Tecnológico Nacional de México

Campus: Comitancillo

“Investigación de la III unidad”

GESTIÓN ESTRATÉGICA
“

Profesor

Ing. Isidro López Ruiz

Presenta:
Yadira Santiago Guerra
Itshia Solórzano Cruz

Semestre: 7° Grupo: “C”

Carrera:
Ingeniería en gestión empresarial

San pedro Comitancillo, Oax. Septiembre de 2019

3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización
en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa. Trata de poner
de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la organización
con objeto de precisar en qué grado estamos, en condiciones de aprovechar las
oportunidades y encarar las amenazas. Después de conocer el estado actual de la
organización desde la perspectiva de la gestión de los recursos.

El Diagnóstico constituye, entonces: “Una explicación hecha por el observador, del

operar de una organización determinada” En toda observación hay un punto ciego
que el propio observador no puede ver, pero que puede ser visto por un observador
de la observación el que, a su vez, no será capaz de ver su propio punto ciego.

Darío Rodríguez Mansilla sugiere: El diagnóstico deberá siempre ser un co-

diagnóstico, en el que el consultor externo colabore con un consultor interno a la
organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la
organización. Diagnóstico Organizacional, 1999

Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:

1. Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las

empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización,
y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias
distintivas en este proceso.

2. Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia,

la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de
valor y generación de una mayor rentabilidad

3. Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la

empresa para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las
oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la
forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus
debilidades la disminuyen.
¿QUE TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA? Lo
primero es examinar el planteamiento competitivo: ¿Qué acciones recientes
emprendió la empresa para atraer clientes y mejorar su posición de mercado.-
ejemplo:

 Bajo precios.
 Mejoro el diseño del producto.
 Agrego nuevas características
 Aumento la publicidad.
 Entro en un nuevo mercado geográfico (nacional o extranjero).
 Se fusiono con un competidor.

Las estrategias funcionales de la empresa en innovación y desarrollo, producción,

marketing, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, etc. También
caracterizan la estrategia de la compañía.
3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA).

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y
difusión se debe a Porter.

Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo

de productos, servicio, sistemas de información, administración de materiales y
recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e
incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la
diferenciación.

El término de cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una

cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes
valoran. El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de
soporte que agregan valor al producto.

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que
llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte
del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho
producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o
servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen
o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un

sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y
de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor
reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir,
los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor
total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena
de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones
dentro del sistema de valor.

 Actividades primarias

Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se
dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y
ventas y servicio al cliente.
a) Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los
procesos de producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que
está asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en
las empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio
también la realiza.

b) Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los
productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la
fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de
una empresa la ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción
también puede actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo
cual genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.

c) Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la

función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está
contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen).
Según el grado en el que éstos ayudan a crear una impresión favorable del producto
de la empresa en la mente de los clientes, también aumenta su utilidad.

d) Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer

servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al
resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el
producto.

 Actividades de soporte

Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que
se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro
funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas
de información e infraestructura de la empresa.

a) Administración de materiales (logística). La función de administración de

materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la
cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia
con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con
lo que crea más valor.

b) Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla

adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de
manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que
las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada,
a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos
funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y
mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello, la
empresa podrá crear más valor.

c) Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para

administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos,
manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información,
cuando están aunados a las características comunicativas de internet, mantienen la
promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa
maneja sus otras actividades de creación de valor.

d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual

suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la
alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos
aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura de una
empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar
forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás
actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.
3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
(MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)

 El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las
cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de
una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de
la estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar
opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele

conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias
para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y
proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una

serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a
perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus
oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el

modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine
sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis FODA

tiene algunas limitaciones:

 No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe

ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar
cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear
cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar
ventaja competitiva.

 Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz FODA

es como observar solo una imagen donde se ven los personajes principales,
pero se desconoce cuál es el contexto. Como las circunstancias,
capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es importante
inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

 El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia de

un factor interno o externo determinado al momento de formular sus
 estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan
relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al
diseñar estrategias.

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a

las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

 Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos
o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que
disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.

 Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como

positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos
que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y

fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su
cadena de valor y sus recursos y capacidades.

 Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal
(en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en
situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no
se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma
adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea
competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el
éxito competitivo en esa industria.

 Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las

características que le proporciona una capacidad importante y cualquier
elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde
el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son
 importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es
decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una síntesis dentro del proceso de

auditoría interna de la administración estratégica. Sirve como herramienta para la
formulación de estrategias, sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al
desarrollar una matriz MEFI, se requiere cierta intuición que impida que se le
interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más,
importante comprender bien los factores que suponen las cifras.

Una Matriz de Evaluación de Factores Internos se desarrolla en cinco pasos:

1. Desarrollar una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditoría interna. Emplear un total de 10 a 20 factores internos, e incluya
tanto fortalezas como debilidades. Primero habrá que hacer mención de las
fortalezas y después de las debilidades. Ser lo más específico posible, utilizar
porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sim importar un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se
deben asignar a los factores que se considera que tiene la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a
1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Vea
que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una
clasificación de 1 o 2. Por lo tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso dos están basadas en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar

una puntuación ponderada para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación

ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0,
con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte. MEFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores
no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las
ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una
fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y
asignársele una ponderación y una clasificación a cada entrada.
 3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial
de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la
empresa y también a los que puede acceder. La importancia de este análisis radica
en que la experiencia ha demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor
medida a sus características internas, pero no por eso se debe dejar de lado el
análisis externo, puesto que “el beneficio de una empresa es consecuencia de las
características del entorno y de la combinación de los recursos que dispone la
empresa”.

La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:

 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser

Tangibles e Intangibles.

Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden tocar
y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos financieros (como
dinero o derechos de cobro)

Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas,
patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del
personal.

El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las
grandes marcas globales se puede ver en: www.interbrand.com

 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa

Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia se

podría decir que es la forma como el conjunto de la organización se articula para
desarrollar adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las
capacidades solo existen en la medida que las habilidades individuales colaboran
entre si y se unen para resolver conflictos o llevar a cabo una actividad. Por tanto
debe entenderse no como la habilidad para desarrollar una actividad, sino como la
capacidad de hacerlo mejor que los competidores.

En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no

individual, las capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.

Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja

competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero
 además deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo
aquello que se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la habilidad

para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo mejor que
los competidores. Los autores Guerras y Navas proponen 3 criterios para evaluar
estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben ser
relevantes (que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la
empresa) y escasos (que no esté a disposición de los competidores).l
2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad de la
ventaja competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben permitir
mantener en el tiempo las ventajas competitivas. Para esto se plantea que deben
cumplir criterios de; Durabilidad, Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar
y Sustituir.
3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el grado de
dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja competitiva
que generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles provecho, pero
las ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen presentar mayor
dificultad a la hora de obtener rentas.
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,

es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo,
la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación se mencionaran algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen

nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en
un periodo determinado.
3. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
función de la estrategia que se elija.

Funciones de los objetivos organizacionales.

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven

como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.

Características de los objetivos.

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas específicas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

 1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
exista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.

Tipos de objetivos.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos a largo plazo, mediano
plazo y corto plazo.

 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son

notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el
futuro del negocio.

 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en

función al objetivo general de la organización. También son llamados los
objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan
por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
  Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.

Importancia de los objetivos organizacionales.

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad

de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en
la existencia de la organización y del personal de la misma.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal
de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base
de estas evaluaciones.

Áreas para los objetivos organizacionales.

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama
de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y
el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
 1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde
quisiera estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que
la empresa quisiera generar.
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual intenta comprometerse con esas responsabilidades.

Establecimiento de objetivos organizacionales.

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda

significativamente influir en la operación de la organización.
2. Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de
acuerdo a su importancia o urgencia.
3. Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en
qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas
de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.