Universidad de La Serena

Facultad de Ciencias Sociales y Económicas

Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
¿UN PROCESO RACIONAL?
Estrategia Avanzada de Empresas​.

Integrantes:
Jaime Paredes Peralta.
Elizabeth Rojas.
Roberto Thamm.

Docente: Enrique Ruiz Vega.

La Serena, martes 24 de septiembre de 2019

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Introducción.

El análisis y la formulación de una estrategia empresarial, así como su implementación

siempre deben tener en cuenta los factores de oportunidad respecto a su entorno
competitivo, así como la integración de estos al diagnóstico de su situación económica
y de los objetivos y reglas que orientan el funcionamiento de la empresa. Para llevar a
cabo esto es necesaria la utilización de una metodología adecuada.

Dado lo anterior, es que la gran mayoría de las definiciones consideran a la dirección

estratégica como un proceso que consta de una serie de fases que deben ser llevadas
a cabo en un orden, además se reconocen ciertas actividades que son fundamentales
en el proceso de dirección estratégica. Estas fases y actividades tienen como objetivo
plantear los objetivos de la empresa y desarrollar las estrategias en los distintos niveles
jerárquicos de la empresa para lograr dichos objetivos, teniendo en cuenta el entorno
competitivo de la empresa, los posibles escenarios futuros y las desviaciones que
puedan presentarse durante el desarrollo de la actividad comercial de la empresa.

Las fases de las que se compone el proceso de dirección estratégica son en primer
lugar el análisis estratégico, esta fase permite conocer las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno de la empresa, así como fortalezas y debilidades propias de la
misma, en esta etapa se llevan a cabo 3 de las actividades fundamentales que
componen el proceso de dirección estratégica, estas son la definición de objetivos y
misiones generales de la empresa, el análisis interno de la empresa y finalmente el
análisis externo de esta.

A partir del análisis estratégico surge la segunda fase del proceso la cual se denomina
formulación de estrategias, en esta etapa se intenta diseñar las diferentes alternativas
para lograr los objetivos y metas empresariales en función de la información recabada
en el análisis interno y externo, estas alternativas o estrategias deben enmarcarse en
los diferentes niveles de jerarquía presentes en la empresa, de este modo se formulan
en orden decreciente las estrategias corporativas o de empresa, las estrategias
competitivas o de negocio y finalmente las estrategias funcionales. Cabe mencionar los
niveles superiores de estrategia condicionan a las inferiores, esto es dado por los
niveles de responsabilidad organizativa, a su vez quienes realizan estas estrategias
deben preocuparse de que exista interacción, coherencia y coordinación entre los
diferentes niveles de estrategias.
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Finalmente, una vez elegida las estrategias adecuadas comienza la etapa de

implantación de estrategias, en esta fase resulta útil emplear un plan estratégico, el
cual incluya los objetivos de la empresa y las alternativas elegidas en las etapas
anteriores, además de los medios, recursos y acciones necesarias para que la
estrategia tenga éxito.

Para finalizar el proceso de implantación de estrategia es necesario realizar un proceso

de planeación y control estratégico, este proceso se encarga de la formalización y
revisión del proceso de implantación de la estrategia, además de adecuar la estrategia
en medida que las condiciones internas y externas cambien. Estas acciones suponen
verificar que los resultados están de acorde a los lineamientos de la misión y objetivos
de la empresa, en caso contrario se debe corregir las deficiencias tanto en la fase de
implantación, análisis y formulación de estrategias. Lo anterior toma sentido cuando
entendemos que a pesar de que las fases que componen el proceso de dirección
estratégica tienen un orden lógico, una después de otra, en la práctica el proceso se
lleva a cabo de una manera más realista, en la que los elementos incluidos en cada
fase deben aportar información constantemente a los demás a lo largo del proceso.

Teniendo en cuenta qué es, cómo funciona y cuáles son los objetivos del proceso de
dirección estratégica, el siguiente ensayo pretende dar cuenta la racionalidad de este
proceso mediante un análisis del enfoque racional del proceso de dirección estratégica
y sus supuestos, por otro lado, se identificarán los factores condicionantes de la
racionalidad del proceso y las ventajas de aplicar este modelo.
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Cuerpo del ensayo.

Enfoque racional del proceso de dirección estratégica.

Para dar comienzo a nuestro ensayo debemos identificar la hipótesis que

defenderemos la cual plantea al proceso de dirección estratégica como un proceso
racional, para aquello debemos dar a conocer los principales argumentos que
sustentan esta hipótesis planteadas por diferentes autores.

Algunas definiciones de dirección estratégica según diferentes autores.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) expresan que "la dirección estratégica se define
como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explícito" (p.
386).

Para Dess y Lumpkin (2003) la dirección estratégica es "el conjunto de análisis,

decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas competitivas" (p. 3).

De igual modo, Jarillo (1992) plantea que "la dirección estratégica es aquella, por tanto,
que consigue dirigir toda la empresa a la consecución de la ventaja competitiva" (p.
200).

Ansoff (1997) plantea que la actividad de la dirección estratégica se relaciona con el

establecimiento de objetivos y metas para la organización, y con el mantenimiento de
una serie de relaciones entre la organización y el ambiente.

Ya conocidas las distintas definiciones entregadas en las últimas décadas debemos

conocer los postulados básicos de la escuela racional, sus principios, así como las
ventajas que entrega este modelo en el momento de la toma de decisiones, además de
los factores condicionantes para que este modelo funcione de manera óptima.
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La escuela racional.

Escuela Racional

Base Economía
Conceptual

Cómo se deberían formular las estrategias

Carácter Normativo

Aspecto Búsqueda de estrategias correctas

Central

Propósito Formulación estrategia óptima bajo condiciones

Racionalidad Estricta

Estrategia Deliberada

Formulación Estratégica

Supuestos del modelo racional.

● Proceso explícito y consciente por parte del alto mando de dirección.

● Los objetivos deben ser claros y cuantificables.
● Criterios objetivos y directos para la implementación de la evaluación de las
estrategias.
● Criterios objetivos y las técnicas de evaluación como elementos claves del
proceso.
● El proceso logra definir la estrategia óptima según los objetivos.
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Ventajas del proceso racional de decisión estratégica:

● Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión.

● Permite a la empresa ser más proactiva.
● Facilita la comprensión a los miembros de los que se desea hacer.
● Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas.
● Facilita la evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico.
● Permite la participación de más personas en el proceso.

Factores condicionantes de la racionalidad:

Amenaza competitiva: Cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil

y las decisiones pueden tener consecuencias graves para la organización, el nivel de
racionalidad tiende a aumentar.

Importancia de la decisión: Cuando la decisión es más importante y compromete en

mayor medida el futuro de la empresa, el nivel de racionalidad aumenta

Control externo: Si existen mecanismos de control externo de las decisiones, se hará

un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión y se utilizará más información y
técnicas de análisis, la racionalidad aumenta.

Conflicto de objetivos: La existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los

stakeholders hará que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto
político.

Incertidumbre: Cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección

estratégica mejor será el grado de racionalidad del mismo ya que se tiene a confiar
más en la intuición, juicio o la tradición.

Tamaño de la organización: Un mayor tamaño de la empresa hace que la decisiones

que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad para
aplicar métodos racionales de decisión.
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Conclusiones.

Sin embargo, a pesar de todas las ventajas mencionadas existen críticas al proceso
racional, ya que su planteamiento inicial olvida que las actividades de una empresa se
desarrollan dentro de un contexto interno que se refiere al de la propia empresa y a un
contexto externo relacionado con su entorno, que se caracteriza por su complejidad,
incertidumbre y conflicto.

Según Eisenhardt & Zbaracki(1992), en la práctica, es probable que los objetivos

cambien a lo largo del tiempo, ya que las personas tienden a buscar la información y
las alternativas de una manera desordenada y oportunista, el análisis de las
alternativas puede estar limitado y las decisiones a menudo reflejan la utilización de
procedimientos operativos estandarizados en vez de un análisis sistemático y racional,
de esta manera podemos considerar que la utilización de formas y procesos de
decisión estratégica están alejados de una estricta racionalidad.

Se han planteado cuatro visiones o enfoques que cuestionan el realismo y la utilidad

del modelo racional, tales como:

Racionalidad limitada del decisor: Simon (1945), abrió la crítica hacia el proceso
racional, evidenciando cómo gracias a la racionalidad limitada del decisor, el proceso
de decisión estratégica no es lineal, si no que más bien, en la realidad empresarial se
producen ciclos de realimentación en los cuales los objetivos son reajustados conforme
el proceso va avanzando. La cantidad de ciclos introducidos y la forma final del proceso
dependerá de la mayor o menor complejidad de la decisión estratégica a adoptar y del
mayor o menor conflicto de objetivos existente en la organización.

Aprendizaje en el proceso: ​Quinn(1980),plantea la decisión estratégica como un

proceso fragmentado que se adapta de manera reactiva a un entorno cambiante, en
otras palabras hace alusión a la prueba y error, o a los llamados programas piloto
dentro de una organización,iniciando un proceso de implantación parcial de la
estrategia, a partir del cual la empresa pueda ir mejorando sus conocimientos sobre los
resultados de aplicación y adecuación de la estrategia, así aprender de la experiencia y
aumentar su capacidad de decisión ,el punto en contra de esta visión es que se puede
conducir a la ineficiencia .de modo que distintas unidades de la organización empujen
hacia direcciones y objetivos diferentes.
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Aspectos políticas del proceso: ​refiriéndose al contexto interno de la dirección

estratégica, diversos autores afirman desde la teoría de la organización, que las
organizaciones están formadas por personas y stakeholders,que tienen diferentes
objetivos, preferencias e intereses que son en gran medida incompatibles entre sí, por
lo que entran en conflicto. De esta manera el proceso de dirección estratégica no es
algo aséptico y objetivo por definición, sino que tiene un carácter esencialmente político
en donde cada grupo trata de conseguir sus objetivos, por lo que se implica en tácticas
y actividades políticas, como la formación de coaliciones, cooptación, uso estratégico
de la información, etc. El resultado del proceso de dirección responderá a los objetivos
y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organización.

Enfoque de garbage can o del cubo de basura (Cohen, March & Olsen, 1972):
planea como en ocasiones las organizaciones se parecen más a anarquías
organizativas, en cuyo seno conviven un conjunto de agentes a los que en un momento
dado, se presentan una serie de decisiones que deben afrontar influidos por muchos
factores, de esta manera el azar aparece como fuerza fundamental, en la práctica en
ocasiones muestra como un acontecimiento casual puede hacer que se tome una
decisión diferente a la que se hubiera adoptado en otras condiciones.

Recapitulando, el proceso de dirección estratégica, representa un proceso racional de

toma de decisiones, está diseñado como una secuencia sistemática y deliberada de ir
adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema tiene la
ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor, quién busca optimizar el
resultado de la empresa dentro de la lógica económica y un contexto determinado. Sin
embargo, este proceso no siempre se da en la práctica tal como en el papel, ya que se
introducen nuevos factores que modifican o matizan la visión racionalista del modelo
tales como: la incertidumbre, amenaza competitiva, importancia de la decisión, control
externo, conflicto de objetivos y el tamaño de la organización. A consecuencia de estos
factores y en la línea de que el entorno es cambiante, se han planteado también
enfoques alternativos al proceso de dirección estratégica racional que enriquecen el
conocimiento que se tiene de él, tales como la racionalidad limitada de quien decide, el
aprendizaje en el proceso, aspectos políticos ligados con el poder, o situaciones de
suerte o azar que alteran dicho proceso y modificación la misión del proceso racional a
uno menos racionalista.
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Por lo tanto, la realidad de un proceso de dirección estratégica se entiende mejor a

partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y las aportaciones de los
distintos enfoques que sugieren aspectos menos racionales, pero que están presentes
en la práctica.

Por ejemplo, una empresa que no le diera la suficiente importancia al proceso de

dirección estratégica racional ,podría estar encaminándose al fracaso, al no estar
contemplando el análisis de las mejores opciones desde el punto de vista económico,
sin embargo en la realidad empresarial también existen los conflictos de intereses o las
situaciones de azar que requieren salir del esquema racional y enfrentar los
imprevistos, de esta manera es necesario entender los factores racionales y los menos
racionales, para poder dirigir de manera equilibrada la empresa según las necesidades
que vaya requiriendo en sus distintas etapas.