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Tabla de contenido
1. DESCRIPCION GENERAL DE C.I. OCEANOS S.A ....................................................................................................................... 2
2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE C.I. OCEANOS S.A ................................................................................................................. 3
2.1 ANALISIS PEST .............................................................................................................................................................................. 3
2.1.1 Factor Político .......................................................................................................................................................................... 3
2.1.2 Factor económico .................................................................................................................................................................... 4
2.1.3 Factor social ............................................................................................................................................................................. 5
2.1.4 Factor tecnológico ................................................................................................................................................................... 5
2.1.5 Factor ecológico....................................................................................................................................................................... 6
2.2 FUERZAS DE PORTER ................................................................................................................................................................ 7
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores. ......................................................................................................................... 7
2.2.2 Amenaza de entrada de nuevos competidores. ................................................................................................................. 7
2.2.3 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. .................................................................................................................... 7
2.2.4 Poder de negociación de los compradores. ........................................................................................................................ 8
2.2.5 Rivalidad entre los competidores. ......................................................................................................................................... 8
3. ANALISIS DE RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS ............................................................................................ 8
3.1 RECURSOS DE C.I. OCEANOS S.A .......................................................................................................................................... 8
3.2 CAPACIDADES DE C.I. OCEANOS S.A .................................................................................................................................. 12
3.3 COMPETENCIAS DE C.I. OCEANOS S.A............................................................................................................................... 13
5. MATRIZ EFE ....................................................................................................................................................................................... 14
6. MATRIZ EFI ......................................................................................................................................................................................... 17
7. MATRIZ DOFA .................................................................................................................................................................................... 19
8. MATRIZ PEEA .................................................................................................................................................................................... 22
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................................... 26
10. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................¡Error! Marcador no definido.
Océanos SA es una empresa colombiana dedicada al negocio de la camaronicultura desde el año 1982. Hoy por hoy es la
empresa líder en el mercado colombiano con aproximadamente 1052 hectáreas de en cultivos y con una planta de procesos
capaz de procesar más de 7.000 toneladas anuales de camarón que aportan aproximadamente el 33% de la producción
nacional de camarón.
Es una empresa que ha logrado sobrevivir a las diferentes crisis que ha tenido que soportar el sector y seguir siendo
competitiva, razón por la cual hoy en día es reconocida como un ejemplo de buena cultura, eficiencia y progreso en su
sector.
La idea de este estudio de caso es reconocer cuales son las estrategias y las características de la organización Océanos
que le han permitido demostrar que en Colombia hay empresas altamente competitivas con todas las capacidades y
recursos necesarios para poder explotar de la mejor manera sus competencias y ser altamente competitivas en el mercado.
2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE C.I. OCEANOS S.A
El Análisis PESTE, es una herramienta que nos permite evaluar o analizar el entorno contemplando varias dimensiones,
las cuales son: Políticas, Económicas, Socio-culturales, Tecnológicos y Ecológicos y cuáles fueron los hechos más
relevantes en cada dimensión que impacta directamente en la empresa en estudio, en este caso CI Océanos S.A.
Lo anterior nos permitirá entender el comportamiento del entorno en el cual ejercía sus operaciones la empresa Océanos
S.A., identificando los impactos que estos cambios generaron en la compañía. 2.1.1 Factor político
En el año 1983, en Colombia se establece en el sector de la acuicultura la producción o cultivo industrial de Camarón,
estableciendo una nueva industria que se mostraba prometedora para exportación (Banco de la Republica, 1998) 1, y se
establecen las legislaciones agrarias, régimen ambiental y mecanismos de promoción, fomento y financiación.
En 1984, se funda la Asociación de Acuicultores de Colombia ACUANAL, la cual funciona como una entidad gremial que
busca integra a las principales empresas de la costa atlántica y pacífica en aras del desarrollo del sector de la Acuicultura.
En alianzas público-privadas, se lograron los acuerdos que permitían las exportaciones de este producto a regiones como
la Unión Europea, Estados Unidos y Asia. (ICA, 2012)
Durante la primera década del siglo XXI, instituciones como ICA y la DIAN controlaron las Importaciones de Camarones en
cuanto a calidad y legalidad (acciones contra la Importación Ilegal) y asimismo el acompañamiento de Proexport para la
promoción de las Exportaciones (ICA, 2012)2
1
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/caribe-camaron.pdf
2
https://www.ica.gov.co/Eventos-Memorias/Institucionales/2012/Documentos/Presentacion-ICA-50-anos-Nicolas-del-Castillo.aspx
Las regulaciones y certificaciones internacionales han impulsado a la tecnificación e implementación de nuevas prácticas
o procesos de producción, que permitieron producir cosechas de buena calidad y competitiva en mercados internacionales.
Entre 2006 y 2009, Océanos S.A. recibe alrededor de $4.000.000.000 pesos del gobierno nacional por medio de ACUANAL,
por concepto de Incentivo Sanitario para la Acuicultura de Exportación durante la adopción del cambio de modelo semi-
intensivo al intensivo, en aras de lograr una mayor producción sembrando más animales por hectáreas.
En 2013, China y Ecuador firmaron un tratado para la comercialización de productos acuáticos en el sur del país asiático.
En este año también, muchos gobiernos realizaron prohibiciones para importación de productos desde Asia y
Centroamérica a raíz de la aparición del virus EMS.
Uno de los hechos principales que afectó la dimensión económica, fue la caída de los precios internacionales iniciando la
década de los 90’s, además se da un cambio en las políticas sectoriales, las tasas de interés aumentaron sobre los 20
puntos, se restringieron el acceso a créditos y disminuyó el CERT. (Banco de la Republica, 1998)
Lo anterior, debido a la sobreoferta que generó China y Tailandia a un bajo costo de producción, lo cual obligó a los
mercados internacionales a mantener los precios a la Baja.
La crisis a principio de siglo, desacelero el crecimiento económico del país, Colombia presentaba serias desventajas en
comparación con otros países productores de camarón como China y Tailandia, debido a los altos costos de la Mano de
Obra, lo cual permitía que estos últimos países lograran dominar el mercado.
La revaluación del peso, fue otro factor que afecto a la industria, debido a que la mayoría de las Fincas productoras, se
encontraban dedicada entre un 90% y un 100% a la exportación.
2.1.3 Factor social
Dentro de esta dimensión, el hecho más relevante ha sido la exigencia y los cambios en las tendencias de consumo por
parte de los clientes.
Durante las épocas de crisis, esta industria se ve plenamente afectada, debido a que el camarón es considerado un
producto de lujo por lo que, en períodos de crisis, su demanda disminuye y en los países que presentan una evolución
positiva en su ingreso per cápita, se eleva el consumo de camarón. (ICA, 2012) 3
Además, los mercados más atractivos de Oceanos S.A. le demandaban su producto en diferentes presentaciones, si bien,
en Europa y Asia, la preferencia era por el camarón entero, en los Estados Unidos únicamente consumen colas de camarón.
Estas preferencias obligaron a los productores a replantear sus mercados objetivos con el fin de generar mayor rentabilidad
sobre el 100% del producto.
Desde el inicio formal de la producción de Camarón de Cultivo (para exportar), la industria se ha visto inmersa en un
constante desarrollo e investigación de nuevas tecnologías y métodos de producción que permitieran, optimizar los proceso
y además de buscar soluciones a los problemas de virus que afectan la producción.
Durante el año 1993 se funda el Centro de Investigación de la Acuicultura Colombiana CENIACUA, un organismo dedicado
al desarrollo científico y tecnológico del sector de la acuicultura del país, donde se enfocaron en líneas de acción y
programas que permitían el mejoramiento genético.
Ante los problemas ambientales, la aparición de enfermedades que afectaban por ejemplo a Ecuador, líder latinoamericano
en este sector, el CENIACUA impulsó la implementación de un sistema de reproducción de Camarón en Ciclo Cerrado,
permitiendo contralar los virus y enfermedades que se proliferaron en la época y obteniendo una semilla con mayor
resistencia a las enfermedades.
3
https://www.ica.gov.co/Eventos-Memorias/Institucionales/2012/Documentos/Presentacion-ICA-50-anos-Nicolas-del-Castillo.aspx
Con el sistema de Ciclo Cerrado, se fomentó una producción Biosegura en Camaroneras y Laboratorios, así como también,
las buenas prácticas de manejo en el cultivo y los Autocontroles de calidad con laboratorios certificados
En esta dimensión, se presentaron hechos que marcaron netamente el comportamiento de la Industria, si bien en los años
90’s la tecnificación permitieron elevar la productividad y competitividad, esta se vio afectada por la aparición del Sindrome
del Taura, que ocasiono altos porcentajes de mortalidad en las crías de camarones (Banco de la Republica, abril 1988).
Esta principalmente ataco a países como Ecuador, permitiendo que los demás países productores de la región como
Colombia, pudieran sacar ventaja e inclusive prepararse de cara a la aparición de estas enfermedades.
Ante el auge de sistemas de producción Biosegura, se disminuyó los riesgos de que Colombia importara semillas
contaminadas, protegiendo así los entornos o áreas productoras.
En el 2001, la aparición del Virus de la mancha Blanca, nuevamente afecta a la producción de Camarones en el Ecuador y
principalmente a los productores de Asia y Centroamérica, los cuales se les vio limitadas sus exportaciones dada las
prohibiciones internacionales para comercializar con estos países, los cuales eran potencialmente exportadores de esos
productos con virus.
“Desde hace 4 años el ICA ha venido trabajando en la declaración de la costa atlántica colombiana como zona libre de
WSSV y YHV. Esta autodeclaración es de gran importancia para el sector, ya que facilita las exportaciones tanto de material
genético como de producto congelado” 4
En el 2010, las pocas camaroneras colombianas existentes, buscaban la manera de reajustar sus sistemas productivos,
sin embargo, esta se vio seriamente afectada por la Ola invernal.
4
https://www.ica.gov.co/Eventos-Memorias/Institucionales/2012/Documentos/Presentacion-ICA-50-anos-Nicolas-del-Castillo.aspx
2.2 FUERZAS DE PORTER
Debemos analizar las cinco fuerzas que conforman su estructura subyacente común: la amenaza de nuevos aspirantes, la
influencia de los proveedores, la influencia de los compradores, la amenaza de los sustitutivos y la rivalidad entre
competidores existentes, La combinación de estas cinco fuerzas es la que debe definir la estructura de una industria y
moldea la naturaleza de la interacción competitiva que ocurre dentro y fuera de ella.
En este caso el poder de negociación es alto de C.I OCEANOS S.A, hay muchos proveedores que suministran la materia
prima para los cultivos del camarón, durante la crisis se realizó cambio de ciertos proveedores de insumos que ofrezcan
mejores condiciones de pago o políticas de crédito y precios más bajos, siempre procurando la calidad de los productos o
servicios adquiridos, dada la iliquidez de la compañía, comenzó a darse un retraso en las obligaciones contraídas, los
proveedores fueron solidarios apalancándolos con los insumos, mientras la empresa se recuperaba.
Barreras de entrada y salida altas, la crisis de la empresa, igual que del sector camaronero en su conjunto, comenzó hacia
el año 2001 y su principal causa fue la sobreproducción del camarón provenientes de países asiáticos como China y
Vietnam, pues al ir aumentando la producción mundial de camarón, los precios comenzaron a disminuir progresivamente.
Y aunque por cierto tiempo la demanda no disminuyó y los precios se recuperaron o al menos se estabilizaron en el 2005,
en el 2007 se presentó la revaluación del peso colombiano, golpeando a la compañía por tratarse de una empresa dedicada
principalmente a la producción local y exportación.
La presencia de productos sustitutos es muy baja, solo está la familia de los moluscos y crustáceos calamar, langosta,
langostinos, cangrejo de rio, pescados.
2.2.4 Poder de negociación de los compradores.
En este caso la compañía, No tiene el poder de negociación sobre el cliente, existes otras alternativas de productos
sustitutos que el cliente puede comprar.
Los competidores locales cerraron sus operaciones en Colombia, bajo grandes esfuerzos los directivos C.I. OCEANOS
mantuvieron su operación local, los competidores directamente son las grandes potencias asiáticas como China, Vietnam,
Tailandia, en Latinoamérica ecuador y panamá que producen camarón a muy bajo costo acompañado del creciente cultivo
de la especie nativa de L. vannamei, ocasionando una considerable reducción en los precios de venta a lo que se adiciona
la crisis económica mundial desatada en firme durante el año 2008 y que trajo como consecuencia el aumento de los niveles
de desempleo que produciría una inminente contracción de la demanda.
Para posteriormente poder realizar un análisis interno acertado para el caso de océanos, debemos primero conocer todas
las ventajas competitivas que tiene la organización hacia adentro que le permitieron mantenerse como una empresa exitosa
y perdurable en el tiempo. Es por esto que a través del análisis de los recursos y las capacidades de Océanos SA vamos
a poder identificar como se han desarrollado las competencias centrales de la organización que a su vez se convirtieron en
la fuente de sus ventajas competitivas.
Los recursos de Oceanos son amplios y variados, siendo hoy por hoy la empresa de camaronicultura más grande del país.
A través de su historia ha ido aumentando sus recursos tanto tangibles como intangibles para poder establecer unas
capacidades y competencias centrales que le han permitido asentar las bases de unas ventajas competitivas con las cuales
hoy en día gozan del 28% de la producción nacional de camarones y una capacidad de 8.717 toneladas por año.
• Recursos tangibles.
a) Recursos financieros:
➢ Financiación del gobierno a través de ACUANAL por monto de $4.000 MM pesos
➢ Financiación de FINAGRO para apoyar la producción en esta industria por monto de $2.500 MM
pesos
➢ Ingresos operacionales en 2012 por valor de $36.319 MM pesos
• Recursos intangibles.
a) Recursos humanos:
➢ Confianza de la junta directiva hacia la gerencia general, apoyándola en todas las etapas del proceso
de cambio que vivió Océanos SA desde sus inicios. A través del caso se pudo observar como la junta
directiva apoyo a la gerencia en la implementación de diferentes estrategias hasta que lograron
establecer una alianza estratégica con EMPAGRAN.
➢ Conocimiento adquirido de Océanos SA previo y post alianza con EMPAGRAN donde se lograron
establecer estrategias efectivas dentro del grupo para sacar a flote el negocio.
➢ Adquisición de certificación en sistema HACCP que permitió mejorar la calidad del producto e
incursionar en el mercado internacional.
b) Recursos de Innovación:
➢ Implementación de un sistema extensivista, reestructuración de la estructura organizacional,
disminución de costos en comida artificial y mano de obra, profundización de mercado europeo y
enfoque estratégico en el camarón entero para mayor rentabilidad.
➢ Investigación del laboratorio en mejoramiento genético de la semilla del camarón y sistema de
producción biosegura.
c) Recursos de reputación:
➢ Océanos SA es la empresa líder a nivel colombiano en el sector de camaronicultura con una capacidad
correspondiente el 33% de la producción nacional.
➢ Con los proveedores se ha mantenido un sistema de comunicación constante. esta buena práctica le
dio a la empresa una imagen de credibilidad y responsabilidad, respaldo que le sirvió para conseguir
muy buenos acuerdos con sus proveedores, créditos hasta de 150 días e incluso algunos descuentos
importantes.
➢ La calidad de los productos ha sido un factor clave para sostenimiento de la empresa, tienen una
cartera sana conformada por clientes de trayectoria y fieles a nuestro producto, que en ocasiones han
pagado de forma anticipada y han servido se soporte para la empresa en momentos difíciles.
• Capacidad de entablar relaciones significativas, valiosas y de confianza con sus grupos de interés.
Esta es una capacidad que se ha cultivado desde los inicios de la organización, y viene muy arraigado a su
compromiso y oferta de valor de nunca comprometer la calidad del producto sin importar las circunstancias. Es por
esto que durante sus tiempos más difíciles contaron con el apoyo de su grupo de interés, clientes, proveedores
donde los clientes llegaron incluso a pagar de manera anticipada los productos y con los proveedores se consiguieron
incluso muy buenos acuerdos, créditos hasta de 150 días e incluso algunos descuentos importantes
• Alianza estratégica con EMPAGRAN, conocedores de la industria de camaronicultura para inyección de
capital e implementación de nuevas estrategias.
Esta alianza estratégica con EMPAGRAN donde adquirieron como socios el 40% de Océanos SA, fue vital para la
continuación de la empresa, su mejoramiento y lo que es hoy en día. La valiosa competencia en productos de
camaronicultura se logró por medio de la integración de EMPAGRAN donde aportaron un conocimiento en la
industria invaluable que ayudaron a implementar una serie de estrategias para disminuir costos, aumentar utilidades,
poner en orden la estructura organizacional y penetrar nuevos mercados de una mejor manera.
• Gerencia general comprometida y estratégica. Apoyo total por parte de la junta directiva que se ha podido
evidenciar a través de la historia de la organización
Crear un ambiente de confianza y de comunicación constante entre la junta directiva y la gerencia general fue vital
para lograr lo que es hoy en día Océanos SA, sin esa confianza el negocio probablemente hubiera cerrado, pero la
confianza en el equipo de trabajo y el impulso por parte de los altos mandos sacaron adelante a la organización
durante sus tiempos más difíciles, y es que los valores cultivados y la cultura organizacional jugo un papel muy
importante en la continuidad de la organización y hoy en día en la mejora constante de la misma.
5. MATRIZ EFE
Esta herramienta de análisis del entorno permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2003). El primer paso es identificar los factores
externos, tanto oportunidades como amenazas, en este caso particular, del de camaronicultura, así:
Oportunidades:
Amenazas:
1. Sobreoferta que generó el incremento de la producción China y Tailandesa a bajo costo ocasionando una
considerable reducción en los precios de venta.
2. Crisis económica mundial desatada en firme durante el año 2008 y que como consecuencia aumentó los niveles de
desempleo generó a su vez la inminente contracción de la demanda.
3. Importante revaluación del peso durante la primera década del 2000.
4. Mercado altamente hostil, difícil para entrar con pocos competidores por los costos y el precio.
5. Crisis económica mundial disminuyo cantidad de importadores.
6. Enfermedades que afectan la producción de camarón.
7. Exigencias de los EEUU solicitando colas de camarón que solo representa 65% del total de un camarón.
La matriz EFE nos muestra como la empresa tiene una respuesta por encima del promedio a su entorno externo, y esto es
debido a como la empresa siempre se ha visto a la vanguardia frente a su entorno, si bien en algunos casos ha tenido que
ser reactiva frente a factores que no puede controlar como la crisis mundial, la sobre oferta asiática de camarones o la
revaluación de la moneda, siempre ha estado en busca de oportunidades antes que la competencia, y es por eso que hoy
por hoy es la empresa líder en su industria a nivel nacional y un referente en temas de cultura organizacional y pionera.
6. MATRIZ EFI
Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales de las áreas funcionales de la organización. Inicia
con el listado de fortalezas y debilidades de la organización, luego la valoración de cada factor (la suma total no debe ser
superior a 1), luego la clasificación (de 1 a 4) y por último se determina el valor ponderado de cada variable (David, 2003).
Para el caso de Océanos SA los resultados son:
Fortalezas:
1. Cuenta con 1.052 hectáreas en cultivos y con una planta de procesos capaz de procesar más de 7.000 toneladas
anuales de camarón.
2. Certificación en Sistema HACCP mejorando procesos de calidad.
3. La mayor compañía colombiana productora de camarones de cultivo. Las 1.052 hectáreas en espejo de agua de
Océanos SA genera el 33% del área nacional en operación.
4. Comunicación y apoyo constante entre la dirección y la gerencia para juntar esfuerzos en el direccionamiento
estratégico de la organización.
5. Portafolio de clientes fidelizados por la calidad de su producto, clientes que en algunos casos llegaron a pagar con
anticipación sus pedidos.
6. Comunicación constantes y excelente relación con proveedores.
7. Sistema operacional extensivista eficiente con manejo de costos bajos y rentabilidades altas en el 2011.
Debilidades:
Debilidades
1. Altos costos del sistema empleado en Océanos SA para el año 2007.
0,10 1 0,10
2. Precio regulado por el mercado.
0,12 1 0,12
3. Baja utilidad. 0,09 2 0,18
4. Pocas estrategias para impulso de consumo nacional.
0,11 1 0,11
La fortaleza identificada dentro de la matriz, como factor de mayor influencia fue la relacionada con el sistema extensivista
que implemento la organización, lo que le ha permitido posicionarse aún más en el mercado y mejorar aún más su oferta
de valor donde la calidad es su principal fortaleza en los productos, ya que logro aumentar los tamaños de los camarones
y reducir costos en el mismo proceso. La puntuación nos muestra como la empresa esta por encima de la media del
mercado y donde sus fortalezas brillan en presencia de sus debilidades sin dejar de estar buscando la forma de minimizar
el impacto de estas debilidades.
7. MATRIZ DOFA
Esta herramienta incluye factores claves relacionados con la organización en estudio, relacionados con la organización, los
mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, el sistema de mercadeo, el
inventario, la distribución del producto o servicio, la investigación, innovación y el desarrollo tecnológico, las tendencias
políticas, sociales, tecnológicas y económicas, variables de competitividad, entre otras.
Su principal utilidad es permitir la formulación de estrategias, transformando las amenazas en oportunidades, aprovechando
las fortaleces y anticipando el efecto de las amenazas, para prevenir el efecto de las debilidades identificadas (Amaya,
2005).
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cuenta con 1.052 hectáreas en cultivos 1. Altos costos del sistema
y con una planta de procesos capaz de empleado en Océanos SA para el año
procesar más de 7.000 toneladas anuales de 2007.
camarón. 2. Precio regulado por el mercado.
2. Certificación en Sistema HACCP 3. Baja utilidad.
mejorando procesos de calidad. 4. Pocas estrategias para impulso
3. La mayor compañía colombiana de consumo nacional.
productora de camarones de cultivo. Las
1.052 hectáreas en espejo de agua de
Océanos SA genera el 33% del área nacional
en operación.
4. Comunicación y apoyo constante entre
la dirección y la gerencia para juntar
esfuerzos en el direccionamiento estratégico
de la organización.
5. Portafolio de clientes fidelizados por la
calidad de su producto, clientes que en
algunos casos llegaron a pagar con
anticipación sus pedidos.
6. Comunicación constantes y excelente
relación con proveedores.
7. Sistema operacional extensivista
eficiente con manejo de costos bajos y
rentabilidades altas en el 2011.
Con las estrategias planteadas se pretende proponer nuevas estrategias que puedan ser de utilidad para el desarrollo del
plan estratégico según el caso de estudio. Para el caso de Océanos SA, podemos concluir con el DOFA que hay muchas
oportunidades para generación de estrategias esto debido a todas las fortalezas que ha desarrollado durante su trayectoria
la organización donde siempre ha intentado mantenerse a la vanguardia en un ambiente hostil y hoy por hoy se ha
convertido en un ejemplo de perseverancia, buena cultura y de innovación.
8. MATRIZ PEEA
La matriz de posición estratégica nos permite determinar el tipo de estrategia que debemos utilizar para cumplir con la
visión y el propósito de la organización, esta ayuda la empresa a conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias
para conseguir el equilibrio en el mercado, la matriz muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de esta matriz son: fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad ambiental (EA) y fortaleza en la industria (FI). Las dos dimensiones internas FF y CV así como las externas EA
y FI se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una organización.
FORTALEZAS FINANCIERAS FORTALEZAS INDUSTRIALES ESTABILIDAD AMBIENTAL VENTAJA COMPETITIVA
• Cuentan con apoyo a • Empresa verticalmente • Manejo adecuado de • Capacidad de entablar
proyectos de integrada con negocio de residuos que aporta a la relaciones significativas,
camaronicultura por planta, camaronera y responsabilidad social valiosas y de confianza
parte del gobierno con laboratorios. (5) empresarial con el con sus grupos de
préstamos hasta por • Reestructuración del medio ambiente. (-3) interés. (-1)
$6.500 MM (3) sistema de costos para • Procesos certificados • Alianza estratégica con
• Inyección de capital ser más eficiente y por lo cual permite que EMPAGRAN,
por parte de reducir costos. (5). existan controles conocedores de la
EMPAGRAN para • Sistema de producción ambientales. (-2) industria de
continuar con las extensivo para aumentar camaronicultura para
operaciones y calidad y tamaño del EA=-5/2=-2,5 inyección de capital e
mejoras. (5) camarón. (4) implementación de
• Sus 1.052 hectáreas • Certificación en sistema nuevas estrategias. (-2)
en espejo de agua **
HACCP para mejorar • Gerencia general
representaban el 33% calidad del producto. (3) comprometida y
del área nacional en • Océanos S.A para el estratégica. Apoyo total
operación. (4) 2007 representaba un por parte de la junta
• Su utilidad neta está 46% del total de directiva que se ha
en negativo. (1) hectáreas de cultivo en la podido evidenciar a
• Líder de la industria de costa atlántica y un 38% través de la historia de
camaronicultura en del área nacional en la organización. (-2)
Colombia. (3) operación, reflejado en • Certificación en sistemas
un aumento de su HACCP que permitió
FF=16/5=3,2 producción anual a 8.717 mejorar la calidad en
toneladas (3) productos y extender
• Plan para reducción de operaciones
costos y precios internacionalmente. (-3)
VC=-14/6=-2,3
Fuente: Elaboración propia.
X= Ventaja competitiva + Fortaleza Industrial
X=(-2,3 + 4)
X= 1,7
ESTRATEGIA INTENSIVA
Aplicadas todas las herramientas de análisis donde nos permitió concluir diferentes
puntos importantes acerca del entorno en el cual se desempeña la compañía
Oceanos S.A: