Módulo 1

FUNDAMENTOS
DE PRODUCT
MANAGEMENT
1.4
Papel de um
Head / VP de
Produto

Joaquim Torres (Joca)

AGENDA DESTE TÓPICO

1. 2. 3.
Conceitos Princípios Ferramentas
Papéis e responsabilidades

● Definir e evoluir visão

● Organização de time
● Desenvolvimento de pessoas
○ novos PMs, novos líderes, carreira Y
● Cultura
○ colaboração, aprendizado, diversidade
● Ferramentas
○ Métricas e cerimônias
 Aviso importante!

Esse módulo terá muitos "relembrandos".

Relembrando 1.1: carreira de gestão de produtos

BA PO PM

Visão e
Especificação Priorização
estratégia
E depois?

BA PO PM ?

Visão e
Especificação Priorização ?
estratégia
Relembrando 1.1: time core de produto
Squads (Relembrando 1.3 - Dan)

Capitão

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

UX Designer

BA/PO/PM
Squads (Relembrando 1.3 - Dan)

Capitão

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

UX Designer

BA/PO/PM
Squads (Relembrando 1.3 - Dan)

Capitão

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

UX Designer

BA/PO/PM
Squads (Relembrando 1.3 - Dan)

Capitão

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

UX Designer

BA/PO/PM
 Tribos
Tribo produto
Liderança
 Tribos
Tribo produto Tribo produto
Liderança Liderança

SRE Dados
 Tribos
Tribo produto Tribo produto Tribo estrutural
Liderança Liderança Liderança

SRE Tools SegInf Design Dados

Ops

SRE Dados
Na ContaAzul
Group Product Manager (GPM)

BA PO PM GPM

Visão e Lidera outros

Especificação Priorização
estratégia gest. de produto
Sobre GPM
● GPM é líder de outros gestores de produto
○ de uma ou mais tribos

● Head, Diretor, VP, SVP, CPO.

○ Nomenclatura confusa

○ O importante é a estrutura estar clara para todos

● UX pode reportar para produto ou ser área independente

● Até umas 80 pessoas pode-se ter o time de desenvolvimento de produtos (eng +

prod + ux) sob única liderança, acima disso, é melhor dividir.

● Independente da organização, sempre pensar em uma única organização / time de

desenvolvimento de produto.
Na ContaAzul
Na ContaAzul
Na ContaAzul
Existe carreira Y em gestão de produtos?
Principal Product Manager
● Alguns PMs não querem gerir pessoas, só produtos

● Normalmente são PMs sêniores

● Com produtos mais complexos, pode haver espaço para um papel

pouco conhecido no mercado brasileiro, mas muito importante:

○ Principal Product Manager

○ Não gerencia pessoas

○ Principais responsabilidades:
■ Ajuda a conectar o trabalho dos GPMs

■ Garante a sincronia e consistência entre os times de produto

AGENDA DESTE TÓPICO

1. 2. 3.
Conceitos Princípios Ferramentas
Cultura = identidade
O que é cultura?

É um conjunto de premissas que foram aprendidas e

compartilhadas por um grupo de pessoas enquanto
resolvem problemas de adaptação externa e de
integração interna.

Autor: Edgard Schein

Cultura emergente
Cultura planejada
 5 SUGESTÕES
para criar e manter
uma cultura que estimula
a criação de produtos de sucesso
Sugestão 1/5: Não busque culpados
Relembrando 1.2: empatia!
Confiança para aprender com os erros
Sugestão 2/5: negócios = guerra?

Estratégia:
strategos = stratos (exército) + agos (líder)
Negócios = guerra?
Negócios != guerra
Negócios = colaboração
Sugestão 3/5: receita e lucro são o objetivo?

Receita é como oxigênio, é necessário, é vital para a saúde

e para o sucesso de uma empresa, mas não é propósito da
vida. Você não acorda de manhã e a primeira coisa que
pensa é "como eu posso conseguir mais ar?”

Dick Costolo – ex-CEO Twitter

Receita é métrica, não é objetivo
Receita = comida

Receita é como comida, é necessário, é vital para a

saúde e para o sucesso de uma empresa, mas não é
propósito da vida. Você não acorda de manhã e a
primeira coisa que pensa é "como eu posso conseguir
mais comida?”

Contudo, tanto uma empresa quanto uma pessoa

devem estar sempre atentas à qualidade da comida
que está ingerindo, para ter certeza de que ela não
vai causar nenhum mal à saúde.
Sugestão 4/5: transparência = contexto!
● Relembrando 1.2, Habilidades esperadas de um product manager,

dicas de liderança:
○ Setar contexto

○ Remover impedimentos

● Para setar contexto é preciso transparência.

○ Open book management (Springfield ReManufacturing Corp - 1993)

○ Gestão participativa (Semco - 1980)

○ Exemplo: ferramenta de organização de times

Sugestão 5/5: diversidade = produto melhor!
Diversidade = produto melhor!
Diversidade = produto melhor!
Diversidade = produto melhor!

2016 2018

6,8% 12,9%

60 116

4 15
Diversidade não só de gênero
AGENDA DESTE TÓPICO

1. 2. 3.
Conceitos Princípios Ferramentas
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
O que é visão?
Elementos da visão

Mercado
SWOT

Problemas e
Objetivos estratégicos
necessidades
Exemplos de objetivos estratégicos

● Internet banking:

○ reduzir a necessidade de atendimento em agências

Exemplos de objetivos estratégicos

● Internet banking:

○ reduzir a necessidade de atendimento em agências

● Sistema de consulta de exames:

○ Diminuir custos operacionais de manuseio e envio de resultados de

exames
Entendendo problemas e necessidades
Entendendo problemas e necessidades
SWOT

● Em português: FOFA

● Pode virar lista infinita…

● Dica, limite a 3 itens por

quadrante
SWOT

● Em português: FOFA

● Pode virar lista infinita…

● Dica, limite a 3 itens por

quadrante
Mercado e concorrentes

● Concorrentes

● Mercado potencial / endereçável

● Crescimento desse mercado

● Disrupções à vista
Template de visão / estratégia de produto

O (nome do dono do software) decidiu ter esse software para

(objetivos do dono do software em ter esse software).
Template de visão / estratégia de produto

O (nome do dono do software) decidiu ter esse software para

(objetivos do dono do software em ter esse software).

Esse software é usado por (descrição das pessoas que usarão o

software) que, ao usar esse software, espera resolver (problema ou
necessidade que o usuário espera resolver) de uma forma melhor
do que (alternativas existentes).
Template de visão / estratégia de produto

O (nome do dono do software) decidiu ter esse software para

(objetivos do dono do software em ter esse software).

Esse software é usado por (descrição das pessoas que usarão o

software) que, ao usar esse software, espera resolver (problema ou
necessidade que o usuário espera resolver) de uma forma melhor
do que (alternativas existentes).

=> Definir pilares

=> Estratégia: quais itens do SWOT serão endereçados primeiro?

=> Revisar anualmente, ou qdo algum evento relevante acontecer

Exemplo 1: internet banking
O Banco XPTO decidiu ter um internet banking para reduzir os custos de
operação de agências bancárias.
Exemplo 1: internet banking
O Banco XPTO decidiu ter um internet banking para reduzir os custos de
operação de agências bancárias.

Esse software é usado pelos correntistas do banco que, ao usar esse software,
esperam resolver suas necessidades bancárias (consultar saldo, pagar contas,
fazer investimentos, etc) de uma forma melhor do que quando visitam as
agências.
Exemplo 1: internet banking
O Banco XPTO decidiu ter um internet banking para reduzir os custos de
operação de agências bancárias.

Esse software é usado pelos correntistas do banco que, ao usar esse software,
esperam resolver suas necessidades bancárias (consultar saldo, pagar contas,
fazer investimentos, etc) de uma forma melhor do que quando visitam as
agências.

Pilares: Mobilidade e facilidade de uso.

Estratégia:
1. Consulta a extrato de conta corrente, poupança e investimentos
2. Pagamentos com código de barras
3. Investimentos
Exemplo 2: Email Locaweb SWOT
Strengths Weaknesses

Preço do Locamail < R$ 1,00 por caixa Limite de 100 msg/hora para fora do domínio
Novo Webmail Calendário e contatos não sincronizam com
celular

Opportunities Threats

Oferta híbrida: Desaceleração do mercado de email

• Locamail + Exchange Substitutos (WhatsApp, Slack, FB, etc)
• Locamail + Google Apps
• Locamail + O365
Calendário e contato de grupo / domínio
Caixa grande para Locamail
Exemplo 2: Email Locaweb visão e estratégia

Visão: A solução de Email da Locaweb será a mais completa e

flexível do mercado brasileiro.

Pilares: Completude e Flexibilidade.

Estratégia:
● Caixas postais maiores
● Funcionalidades premium para contas de email básicas
● Implementação de solução híbrida.
Exemplo 3: visão ContaAzul

● Relembrando 1.1, Produto ou Plataforma:

● Plataformas são produtos que entregam mais valor quanto
mais pessoas usam (efeito de rede)
● Plataformas de único lado (Telefone, Instagram)
● Plataformas de múltiplos lados:
○ Troca (Mercado Livre, Airbnb, Uber)
○ Conteúdo (Facebook, Google, G1)
○ Técnica (Android, Microsoft, ContaAzul)
 ContaAzul visto como uma plataforma
Fintechs Apps
By developing a multi-sided platform
integrating all critical actors in a
cloud-based infrastructure, ContaAzul
will become a sticky solution to fulfill
small business needs in Brazil revenue
new customers,
revenue and
new services and features
additional revenue new services and
new customers

notas fiscais (invoices) information

tax information information, service offers

and new customers

Government Banks
endorsement and ContaAzul revenue
new customers Platform
organized
organized
business
customers,
productivity
and growth

value delivered
CA growth sources

Accountants SMBs
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Como quadruplicar a produtividade?

/15

/16
/08

/08
07

07
E a qualidade?
E na ContaAzul?
Na ContaAzul
Como fizemos isso?
Medir
Kanban vs sprint
Dual track scrum
Tamanho das entregas
O que mais pode ser feito?
1ª solução vs a solução mais simples
Ferramenta certa
O que mais impacta a produtividade?

Fonte: https://www.targetprocess.com/articles/speed-in-software-development
 Na ContaAzul
O que já fizemos para aumentar a
produtividade
- Diminuição do tamanho das histórias
- Maior assertividade dos discoveries
- Organização dos times
- Conhecimento profundo dos
contadores
- Estoque (débito técnico)
- Perfil de acesso (débito técnico)
- Criação de um time de foundation
- Aquisições
- Estabilidade do time (menos saídas)
- Motor contábil e Fiscal
- Nova conciliação (débito técnico)
O que estamos fazendo para aumentar a O que temos mapeado, mas ainda
produtividade não estamos fazendo
- Componentização da interface - Treinamento comportamental
- Onboarding de novos funcionários - Ambiente físico
- Monolito => microserviços - Autenticação + cadastro único
- Velocidade de recrutamento - Refactoring do financeiro
- Fortalecimento de cultura - Microservice do Fiscal
- Treinamento técnico e de domínio
- Seleção de gente que entra jogando
- Padrões de interação
- Canary release
- Terceirização
- Nova API Iugu
- One click microservice
Na ContaAzul
O mais importante
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Creating high velocity organizations
Alcoa: Como aumentar a velocidade?
Alcoa
● Commodity business

● 2% injury => 40k funcionários => 800 pessoas / ano

● De "é desse jeito" para "inaceitável":

○ Todo problema reportado em 24 horas

○ Solução em 48 horas

○ Solução conhecida por toda empresa em 1 semana

○ Repetir os 3 passos acima constantemente

● De 2% para 0,07% injury em 2 anos => 28 pessoas / ano

● Ganho de produtividade: $100MM / ano

Na ContaAzul
Mas...
Na ContaAzul
Na ContaAzul
Na ContaAzul

Aumento de qualidade
Na ContaAzul

Aumento de qualidade Aumento de velocidade!

Maior qualidade => maior velocidade
Maior qualidade => maior velocidade

● Não dá para ser produtivo com produto cheio de bugs, bugs

de interação, débitos técnicos e chamados para resolver.
Maior qualidade => maior velocidade

● Não dá para ser produtivo com produto cheio de bugs, bugs

de interação, débitos técnicos e chamados para resolver.

● O obeso e a maratona:
○ É como pedir para um obeso sedentário correr uma maratona
daqui a duas semanas.
○ Tem que perder peso, se preparar física e psicologicamente,
treinar e competir em provas menores.
○ Só depois podemos pensar em correr uma meia maratona e, no
futura, uma maratona.
○ Mantendo-se a forma, dá para pensar em passos mais ousados,
como um Ironman.
Maior qualidade => maior velocidade

● Não dá para ser produtivo com produto cheio de bugs, bugs

de interação, débitos técnicos e chamados para resolver.

● O obeso e a maratona:
○ É como pedir para um obeso sedentário correr uma maratona
daqui a duas semanas.
○ Tem que perder peso, se preparar física e psicologicamente,
treinar e competir em provas menores.
○ Só depois podemos pensar em correr uma meia maratona e, no
futura, uma maratona.
○ Mantendo-se a forma, dá para pensar em passos mais ousados,
como um Ironman.

● Traduzindo para desenvolvimento de produto:

○ Definir índices saudáveis e, somente quando atingi-los, buscar
novas oportunidades (% refação + SLA de resolução)
○ Caso índices saiam dos limites saudáveis, prioridade #0 é voltar a
ter índices saudáveis.
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
1:1
● Frequência semanal
● Duração de uma hora
○ É uma das reuniões mais importantes que um líder tem
○ Se não couber na semana, vc pode estar com muitas pessoas
● Temas:
○ Livre
○ Questões pessoais
○ Questões do dia-a-dia
○ Preocupações
○ Temas comuns => reunião semanal

● Formato:
○ Temas novos / Temas em andamento / temas resolvidos
○ Quem propôs / data / update
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Reuniões semanais de time
● Frequência: semanal
● Duração de 1 a 2 horas
○ É uma reunião do time, não do líder
○ Se líder não estiver presente, ela deve acontecer e decisões tomadas devem ser
cumpridas
● Temas:
○ Livre
○ Questões comuns (PMs + UX + Eng) => às vezes vindos dos 1:1
○ Temas complexos => sub-grupos

● Formato:
○ Temas novos / Temas em andamento / temas resolvidos
○ Quem propôs / data / update
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Avaliação / feedback
● Feedback contínuo
○ Quando acontece
○ Transparência
○ Empatia
● Avaliação de desempenho
○ Ciclo da empresa (semestral / anual)
○ Transparência => construir junto a partir de auto-avaliação
○ Competências + valores + resultados
○ Formato:
■ Pontos fortes
■ Pontos a melhorar
■ Desafios para o próximo semestre
Exemplo parte 1
Avaliação 1H18

Pontos fortes

O primeiro semestre de 2018 foi particularmente difícil para Felipa, com muitas incertezas e uma enorme pressão
de entrega do Projeto Avengers. Diante disso tudo, Felipa conseguiu navegar muito bem pela situação e
encontrar boas soluções, inclusive recomendando uma aquisição de empresa, como também manteve sua tribo
engajada no processo.

Pontos a melhorar

Seu time de PMs ainda é júnior, com pouca experiência de gestão de produtos, apesar de terem bom
conhecimento técnico do tema do produto. É importante buscar formas de acelerar essa senioridade do time.

Desafios para 2H18

Deve trabalhar para aumentar senioridade de seus PMs pois eles ainda demandam bastante de seu tempo,
impedindo-a de ter um papel mais estratégico.
Exemplo parte 2
Exemplo parte 3
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Product Council
● Periodicidade trimestral, com visão de 12 meses, discussão de 3 meses, foco
em resultado, não em funcionalidade
● Ao longo do trimestre, PMs e GPMs fazem alinhamento com stakeholders
baseado feedback de clientes / usuários / parceiros / objetivos estratégicos
● Prévia da product council: "fogo amigo" / alinhamento entre times
● Product Council com diretoria, de 4 a 16 horas a depender da complexidade
do produto e da audiência.
● Após discussões e conclusões, repasse de Product Council com liderança da
empresa
● VP Produto faz introdução e "seta o tom"
● Cada GPM apresenta seu plano.
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Product Review

● Mensal, 1 hora, GPMs, o que rolou no último mês e o que vai

rolar no próximo

● Preferencialmente uma das "all hands meetings" semanais, se

houver

● Preferencialmente no meio do mês, para o time de vendas

poder participar

● Demos, quanto mais, melhor! \o/

Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Organização de time
● Princípio base: transparência
○ Tão simples quanto "temos X, onde investimos?"
○ O que temos que fazer?
○ O que conseguimos fazer?
○ Reunião mensal com liderança de time de desenvolvimento de produto
Organização de time
● Princípio base: transparência
○ Tão simples quanto "temos X, onde investimos?"
○ O que temos que fazer?
○ O que conseguimos fazer?
○ Reunião mensal com liderança de time de desenvolvimento de produto

● O que vem primeiro?

Time mais sênior => Processo colaborativo =>

VS
processo colaborativo Time mais sênior
Que ferramentas?
● Visão
● Medição de produtividade
● Aumento de velocidade
● Cerimônias:
○ 1:1
○ Reunião semanal de time
○ Avaliação / feedback
○ Product Council
○ Product Review
○ Organização de time
Resumo = papéis e responsabilidades

● Definir e evoluir visão

● Organização de time
● Desenvolvimento de pessoas
○ novos PMs, novos líderes, carreira Y
● Cultura
1. Conceitos
○ colaboração, aprendizado, diversidade
● Ferramentas 2. Princípios

○ Métricas e cerimônias
3. Ferramentas
EXERCÍCIOS (ou perguntas para reflexão!)
1 - Existe clareza da visão e da estratégia de produto? Essa visão e estratégia está
alinhada aos objetivos estratégicos da empresa e aos problemas e necessidades
dos clientes e usuários? O time de desenvolvimento de produto (gestores de
produto, UX e engenheiros) se sentem owners e responsáveis por essa visão?

2 - Os papéis e as responsabilidades das líderes de produtos estão claros para

todos os membros dos time de desenvolvimento de produto, incluindo elas?

3 - Existe espaço para carreira Y em produto, ou seja, para o papel de Principal

Product Manager na empresa onde você está?

4 - A cultura e os valores do seu time de desenvolvimento de produto estão

claros e explícitos para todos? Vocês avaliam situações e atitudes utilizando esses
valores?

5 - As ferramentas e as cerimônias usadas pelo time de desenvolvimento de

produto são conhecidas e dominadas por todos?
REFERÊNCIAS
LIVROS
Software
product
development
management
The science and art of
leading software
product development
teams

by Joca Torres

ARTIGOS
https://www.linkedin.com/today/author/jocatorres
 jtorres@jig.com.br

MUITO
OBRIGADO!