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1. ANTECEDENTES........................................................................................... 4
2. MARCO TEÓRICO. ........................................................................................ 8
2.1. RECURSOS COMPARTIDOS ........................................................................ 8
2.2. CAPACIDAD ................................................................................................. 10
3. MARCO PRÁCTICO. .................................................................................... 13
3.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE OBJETO DE ESTUDIO. ............................. 13
3.1.1. Proceso de producción. ................................................................................ 14
3.1.2. Diagrama de flujo de Proceso o Flujograma ................................................. 16
3.2. ESTUDIO DE TIEMPOS. .............................................................................. 17
3.2.1. Estación de corte .......................................................................................... 19
3.2.2. Estación de remallado .................................................................................. 20
3.2.3. Estación de recubrimiento ............................................................................ 21
3.2.4. Estación de control de calidad ...................................................................... 23
3.2.5. Estación de planchado y embolsado ............................................................ 24
3.3. CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR .......................................................... 25
3.4. CALCULO DEL TIEMPO BASE.................................................................... 26
4. APLICACIÓN. ............................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 30
INDICE DE TABLAS
1. ANTECEDENTES.
Siempre nos parece vital la trinchera que defendemos, es parte de nuestra naturaleza.
Pero en una organización no podemos permitirnos que esta creencia comprensible y
natural determine la forma en que se asignan los recursos. Por eso es fundamental
comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones, para
asegurarse que están bajo control.
Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma
hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre procesos
estratégicos y críticos. Los estratégicos son los que hacen que nuestro modelo de
negocios exista. Un ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo
para una empresa tecnológica. Sin embargo, ese proceso no es crítico, porque el
negocio puede seguir funcionando a pesar de que la gente de investigación y
desarrollo desaparezca por un día o incluso una semana. El concepto de criticidad está
vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.
Los procesos críticos son aquellos que “no pueden caer”. Y su caída no tiene que ver
con la importancia de su contribución en la mayoría de los casos, sino con la capacidad
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de volver a ponerlos en línea o incluso con el costo de esa caída. En el caso de una
planta envasadora de gaseosas, no puede faltar el dióxido de carbono y su suministro
es un proceso crítico: el dióxido de carbono es sólo una ínfima fracción del costo, pero
su ausencia paraliza toda la planta. Sin embargo si se termina un jarabe o un
ingrediente, se sigue con otro producto. Otro ejemplo de un proceso crítico puede ser
la entrega al cliente. Existen algunos rubros en los que si falla la entrega se pierde la
venta, por lo que la entrega es un proceso crítico.
Los procesos críticos demandan no sólo mayor atención, sino además requieren un
mayor nivel de inversión para asegurarse de que no fallen o incluso para evitar que su
criticidad golpee a la operación. Es posible que, si se invierte lo suficiente, un
determinado proceso deje de ser crítico. Pero nuevamente nos encontramos ante una
decisión: cuánto riesgo estamos dispuestos a tolerar y cuánto queremos invertir para
reducir ese riesgo.
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Los procesos son en efecto una “manifestación de inteligencia”. También lo son los
“estilos o la cultura corporativa”, que como señalara Von Bertalanffy, parecen darle
vida a un ente conformado por personas pero que es en sí una entidad distinta de las
personas. “Este es el estilo de la empresa”. “Así se hacen las cosas aquí”.
Fuente: www.panelconsultores.cl
Nuestro énfasis se orienta a aquellos procesos que resultan críticos para el buen
desempeño de la empresa o de sus funciones dominantes. Ahí, hemos desarrollado
metodologías para asegurar que los diseños y las mejoras de funciones y procesos
críticos, estén orientados al servicio del negocio y de sus factores críticos y que no
ocurra en contrario, que dichos facilitadores se transformen en un fin.
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2. MARCO TEÓRICO.
Los procesos productivos deben ser racionales si queremos obtener los mejores
resultados al menos coste posible. La competitividad de un producto o servicio radica
en gran medida en la capacidad de producirlo a un valor de coste óptimo. Para
conseguirlo, es necesario simplificar el trabajo, maximizar la productividad de los
recursos, minimizar sus costes y optimizar la calidad final.1
Es todo aquello productivo, necesario para realizar una actividad por ejemplo: mano
de obra, equipos y herramientas.
Entonces podemos definir como optimización de recursos como una de la mejor forma
de realizar una actividad con ayuda de la utilización con el mínimo de recursos. Que
tendrá como objetivo, tratar y adecuar los recursos disponibles, de forma que se
asegure una correcta utilización del recurso al igual que mejorar su eficacia.
Para esto se debe tomar en cuanta una metodología como por ejemplo:
1 Fuente: tactio.es/servicios/racionalizacion-de-procesos-productivos/
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Definir las herramientas a utilizar
El aumento de productividad
Mejorar el servicio del cliente
Flexibilidad para adaptar los recursos con respecto al trabajo
Nivelar la exigencia en las diferentes áreas de servicios
Reducir costos
La optimización de los recursos tiene que ver principalmente con la eficiencia, es decir
que se utilicen los recursos de le mejor manera posible, en el que se espera obtener
mayores beneficios con un mínimo de costos. Tanto la eficiencia y la eficacia son muy
importante ya que están relacionadas además de que hacen énfasis en los resultados,
objetivos así como la creación de los valores. Por lo tanto para optimizar recursos no
deberá ser únicamente eficiente sino también eficaz.2
2.2. CAPACIDAD
3 Fuente: gestion.pe/tendencias/son-ventajas-optimizar-procesos-empresas-121297
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Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones
de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional).
Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros.
Además esta decisión lleva asociada una importante inversión de capital que va a
determinar en gran medida las posibilidades de éxito de la organización pues si la
capacidad de la empresa es insuficiente para satisfacer la demanda, se perderán
clientes y la imagen de la empresa puede verse perjudicada, mientras que un exceso
de capacidad puede tener importantes repercusiones sobre la estructura de costes de
la organización.
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Sin embargo, la capacidad óptima es el volumen máximo de producción que puede
mantenerse de forma sostenida a lo largo del tiempo en condiciones normales de
funcionamiento, sería equivalente a la capacidad productiva instalada.
FIGURA 2. CAPACIDADES
Fuente: www.panelconsultores.cl
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Otros factores adicionales, que de alguna manera pueden condicionar la capacidad de
producción son: la flexibilidad de capacidad, es decir, la capacidad para proveer una
amplia gama de productos y cantidades en un período relativamente corto de tiempo.
Esta flexibilidad se logra a través de la definición de plantas, procesos y trabajadores
flexibles. Y la producción ágil que refleja la habilidad de una instalación para reaccionar
rápidamente a los cambios del mercado.4
3. MARCO PRÁCTICO.
4 Fuente: diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx
5 Fuente: simpleproductividad.es/blog/que-es-la-capacidad-productiva-y-como-influye-en-tu-empresa/
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estudio de tiempos y movimientos, Distribución de Planta, Estudio de mercado,
Diagrama de Flujo, proceso y recorrido, Balance de Línea, Ingeniería Económica, y
costos y presupuestos de la línea de producción de la Empresa Confecciones Sol.
Tendido. En ésta etapa se recepcionan los bloques de tela. Se extienden los bloques
de tela sobre una superficie plana, conocida como mesa de trabajo o de corte, de
medidas 1,71 m de largo x 0.89 m de ancho, con el fin de evitar que se formen pliegues
que dificulten el corte, revisando manchas y fallas de tela. Dado el caso que se
encuentren fallas de tela se corta dicho pedazo de tela y se sigue tendiendo el número
de capas solicitado.
Para la preparación del tendido se debe tomar en cuenta el largo del tendido de
acuerdo a las cantidades solicitadas por el cliente, esto se realiza tomando en cuenta
el número de capas y el número de trazos (piezas completas para una prenda)
existentes en todo el largo del tendido. Este proceso se realiza para lograr que los
cortes de las partes en forma homogénea y uniforme.
Tizado. Esta etapa del proceso es un sistema tradicional que consiste en dibujar
directamente el molde en la tela, se realiza manualmente usando una tiza; por eso es
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importante que la primera capa sea de color claro para poder visualizar el molde, dado
el caso que sean solo colores obscuros se utiliza tiza de sastre de color claro.
En esta fase del proceso es importante colocar adecuadamente los moldes sobre la
tela a fin de que el desperdicio producido sea el menor posible.
Corte. La fase de cortado de tela es una operación que forma un patrón de costura
que requiere de mucha precisión y exactitud, el corte se efectúa con la cortadora
vertical en mesas horizontales donde está tendida la tela. Además se agrupan y
numeran todos los paños de tela y se les colocan los tickets que los relacionan con la
operación de costura que le corresponda.
Clasificar y juntar piezas. En esta operación se clasifica y se juntan las piezas por
paquetes para formar la prenda deseada.
Este trabajo lo realiza la cortadora quien se encarga de clasificar por tallas según
pedido.
Habilitado. Es el traslado de las piezas obtenidas por el cortado de los moldes sobre
los bloques de tela, hacia la línea de costura para que pueda empezarse a trabajar la
producción. En ésta etapa se realiza un control por muestreo de las medidas de las
piezas cortadas. En un caso que la prenda requiera un bordado o estampado, los
paquetes se envían al centro de operación correspondiente.
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Bordado y estampado. Ambos procesos se hacen únicamente bajo el requerimiento
establecido por el cliente.
Las telas incluyen guías por donde debe hacerse la costura. Se empieza recibiendo el
diseño aceptado según el cliente; preparado previamente. Se reciben los paquetes que
vienen del Área de Corte y se realiza la confección propiamente dicha.
Acabado. Una vez terminada la prenda, se recepciona en ésta área para verificar que
no existan fallas. Se hace la inspección al 100% que consiste en revisar las prendas y
clasificarlas como prenda en buena condición, para ser recuperadas y rechazadas.
Las operaciones que se realizan son: zurcidos, desmanche, composturas y
descontaminados. Las prendas recuperadas pasan nuevamente a ser revisadas al
100% para que se les vuelva a clasificar. Luego de ser revisadas, son habilitadas al
planchado, colocación de etiquetas donde se detalla la información relevante del
producto: talla, estilo, etc., doblado, embolsado y encajado.
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FIGURA 3. FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
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A continuación se muestra en la siguiente tabla, donde se detalla los tiempos
productivos e improductivos por estación de trabajo; con la finalidad de tener
determinar, las mayores pérdidas; y localizarnos en ella para ubicar la estación crítica.
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FIGURA 5. TIEMPOS PRODUCTIVOS VS IMPRODUCTIVOS
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equivalentes al 37.75% del tiempo total de producción de corte, el tiempo de demora,
para localización de patrones o moldes, es el indicador que afecta la eficiencia general
del proceso, puesto que es el 28.07%, tiempo que podría reducirse de manejar una
mejor distribución de planta; para evitar pérdidas de tiempo en busca de materiales y
equipos que son necesarios en el proceso.
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La eficiencia en el área de remallado es del 88.31%, detallado en 42.07% en
actividades de “Operación”, 40.89% “Operación Mixta” y 5.36% “Inspección”, las
mismas que están detalladas en la anterior tabla. Además, dentro de los tiempos
improductivos equivalentes al 11.69% del tiempo total de producción de remallado, el
tiempo de transporte de trasladar las piezas cortadas a la máquina remalladora para
ser procesadas es el 5.49%, por lo que de mantener un proceso productivo continuo,
y de tener una buena distribución de planta, dicho tiempo perdido podría suprimirse, y
aumentar la producción y eficiencia de línea.
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Fuente: Elaboración propia.
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3.2.4. Estación de control de calidad
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Fuente: Elaboración propia.
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imparcialidad en la toma de datos en el los tiempos productivos que la empresa
incurre, para darle factibilidad al estudio estudiando.
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Entonces
4. APLICACIÓN.
Como se pudo observar en el anterior punto la estación que tiene menor eficiencia es
la de corte, esto debido a que el nivel de eficiencia de esta sección depende en gran
parte de los operarios y no así de la maquinaria (cortadora vertical), por lo cual el
parámetro de comparación será establecido por el tiempo de producción de un polo,
estableciendo un límite superior de 8,5 min/polo y un valor esperado del 5,22 min/polo
como lo determina el tiempo estándar de producción. A continuación se muestran los
valores obtenidos en octubre del 2016.
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TABLA 10. MUESTRA DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN EN LA ESTACIÓN DE CORTE PARA POLO
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FIGURA 11. GRAFICO DE CONTROL DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE POLO
Gráfico de Control
Valores LSC LIC VE
12
10
8
Valor
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Día
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BIBLIOGRAFIA
- PRIDA, Bernardo, GUTIERREZ, Gil “LOGISTICA DE
APROVISIONAMIENTO”. Editorial norma 2000 bogota Colombia
- BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS. Ingeniería Industrial,
Método y Diseño de trbajo. Undécima Edición.ALFAOMEGA GRUPO
EDITOR SA, 2004.
- OLAYA Mauricio, Manual de Gestión de la producción, 2002, Quito
Ecuador
- Estudio de movimientos, Pág-94, Diseño de la estación de trabajo.
- tactio.es/servicios/racionalizacion-de-procesos-productivos/
- Definición de optimización de recursos- Lucero Ramos de la Cruz
- diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx
- simpleproductividad.es/blog/que-es-la-capacidad-productiva-y-como-
influye-en-tu-empresa/
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