Nombre: Chavez Claure Daniel Alejandro

Materia: Negociación Organizacional (ADM-326)

Paralelo: 1
Docente: Lic. Jorge Eduardo Jung.
Ayudantes: Adriana Montaño, Vanessa Ovando, Claudia Chambi,
Andrea Capo, Sarahi Clemente.
Tema: La naturaleza de la negociación (capitulo 1)
Fecha: 06/08/2019

LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACION
CAPÍTULO Nº 1

INTRODUCCIÓN.

la negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intentan resolver sus intereses contrarios. La
negociación es uno de los diversos mecanismos d a través de los cuales las personas pueden resolver conflictos.

LO QUE UNO VA APRENDER

 Administrar la interdependencia
 Participar en un ajuste mutuo
 Crear o declarar un valor
 Manejar un conflicto
 Cada uno de estos elementos es fundamental para comprender cómo funciona una negociación.

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 Resumen La naturaleza de una negociación
Una negociación no es un proceso reservado para
diplomáticos talentosos, vendedores destacados o
fervientes defensores de una causa organizada; es algo
que todos hacemos, casi a diario.
Las negociaciones ocurren por varias razones:
 Para acordar cómo compartir o dividir un
recurso limitado como un terreno, una
propiedad o tiempo.
 Para crear algo nuevo que ninguna parte puede
hacer por sí sola
 Para resolver un problema o disputa entre las
partes.
A veces las personas no negocian porque no reconocen
que están en una situación de negociación. Al elegir
opciones diferentes de una negociación:
Artículo Nº 1: “Técnicas para manejo de conflictos,
negociación y articulación de alianzas efectivas”
El articulo habla sobre diferentes técnicas y modelos de
manejo de conflictos y negociaciones que contribuyan
con el exigente reto de favorecer negociaciones “ganar-
ganar” y articular alianzas para la coordinación en
proyectos de inversión intergubernamental. El conflicto
se presenta como algo inevitable; está en la naturaleza
del hombre. Tenemos conflictos incluso con nosotros
mismos, sin ninguna interferencia externa.
FUENTE Mirabal, Daniel, Técnicas para manejo de conflictos,
negociación y articulación de alianzas efectivas. Provincia
[en linea] 2003, (enero-diciembre) : [Fecha de consulta: 7 de
agosto de 2019] Disponible
en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55501005> ISSN 1317-
9535
 No consiguen alcanzar sus metas
 No obtienen lo que necesitan
 No controlan sus problemas con la
funcionalidad que preferirían.
Algunas personas reconocen la necesidad de una
negociación, pero la realizan de manera diferente
porque comprenden el proceso de manera errónea y
no poseen habilidades de negociación.
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Consideraciones del tema de negociación según el
libro de texto
La negociación es la forma de toma de decisiones en la
que dos o más partes hablan entre sí en un esfuerzo por
resolver sus intereses contrarios.
Definiciones sobre negociación según el libro de texto
Aunque para casi todas las personas es lo mismo,
emplearemos estas dos palabras en situaciones
diferentes.
1. Con el término concertación describiremos las
situaciones competitivas donde uno gana y el
otro pierde, como las discusiones por los
precios que ocurren en un almacén, un
mercado al aire libre o un lote de automóviles
usados.
2. Clon el término negociación nos referiremos a
situaciones donde ambas partes ganan, como
cuando las partes intentan encontrar una
solución aceptable para ambas en un conflicto
complejo.
Muchas personas suponen que el núcleo de la
negociación es el proceso de dar y recibir para alcanzar
un acuerdo. Si bien es cierto ese proceso es muy
importante, una negociación es un proceso social muy
complejo y muchos de los factores importantes que
moldean el resultado de una negociación no ocurren
durante ella, sino antes de que las partes comiencen a
negociar; moldean el contexto que rodea la
negociación.
Características de una situación de negociación
Como ya dijimos la negociación es un proceso
mediante el cual dos o más partes intentan resolver sus
intereses contrarios. La negociación es uno de los
diversos mecanismos d a través de los cuales las
personas pueden resolver conflictos.
Las situaciones de negociación tienen
fundamentalmente las mismas características,
independientemente de lo que se esté negociando:
 Hay dos o más partes, es decir, dos o más
personas, grupos u organizaciones.
Consideramos una negociación como un
proceso entre personas, dentro de los grupos y
entre los grupos.
 Hay un conflicto de necesidades y deseos entre
dos o más partes, es decir una no
necesariamente quiere lo mismo que la otra y
deben buscar una manera de resolverlo.
 Las partes negocian por decisión propia. Es
decir, negocian porque piensan que pueden
obtener un mejor acuerdo al negociar que sólo
aceptar lo que la otra parte voluntariamente
les concede o permite.
 Cuando negociamos, esperamos un proceso de
dar y recibir que es fundamental para definir la
negociación misma. Esperamos que ambas
partes modifiquen o se alejen de sus
declaraciones, solicitudes o demandas
iniciales. Este movimiento puede ser hacia un
término medio de sus posiciones, lo cual se
denomina una avenencia. Sin embargo, es
posible que las negociaciones creativas no
requieren una avenencia, en cambio, las pares
crean una solución que cumple con los
objetivos de todas las partes.
 Las partes prefieren negociar y buscar un
acuerdo en vez de luchar abiertamente,
conseguir que una parte domine y la otra
capitule, romper contacto de manera
permanente o llevar la disputa ante una
autoridad superior para resolverla.
 Una negociación exitosa implica administrar lo
tangible y también resolver lo intangible. Los
factores intangibles son las motivaciones
psicológicas implícitas que durante una
negociación afecta a las partes de manera
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directa o indirecta. Lo intangible suele
provenir de los valores y emociones
personales. Los factores intangibles ejercen
una enorme influencia en los procesos y
resultados de una negociación, es casi
imposible ignorar lo intangible porque afecta
nuestro juicio acerca de lo que es justo,
correcto o adecuado al solucionar lo tangible.
Lo intangible se vuelve un gran problema en la
negociación cuando los negociadores no entienden la
forma en que afecta la toma de decisiones, o cuando
domina las negociaciones respecto de lo tangible.
Artículo Nº 2 : “La negociación colectiva en el sector
público ”
Lo principal que propone el artículo es desarrollar el
concepto de negociación colectiva como un mecanismo
de distribución de los ingresos y de la manera que este
instrumento, que se consideró, durante mucho tiempo
como exclusivo para el sector privado, se perfiló como una
forma de democratización de las relaciones laborales en
el sector público
.FUENTE: CONGRESO CLAD 13-2008; NEGOCIACION
COLECTIVA; FUNCIONARIO PUBLICO; EMPLEO; SECTOR
PUBLICO; SINDICALISMO; CONVENIOS
COLECTIVOS; ESTUDIO DE CASOS
Interdependencia
Una característica importante de una situación de
negociación es que las partes se necesitan entre sí para
lograr los objetivos o resultados deseados, es decir
deben coordinarse para lograr sus objetivos o elegir
colaborar porque el resultado posible es mejor que el
que lograrían solos. Cuando las partes dependen entre
sí para lograr su resultado son interdependientes.
Casi todas las relaciones entre las partes se clasifican
de una de tres maneras:
 Independientes: son capaces de cumplir sus
necesidades sin la ayuda y apoyo de los demás;
 en cierto modo, se apartan, son indiferentes o
no se involucran con los demás.
 Dependientes: deben basarse en los demás
para obtener lo que necesitan; como necesitan
la ayuda, benevolencia o cooperación de otro,
las partes dependientes deben aceptar y
conciliar los caprichos e idiosincrasias del
proveedor.
 Interdependientes: se caracterizan por metas
relacionadas; las partes se necesitan entre sí
para lograr sus objetivos. Tener metas
interdependientes no significa que todos
quieran o necesiten exactamente lo mismo. La
mezcla de metas convergentes y en conflicto es
la característica de muchas relaciones
interdependientes.
Los tipos de interdependencia afectan los resultados
La interdependencia de las metas personales y la
estructura de las situaciones en que van a negociar
moldean en gran medida los procesos y resultaos de
una negociación. Cuando las metas de dos o más
personas están conectadas de modo que sólo una
puede lograr la meta existe una situación competitiva
también llamada situación de suma cero o distributiva,
en la cual las personas están tan vinculadas que existe
una correlación negativa entre la obtención de sus
metas. Se dan cuando intentan dividir un recurso
limitado o escaso.
En cambio, cuando las metas de las partes se vinculan
de modo que el logro de la meta de una persona ayuda
a los demás a alcanzar sus metas, es una situación de
ganancias mutuas, conocida también como situación
de suma no cero o integradora. Donde hay una
correlación positiva entre la obtención de las metas de
ambas partes.
Las opciones moldean la interdependencia
Evaluar la interdependencia también depende mucho
de la conveniencia de las opciones para colaborar.
Roger Fischer, Bruce subrayan “ya sea que debe
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acordar o no acerca de algo en una negociación,
depende pro completo de lo atractiva que le resulte la
mejor opción disponible”.
La denominan la mejor alternativa para un acuerdo
negociado (MAPAN) y sugieren que los negociadores
necesitan comprender su propia MAPAN y la de los
demás. El valor de un MAPAN personal depende de los
ajustes disponibles en la negociación en curso. Una
MAPAN ofrece independencia, dependencia o
interdependencia con otra persona.
Un estudiante con dos ofertas puede elegir entre dos
relaciones interdependientes; no sólo tiene una
opción, sino que es probable que utilice cada oferta
para intentar mejorar el acuerdo al hacer que los
empleadores compitan entre sí (pidiendo al empleador
A que mejore la oferta de B, etc.) Recuerde que todas
las interdependientes posibles tienen una opción; los
negociadores siempre pueden decir “no” y retirarse,
aunque la opción tal vez no sea muy buena.
Ajuste mutuo
Cuando las partes son interdependientes deben
encontrar un modo de resolver sus diferencias. Ambas
pueden influir en los resultados y las decisiones de la
otra, y sus propios resultados y decisiones a su vez se
ven afectados por la otra parte. Este ajuste mutuo
continúa durante la negociación mientras ambas
partes tratan de influir en la otra. Es importante
reconocer que la negociación es un proceso que se
transforma con el tiempo, y que el ajuste mutuo es una
de las causas principales de los cambios durante una
negociación.
El negociador eficaz necesita comprender cómo se
ajustan y reajustan las personas, cómo giran y cambian
las negociaciones con base en sus propios movimientos
y las respuestas de los demás.
Dos dilemas de ajuste mutuo
No es tarea fácil emplear las concesiones como señales
hacia la otra parte ni leer las señales en las concesiones
de los demás, sobre todo cuando hay poca confianza
ente los negociadores.
Dos dilemas que enfrentan todos los negociadores,
identificados por Haroldo Kelley ayudan a explicar por
qué sucede esto:
 El dilema dela honestidad, se centra en cuánta
verdad revelar a la otra parte. Por un lado,
revelar a la otra parte toda la verdad de su
posición puede darle la oportunidad de
aprovecharse de usted. No obstante no
mencionar por completo sus necesidades y
deseos a la otra persona puede conducir a un
callejón sin salida. Entonces, ¿Cuánta verdad
debe revelar a la otra parte?
 El dilema de la confianza: ¿Cuánto deben creer
los negociadores de lo que les dice la otra
parte? Si cree todo lo que afirma la otra parte,
pueden aprovecharse de usted; no cree nada
de lo que dice, le será muy difícil llegar a un
acuerdo. Cuánto debe confiar en la otra parte
depende de muchos factores, como la
reputación de la otra parte, cómo lo ha tratado
en el pasado y comprender con claridad las
presiones del otro en las circunstancias
 actuales.
La búsqueda de una solución óptima mediante los
procesos de proporcionar información y hacer
concesiones se refuerza mucho con la confianza y
nociones de que a usted se le trata de manera sincera
y justa. Dos acciones en una negociación ayudan a crear
esa confianza y esas nociones:
1. Basarse en las percepciones de los resultados y
2. Basarse en las percepciones del proceso.
Bibliografía
Libro: Fundamento de negociación (quinta edición) Roy. J. lewiki Bruce barry, David M. Saudners
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Las percepciones del resultado se moldean al
administrar la forma como el receptor considera el
resultado propuesto. Las percepciones de la
confiabilidad y la credibilidad del proceso mejoran al
comunicar imágenes que revelen justicia y reciprocidad
en las propuestas y concesiones.
Artículo Nº 3: “Negociar la paz: una síntesis de los
estudios sobre la resolución negociada de conflictos
armados internos”
Lo principal de este artículo es presentar un resumen
de la evolución de los estudios sobre la paz
negociada, destacando los diversos enfoques
modelos y la forma analítica para estudiar dichos
procesos, en especial en los conflictos armados
internos.
FUENTE: Valencia Agudelo, Germán Darío, Gutiérrez
Loaiza, Alderid, Johansson, Sandra, Negociar la paz: una
síntesis de los estudios sobre la resolución negociada
de conflictos armados internos. Estudios Políticos [en
linea] 2012, (Enero-Junio) : [Fecha de consulta: 7 de
agosto de 2019] Disponible
en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=16429068009> ISSN
0121-5167
CONCLUSIÓN
Las personas cada vez negocian todo el tiempo. Una
negociación no es un proceso reservado para
diplomáticos talentosos, vendedores destacados o
fervientes defensores de una causa organizada; es algo
que todos hacemos, casi a diario.
la negociación es un proceso mediante el cual dos o
más partes intentan resolver sus intereses contrarios.
La negociación es uno de los diversos mecanismos d a
través de los cuales las personas pueden resolver
conflictos.
Worley, C., & Cummings, T. (2007). Desarrollo y Cambio Organizacional. Santa Fe: Thompson Editors.

Artículos:

Artículo Nº1: Puertas, F. (2011). Liderazgo positivo. Harvard Deusto Business Review.

Artículo Nº2: Reddi, S. (2011). La satisfacción de los clientes empieza con los empleados: el caso del hotel Ritz-
Carlton. Harvard Deusto Business Review.

Artículo Nº 3: Dueñas, J. A. (2012). Como mejorar la productividad y competencia de su empresa a través de las
personas: la gestión del compromiso. Harvard Deusto Business Review.