Caso Empresa industrial:

Una empresa industrial del interior del país solicita una capacitación en herramientas
de comunicación a una consultora con el objeto de mejorar la comunicación entre
todos los sectores de la empresa.

Quien realiza la demanda es Recursos Humanos a pedido del Vicepresidente de la

empresa. Su socio desde hace más de 30 años, el Presidente, no desea realizar la
capacitación. Recursos Humanos le cuenta en la primera entrevista al Director de la
consultora, que el estilo de la empresa es duro y que los gerentes acostumbrados a la
forma ruda de trabajo no le dan importancia a la comunicación. También comenta que
a veces hay maltrato, malas contestaciones y eso lleva a una alta rotación del personal.
Se va mucha gente valiosa de la empresa porque no aguanta el trato.

En una segunda entrevista el Vicepresidente y los gerentes se reúnen con el Director de

la consultora. En esa conversación muy alentada por el Vicepresidente quien es una
persona muy proactiva, más adaptada a los tiempos modernos, con otra visión más
actualizada, el Director puede observar que los gerentes hablan poco y hay cierta
resistencia a realizar este tipo de actividades, argumentando que la gente va a tener
que salir de la línea de producción y se va a perder mucho tiempo. El clima de la
reunión fue tenso. El Vicepresidente llevó adelante la reunión con mucho entusiasmo
y viene tratando de convencer a los gerentes con su actitud positiva, su buen ánimo y
su liderazgo, para que se produzca un cambio importante en la manera de trabajar y
vincularse. Es consciente que la gente se va por el tipo de trato. El Director propone
que la capacitación sea dada primero a los gerentes pero éstos se niegan aludiendo
cuestiones de tiempo. Prefieren que se empiece con los mandos medios que son los
que tratan directamente con los operarios. En este nivel se detectaron actitudes muy
autoritarias de los supervisores con el personal y los operarios se quejan. Se escuchan
frases como: “Vos estás aquí para hacer lo que yo te digo, no para pensar”, “esto se
hace así porque son las directivas, no cuestiones.” Recursos humanos es quien informa
de este tipo de frases que circula en la empresa.

El Director de la consultora se reúne con un capacitador especialista en RRHH, y

diseñan conjuntamente la capacitación.

Eligen para esta oportunidad dar herramientas básicas de coaching ya que el coaching
enseña a revisar modelos mentales y a aprender a diseñar conversaciones. El Director
le propone a la empresa, en virtud de la gravedad del clima laboral, comenzar por los
gerentes, pero en virtud de la resistencia de los gerentes, decide que se comience por
los mandos medios. Si bien el dueño de la empresa no lo manifiesta, el Director
entiende que es una manera de comenzar a sacar a los gerentes de sus paradigmas y
de ver también el funcionamiento y resultado de la capacitación, a la vez que probar al
capacitador. La conclusión es que la alta conducción no quiere correr riesgos y hace
una prueba con sus mandos medios.

Aclarando a la empresa que esto implica un riesgo porque debería comenzarse por los
gerentes, la institución educativa acepta llevar adelante la capacitación haciendo
responsable a la empresa si esto no funciona ya que la misma está advertida que los
cambios deben comenzar por la cabeza y no por las personas que sufren las
consecuencias de determinado tipo de liderazgo y de las decisiones que toman los
líderes.

El Vicepresidente acepta el feedback y decide igualmente hacerlo de esta manera, y

con su socio en desacuerdo. Este no impide que se realice la capacitación.
Simplemente opina que es pérdida de tiempo, que desconfía del resultado y que él no
quiere participar.

El Director y el capacitador se reúnen para analizar la situación y el capacitador realiza

un diseño que le presenta al Director. Consensuado el programa con el equipo y la
empresa se acuerda comenzar la capacitación con los mandos medios.

Se da la capacitación en herramientas de coaching a dos grupos, que estaban formados

por jefes y supervisores.

Cuando llega el capacitador a la empresa, de “casualidad”, se topa con una persona en

la entrada de la recepción que por su porte se da cuenta que es el Presidente de la
empresa. Se aproxima y lo saluda, él lo saluda y rápidamente entra en su escritorio, sin
decir palabra y cierra la puerta. No se presenta como el Presidente.

El capacitador es recibido por uno de los asistentes de RRHH y le cuenta que el clima
laboral no es bueno y que él no está bien en la empresa. El gerente de RRHH está un
rato en la capacitación y luego se retira. Es un hombre mayor que está en la empresa
desde sus inicios y es de la vieja escuela del liderazgo. Fue muy amable con el
capacitador.

En la primera capacitación el capacitador observó un clima tenso. La gente estaba en

una actitud receptiva pero distante. Cuando el capacitador daba la palabra o hacía
preguntas había poca devolución por parte del grupo. Cuando se planteó el tema de
cuáles son las conversaciones de no posibilidad de la empresa surgieron comentarios
que reafirmaban lo que había contado el integrante de RRHH en los primeros
contactos. El capacitador concluyó que había miedo de hablar. Los hizo trabajar en
equipo en varios momentos de la capacitación y sólo en esos momentos cuando
hablaban entre ellos, surgía el análisis de situaciones y aprovecharon las circunstancias
para resolver problemas. Como feedback de la capacitación los participantes dijeron
que era sorprendente cómo trabajando en equipo en 10 minutos habían resuelto cosas
que no se resolvían hace meses. Los integrantes afirmaron que en la empresa no se
trabaja en equipo, que trabajan como islas cada uno en lo suyo, que no está bien visto
en la empresa conversar o reunirse en equipo para resolver problemas. Cuando un
gerente ve alguien conversando no piensa que está trabajando para resolver un
problema con otro, sino que está “charlando y perdiendo el tiempo”, que “se está
tomando un recreo”. Como resultado, la gente salió muy contenta de la capacitación,
se llevó herramientas concretas para trabajar y se sintió muy bien al notar el cambio y
efectos inmediatos de trabajar en equipo.

En la segunda visita a la empresa el capacitador es recibido por el integrante de RRHH

responsable de la capacitación. Este le comenta que se va de la empresa porque no
aguanta más. Que prefiere renunciar y quedar en buenos términos con la empresa.
Comenta que tuvo una charla con el Presidente dándole todas las razones del caso,
quien en primera instancia lo recibió bien. Posteriormente adoptó una posición de
distancia que interpreta como que se quedó ofendido porque abandona la empresa.
Este integrante lo siente como una manipulación y en su fantasía piensa que el
Presidente lo tomó como una traición el hecho de abandonar la empresa.

En la capacitación al segundo grupo también formado por jefes y supervisores, ya el

clima inicial estaba más relajado. Esperaban la capacitación porque los otros
participantes anteriores le habían contado la buena experiencia. Conversaban más y se
comportaron de manera más participativa, intercalando comentarios con chistes.
Afirmaron que esa capacitación, al igual que comentó el primer grupo, deberían
tomarla los gerentes. Comentaron las mismas frases que mencionó el otro grupo y
agregaron que ellos mismos como supervisores o jefes, a veces son duros con la gente
porque vienen de esa escuela. Un jefe reconoce que termina haciendo lo mismo, que
no da tiempo para que la gente le diga algo, sino que baja directivas. Siente que no hay
tiempo para pensar sino que hay que actuar, ejecutar las órdenes como las piden los de
arriba. El grupo manifiesta que “con los de arriba no se puede hablar”, que “no hay
conversación”, sólo órdenes y bajada de línea, generalmente de manera parca.

También dijeron que en la empresa una de las cosas que se dice como lema es que
“hay que llevarse la empresa a casa”, “hacerse cargo de los problemas de la empresa
las 24hs.”La gente dice que ya no aguanta trabajar de esta manera. Se prestaron a los
ejercicios grupales, y en el feedback final dijeron que les gustó trabajar en equipo
porque se dijeron cosas y se pusieron de acuerdo en temas concretos de trabajo. Uno
de los ejercicios que se hizo en los dos grupos se trató de coordinación de acciones: los
integrantes se debían reunir por problemas y pedirse lo que necesitaban resolver. Esto
resultó muy efectivo y operativo. Pudieron revisar sus modelos mentales y formas de
interacción y se llevaron, ambos grupos, ideas para seguir trabajando.

En esta oportunidad algunos jefes se quejaron de las actitudes rebeldes de algunos

operarios, que boicotean el trabajo. Especialmente los delegados sindicales que
cuando se ponen de acuerdo, (la mayoría trabaja en producción) paran la producción y
la empresa no puede cumplir con los clientes. Se les ocurrió como medida pasar
algunos delegados sindicales a otro sector.

En las dos oportunidades el Vicepresidente concurrió a la capacitación, saludó al

capacitador y a los miembros y dio un pequeño discurso que intentó ser motivador,
alentar a la gente al cambio, reconociendo que la empresa y los gerentes tenían que
cambiar, y que él se incluía en ese cambio.

En una conversación privada con el capacitador contó la historia de la empresa, y

comentó que esa empresa venía de la cultura del trabajo duro y del esfuerzo y que
nació en un contexto especial del país donde había mucho por hacer y crecieron
mucho, y que si no hubiera sido así no hubiese sobrevivido en los malos momentos. A
la empresa, según él, increíblemente le fue muy bien en tiempos de crisis del país
donde a otros les fue muy mal y esto se debió según su apreciación a esta forma de
trabajo tan intensa. Reconoció que si bien eso fue positivo a nivel productivo, hoy hay
que cambiar la modalidad de liderazgo y gestión.

En el medio de esa conversación en el break de la capacitación, le solicita al

capacitador diseñar una capacitación más light, no de 8 horas sino de 4 con los
gerentes, que sea más una charla, “para ir ablandándolos”. Pide algo que no sea
“formal”.

Cuando se termina la capacitación, el capacitador y el Director de la consultora se

reúnen para evaluar la capacitación y los comportamientos de las personas.

Se diseña una capacitación a medida para las líneas gerenciales y cuando el consultor
debe viajar para realizarla un día antes suspenden la capacitación porque uno de los
dueños, el Presidente, no quería realizarla. La capacitación queda cancelada.

Como deciden no continuar se factura la mitad de la capacitación. La empresa la paga.

No vuelven a consultar ni a pedir capacitación.

Reflexión:

1. ¡Qué reflexiones le merecen la estructura de esta organización?

2. Cómo afecta la racionalidad o lógica dominante al funcionamiento de esta

empresa.

3. Cómo funcionan los grupos, ¿como sujeto u objeto?

4. Modelo mental de trabajo en esta empresa por parte de la dirección y las líneas
gerenciales. Significaciones que ha adquirido el trabajo en los empleados y
efectos sintomáticos. Analice el sistema de trabajo.
 5. Analice el comportamiento organizacional en general.

6. Valoración y significación del binomio: trabajo-comunicación. Analice el sistema

de comunicación.

7. Valoración y significación del binomio: trabajo-poder.

8. Analice el liderazgo y el sistema de control de la compañía. ¿Qué observa de

ambos dueños?

9. Analice el sistema de planificación y toma de decisiones.

10. Analice el sistema de Recursos Humanos. (reclutamiento y selección,

capacitación, evaluación de desempeño, promoción, egreso, etc.

11. Analice el área expresiva de la organización. Qué produce la modalidad

conversacional de la empresa.

12. Analice el sistema de reuniones y sus resultados en la productividad.

13. ¿Cómo explica la motivación de la gente y el conflicto sindical?

14. Plantee alternativas de solución.

Otras reflexiones posibles para su práctica individual:

15. ¿Cuál es la forma en que ud. está transitando hoy su situación laboral?

16. Identifique su propio modelo mental/concepto de HOMBRE EN EL TRABAJO.

17. ¿Qué le gustaría cambiar? ¿Qué acciones considera que tiene disponibles para
producir ese cambio en caso de que deseara cambiar?