22

Cuadro Nº 8: Defectos del Horno CBTS Enero 2012

2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS

Para tener un mejor panorama de los principales defectos ocurridos en


el mes de estudio, se ha elaborado la siguiente tabla con los valores
acumulados con el objeto de realizar una gráfica de Pareto. La tabla y la gráfica
elaborada se presentan a continuación:

2
4
RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012

DEFECTOS CONTEO ACUMULADO % ACUMULADO


ROTO 213 213 43%
CURVATURA 140 353 71%
ROTO POR PRUEBA 69 422 85%
FALLA DE PINTURA 58 480 96%
PICADO 7 487 98%
RAYADO 5 492 99%
QUIÑADO 5 497 100%
OJOS 1 498 100%
TRIZADO 0 498 100%
PULIDO 0 498 100%
BISELADO 0 498 100%
HONGO 0 498 100%
TOTAL 498

Cuadro Nº 9: Resumen de defectos producidos en el Horno CBTS – Enero


2012

Diagrama de Pareto de los defectos del horno CBTS


500 100
Número de defectos

400 80

Porcentaje (%)
300 60

200 40

100 20

0 0
C1 A A A ro
OTO UR EB UR Ot
R T U T
VA PR PI
N
R R
CU PO DE
TO L LA
R O FA
Número de defectos 213 140 69 58 18
Porcentaje (%) 42.8 28.1 13.9 11.6 3.6
% Acumulado 42.8 70.9 84.7 96.4 100.0

Grafico Nº 3: Diagrama de Pareto de Defectos del Horno CBTS

2
5
Como resultado de la gráfica de Pareto, definiremos nuestras variables de
estudio como: El número de piezas rotas y El número de piezas con mala
curvatura; bajo el criterio que la mayor cantidad de defectuosos son resultados
de las roturas y malas curvaturas producidas por el horno CBTS.

2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio

Gráfica P de los no conformes por rotura


0.35

0.30

0.25
Proporción

0.20
1

0.15 1
UCL=0.1295
0.10
_
P=0.0653
0.05

0.00 LCL=0.0010
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Grafico Nº 4: Grafica P de los no conformes por rotura

2
6
Gráfica P de los no conformes por curvatura
1

0.4

0.3
Proporción

0.2 1 1

0.1 UCL=0.0967
_
P=0.0436
0.0 LCL=0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Grafico Nª 5: Grafica P de los no conformes por curvatura

Los puntos fuera de control observados en la gráfica, y ocurridos en los


primeros días, son inherentes al inicio del plan de producción del presente mes,
debido a que los modelos que se programaron para el mes en estudio, fueron
modelos nuevos que se vinieron desarrollando los últimos días del mes de
diciembre del 2011, y se terminaron en los primeros días del mes de Enero; es
por eso la razón de la muestra pequeña en estos días y la elevada proporción
de artículos defectuosos obtenidos, ya que pasaron por etapas de preparación
y de pruebas de regulación para iniciar su producción en serie.

Los otros puntos que están fuera de los límites de control (11 y 17), tienen otra
explicación, en este caso se trata de un descuido por parte de los trabajadores,
dado que no se tiene el suficiente interés por hacer las regulaciones necesarias
para obtener las curvas requeridas en una menor cantidad de ensayos,
también el tiempo depende de la complejidad de los modelos a producir, sin
embargo, son causas que se revisarán más adelante con el propósito de
estudiarlas más a fondo para poder minimizar el número de ensayos, lo cual se
traduciría en ahorro de tiempo y materia prima.

2
7
2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos
defectuosos

Como ya hemos venido estudiando la importancia de los costos generados por


las máquinas de la planta Lamitemp del corporativo Miyasato S.A.C., debemos
de dejar en claro los siguientes puntos:

 Los costos de producción son la suma de los costos por mano de obra,
los costos de los insumos y los costos indirectos de fabricación.

 Dentro de los insumos directos, los más significantes son los consumos
de energía eléctrica por las máquinas involucradas directamente en el
proceso, y el consumo de agua para los procesos de pulido. Y entre los
dos, el costo más significante es el de consumo de energía eléctrica, ya
que el proceso principal de tratamiento térmico de los vidrios se da
empleando hornos eléctricos para el curvado y templado de las piezas
de vidrios.

 Ahora, al prestar atención a los costos incurridos en el consumo de


energía eléctrica, pudimos observar que el horno CBTS es la máquina
más costosa, es por eso que centramos nuestro análisis en las piezas
defectuosas de este horno, ya que cada pieza defectuosos de este
horno es considerablemente más costosa que cualquier pieza
defectuosa en cualquier otra máquina.

 También, es de nuestro conocimiento, que los procesos entro de la


industria de los cristales de seguridad (procesos de curvado), son
procesos cuyo éxito depende en su mayor parte (por no decir en su
totalidad), de la experiencia; a diferencia de otras industrias.

 Tomando en cuenta conocimientos de empresas líderes en el proceso


de curvado de vidrios como Safety GlassExperts International, y las
recomendaciones y conocimientos de su Director de operaciones el sr.

2
8
MikaEronen, profesional del vidrio de seguridad con amplia experiencia;
podemos plantear las mejoras propuestas en el Capítulo III.

2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)


Después de realizar una lluvia de ideas (Brain Storm) para hallar las posibles
causas, se encontraron y resumieron en 4 rubros, que se muestran a
continuación:

2.2.7.1. Material
 Diferencias en la calidad de material según el proveedor.
 Deficiente abastecimiento de vidrio crudo.

2.2.7.2. Procesos
 Falta de estandarización en procesos manuales.
 Diferentes tratamientos según el material (necesidad de prueba y error)

2.2.7.3. Personal
 Influencia de un sindicato conflictivo.
 Exceso de confianza y autosuficiencia.
 Falta de predisposición para compartir conocimientos.
 Fatiga del personal por tareas repetitivas.
 Falta de compromiso en el control del proceso. (disminuir el número de
ensayos)

2.2.7.4. Máquina
 Falta de mantenimiento preventivo.
 Falta de data histórica de las fallas máquina.
 Alto consumo de energía eléctrica.
 Baja eficiencia en el control de las maquinas.

2
9
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LA ALTA PROPORCION DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Material Personal

Influencia de un sindicato conflictivo.

Diferencias en la calidad de Exceso de confianza y autosuficiencia.


material según el proveedor
Falta de predisposición para compartir conocimientos.

Deficiente abastecimiento de vidrio Fatiga del personal por tareas repetitivas.


crudo.
ALTA
Falta de compromiso en el control del proceso.
PROPORCION
DE
PRODUCTOS
NO
Baja eficiencia en el control de las maquinas. CONFORMES
Diferentes tratamientos según el
material (necesidad de prueba y Alto consumo de energía eléctrica.
error)

Falta de data histórica de las fallas máquina.


Falta de estandarización en
procesos manuales.
Falta de mantenimiento preventivo.

Métodos Máquinas

Grafica Nº 5: Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Alto Costo de Producción


de Vidrios Templados

3
0
CAPÍTULO III
MEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y
CURVADO

3.1. MEJORA CONTINUA


3.1.1. Proceso de Mejora Continua

El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende


mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad,
normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir
calidad total.

Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo:

 Mantenimiento productivo total


 SMED
 Kanban
 Jidoka
 Just in time
 Poka-yoke

3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua

La mejora continua requiere:

3
1
 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento


en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a
cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un
problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

 El proceso original debe estar bien definido y documentado.


 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier
discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones
para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y
medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la


complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la
automatización y las herramientas y colocando puntos de control y
salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

3.1.3. Maneras para la Mejora Continua

 Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)


 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage
out. GIGO).

3
2
 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it,
you can't manage it).

3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua

En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto


de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto,
para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad.
Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que
presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa,
1986).

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete


herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como
métodos para la mejora continua y la solución de problemas.

Las siete herramientas de la calidad son:

 Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)


 Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación)
 Gráficos de Control
 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Dispersión
 Estratificación

3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua


Debido a la Evolución de la Industria y de la calidad que exige ahora el cliente
en los productos y servicios se han ido utilizando nuevas metodologías para
solucionar diversos problemas con los que se enfrentan las organizaciones.
Estas metodologías consisten en una serie de pasos estructurados bajo el
concepto del ciclo de mejoramiento continuo de Shewhart (también conocido
como Circulo Deming) el cual consta de 4 pasos aplicables: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar (PHVA) el cual será implementado en el Proceso de

3
3
“Templado y Curvado de Vidrios”. A continuación mencionaremos algunas
metodologías que se usan para la Mejora Continua:

3.1.5.1. Metodología Lean Manufacturing

Lean manufacturing (manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada


a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,
potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el
despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.
Las herramientas lean (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos
continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y
elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y


solución de los problemas en su origen
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y compartir la información
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información

3.1.5.2. Metodología Seis Sigma (6σ)

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la


reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

3
4
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio


de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante


ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en
base a su nivel de sigma:

 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

3.1.5.3. Metodología de las Restricciones

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por


Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos


de aplicación:

1. Identificar las restricciones del sistema.


2. Decidir cómo explotarlas.

3
5
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)
pero no permitir la inercia.

3.1.5.3.1. Tipos de limitantes

Existen dos tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos,


etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

 Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).


 Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros
turnos, no vender a plazos, etc.).

3.1.5.4. Metodología TPM

 Es un Proyecto de Empresa para organizar el trabajo de la Fábrica, en


busca de la Excelencia en fabricación.
 Es una guía para identificar oportunidades de mejora y aumentar la
productividad.
 TPM tiene como acción principal el cuidado y explotación de los
sistemas y procesos productivos, manteniéndolos en su «estado de
referencia» (el que proporciona un mayor rendimiento) aplicando sobre
ellos la Mejora Continua.

El «verdadero secreto» del TPM:

 Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y


procesos.

3
6
 Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de
la Planta.
 Ayudar a mejorar continuamente la Organización.
 Eliminar todo el despilfarro existente.
 Crear Procesos industriales capaces.

3.1.5.5. Metodología “5S”

Es un programa que consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de


trabajo, que por su sencillez permiten la participación de pequeños grupos en
toda la empresa, los cuales con su aporte contribuyen a incrementar la
productividad y mejorar el ambiente de trabajo. Es el punto de partida ideal
para después desarrollar un Proyecto TPM.

Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5 «S» son:

 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación


de los empleados.
 Reducción en las pérdidas y mermas debidas a producciones por
defectos.
 Mayor calidad.
 Tiempo de respuesta más corto.
 Aumento de la vida útil de los equipos.
 Acerca a la organización a la implantación de modelos de Calidad Total
y aseguramiento de la calidad.
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
 Destaca los tipos de desperdicio existentes en el lugar de trabajo.
 Reduce movimientos innecesarios.
 Permite evidenciar problemas relacionados con la falta de material,
líneas de producción desequilibradas, averías en las máquinas y
demoras en las entregas.
 Reduce las incidencias de servicio.
 Aumenta la superficie de trabajo disponible y crea un puesto de trabajo
más agradable a la vez seguro.

3
7
3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE
“VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”

3.2.1. Ciclo de DEMING


La implementación del PHVA en la reducción de productos defectuosos,
conocido como “Ciclo de Deming” es una estrategia para la Mejora Continua en
cuatro pasos:

- Planificar

- Hacer

- Verificar

- Actuar

El PHVA, en este trabajo se realizará teóricamente dado que se está


trabajando a nivel académico y no de manera conjunta con la empresa para
Implementar el PHVA de manera real.

3.2.1.1. PLANEAR
Consiste en establecer un plan con metas establecidas, así como los medios
que llevarían a alcanzarlas, todo esto en un marco de tiempo (cronograma).
Cada una de estas metas implica los elementos de cuantificación, plazo y
concepto.

3
8
Objetivo:

- Disminuir el 70% de productos no conformes del horno CBTS a la mitad,


es decir reducir ese 70% en un 35%, a concretarse durante el próximo
trimestre.

Para cumplir dicho objetivo hemos planteado las siguientes propuestas de


mejora:

1. Control y supervisión estricta en los parámetros de operación del


horno:

Esta mejora parte de la observación que se pudo realizar acerca de los


métodos de trabajo que se vienen desarrollando en la empresa, ya que se
observó como en los diferentes turnos, se tenían avances distintos en cuanto al
desarrollo de un mismo producto; demás de las diferencias en cuanto a
productos defectuosos obtenidos en los diferentes turnos, para un mismo
modelo. Es de vital importancia establecer formalmente y con una supervisión
estricta los parámetros de operación del horno y trabajar coordinadamente de
un turno a otro en la transferencia de la información.

2. Situación del horno, mantenimiento y ajustes:

Es de conocimiento que el departamento de mantenimiento, hace un trabajo de


mantenimiento preventivo, sin embargo, se han registrado fallas de la máquina
durante la etapa de producción, por lo que se recomienda un mantenimiento
más detallado para evitar paradas innecesarias.

3. Medida continua de los resultados del curvado y acciones


correctoras en los parámetros del horno cuando se observan
variaciones del proceso fuera de límites (Control Estadístico del
Proceso por ejemplo):

El operador del horno CBTS, mide la curvatura que se obtiene de cada pieza
que sale del horno, sin embargo, al obtener fallas por mala curvatura, se ha

3
9
visto la pasividad con la que se enfrenta al problema en cuanto a la corrección
de las regulaciones. Además, se sabe que los defectos se incrementarán con la
dificultad del modelo, sin embargo, no se establece una data histórica
estadística para estimar los mayores costos por productos defectuosos debido
a modelos más complejos. Por lo que se recomienda establecer un control
estadísticos de la relación existente entre la cantidad de productos defectuosos
y la complejidad del modelo en producción.

4. Operario con habilidades profesionales, buenas instrucciones de


trabajo y actitud activa:

El personal de la empresa responsable del horno CBTS es bastante capacitado


y con amplia experiencia, sin embargo, como ya se mencionó antes, la actitud
pasiva frente a los productos defectuosos obtenidos es bastante preocupante,
las razones a ésta actitud se deben a diferentes factores, dentro de los cuales
se puedo identificar el malestar que existe en la relación del trabajador con los
supervisores y jefes directos por motivo de los conflictos entre el sindicato y la
empresa, cabe mencionar que los encargados de los hornos de la empresa,
todos son sindicalizados, incluyendo el horno en estudio el CBTS. Por lo que se
recomienda establecer una mejor relación laboral con los responsables de los
hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en que
estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el performance de
los operarios frente a los problemas que puedan surgir durante el proceso
productivo.

5. Planificación cuidadosa de la producción:

Se recomienda tener en cuenta la influencia directa de los modelos complejos


en la tasa de productos defectuosos, ya que se observó que los supervisores
son conscientes que existirán mayores piezas defectuosas por la razón de los
productos complejos, sin embargo, no se ejecuta un plan de control de la
producción estricto que permita regular los puntos débiles explicados
anteriormente para reducir la cantidad de productos defectuosos

4
0
3.2.1.2. EJECUTAR

Se traduce como la ejecución del plan, siguiendo una serie de tareas


específicas cuyos datos se recabaran para hacer la respectiva
retroalimentación hacia el proceso.

Previamente a la ejecución de la tarea, deberá existir un entrenamiento de los


operarios, sobre el nuevo procedimiento, las características, precauciones y el
nuevo enfoque, así como los datos a recabar. También la motivación y el
cambio en cuanto a las actitudes es un proceso complicado, por lo que la
supervisión y motivación debe ser constante.

En cuanto a los productos defectuosos del horno CBTS, se concluye del


Diagrama Causa-Efecto que la alta cantidad de defectuosos, es producto, en
su mayoría, de la metodología en el trabajo de los operadores, y falta de una
supervisión estricta basada en datos estadísticos históricos que permitan
establecer comparaciones de performance tangibles para el operador, y pueda
ser consciente que el trabajo que está realizando no es el mejor.

A partir de las propuestas de mejora se han planteado las siguientes acciones


a ejecutar:

- Establecer formalmente y con una supervisión estricta los parámetros de


operación del horno y trabajar coordinadamente de un turno a otro en la
transferencia de la información.

- Mantenimiento más detallado para evitar paradas.

- Establecer un control estadísticos de la relación existente entre la


cantidad de productos defectuosos y la complejidad del modelo en
producción, así como un control estadístico histórico de la performance
del operador.

- Establecer una mejor relación laboral con los responsables de los


hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en

4
1
que estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el
performance de los operarios frente a los problemas que puedan surgir
durante el proceso productivo.

3.2.1.3. VERIFICAR

Aplicándose las tareas planificadas en los dos pasos anteriores, se procederá a


Verificar la importancia y relevancia de los cambios realizados en la mejora de
los productos defectuosos en el horno en estudio.

En este punto se comparan las metas establecidas en el paso “Planificar” con


las obtenidas de manera real. Estas comparaciones se realizan a través de las
Gráficas de Control respectivas.

3.2.1.4. ACTUAR

De no alcanzar las metas establecidas en el primer paso, y tras Verificar los


resultados, se procede a hacer las correcciones (retroalimentación) necesarias
para alcanzar las metas establecidas. De esta manera se reinicia el Ciclo de
Deming.

4
2
CONCLUSIONES

 Luego de analizar los datos de control del proceso para el horno CBTS,
se pudo determinar las causas del alto índice de productos defectuosos,
las cuales son productos de los defectos rotura de vidrio y mala
curvatura , que son los de mayor frecuencia en el horno CBTS.

 Tras una observación minuciosa del proceso y los métodos de trabajo se


pudo encontrar las causas asignables del problema y se pudo plantear
algunas mejoras, entre ellas: el control y supervisión estricta en los
parámetros de operación del horno y el mantenimiento preventivo.

 Al implementar el sistema de mejora continua en el proceso de


producción de vidrio templado aplicando la metodología de PHVA, se
puede disminuir la proporción de productos defectuosos, dando así un
mayor margen de utilidad para la empresa.

 Para comprobar que las mejoras planteadas sean las más eficaces, es
necesario implementarlas en la empresa, para lo cual es necesario
mayor tiempo y control, que escapan de las posibilidades del presente
trabajo para el curso de CALIDAD.

4
3
BIBLIOGRAFÍA

5.1. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS


 http://www.miyasato.com.pe/
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capi
tulo4.pdf
 http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
 http://www.profitcontrolsl.com/Formacion.htm

4
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