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INDICE

1. ANTECEDENTES........................................................................................... 4
2. MARCO TEÓRICO. ........................................................................................ 8
2.1. RECURSOS COMPARTIDOS ........................................................................ 8
2.2. CAPACIDAD ................................................................................................. 10
3. MARCO PRÁCTICO. .................................................................................... 13
3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE OBJETO DE ESTUDIO. ............................. 13
3.1.1. Proceso de producción. ................................................................................ 14
3.1.2. Diagrama de flujo de Proceso o Flujograma ................................................. 16
3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS. .............................................................................. 17
3.2.1. Estación de corte .......................................................................................... 19
3.2.2. Estación de remallado .................................................................................. 20
3.2.3. Estación de recubrimiento ............................................................................ 21
3.2.4. Estación de control de calidad ...................................................................... 23
3.2.5. Estación de planchado y embolsado ............................................................ 24
3.3. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR .......................................................... 25
3.4. CALCULO DEL TIEMPO BASE.................................................................... 26
4. APLICACIÓN. ............................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 30
INDICE DE TABLAS

TABLA 1. TIEMPOS DE PRODUCCIÓN ACTUAL .................................................... 18


TABLA 2. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE CORTE ......................... 19
TABLA 3. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE REMALLADO ................ 20
TABLA 4. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE RECUBRIMIENTO ........ 21
TABLA 5. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE CONTROL
DE CALIDAD ...................................................................................................... 23
TABLA 6. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE PLANCHADO Y
EMBOLSADO .................................................................................................... 24
TABLA 7. %TIEMPOS PRODUCTIVOS VS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
ACTUALES ........................................................................................................ 25
TABLA 8. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR ....................................................... 26
TABLA 9. LIMITES DE CONTROL DE TIEMPO DE PRODUCCION PARA POLO .... 27
TABLA 10. MUESTRA DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN EN LA ESTACIÓN DE CORTE
PARA POLO....................................................................................................... 28
INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. FACTORES DE LA INTELIGENCIA CORPORATIVA ............................... 6


FIGURA 2. CAPACIDADES .......................................................................................12
FIGURA 3. FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ............................................17
FIGURA 4. TIEMPOS DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL ...............................18
FIGURA 5. TIEMPOS PRODUCTIVOS VS IMPRODUCTIVOS..................................19
FIGURA 6. DETALLE DE TIEMPOS EN EL CORTE DE TELA ...................................20
FIGURA 7. DETALLE DE TIEMPOS EN EL REMALLADO DE POLO ........................21
FIGURA 8. DETALLE DE TIEMPOS EN EL RECUBRIMIENTO DEL POLO...............22
FIGURA 9. DETALLE DE TIEMPOS EN CONTROL DE CALIDAD.............................23
FIGURA 10. DETALLE DE TIEMPOS EN PLANCHADO Y EMBOLSADO .................25
FIGURA 11. GRAFICO DE CONTROL DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE POLO ...29
PROYECTO N°2
PROCESO CRÍTICO

1. ANTECEDENTES.

Siempre nos parece vital la trinchera que defendemos, es parte de nuestra naturaleza.
Pero en una organización no podemos permitirnos que esta creencia comprensible y
natural determine la forma en que se asignan los recursos. Por eso es fundamental
comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones, para
asegurarse que están bajo control.

Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma
hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre procesos
estratégicos y críticos. Los estratégicos son los que hacen que nuestro modelo de
negocios exista. Un ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo
para una empresa tecnológica. Sin embargo, ese proceso no es crítico, porque el
negocio puede seguir funcionando a pesar de que la gente de investigación y
desarrollo desaparezca por un día o incluso una semana. El concepto de criticidad está
vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.

Es claro que todo proceso es importante, porque de lo contrario, en teoría, no existiría.


Todos los procesos de alguna forma contribuyen al funcionamiento de la operación.
Siempre les pongo a mis alumnos el ejemplo de la limpieza de una planta industrial. Si
dejamos que las cajas se apilen y no limpiamos el área dedicada a la producción,
ciertamente que va a llegar un punto en que va a ser imposible trabajar, pero esto no
implica que la limpieza sea un proceso crítico para la mayoría de las industrias.

Los procesos críticos son aquellos que “no pueden caer”. Y su caída no tiene que ver
con la importancia de su contribución en la mayoría de los casos, sino con la capacidad

4
de volver a ponerlos en línea o incluso con el costo de esa caída. En el caso de una
planta envasadora de gaseosas, no puede faltar el dióxido de carbono y su suministro
es un proceso crítico: el dióxido de carbono es sólo una ínfima fracción del costo, pero
su ausencia paraliza toda la planta. Sin embargo si se termina un jarabe o un
ingrediente, se sigue con otro producto. Otro ejemplo de un proceso crítico puede ser
la entrega al cliente. Existen algunos rubros en los que si falla la entrega se pierde la
venta, por lo que la entrega es un proceso crítico.

Los procesos críticos demandan no sólo mayor atención, sino además requieren un
mayor nivel de inversión para asegurarse de que no fallen o incluso para evitar que su
criticidad golpee a la operación. Es posible que, si se invierte lo suficiente, un
determinado proceso deje de ser crítico. Pero nuevamente nos encontramos ante una
decisión: cuánto riesgo estamos dispuestos a tolerar y cuánto queremos invertir para
reducir ese riesgo.

En la actualidad las empresas del sector industrial a nivel nacional se encuentran


inmersas en una constante problemática acerca de la eficiencia de procesos
productivos, así como también de los elevados costos de operación y mano de obra.
Por ende, estas empresas están en una constante búsqueda de soluciones a sus
principales problemas, a través de adecuados análisis y evaluación en sus procesos
de producción.

La “inteligencia corporativa” de una empresa proviene del inventario de destrezas,


información y conocimiento que poseen las personas que trabajan en ella. Pero esa
inteligencia sólo se transforma en un verdadero valor corporativo, cuando la
organización es capaz de capturarla y de almacenarla en su repertorio de buenas
prácticas.

5
Los procesos son en efecto una “manifestación de inteligencia”. También lo son los
“estilos o la cultura corporativa”, que como señalara Von Bertalanffy, parecen darle
vida a un ente conformado por personas pero que es en sí una entidad distinta de las
personas. “Este es el estilo de la empresa”. “Así se hacen las cosas aquí”.

Existe una frontera en permanente disputa entre el conocimiento humano y el


conocimiento corporativo. El traspaso del repertorio humano a la dimensión
corporativa, permite que la empresa estandarice por la vía de la comprensión de sus
mejores prácticas, todo aquello que se traduce con la repetición, en rutina. Y todo es
en el largo plazo convertible en rutina.

FIGURA 1. FACTORES DE LA INTELIGENCIA CORPORATIVA

Fuente: www.panelconsultores.cl

La primera venta de un producto es un acontecimiento. Pero luego se va entendiendo


su alcance hasta que se puede describir el proceso lógico, la función o tarea que se
requiere. “Si viene a sacar carnet de identidad debe traer tales documentos”, “no olvide
sacar número al entrar”. Los consejos, las indicaciones, la forma de registrar un
antecedente, la comprensión de cada nodo crítico en un proceso, son todas respuestas
a un conocimiento práctico acumulado.
6
La eficiencia en el diseño de sistemas, funciones y procesos críticos, la uniformidad en
el manejo, almacenamiento e interpretación de la información, son claves en la gestión
empresarial. Se trata de estandarizar lo estandarizable. ¿Para qué? Para dejar al
conocimiento humano lo “no estandarizable”. De esta forma, sin que los procesos de
negocios se burocraticen o se enquilocen, un buen diseño de los mismos permitirá que
el factor humano no se desgaste en lo que con el desarrollo de la compañía, ha dejado
de ser novedad. Desde esta perspectiva, la gestión eficiente de sistemas, procesos y
funciones críticas, establece la frontera a partir de la cual focalizar la contribución
insustituible del factor humano en la gestión empresarial.

El mundo de Panel Consultores en Gestión se asocia más bien al ámbito de la


“Ingeniería de Gestión”. La “Ingeniería de Procesos” nos importa cuando detectamos
evidencias que indican que éstos podrían estar impidiendo una gestión eficiente. En
síntesis, no concebimos el ámbito de los sistemas, funciones y procesos como el “core”
o como causalidad de las materias de gestión, pero sí como el ordenamiento facilitador
de la gestión.

Nuestro énfasis se orienta a aquellos procesos que resultan críticos para el buen
desempeño de la empresa o de sus funciones dominantes. Ahí, hemos desarrollado
metodologías para asegurar que los diseños y las mejoras de funciones y procesos
críticos, estén orientados al servicio del negocio y de sus factores críticos y que no
ocurra en contrario, que dichos facilitadores se transformen en un fin.

De igual forma, buscamos asegurar desarrollos de sistemas con valor de escasez.


Procurar que las tecnologías de información y comunicación instaladas en nuestras
empresas clientes, estén dimensionadas al tamaño y desarrollo orgánico de las
mismas.

7
2. MARCO TEÓRICO.

2.1. RECURSOS COMPARTIDOS

La optimización de los procesos productivos permite a una empresa seguir siendo


competitiva. ¿Por qué no hacer de la optimización un proceso constante, una práctica
habitual en las empresas? La tecnología actual permite que sea posible, con un
esfuerzo mínimo, obtener resultados óptimos.

Los procesos productivos deben ser racionales si queremos obtener los mejores
resultados al menos coste posible. La competitividad de un producto o servicio radica
en gran medida en la capacidad de producirlo a un valor de coste óptimo. Para
conseguirlo, es necesario simplificar el trabajo, maximizar la productividad de los
recursos, minimizar sus costes y optimizar la calidad final.1

Es todo aquello productivo, necesario para realizar una actividad por ejemplo: mano
de obra, equipos y herramientas.

Entonces podemos definir como optimización de recursos como una de la mejor forma
de realizar una actividad con ayuda de la utilización con el mínimo de recursos. Que
tendrá como objetivo, tratar y adecuar los recursos disponibles, de forma que se
asegure una correcta utilización del recurso al igual que mejorar su eficacia.

Para esto se debe tomar en cuanta una metodología como por ejemplo:

 Determinar los objetivos


 Analizar las necesidades y priorizar
 Definir las actividades

1 Fuente: tactio.es/servicios/racionalizacion-de-procesos-productivos/
8
 Definir las herramientas a utilizar

Con el fin de que en este proceso se obtenga

 El aumento de productividad
 Mejorar el servicio del cliente
 Flexibilidad para adaptar los recursos con respecto al trabajo
 Nivelar la exigencia en las diferentes áreas de servicios
 Reducir costos

La optimización de los recursos tiene que ver principalmente con la eficiencia, es decir
que se utilicen los recursos de le mejor manera posible, en el que se espera obtener
mayores beneficios con un mínimo de costos. Tanto la eficiencia y la eficacia son muy
importante ya que están relacionadas además de que hacen énfasis en los resultados,
objetivos así como la creación de los valores. Por lo tanto para optimizar recursos no
deberá ser únicamente eficiente sino también eficaz.2

CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS COMPARTIDOS

Los recursos compartidos se clasifican:

Por especialización: A través de la especialización se minimiza errores, aumenta el


rendimiento y reduce costes de formación.

Por seguridad: Representa uno de los factores fundamentales en el control de calidad


en el proceso productivo. La posibilidad de evaluar productos en tiempo real, detectar
y cuantificar defectos y tomar decisiones rápidamente de forma automática es esencial

2 Fuente: Definición de optimización de recursos- Lucero Ramos de la Cruz


9
para la optimización de los procesos de productivos, ya que cualquier error en este
sector puede conllevar serias repercusiones en la optimización del proceso productivo.

Por gestión: es una metodología y un enfoque disciplinado de gestión, cuyo objetivo


es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de
negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben
identificar, diseñar, modelar, organizar, documentar, medir, monitorear y optimizar de
forma continua, a fin de lograr resultados consistentes, dirigidos y alineados con los
objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, puede ser descrito como un
proceso de optimización de procesos.

Asimismo, la optimización de procesos está orientado en ayudar a la empresa a


rediseñar sus procesos de negocio con el objetivo de reducir costos y mejorar la
eficiencia, obteniendo así el mayor beneficio posible usando las herramientas de
mejora adecuada, cuyo uso es fundamental para lograr resultados efectivos. Un
proceso defectuoso genera sobrecostos y si es un proceso "Core" resta competitividad
y eventualmente afecta la rentabilidad.3

2.2. CAPACIDAD

La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad


que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad
es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso
que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad
de optimizarlos.

3 Fuente: gestion.pe/tendencias/son-ventajas-optimizar-procesos-empresas-121297
10
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones
de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional).
Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros.

También puede definirse como cantidad máxima de producción, que se pueden


obtener por la entidad en un período con la plena utilización de los medios básicos
productivos bajo condiciones óptimas de explotación.

La determinación de la capacidad productiva es una decisión estratégica clave dado


que, una vez determinada la capacidad de las instalaciones ésta se convierte en una
restricción para el resto de decisiones del director de operaciones pues es difícil de
alterar sin incurrir en elevados costes.

Además esta decisión lleva asociada una importante inversión de capital que va a
determinar en gran medida las posibilidades de éxito de la organización pues si la
capacidad de la empresa es insuficiente para satisfacer la demanda, se perderán
clientes y la imagen de la empresa puede verse perjudicada, mientras que un exceso
de capacidad puede tener importantes repercusiones sobre la estructura de costes de
la organización.

La capacidad máxima hace referencia al máximo volumen de producción que puede


obtenerse durante un período de tiempo determinado, empleando para ello todas las
horas disponibles (incluidas las extraordinarias) e incluso utilizando los equipos por
encima de su capacidad recomendada.

11
Sin embargo, la capacidad óptima es el volumen máximo de producción que puede
mantenerse de forma sostenida a lo largo del tiempo en condiciones normales de
funcionamiento, sería equivalente a la capacidad productiva instalada.

Se ha identificado cuatro situaciones diferentes, puede encontrarse en el intento de


satisfacer la demanda del cliente con la capacidad existente de la actividad. Estas
cuatro situaciones son (ver figura 2):

a) La demanda excede de la capacidad máxima causando la pérdida de los clientes.

b) La demanda excede de la capacidad óptima provocando que los clientes reciben


un peor servicio.

c) La demanda igual a la capacidad óptima.

d) La demanda es inferior a la capacidad óptima lo que implica tener capacidad


ociosa.

FIGURA 2. CAPACIDADES

Fuente: www.panelconsultores.cl

12
Otros factores adicionales, que de alguna manera pueden condicionar la capacidad de
producción son: la flexibilidad de capacidad, es decir, la capacidad para proveer una
amplia gama de productos y cantidades en un período relativamente corto de tiempo.
Esta flexibilidad se logra a través de la definición de plantas, procesos y trabajadores
flexibles. Y la producción ágil que refleja la habilidad de una instalación para reaccionar
rápidamente a los cambios del mercado.4

Existen dos conceptos análogos al nivel de aprovechamiento de la capacidad


productiva:

Eficiencia: es el porcentaje alcanzado de capacidad real. Dependiendo de cómo se


gestionen y utilicen las instalaciones, puede resultar difícil o imposible llegar a
conseguir el cien por cien de eficiencia.

Eficiencia = Producción real / capacidad real

Utilización: es el porcentaje de capacidad deseada realmente alcanzado. Utilización


= Producción real / capacidad deseada.5

3. MARCO PRÁCTICO.

EMPRESA CONFECCIONES SOL

3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE OBJETO DE ESTUDIO.

El trabajo de aplicación se realiza en el área de Operaciones (Producción y Almacén);


enmarcándose en el ámbito de una propuesta de mejora en el proceso productivo, por
lo cual se utilizarán técnicas y herramientas de la ingeniería Industrial tales como

4 Fuente: diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx
5 Fuente: simpleproductividad.es/blog/que-es-la-capacidad-productiva-y-como-influye-en-tu-empresa/
13
estudio de tiempos y movimientos, Distribución de Planta, Estudio de mercado,
Diagrama de Flujo, proceso y recorrido, Balance de Línea, Ingeniería Económica, y
costos y presupuestos de la línea de producción de la Empresa Confecciones Sol.

3.1.1. Proceso de producción.

En Confecciones SOL se analiza, las áreas de diseño, corte, confección y acabados.

Recepción de tela. Consiste en recibir la tela proveniente de los proveedores hasta


que pueda ser habilitada al Área de Corte.

Almacenamiento de materia prima. En el área de corte existe un espacio donde se


almacena la materia prima, en la que se compara lo descargado con lo indicado en la
factura, en este lugar se organiza la materia prima por colores de rollos.

Tendido. En ésta etapa se recepcionan los bloques de tela. Se extienden los bloques
de tela sobre una superficie plana, conocida como mesa de trabajo o de corte, de
medidas 1,71 m de largo x 0.89 m de ancho, con el fin de evitar que se formen pliegues
que dificulten el corte, revisando manchas y fallas de tela. Dado el caso que se
encuentren fallas de tela se corta dicho pedazo de tela y se sigue tendiendo el número
de capas solicitado.

Para la preparación del tendido se debe tomar en cuenta el largo del tendido de
acuerdo a las cantidades solicitadas por el cliente, esto se realiza tomando en cuenta
el número de capas y el número de trazos (piezas completas para una prenda)
existentes en todo el largo del tendido. Este proceso se realiza para lograr que los
cortes de las partes en forma homogénea y uniforme.

Tizado. Esta etapa del proceso es un sistema tradicional que consiste en dibujar
directamente el molde en la tela, se realiza manualmente usando una tiza; por eso es

14
importante que la primera capa sea de color claro para poder visualizar el molde, dado
el caso que sean solo colores obscuros se utiliza tiza de sastre de color claro.

En esta fase del proceso es importante colocar adecuadamente los moldes sobre la
tela a fin de que el desperdicio producido sea el menor posible.

Corte. La fase de cortado de tela es una operación que forma un patrón de costura
que requiere de mucha precisión y exactitud, el corte se efectúa con la cortadora
vertical en mesas horizontales donde está tendida la tela. Además se agrupan y
numeran todos los paños de tela y se les colocan los tickets que los relacionan con la
operación de costura que le corresponda.

Clasificar y juntar piezas. En esta operación se clasifica y se juntan las piezas por
paquetes para formar la prenda deseada.

Este trabajo lo realiza la cortadora quien se encarga de clasificar por tallas según
pedido.

Transporte a bordado, estampado o directo. El bordado y/o estampado del polo, se


puede realizar ya sea después de la etapa de corte o después de armado el polo. La
persona responsable del conteo debe enviar a los diferentes servicios de ser
solicitados en los requerimientos dados por el cliente en la confección del polo.

Habilitado. Es el traslado de las piezas obtenidas por el cortado de los moldes sobre
los bloques de tela, hacia la línea de costura para que pueda empezarse a trabajar la
producción. En ésta etapa se realiza un control por muestreo de las medidas de las
piezas cortadas. En un caso que la prenda requiera un bordado o estampado, los
paquetes se envían al centro de operación correspondiente.

15
Bordado y estampado. Ambos procesos se hacen únicamente bajo el requerimiento
establecido por el cliente.

Confección. Se realiza la integración de las distintas piezas cortadas para formar la


prenda de vestir: delanteros, espalda, mangas, cuello, por medio de máquinas de
coser. El operario al iniciar la operación debe realizar las pruebas de costura en una
tela similar a la que se va a coser como son: largo de puntada, puntadas saltadas,
perforados, armado de prendas, cambio de agujas, regulación de maquinaria, etc.

Las telas incluyen guías por donde debe hacerse la costura. Se empieza recibiendo el
diseño aceptado según el cliente; preparado previamente. Se reciben los paquetes que
vienen del Área de Corte y se realiza la confección propiamente dicha.

Acabado. Una vez terminada la prenda, se recepciona en ésta área para verificar que
no existan fallas. Se hace la inspección al 100% que consiste en revisar las prendas y
clasificarlas como prenda en buena condición, para ser recuperadas y rechazadas.
Las operaciones que se realizan son: zurcidos, desmanche, composturas y
descontaminados. Las prendas recuperadas pasan nuevamente a ser revisadas al
100% para que se les vuelva a clasificar. Luego de ser revisadas, son habilitadas al
planchado, colocación de etiquetas donde se detalla la información relevante del
producto: talla, estilo, etc., doblado, embolsado y encajado.

3.1.2. Diagrama de flujo de Proceso o Flujograma

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FIGURA 3. FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Fuente: Elaboración propia.

3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS.

A continuación se muestra el estudio de tiempos de cada una de las estaciones del


proceso productivo. En el cual se muestra el detalle de las actividades tanto
productivas como improductivas que se realiza en cada estación; también se puede
apreciar de forma gráfica la secuencia de actividades del proceso (operaciones,
operaciones combinadas, demoras, almacenajes y transportes).

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A continuación se muestra en la siguiente tabla, donde se detalla los tiempos
productivos e improductivos por estación de trabajo; con la finalidad de tener
determinar, las mayores pérdidas; y localizarnos en ella para ubicar la estación crítica.

TABLA 1. TIEMPOS DE PRODUCCIÓN ACTUAL

Fuente: Elaboración propia.

FIGURA 4. TIEMPOS DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL

Fuente: Elaboración propia.

18
FIGURA 5. TIEMPOS PRODUCTIVOS VS IMPRODUCTIVOS

Fuente: Elaboración propia.

3.2.1. Estación de corte

TABLA 2. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE CORTE

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia en el área de corte es del 62.25%, detallado en 35.82% en actividades


de “Operación”, 17.82% “Operación Mixta” y 8.61% “Inspección”, las mismas que están
detalladas en la anterior tabla. Además, dentro de los tiempos improductivos

19
equivalentes al 37.75% del tiempo total de producción de corte, el tiempo de demora,
para localización de patrones o moldes, es el indicador que afecta la eficiencia general
del proceso, puesto que es el 28.07%, tiempo que podría reducirse de manejar una
mejor distribución de planta; para evitar pérdidas de tiempo en busca de materiales y
equipos que son necesarios en el proceso.

FIGURA 6. DETALLE DE TIEMPOS EN EL CORTE DE TELA

Fuente: Elaboración propia.

3.2.2. Estación de remallado

TABLA 3. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE REMALLADO

Fuente: Elaboración propia.

20
La eficiencia en el área de remallado es del 88.31%, detallado en 42.07% en
actividades de “Operación”, 40.89% “Operación Mixta” y 5.36% “Inspección”, las
mismas que están detalladas en la anterior tabla. Además, dentro de los tiempos
improductivos equivalentes al 11.69% del tiempo total de producción de remallado, el
tiempo de transporte de trasladar las piezas cortadas a la máquina remalladora para
ser procesadas es el 5.49%, por lo que de mantener un proceso productivo continuo,
y de tener una buena distribución de planta, dicho tiempo perdido podría suprimirse, y
aumentar la producción y eficiencia de línea.

FIGURA 7. DETALLE DE TIEMPOS EN EL REMALLADO DE POLO

Fuente: Elaboración propia.

3.2.3. Estación de recubrimiento

TABLA 4. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE RECUBRIMIENTO

21
Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia en el área de recubrimiento del polo es del 82.91%, detallado en


32.78% en actividades de “Operación”, 41.39% “Operación Mixta” y 8.75%
“Inspección”, las mismas que están detalladas en la anterior tabla. Además,
dentro de los tiempos improductivos equivalentes al 17.09% del tiempo total de
producción de a recubridora, el tiempo de transporte de trasladar el polo semi
armado la máquina recubridora para ser procesadas es el 6.96%, por lo que de
mantener un proceso productivo continuo, y de tener una buena distribución de
planta, dicho tiempo perdido podría suprimirse, y aumentar la producción y
eficiencia de línea.

FIGURA 8. DETALLE DE TIEMPOS EN EL RECUBRIMIENTO DEL POLO

Fuente: Elaboración propia.

22
3.2.4. Estación de control de calidad

TABLA 5. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia en el área de remallado es del 70.05 %, detallado en actividades de


“Operación Mixta”, la misma que se encuentra detallada en la anterior tabla.
Además, dentro de los tiempos improductivos equivalentes al 29.95% del tiempo
total de producción de control de calidad, el tiempo de transporte de trasladar el
polo armado para ser revisado, cortar hilos, y darle la inspección general del
acabado del polo, procesadas es el 5.37%, por lo que de mantener un proceso
productivo continuo, y de tener una buena distribución de planta, dicho tiempo
perdido podría suprimirse, y aumentar la producción y eficiencia de línea.

FIGURA 9. DETALLE DE TIEMPOS EN CONTROL DE CALIDAD

23
Fuente: Elaboración propia.

3.2.5. Estación de planchado y embolsado

TABLA 6. RESUMEN DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE PLANCHADO Y EMBOLSADO

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia en el área de planchado y embolsado es del 61.35%, detallado en la


tabla anterior. Además, dentro de los tiempos improductivos equivalentes al 38.65%
del tiempo total de planchado y embolsado, el tiempo de transporte de trasladar los
polos a la mesa de planchado y darle el acabado final es el 21.75%, dicho tiempo
perdido podría suprimirse, y aumentar la producción y eficiencia de línea; ya que al
no tener un área para éste proceso, la operación de planchado y embolsado, se
realiza en otro ambiente de la casa taller donde se trabaja, por lo que la distancia
24
tanto para llevar los polos, así como las bolsas reducen notablemente la eficiencia
de la misma.

FIGURA 10. DETALLE DE TIEMPOS EN PLANCHADO Y EMBOLSADO

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se resumen los tiempos improductivos y productivos totales del flujo


productivo, determinado por el método de trabajo actual del taller.

TABLA 7. %TIEMPOS PRODUCTIVOS VS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ACTUALES

Fuente: Elaboración propia.

3.3. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR

Luego de haber realizado el estudio de tiempos según estación de trabajo; se


procede a calcular el tiempo estándar; previo cálculo del Factor de calificación
(FC) y tolerancia (Tol) establecida por criterio del evaluador, con el fin de dar

25
imparcialidad en la toma de datos en el los tiempos productivos que la empresa
incurre, para darle factibilidad al estudio estudiando.

TABLA 8. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR

Fuente: Elaboración propia.

Posterior a haber calculado el tiempo estándar por estación se identificó que la


estación del tiempo de ciclo o cuello de botella es el Remallado, por lo que en
base a dicho tiempo se procede a calcular la producción teórica, y la productividad
actual, que es el tema de estudio.

Tiempo de Ciclo = 5.22 min Estación: Remallado

3.4. CALCULO DEL TIEMPO BASE

26
Entonces

4. APLICACIÓN.

Como se pudo observar en el anterior punto la estación que tiene menor eficiencia es
la de corte, esto debido a que el nivel de eficiencia de esta sección depende en gran
parte de los operarios y no así de la maquinaria (cortadora vertical), por lo cual el
parámetro de comparación será establecido por el tiempo de producción de un polo,
estableciendo un límite superior de 8,5 min/polo y un valor esperado del 5,22 min/polo
como lo determina el tiempo estándar de producción. A continuación se muestran los
valores obtenidos en octubre del 2016.

TABLA 9. LIMITES DE CONTROL DE TIEMPO DE PRODUCCION PARA POLO

Límite Superior de Control (LSC) 8,5


Límite Inferior de Control (LIC)
Valor Esperado (VE) 5,22
Fuente: Elaboración propia.

27
TABLA 10. MUESTRA DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN EN LA ESTACIÓN DE CORTE PARA POLO

Período Valores LSC LIC VE


1 8 8,5 0 5,22
2 8 8,5 0 5,22
3 8 8,5 0 5,22
4 6 8,5 0 5,22
5 6 8,5 0 5,22
6 7 8,5 0 5,22
7 9 8,5 0 5,22
8 10 8,5 0 5,22
9 8 8,5 0 5,22
10 9 8,5 0 5,22
11 10 8,5 0 5,22
12 9 8,5 0 5,22
13 8 8,5 0 5,22
14 9 8,5 0 5,22
15 9 8,5 0 5,22
16 6 8,5 0 5,22
17 8 8,5 0 5,22
18 9 8,5 0 5,22
19 7 8,5 0 5,22
20 8 8,5 0 5,22
Fuente: Elaboración propia.

Los cuales representan el siguiente gráfico.

28
FIGURA 11. GRAFICO DE CONTROL DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE POLO

Gráfico de Control
Valores LSC LIC VE

12

10

8
Valor

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Día

Fuente: Elaboración propia.

29
BIBLIOGRAFIA
- PRIDA, Bernardo, GUTIERREZ, Gil “LOGISTICA DE
APROVISIONAMIENTO”. Editorial norma 2000 bogota Colombia
- BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS. Ingeniería Industrial,
Método y Diseño de trbajo. Undécima Edición.ALFAOMEGA GRUPO
EDITOR SA, 2004.
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