Administracion de Proyectos

¡La universidad para todos!
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Tema: Técnicas Pert-Cpm

Docente: Mag. Segundo Agustín García Flores
Escuela Profesional Periodo académico: 2019-2B

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS Semestre: 6
INTERNACIONALES Unidad: 4
Título del tema
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TÉCNICAS PERT - CPM
Orientaciones
• Lea las previamente las orientaciones generales del

curso.
• Revise los temas afines a este en la Biblioteca Virtual de
la UAP.
• Participe de los foros.
Contenidos temáticos
Administración de proyectos
¿Qué es un proyecto?
Gestión de proyectos
Redes PERT-CPM
Subtítulos del tema
Administración de proyectos
¿Qué es un proyecto?
Gestión de proyectos
Redes PERT-CPM
¿Qué es un Proyecto?
Proceso único consistente en un conjunto de

actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo
para lograr un objetivo conforme a requisitos
específicos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costes y recursos.
Definición según ISO 10006 “Gestión de la calidad.

Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”
Características de un proyecto
 Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y
final definido.
 Productos, servicios
o resultados únicos:
un proyecto crea
productos
entregables único.
 Elaboración
Gradual: significa
desarrollarlo en
etapas.
La operación del negocio y los proyectos

comparten muchas características, entre
otras:
– son realizados por personas.
– son planeados, ejecutados y controlados.
– tienen recursos limitados.
Project Management Institute, 1996
8
pero ... las operaciones y los proyectos

difieren principalmente en que las operaciones
son continuas y repetitivas mientras los
proyectos son temporales y únicos.
Project Management Institute, 1996
9
Ejemplos de proyectos
1) Una empresa de Ingenieros

construye una turbina de gas
para generación de baja
potencia (TGBP) con ciclo
regenerativo para el Ministerio de
energía.
2) Proyecto de Rehabilitación
de pistas de una
urbanización.
Ejemplos de proyectos
1) Una compañía de software desarrolla una nueva
aplicación para ahorrar la batería para celulares
Smartphone.
2) Personal medico ejecutan varias cirugías
reconstructivas faciales en una victima de un
accidente.
3) Proyecto para el lanzamiento al mercado de un nuevo
producto/servicio.
Ejemplos de proyectos MEF

Ejemplos no son proyectos

1) Una compañía de seguros procesa miles de
reclamos al dia.
2) Un cajero atiende a 100 clientes por dia.
3) Planta de automóviles produce miles de carros,

del mismo modelo y con opciones limitadas.
4) Las siembras y cosechas consecutivas de un

ingenio de truchas.
Debilidades de los proyectos

• Aspectos vinculados a los usuarios:
– Bajo nivel de involucramiento de las áreas usuarias.
– Falta de comunicación ó comunicación ineficiente.
– Conflictos entre los involucrados.
– Poco apoyo de la alta gerencia.
• Aspectos relacionados con la Gestión del Proyecto:

– Planificación insuficiente y/o poco realista.
– Fallas en la definición de objetivos y alcance.
– Falta de seguimiento y control.
– Estimación desacertada de tiempos y costos.
• Aspectos vinculados al desarrollo del producto o servicio:

– Requerimientos poco claros o insuficientes.
– Pruebas insuficientes.
– Falta de Aseguramiento de la Calidad.
– Problemas en la integración.
Riesgo
• En todo proyecto se puede identificar actividades que son
prerequisitos para iniciar otras actividades.
• Involucra cierto grado de incertidumbre (riesgo).
¿ A qué llamamos riesgo?
 Cualquier contingencia que puede ocurrir, que
provoque que el resultado real de una actividad se
desvíe significativamente del resultado esperado.
 Esa desviación puede ser tanto positiva como
negativa.
Efectos positivos  oportunidades
Efectos negativos  amenazas
Administración de proyectos
• “La administración de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, técnicas y personas para completar
un proyecto dentro de las metas establecidas de
tiempo, presupuesto y calidad.” (Baker, 1999).
¿Por qué necesitamos administrar

proyectos?
Thorne admite dificultades para destrabar
proyectos valorizados en US$ 18,000
millones.
Entre los principales proyectos con trabas
figuran la Línea 2 del Metro de Lima y la
adenda al contrato del aeropuerto Jorge
Chávez.
ECONOMÍA 19/04/17
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¿Por qué necesitamos administrar

proyectos?
Inversión en proyectos del
gas de Camisea superan los
S/. 35000 millones
Pluspetrol señaló que así el
gas natural de esta zona es
una realidad y se convierte
en motor de economía
nacional.
RPP-Redacción
03 de abril del 2012 - 5:01 PM
Historia de la Administración de Proyectos

• Proyectos se han hecho desde el inicio
de la humanidad, pero solo se creó una
disciplina desde la II Guerra Mundial.
– El proyecto Manhattan es el primero en
ser reconocido por usar tecnicas de
administración modernas.
• Critical Path Method (CPM)
desarrollado en 1950s por DuPont y
Remington Rand para ayudar en
mantenimiento.
Ver proyecto Manhattan http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Manhattan
• 1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo mejoró para

crear PERT (Program Evaluation and Review
Technique) para el programa de submarinos Polaris.
• Desde 1950, administración de proyectos ha
evolucionado en una disciplina en la cual uno puede
obtener un titulo y certificacion.
• Al presente, PERT y CPM están tan mezclados que no
se aprecia mucho su diferencia y se conoce como
PERT/CPM.
• En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia de

Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas en
inglés, Project Management Institute. En la actualidad
es la que establece los estándares en toda materia
relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin importar su
naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodológicas.
http://www.pmi.org/
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Gestión de proyectos
• La gestión de proyectos contempla tres fases o etapas:
PLANIFICACIÓN
PROGRAMACIÓN
CONTROL
http://www.eluniversalqueretaro.mx/content/la-importancia-de-la-administracion-de-
proyectos
Fase 1.-Planificación
• Para la organización de un proyecto
se requiere:
1) Definir un objetivo específico
2) Conocer:
• La fecha de cumplimiento o
entrega del proyecto terminado.
• las actividades detalladas y sus
costos asociados
3) Determinar los recursos
necesarios, (personal, suministros
y equipos).
Fase 2.-Programación
• PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias
en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos,
maquinarias y personal responsable que las ejecutarán.
• Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que

informan:
 Actividades que serán ejecutadas
 Su orden de ejecución
 Los tiempos necesarios
 Su fecha de inicio y terminación.
Carta Gantt
• La Programación de Proyectos sirve para:
Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
Determinar la precedencia entre actividades
Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las
actividades
Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos:
personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del
proyecto.
Fase 3.-Control
• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de
cualquier sistema de administración - implica el
monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y
presupuesto del mismo.
• CONTROL significa también usar un círculo de
retroalimentación para revisar el plan del proyecto y
asignar mayores recursos donde son necesarios para
no atrasarlo.
• Actualmente existen sistemas computarizados que
ayudan en esta tarea como MS Project, Harvard Total
Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject,
Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.
MICROSOFT PROJECT 2013

PRIMAVERA P6 PROFESSIONAL PM
Técnicas de Gestión – PERT y CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path
Method) son dos técnicas basadas en redes que contemplan las
relaciones de precedencia e interdependencia de actividades.
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los 50’s para ayudar a los
Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los
EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red,
pero sus objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
• La mayor diferencia entre PERT y CPM radica en que PERT emplea tres
estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de
que ocurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estándar
para los tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y
por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
Técnicas de Gestión – PERT y CPM

Preguntas que nos ayudan a responder estas técnicas
 ¿Cuándo concluirá el proyecto?.

 ¿Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo?
 ¿Cuáles son las actividades críticas?
 ¿Cuáles son las actividades con holgura?
 ¿Está el proyecto dentro de lo programado?
 ¿Está el proyecto dentro del presupuesto?
 ¿Hay suficientes recursos disponibles para concluir el
proyecto a tiempo?
 Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al menor
costo?
Seis pasos para usar PERT y CPM
1) Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas

significativas
2) Definir las interrelaciones entre actividades; qué
actividades deben preceder a otras.
3) Dibujar la red conectando todas las actividades.
4) Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5) Calcular la ruta más larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6) Usar la red para planificar, programar, monitorear y
controlar el proyecto.
Tabla de precedencias
Contiene todas las actividades del proyecto identificadas en la
Estructura de la descomposición del Trabajo (EDT), en el orden en que
se ejecutarán.
Puntos a tomar en cuenta en PERT y CPM
1) La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de

control del proyecto.
2) Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse
más de lo programado, atrasarán el proyecto total.
3) Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades
no críticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y
de personal.
4) A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en
terminología y en la forma de construir la red, sus objetivos
son los mismos. El análisis usado por ambas técnicas es muy
similar.
Principios en PERT
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar
una malla PERT:
 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices
según los números naturales, de manera que no se les asigna
número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.
 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe
la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una
situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos
aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino.
Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de
vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación.
Pasos para crear PERT-CPM
1) Crear tabla de actividades.

2) Creación Diagrama de red.
3) Cálculo de ocurrencia más temprana.
tiempos
4) Cálculo de ocurrencia más tardía.
5) Cálculo de holguras de cada actividad.
6) Determinar la ruta critica.
Conceptos claves en Pert CPM
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte

de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de
PERT.
Incertidumbre. Es cuando no se pueden prever la duración de
algunas actividades.
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de
actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto
al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el
mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.

Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder
(estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un
proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.
Actividad Dummy. Gráficamente las actividades dummy se

representan en el diagrama utilizando flechas con líneas
entrecortadas, debemos evitar ubicar en el diagrama a dos o más
actividades compartiendo el mismo evento de comienzo y el
mismo evento de terminación, la razón es que podríamos estar
violando la relación de precedencia entre las actividades. Estas
actividades no consumen tiempo ni recursos.

Tiempo Esperado (Te).- Es el tiempo de duración de cada actividad y
estos tiempos son proporcionados por especialistas en cada una
de las materias.
Se obtiene a través de estadística y la probabilidad (BETA)

Te = (a + 4m + b) / 6
Donde:
a = Tiempo más optimista, es el tiempo en que puede durar una
actividad en las mejores condiciones posibles.
b = Tiempo más pesimista, que es el tiempo más largo que puede
demorarse una actividad en las peores condiciones posibles.
m = Tiempo más probable o medio, es el tiempo en el que puede
desarrollarse una actividad en condiciones normales.

Ejemplo:
a = 4 h, m = 8 h, b = 16 h
Te = (4 + 4*8 +16)/6 = 8,7 h
Tiempos más Próximos y más Tardíos de una actividad
Tiempo más Próximo.- Es la fecha más temprana de inicio
de la actividad y se calcula de izquierda a derecha o del inicio al
final.
Tiempo más Tardío.- Es fecha más lejana del inicio de una
actividad, se calcula del final al inicio.
Holgura de Eventos.- Es la diferencia entre el tiempo más
tardío menos el tiempo más próximo de un evento.
Varianza. Es una medida de la cantidad de variación en
un conjunto de datos. Utilizada en el método Pert.
V = (b-a)² / 36

Notaciones AOA & AON
MÉTODO AOA (activity-on-arrow)
 Los arcos representan actividades y los nodos son eventos
para puntos en el tiempo.
 Nuevo formato usado por software de gestión de
proyectos.
 Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias.
 Fácil de entender.
ACTIVIDAD
Inicio de Fin de la
1 2
la A actividad
actividad
«A empieza en nodo 1
y termina en nodo 2»

Notaciones AOA & AON
MÉTODO AON (activity-on-node)

 Los nodos representan actividades y los arcos muestran
las relaciones de precedencia entre actividades
 Nodos o círculos son el inicio y fin de las actividades.
 A veces se usan actividades tontas (líneas punteadas)
para enlazar dos actividades.
EVENTO
Actividad 1 A B Actividad 2
«B empieza cuando ha
concluido A»
Una comparación entre AON y AOA

A ocurre antes que
B, el cual ocurre
antes que C.
A y B se deben
completar antes de
que comience C
B y C no pueden
comenzar hasta
que se complete A.
C y D no puede
comenzar hasta
que A y B se
completen.
Una comparación entre AON y AOA
C y D no puede
comenzar hasta que A
y B se completen.
C no puede comenzar
hasta que A y B se
completen. D no puede
comenzar hasta que B
este completado. Se
introduce una actividad
dummy en AOA
B y C no pueden
comenzar hasta que A se
complete. D no puede
comenzar hasta que B y C
se hayan completado. Se
introduce una actividad
dummy en AOA.
Ejemplo de red con Actividad Dummy
Actividad Precedencia
A ----
B ----
C A,B
D A, B
red Incorrecta red correcta
A 2
A D 5
1 D
2 3 1
B C
B C
3 4
APLICACIÓN DE TECNICA PERT/CPM

Ejemplo: Proyecto de Construcción de una casa
 Elabore un diagrama de red y
determine el tiempo de terminación
del proyecto.
 Determine la ruta critica.
¿Cual es la probabilidad de
cumplir con una fecha especifica
de terminación del proyecto?
¿Qué fecha de terminación puede

cumplirse con un nivel dado de
confianza?

T. T. Tiempo
T. Optimista
Probable Pesimista Esperado
Activ. Descripción Predecesor (Semanas)
(Semanas) (Semanas) (Semanas)
To
Tm Tp TE
Cimientos,
A columnas y --- 2 4 6 4
paredes
Gasfitería,
B
electricidad
A 1 2 3 2
Techos y
C
revestimientos
A 2 3 4 3
D Pintura exterior A 0.5 1 1.5 1
E Pintura interior B,C 4 5 6 5

 TE = (To+4Tm+Tp)/6
VINCULANDO LAS ACTIVIDADES – CREANDO LA RED

 Cada actividad debe tener un tiempo de duración establecido, es
así que se ha calculado el tiempo esperado (TE) de los 3 tiempos
dados en el cuadro anterior.
 TE = (To + 4Tm + Tp)/6
2
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
D
CALCULO DE LOS TIEMPOS EN ACTIVIDADES

NOTACION DE LOS TIEMPOS:
 Para cada actividad se calculará 4 tiempos: ES EF
 ES = Tiempo de Inicio Temprano.
NOM. ACTIVIDAD
 EF = Tiempo de Terminación Temprano.
 LS = Tiempo de Inicio Lejano. LS LF
 LF = Tiempo de Terminación Lejano.

HALLANDO ES
 Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
 ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es).
ES EF
B
LS LF
0 EF ES EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN
LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF
0 4 3 5 0
Cómo no tiene ES EF
antecesor, se toma
el valor de la D
actividad
LS LF
1
HALLANDO EF
 Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
 EF = ES de la actividad + la duración de la misma.
ES EF
B
LS LF
0 0 ES EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
ES EF
0+0 = 0
D
LS LF
1
HALLANDO ES - EF
 En el caso de la actividad A, su ES, sería el EF de la actividad INICIO (esta no es
una actividad, solo se pone por cuestión de ejemplo)
ES EF
B
LS LF
0 0 0 EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
ES EF
D
LS LF
1
HALLANDO ES - EF
 El EF de la actividad A, se halla sumando su ES + la duración de su actividad.
ES EF
B
LS LF
0 0 0 4 ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
ES EF
0+4 = 4 D
LS LF
1
HALLANDO ES - EF
 Lo mismo sería para la actividad B, C, D.
4 6
B
LS LF
0 0 0 4 4 7 ES EF ES EF
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
4 5
D
LS LF
1
HALLANDO ES - EF
 Para el caso del ES la Actividad E, se tendrá que elegir entre el mayor EF de las
actividades B, C, D; siendo el mayor de ellos el EF = 7 de la actividad C.
4 6
B
LS LF
0 0 0 4 4 7 7 EF ES EF
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
4 5
D
LS LF
1
HALLANDO ES - EF
 Se procede normalmente para hallar los valores faltantes, para la actividad ficticia
FIN, también se procederá igual como se procedió con la actividad E.
4 6
B
LS LF
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
0 4 3 5 0
4 5
D
Hasta ahí tenemos completados
LS LF 2 de los 4 tiempos que
necesitamos hallar.
1
HALLANDO LF
 Para calcular este tiempo
se procede:
 LF = Tiempo más bajo 4 6
de la(s) actividad(es) B
próxima(s). LS LF
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
LS LF LS LF LS LF LS LF LS 12
0 4 3 5 0
4 5 El EF de la actividad
ficticia FIN baja y se
D convierte en LF, solo
en esta primera vez.
LS LF
1
HALLANDO LS
 Para calcular este tiempo se procede:
 LS = LF de la actividad – la duración de la misma.
4 6
B
LS LF
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
LS LF LS LF LS LF LS LF 12 12
0 4 3 5 0
4 5 12 – 0 = 12
D
LS LF
1
HALLANDO LF - LS
 En el caso de la actividad E, su LF será el LS = 12 de la actividad ficticia FIN.
 El LS de E sería 12 – 5 = 7.
4 6
B
LS LF
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
LS LF LS LF LS LF 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
LS LF
1
HALLANDO LF - LS
 El LF en las actividades B, C, D, será el LS = 7 de la actividad E; el LS se halla de
la misma manera mostrada anteriormente.
4 6
B
5 7
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
LS LF LS LF 4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
6 7
1
HALLANDO LF - LS
 Para el caso de la actividad A, su LF será el menor LS de las actividades B, C, D, siendo
el menor de ellos LS = 4 de la actividad C. Luego se procede como siempre.
4 6
B
5 7
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
LS LF 0 4 4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
6 7
1
RED DESARROLLADA
 Así nos quedaría nuestra red con los 4 tiempos por actividad. Sin embargo, aún
no hemos hallado la ruta crítica.
4 6
B
5 7
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
6 7
1
HALLANDO LA RUTA CRÍTICA:

 se considera todas las actividades con H = 0.
4 6 H=1
B
5 7
H=0 H=0 2 H=0

H=0
H=0
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
6 7
1 H=2
LA RUTA CRÍTICA: A – C - E
LA RUTA CRÍTICA:
 La ruta crítica siempre se señala, mostrando las flechas de las actividades que la
conforman en otro color.
4 6
B
5 7
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN
0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 5
D
6 7
LA RUTA CRÍTICA: A – C - E

Actividades críticas del proyecto
En consecuencia, las actividades críticas que no deberán descuidarse,
con riesgo de que el proyecto en su conjunto se retrase son las
siguientes:
Tiempo Esperado
Activ. Descripción (Semanas)
TE
A Cimientos, paredes 4
C Techos 3
E Pintura interior 5
Total 12
De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo óptimo de terminación del

proyecto será de 12 semanas.

Si el tiempo total requerido para terminar el proyecto es
demasiado largo...
Deberá tomarse la decisión

de dónde y cómo reducir el
tiempo de las actividades
críticas.
Si se modifica cualquiera de los tiempos de realización de las

actividades, los cálculos de la ruta crítica deberán repetirse
para determinar el impacto sobre el programa de actividades
y sobre el tiempo de terminación del proyecto.
Cálculo de probabilidades de término:

Desviación Varianza
Activ. To Tm Tp TE estándar [(Tp-To)/6]^2
(Tp-To)/6
A 2 4 6 4 0,666 0,443556
B 1 2 3 2 0,333 0,110889
C 2 3 4 3 0,333 0,110889
D 0.5 1 1.5 1 0,166 0,027556
E 4 5 6 5 0,333 0,110889
µ = 15 0,803779
 TE = (To+4Tm+Tp)/6 σ = (Tp - To)/6 σ² = [(Tp-To)/6]²

¿Cuál es la probabilidad de terminar en 17 semanas?

• X= tiempo en terminar el proyecto.
• µ = tiempo esperado de terminación de proyecto.
• σ = desviación estándar.
x
Z

17  15 2
Z   2,2308
0,803779 0,896537
0,4871
0,5000
15 17
De Tabla Normal Standarizada:

P(z < 2,23) = 0,9871 = 98,71%
¿Qué fecha de terminación puede cumplirse con un nivel

de 95% de confianza?
Sea Z = 1,645. Luego,
x  15
1,645   x  16,47
0,896537
La probabilidad de terminar en 16,47 semanas es del 95%.

Ejemplo: PERT/CPM
En esta siguiente tabla se resumen las actividades y los
tiempos de un proyecto. Determinar la red , la ruta critica y el
tiempo de duración del proyecto.
Actividad Predecesora Duración (días)
A - 5
B - 1
C A 2
D A 3
E A 2
F C 3
G D 4
H B, E 2
I H 1
J F, G, I 1
Diagrama de red:
5
D
2
G
A C
F J
1 E 4 7 8
B
I
3 H
6
En esta notación, los nodos son eventos y en las flechas las

actividades. La numeración de los nodos se realiza de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo.
Cálculo de los tiempos y la holgura:

C F
5 7 7 10
Actividad 7 9 9 12
2 3
I Tem F Tem
I Tardía
H=2 H=2
F Tardía
Duración
A D G
0 5 5 8 8 12
0 5 5 8 8 12
5 3 4
Inicio
H=0 H=0 H=0
0 0 J
I 12 13
0 0 9 10
0 E
5 7 11 12 12 13
1 1
7 9
2 H=2 H=0
B H=2
0 1
H
8 9 7 9
1 11
9
H=8 2 Tiempo del proyecto:
La ruta crítica: A-D-G-J. H=2 13 días.
Proyecto de Construcción de una casa (MODIFICADO)

T. T. Tiempo
T. Optimista
Probable Pesimista Esperado
Activ. Descripción Predecesor (Semanas)
(Semanas) (Semanas) (Semanas)
To
Tm Tp TE
Cimientos,
A columnas y --- 2 4 6 4
paredes
Gasfitería,
B
electricidad
A 1 2 3 2
Techos y
C
revestimientos
A 2 3 4 3
D Puertas y ventanas C 2 1 3 1,5
E Pintura exterior A 0,5 1 1,5 1
F Pintura interior B,C 4 5 6 5

Ejercicio
Con la tabla de tiempos y el diagrama, encuentre y describa la ruta
crítica.
Actividad
C
T=6
Actividad
Actividad
Actividad E
A
D
T=2
T=3
T=3
Actividad
B
T=2
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9
Conclusiones
1) En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la
coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los
objetivos de la organización.
2) PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes enfoques
hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones
diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es
la ruta crítica y las holguras.
3) El método PERT, que pertenece en principio al área de los
programas dentro de la planeación, está íntimamente relacionado
con todas las funciones administrativas, puesto que además de ser
un programa dentro de la planeación, sirve de base a la
organización como modelo para realizar un desarrollo objetivo y
claro de sus etapas.
Conclusiones
4) El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil; además de identificar los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de
las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
5) PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas,
como privadas.
Conclusiones y/o actividades de investigación

sugeridas
• Una comparación del método gráfico y simplex

http://www.phpsimplex.com/ejemplo_metodo_grafico.h
tm
• Video sobre red pert
https://youtu.be/8iBW3nejTKM
¡Gracias!

Administracion de Proyectos

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