МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА
Факультет государственного управления
Кафедра управления персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕЖДУНАРОДНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КАЗЬМИНА ОЛЬГА ВЯЧЕСЛАВОВНА

Научный руководитель –
доктор психологических наук
доцент Бекоева Д.Д.

МОСКВА – 2012
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Глава 1 Теоретические подходы к управлению персоналом международной
организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
§1 Особенности органического, гуманистического и
экономического подходов к управлению персоналом
международной организации . . . . . . . 6
§2 Основные принципы управления персоналом в международной
организации. 13
Глава 2 Специфика управления персоналом в международной организации 31
§1 Виды и методы управления персоналом в международной
организации . . . . . . . . . . . . . . 31
§2 Социально-психологические особенности управления 36
персоналом международной организации . . . . . . . .
Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом в ООО 39
«Парексель Интернэшнл (РУС)» . . . . . . . . . . . .
§1 Характеристика системы управления персоналом в ООО
«Парексель Интернэшнл (РУС)». . . . . . . . . . 43
§2 Разработка программы эмпирического исследования для оценки 49
эффективности управления персоналом в ООО «Парексель
Интернэшнл (РУС)» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
§3 Рекомендации по созданию эффективной системы управления
персоналом в международных организациях . . . . . . . 51
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Приложение 1.Анкета: оценка эффективности управления персоналом. .
.................... 54
 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена необходимостью

теоретических обобщений по проблеме управления персоналом
международных организаций в связи со значительным ростом числа филиалов
международных организаций. Управление персоналом в международной
компании существенным образом отличается большей разнородностью
функций управления и дифференцированным подходом к управлению и
функционированию персонала международной организации. Особенности
управления персоналом связаны с социально-психологическими и
культурные факторами. На специфику управления влияют также различные
рыночные механизмы - стиль и практика управления, различия рынков труда и
трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в
промышленности, национальная ориентация и факторы контроля1.
Влияние глобализации на управление персоналом международных
организаций проявляется в дальнейшей интеграции российских организации в
мировое пространство. На российском рынке труда также появляются новые
глобальные игроки, которые испытывают трудности при попытках внедрения в
своих российских филиалах различных HR-практик, разработанных в
головных компаниях. Можно наблюдать и отдельные случаи проникновения
ведущих отечественных компании на глобальные рынки, основывающих
филиалы в других странах. Именно поэтому огромный теоретический и
практический интерес представляет обширный опыт зарубежных компаний в
управлении персоналом своих российских филиалов для отечественных
организаций осуществляющих или планирующих развитие своего бизнеса в
международном масштабе2.

1
По материалам сайта http://www.top-personal.ru/issue.html?2254, М. Бурчакова, Управление человеческими
ресурсами в международном бизнесе, Журнал "Управление персоналом", N23 2009 год
2
Р.А.Кузменков, Автореферат кандидатской диссертации, Методы интеграции управления персоналом в
российском филиале международной компании, 2010, Омск
 Для каждой страны характерны свои правовые, экономические и
культурные особенности, что, в свою очередь, может представлять трудность в
управлении персоналом в международных компаниях – для них существует
необходимость следовать единой стратегии, при этом сохраняя и поддерживая
внутреннюю однородность и конкурентоспособность в глобальных масштабах.
Эффективное управление персоналом в таких компаниях позволяет
формировать устойчивое конкурентное преимущество.
Эмпирическую базу исследования в дипломной работе составили:
 Вторичный анализ социологических исследований, проведенных
компанией KPMG (опрос представителей департаментов по управлению
персоналом российских компаний и международных организаций,
работающих в России),3;
 Вторичный анализ международных социологических исследований,
проведенных компанией Ernst and Young совместно с Economist Intelligence
Unit, (Отчет «Передовой опыт управления персоналом в международных
компаниях: плюрализм во взаимозависимом мире» посвящен результатам
опроса 1050 руководителей крупных международных организаций, 2011)4;
 Вторичный анализ социологических исследований, проведенных компанией
Danone (опрос директоров по управлению персоналом и менеджеров по
управлению персоналом, посвященный оценке в управлении персоналом в
транснациональных и крупных отечественных компаниях с хорошим
корпоративным управлением , 2009)5;
 Данные результатов авторского эмпирического исследования, проведенного
по разработанной анкете «Оценка эффективности управления персоналом в
ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)» (опрос сотрудников ООО
«Парексель Интернэшнл (РУС)», 2012 г.).
Целью дипломной работы является:

3
По материалам сайта hrm.by.
4
По материалам сайта http://www.ey.com/, АВТОР«Передовой опыт управления персоналом в
международных компаниях» режим доступа ?
5
По материалам сайта www.hr-portal.ru
- выявить особенности и факторы эффективности управления персоналом в
международной компании, определить их параметры для организаций типа
Интернэшнл, и разработка рекомендаций для их использования.
Основными задачами дипломной работы являются:
 Выявить современные теоретические подходы к управлению персоналом в
международной организации;
 Определить особенности управления персоналом и используемые методы
в международной организации.
 На основе эмпирического исследования в ООО Парексель Интернейшенал (
РУС) определить специфику управления персоналом и разработать
рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Гипотеза исследования: Совершенствование управления персоналом

международной организации зависит от специфики организации, параметров
кадровой политики и кадровых функций, и показателей уровня развития
профессиональных навыков сотрудников и их коммуникативной и социальной
компетентности.
Объект исследования – персонал международной организации.
Предмет исследования – особенности системы управления персоналом
международной организации.
 ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом представляет собой повседневное руководство

сотрудниками, которым занимаются руководители, а также обеспечение
организации работниками и их эффективное использование для реализации ее
(организации) целей. Управление персоналом существует в двух
взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному
управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая
управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом
кадров6. Важнейшими функциями организации являются планирование
персонала, маркетинг персонала, обучение и развитие персонала, поиск и отбор,
регулирование численности персонала, адаптация вновь принятых сотрудников,
оценка квалификации, формирование кадрового резерва, оценка результатов
труда, формирование систем оплаты труда, льгот и компенсаций и разработка
корпоративной культуры 7.

§1 Теоретические подходы к управлению персоналом международной

организации.

В теории и практике по управлению персоналом организации выделяют

три основных подхода к управлению персоналом: экономический,

6
Руководство персоналом: Учебник/В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
7
См: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2002.
органический и гуманистический 8. Рассмотрим наиболее подробно каждый из
этих подходов и их особенности. С позиции экономического подхода
организация рассматривается как подобие некому механизму, который должен
действовать предсказуемо, надежно, эффективно и согласно поставленному
алгоритму. В рамках данного подхода основное место занимает подготовка
людей, которая направлена на овладение трудовыми ресурсами (концепция
использования трудовых ресурсов). Основные принципы концепции
использования трудовых ресурсов это - обеспечение единства руководства,
установление четкой управленческой вертикали, обеспечение дисциплины,
обеспечение баланса между властью и ответственностью и т.д 9. Основными
условиями эффективности экономического подхода являются четко
поставленная задача для исполнения, стабильность внутренней среды,
производство одного и того же продукта, человек — как деталь механизма.
Этот подход предопределил взгляд человека на его место в организации —
человек — как часть механизма и использование его возможностей
ограничено10. ―Следующий подход - органический — в рамках которого
сложились две концепции — концепция управления персоналом и концепция
управления человеческими ресурсами 11‖. В данной концепции акцент делался
именно на человеческих ресурсах, где человек в организации является
самостоятельным субъектом, обладающим собственными ценностями,
мыслями, идеями, ставящим перед собой цели и задачи, а сама организация
стала восприниматься как живая система, которая существует и функционирует
в окружающей среде. Проводится аналогия организации с мозгом человека и с
человеческой личностью. Для мозга характерно то, что разные его части
(отделы) специализируются на выполнении разных функций, но, в то же время,

8
Аверин А.Н. Социальная информация и ее роль в управлении: Учеб.пособие. — М., 1985.
9
http://otherreferats.allbest.ru/management/00137954_0.html, 29.05.2012
10
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Под ред.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. , С81
11
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Под ред.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. , С81
контроль за той или иной функцией нигде определенно не локализован.
Поэтому для мозга более характерным является комплексность и системность,
связи. Выделяют следующие особенности: акцент делается на окружающей
среде, в которой находится организация; организация представляет собой
взаимосвязь внутри- и межорганизационных подсистем, между которыми
необходимо соблюдать баланс равновесия. И третий подход, гуманистический,
―исходит из концепции управления человеком и представления организации как
культурном феномене‖12. Организационная культура характеризует целостное
представление о ценностях и целях и способах реагирования, присущих
организации. Согласно данному подходу культура может рассматриваться как
процесс создания реальности, позволяющей людям видеть события, действия.
Тут важно понять, что каждый элемент организации или ее деятельности несет
в себе символический смысл - так, например, очередное корпоративное
мероприятие, явка на которое обязательна можно охарактеризовать как некий
ритуал. Важным является то, насколько работники вовлечены в существующую
систему ценностей, насколько готовы к изменениям. Эффективное развитие
организации опирается не только на изменение структур или технологий, а, в
первую очередь, изменение ценностей, лежащих в основе совместной
13
деятельности людей . ―Говоря о современном этапе эволюции управления
персоналом, всѐ чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению
человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами
характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов
организации, необходимого для достижения ее целей‖14. Основным
потенциалом и ресурсом любого предприятия является персонал. Управление
персоналом имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.
―Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время

12
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Под ред.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. , С81
13
http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-14458, 23.05
14
http://p6.ru/referats/files1763865/34/240-3976.zip, 23.05
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
15
стоящими перед организацией‖ . «В России на протяжении последних
десятилетий господствовал экономический (технократический) подход:
Создание систем управления, в наибольшей степени раскрыться творческой
инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало,
пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы»16. В
международной практике управление человеческими ресурсами является
неотъемлемой частью ведения международного бизнеса, и занимают в нем одно
из важнейших мест.

§2 Понятие эффективности управления персоналом

Для оценки деятельности службы управления персоналом многие

компании используют понятие эффективности. Под термином «эффективность»
в самом общем смысле принято понимать отношение полезного эффекта
(результата) к затратам на его получение17. ―Для того, чтобы судить, насколько
эффективна та или иная система управления персоналом, нужны,
соответственно, критерии, которые позволят произвести такую оценку‖18. За
счет этого часто при оценке деятельности в понятие «эффективность»
вкладывают смысл «результативность» или «экономичность»19. По мнению
английского экономиста Пола Хейне - «эффективность и экономичность
характеризуют результативность использования средств для достижения целей
и являются почти синонимами. Под этими терминами понимается достижение
максимального эффекта при использовании доступных ограниченных
15
http://p6.ru/referats/files1763865/34/240-3976.zip, 23.05
16
Арсланова Т.А. Проблемы управления персоналом в системе социальной работы
17
Экономико-математический энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Данилов-Данильян. М., 2003. С.
655.
18
См.: Татулов Б.Э., Проблемы оценки эффективности управления персоналом, Межвузовский сборник
научных трудов, Экономика России: основные направления совершенствования, Адрес документа:
http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/index.shtml
19
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г. Шмидта. М.,
1997 С.57
ресурсов»20. Таким образом, ―эффективность управления персоналом
представляет собой достижение организационных и индивидуальных целей при
минимальных издержках‖21. Выделяют понятия «экономической
эффективности» и «социальной (персональной) эффективности».
Экономическая эффективность в области управления персоналом понимается
как достижение с минимальными затратами на персонал организационных
целей — экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде, социальная эффективность —
как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников22. Но, по мнению
многих специалистов в области управления персоналом, двух показателей для
оценки деятельности службы управления персоналом недостаточно, поэтому
предлагается использовать систему показателей23. В качестве одного из
возможных вариантов такой системы могут быть использованы следующие
шесть показателей: действенность (effectiveness); экономичность (efficiency);
качество продукции (quality); качество трудовой жизни (quality of work life);
инновации или внедрение новшеств (innovation); производительность
(productivity)24. Таким образом, можно содержательной точки зрения
рассматривать оценку эффективности управления персонала как определение
уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления
персоналом путем «сопоставления фактических значений показателей и их
составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия
установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам,
принципам, стандартам, целям и задачам организации»25 . В настоящее время
наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы

20
См.: Хейне П. Экономический образ мышления. Пер. с англ. 2-е изд. М., 1992. С. 169.
21
Арсланова Т.А. Проблемы управления персоналом в системе социальной работы
22
Bogardus E. Leadres and Leadership. N.Y., 1934. P.138
23
См.: Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления персоналом/ Государственное
управление. Электронный вестник Выпуск № 8. Октябрь 2006 г.
24
Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение.
М., 1989. С. 68
25
Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий:
автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.13 / А.И.Селина. - М., 2007. - 22 с.
управления персоналом. Оценка всего персонала организации как совокупного
общественного работника, эффективность деятельности которого определяется
конечными результатами производства за определенный период, предполагает
первый подход. В качестве показателей итогового результата используются
конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем
реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции,
рентабельность, доход и т.д.). Преимущества данного подхода заключаются в
том, что результативность деятельности персонала определяется конечными
результатами всей фирмы, но без учета способов и средств, которыми
достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы системы управления
персоналом основан на показателях продуктивности труда и динамики ее
изменений, удельного веса оплаты труда в себестоимости продукции, процента
выполнения норм выработки, трудоемкости продукции, фондовооруженности
труда, потери рабочего времени, качества труда и т.д. Различие первого и
второго подходов заключается в том, что первый рассматривает совокупного
работника, а вторая концепция предполагает дифференциацию «живого труда»
по изделиям и видам работ.
Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы
персонала с организацией работы персонала, мотивацией, социально-
психологическим климатом в коллективе. В этом случае определяющими
показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть
кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность
загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана
социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей
дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает
индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы
организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй -
преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы,
дифференцируемые до уровня индивидуальных.
Кроме того, выделяют следующие подходы к оценке эффективности
управления персоналом 26:
- определение экономической эффективности (сюда относят коэффициент
эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты и
годовой экономический эффект),
- определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного
работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в
выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста
заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);
- определение организационной эффективности (надежность работы персонала,
равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент
прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень
управленческого потенциала);
- оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный
доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество
продукции, труда, услуг);
- управление производительностью (стоимостная оценка производительности,
натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности
труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования
рабочего времени);
- качество трудовой жизни (коллектив, рабочее место, оплата труда,
руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии,
социальные блага);
- оценка эффективности (в баллах);

26
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие / А.П.Егоршин. - 6-е изд., перераб. и доп. - Нижний
Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2007. - 1091 с.
- оценка трудового вклада (участия) работника (шкала достижений в работе,
шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия,
распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение
премии по коэффициенту трудового участия).
По мнению Шекшня С.В.оценку эффективности управления персоналом можно
осуществлять следующими методами27:
 с помощью оценки достижения поставленных целей
 с помощью оценки компетенций
 метод оценки мотивации
 метод оценки издержек

Рис.1 Критерии эффективности управления персоналом28:

Рисунок цитируется из источника: Шекшня С. В. Управление персоналом

современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 296.

Выбор конкретного метода оценки эффективности трудовой деятельности

зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и
формы оплаты труда, отрасли экономики, численности организации, масштаба
управления, конкретного периода времени, состояния планирования, системы

27
Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление
персоналом 1998, №6, с. 18-24.
28
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997,
с. 296.
бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, уровня
информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
В международной организации более целесообразным можно считать
оценку эффективности управления персоналом в зависимости от кадровых
функций. Для этого можно использовать таблицу параметров разработанных
Ю.Г. Одеговым и оценивать эффективность управления персоналом по
функциям управления персоналом29:
Таблица 1. Основные параметры оценки эффективности системы управления
персоналом в организации
Основные функции Содержание оценки персонала

Формирование кадровой политики Оценка текущего состояния кадровой

предприятия политики, стратегии ее развития ,
степени ее согласования с целями
организации; оценка степени связи
кадровой политики со спецификой
организации и внешними условиями

Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и

перспектив развития организации,
будущих потребностей в персонале;
анализ штатного расписания, степени
его обоснованности; анализ изменений
кадрового потенциала организации

Использование персонала Анализ уровня занятости персонала;

анализ обеспечения стабильности
состава работников; изучение
занятости женщин, лиц пожилого
возраста и других уязвимых слоев
населения

29
Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. - М.: Альфа-пресс, 2006. - 553 с.
Наем и отбор персонала Оценка используемых методов найма
персонала, источников и путей
покрытия потребностей в персонале,
стоимости найма; оценка
результативности найма,
обеспеченности вакансий кандидатами,
перспективного списка кандидатов;
оценка взаимодействия организации со
службами трудоустройства, учебными
заведениями, местными органами
власти,конкурирующими
организациями

Деловая оценка персонала Периодичность проведения деловой

оценки персонала; результаты и
решения принимаемые после оценки

Профориентация и адаптация персонала Выявление и диагностика проблем,

возникающих в период адаптации
работника; оценка уровня
профориентации в коллективе;

Обучение персонала Cоответствие методов обучения целям

организации; изучение содержания и
продолжительности обучения; оценка
персонала, прошедшего обучение;
оценка эффективности обучения;

Работа с кадровым резервом Исследование и проектирование

управленческой деятельности в
организации; определение потребности
в подготовке кадрового резерва; оценка
методов работы с кадровым резервом
Профессиональное продвижение, деловая Анализ системы продвижения
карьера персонала персонала в организации; анализ схем
замещения должностей; анализ
реализации и плана кадрового роста;
оценка результативности методов
планирования карьеры

Организация трудовой деятельности Анализ условий труда, техники

персонала безопасности и охраны труда;
исследование состояния нормирования
труда в организации; оценка
эффективности организации рабочих
мест, распределения работ; анализ
вложений финансовых средств в эту
сферу

Мотивация и стимулирование труда Анализ используемых форм и систем

стимулирования, их связи с
мотивацией персонала; анализ уровня
оплаты труда; оценка соответствия
структуры оплаты труда целям
организации

Трудовые отношения в коллективе Диагностика социально-

психологического климата, оценка
уровня социальной напряженности в
организации,сопротивления
переменам; исследование
организационной культуры, типа
управленческой команды, оценка
уровня соответствия целям и
специфике организации
Таблица цитируется из источника http://businessman-
consultant.blogspot.com/2012/01/blog-post_6333.html, 26.05

Таблица 2. Показатели эффективности системы управления персоналом 30

Функции Показатели эффективности
(результативности)

1.Реализация политики управления оптимизация численности

персоналом сотрудников, проводимая с целью
совершенствования организационно-
функциональной структуры
предприятия, повышение доли
квалифицированного труда; внедрение
положения о работе с сотрудниками,
имеющими высокий потенциал, с
целью их выявления и развития, а
также планомерной подготовка и
закрепление на предприятии
квалифицированных кадров;
формирование на предприятии
кадрового резерва из наиболее
перспективных сотрудников; обучение
менеджеров по программе подготовки
управленческих кадров с целью
обеспечения предприятия
специалистами в области руководства
и организации производства

2. Организация труда персонала и средний уровень заработной платы по

мотивация категориям; средний уровень выплат
по компенсациям и социальным
льготам; отклонение среднесписочной

30
http://businessman-consultant.blogspot.com/2012/01/blog-post_6333.html, 26.05
 численности персонала предприятия от
плановой; отклонение фонда оплаты
труда от бюджета; оценка
производительностьи труда

3. Обеспечение потребности в персонале рейтинг привлекательности

предприятия как работодателя на
рынке труда; процент внутреннего
заполнения вакансий; процент
сотрудников, принятых в соответствии
с заявками руководителей структурных
подразделений; средние расходы на
наем одного работника

4. Управление составом сотрудников средний возраст сотрудников; их

образовательный уровень; средний
стаж работы; коэффициент текучести
(по категориям персонала) -отношение
уволенных по собственному желанию
или за нарушения трудовой
дисциплины к среднесписочному числу
работников

5. Адаптация персонала процент уволившихся работников со

стажем менее 3 лет; процент
сотрудников, довольных проводимыми
социальными программами

6. Развитие персонала процент сотрудников, включенных в

оперативный и стратегический
кадровый резерв (в идеале их
количество должно соответствовать
числу должностей, подлежащих
обеспечению резервом); процент
 уволившихся из числа кадрового
резерва (в идеале - нулевой, так как
подготовка резервистов связана со
значительными финансовыми
затратами, соответственно их
увольнение влечет материальные и
временные потери); процент
назначений сотрудников из числа
кадрового резерва; процент текучести
кадров среди работников с высоким
потенциалом; доля тех, кто вносит
рационализаторские предложения (чем
она больше, тем лучше, так как это
позволяет совершенствовать
технологию производства)

7. Оценка персонала процент специалистов, прошедших

аттестацию; количество работников,
которые прошли
психофизиологическую диагностику
(по категориям). Ее целью является
анализ соответствия личностных и
профессиональных качеств
сотрудников требованиям должности и
условиям труда. Диагностика
используется для оценки кандидата на
замещение вакантной должности, а
также его потенциала для включения в
кадровый резерв

8. Обучение персонала процент тех, кто прошел обучение (по

видам курсов); средний объем затрат
 на обучение одного человека (по
категориям)

9. Развитие корпоративной культуры уровень удовлетворенности

состоянием организационной
культуры; коэффициент стабильности
кадров - отношение доли персонала со
стажем работы на предприятии от 5 лет
и более к общему числу сотрудников
Таблица цитируется из источника: Одегов Ю.Г. Аудит и контролинг
персонала/http://businessman-consultant.blogspot.com/2012/01/blog-post_6333.html, режим
доступа: 26.05. 12

Выводы по первой главе:

Анализ теоретических подходов к проблеме управлению персоналом
международной организации позволяет выделить три основных подхода –
экономический, органический и гуманистический, каждый из которых вносит
вклад в управление. Вместе с тем, для управления персоналом международной
организации наиболее продуктивным является гуманистический подход, особое
внимание уделяющий личностным особенностям персонала.
Оценка эффективности может быть осуществлена по разным
основанием - уровню производительности и качества труда и организации
работы персонала как социальной системы, уровню мотивации персонала идр.
Одним из важнейших показателей продуктивности управления
персоналом международной организации является оценка эффективности
выполнения всей совокупности кадровых функций.
 ГЛАВА 2
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

§1 Основные виды и методы управления персоналом международной

организации

Специфика управления персоналом в международной организации

определяется разновидностью видов управления персоналом на основе
реализации управленческих функций и используемых методов исследования и
воздействия на персонал. Среди методов исследования чаще всего
используются описательные методы особенностей отдельных элементов
организации и их характеристик – люди, с описанием социально-
демографических характеристик персонала; структура, описание подразделений
организации и коммуникативных связей между ними; культура, с описанием
инструментов воздействия на персонал миссия и философия организации,
символы и мифы организации др.; система управления персоналом, описание
кадровых функций способствующих координации и организации персонала,
эффективного функционирования каждого сотрудника стремление к
саморазвитию и др. В научной литературе существуют различные авторские
классификации таких методов. «В зависимости от характера воздействия на
человека они подразделяются на методы стимулирования, связанные с
удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы
информирования, предполагающие передачу сведений позволяющих ему
самостоятельно строить свое организационное поведение; методы
непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему
ценностей человека; методы административного принуждения, основанные на
угрозе или применении санкций‖31. Таким образом, можно выделить три
группы методов управления персоналом (по А.Я.Кибанову): административные,
экономические и социально-психологические32. ―Административные методы
базируются на власти, дисциплине, взысканиях. Они ориентированы на такие
мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура
33
трудовой деятельности‖ . Для этих методов характерен линейный характер
воздействия, так как любой акт (административный или регламентирующий)
подлежит обязательному исполнению. ―Для административных методов
характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. Административное воздействие заключается

31
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
32
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2003. - С.20.
33
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2003. - С.20.
в целенаправленном изменении субъектом управления состояния объекта‖34.
Для административных методов управления характерны формы
организационного и распорядительного воздействия. ―Организационное
воздействие включает организационное регламентирование, организационное
нормирование и организационно-методическое инструктирование. Оно
направлено на организацию процесса производства и управления и определяет
то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями
о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права,
обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их
руководителей. На этой основе составляется штатное расписание данного
подразделения, организуется его повседневная деятельность‖35. ―Акты
организационного регламентирования, нормирования и организационно-
методического инструктирования являются нормативными. Они издаются
руководителем организации, а в случаях предусмотренных действующим
законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими
общественными организациями и обязательны для подразделений, служб,
должностных лиц, и работников, которым они адресованы‖36. Принято считать,
что приказы издаются линейным руководителем предприятия. Приказ
определяется как акт управления, которым является письменное или устное
требование руководителя решить определенную задачу или выполнить
определенное задание. Распоряжения и указания издаются руководителем
подразделения или начальником функционального подразделения.
Распоряжение – это действие, выражающееся в устном или письменном
требовании руководителя выполнить что-либо. Экономические методы
основываются на способе воздействия на персонал на основе экономических
законов. Они представляют собой особые элементы, за счет которых
обеспечивается прогрессивное развитие организации. ―Важнейшим

34
По материалам сайта http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/ADM_MEN/METOD/UP/frame/3.htm
35
По материалам сайта http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/ADM_MEN/METOD/UP/frame/3.htm
36
Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. – СПб.: ЗАО "ПИтер", 2000. – С.182.
экономическим методом управления персоналом является технико-
экономическое планирование. С помощью планирования определяется
программа деятельности организации. После утверждения планы поступают
линейным руководителям. Каждое подразделение получает перспективные и
текущие планы по определенному ряду показателей. Таким образом, роль
экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на
достижение конечных результатов‖37. Можно согласиться с рядом авторов
считающих, что в основе социально-психологических методов лежат способы
мотивации и морального воздействия на людей. Они позволяют использовать
социальный механизм управления (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т. д.). Для этих методов используются параметры
неформальной структуры организации – симпатии, интересы и устремления
личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. ―Социально-
психологические методы – это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей
социологии и психологии‖38. Объектом воздействия этих методов являются
отдельные личности и группы людей. По масштабу и способам воздействия
этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе
трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены на
личность конкретного человека. Как правило, в современном общественном
производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по
психологии людей, поэтому такое разделение является достаточно условным.
Но, для эффективного управления человеческими ресурсами, состоящими из
совокупности высокоразвитых личностей, необходимо знание как
социологических, так и психологических методов управления персоналом.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они

37
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/ADM_MEN/METOD/UP/frame/3.htm, 25.05
38
Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С.36.
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить наиболее эффективное общение и
разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает
постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов
и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Социологические методы управления персоналом представляют необходимые
данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала. И позволяют
обоснованно принимать кадровые решения.
- анкетирование; путем массового опроса людей с помощью анкет позволяет
собирать необходимую информацию;
- интервьюирование; предполагает получение необходимой информации в ходе
диалога с собеседником и предварительную подготовку сценария;
- социометрический метод; применяется при анализе деловых и дружеских
связей в коллективе;
- метод наблюдения; позволяет выявить качества сотрудников, которые могут
обнаруживаться лишь в неформальной обстановке;
- собеседование; это распространенный метод, который используется при
приеме на работу, деловых переговорах, учитывается также неформальной
39
беседе решаются небольшие кадровые задачи . Психологические методы
играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную
личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему
миру человека, его личности, интеллекту, его знаниям и талантам, образам и
поведению мотивационно направляемым на решение конкретных задач
организации. Психологическое планирование составляет основное направление
в работе с персоналом международной организации, задача которой

39
Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала: учеб. пособие / М.И. Королевский. - М.: «Интел-Синтез»,
1999. - С. 56.
сформировать эффективный психологический климат во всех подразделениях
организации, несмотря на культурное разнообразие и возможные конфликты.
Оно основано на необходимости всестороннего развития личности человека,
устранения дисфункции в функционировании международной организации.
Важными составляющими этого планирования является правильная постановка
целей развития и критериев эффективности во всех подразделениях
организации, разработка психологических нормативов, методов планирования
психологического климата и достижения конечных положительных
результатов. К наиболее важным составляющим психологического
планирования следует отнести:
- формирование подразделений (команд) на основе психологического
соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей ;
- минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образованности;
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
40
идеальных сотрудников . Данные методы управления персоналом
взаимосвязаны и используются в комплексе. Все элементы управления
персоналом находятся во взаимодействии в реальной жизни: его субъекты с
помощью различных методов и средств выполняют необходимые для
организации функции по управлению сотрудниками в целях достижения
социальной и экономической эффективности международной организации.

§2 Особенности управления персоналом международной компании

40
Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. –
С.21.
 Управление персоналом международной компании следует рассматривать
с двух сторон: во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия
менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за
рубежом, а также процесс взаимодействия между ними и их подчиненными.
Этот процесс опирается на соблюдение принципов системности,
непрерывности, динамичности, комплексности многофункциональности. В
международной компании управление персоналом внешние факторы
влияющие на направление кадровой политики связаны с местонахождением
компании и ее филиалов, видом деятельности. Внутренние факторы больше
связаны с корпоративной культурой, правилами, порядком и процедурами и
т. д. Можно сгруппировать факторы управление персоналом в международной
организации по другим основаниям: культурные факторы, экономические
факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда, факторы
контроля и т.п.41 Каждое предприятие формирует структуру, исходя из своих
возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия
факторов внешней среды. Не менее важно в международной компании уделять
внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с
повышением использования информационных технологий, внедрением новых
методик управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на
международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на
рынке, если будет не только нанимать персонал не соответствующий его
требованиям к персоналу, но не развивать систему обучения и тренингов
имеющихся кадров компании. Система управления персоналом
международной организации призвана решать разнообразные проблемы, среди
которых наиболее важными представляются проблемы организационного и
психологического характера. Решение этих проблем предполагает ответ на два
вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их
деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия

41
http://dalk.ru/publications/33.htm, 27.05
для высокоэффективного труда персонала42. Большое значение имеет выработка
стратегии управления процессом движения персонала в международной
компании43. Персонал любой компании, в том числе международной, находится
в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса
работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в
конкретном трудовом коллективе. Управление процессом движения персонала
начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного
обеспечения международной компании квалифицированными работниками.
Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и
последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование
потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и
их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу44.
В управлении персоналом международных компаний, особенно в ее
зарубежных филиалах и дочерних предприятиях необходимо учитывать
поведенческий аспект. Служба управления персоналом или система управления
персоналом призвана знакомить работников компании с правилами поведения
за рубежом, условностями, позволяющими персоналу зарубежных филиалов
чувствовать себя свободно и комфортно, не вызывая своими поступками и
внешним видом недовольства, недоумения, а порой и скрытой насмешки со
стороны местной общественности; прививать им навыки общения с местными
органами власти, деловыми кругами и потребителями товаров. Важно так же
учитывать, что в современных условиях формируются общие нормы поведения
народов, в частности на европейском континенте. Были проведены
исследования в области корпоративной культуры в разных странах, в ходе
которых было обнаружено, что именно традиции и нормы поведения,
сложившиеся в Европе, остаются целостными и не меняются с течением

42
Головкина И., Особенности управления персоналом международной компании, 2006,
http://www.vavt.ru/www/works.nsf/work/3214DD30E, 24.05
43
По материалам сайта http://www.hrm.ru/db/hrm/F23BC06390DFE119C3256AAE004E1922/category.html
44
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 2002. С. 99—100.
времени45. Можно сделать вывод, что в новых условиях заслуживает внимания
система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования
и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении
необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и
корпоративной культуры организации.

§3 Система управления персоналом международной организации

Система управления персоналом — это совокупность приемов,

методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные
подходы к построению и функционированию системы управления персоналом в
организации. Применение той или иной модели для конкретной организации
зависит от ее организационной структуры. Система управления персоналом
международной организации ориентирована на решение основных
управленческих функций - планирование, мотивацию, организацию и контроль.
На основе анализа научных источников и практики управления
персоналом организации можно выделить: системный подход учитывающий
комплексное функционирование всех уровней иерархии, включая и
функциональные, и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления,
подсистему линейного руководства, а также взаимосвязи всех компонентов
целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.
Системный подход не предполагает строгого разделения между разными
отделами организации, напротив, они должны рассматриваться как частично
перекрещивающиеся подсистемы, объединенные системообразующим
фактором, который в международной организации определяется целью
организации. Принято считать, что преимущества данного подхода

45
С. Э. Пивоваров, Д. И. Баркан, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель.Международный менеджмент. Учебник для
вузов/Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб: Издательство
«Питер», 2000. – 624 с.: ил.
заключаются в том, что он обеспечивает более эффективную основу для
мотивации и интеграции деятельности участников организации, а также
обеспечивает лучшую базу для чѐткого распределения власти и ответственности
в управлении организацией. Из сравнительного анализа научных работ
различных авторов следует, что в управлении персоналом международной
организации необходимо руководствоваться рядом принципов, среди которых
наиболее важными являются следующие:
- соответствие функций управления персоналом целям организации;
- приоритет кадровых функций в управления персоналом;
- учет опыта управления персоналом передовых зарубежных и отечественных
аналогов;
- комплексность факторов, воздействующих на управление персоналом (
внутренние и внешние организационные связи с вышестоящими органами,
конкурентами, поставщиками и т.д.); - учет стадий развития организации;
- оперативность в принятие кадровых решений;- оптимальность
(многовариантная проработка предложений по формированию системы
управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для
конкретных условий производств);- простота (чем проще система управления
персоналом, тем лучше она работает);- научность (разработка мероприятий по
формированию системы управления персоналом должна основываться на
достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития
общественного производства в рыночных условиях);- иерархичность (в любых
вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться
иерархическое взаимодействие между звеньями управления);- автономность (в
любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления
персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных
подразделений или отдельных руководителей);- согласованность
(взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между
относительно автономными звеньями системы управления персоналом по
горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями
предприятия и синхронизированы во времени); - многоаспектность (управление
персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по
различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому,
правовому и т.п.): - прозрачность (система управления персоналом должна
содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений
и руководителей должна строиться на единых подходах для различных по
экономическому содержанию процессов управления персоналом); -
комфортность (система управления персоналом должна обеспечить максимум
удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и
реализации решений человеком.). - концентрация усилий (рассматривается в
двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного
подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных
задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы
управления персоналом, что устраняет дублирование); - специализация
(разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд
руководителей, специалистов и других служащих) Формируются
подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных
функций)46. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы
управления персоналом организации является формулировка целей данной
системы. В различных организациях цели системы управления персоналом
могут быть неравнозначны в зависимости от характера деятельности
организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение
опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать
главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение
организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие.

46
http://www.staffmanagement.ru, 18.05
 Среди функций системы управления персоналом международной
организации выделяют следующие:
- Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой
политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала
организации и рынка труда; организации кадрового планирования и
прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с
внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
- Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации
набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора
(собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений,
увольнений персонала; управлении занятостью, документационном
обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении
обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в
должность и адаптации новых работников; организации и проведении
мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании
трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем
материального и нематериального стимулирования, а также в применении
методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации
питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для
сотрудников и их семей; организации развития физической культуры;
организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением
правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием
распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в
ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом
обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала
необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение
и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда,
охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление
персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления
организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба
управления персоналом, но и руководители всех уровней 47. Однако специфика
этих функций в международной организации.
Выводы по второй главе:
Анализ научных источников по проблеме управления персоналом
международной организации показал, что основные виды управления
персоналом международной организации, связанны с реализацией прежде
всего кадровых функций.
Показано, что особенности управления персоналом международной
организации связаны с необходимостью учета внешних и внутренних факторов,
влияющих на функционирование организации.
Социальная эффективность управления персоналом международной
организации связана с использованием системного подхода для анализа
функционирования организации, который позволяет комплексно рассмотреть
все элементы системы и определить роль системообразующего фактора,
сцепляющего организационно, координационно через коммуникативные связи
центральные и дочерние подразделения организации.

47
По материалам сайта http://www.grandars.ru.
 ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)»

Parexel International – контрактная исследовательская организация, была

основана в 1982 г. Джозефом Х.Рикенбахом (который является Президентом
компании в настоящее время) и Анной Сейх. Штаб-квартира компании
48
расположена неподалеку от Бостона, в г.Вальхам, США, штат Массачусетс .
Организация специализируется на фармацевтике, биотехнологии, производстве
медицинского оборудования, а также предоставляет услуги в сфере
регуляторного консалтинга и клинических исследований. Компания имеет
представительства более чем в 50 странах и насчитывает более 11000
сотрудников в 64 офисах 49.
В России компания представлена Обществом с ограниченной

48
По материалам сайта http://en.wikipedia.org/wiki/PAREXEL
49

http://www.parexel.com/about, 20.05
ответственностью (далее -ООО) "Парексель Интернэшнл (РУС)" (с 1998 по
2006 год – представительством "Парэксель Раша АС"). Компания оказывает
услуги в области организации и проведения клинических исследований I-IV
фазы, реализации программ клинической разработки препаратов и экспертизе
их результатов, оказания консультаций по регуляторному сопровождению
фармпродуктов, обработки данных, управления базами данных, осуществления
биостатистического анализа и медицинского программирования. В российской
части компании работает более 170 сотрудников, офисы находятся в Москве и
50
Санкт-Петербурге . Основным видом деятельности является «Научные
исследования и разработки в области естественных и технических наук:
организация и проведение клинических исследований на территории
Российской Федерации» 51.
Клинические исследования представляют собой научные исследования с
участием людей, которые проводятся с целью оценки эффективности и
безопасности нового лекарственного препарата или расширения показаний к
52
применению уже известного лекарственного препарата . Клинические
исследования во всем мире являются неотъемлемым этапом разработки
препаратов, который предшествует его регистрации и широкому медицинскому
применению. В ходе клинических исследований новый препарат изучается для
получения данных о его эффективности и безопасности. На основании этих
данных уполномоченный орган здравоохранения принимает решение о
53
регистрации препарата или отказе в регистрации . Препарат, не прошедший
клинических исследований, не может быть зарегистрирован и выведен на

50
http://acto-russia.org/index.php?option=com_content&task=view&id=5, 20.05
51
http://www.b2b-project.ru/profile/5331521, 25.05
52
Федеральный закон от 12.04.2010 г. №61-ФЗ «Об обращении лекарственных
средств» (рус) «Российская газета» - Федеральный выпуск №5157 (14 апреля 2010).
53
DIRECTIVE 2001/83/EC OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL
of 6 November 2001 on the Community code relating to medicinal products for human use(OJ L 311,
28.11.2001, p. 67)
рынок 54. Практически все новые лекарства, новые режимы лечения проходят
клинические испытания, прежде чем Министерство Здравоохранения даст
разрешение на их использование. Без клинических испытаний нет прогресса в
лечении всех болезней. В проведении клинических исследований принимают
участие много сторон: это пациент, врач-исследователь, компания-спонсор,
финансирующая проведение исследования, контрактно-исследовательские
организации, регуляторные органы, комитеты по этике. Хельсинкская
декларация 1964г. и национальные законы стран Европы, Японии и США легли
в основу общепринятого международного стандарта клинических испытаний —
так называемых правил «надлежащей клинической практики» — Good Clinical
Practice (GСР). Любая компания-производитель, врач-исследователь обязаны
следовать им, если хотят, чтобы результаты их исследований были признаны
международным сообществом. Для изучения состояния действующей системы
управления персоналом организации был применен метод системного анализа,
который ориентирует исследователя на изучение системы управления
персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций,
организационной структуры, кадров, технических средств управления,
управленческих решений. Цели и задачи системы управления персоналом
напрямую зависят от целей компании. Целью компании является формирование
цивилизованного рынка клинических исследований в России и повышение
исследовательской привлекательности страны для иностранных компаний-
спонсоров, а также реабилитация клинических исследований в глазах
российской аудитории. В основе политики компании в области управления
персоналом лежат базовые принципы работы с персоналом головного офиса
Parexel International. Основные процедуры, документация, регламентирующая
работу с персоналом, разработаны по аналогии с американской системой

54
Federal Food, Drug, and Cosmetic Act,
http://www.fda.gov/RegulatoryInformation/Legislation/FederalFoodDrugandCosmeticActFDCAct,
24.05
управления персоналом. Руководящие должности «ООО Парексель
Интернэшнл (РУС)» занимают сотрудники из России. На данный момент
служба управления персоналом компании ООО «Парексель Интернэшнл
(РУС)» состоит из отдела управления человеческими ресурсами: расчет
заработной платы; подбор персонала; обучение и развитие персонала; условия
труда; и хозяйственного отдела.
К основным функциям управления персоналом относят:
 планирование персонала (определение потребности в количестве и
качестве сотрудников, а также времени их использования),
 определение способов рекрутирования, привлечения персонала,
 маркетинг персонала (направлен на обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных
людей),
 подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников,
 адаптация, обучение и развитие, повышение квалификации
работников,
 планирование карьеры, обеспечение профессионально должностного
роста сотрудника,
 мотивация персонала,
 руководство персоналом (центральное место — мотивация
сотрудников),
 обеспечение оптимального распорядка работы и некоторые другие55.
Также еще можно выделить три главные составные части управления
персоналом организации:
1. планирование (определение целей и задач предприятия и любой
другой организации, а также путей их реализации)
2. организацию (упорядочивающую и регулирующую деятельность
людей)
55
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2002.
 3. управление персоналом.
Любой вид управления возможен лишь посредством управления
сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое
значение для успеха деятельности любого предприятия56.
Управление персоналом в ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)»
осуществляется в рамках таких направлений, как планирование персонала,
подбор и адаптация персонала, развитие и обучение персонала, планирование
карьеры, стимулирование труда.

§1 Характеристика системы управления персоналом ООО «Парексель

Интернэшнл (РУС)»

Компания Парексель в рамках договора с фармацевтическими

компаниями-производителями (спонсорами) берет на себя одну или более их
обязанностей и функций, связанных с проведением клинических исследований.
После заключения договора, новому проекту присваивают внутренний номер
Parexel и приписывают проектную команду из разных отделов и
представительств компании в разных странах в случае международных
проектов. Иерархическая организационная структура компании (на уровне 1
страны) выглядит следующим образом:

Генеральный директор (Country Manager)

Руководители клинического отдела (Line Managers)
Руководитель отдела GRO-Leads
Офис менеджер (Facility manager)
Руководитель отдела инициации проектов (Study start up)
56
См: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2006.
 Директор департамента биостатистики
Руководитель отдела биостатистики
Руководитель отдела логистики
Директор регуляторного департамента
Руководитель регуляторного департамента
Менеджер по контролю качества
Менеджер по персоналу
Специалист по персоналу
Специалист по клиническим исследованиям
Специалист по клиническому мониторингу
Специалист отдела инициации проектов
Аудитор клинических исследований
Консультант регуляторного отдела
Ассистент клинического отдела
Ассистент регуляторного отдела
Менеджер отдела информационных технологий
Системный администратор
Специалист по закупкам
Секретарь на ресепшн
Менеджер автопарка
Водитель
Руководитель финансового отдела (Финансовый менеджер)
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Экономист

Проектная организационная структура (в случае международного проекта)

выглядит следующим образом:
Директор проекта (Project director)
 Руководители проекта (Project leaders)
Менеджеры проекта (Project managers)
Руководители группы (Global research operations lead)
Специалисты (Clinical research associates)
Технические специалисты проекта (Project specialists)
Ассистенты проекта (Research Operations Assistants)

Проект открывает группа инициации проектов, затем практически сразу

передает его в клинический отдел, который ведет весь проект до конца, а затем
передает результаты для последующей обработки отделом биостатистики. И в
завершении регуляторный отдел занимается регистрацией нового препарата.
Таким образом, основная нагрузка по проекту приходится на клинический
отдел. Назначение/распределение сотрудников в проекте осуществляется
руководителями клинического отдела.

Основные функции управления персоналом в анализируемой компании

включают:

Отбор кандидатов на должность сотрудника клинического отдела

Оценку, отбор и принятие на работу сотрудников осуществляет

непосредственно отдел управления персоналом. В остальном, такие функции
как адаптация, обучение и развитие, повышение квалификации работников,
планирование карьеры, мотивация персонала, руководство персоналом,
обеспечение оптимального распорядка работы занимается непосредственный
руководитель каждого сотрудника. В данной работе наибольший интерес будет
представлять клинический отдел в силу своей многочисленности,
разнородности выполняемых функций. При оценке кандидатов для принятия на
работу в клинический отдел рассматривают, в первую очередь, кандидатов с
медицинским/фармацевтическим/естественнонаучным образованием (это
необходимо в связи со спецификой работы), а также уровнем английского языка
не ниже upper-intermediate (вся переписка ведется на английском языке,
непосредственный начальник по проекту может быть из другой страны и
общение с ним осуществляется по телефону и электронной почте). Наличие
ученой степени у кандидата приветствуется. Кроме того, кандидат должен
обладать аналитическим мышлением, способностью к оперативным действиям,
обладать навыками административной и организаторской деятельности,
отличной коммуникабельности в письменной и устной речи, умения налаживать
отношения с людьми и внимательности к деталям. Очень важным является уже
имеющийся опыт работы в данной области, который может включать в себя
медицинскую практику, продажу лекарств, клиническую работу в лаборатории,
работу с клиническими данными, фармацевтические исследования.
Собеседование с кандидатом проводится в 3 этапа: 1. собеседование с
менеджером по персоналу; 2. собеседование с линейным менеджером (будущим
непосредственным руководителем); 3. собеседование с генеральным
директором. В случае успешного прохождения всех этапов собеседования с
успешным кандидатом заключают бессрочный трудовой договор.

Корпоративное обучение

Поступая на работу в клинический отдел сотрудник обязан пройти

базовый тренинг, который представляет собой выездное мероприятие, которое
проводится, как правило, в одном из офисов Parexel International в Берлине по
истечении 2-3 месяцев с момента вступления в должность штатным тренером
компании. Выездное мероприятие запоминается всем работникам как большое
корпоративное событие, что улучшает их отношение к компании, ее
руководству и работе в целом, способствует наилучшей сплоченности
коллектива. Обучение на своей территории, в свою очередь, не грозит
дорожными расходами, однако может отвлекать работников компании
ежедневными рутинными вопросами от решения поставленной на тренинге
задачи. Тренинг проводится на английском языке. На тренинге сотрудника
знакомят с его основными обязанностями, подробно разбирают спорные
вопросы, которые могут возникнуть в процессе работы, акцентируют внимание
на ключевых моментах. На тренинге используются методы групповых
дискуссий, деловых игр, кейсы, видеоанализ. Проводятся промежуточные и
итоговые аттестации, что позволяет выявить возможные пробелы в усвоении
информации и устранить их. Необходимо заметить, что исследования
показывают, что до 90 % выученного на тренинге материала постепенно
забывается, и сотрудники применяют лишь 10-20% из полученного 57. Причины
этого могут быть различными: оправдались ли ожидания участников,
соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются
ли изменения в компании после тренинга и т.д. Также в компании существует
электронная система управления обучением (e-Learning Management System,
далее LMS), она представляет собой основу системы управления учебной
деятельностью, используется для разработки, управления и распространения
учебных онлайн-материалов с обеспечением совместного доступа. Создаются
данные материалы в визуальной учебной среде с заданием последовательности
изучения. В состав системы входят различного рода индивидуальные задания,
проекты для работы в малых группах и учебные элементы для всех студентов,
58
основанные как на содержательной компоненте, так и на коммуникативной .
Таким образом процесс обучения можно осуществлять в режиме реального
времени, организовывая онлайн лекции и семинары. Системы дистанционного
обучения характеризуются высоким уровнем интерактивности и позволяют
участвовать в процессе обучения людям, находящимся в разных странах и
имеющим выход в интернет. В LMS, как правило, проводятся тренинги по

57
Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб, Питер, 2003, ISBN
5-88782-233-3
58
LAMS — MoodleDocs, http://www.lamsinternational.com
изучению электронных систем, таких как Система управления клиническими
исследованиями (Clinical trial management system, сокращенно CTMS). Она
представляет собой адаптированную систему программного обеспечения,
используемого в биотехнологии и фармацевтической промышленности для
управления большими объемами данных, связанных с проведением
клинических испытаний. Также в LMS обязательными являются тренинги по
ознакомлению и работе с системой электронной документации (Parexel Medical
Electronic Documents, P-MED), T.I.M.E. (система распределения рабочего
времени и отчетности), PMD (система ежегодной и промежуточной оценок
персонала, Performance Management Development, PMD), Oracle i-Procurement
(система управления и отслеживания закупок и контроля и занесения счетов),
тренинги по проектам и т. д. Тренинги по основам надлежащей клинической
практики, различным клиническим и юридическим аспектам деятельности
проводятся менеджером по контролю качества регулярно в московском офисе
Parexel, на русском языке.Целями корпоративного обучения Parexel являются:
 Развитие у сотрудников деловых и межличностных компетенций,
необходимых для решения стратегических задач компании
 Укрепление слаженности работы команды по решению поставленных
задач и достижению позитивных результатов

Функция мотивации
Мотивация занимает одно из центральных мест в управлении персоналом,
поскольку она выступает непосредственной причиной поведения сотрудников.
Ориентация работников на достижение целей организации по существу
является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной
деятельности организации требуются ответственные и инициативные
сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации
личности. Рассмотрим наиболее подробно факторы мотивации
классифицированные в зависимости от формы стимулов и антистимулов и
характера их взаимодействия: 59

1. Денежное (экономическое) вознаграждение: зарплата, премии,

материальная помощь и т.п. Эти стимулы играют основополагающую роль в
мотивации персонала. Заработная плата при устройстве на работу не является
достаточно конкурентно-способной, т.к. в других компаниях на аналогичных
должностях заработная плата составляет на 10-25% выше. Премии и бонусные
вознаграждения за успешное выполнение проектов не предусмотрены.
Индексация заработной платы производится один раз в год не более чем на 10-
15%.
2. Социальные льготы (трансферты). Льготы, гарантированные
государством: отпуск 28 календарных дней. Оплачиваемый больничный лист: 5
дней в год. Льготы предприятий, не предусмотренные законом: 5 дней
дополнительно по болезни (без предоставления больничного листа).
3. Статусно-временные факторы: дополнительно 3 дня к ежегодному
отпуску за переработку. Рабочий день составляет 8 часов, включая обед.
4. Социально-психологические и коммуникационные факторы
повышения трудовой мотивации. Влияние руководителя, товарищей по работе,
рабочей группы (коллектива) в целом. Успех руководителя лишь на 15%
определяется его профессиональными знаниями и на 85% - умением
эффективно общаться, работать с людьми. Линейные менеджеры клинического
отдела в своем большинстве имеют диплом по специальности «Лечебное дело»
и не имеют управленческого образования.

Линейное руководство персоналом

В клиническом отделе позицию линейного менеджера (руководителя

отдела) занимают 5 человек. У каждого из них в подчинении находится около

59
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
10-12 человек — специалистов по клиническим исследованиям. Менеджеры
проводят введение в должность, адаптацию, развитие каждого сотрудника.
Распределяют степень нагрузки работника, количество проектов, к которому
работник может быть приписан. По метрикам компании на 1 сотрудника
предполагается участие в количестве от 3 до 5 проектов (в зависимости от
сложности проекта и характера выполняемых в проекте функций). Стандартно
должность специалиста по клиническим исследованиям предполагает активное
участие сотрудника в проекте по вопросам клинического характера (что и
составляет значительную часть работы — активная помощь и поддержка
врачам-исследователям, а также контроль при проведении необходимых
процедур по клиническому исследованию, набор пациентов в исследование),
кроме того, также имеют место вопросы юридического характера (составление
договоров и дополнительных соглашений), финансового характера (оформление
счетов, ведение расчетов по оплате клиентам, отчетности о расходах перед
спонсором), логистика (подготовка документов для отправки грузов через
таможню, контроль за отправкой/получением грузов, расчет необходимого
количества препарата и биообразцов на импорт/экспорт для оформления
лицензий, соответственно, на ввоз/вывоз), снабжение медицинских центров
всем необходимым для проведения клинических исследований (например, заказ
медицинского оборудования, поиск поставщика, оформление заказа), работа с
множеством электронных систем, сбор, подготовка, оформление и
последующая отправка документов по исследованию в центральный файл, а
также поддержка врачей-исследователей в этих вопросах, связь со службой
технической поддержки и т.д. В зависимости от проекта часть
административных функций может брать себя ассистент проекта. К сожалению,
ассистенты предусмотрены не на всех проектах.
В компании проводятся ежегодная аттестация сотрудников с
использованием электронной системы PMD (Performance Management
Development), которая представляет собой процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый
непосредственно руководителем. Она проходит в виде встречи руководителя с
аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов
работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как
руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы
сотрудника на перспективу. Все данные заносятся в электронную систему.
Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном
процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и
от руководителя 60.

§2 Разработка программы эмпирического исследования для оценки

эффективности управления персоналом в ООО «Парексель Интернэшнл
(РУС)»

Компания ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)» в настоящий момент

уделяет большое внимание развитию системы управления персоналом в целом,
организации эффективного управления в компании по мере расширения штата
сотрудников, а также развитию и обучению своих сотрудников
В последнее время встал вопрос о необходимости оценки эффективности
системы управления персоналом в ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)».
Как отмечалось в первой главе данного исследования, для изучения
состояния действующей системы управления персоналом организации
можно применить гуманистический подход к управлению персоналом, в
основе концепции которого лежит возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок, умение их формировать и
направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Для оценки эффективности труда персонала необходим комплексный
подход, поэтому необходимо произвести оценку целей и перспектив

60
Политика управления персоналом компании Parexel International, 2010 год
 развития организации. Так как одним из основных факторов
эффективности управления является кадровый, необходимо произвести
оценку будущих потребностей в персонале, произвести анализ уровня
занятости персонала, выявить и диагностировать проблемы, возникающие
в период адаптации, произвести анализ целей и используемых форм
обучения, их соответствие целям организации, анализ и проектирование
управленческой деятельности в организации, анализ используемых форм и
систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и
структуры оплаты труда.
Программа эмпирического исследования включала разработку и
проведение авторского эмпирического исследования, посвященного оценке
эффективности управления персоналом международной организции. Оно
охватывало большинство сотрудников клинического отдела в московском
офисе Парексель.
В качестве метода опроса использовалось раздаточное анонимное
анкетирование. Преимущества этого метода заключаются в следующем:
-метод позволяет опросить в сжатые сроки достаточное для
зондирующего опроса количество респондентов
-анонимный характер опроса позволяет рассчитывать на откровенные
ответы опрашиваемых
-метод анкетирования удобен с точки зрения обработки результатов.
Процедура эмпирического исследования включала:
1. Разработку авторской анкеты для оценки эффективности управления
персоналом;
2. Проведение зондирующего опроса;
3. Определение контингента респондентов;
4. Оценку результатов исследования
5. Определение даты анкетирования.
Использованная в опросе анкета включала 24 основных вопроса
(Приложение 1). Вопросы характеризуют отношения работников к трудовой
деятельности, наличие необходимого опыта, образования, навыков, а также
общую удовлетворенность от работы в данной компании. По результатам
проведенного исследования были сделаны выводы совместно с отделом
персонала о необходимости совершенствования системы управления
персоналом. Вопросы 1, 2, 8, 11, 19 и 20 направлены на выявление основных
потребностей сотрудников. Вопросы 3, 4, 15, 16, 18 направлены на
определение влияния обучения сотрудников, а также степень их
подготовленности. Вопросы 19, 20 являются шкальными. Вопросы 8, 9, 10,
12, 13, 14, 16, 17, 18 являются альтернативными, вопросы 11, 18 открытые и
направлены на выявление потребностей персонала в отношении получения
дополнительных льгот. Вопросы 21-24 отражают социально-
демографические характеристики.

Результаты исследования
В феврале марте 2012 года было опрошено 15 сотрудников
клинического отдела, которым было предложено ответить на 24 вопроса
анкеты. Ниже приводятся результаты исследования отдельно по каждому
вопросу. Вопросы 1, 2, 8, 11, 19 и 20 направлены на выявление основных
потребностей сотрудников. На первый вопрос 3 человека из 15, т.е. 20%
респондентов отметили свою удовлетворенность размером заработной
платы. 5 человек (33%) увидели хорошую возможность постоянного
совершенствования своих знаний в работе, столько же человек видит как
плюс возможность получить опыт в различных сферах деятельности.
Вопрос 2 был направлен на выявление возможной
неудовлетворенности в работе: 9 респондентов (60%) не устраивает
распределение нагрузки в работе, 2 (13%) - неправильная организация труда,
3 (20%) не видят для себя карьерного роста и только 1 человека (6,6%) не
устраивают отношения с начальником. Таким образом, почти 2/3
респондентов считают что нагрузка в работе распределена неправильным
образом.
На Вопрос 3 Используете ли Вы знания, полученные в
вузе/техникуме/училище? 73% сотрудников ответило, что большей частью за
помощью они обращаются к руководителю/коллегам, притом 2 человека
(13%) активно использует полученные знания в работе и столько же
использует их изредка.
Вопрос 4 Используете ли Вы знания, полученные на внутренних
тренингах? - 60% применяет знания, полученные на тренингах, но большей
частью, обращаются к руководителю за помощью, 3 человека (20%) активно
использует полученные на тренингах знания в повседневной работе и
столько же изредка их использует.
Вопрос 5 Что, по Вашему мнению, больше всего необходимо для вновь
пришедшего в компанию сотрудника/было актуально для Вас в частности?
66,5 % считает, что для новых сотрудников полезнее всего был бы уже
имеющийся опыт работы в данной области и наличие теоретической базы и
просто хороший имеющийся опыт работы в данной области. Остальные 40%
голосов практически равномерно распределяются на необходимость
владения теоретическими навыками, успешного прохождения тренингов,
инициативности и желания работать.
Вопрос 6 В повседневной работе Вы делаете акцент на быстроте или
качестве работы (когда объем работы достаточно большой)? 26,6 %
считает, что необходимо концентрироваться на правильности расставления
приоритетов в работе, еще столько же считает, что в данной работе, прежде
всего необходима скорость выполнения задач и своевременного
предоставления отчетности, 46,6 % (почти половина опрошенных)
обращается в таких случаях к руководителю с просьбой перераспределить
нагрузку.
Вопрос 7 Каким требованиям по Вашему мнению должен
соответствовать сотрудник клинического отдела? 26,6 % сотрудников
считает, что сотрудник клинического отдела должен иметь опыт работы и
хорошие практические навыки, столько же голосов отдали за необходимость
наличия аналитических способностей и, в то же время, склонностью к
обработке большого объема информации. Больше всего голосов (33,3%)
отдали в пользу хороших коммуникационных навыков и быстроте усвоения
новой информации.
Вопрос 8 Нравится ли сотрудникам нашего отдела находиться в
коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное
время? И большинство положительных ответов (80%) свидетельствует о
хорошей сплоченности коллектива.
На Вопрос 9 Я считаю, что оплата труда соответствует объему
выполняемой работы? 80% опрошенных ответили отрицательно, что может
свидетельствовать либо о большом объеме работы, либо о невысокой оплате
труда, а, скорее всего, дополняющего сочетания этих двух факторов.
Вопрос 10 Четко ли я представляю круг своих должностных
обязанностей? 33,3% ответили положительно, большинство голосов (46,6%)
ответило отрицательно, что свидетельствует о плохом представлении или
некотором его отсутствии о характере выполняемой работы у сотрудников.
Вопрос 11 посвящен дополнительным льготам, 66,5% респондентов
считают необходимым введение бонусной системы в дополнения к
заработной плате, остальные примерно одинаково (6-13%) проголосовали за
оплату обедов, полисы дополнительного медицинского страхования для всех
членов семьи и оплату абонемента в фитнес-клубе.
Вопрос 12 Меня удовлетворяет существующая система обучения,
подготовки и повышения квалификации? 26,6% ответили утвердительно,
33,3% ответили отрицательно, остальные 40% затруднились ответить.
Вопрос 13 Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при
наличии срочной работы? Почти половина респондентов ответили
 утвердительно, 33% не согласны с данным утверждением, 13% ответить
затруднились
На Вопрос 14 Моя инициатива поощряется? 46,6% затруднились
ответить, 33,3% ответили «да», 20% ответили «нет»
Вопрос 15 Считаете ли Вы систему обучения в ООО «Парексель
Интернэшнл (РУС)» эффективной? (Поясните, почему). 66,5% опрошенных
предпочитают live тренинг на родном русском языке, считают это более
эффективным методом, чем электронная система тренингов.
Вопрос 16 Выберите из приведенных ниже тот уровень, который
необходим для выполнения Вашей работы (но не Ваш собственный): 66,5%
сотрудников считают, что больше всего необходимо иметь высшее профильное
образование, а также опыт работы в данной сфере.
Вопрос 17 Выберите из приведенных ниже критериев тот опыт,
который необходим для выполнения Вашей работы:
73,3% считают оптимальный опыт от 1 до 3 лет
Вопрос 18 Укажите все навыки, необходимые для выполнения Вашей
работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при
исполнении инструмента, методов или систем и т.д.):
Самым необходимым навыком оказалась ответственность, далее —
оперативность, внимание к деталям и усидчивость.
Ответы на Вопросы 19, 20 Определите, пожалуйста, в какой мере Вас
удовлетворяют различные стороны Вашей работы? И В какой степени и как
действует на Вашу трудовую активность следующие факторы? Показывают
нам, что сотрудников мотивирует, в первую очередь, размер заработка (в случае
его повышения), привлекает разнообразие работы и возможность разрешения
многих проблем, устраивают в полной мере санитарно-гигиенические условия,
уровни технической оснащенности, а также отношения с непосредственным
руководителем и коллегами. Очень хорошо мотивирует моральное
стимулирование и практически не влияет общая социально-экономическая
ситуация в стране и элементы состязательности.
Социально-демографические характеристики отражены в вопросах 21-24. В
опросе принимало участие 12 специалистов клинического отдела, 2
руководителя и 1 ассистент. 12 женщин и 3 мужчины.
Таким образом, подавляющее число респондентов считает, что
необходимым критерием является постоянное совершенствование своих
знаний, хорошая заработная плата и социальный пакет. Не устраивает чаще
всего неправильная организация труда и неправильное распределение
нагрузки. Сотрудники считают, что знания в работе применяются, но чаще
приходится обращаться за помощью к руководителю/коллегам и система live
тренингов помогает лучше усвоить материал.

§3 Рекомендации по созданию эффективной системы управления

персоналом в компании ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)».

1. Система управления персоналом в компании в целом является достаточно

эффективной в силу отношений сотрудников с их непосредственными
руководителями, удовлетворенностью условиями труда. «Слабыми
местами» является не слишком рациональное распределение нагрузки
между сотрудниками, а также необходимость улучшения социальных
льгот, заработной платы, что является очень важной мотивационной
составляющей и является одним из основных методов привлечения и
удержания персонала в организации.
2. Развитие и обучение персонала является важнейшим условием успешного
функционирования ООО Парексель и способствует повышению уровня
эффективности организации. Принятая в компании электронная система
обучения должна сочетаться с тренингами с тренером.
3. Для работы в данной сфере более полезен уже имеющийся опыт работы,
 и наличие теоретических знаний.
4. Следует делать больший акцент на качестве выполняемой работы, а не на
ее количестве, расставлять правильно приоритеты. С этим могут
возникать некоторые сложности ввиду большого количества проектов и
соответствующего объема работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе были рассмотрены теоретические подходы к

управлению персоналом международной организации и показана
значимость прежде всего кадровых управленческих функций, которые
влияют на эффективность управления персоналом в центральных и
дочерних офисах организации. ….
Эмпирическое исследование системы управления персонала в
международной организации ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)» показало
в целом ее эффективность. были определены и подробно проанализированы
основные организационные формы и направления управления персоналом
анализируемой компании. Анализ эффективности существующей системы
управления в компании ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)» выявил, что
реализация кадровой функции развития и обучения способствует
эффективной деятельности компании. С точки зрения с точки зрения
сотрудников клинического отдела…...
В ходе эмпирического исследования были получены данные,
свидетельствующие о том, что система управления персоналом компании
ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)» имеет резервы для
совершенствования. Об этом свидетельствуют результаты анонимного
анкетного опроса, проведенного среди сотрудников, которые также указали
что, эти резервы связаны с необходимостью повышения зарплаты,
повышением уровня профессиональных знаний и правильным
распределением нагрузки.

Анализ особенностей управления персоналом международных

компаний позволяют утверждать, что необходим поиск новых форм и
методов управления персоналом и направленность на постоянное
обновление и совершенствование.
 Список литературы

1. По материалам сайта http://www.top-personal.ru/issue.html?2254, М. Бурчакова,

Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе, Журнал
"Управление персоналом", N23 2009 год
2. Р.А.Кузменков, Автореферат кандидатской диссертации, Методы интеграции
управления персоналом в российском филиале международной компании,
2010, Омск
3. По материалам сайта hrm.by.
4. По материалам сайта http://www.ey.com/, «Передовой опыт управления
персоналом в международных компаниях»
5. По материалам сайта http://www.ey.com/globalization, Leading across borders-inclusive
thinking in an interconnected world
6. По материалам сайта http://www.ey.com/ Globalization and new strategies for groth
7. По материалам сайта www.hr-portal.ru
8. Руководство персоналом: Учебник/В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. –
416 с.
9. См: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс,
2002.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА
- М, 2003. - С.20.
11. По материалам сайта
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/ADM_MEN/METOD/UP/frame/3.
htm
Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. – СПб.: ЗАО
"ПИтер", 2000. – С.182.
12. По материалам сайта
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/ADM_MEN/METOD/UP/frame/3.
htm
13.Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород:
НИМБ, 2001. - С.36.
14. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала: учеб. пособие / М.И.
Королевский. - М.: «Интел-Синтез», 1999. - С. 56.
15. Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г.
Нессонов. - М.: «Триада», 2004. – С.21.
16. По материалам сайта http://www.supersova.ru/dipmanagmlist/show/10484
17. Экономико-математический энциклопедический словарь / Под ред. В.И.
Данилов-Данильян. М., 2003. С. 655.
18. См.: Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления
персоналом/ Государственное управление. Электронный вестник Выпуск №
8. Октябрь 2006 г.
19. См.: Хейне П. Экономический образ мышления. Пер. с англ. 2-е изд. М.,
1992. С. 169.
20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под
ред. Р.Марра, Г. Шмидта. М., 1997 С.57
21. Bogardus E. Leadres and Leadership. N.Y., 1934. P.138
22. См.: Татулов Б.Э., Проблемы оценки эффективности управления
персоналом, Межвузовский сборник научных трудов, Экономика России:
основные направления совершенствования, Адрес документа:
http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/index.shtml

23. См.: Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления

персоналом/ Государственное управление. Электронный вестник Выпуск №
8. Октябрь 2006 г.
24. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и
оценка, контроль и повышение. М., 1989. С. 68
25. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы
управления персоналом предприятий: автореф. дис. ... канд. экон. наук:
08.00.13 / А.И.Селина. - М., 2007. - 22 с.
26. По материалам сайта http://businessman-
consultant.blogspot.com/2012/01/blog-post_6333.html
27. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие / А.П.Егоршин. - 6-е
изд., перераб. и доп. - Нижний Новгород: Нижегородский институт
менеджмента и бизнеса, 2007. - 1091 с.
28. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ:
сегодня и завтра. // Управление персоналом 1998, №6, с. 18-24.
29.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.:
Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 296.
30. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. -
М.: Альфа-пресс, 2006. - 553 с.
31. Акулич, В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово-
экономический отдел. - 2007. - N 6. - С. 65 - 71.
32. По материалам сайта http://businessman-consultant.blogspot.com/2012/01/blog-
post_6333.html
По материалам сайта http://businessman-consultant.blogspot.com/2012/01/blog-
post_6333.html
33.См.: Зорина Э.О., Критерии эффективности управления персоналом,
http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2007/08/linoki@yandex.pdf
34. По материалам сайта http://www.webarhimed.ru/page-131.html
35. По материалам сайта http://www.staffmanagement.ru
36. По материалам сайта http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-
upravleniya-personalom.html
37. По материалам сайта http://www.grandars.ru.
38. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для
высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997, С14
39. Более детальное рассмотрение метода ФСА с примерами см. в цитируемом учебнике А.Я.
Кибанова.
40. По материалам сайта http://grado.institute.sfu-kras.ru, http://grado.institute.sfu-
 kras.ru/files/grado/Tema_17-a.pdf

41. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2008.
42. По материалам сайта pg.vavt.ru/works/work/3214DD30E
43. Головкина И., Особенности управления персоналом международной
компании, 2006, http://www.vavt.ru/www/works.nsf/work/3214DD30E
44. По материалам сайта
http://www.hrm.ru/db/hrm/F23BC06390DFE119C3256AAE004E1922/category.html

45. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 2002. С. 99—100.
46. http://www.kapr.ru/articles/2004/11/3110.html
47. Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С.
Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 624 с.: ил.

48.Бондаренко В.В. Особенности управления персоналом международной компании, Донецкий

национальный университет экономики и торговли им. М. И. Туган-Барановского, Украина
49.По материалам сайта http://en.wikipedia.org/wiki/PAREXEL
50. По материалам сайта http://www.parexel.com/about
51. По материалам сайта http://acto-russia.org/index.p
hp?option=com_content&task=view&id=5 По материалам сайта http://www.b2b-
project.ru/profile/5331521
52. Федеральный закон от 12.04.2010 г. №61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»
(рус) «Российская газета» - Федеральный выпуск №5157 (14 апреля 2010).
53. DIRECTIVE 2001/83/EC OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE
COUNCIL of 6 November 2001 on the Community code relating to medicinal
products for human use(OJ L 311, 28.11.2001, p. 67)
54. Federal Food, Drug, and Cosmetic Act, По материалам сайта
http://www.fda.gov/RegulatoryInformation/Legislation/FederalFoodDrugandCosmeticActFDCAct/
55. См: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс,
2002.
56. См: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс,
2006.
57.Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении: практические методы и
техники. СПб, Питер, 2003, ISBN 5-88782-233-3
58. LAMS — MoodleDocs, http://www.lamsinternational.com
59. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006.
– 416 с.
60. Политика управления персоналом компании Parexel International, 2010 год
61.Васильева В.Н., дипломная работа, Современные технологии обучения
персонала в транснациональной корпорации, 2006
 Приложение 1.

АНКЕТА Приложение 1

«Оценка эффективности управления персоналом в ООО

«Парексель Интернэшнл (РУС)»

Уважаемые коллеги! Данное исследование проводится в учебно-научных целях и

направлено на определение эффективности обучения в ООО «Парексель Интернэшнл
(РУС)».
Анкета содержит 24 вопроса. Целью данного исследования является получение
информации и полноте применения имеющихся знаний, умений и практических навыков
работников предприятия для достижения производственных целей.

1. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

А) Возможность постоянного совершенствования своих знаний;
Б) Хорошая заработная плата и соцпакет;
В) Возможность творческого подхода к работе;
Г) Возможность получить опыт в разных сферах деятельности (финансы, логистика,
юриспруденция).

2. Что не устраивает (если таковые пункты имеются)?

А) Отношения с непосредственным руководителем/менеджером проекта;
Б) Неправильное распределение нагрузки;
В) Отношения в коллективе/проектной команде;
Г) Неправильная организация труда;
Д) Ограниченные возможности карьерного роста.

3. Используете ли Вы знания, полученные в вузе/техникуме/училище?

А) Да, активно применяю на практике полученные знания;
Б) Знания применяю, но больше обращаюсь к руководителю/коллегам;
В) Изредка использую;
Г) Не использую вообще.

4. Используете ли Вы знания, полученные на внутренних тренингах?

А) Да, активно применяю на практике полученные знания;
Б) Знания применяю, но больше обращаюсь к руководителю/коллегам;
В) Изредка использую;
Г) Не использую вообще.

5. Что, по Вашему мнению, больше всего необходимо для вновь пришедшего в

компанию сотрудника/было актуально для Вас в частности?
А) Теоретических знаний и практических навыков;
Б) В основном, практических навыков;
В) В основном, теоретических знаний/прохождение тренингов;
Г) Инициативности;
Д) Желания работать.

6. В повседневной работе Вы делаете акцент на быстроте или качестве работы (когда

объем работы достаточно большой)?
А) Не ставлю перед собой цели выполнить срочно все поставленные задачи,
концентрируюсь на качестве и правильности расставления приоритетов;
Б) Делаю акцент на быстроте выполнения поставленных задач, быстрого предоставления
отчетности;
В) Обращаюсь к руководителю с просьбой перераспределить/уменьшить нагрузку и далее
последовательно выполняю поставленные задачи.

7. Каким требованиям по Вашему мнению должен соответствовать сотрудник

клинического отдела?
А) Практические навыки, наличие опыта работы;
Б) Хорошая теоретическая база;
В) Сотрудник должен обладать хорошими коммуникационными навыками, быстротой
усвоения новой информации;
Г) Сотрудник должен обладать хорошими аналитическими способностями, склонностью к
обработке большого объема информации.

8. Нравится ли сотрудникам нашего отдела находиться в коллективе, участвовать в

совместных делах, проводить вместе свободное время?
А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить.

9. Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить. 1

10. Я четко представляю круг своих должностных обязанностей:

А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить.

11. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?

Компенсация членства в фитнес-клубе 1

Компенсация обедов 3
Бонусы 10
Медицинская страховка для всех членов семьи, включая детей до 1 года 2
12. Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения
квалификации?
А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить.

13. Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной
работы?
А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить.

14. Моя инициатива поощряется?

А) Да;
Б) Нет.
В) Затрудняюсь ответить.

15. Считаете ли Вы систему обучения в ООО «Парексель Интернэшнл (РУС)»

эффективной? (Поясните, почему).
А) Да __________________________________________________________________.
Б) Нет__________________________________________________________________.

5 да
10 — нет, т. к. большинство тренингов проводится в электронной системе и на
иностранном языке.

16. Выберите из приведенных ниже тот уровень, который необходим для

выполнения Вашей работы (но не Ваш собственный):
А) Незаконченное высшее образование
Б) Законченное высшее профильное образование
В) Законченное высшее профильное образование и ученая степень
Г) Законченное высшее профильное образование и опыт работы в данной сфере
Д) Законченное высшее профильное образование и дополнительное образование в
области финансов/управления/экономики

17. Выберите из приведенных ниже критериев тот опыт, который необходим для
выполнения Вашей работы: :
А) Никакого;
Б) Менее 1 месяца работы;
В) От 1 до 6 месяцев работы;
Г) От 6 месяцев до 1 года;
Д) От 1 года до 3 лет;
Е) От 3 до 5 лет;
Ж) От 5 лет и больше

18. Укажите все навыки, необходимые для выполнения Вашей работы (например,
степень точности, внимания и аккуратности при исполнении инструмента,
 методов или систем и т.д.):

7 — ответственность
3 — внимание к деталям
4 — оперативность
1 - усидчивость

19. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны

Вашей работы?
Скорее Скорее не
Не
удовлетворен Затрудняюсь удовлетворен
Удовлетворен удовлетв
Вопрос чем не ответить чем
орен
удовлетворен удовлетворен

Размер заработка
5 2 8

Режим работы
8 2 5
Разнообразие
работы 12 1 2

Необходимость
решения новых
1 11 1 1
проблем

Самостоятельность
в работе 6 2 7

Соответствие
работы личным
5 4 5 1
способностям

Возможность
должностного
4 2 3 6
продвижения

Санитарно-
гигиенические
12 2 1
условия

Уровень
организации труда 5 10

Отношения с
коллегами 13 2 1
Отношения с
непосредственным
10 2 3
руководителем

Уровень
технической
12 3
оснащенности

20. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие

факторы?
Действует Действует очень
Действует
Совершенно существенно существенно
Вопрос не действует
снижает повышает снижает повышает снижает повышает

Материальное
стимулирование 1 3 11

Моральное
стимулирование 1 4 10

Меры
административного
7 8
воздействия

Трудовой настрой
коллектива 2 2 6 5

Экономические
нововведения в
4 5 5
компании

Общая социально-
экономическая
12 3
ситуация в стране

Боязнь потерять
работу 5 3 4 3

Элементы
состязательности 6 4 5

21. Укажите Вашу должность, на которой Вы работаете сейчас:

А) Линейный менеджер (руководитель отдела); 2

Б) Специалист клинического отдела; 12
В) Ассистент клинического отдела; 1

22. Ваш пол:

А) Мужской 3
Б) Женский 12

23. Ваш возраст:

А) 18-25 лет 2
Б) 26-35 лет 10
В) 36-45 лет 2
Г) 46 и старше 1

24. Ваше семейное положение:

А) Женат/замужем/наличие детей 9
Б) Женат/замужем/детей нет 2
В) Холост/не замужем 3
Г) Вдовец/вдова
Д) Разведен/разведена 1

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ!

Составитель опросника и интервьюер: Казьмина Ольга