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ÍNDICE

Pág.
Introducción
Marco teórico
Reseña de la empresa
Desarrollo
Estructura de costo de mantenimiento
Estimación y análisis de costo
Control de Costos
Formulación de presupuesto
Conclusiones
Bibliografías
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INTRODUCCIÓN

El mantenimiento no es más que un conjunto de acciones que permite conservar o

restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un
servicio determinado. Dentro de toda organización debe existir un sistema de
mantenimiento que permita determinar la capacidad de gestión mediante el análisis y
calificación de la organización de la empresa, de la función de mantenimiento,
planificación, programación y control de todas las actividades de mantenimiento y
competencia del personal. Para lograr que se realice con efectividad las actividades
de control de la empresa, es necesario establecer una herramienta para la
acumulación y análisis de la información de los costos que permite planear para el
futuro, controlar las actividades diarias y evaluar el desempeño. En este sentido, la
empresa PDVSA Petrocedeño específicamente el área operacional comprendida por
las macollas, requiere optimizar las solicitudes presupuestarias correspondientes al
mantenimiento, cuya asignación es anual y el gasto debe ser controlado para lograr
la distribución durante los doces (12) meses. El objetivo fundamental de este trabajo
es determinar los costos para el Mantenimiento general de la empresa, la cual
permite recopilar y analizar la información referida a los costos ocurridos por el
mantenimiento de todos los equipos del área en estudio. Actualmente esta
información solo se registra como un gasto presupuestario sin analizar qué tipo de
mantenimiento se realiza, el equipo al que corresponde, ni la frecuencia con que
ocurre, por lo que no se considera valiosa para la toma de decisión, la planificación o
en control del gasto presupuestario. Con este trabajo se demostrará la importancia
de contabilizar cada uno de los costos ocasionados por los equipos teniendo en
cuenta que cada vez las restricciones presupuestarias son mayores y solo el control
del gasto es la alternativa para optimizar las solicitudes de asignación
presupuestaria.
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MARCO TEÓRICO

Mantenimiento

El Mantenimiento no es más que el conjunto de acciones oportunas, continúas y

permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la
buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios.

En esta definición, están contenidos términos que se deben analizar:

Acciones: son efectos de hacer algo. Las acciones más importantes de

mantenimiento son: planificación, programación, ejecución, supervisión y control.
Continúas: que duran o se hacen sin interrupciones.
Permanentes: de duración firme y constante, perseverantes. Para poder garantizar la
disponibilidad operacional de sistemas, edificios, instalaciones, equipos y accesorios,
el mantenimiento debe ser ejecutado de manera continúa y permanente a través de
planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
Predecir: ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. Con una
buena planificación y programas oportunos de inspecciones rutinarias, el ingeniero
de mantenimiento está en capacidad de detectar los síntomas que nos indican,
muchas veces con bastante anticipación, que los equipos están próximos a fallar y
que, en consecuencia, debe abocarse a corregir las desviaciones antes que se
conviertan en problemas de mayor trascendencia.
Asegurar: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.
Funcionamiento: acción de funcionar.
Normal: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas
normas fijadas de antemano.
Filosofía del Mantenimiento: Disponer de un grupo mínimo de recursos humanos de
mantenimiento capaz de garantizar optimización de producción, disponibilidad de
equipos, y la seguridad en la planta industrial.
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Contabilidad de Costos

La Contabilidad de Costos ha sido definida por Hargadón (1995) como "la parte
especializada de la contabilidad general de una empresa industrial la cual busca el
control, análisis e interpretación de todas las partidas de costos necesarios para
fabricar y/o producir, distribuir y vender la producción de una empresa. En un sentido
global, sería el arte o la técnica empleada para recoger, registrar y reportar la
información relacionada con los costos y con base en dicha información, tomar
decisiones adecuadas relacionadas con la planeación y control de los mismos".

Para Ramírez (1987), la Contabilidad de Costos la define, como la "ciencia de

registrar y presentar las operaciones mercantiles relativas a la producción de
mercancías y servicios, por medio de la cual esos registros se convierten
posteriormente en un método de medida y en un control de operaciones. Esto implica
análisis y síntesis de las operaciones de los costos en forma tal que es posible
determinar el costo total de la producción de una mercancía en un trabajo o servicio".
También Polimeni (1995), afirma que la Contabilidad de Costos se relaciona
fundamentalmente con la acumulación y el análisis de la información de los Costos
para uso interno por parte de los gerentes en la planeación, control y la toma de
decisiones.

Por otro lado Neuner (1994), define que La contabilidad de costos se define como la
fase empleada para recoger, registrar y analizar la información relacionada con los
costos de producción y en base a dicha información tomar decisiones relacionadas
con la planeación y control de las operaciones.

La contabilidad de costos se define en este trabajo como la rama de la contabilidad

general, que le permite a la administración conocer y evaluar todos los desembolsos
de dineros anteriores y actuales en el cual se incurren en el proceso de
mantenimiento con la finalidad de determinar el costo unitario de los mismos. Donde
los elementos principales que intervienen son los materiales directos, la mano de
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obra directa y los costos indirectos de mantenimiento, también conocido como carga
fabril.

El objetivo final de la contabilidad de costos es el control administrativo, que tiene por

resultado una ganancia mayor para la empresa. Por otro lado tenemos que otro de
los objetivos de la contabilidad de costo es la determinación de los costos unitarios
del mantenimiento de los equipos.

Elementos del Costo

En una estructura de costo se contemplan tres elementos principales, Materiales

directos, Mano de obra directa y Costos indirectos de fabricación los cuales
determinan el costo de producción de un bien o servicios.
Para Neuner (1994), los costos de materiales directos son los que pueden ser
identificados en cada unidad de producción. En algunos casos, los costos de
materiales directos son los que pueden ser atribuidos a un departamento o proceso
específico.

Dicho autor también expresa que los costos de mano de obra directa se refieren a los
salarios pagados a los trabajadores por la labor realizada en una unidad de
producción determinada o en algunos casos efectuados en un departamento
específico.

El tercer elemento según el mismo autor, agrupa todos, los costos de carga fabril o
costos indirectos de fabricación, algunas veces denominados gastos generales de
fabricación, y que se definen como los costos no directos de la fábrica que no
pueden ser atribuidos al proceso de producción, o en algunos casos a
departamentos o procesos específicos.
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Clasificación de los costos

La clasificación de los costos es muy diversa y obedece a los diferentes criterios

considerados por los autores del área. Unos de los autores que poseen una de las
clasificaciones más completa son Polimeni y Fabozzi (1995) en su obra Contabilidad
de Costos, donde atendiendo al origen, a su relación con la producción, a su relación
con el volumen de la producción y a la unidad de la empresa que utilice la erogación;
se conceptualizan los costos.

Con relación a la producción existen dos categorías, costos primos y los costos de
conversión. Los Costos primos son los materiales directos y la mano de obra directa.
Estos costos se relacionan en forma directa con la producción. Y los costos de
conversión son los relacionados con la transformación de los materiales directos en
productos terminados. Los costos de conversión son la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación.

Con relación al volumen, los costos varían de acuerdo con los cambios en el
volumen de producción. Estos pueden ser costos variables, que son aquellos en
donde el costo total cambia en proporción directa a los cambios en el volumen, o
producción, dentro del rango relevante, en tanto el costo unitario permanece
constante. Y los costos fijos, que son aquellos en los que el costo fijo total
permanece constante dentro de un rango relevante de producción, mientras el costo
fijo por unidad varia con la producción. Más allá del rango relevante de producción,
variarán los costos fijos. La alta gerencia controla el volumen de producción y es, por
tanto, responsable de los costos fijos.

Existe además una clasificación atendiendo a la capacidad para asociar los costos,
un costo puede considerarse directo o indirecto según la capacidad de la gerencia
para asociarlo en forma específica a órdenes, departamentos, territorios de ventas,
etc. los Costo directo son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los
artículos o áreas especifica. Los materiales directos y los costos de mano de obra
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directa de un determinado producto constituyen ejemplos de costo directo. Por otro

lado se tienen los costos indirectos, que son aquellos comunes a muchos artículos y,
por tanto, no son directamente sociables a ningún artículo o área. Usualmente los
costos indirectos se cargan a los artículos o áreas con base en las técnicas de
asignación. Por ejemplo los costos indirectos de manufactura se asignan a los
productos después de haber sido acumulados en un grupo de costos indirectos de
fabricación.

Los costos también se pueden dividir según el departamento donde se incurren, un

departamento es la principal división funcional de una empresa. El costeo por
departamento ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a medir el
ingreso en muchas empresas. Existen dos tipos de departamentos y según esta
división se clasifican los costos por unidad orgánica. El primero se conoce como
departamentos de producción, estos contribuyen directamente a la producción de un
artículo e incluyen los departamentos donde tienen lugar los procesos de conversión
o elaboración. Comprenden operaciones manuales o mecánicas realizadas
directamente sobre el producto manufacturado. Y el segundo es conocido como
departamentos de servicios, son aquellos que no están directamente relacionados
con la producción de un artículo. Su función consiste en suministrar servicios a otros
departamentos. Algunos ejemplos son nomina, oficina de la fábrica, personal,
seguridad de la planta y compras. Los costos de estos departamentos por lo general
se asignan a los departamentos de producción puesto que estos se benefician de los
servicios suministrados.

De acuerdo a las áreas funcionales, los costos son clasificados y acumulados en

función de la actividad realizada; todos los costos de una organización manufacturera
pueden dividirse en costo de manufactura, estos se relacionan con la producción de
un artículo, son la suma de los materiales directos, de la mano de obra directa y de
los costos indirectos de fabricación. Otros costos pueden ser: Los costos de
mercadeo que incluyen la promoción y venta de un producto o servicio. Los costos
Administrativos se atribuyen a la dirección, control y operación de una compañía e
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incluyen el pago de salarios a la gerencia. Y los costos financieros se relación con la

obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el costo de los
intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así como el costo de
otorgar crédito a los clientes.

Polimeni y Fabozzi (1998), expresan que los costos también pueden clasificarse
sobre la base de cuando se cargan contra los ingresos. Algunos costos se registran
primero como activos (gasto de capital) y luego se deducen (se cargan como un
gasto) a medida que se usan o espiran. Otros costos se registran inicialmente como
gastos (gastos de operación). La clasificación de los costos en categorías con
respecto a los periodos que benefician, ayuda a la gerencia en la medición del
ingreso, en la preparación de los estados financieros y en la asociación de los gastos
con los ingresos en el periodo apropiado. Los costos del producto son los que se
identifican directa e indirectamente con el producto, y son los materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Estos costos no
suministran ningún beneficio hasta que se venda el producto y, por consiguiente, se
inventarían hasta la terminación del producto. En contraposición los costos del
periodo que no están directa ni indirectamente relacionados con el producto, no son
inventariados. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, puesto que no
pueden determinarse ninguna relación entre costo e ingreso. A manera de ejemplo
se puede nombrar el salario de un contador (gastos administrativos), la depreciación
del vehículo de un vendedor (gastos de mercadeo) y los intereses incurridos sobre
los bonos corporativos (gastos financieros).

Sistema de acumulación de costos

Como cualquier otro Sistema un sistema de costos debe poseer un proceso interno
que permita procesar los insumos y producir una salida. En nuestro caso (sistema de
costos), este proceso comprende un conjunto de pasos que siguiendo una
metodología, persiguen determinar los costos unitarios de la producción elaborada
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por la empresa. Lo anteriormente señalado constituye lo que se conoce como

sistema de acumulación de costos.

Gómez Rondon (1990), en su publicación contabilidad de costos II (Sistemas de

Costos Industriales) hace referencia al sistema de acumulación de costo por órdenes
especificas o de trabajo. Definiéndolos de la siguiente manera: "El sistema de
contabilidad de costo por ordenes de trabajo o por ordenes especificas, consiste en
abrir una hoja de costo por cada lote de productos que se va a manufacturar, ya sea
para satisfacer los pedidos de clientes o para reponer las existencias del almacén de
productos terminados".

Este sistema de costos se caracteriza principalmente por:

1. Es el más apropiado cuando los productos manufacturados difieren en cuanto a
los requerimientos de materiales y de conversión.
2. En este sistema los elementos básicos del costo, se acumulan con los números
asignados a las órdenes de trabajo.
3. El costo unitario de cada orden de trabajo se obtiene dividiendo el costo total de
éste entre las unidades totales del trabajo.
4. Se utiliza una hoja de costo para resumir los costos aplicables a cada orden de
trabajo.
5. Los gastos de ventas y administrativos, se basan en un porcentaje del costo de
manufactura, que se especifican en las hojas de costos para determinar el costo
total.

De igual forma Gómez Rondón (1995), define al sistema de acumulación de costos

por proceso continuo como: "Un sistema de contabilidad de costo, por medio del cual
las partidas de costos de producción se registran discriminadamente por proceso de
manufactura, actividades, departamentos o secciones. A tal efecto la fabrica se
departamentaliza de acuerdo a las operaciones diferentes de elaboración que, en
forma reiterada y sin cambios, se realicen a lo largo del proceso productivo".
Un sistema de costos por proceso se caracteriza por:
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1. Los costos se acumulan por departamento o centros de costos.

2. Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en el libro de
mayor general. Esta cuenta se debita con los costos de procedimiento incurridos
por el departamento y se acredita con los costos de las unidades terminadas que
se transfieren a otro departamento.
3. Las unidades equivalentes se emplean para expresar el inventario de trabajo en
proceso en términos de las unidades terminadas al final del periodo.
4. Los costos unitarios se determinan por departamento o centro de costos para
cada periodo.
5. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al
siguiente departamento o al inventario de artículos terminados. En el momento
que las unidades salen del último departamento de procesamiento, se acumulan
los costos totales del periodo y pueden emplearse para determinar el costo
unitario de los artículos terminados.
6. Los costos totales y los costos unitarios para cada departamento se agregan,
analizan y calculan de manera periódica mediante el uso de los informes del
costo de producción por departamento.

Anteriormente la mayoría de las empresas agropecuarias no utilizaban la

contabilidad de costos. Debido a los cambios políticos-legales surgidos en el país;
actualmente estas empresas se han visto en la obligación de utilizar un sistema de
costo que le permita a la gerencia, recoger, registrar y analizar la información
relacionada con los costos de producción. Atendiendo a la naturaleza del proceso
productivo y en virtud de la necesidad ya señalada las pocas empresas de
explotación porcina que hasta hoy poseen un proceso de control de costos
productivos, han adoptado la metodología de costos por proceso continuo por ser la
que más se adapta a los requerimientos de la actividad de explotación porcina.
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RESEÑA DE LA EMPRESA.

PDVSA PETROCEDEÑO antigua “SINCOR” Sincrudos de Oriente C.A., es una

asociación estratégica, constituida en el año de 1998 conformada por las empresas
TOTAL de Francia, PDVSA de Venezuela y STATOIL de Noruega, la empresa tiene
como meta la producción de 200 MBPD de petróleo extrapesado de 8,5 °API
proveniente de la Faja Petrolífera del Orinoco, el cual se transporta desde la estación
principal en San Diego de Cabrutica a través de un oleoducto de 200 kilómetros a la
planta mejoradora de Jose (Complejo Industrial Petroquímico y Petrolero “General de
División José Antonio Anzoátegui), donde el crudo pesado es procesado y mejorado
para obtener 180 MBPD de petróleo sintético de 32 °API llamado Zuata Sweet con
un bajo contenido de azufre y listo para su comercialización.

En el campo asignado a PDVSA PETROCEDEÑO las operaciones de perforación

comenzaron en agosto de 1999 con un taladro pequeño para la perforación de pozos
verticales y hoyos de superficie. Un taladro de mayor capacidad comenzó la
perforación de secciones intermedias de 12-1/4 pulgadas y secciones horizontales de
8-1/2 pulgadas para pozos productores en septiembre de 1999. Ese mismo mes, un
tercer equipo continuó con la perforación de los pozos horizontales y a finales de
2001, la empresa había perforado y completado aproximadamente 250 pozos
productores horizontales de largo alcance, 27 pozos estratigráficos y dos pozos
inyectores; ya para el 2005 el total de pozos perforados era de 322.

Como en cualquier yacimiento en producción, el potencial del campo ha disminuido

con el tiempo. En este sentido, y para mantener los volúmenes de crudo extrapesado
requeridos, se inició la segunda campaña de perforación el tercer trimestre de 2005
cuya duración es de 5 años, en la cual se pretende perforar 335 pozos horizontales.

La perforación se realiza mediante un esquema de macollas, las cuales permiten un

amplio despliegue de drenajes en el subsuelo con un mínimo impacto en el suelo y
una considerable disminución de las inversiones en instalaciones de superficie. Cada
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macolla puede albergar hasta 40 pozos. Cada pozo productor es perforado

horizontalmente y equipado con inyección de diluente y bombas de cavidad
progresiva o electrosumergibles para aumentar los niveles de recobro.

Para monitorear la actividad de perforación, PDVSA PETROCEDEÑO aplica una

tecnología de comunicación innovadora, basada en un sistema integrado informático
y técnico. Para ello, estableció un enlace vía satelital entre los emplazamientos de
perforación y el software de geociencias ubicado en Caracas, mediante el cual se
obtienen imágenes en tiempo real de los pozos que están siendo perforados. Con el
control visual en tiempo real de las imágenes, los resultados de estudios y la
comparación con el modelo geológico y la trayectoria predefinida del pozo, los
especialistas de PDVSA PETROCEDEÑO pueden optimizar la trayectoria de las
perforaciones en desarrollo, por medio de una técnica llamada “geonavegación”.

Ubicación geográfica

El área de estudio (figura 1), se encuentra localizada en el centro-oriente de

Venezuela, específicamente en la Faja Petrolífera del Orinoco, bloque Junín
(conocido anteriormente como Zuata), estado Anzoátegui. Este bloque se encuentra
aproximadamente entre las coordenadas 8°30’ y 8°50’ latitud norte, y 65°00’ y 64°80’
longitud oeste. El área asignada a PDVSA PETROCEDEÑO abarca una superficie
de aproximadamente 500 km2, ubicadas según las siguientes coordenadas UTM:
Latitud: 915000 m Norte a 940000 m Norte/ Longitud: 275000 m Este a 300000 m
Este.
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Figura 1 Ubicación Geográfica de PDVSA PETROCEDEÑO

Misión Organizacional

“Maximizar la explotación de las reservas de hidrocarburos eficientes, segura y

rentable; en armonía con el ambiente, promoviendo el desarrollo, la seguridad y la
calidad de vida del trabajador así como el crecimiento de la región”.

Visión Organizacional.

“Ser líderes en la exploración y producción eficiente, rentable y segura de crudos

pesados y extra pesados en el mediano plazo: reconocidos como proveedores
confiable, por la capacidad técnica y la excelencia de la gente.

Objetivo De La Empresa

El objetivo de PDVSA PETROCEDEÑO es la producción de crudo extra pesado,

diluido y deshidratado, para posteriormente enviarlo a la planta mejoradora que
dispone la empresa, ubicada al norte del estado Anzoátegui en el condominio
industrial de Jose, y ser procesado para obtener crudo sintético, además de
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subproductos como azufre, coque, gas licuado y nafta; esta última reenviada al
campo de extracción y producción para su uso en el proceso de dilución del crudo.

Valores de la Empresa

Es una obligación contraída con Venezuela, contribuir al desarrollo nacional, al

beneficio de la población, a la seguridad del país, y a la defensa de la soberanía.

Es la esencia y razón de ser de Petróleos de Venezuela. Se trata de lograr el

bienestar colectivo con la producción petrolera, los programas sociales y los nuevos
proyectos que abarcan cada vez más a mayores sectores de la población.

Parte de ese compromiso pasa por generar cada vez más un alto sentido de calidad
en todo lo que hace la corporación.

Existe una obligación social derivada del concepto de pertenencia del petróleo al
pueblo, por lo tanto los beneficios económicos y de otro tipo tienen que ser revertidos
en mejoras sociales, económicas y culturales para la población venezolana.

Además hay una responsabilidad social, que deriva en responder ante los retos y
problemas de manera eficiente, siempre buscando el bien colectivo.

No puede dejarse de lado en este tópico la sensibilidad social, es decir estar en

permanente contacto con el entorno en que se mueve la empresa, para adecuarse a
los cambios y poder generar respuestas de una manera activa y eficiente, apegadas
a valores éticos.

Por todo lo anterior, PDVSA retoma con mayor fuerza su función social como una
empresa energética generadora de seguridad y bienestar para la población
venezolana, que retorna a su papel de propietaria del petróleo venezolano y de todos
sus derivados
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Estructura Organizacional
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Organización de mantenimiento

La Organización de Mantenimiento en PETROCEDEÑO está formada por dos (02)

estructuras paralelas, enfocadas en los mismos objetivos, pero con funciones
diferentes.

Estas dos estructuras son:

a.- Una Estructura en el Campo, encargada de la ejecución de las Operaciones

de Mantenimiento rutinarias, ya sean actividades sistemáticas dentro del
Programa de Mantenimiento preventivo o actividades de Mantenimiento
correctivo, las cuales atiende inmediatamente para evitar las pérdidas de
Producción. Esta estructura atiende los problemas al Corto plazo y está
Gerenciada por el Superintendente de Mantenimiento, quien reporta al Gerente
del Campo

b.- Una Estructura en la Sede Principal en Barcelona, llamada Mantenimiento

Explotación, encargada de definir y hacer cumplir las Políticas y la Filosofía de
Mantenimiento que se ejecuta en el Campo. Esta estructura es Responsable de la
elaboración y control del presupuesto de Mantenimiento, es responsable de
definir la Organización o estructura de Mantenimiento necesaria para mantener
las Operaciones en el Campo, teniendo en cuenta la inclusión de los Nuevos
Proyectos. En general atiende los Problemas a mediano y largo plazo, dando el
soporte Técnico al Campo.

Esta estructura es Gerenciada por el Jefe de Métodos de Mantenimiento, quien

reporta al Gerente de Explotación.

El Superintendente de Mantenimiento en el Campo coordina a través de un Link

Funcional con el Jefe de Métodos de Mantenimiento en Barcelona.
A continuación mayores detalles sobre las funciones de cada organización:
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Funciones de las estructuras de mantenimiento

 Funciones de mantenimiento campo

Las funciones del personal de mantenimiento de campo son:
- Realizar las labores de mantenimiento preventivo de equipos.
- Realizar las labores de mantenimiento correctivo de equipos.
- En general, todas las actividades rutinarias para mantener los niveles
de Producción
- Proponer la inclusión de materiales en el Stock
- Proponer mejoras de los procesos
- Asegurar que las tareas se realizan bajo las medidas de seguridad
acodadas
- Generar requisiciones de materiales menores

 Funciones de mantenimiento explotación

.
Las funciones del personal de explotación son:
- Brindar asistencia técnica para la identificación y diagnóstico de fallas,
con la finalidad de proponer acciones correctivas.
- Apoyar técnicamente y proveer información necesaria para la mejor
gestión y desarrollo de las actividades mantenimiento en determinada
área.
- Coordinar y controlar el soporte técnico a contratistas para la ejecución
de reparaciones, modificaciones y/o proyectos en el área de
mantenimiento.
- Solicitar y coordinar con los diferentes proveedores el entrenamiento
del personal de mantenimiento sobre herramientas y equipos nuevos.
- Revisar y actualizar los planes de mantenimiento preventivo de
equipos.
- Solicitud y catalogación de repuestos en el Sistema SAP.
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- Seguimiento a la emisión de órdenes de compra y servicios de

proveedores y contratistas.
- Preparar y proponer propuestas de modificaciones para mejorar el
desempeño del mantenimiento y/o la funcionalidad de los equipos y
sistemas, para la cual trabajará conjuntamente con la Gerencia de
Ingeniería.
- Participar en la preparación y exposición de contratos de servicios
asociados a labores de mantenimiento.
- Contactar a proveedores para realizar solicitudes de repuestos,
cambios de equipos, equipos nuevos, etc.
- Participar en la evaluación técnica de los procesos de licitación de
nuevos proyectos, para la cual trabajará conjuntamente con la Gerencia
de Ingeniería.
- Visitas al campo para prestar apoyo requerido por parte de
mantenimiento.

Organigrama de la estructura de mantenimiento

 Organigrama de mantenimiento campo

En el organigrama de Mantenimiento-Campo, es importante destacar que las

personas de mantenimiento-campo con el nivel técnico laboran en rotación de
7x7 días (7 días pernoctando en la Estación Principal en San Diego de
Cabrutica y 7 días de descanso). Los departamentos de Instrumentación,
Mecánica, Electricidad y Automatización & Control cuentan con un grupo de
técnicos por rotación.

Para el caso del Superintendente de Mantenimiento, el esquema de trabajo es

14x14 (14 días pernoctando en la Estación Principal en San Diego de
Cabrutica y 14 días de descanso)
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El grupo en total está conformado por ciento ocho (108) personas, existiendo
duplicidad de personas para los diferentes cargos, en una rotación de 7 días
pernotan en planta cuarenta (40) personas y las otras cuarenta (40) personas
están de descanso, a continuación se indican cada uno de los cargos, el resto
de los cargos son los diferentes ayudantes que agilizan y apoyan en las
labores técnicas y de izamiento:

- Superintendente de Mantenimiento (02).

- Coordinador de Programación y Seguimiento (02).
- Analista Operacional (01, no pernota en la planta, régimen de rotación
de 5x2).
- Supervisor de Instrumentación (02).
- Supervisor Mecánico (02).
- Supervisor Electricidad (02).
- Supervisor Automatización y Sistemas de Control (02).
- Supervisor Planificación de Mantenimiento (02).
- Técnico Instrumentación (18).
- Técnico Mecánico (24).
- Técnico Electricidad (20).
- Técnico Automatización y Control (02).
- Planificador de Mantenimiento (02)
- Ayudantes y operadores de equipos de izamiento (37).

En General, toda la Organización del Campo es Gerenciada por el

Superintendente de Mantenimiento, quien reporta al Gerente de Campo.
El Superintendente de Mantenimiento se apoya en el Coordinador de
Programación y Seguimiento para la Gestión de las actividades. En su línea
de mando se encuentran las Supervisiones de: Planificación, Electricidad,
Instrumentación, Mecánica y Automatización & Control. Adicionalmente,
cuenta con Un Analista de Control Operacional para el apoyo con respecto a
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las actividades relacionadas con las Plataformas de Seguridad y Gestión

Ambiental.

 Organigrama de mantenimiento explotación

El organigrama de Explotación, está conformado por siete (07) puestos de

trabajos y está ubicado en la sede principal en Barcelona.

Esta organización es gerenciada por el Jefe de Mantenimiento, quien reporta

al Gerente de Explotación.

Para entender el término “Explotación”, esta Gerencia desempeña el Rol de

Soporte Técnico a las Operaciones, tanto de Mantenimiento como de
Producción. Explotación es quien define los lineamientos para las estrategias
de Producción y Mantenimiento., define las Políticas, las Filosofías de
Operación, hace el seguimiento a la Producción y es quien da el frente a la
Gerencia de Producción para los Reportes de Producción, ya que es quien
hace los cierres de cada mes.

El Jefe de Mantenimiento, se apoya en el Coordinador de Métodos de

Mantenimiento y Confiabilidad para la Gestión de Mantenimiento. Desde aquí
se hace seguimiento y control al presupuesto, a la disponibilidad de los
Equipos Principales, a las fallas que se registren para evitar su repetición, a la
Organización del Campo para asegurar su suficiencia en cuanto a los
Proyectos, se elaboran y controlan los Contratos para los servicios, se hace
hace seguimiento para la procura de aquellos materiales que por su ausencia
pudieran afectar la producción, se evalúan los materiales que deben estar
incluidos en el stock, se evalúan los procesos para implementar las medidas
necesarias que aseguren la continuidad operacional en cuanto a los Niveles
de Producción y en cuanto a la Seguridad
Los puestos son los siguientes:
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- Jefe de Métodos de Mantenimiento

- Coordinador de Métodos de Mantenimiento y Confiabilidad.
- Ing. Mantenimiento Mecánico.
- Ing. Mantenimiento Electricista.
- Ing. Mantenimiento Instrumentación y Sistemas.
- Ing. Métodos y Mantenimiento.
- Ing. Logística y Mantenimiento.
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DESARROLLO

ESTRUCTURA DE COSTO DE MANTENIMIENTO

En campo de producción de PDVSA Petrocedeño, se producen cerca de 100 MBPD

de crudo extra-pesado. Estos son enviados al complejo refinador José Antonio
Anzoátegui para su mejoramiento, venta y despacho. Se tienen operativos 385 pozos
en la extracción de crudo extra-pesado con bombas de cavidad progresiva (BCP) y
electro sumergibles (BES), que soportan el 100% de producción diaria, ubicados en
las macollas del área operacional. El área operacional está comprendida por las
macollas, oleoductos, gasoductos, tubería con diluente, líneas de transmisión de
energía eléctrica y la estación principal, con los cuales en forma conjunta se realiza
la extracción de crudo extrapesado. Para estimar el mantenimiento del área
operacional de la empresa PDVSA Petrocedeño, se tomaron en cuenta los siguientes
elementos: Gastos de Mano de Obra, Líneas Mecánicas & Eléctricas, Macollas,
Servicios de Pozos (Conex & Desconex), Estación Principal Crudo, Estación
Principal Área Agua, Área Principal Gas, Estación Principal Común, Servicios
Generales. Dichos elementos se pueden observar en el Anexo Nro 1.

ESTIMACIÓN Y ANALISIS DE COSTOS

El presupuesto de mantenimiento para el año 2011 del área de operación de la
empresa PDVSA Petrocedeño se tomó en consideración el gasto real del
presupuesto del año 2010, que fue de BsF. 77.711.137.186,06 a esta monto se le
incrementó 10%, y de acuerdo al Índice Nacional del Precio al Consumidor (INPC) la
inflación estimada es de un 22%. Por lo tanto el presupuesto para el año 2011 es de
BsF. 94.807.587.366,99. La estructura de costo del presupuesto del año 2011 se
encuentra en el Anexo Nro 1.
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CONTROL DE COSTOS
Para el control de costo se tomó en consideración la desviación presupuestaria
como indicador principal, que nos permite con claridad el control de los costos y
gastos del mantenimiento en el área de operación de la empresa PDVSA
Petrocedeño.

Para la desviación presupuestaria se consideró la desviación del perfil de

desembolso ejecutado del presupuesto planificado. El control de costos se puede
observar en el Anexo Nro 2.

DPS = Presupuesto Real - Presupuesto Plan

Presupuesto Plan

FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto del año 2011 está estimado en BsF. 94.807.587.366,99 distribuido en

cada uno de los elementos de costo establecido en el mantenimiento. En el Anexo
Nro 1 se muestra el presupuesto del año 2011.
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CONCLUSIONES

Al finalizar la investigación con respecto a la empresa PDVSA Petrocedeño

específicamente el área operacional comprendida por las macollas, requiere
optimizar las solicitudes presupuestarias correspondientes al mantenimiento, cuya
asignación es anual y el gasto debe ser controlado para lograr la distribución durante
los doces (12) meses.

Al diagnosticar la situación actual el objetivo fundamental de este trabajo es

determinar los costos para el Mantenimiento general de la empresa, la cual permite
recopilar y analizar la información referida a los costos ocurridos por el
mantenimiento de todos los equipos del área en estudio.

En esta información solo se registra como un gasto presupuestario sin analizar qué
tipo de mantenimiento se realiza, el equipo al que corresponde, ni la frecuencia con
que ocurre, por lo que no se considera valiosa para la toma de decisión, la
planificación o en control del gasto presupuestario.

Con este trabajo se demostrará la importancia de contabilizar cada uno de los costos
ocasionados por los equipos teniendo en cuenta que cada vez las restricciones
presupuestarias son mayores y solo el control del gasto es la alternativa para
optimizar las solicitudes de asignación presupuestaria.
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RECOMENDACIONES

Ante las debilidades encontradas a lo largo de la investigación se sugieren las

siguientes recomendaciones:

Conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que

pueda cumplir un servicio determinado.

Establecer una herramienta para la acumulación y análisis de la información de los

costos que permite planear para el futuro, controlar las actividades diarias y evaluar
el desempeño.

Planificar, programar y controlar de todas las actividades de mantenimiento.

Establecer una herramienta para la acumulación y análisis de los costos que

permitan planear para el futuro.
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BIBLIOGRAFÍA

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