INDICE

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN ............................................................................... 5

ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO .......................................................... 7
Internacionalización de la Producción: ............................................................................................... 7
Internacionalización del intercambio libre Comercio: ........................................................................ 8
DEMOSTRACION DE LOS BENEFICIOS POTENCIALES DE LA ................................................................ 9
DISCRIMINACION DE LOS RIESGOS O BENEFICIOS QUE CONLLEVA LA GLOBALIZACION DE
MERCADOS ........................................................................................................................................ 11
ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS SOBRE LA SERIE DE NORMAS ISO 9000 E ISO 9000-2000
........................................................................................................................................................... 13
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son: .......................................................... 13
Adecuada plantación .................................................................................................................... 14
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000 ...................... 15
CONCEPTUALIZACION DE CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA ............................................................ 17
DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL METODO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LAS
OFICINAS Y EMPRESAS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETBOS Y RESULTADOS DE LAS MISMAS ........ 19
DESCRIPCION DE LOS PRINCIPIIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO .............................................. 21
Beneficios clave: ............................................................................................................................ 22
CLACIFICACION DE LA 5 S, DEL METODO KEIZEN, DE MEJORAMIENTO CONTINUO ........................ 23
¿Cuáles son las 5 eses del kaizen? ........................................................................................ 23
Seiri: Clasificar ...................................................................................................................... 24
Seiton: Ordenar..................................................................................................................... 24
APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA VIDA CONTINUA COMO
FORMA DE VIDA ................................................................................................................................ 25
MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................................................................ 26
IDENTIFICACION DE LOS PASOS PARA ESTABLESER EL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE
CONTINUO KEIZEN EN LAS OFICINAS O EMPRESAS VALORISACION DE LA IMPORTANCIA DE
MATENER EL NIVEL DE MOTIVACION CONTINUA ............................................................................. 27
FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................................... 27
¿CÓMO HACER UN PLAN DE MEJORA CONTINUA? ...................................................................... 28
INSPECCION DEL MOBILIARIO, EQUIPO Y MATERIAL NECESARIOS PARA ARCHIVAR. ...................... 29
. REALIZACION DE REGISTRO DE CORRESPONDENCIA ENVIADA Y RECIVIDA ................................... 31
REALISACION DE REGISTRO DE CORRESPONDECIA ENVIADA Y SALIDA ........................................... 33
EJECUCION DE PRACTICAS DE ARCHIVO ........................................................................................... 35
APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO EN EL EQUIPO DE COMPUTO
PERSONAL COMO MEDIO DE ARCHIVO Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACION EN EL TRABAJO
DIARIO ............................................................................................................................................... 37
HERRAMIENTAS PARA EL MANTENIMIENTO ................................................................................ 37
MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD CENTRAL. MANTENIMIENTO DE LAS TARJETAS PRINCIPAL Y DE
INTERFACE ..................................................................................................................................... 38
Detección de principales problemas, causas y consecuencias en oficinas o empresas que influyen
negativamente en la satisfacción de los clientes. ............................................................................. 40
-Perderás clientes................................................................................................................... 40
Aplicación de diferentes técnicas para la detección y solución de problemas o punto de mejoras. 41
Elaboración de un plan de soluciones y mejora y continua a los principales problemas de oficinas o
empresas. .......................................................................................................................................... 43
Definición de las funciones y roles de los integrantes del equipo. ................................................... 44
Características del trabajo en equipo ........................................................................................... 44
Análisis de características psicológicas de los integrantes de un equipo de trabajo y la función de
cada uno dentro del equipo. ............................................................................................................. 45
Identificación de las funciones en los diferentes equipos de trabajo............................................... 47
Descripción de los principios básicos para trabajar en equipo. ........................................................ 48
Valoración de la identificación de habilidades y motivación para el trabajo en equipo. ................. 50
Métodos para la clasificación de impulsos y necesidades ............................................................ 50
Descripción de la fijación de metas y su papel en la incitación de la motivación ......................... 51
Diagnóstico de problemas de desempeño laboral relacionados con la motivación..................... 51
Identificación de los elementos y etapas de la administración estratégica ..................................... 53
Desarrollo del tema ....................................................................................................................... 53
Antecedentes ................................................................................................................................ 53
Investigación de los diferentes tipos de planificación que deben utilizarse dentro de la empresa. 54

1. Planificación Normativa O Tradicional: ........................................................................ 54

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:...................................................................................................... 54
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ..................................................................................................... 56
4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL: ................................................................................. 57
Diferenciación entre planificación estratégica y administración estratégica. .................................. 58
Análisis comparativo entre: planificación, administración y dirección estratégica .......................... 59
Descripción del proceso de transición del plan a la estrategia ......................................................... 60
Pasos para elaborar un proceso de Planeación Estratégica.......................................................... 60
1.- Análisis de tu actual situación ......................................................................................... 60
Valoración de la importancia de tener claro que es la planificación estratégica. ............................ 61
Definición de la misión, valores, objetivos y estrategias de las empresas de servicios financieros . 64
VALORES ........................................................................................................................................ 65
Determinación de la importancia, ventajas y desventajas de la planificación estratégicas ............. 67
Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las empresas de
acuerdo al ambiente en el que se desenvuelve ................................................................................ 69
Definición de metas y resultados en las empresas de servicio financiero ........................................ 72
Investigación de cambios en el enfoque de la administración tradicional hacia la estratégica ....... 73
Identificación de liderazgo como función principal del administrador ............................................ 75
Definición de las funciones del administrador estratégico, en el desarrollo de las empresas. ........ 76
Definición de los tipos de estrategias existentes, dentro de la administración estratégica............. 78
 DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN
La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos
político, económico, social, cultural y
tecnológico, que ha convertido al
mundo en un lugar cada vez más
interconectado, en una aldea global.

Como tal, la globalización fue el

resultado de la consolidación del
capitalismo, de los principales avances
tecnológicos y de la necesidad de
expansión del flujo comercial mundial.

En este sentido, las innovaciones en el campo de las telecomunicaciones y de la

informática, especialmente con el internet, jugaron un papel decisivo en la
construcción de un mundo globalizado.

La ruptura de las fronteras, en términos económicos y de comunicación, generó

una expansión capitalista en la que fue posible llevar a cabo transacciones
financieras y expandir los negocios, hasta entonces limitados hacia otros
mercados distantes y emergentes.

De este modo, podemos observar cómo el proceso de la globalización ha

modificado la forma en que los mercados de los diferentes países interactúan.

El impacto de la globalización en aspectos económicos (mercado laboral,

comercio internacional), políticos (instauración de sistemas democráticos, respeto
de los derechos humanos) y, acceso a la educación, tecnología, entre otros, varía
en función del desarrollo de cada nación.

La globalización es un fenómeno palpable, sobre todo, desde finales del siglo XX y

comienzos del siglo XXI.

Sin embargo, se suele señalar que inició con la llegada de Colón a América en el
siglo XV y con el consecuente proceso de colonización por parte de las potencias
europeas alrededor del mundo. Este proceso se acentúo aún más a partir de la
Revolución Industrial del siglo XI

La globalización es un proceso económico, tecnológico, político, social y cultural a

escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociales y culturales,
a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les
dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un
proceso dinámico producido principalmente por la sociedad, y que ha abierto sus
puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable de
liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico
y económico nacional, y en sus relaciones nacionales e internacionales.

Este proceso originado en la Civilización occidental y que se ha expandido

alrededor del mundo en las últimas décadas de la Edad Contemporánea (segunda
mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con el fin de la Guerra Fría, y continúa
en el siglo XXI. Se caracteriza en la economía por la integración de las economías
locales a una economía de mercado mundial donde los modos de producción y los
movimientos de capital se configuran a escala planetaria («nueva economía»)
cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre
circulación de capitales junto con la implantación definitiva de la sociedad de
consumo. El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y
se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones
nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de
competitividad y seguridad jurídica, además de universalizar el reconocimiento de
los derechos fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por un
proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global
(aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un
fenómeno de asimilación occidental o de fusión multicultural. En lo tecnológico la
globalización depende de los avances en la conectividad humana (transporte y
telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de personas y la masificación
de las TIC y el Internet. En el plano ideológico los credos y valores colectivistas y
tradicionalistas causan desinterés generalizado y van perdiendo terreno ante el
individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de
comunicación clásicos, en especial la prensa escrita, pierden su influencia social
(cuarto poder) frente a la producción colaborativa de información de la Web 2.0
(quinto poder).
ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO
Para el objeto de nuestro análisis, consideramos necesario identificar un factor
común del fenómeno de la globalización, y este denominador común, principal
telón de fondo del proceso, lo podemos encontrar en el fenómeno de la
internacionalización, multidimensional y progresiva, que vive la humanidad y cuyas
principales manifestaciones trataremos de reseñar. No son los únicos factores, por
cuanto ni siquiera están claros aún todos los efectos o implicaciones del
fenómeno, pero son a nuestro juicio las más caracterizadoras del proceso global.

Internacionalización de la Producción:
Hasta hace dos o tres décadas atrás, era posible identificar plenamente el origen
de un producto transable en el mercado internacional, incluso la identificación del
origen constituía no sólo un requisito reglamentado en todas las legislaciones sino
que era un verdadero referente de su calidad. Dentro de un proceso de integración
regional, la identificación y el establecimiento del origen constituyen aún un
requisito para el acceso a los programas de liberación del comercio. Sin embargo,
al presente es ya difícil, en muchos rubros industriales y especialmente en los de
alta tecnología, precisar el origen de los productos, por cuanto los mismos son
resultado de procesos productivos distribuidos en varios países o regiones del
mundo. La integración horizontal de componentes y partes de productos
complejos, a cargo de muchas unidades productivas cuya producción converge en
un proceso terminal del cual emerge el producto final, ha superado en mucho la
simple integración vertical a cargo tradicionalmente de unidades productivas
nacionales.

Se ha producido también una modificación en las formas de crecimiento de las

industrias, que refleja lo que ha sido calificada como la “tercera revolución
industrial”, por cuanto el contenido material de las actividades industriales tiende a
reducirse en beneficio de su contenido intelectual, generando el declive estructural
de las industrias básicas y, en consecuencia, un retroceso relativo en la demanda
de productos primarios.

Los sectores de alta tecnología, como las industrias de informática y electrónica,

se convierten en el motor del crecimiento y son los que adquieren las
características de líderes del sistema productivo postindustrial. En las próximas
décadas la posición relativa de las naciones, con los matices de los nuevos
avances tecnológicos, seguirá determinándose de acuerdo con su posición en las
industrias más dinámicas.
 Internacionalización del intercambio libre Comercio:
Es el primer dato de la realidad actual que se puede asimilar con el proceso
global, es decir la tendencia predominante a liberalizar el intercambio comercial
entre los países, a través de la reducción o eliminación de todo tipo de barreras
arancelarias y no arancelarias a los flujos internacionales de comercio. Este
proceso se institucionaliza a la finalización de la segunda guerra mundial y se
orienta primordialmente a la recuperación del paradigma del libre cambio y más
precisamente a la institución de todo un sistema multilateral y abierto de comercio
a través del GATT, cuya vigencia se ha mantenido por más de medio siglo y que
pervive hoy a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC).

El sistema multilateral de comercio amplió notablemente sus límites como

resultado de las negociaciones de la Ronda Uruguay, que en 1994 llevaron a la
creación de la OMC. Ya no se reduce (como en el caso del GATT) al intercambio
de productos industriales, sino que incluye los productos agrarios, el comercio en
el sector de servicios y el área de la propiedad intelectual.

El paso del viejo GATT a una nueva OMC, con más poderes y atribuciones, marca
el inicio de una nueva etapa en la globalización de la política internacional del
comercio. Los acuerdos de la OMC tienen enormes consecuencias incluso en el
campo no económico, como los acuerdos especiales sobre propiedad intelectual
que influyen en forma importante sobre todo el mundo de la cultura.

Un importante aspecto de la globalización es la creciente importancia de los

acuerdos comerciales, como instrumentos clave para la liberalización económica
y, al mismo tiempo, como mecanismos a través de los cuales el pequeño número
de naciones industriales líderes pueden disciplinar a los países en desarrollo. La
OMC es sin duda la institución.
 DEMOSTRACION DE LOS BENEFICIOS POTENCIALES DE LA
GLOBALIZACION
Muchas personas aseguran estar en contra de la globalización porque la
globalización les está quitando una oportunidad a los países en vía de desarrollo o
subdesarrollados de competir en el mercado mundial, principalmente los países de
América latina. Pero la realidad es otra: la globalización nos está beneficiando a
todos porque la globalización desde siempre ha ofrecido oportunidades a muchas
personas en todo el mundo en el ámbito económico y social, por razones que
mencionaré a continuación.

La reducción de costos es tal vez el aspecto más importante por el cual

deberíamos estar a favor de la globalización ya que mientras más crece el
mercado a nivel mundial y mientras más se fortalece, los costos tienden a bajar
porque con costos bajos el demandante (llámese demandante al cliente)
comenzará a comprar aceleradamente haciendo que la producción se mueva mas
rápido, haciendo que el oferente (el ente que ofrece el servicio y/o producto)
produzca más, generándole ganancias al mismo para que así puedan producir
más y puedan aumentar cada vez más la calidad de sus productos.

“Es común que los oponentes de la globalización utilicen el término para describir
todas las características de la vida humana que a ellos no les gustan. Yo usaré
"globalización" más precisamente para referirme a la disminución o la eliminación
de las restricciones estatales en los intercambios a lo largo de las fronteras, y al
cada vez más integrado y complejo sistema global de producción e intercambio
que ha surgido como resultado. Las inquietudes radican en cuáles son los efectos
que la globalización verdaderamente tiene y si éstos son beneficiosos o
perjudiciales”. (Palmer, 2002, ¡La globalización es fabulosa!, P. 3)

Más calidad en los productos: la calidad en los productos es otro factor

fundamental en el área de la mercadotecnia que deriva de la reducción de costos.
Porque en el momento en que el oferente ofrece precios bajos al demandante
ellos van a crear una nueva necesidad de adquirir más productos, lucrando al
oferente y haciendo que las multinacionales crezcan considerablemente y a la vez
aumenten la calidad del producto que se está ofreciendo. Buscando el objetivo
comercial que impulsa a esta cadena: “Mas calidad a menor precio”, que daría
más flexibilidad en el coste del mercado.

“El proceso de globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de

acceso a los mercados que anteriormente se hallaban fragmentados. Los flujos de
información, tecnología y capital han sido los que han incrementado su movilidad y
por consiguiente constituyen los mercados donde más han mejorado las
condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de
generación interna”. (Gaggini de Rühlemann, 2002, Comercio Internacional, P. 7).

Pero los beneficios que ofrece el factor producido por el sistema de globalización
no solo dependen de las ganancias y beneficios que se generan entre
demandante y oferente. Hay un factor que es la flexibilidad en el coste del
mercado, que se refiere básicamente a adquirir más por menos precio. Es la
estrategia básica que usa el oferente para aumentar más la acción de compra por
parte de la demanda el producto y/o servicio que se le ofrece. En la actualidad la
relación que hay entre la demanda y la oferta es muy poderosa, ya que el cliente
está comprando aceleradamente y las multinacionales produciendo en exceso,
alimentando arduamente la economía mundial.

Esto va a desatar una economía de escala donde se va a fortalecer el mercado

cada vez más, y también va a aumentar el número de demandantes, lo que
genera como resultado sobrepasar las fronteras. El servicio/beneficio va a llegar a
diferentes países donde más personas van a tener la posibilidad de adquirir y
verse beneficiadas con el producto/beneficio que se ofrece, lo que inundaría el
mundo con diferentes productos y servicios formando el factor GLOBALIZACIÓN.
Según Tom Palmer (2002) El comercio, la apertura y la globalización refuerzan a
los gobiernos democráticos y responsables, y al Estado de Derecho.

También es importante destacar que la globalización ha generado a través del

tiempo disminución de pobreza en muchos países “Tercermundistas” como
llamaban a los países en vía de desarrollo la ONU durante la II Guerra Mundial. Y
elimina la explotación y el trabajo infantil. Volveré a citar un fragmento de ¡La
Globalización es Fabulosa! Del economista alemán Tom Palmer.
 DISCRIMINACION DE LOS RIESGOS O BENEFICIOS QUE
CONLLEVA LA GLOBALIZACION DE MERCADOS
“El sector pecuario, tradicionalmente basado en la producción y el consumo local,
proporciona medios de subsistencia a unos 600 millones de personas pobres del
medio rural”, ha declarado la FAO.

Según el informe de la misma organización, desde principios de los años 80, en

los países en desarrollo, la producción de carne ha aumentado un 230 %, y la
producción de leche un 200%. El crecimiento demográfico y la subida de los
ingresos han contribuido al aumento de la demanda. También se estima que para
2030 el mundo en desarrollo consumirá cerca de dos terceras partes del
suministro mundial de leche y de carne, respecto a la tercera parte que consumía
hace 25 años.

El comercio internacional de productos pecuarios ha crecido del 4% de la

producción a principios de los años 80, a cerca del 13 % en 2003. Desde el punto
de vista del valor, diversos países en desarrollo -entre los cuales destacan Brasil,
China y Tailandia- están entre los principales 20 exportadores de productos
pecuarios.

Estos datos nos llevan a pensar que los mercados pecuarios globalizados pueden
contribuir a incrementar los ingresos de los países y a mejorar la nutrición en los
mismos, pero también plantean posibles riesgos para los medios de subsistencia,
la salud humana y el medio ambiente.

Entre los beneficios que para los productores, los comerciantes, la industria, los
proveedores, los minoristas y los consumidores presentan los mercados
globalizados, son: nuevas oportunidades de empleo, ingresos más elevados,
ahorros directos en los costos, y una mayor variedad de productos. Los
consumidores también se beneficiarán de una mayor competencia, precios más
bajos y una mejor calidad de los productos debido a que se aplican normas más
elevadas a los alimentos.

Con una buena gestión, un sector ganadero globalizado puede ser beneficioso
para la economía nacional, proporcionar empleo, introducir nuevas tecnologías,
aumentar la inocuidad alimentaria e incrementar la diversidad de alimentos
disponibles.

Entre los efectos perjudiciales de la globalización está una forma de exclusión del
mercado, aumento de los riesgos y externalidades negativas. Para los pequeños
productores, por ejemplo, puede resultar difícil hacer la inversión necesaria para
participar con beneficio en el mercado globalizado. Los grandes minoristas y los
supermercados suelen utilizar sistemas centralizados de abasto y escogen a los
productores que cumplen las normas de calidad e inocuidad. Éstas pueden
convertirse en obstáculos no arancelarios, y superarlas puede resultar tan costoso
como los anteriores aranceles.

Ante las continuas presiones para que desaparezcan los aranceles hay que tener
en cuenta que este hecho no elimina las dificultades ya que persisten los
obstáculos no arancelarios (y parece que aumentan) en forma de requisitos y
reglamentos, principalmente en relación con la sanidad animal y la inocuidad de
los alimentos, aunque en el futuro quizá podrían afectar a otros factores también,
como el bienestar de los animales y el medio ambiente. Otro riesgo para los
productores es que todo un mercado de un país puede cerrarse al presentarse
una enfermedad o descubrirse un problema de calidad.

La FAO en su informe señala otro riesgos como “los brotes de enfermedades

transfronterizas (fiebre aftosa, pleuroneumonía contagiosa bovina) y la aparición
de nuevas amenazas (gripe aviar sumamente patógena) desestabilizan los
mercados nacionales, los grupos comerciales regionales y el comercio
internacional”. Hay que tener en cuenta que en estos casos los pequeños
productores y los pequeños comerciantes tienen poco margen y capacidad de
asegurarse contra estas pérdidas.

Otro motivo de preocupación en los países en desarrollo es la contaminación del

suelo y el agua producida por los desechos de las unidades comerciales de
producción pecuaria y las exigencias que grupos de presión ejercen sobre los
gobiernos de los países compradores.
 ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS SOBRE LA SERIE
DE NORMAS ISO 9000 E ISO 9000-2000
El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada
implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de
distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.

El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y

su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores,
sus proveedores

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se

pueden mencionar los siguientes:

Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual

de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción
del cliente es la principal preocupación de la empresa.

Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la

capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los
productos y/o servicios acordados.

Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas

por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer
un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.

Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de

participación de mercado.

Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y

referencia o recomendación de la empresa.

Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al
analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,
surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino
que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y
adecuado desarrollo de la organización.

Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:

Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos internos, que

surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que
tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un
mayor aprovechamiento económico.
Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación
más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.

Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos

de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reproceso,
reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de
ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades

para mejorar los objetivos ya alcanzados.

Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del

mercado.

Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los

factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa,
destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.

La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios

directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la
gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia
para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.

Adecuada plantación

Citado al principio de este artículo, Peter Drucker identificaba como las empresas
“que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a
aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y
segura”.

La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma

simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la empresa siga una
serie de pasos:
 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE
LAS NORMAS ISO 9000
Generalmente, los objetivos de calidad suelen escogerse durante las revisiones
periódicas del sistema de gestión de calidad, tras analizar el grado de logro de los
objetivos del periodo anterior.

Para ello, es necesario tener en cuenta los

requisitos mostrados en el apartado anterior, es
decir, deben ser medibles, coherentes con la
política de calidad, deben documentarse, etc.

Aunque la determinación de estos objetivos es

responsabilidad de la alta dirección de la
organización, se recomienda tener en cuenta la
opinión de los responsables de los departamentos implicados, pues ante todo, los
objetivos han de poder llegar a alcanzarse, y estas opiniones serán
imprescindibles para conocer los recursos que requerirán los objetivos planteados.

Algunos ejemplos de objetivos de calidad pueden ser:

– Aumentar el grado de satisfacción del cliente: Quizás sea el objetivo más

importante para toda empresa, especialmente las que basan su sistema de
gestión de la calidad en la familia de normas ISO 9000. Este objetivo puede
dividirse en diferentes metas como por ejemplo:

Reducir el número de reclamaciones de los clientes.

Reducir los plazos de entrega.

– La mejora de los procesos del sistema: Aunque la mejora de los procesos del
sistema acaba repercutiendo positivamente en la mayoría de los casos en la
satisfacción del cliente, también lo hace en los beneficios de la organización, bien
haciendo disminuir la cantidad de material desechado, reduciendo los costes de
las reclamaciones de clientes y proveedores, mejorando el ambiente de trabajo y
por tanto la satisfacción del personal, etc.

– Aumentar el nivel de compromiso de los miembros de la organización respecto a

la prevención de fallos y la mejora continua. Sabiendo que la mejora continua del
sistema, y por tanto de la organización, se logra en muchos casos gracias a las
sugerencias del personal, que es quien mejor conoce los procesos, el aumento de
su nivel de compromiso afectará bastante sobre la marcha de la empresa. Este
puede ser por tanto otro objetivo a conseguir.
Obviamente, para comprobar si se han logrado los objetivos propuestos, es
necesario en primer lugar conocer el estado actual de los parámetros relacionados
con esos objetivos (ver los indicadores, en el apartado siguiente), y registrar de
algún modo el progreso de tales parámetros, para pasado un periodo establecido
de antemano poder realizar tal comparación.

Por ejemplo, si se conoce que el número de reclamaciones de clientes es de 100

al año, se puede establecer como objetivo para el siguiente periodo no superar 50
de estas reclamaciones. Tras esto, sería necesario por un lado registrar estas
reclamaciones y por otro, aportar los recursos necesarios para hacerlas disminuir
(dar más formación al personal de producción, mejorar la maquinaria, adquirir más
camiones para reducir los plazos de entrega, etc.).

Tal y como se mencionó anteriormente, en la empresa objeto del proyecto no se

realizaban registros de parámetros que pudieran evidenciar el estado actual, de
modo que se hacía difícil establecer los objetivos. Parece absurdo establecer
objetivos de calidad medibles sin conocer el estado inicial, pues se podrían
establecer objetivos demasiado fáciles o imposibles de alcanzar. Por tanto, se
optó por comenzar controlando algunos parámetros para cada uno de los
procesos del sistema, que posteriormente, pudieran ayudar a establecer el estado
inicial y el estado al que se pretendía llegar en el próximo periodo.

Como se ha comentado anteriormente, los objetivos de calidad han de ser

medibles, por lo que es necesario establecer una serie de parámetros que
indiquen, pasado un tiempo, el grado de logro de tales objetivos. Esto se consigue
a través de los indicadores que se explican en el siguiente apartado. Cualquier tipo
de empresa que busque beneficiarse de las ventajas de adoptar la familia ISO
9000 puede optar por implantar este tipo de normas. Como ya hemos visto, las
mejoras que se producen en el seno de la empresa gracias a la ISO 9000 son
claramente relevantes.

Si la compañía busca dar un paso más allá

puede optar por alcanzar la excelencia con la
norma ISO 9004. Esta norma no es
certificable, pero su adopción ayuda
notablemente a mejorar aún más el sistema
de gestión de la calidad. Se centra en lograr
tanto la eficacia como la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad adoptado.
 CONCEPTUALIZACION DE CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.

El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la

totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta definición,
diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación
contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se
definen según las condiciones que imperan en el mercado.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la

organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores, pero la C. T.se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera. Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora
y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo
tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los
Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este
concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de
alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser

considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (
de nuestros clientes ) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de
elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como
parte de nuestro proceso de producción.

Ver las dos diapositivas power point que adjunto donde en una se representan las
cadenas de la calidad con el llamado cliente interno y las relaciones entre la propia
organización con los clientes y proveedores externos. En la otra, se aclaran los
conceptos de calidad interna y externa y su implicación como cultura de la
empresa.

Descarga cadenas_CT

Descarga externa_interna_CT

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más

clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de
proveedor- cliente. Proveedores internos a los que hay que mantener informados
de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos Cliente,
también llamado Usuario o Consumidor.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene

de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el

término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. .

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y

gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o

servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe
ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que
es un valor relativo, en función del cliente.
 DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL METODO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LAS OFICINAS Y EMPRESAS
PARA CUMPLIR CON LOS OBJETBOS Y RESULTADOS DE LAS
MISMAS
Primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que
forma parte de “algo más grande”, que es el proceso de mejora continua. La
medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma y, como
otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deberán
ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organización. Por
ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el
que se marquen unos objetivos que son los que demandarán la actividad de
medición de procesos como parte de ese “todo”, como una herramienta que
permita capturar datos para transformarlos en información y, en base a ella, poder
plantear acciones de mejora.

Se suele decir que todo “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”, aunque
esta afirmación es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como diría aquel famoso humorista, “medir para nada es
tontería”.

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se
ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos. La
clasificación más clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de

negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.

Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administración y organización de la empresa, las tecnologías
de la información, recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales

(tipología de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan
diferenciar procesos de idéntica naturaleza pero diferente ejecución. Por ejemplo,
los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos
que hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestión de
aduanas, envíos internacionales, etc.). Los procesos de producción de bienes se
pueden dividir en subgrupos de procesos de diseño y fabricación.

A modo de referencia, el número recomendado de niveles a usar en esta división

de procesos en subprocesos no debería ser mayor que cuatro, estando en el
quinto nivel los procesos a más bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver
dos ejemplos de división de proyectos de tipología negocio y soporte, desde la
visión macro hasta la visión de proceso:

En un proceso se pueden medir datos intrínsecos al proceso, que son capturados

directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas
automáticos o de forma manual (número de veces que se repite un evento,
cantidad de producto consumida, etc.). Además de los datos anteriores, es
interesante conocer otros datos adicionales, como es la percepción de las
personas que trabajan en el proceso y la percepción de los clientes.

En el caso de las personas que trabajan en un proceso, viene bien conocer su

impresión, sobre si el proceso va bien o mal, si es rápido o lento, si piensa que el
cliente está satisfecho o no, para poder sacar conclusiones sobre la diferencia
entre la realidad (lo que dicen los números) y lo que opinan los trabajadores. Por
ejemplo, en un proyecto de mejora en el que participé para determinar el nivel de
servicio a clientes entregando un determinado producto, recuerdo que las 48 horas
que la gente pensaba que se tardaba “casi siempre”, no pasaban del 38 % de las
veces, lo que llevaba a que los clientes reclamasen aun cuando para los
trabajadores todo aparentemente funcionaba correctamente.

En el caso del cliente, de la misma manera, es importante trabajar también con

algún tipo de herramienta, como encuestas de satisfacción y valoración, para
poder conocer su visión del proceso y compararla con la realidad, tomando las
acciones necesarias en función de los
resultados.
 DESCRIPCION DE LOS PRINCIPIIOS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes

interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique
a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se

delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización
pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades
como las siguientes

Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización

Comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a

las mejores prácticas

Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y

Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la

gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección

debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda
aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían

considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de

Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)

Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)

Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)

Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)

la oportunidad de emplear métodos mejores control de cambios planeados y no
planeados, medida de los beneficios planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la
satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada

integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes
interesadas.

Beneficios clave:

Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades

organizativas.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia

organizativa establecida.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de:

Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del

desempeño.

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y

herramientas de la mejora continua. Hacer que la mejora continua de los servicios,
procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la Organización.

Establecer objetivos para

orientar la mejora continua, y
medidas para hacer el
seguimiento de la misma.

Reconocer y admitir las mejoras.

Proceso para la mejora continua

 |CLACIFICACION DE LA 5 S, DEL METODO KEIZEN, DE
MEJORAMIENTO CONTINUO
Las 5S en cualquier organización y se basa en cinco principios denominados por
la primera letra del nombre de cada etapa en japonés.

Lo especial de este método es su sencillez para implementarlo.

Si bien es cierto que fue Toyota allá por 1960 que lo implemento con el objetivo
conservar los lugares de trabajo de forma organizada y limpia para mejorar su
productividad, no creas que es difícil implementarlo hasta en tu propio hogar.

Y es que cada S tiene su propósito particular de forma muy sencilla. Vamos a

verlo.

Aunque ya lo veras al estudiar cada S hay ciertos aspectos generales por los que
las 5s del kaizen son importantes para una organización:

1. Mejorar el ambiente de trabajo.

2. Reducir pérdidas de tiempo.
3. Ampliar la vida útil de los activos de la empresa.
4. Reducir los riesgos de accidentes laborales.
5. Mejora la estandarización de procesos y la disciplina de cumplimiento.
6. Permite implantar otros programas de mejora continua como el Control Total
de Calidad (CTC), Círculos de Calidad (CC), Mantenimiento Total Productivo
(MTP) o el programa de Justo a Tiempo (JAT).

¿Cuáles son las 5 eses del kaizen?

Las 5 eses del kaizen son:

 Seiri (clasificar)
 Seiton (ordenar)
 Seiso (limpieza)
 Seiketzu (estandarizar)
 Sheitzuke (disciplina)
Seiri: Clasificar

Diferenciar entre lo útil y lo inútil.

En el lugar de trabajo sea una fábrica, oficina, biblioteca y en el mismo hogar se

encuentra lleno de cosas que no son necesarias.

Por ejemplo en una fábrica se puede encontrar materias primas obsoletas; en las
oficinas son carpetas con papeles que ya nadie necesita y que no es vital
mantenerlos; en el hogar, utensilios o cualquier accesorios que se “cree” que son
útiles y que se deben mantener a la vista para “cuando se necesite”.

Hasta en nuestras computadoras encontramos programas obsoletos o archivos

que ya no usamos y que no se requiere guardar, y que ocupan lugar y reduce el
rendimiento de nuestro equipo.

Entonces esta acción en esencia consiste en: mantener únicamente lo necesario

para el proceso, remover todos los elementos que no son necesarios para el
trabajo.

Beneficios:

 Libera espacio que permite el almacenamiento correcto de las cosas.

 El trabajador es más productivo al contar con suficiente espacio para
moverse.
 Crea un área de trabajo más segura.
 Mejora el control visual del proceso.
 Ahorro de tiempo al buscar las cosas que ya se ordenaron.

Seiton: Ordenar

Ordenar lo útil y decidir sobre lo inútil.

El seiton trata de disponer como corresponde

cada cosa para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo.

Para realizar esta acción se debe asigna

 APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO EN LA VIDA CONTINUA COMO FORMA DE VIDA
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las

compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su

organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos
los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos
profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la
más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
 MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de

Desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo

desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.

Según Harrigton (1987), «En el mercado

de los compradores de hoy el cliente es
el rey», es decir, que los clientes son las
personas más importantes en el negocio
y por lo tanto los empleados deben
trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son
parte fundamental del negocio, es decir,
es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria.

La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la

actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

IDENTIFICACION DE LOS PASOS PARA ESTABLESER EL

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CONTINUO KEIZEN EN LAS
OFICINAS O EMPRESAS VALORISACION DE LA IMPORTANCIA
DE MATENER EL NIVEL DE MOTIVACION CONTINUA

Ya sólo con los cuatro primeros beneficios, podemos convencernos del gran poder
que supone aplicar un adecuado proceso de mejora continua en una empresa. De
ahí la importancia de no dejar de invertir en ella, será el motor con el que nos haga
ser mejores en un mercado cada vez más saturado y competitivo.

La mejora continua también supone implementar en la empresa una actitud y

conciencia en el equipo por no dejar nunca de avanzar para ser más competitivo.
Esto se traduce en multitud de elementos con los que tu equipo se sentirá como
pieza clave en este proceso. Desde el sentimiento de pertenencia, motivación
continua, ausencia de aislamiento o certeza de que en la toma de decisiones se
tiene en cuenta su bienestar laboral.

Todo ello generará también una mejora continua de los procesos de producción,
pues quienes los ejecutan son las personas. Por este motivo, los responsables de
cada proceso deben facilitar el trabajo a cada colaborar, bien a través de
flexibilidad laboral, salario económico y emocional, o bien seleccionando
herramientas de mejora continua aplicadas por las empresas para mejorar la
productividad de tu gestión.

FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Una vez hemos visto la importancia de la mejora continua en las empresas, es

importante hablar de gestión de calidad. Ambos conceptos buscan mejorar la
calidad del producto o servicio, y son parte primordial en la estrategia de empresa.
De hecho, la gestión de calidad engloba el concepto de mejora continua, siendo
cuatro las fases que la definen.

Planeamiento de la calidad

Control de la calidad

Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad o mejora continua

El último paso de la gestión de calidad es la mejora continua, y esto lo obtenemos

sólo si sabemos qué calidad estamos buscando. Después de describir el producto
o servicio que perseguimos, es momento para identificar las distintas acciones de
mejora continua en una empresa.

¿CÓMO HACER UN PLAN DE MEJORA CONTINUA?

El primer paso es conocer los requisitos básicos para su aplicación:

Resultados medibles

Feedback

Apoyo de la alta dirección

Funciones y responsabilidades de equipo bien definidas y claras

Herramientas y tecnología adecuada

Cultura de transparencia para compartir soluciones

Una vez comprobamos que contamos con estos cinco elementos, ya podemos
definir nuestro plan de mejora continua.

Establece unos objetivos.

Define un periodo temporal concreto.

Desarrolla un proceso de estudio e investigación con documentos de soporte.

Contrasta con otros procesos parecidos.

No pierdas nunca el concepto de simplificar en los procesos de mejora continua.

Involucra al equipo de trabajo en procesos creativos.

Evaluación y re-planificación periódica del plan de mejora continua.

Implementación de resultados a un muestreo.

Análisis de resultados durante un periodo de

tiempo definido.
Aplicación al resto del proceso de producción a través de la elaboración de un plan
de implementación adecuado.

Mientras elaboramos el plan de mejora continua, tenemos que tener claros ciertos
principios básicos como el que si trabajamos.

INSPECCION DEL MOBILIARIO, EQUIPO Y MATERIAL

NECESARIOS PARA ARCHIVAR.

Archivo vertical:

Son muebles que constan de gavetas colocadas una encima de otra, para
mantener en ellas carpetas en posición vertical, lo cual facilita la ubicación del
material archivado

Archivo horizontal o estanterías con anaqueles fijos: son muebles que consta de
divisiones colocadas en forma horizontal, en algunos casos pueden ser abiertos y
en otros están provisto de puertas corredizas o plegables.

Fichero: es un mueble que consta de gavetas pequeñas en las cuales se colocan

fichas de información relacionada con el contenido de las carpetas archivadas.

Computadora: es un sistema electrónico que consta de una pantalla o monitor, un

teclado muy parecido al de la máquina de escribir y una unidad de procesamiento
donde reside la memoria y se efectúan las operaciones y procesos.

Índices: son listados con referencias alfabéticas o numéricas sobre el contenido de

cada equipo de archivo.

Marbetes: son etiquetas que se adhieren a los materiales, carpetas para indicar lo
que ha quedado archivado o debe archivarse.

Bandeja de escritorios: es un equipo que se coloca sobre el escritorio, para

colocar en ella la correspondencia recibida.

Ganchos: son piezas metálicas que sirven para sujetar los documentos dentro de
las carpetas, pueden ser de brazo corto o largo de acuerdo a la cantidad de
documentos a sujetar.

Guías y subguías: son láminas de material resistentes cartón fibra pesada cuyo
objetivo es indicar la clase de material archivado en las carpetas y establecer
divisiones dentro de las gavetas
Se encuentran los siguientes:

Archivador Vertical:

Este aparece en 1892. Mueble de 1 o más gavetas destinadas a la clasificación

vertical de los documentos. Las gavetas son dispositivos que aseguran su fácil
manejo.

Los documentos son almacenados en carpetas individuales, colgando de una guía

dentro de las gavetas. Las carpetas se colocan una detrás de otra con el borde
que presenta la pestaña hacia arriba, donde se escribe la identificación de lo que
allí se conserva.

1 o 2: Se coloca, generalmente, junto al escritorio en oficinas pequeñas, para los

documentos activos

3 gavetas: Mide, aproximadamente, igual que un mostrador corriente y puede

usarse para separar el área de la recepción del área de trabajado.

4 o 5 gavetas: Son de uso corriente en las oficinas y se recomienda para depositar

archivo activo y semiactivo.

Archivador Horizontal:

Mueble, generalmente cerrado, destinado a la clasificación horizontal. El conjunto

se cierra con 1 o más cortinas de láminas.

Los documentos son almacenados en plano, uno encima del otro en carpetas,
cajas, archivadores o cajones. Este archivo es válido en el caso de tener que
archivar pocos documentos o cuando se trate de planos o mapas

Monografias.com

Archivador Lateral:

Permite la clasificación suspendida lateral; se conoce también como archivador de

basculante o de válvula

En este se van colocando los documentos uno junto al otro como los libros de una
biblioteca y el título del documento debe anotarse en el lomo. Este método es
adecuado para archivar libros, archivadores de palanca, discos, etc.
Archivador Giratorio:

Consta de estaciones de trabajo y de hileras circulares;

cada hilera se mueve independientemente y las
estaciones están equipadas con teléfono para que los
archivistas suministren la información.

Las columnas giratorias para archivadores ahorran

espacio especialmente en esquinas, pero también se
pueden colocar en cualquier lugar.

. REALIZACION DE REGISTRO DE CORRESPONDENCIA ENVIADA

Y RECIVIDA

3. Toda empresa, aparte de usar técnicas de comunicación, tiene personas o

departamentos que se encargan de recoger el correo y abrirlo. Según en tamaño e
importancia de la empresa, esa persona o departamento se dedicará
exclusivamente a ello o, por el contrario, realizará además otras funciones.

No existe una norma legal que obligue a llevar una anotación de las
comunicaciones que entran y salen de la empresa, pero es conveniente establecer
un registro, ya que:

Permite mayor rapidez en su localización.

los escritos pueden extraviarse en el envío de una sección a otra.

constituye un control interno de las comunicaciones recibidas y emitidas.

Existen 3 tipos de registros:

Registro de entrada.

Registro de salida.

Correspondencia interna (comunicación interna).

3. Como ya hemos dicho anteriormente, existen 3 tipos de registros:

1. Registro de entrada:
Al recibir las cartas, se registrarán y archivarán aquellas que guarden relación con
la actividad de la empresa: suministradores, distribuidores, Organismos Públicos,
entidades financieras... es decir, aquellas que ofrecen información a la empresa.

A estas comunicaciones se las asigna un número, el cual servirá como referencia

y será anotado en el Libro Registro de Entrada de Correspondencia

2. Registro de salida:

Una vez escrita la carta o comunicación, hay que comprobar su corrección y

prepararla para su emisión.

Operación: mínimo un original y una copia. Ambos deben de estar registrados y

estampados con el mismo sello.

Cualquier tipo de correspondencia dirigida al personal del Centro de Sistemas de

información, será recibida siguiendo los siguientes pasos:

1. Verificar que la correspondencia esté dirigida al Centro de Sistemas de

Información.

2. Verificar que el sello de recepción esté con la fecha del día.

3. Sellar el documento original y la copia y firmar ambos ejemplares.

4. Firmar el cuaderno de correspondencia. (En caso que el departamento de

origen no utilice el Sistema en la WEB y siga con el procedimiento
manual).

5. Entregar al Coordinador del Centro de Sistemas de Información para su

conocimiento, registro y asignación de la tarea.

Registro en el Sistema

El Coordinador del Centro de Sistemas de Información registrará la

correspondencia recibida en el Sistema de la WEB y al mismo tiempo asignará en
el sistema el o los responsable(s) de la ejecución del requerimiento. El número
correlativo de correspondencia recibida será anotado en el documento para su
posterior seguimiento.

Correspondencia enviada

Elaboración
Cada funcionario del Centro de Sistemas de Información elabora sus propias
cartas, hojas de ruta y correspondencia en general, debido a que el departamento
no tiene una secretaria asignada. Solamente aquellos documentos relacionados
con adquisiciones, envío de facturas o solicitud de permiso o vacación, deben
llevar el visto bueno del

Coordinador del Centro de Sistemas de Información. Las cartas deben seguir una
numeración correlativa, estar impresas en papel membretado y emitirse en doble
ejemplar.

REALISACION DE REGISTRO DE CORRESPONDECIA ENVIADA Y

SALIDA

1º Victoria de Prado Cano

Silvia Velasco Oliveros

Rubén Hernando Matía

2º Tipo de documento: Registro de correspondencia

3º Definición: En todas las empresas existe una persona o departamento que se

encarga de recoger el correo y abrirlo, se puede encargar exclusivamente a ello o
realizar otras funciones. Aunque no haya una norma legal que obligue a llevar una
anotación estricta de las comunicaciones de la empresa, es conveniente
establecer un registro, ya que:

-Permite mayor rapidez en su localización

-En empresas con departamentos, los escritos pueden extraviarse en el envío de

una sección a otra

-Constituye un control interno de las comunicaciones recibidas y emitidas.

El registro de correspondencia consiste en la recepción/ envío de correspondencia
(carta, hoja de ruta, formulario, correspondencia interna) y el registro posterior en
el Sistema de Administración de Correspondencia en ambiente Web desarrollado
para el efecto.

Clases de registros:

-Registro de entrada: una vez recibidas las cartas sólo se registrarán aquellas que
ofrecen información a la empresa. (Dentro de este registro, se encuentra el
Registro de entrada de correspondencia)

-Registro de salida: una vez escrita la carta o comunicación, hay que comprobar la
corrección de la misma y prepararla para su emisión. (Dentro de este registro, se
encuentra el Registro de salida de la correspondencia)

-Correspondencia interna: en las grandes y medianas empresas se lleva, además

de las de los de entrada y salida, un registro para las comunicaciones internas.

Una solución completa que automatiza el proceso de registro

La Solución de Registro de Entrada y Salida está adaptada para cumplir todos los
requerimientos de la normativa SICRES 3.0 y la Ley 11/2007, y está preparada
para evolucionar y adecuarse totalmente las necesidades de cada entidad. ¿Qué
dice la Ley 11/2007?

Se accede a la aplicación mediante un navegador web, desde cualquier lugar y en

cualquier momento.

El registro de la información se realiza en formularios personalizados, adecuados

a las necesidades del usuario, y ofrece tablas auxiliares para rellenar algunos
campos.

Para agilizar las tareas de registro, la solución permite tanto el alta parcial de
asientos como el alta masiva, así como seleccionar entidades origen y destino a
partir de listas predefinidas de valores que, incluso, pueden estar en otros
sistemas con los que fácilmente se puede integrar la aplicación; funcionalidades
únicas que ayudan a los usuarios a realizar los asientos registrales de forma más
rápida y eficiente.

Con el objetivo de facilitar las tareas de localización de registros, se puede obtener

automáticamente el número de registro así como disponer de la ubicación
topográfica del documento. Para ello, también, se imprime el sello del organismo
con la fecha, el número de registro e incluso se puede incluir un código de barras
en el documento físico de entrada, así como un sello digital en el documento
digitalizado en formato PDF.

Como comprobante para el ciudadano, se emite el justificante del registro, según

el formato que se haya definido previamente.

Para tener controlada la información de los registros realizados, la solución

proporciona la hoja de entrada de los asientos realizados en el día por una unidad
de registro determinada, desde la cual se pueden hacer informes personalizados y
filtros, en función de la unidad de registro destino o fecha de entrada.

La solución tramita la documentación registrada, establece los criterios de

distribución que pueden realizarse en función del tipo de documento y distribuye el
asiento registral a las unidades de registro. Además, permite trasladar un registro,
de una unidad a otra unidad sin pasar por el Registro General, o rechazarlo. Para
llevar un control total, todos los movimientos del registro de entrada quedan
recogidos en un histórico.

EJECUCION DE PRACTICAS DE ARCHIVO

La creación o mejora de sistemas para recopilar datos requiere una cuidadosa

planificación para asegurar que la ejecución sea exhaustiva, eficaz en función del
costo y puntual. Esto comporta una serie de
tareas que deben conciliarse dentro de un
marco de ciclo de proyecto y que van desde la
identificación y el análisis de las necesidades
pasando por la formulación y la
presupuestación del proyecto, hasta el diseño,
la ejecución, el seguimiento y la evaluación
del sistema.

La identificación y el análisis de necesidades es una fase decisiva del ciclo de

proyecto. Las necesidades de infraestructuras, en particular del marco normativo,
jurídico e institucional, no suelen destacarse lo suficiente. Estas cuestiones son en
ocasiones más importantes para sostener un Sistema de Información Pesquera
que necesidades más evidentes como la evaluación de la tecnología de
información necesaria.

Las consideraciones más importantes son:

La política del sistema de información debe formularse a un alto nivel de los

poderes públicos, ya que en definitiva la política pesquera tendrá que ser
respaldada a ese nivel.
Debe contarse con un marco jurídico que garantice la participación activa de los
pescadores en la aportación de datos e información desde una fase temprana de
desarrollo.

El marco institucional debe analizarse y luego modificarse para facilitar la

participación activa de todas las instituciones pesqueras y demás interesados.

Al diseñar un sistema de información pesquera funcional, los presupuestos deben

tener en cuenta el personal actual y futuro y el activo de capital para que el
sistema sea sostenible.

En la fase de ejecución, debe concederse una atención y unos recursos

considerables a la formación continua de todo el personal participante. A menudo,
esto sólo se tiene en cuenta de forma superficial.

Conviene siempre empezar con un sistema piloto y luego ampliarlo cuando el

sistema central haya sido evaluado y haya demostrado que es estable.

El sistema debe examinarse continuamente para asegurar que respalde la política

y los objetivos de ordenación pesquera. El examen debe incluir un proceso
continuado de verificación de datos. Una evaluación repetida del diseño y de la
funcionalidad debe ofrecer una mayor probabilidad de adecuación y estabilidad del
sistema.

La retroinformación continuada a todas las partes interesadas (los pescadores, el

sector, las instituciones y los encuestadores) es fundamental a la hora de
mantener un sistema viable. Las necesidades de retroinformación serán
naturalmente diferentes a cada nivel, y dichas necesidades tendrán que
especificarse.

Es necesario establecer el marco jurídico y los instrumentos de políticas

apropiados antes de iniciar la fase operativa. En concreto, deben aprobarse
instrumentos jurídicos que obliguen al sector pesquero a ofrecer la información
apropiada sobre variables fundamentales (como capturas y esfuerzo).

Los instrumentos jurídicos que regulan los regímenes del sector pesquero
industrial internacional, regional y nacional deben estipular siempre de forma
general que el capitán de las embarcaciones de pesca debe:

“Mantener a bordo un registro de pesca

que se compile diariamente como registro
fidedigno de todas las faenas pesqueras y
cuestiones afines según lo determine de
vez en cuando....(el Ministerio/el
Director/esta organización/este acuerdo).”
Además, dichas leyes podrán también permitir la presencia de observadores que
estarán facultados para:

“Observar las actividades pesqueras, evaluar los registros de pesca, inspeccionar

las bodegas de almacenamiento y las zonas de elaboración del pescado, tomar
muestras biológicas y del pescado y hacer mediciones de éste, así como adoptar
cualesquiera otras medidas en el desempeño de sus funciones, que puedan
determinarse de vez en cuando.... (etc.)

APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y

CORRECTIVO EN EL EQUIPO DE COMPUTO PERSONAL COMO
MEDIO DE ARCHIVO Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACION EN
EL TRABAJO DIARIO

Gran parte de los problemas que se presentan en los sistemas de cómputo se

pueden evitar o prevenir si se realiza un mantenimiento periódico de cada uno de
sus componentes. Se explicará cómo realizar paso a paso el mantenimiento
preventivo a cada uno de los componentes del sistema de cómputo incluyendo
periféricos comunes. Se explicarán también las prevenciones y cuidados que se
deben tener con cada tipo. En las computadoras nos referiremos a las genéricas
(clones).

HERRAMIENTAS PARA EL MANTENIMIENTO

Recuerde que para cualquier labor de mantenimiento se debe utilizar la

herramienta adecuada. En cuanto al mantenimiento preventivo, podemos
mencionar las siguientes:

Un juego de atornilladores (Estrella. hexagonal o Torx, de pala y de copa) Una

pulsera antiestática Una brocha pequeña suave Copitos de algodón Un soplador o
"blower Trozos de tela secos Un disquete de limpieza Alcohol isopropílico Limpia
contactos en aerosol Silicona lubricante o grasa blanca Un borrador.

Elementos para limpieza externa (Se utilizan para quitar las manchas del gabinete
y las demás superficies de los diferentes aparatos)

Juego de herramientas para mantenimiento preventivo

Existen varios procesos que se deben realizar antes cíe iniciar un mantenimiento
preventivo para determinar el correcto funcionamiento de los componentes. Estos
son:

Probar la unidad de disco flexible. Una forma práctica de realizar este proceso es
tener un disco antivirus lo más actualizado posible y ejecutar el programa. Esto
determina el buen funcionamiento de la unidad y a la vez. Se verifica que no haya
virus en el sistema.

Chequear el disco duro con el comando CHKDSK del DOS.

Si se tiene multimedia instalada, puede probarse con un CD de música, esto

determina que los altavoces y la unidad estén bien.

Realice una prueba a todos los periféricos instalados. Es mejor demorarse un

poco para determinar el funcionamiento correcto de la computadora y sus
periféricos antes de empezar a desarmar el equipo.

Debemos ser precavidos con el manejo de los tornillos del sistema en el momento
de desarmarlo. Los tornillos no están diseñados para todos los puntos. Es muy
importante diferenciar bien los que son cortos de los medianos y de los largos. Por
ejemplo, si se utiliza un tornillo largo para montar el disco duro, se corre el riesgo
de dañar la tarjeta interna del mismo. Escoja la mejor metodología según sea su
habilidad en este campo:

Algunos almacenan lodos los tomillos en un solo lugar, otros los clasifican y otros
los ordenan según se va desarmando para luego formarlos en orden contrario en
el momento de armar el equipo.

El objetivo primordial de un mantenimiento no es desarmar y armar, sino de

limpiar, lubricar y calibrar los dispositivos. Elementos como el polvo son
demasiado nocivos para cualquier componente electrónico, en especial si se trata
de elementos con movimiento tales como los motores de la unidad de disco, el
ventilador, etc.

Todas estas precauciones son importantes para garantizar que el sistema de

cómputo al que se le realizará.

MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD CENTRAL. MANTENIMIENTO DE LAS

TARJETAS PRINCIPAL Y DE INTERFACE

Al destapar la unidad central debemos tener

desconectados lodos los dispositivos tanto los de
potencia como los de comunicación, No olvide
organizar los tomillos a medida que se van
retirando.

No haga fuerzas excesivas para retirar la tapa de

la unidad central. Haga un análisis de la forma en
que ésta se encuentra ajustada de tal modo que
no se corran riesgos de daño en algún elemento.
Detección de principales problemas, causas y consecuencias en
oficinas o empresas que influyen negativamente en la
satisfacción de los clientes.

¿No tienes del todo claro de qué forma puede influir negativamente en tu negocio
una mala atención al cliente? ¿Sabes qué puede hacerte perder clientes, pero
piensas que es económicamente más
rentable dejarla de lado para centrarte en
otras áreas más provechosas de tu empresa?
Echa un vistazo a este post; tal vez
descubras algunas cosas en las que aún no
habías pensado y cambies de idea.

Debes tener en cuenta que la experiencia de

cliente está estrechamente ligada al éxito o al
fracaso de tu negocio; la interacción personal
del cliente con tu empresa influirá decisivamente en su opinión acerca de la
misma, en la opinión que transmita a los demás, y en su decisión de seguir o no
contando contigo. Y dentro de la relación que el usuario establece con tu empresa,
la atención al cliente es una parte esencial, toda vez que, después de la compra o
contratación, en muchas ocasiones será el único momento en el que el el cliente
tenga contacto con tu negocio.

Como siempre, en lo relativo a tu empresa la decisión es tuya, pero si tu idea es la

de no prestar demasiada atención a tu servicio de atención al cliente deberías
conocer alguno de los efectos que esto podría acarrear.

-Perderás clientes.

No te estamos descubriendo nada nuevo, ¿verdad? Esta consecuencia es muy

obvia, pero tiene más alcance del que tal vez puedas imaginar. Debes saber que
alrededor del 80% de los compradores manifiestan que no volverían a comprar en
un establecimiento si la atención al cliente fuera deficiente, independientemente
incluso del precio (si les regalas tus productos o servicios tal vez alguno volvería,
pero prefieres cobrar por tu duro trabajo ¿verdad?). Ten en cuenta que el
abandono del cliente afectará tanto a las ventas presentes con ese cliente como a
su fidelización, imposible si no recibe el debido cuidado. El mal funcionamiento de
tu atención al cliente puede conseguir que pierdas un usuario para toda la vida.
¿No te da aunque sea un poquito de pena?
Aplicación de diferentes técnicas para la detección y solución de
problemas o punto de mejoras.

Solución a Problemas

Una de las tareas de planeación más

complejas dentro de una organización es la
solución a problemas. “La solución de
problemas puede definirse como el proceso
de identificar una diferencia entre el estado
actual de las cosas y el estado deseado y
luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia (Anderson,
2004)”.

Para poder realizar con éxito esta actividad, el administrador encargado de

resolver la situación, debe estar altamente capacitado y preparado, además de
contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar
problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier género
industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el
descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que
debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes pérdidas monetarias que se
podrían generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer

es identificar qué tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o
de conflictos.

Clasificación de los Problemas

• Problemas de Razonamiento: Para la resolución de este tipo de problemas, se

requiere el uso de la lógica y razonamiento, en donde la mayoría de las veces es
necesario aplicar herramientas matemáticas para su resolución.

• Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener

conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades
para ejecutarla.

• “Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposición de la

voluntad de los demás, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con
animosidad a nuestros proyectos (Espíndola, 2005)”.

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información sobre los

distintos elementos que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este
paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene
para resolver la situación.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan

resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco
realistas que puedan ser.

3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para

evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la
alternativa que se escoja, ésta debe cumplir con el objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un análisis de las alternativas que

pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas,
pero ponerlas en práctica puede resultar imposible o contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se
debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin
embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operación.

6. Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente

tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se
implementará.

7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluación de la decisión

implementada, para determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos
propuestos, ya que de no ser así, se debe aplicar una vez más todo el proceso de
solución de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el

objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanzó, es decir,
determinar si la decisión fue óptima o la decisión fue satisfactoria. En el primer
caso se dice que la decisión generó un resultado óptimo mientras que en el
segundo caso se solucionó el problema produciendo un nivel mínimo de
satisfacción.

Toma de Decisiones

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación,

es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas
con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen
presentarse problemas dentro de una organización, sin embargo, no siempre
suelen suceder problemáticas difíciles, sino que también se pueden presentar de
manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.
 Elaboración de un plan de soluciones y mejora y continua a los
principales problemas de oficinas o empresas.

Los planes de mejora son acciones conjuntas

orientadas a optimizar los resultados de un proceso
interno. Pero eso no quiere decir que cualquier
acción tenga cabida en ellos. El objetivo siempre
debe ser el mismo: la mejora.

Existen varias herramientas de mejora continua:

Lean, Si Sigma, Kaizen, entre otros. Sin embargo, los
expertos en la materia parecen haberse puesto de
acuerdo en que el denominado Círculo de Deming es
el que contiene los elementos básicos de cualquier
proceso de mejora. Veamos cuáles son:

1. Planificación (plan):

Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los
objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de
medida con los que se evaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta
de una situación previa, la planificación también implica la identificación de
problemas u obstáculos.

2. Hacer (do):

En esta etapa, o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier

forma. Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los procesos
evolucionan centrando la atención en cada una de sus fases y plazos.

3. Comprobar (check):

Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso
es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido las
mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de sus fases, esta
etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.

4. Ajustar (adjust):
Definición de las funciones y roles de los integrantes del equipo.

Equipo de trabajo es aquel que está formado por un

grupo determinado de personas y que juntos persiguen
un único objetivo en común. Las personas que lo
componen poseen unas habilidades diferentes para
completar más si cabe el conocimiento. Pero para ello
es imprescindible que el propio líder sepa gestionar el
equipo de trabajo en todo momento para que se
produzcan sinergias.

Características del trabajo en equipo

La creación de un equipo de trabajo está estrechamente ligada a los objetivos que

se tengan en la empresa en un momento determinado. Un equipo de trabajo es
ante todo auto gestionado, donde cada uno comparta la información con la que
cuenta. Por tanto, la gestión de equipos es la clave principal para que aumente la
eficacia. Algunas de las características más importantes del trabajo en
equipo están relacionadas con:

 Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales para

todos y conocidas por todos. La consecución del éxito depende del objetivo
y de un mismo camino para conseguir el resultado.
 Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una persona que
lleve las riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los trabajadores
hacia la buena dirección comunicando los objetivos.
 Impulso de la comunicación. La falta de comunicación es uno de los
problemas más graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay
que involucrar a todas las personas intercambiando información.
 Resolución de problemas. Autoevaluación para detectar los errores y
corregirlos. Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para llegar
a la mejor solución.
 Análisis de características psicológicas de los integrantes de un
equipo de trabajo y la función de cada uno dentro del equipo.

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en

conjunto que aflore el talento colectivo
y la energía de las personas. Esta
forma de organización es
particularmente útil para alcanzar altos
niveles de calidad en la gestión de una
institución o empresa. Los gerentes y
políticos buscan una filosofía para la
administración apropiada y que respete
las necesidades de sus empleados. En
este sentido, el trabajo en equipo
puede ser una valiosa ayuda, al
generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la
exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.

En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y

organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los
servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor
gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de
la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su
comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios.
Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber
cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia
consistente de desarrollo organizacional.2

El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones

modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los
valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión
y objetivos estratégicos.

¿Grupo o equipo?

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo.

En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se
emplean de manera análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera
diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un
conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y
conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso.
Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un
círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".3

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr

objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de
alta calidad".

"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos,

que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de
una meta común".5

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia

para alcanzar objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un
objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas
necesidades".2

"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se

perciben como un grupo.5
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e
interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los
grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la
estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas.
En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales y
dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de
vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos
informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las
determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas
en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto
social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de
almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones,

los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta
moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se
está en presencia de un equipo.
 Identificación de las funciones en los diferentes equipos de
trabajo.

El trabajo en equipo supone la creación de

grupos de personas que se reúnen,
colaboran e interactúan de forma específica
para un fin determinado (trabajo o proyecto).
Estos grupos de personas generalmente
cuentan con habilidades y conocimientos
complementarios comprometidos con una
responsabilidad en común. En consecuencia
en un equipo de trabajo existe una
interdependencia de las partes, con objetivos
individuales y grupales que son el fin último del desarrollo del trabajo en equipo.

Esta competencia tiene relación con habilidades de relación como comunicación,

compromiso y motivación, autocontrol, relajación, negociación y gestión de
conflictos.

En esta competencia se abarcan tres grandes líneas de acción: creación de

equipos, trabajo en equipo y dinámica de grupos.

Para la creación de los equipos de trabajo se deben realizar a menudo reuniones

de puesta en marcha, talleres y seminarios. El espíritu de equipo se puede
conseguir mediante la motivación individual, la fijación de metas, actos sociales y
estrategias de apoyo. Además, las dinámicas de grupo permiten minimizar los
posibles errores en el desarrollo del proyecto o actividad.

Al ser un grupo formado por individuos diferentes, las dificultades que se pueden
encontrar pueden ser técnicas, económicas, estrés, diferencias culturales,
educativas, diferencias de intereses o de forma de trabajo entre los miembros del
equipo. Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor
productividad y relaciones laborales positivas. Para ello puede ayudar disponer de
normas de grupo y prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la
planificación de la comunicación y la definición de roles. Si se manejan
apropiadamente, las diferencias de opinión son saludables y pueden llevar a una
mayor creatividad y a una mejor toma de decisiones.
 Descripción de los principios básicos para trabajar en equipo.

1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos.

De esta forma cada quien puede encontrar nuevas

formas de alcanzarlos y no estar atados a cierta
manera de hacer las cosas. Además, todo el equipo
debe saber que es su responsabilidad como grupo
alcanzar estos objetivos y no de un solo individuo del
equipo.

«El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos

hacia una visión común. Es el combustible que le
permite a la gente común obtener resultados poco
comunes.»
-Andrew Carnegie

2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y el

trabajo que le fue asignado

En una presentación que me llego, encontré una historia de autor anónimo sobre 4
personas:

Había que hacer un trabajo muy importante y «Cada uno» estaba seguro de que
«Alguien» lo haría.

«Cualquiera» pudo haberlo hecho, pero «Ninguno» lo hizo. «Alguien» se disgustó

por eso, ya que el trabajo era de «Cada uno».

«Cada uno» pensó que «Cualquiera» podría hacerlo, pero «Ninguno» se dio
cuenta que «Cada uno» lo haría.

En conclusión, «Cada uno» culpó a «Alguien» cuando «Ninguno» hizo lo que

«Cualquiera» podría haber hecho.

Aunque tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del
resto del equipo una vez asignadas las tareas porque como dice un refrán popular:

«No se puede dividir un elefante por la mitad para crear dos elefantitos, no al
pegar dos elefantes pequeños creamos un elefante mayor!».

Si necesitas la colaboración de alguien para terminar una tarea ya sea su opinión

o ayuda en otro sentido, la debes pedir.
Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está haciendo
en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido.

En un equipo todos deben estar en la capacidad de relevar a alguien si esta

persona no puede cumplir por algún motivo, en un equipo todos deben estar
dispuestos a dar y recibir ayuda.

«Un equipo de trabajo no funcionará si todos sus miembros no son positivos y

colaborativos, dispuestos a animar a los demás miembros del equipo cuando sea
preciso.»
-Juan Martínez en ¿Sabemos trabajar en equipo?

4. Información compartida

Un equipo debe tener buena comunicación, aprovecha todo lo que ofrecen las
redes sociales, usa herramientas como Twitter, Facebook, etc para mantenerse en
contacto constantemente. Además, asegúrate de que exista un buen ambiente de
trabajo que fomente la participación de todos los integrantes y la libre expresión de
opiniones sin burlas y prejuicios.

5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las

que no quieres

Como bien dijo Yoriento en Cómo fomentar el trabajo en equipo, de verdad aún
hay que recordar que «si quieres que colabore más demuéstralo valorando mi
colaboración». También eres bienvenido a dar críticas pero que sean
constructivas, no es suficiente con decir «lo hiciste mal», debes explicar porque
consideras que lo hizo mal. Esto ayudará a que los miembros del equipo
permanezcan motivados y tengan la oportunidad de crecer.
Valoración de la identificación de habilidades y motivación para el
trabajo en equipo.

La motivación tiene lugar en el marco de una cultura, que

requiere habilidades de comunicación.

Requiere del descubrimiento y comprensión de los

impulsos y necesidades de los empleados, quienes se
sentirán más motivados en la medida que dispongan de
metas claras por alcanzar

UN MODELO DE MOTIVACIÓN

Las necesidades e impulsos internos crean Tensiones, que se ven afectados por
el Entorno del individuo (necesidad de alimento=tensión de hambre), ante
la oportunidad y las metas como incentivos (como poderosos factores
motivacionales) hará el esfuerzo (a partir de su capacidad) para lograr
el desempeño que le permita alcanzar la retribución que satisfaga
sus necesidades. Claro que luego pueden surgir nuevas necesidades e impulsos
internos. Por lo tanto el punto de partida es la comprensión de las necesidades de
los empleados.

Métodos para la clasificación de impulsos y necesidades

Son modelos con los que se intenta ayudar a los administradores a comprender la
influencia de las necesidades internas de los empleados en sus conductas
subsecuentes

IMPULSOS MOTIVACIONALES: Son un producto del entorno cultural, influyen en

la concepción de su trabajo y en la forma en que los individuos conducen su ida.

MOTIVACIÓN AL LOGRO: Impulso de perseguir y alcanzar metas, para ascender

en la escala del éxito. Trabajan más arduo si piensan que habrá reconocimiento
personal.

MOTIVACIÓN AFILIATIVA: Impulso a relacionarse con los demás eficazmente.

Trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y su cooperación. La
cercanía de amigos le brinda satisfacciones internas. Les cuestan las tareas algo
complicadas y la vigilancia de la eficacia en el trabajo.

MOTIVACIÓN HACIA LA COMPETENCIA: Impulso a hacer un trabajo de alta

calidad y desarrollar habilidades propias. Se enorgullecen de hacer uso de esas
habilidades y buscan mejorarlas permanentemente. Se orientan a la calidad de
servicio.

MOTIVACIÓN POR EL PODER: Impulso de influir en los demás y en modificar

situaciones. Quieren tener un impacto en las organizaciones, están dispuestos a
correr riesgos para conseguir poder y luego que lo obtienen ciertamente lo usan.
Este impulso es bueno si se orientan al poder organizacional, no tanto si se
orientan al poder individual.

Descripción de la fijación de metas y su papel en la incitación de la motivación

Las metas son objetivos de desempeño futuro. Aparecen antes que el desempeño
e implican guías de conducta aceptable. También permiten comparar expectativas
vs resultados de la conducta real.

La fijación de metas es un proceso de motivación, contando una discrepancia

entre el desempeño alcanzado y el esperado, la brecha funciona como una
tensión a reducir. La consecución de metas contribuye a la satisfacción del
Impulso de Logro (ver anterior), suscitando competencia y autoestima.

Uno de los factores más importantes para el éxito de establecer metas es la

Eficacia Personal. Los empleados que poseen alta eficacia se fijarán metas más
ambiciosas. Y visto al revés, estimular el crecimiento de la eficacia personal
(capacitación y desarrollo) permite fijar metas más ambiciosas.

De esta forma los administradores, deben considerar cuatro elementos esenciales

para fijar metas orientadas a la motivación:

 ACEPTACIÓN DE LAS METAS: deben ser comprendidas y aceptadas,

requiere comunicación
 ESPECIFICIDAD: deben ser claras y medibles, para saber si se han
cumplido cabalmente.
 GRADO DE DIFICULTAD: los empleados se esfuerzan más si hay metas
difíciles
 CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO: Debe haber una
vigilancia del desempeño y una retroalimentación.

Diagnóstico de problemas de desempeño laboral relacionados con la motivación

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral

deficiente es la falta de motivación. Es decir cuando los empleados no cumplen
con sus expectativas de desempeño, los supervisores suelen considerar que este
resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en
términos de falta de interés o compromiso.
 Identificación de los elementos y etapas de la administración
estratégica
La administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de
acciones, que mediante el análisis y el
diagnóstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la
organización, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la
organización en orden de conseguir sus
objetivos declarados.

Desarrollo del tema

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de

acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir
sus objetivos declarados. Administración estratégica – Administración “orgánica”.
Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de
la administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables,
cerradas, rígidas, burocratizadas.

Antecedentes

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se

aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y
estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el
éxito empresarial.

La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe

hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que
no sirve para nada”. Habiendo señalado los cursos específicos de acción, éstos
deberán hacerse bien, eficientemente.
 Investigación de los diferentes tipos de planificación que deben
utilizarse dentro de la empresa.

1. Planificación Normativa O Tradicional:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros

previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa

presenta las siguientes características:

•Ha desarrollado todo un complejo

sistema institucional y legal propio.

•Cuenta con una vastísima experiencia

en los más diversos campos de
aplicación.

•Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y

docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución
actual.

•Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo
económico – social visto desde el ángulo gubernamental.

•El planificador es “omnisciente”.

•Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa

(Países de Latinoamérica).

•Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como

proposiciones vagas de contenido de ejecución.

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones
para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor
pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión,
cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una
situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)
Este tipo de planificación posee las siguientes características:

•Es una herramienta para el cambio social.

•Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.

•Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad
y coexiste con otros actores que también planifican.

•No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.

•Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es

incierto.

•Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

•Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que
presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.

•Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario

construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene
validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1.El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada

problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se
anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la
acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y
las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.

2.En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos.

Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro,
las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con
la situación objetivo perseguida.

3.En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política

e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las
cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución
de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y
operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el
cambio situacional esperado.
4.Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad
de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los
gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están
juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio
diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma

situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo),
análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento
táctico – operacional).

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un

proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales
en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un
conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

•Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como

principio rector.

•Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación

de la llamada Planificación Tradicional.

•Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación

sistemática interna y externa.

•Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización

(Autopoietico).

•Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.

•Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la

acción.

•Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y

reglamentos.

•Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

•Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los
riesgos que ello supone.
•Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.

•Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los

planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes
operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de

acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

1.Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o

productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo
plazo y el espacio deseado.

2.Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la

definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.

3.La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado,

deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su
privilegiada posición.

4.Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas

posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten

alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa

de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Entre sus características están:

•Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación

táctica.

•Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

•Trata con actividades normales programables.

 Diferenciación entre planificación estratégica y administración
estratégica.

Administración estratégica es el proceso continuo de análisis estratégico, creación

estratégica, implementación y monitoreo, utilizado por las empresas para lograr y
mantener una ventaja competitiva, así como alcanzar un performance superior.

No trata de predecir sino de preparar a la empresa para el futuro y de conocer qué

pasos exactamente se deben tomar para implementar el plan estratégico y lograr
la ventaja competitiva.

¿Cuál es la diferencia con planificación estratégica? ¡Ninguna!

La única diferencia es que planificación estratégica es más utilizada

empresarialmente mientras que administración estratégica se usa más en el
ámbito educativo.

Recuerda que la planificación estratégica es importante para lograr sostener

nuestra ventaja competitiva, mirar las cosas con mayor perspectiva y facilitar la
colaboración hacia el logro de los objetivos.
 Análisis comparativo entre: planificación, administración y
dirección estratégica

Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos

cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos,
regularizaciones, legislaciones, recursos de capital, entre otros. De ahí que sea
necesario tomar
decisiones dentro del
ámbito empresarial para
poderadaptarse a este
cambiante y complejo
mundo. Este proceso
recibe la denominación
de Dirección Estratégica,
que se puede definir
como el arte y la ciencia
de poner en práctica y
desarrollar todos los
potenciales de una
empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser posible, beneficiosa;
considerando siempre las condiciones sociales, económicas, políticas,
ambientales, temporales y materiales.

La Dirección Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios
y las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones. (De Souza, 2000)

De estos procesos de planificación el entorno tiene un papel relevante. Su mayor

significación radica en que por su naturaleza tan cambiante, presiona a las
organizaciones a construir capacidades para identificar los factores críticos
externos que pueden afectar al desempeño de sus actividades. (De Souza, 2000)

Habiendo analizado el entorno, se regulariza la atención hacia el interior de la

organización. Se realiza un análisis por medio del cual, se buscan algunas
cualidades contenidas en ella, las cuales puedan explotarse para el
aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas. A tales
cualidades se les etiqueta como fortalezas. El análisis trata también de localizar
características negativas que puedan convertirse en un obstáculo para el
enfrentamiento con el medio ambiente, y que por ello será preciso erradicar.
Dichas características son consideradas como debilidades.
 Descripción del proceso de transición del plan a la estrategia

La Planeación Estratégica o planificación estratégica no es más que

el proceso que toda organización
requiere llevar a cabo para
poder diseñar el plan que le permita
definir los pasos a seguir
para conseguir los objetivos generales
que se ha propuesto en el largo plazo.
Aunque no hay un modelo estricto de
planeación estratégica, cierto es, que se
trata de un proceso que requiere de unos pasos a seguir.
En este sentido, podemos enumerar los siguientes pasos que todo proceso de
planeación estratégica debe incluir con el fin de definir su plan. Entre esas etapas
que no pueden faltar en todo proceso, están el análisis del entorno tanto interno
como externo, la implantación de los objetivos de la organización y de
las estrategias basándose en la evaluación del entorno realizada, la definición de
los procedimientos a realizar para ejecutar y evaluar el propio plan.
Los planes estratégicos de las organizaciones se suelen elaborar cubriendo
un horizonte temporal de tres a cinco años. No obstante, ese periodo puede ser
inferior en aquellos casos en los que el entorno es muy cambiante.
También te puede interesar Gestión de Procesos: principales indicadores del
desempeño.

Pasos para elaborar un proceso de Planeación Estratégica

Todo proceso de Planeación Estratégica debe presentar los siguientes pasos:

1.- Análisis de tu actual situación

En esta primera etapa de tu proceso de planeación estratégica, se realizará

un diagnóstico del entorno de tu organización, tanto el externo como el interno.
Para realizarlo, podemos hacer uso de herramientas como la matriz FODA, en el
que se pongan sobre la mesa las fortalezas y debilidades que presenta la
organización a nivel interno, así como las oportunidades y amenazas detectadas a
nivel externo.
Además de ello, conviene hacer revisión de otros aspectos ambientales externos
que son específicos a cada organización, como es el caso de los competidores, el
poder de negociación que tienen tanto sus proveedores como sus clientes, la
existencia de productos similares a los nuestros, así como las posibles barreras de
entrada existentes a nuevos mercados
Valoración de la importancia de tener claro que es la planificación
estratégica.

El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de

estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como «la ciencia
y el arte de comandancia militar aplicados
a la planeación y conducción general de
operaciones de combate en gran escala».

Así mismo el diccionario de Administración

y Finanzas lo define como «conjunto de
líneas maestras para la toma de decisiones
que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una Organización».

El tema de la planeación sigue siendo un

componente importante para la mayoría de
la definiciones sobre estrategia en el área
de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia
como «la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adoptación de cursos de acción y la distribución de cursos
necesarios para lograr estos propósitos». En la definición de Chandler está
implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización
se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o
estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos
en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha
definido la estrategia como «un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para
asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;

realizar un «mapa» de las probables decisiones futuras de una organización o
diseñar una ruta de acción personal para el futuro.
 Definición de la misión, valores, objetivos y estrategias de las
empresas de servicios financieros

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Nuestros colaboradores: garantizando la realización profesional y la motivación de

cada uno de nuestros colaboradores, gracias a un entorno de trabajo respetuoso
con la persona y a un estilo de management responsabilizador basado en el
desarrollo de sus competencias.

El medio ambiente: participando en los esfuerzos de conservación del medio

ambiente gracias a nuestra capacidad de gestión de riesgos medioambientales, y
a través de la mejora de las prácticas en nuestros centros de trabajo.

Nuestros accionistas: alcanzando unos resultados operacionales entre los mejores

del sector con el fin de ofrecerles perspectivas de valorización de su patrimonio a
largo plazo, y aportándoles una información financiera transparente.

La sociedad civil: comprometiéndonos a actuar como empresa responsable

ciudadana, ya sea compartiendo nuestras competencias profesionales
(enseñanza, acciones de prevención,...) o bien en términos de innovación social o
de mecenazgo.
 Determinación de la importancia, ventajas y desventajas de la
planificación estratégicas

La planificación estratégica es obligatoria sin importar el tamaño de la empresa, ni

si tiene 1000, 10 o 2 empleados, ni si tiene oficina o se trabaja desde casa; sea
cual se el panorama que sea, siempre se debe plasmar el plan estratégico.
Muchos empresarios, tienen la idea errónea de que un plan estratégico debe tener
100 páginas, de que es costosísimo y que solo está al alcance para las grandes
empresas.

Plan Estratégico

Es un plan, de alto nivel que proporciona un marco para la estrategia global de

una empresa de éxito. Es utilizado por sus dueños y gerentes, para proporcionar a
negocio un enfoque claro.

El proceso de creación de un plan estratégico, implica analizar el mercado donde

prevalece su negocio, el establecimiento de objetivos y la definición de un curso
de acciones que le indicará cómo el negocio funcionará para alcanzar dichos
objetivos.

Análisis FODA / DOFA / DAFO

El análisis DAFO, es una herramienta diseñada para poner las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de un negocio en perspectiva.

Les proporciona a las empresas, una visión clara de las ventajas que tienen sobre
sus competidores y sus posibles vulnerabilidades.

Se utiliza principalmente por las empresas, para crear los planes de negocio /
determinar estrategias eficaces y para la comparación con sus competidores.

La principal diferencia entre Plan Estratégico y la Matriz FODA

Como se mencionó anteriormente, el análisis FODA es sólo un elemento de un

plan estratégico.

La principal diferencia entre los conceptos, es que el análisis FODA es una

herramienta de planificación de negocios; mientras que el plan estratégico, es una
propuesta de global de su negocio, que proporciona instrucciones sobre cómo la
empresa va a encontrar el éxito.
Beneficios de la Planificación Estratégica

1. Ser proactivo, no reactivo

Estar a la defensiva o la ofensiva. Ser una víctima de las circunstancias o salir

victorioso en la lucha. No todas las situaciones se pueden prever, pero se puede
tomar decisiones y reaccionar a las condiciones cambiantes del mercado con el fin
en la mente.

2. Establecer dirección

Define claramente el propósito de la organización, donde se establecen las metas

y objetivos realistas y consistentes, con una misión clara y directa.

Proporciona, una base desde la cual se puede medir el progreso, los empleados
compensados y los límites establecidos para la toma de decisiones eficaces.

3. Tomar decisiones de negocio sabias

¿Cómo distinguir entre una buena idea y una gran idea? Sin una visión clara de lo
que se quiere lograr, y la misión o propósito, todo lo que parece ser una buena
idea deja de serlo.

¿En qué proyecto debe invertir? ¿Cómo debe usted y su personal invertir su
tiempo? Tener claridad sobre lo que quiere hacer, que necesita y cómo llegar allí
se centrará limitados recursos financieros y las personas.

4.Crear longevidad de la empresa

El mercado y las industrias

del mundo, están
cambiando más rápido que
nunca y aquellas empresas
que no tienen una base
sólida y se han basado en
la suerte lo más probable es
que no sobrevivan.

Los datos reflejan, que 1 de

cada 3 empresas no logran
mantenerse vivas en su
industria. El enfoque es de gran alcance.
5. El aumento de la rentabilidad y cuota de mercado

La planificación estratégica y enfocada, determina la segmentación de los clientes,

las condiciones del mercado y la oferta de productos y servicios que son los
indicados para su empresa.

Un enfoque profundo a los mercados y las oportunidades que orientan sus

esfuerzos de ventas, de marketing, de distribución y otras decisiones de negocios
que en última instancia significa más beneficios para lograr una posición fuerte en
el mercado.

Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de las empresas de acuerdo al ambiente en el que se
desenvuelve

Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnóstico rápido de la

situación de cualquier empresa, considerando los factores externos e internos que
la afectan y así poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas
y objetivos inherentes a la empresa.

Fortalezas: todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia.

Debilidades: Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia.

Amenazas: todos aquellos del medio ambiente externo que de representarse,

complicarían o evitarían el logro de los objetivos.

Oportunidades: todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de

presentarse, facilitarían el logro de los objetivos.

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

 Nuevos ingresos (amenaza de ingreso)

La amenaza de ingreso en un sector específico depende:

1. De las barreras que estén presentes

2. De la reacción de los competidores existentes.

La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recién llegado

espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso

Economías de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto
mientras que se aumenta el volumen total por período. Se presentan en la
fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de
servicio, ventas y distribución. Las economías de escala; o bien frenan al que
pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala,
provocando una fuerte reacción de sus competidores, o bien entran en una escala
pequeña y aceptan la desventaja en costos.

Diferenciación del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas

tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el
sector.

Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad
existente del cliente con la competencia, lo que implica pérdidas de iniciación y
abarca un largo período de tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no
existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y

competir. Hay que evaluar si los requerimientos de capital se aplicarán a
publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en investigación y desarrollo,
instalaciones operativas, crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas
iniciales.

Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de
un proveedor a otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos
cambiantes pueden incluir costos de:

1. Reentrenamiento del empleado

2. Nuevo equipo auxiliar

3. Probar y calificar la nueva fuente

4. Requerimiento de ayuda técnica por depender del apoyo de ingeniería del

proveedor.

5. Rediseño del producto o servicio

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso

tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el
comprador cambie a la propuesta actual.

Acceso a los canales de distribución. Para los que desean ingresar, se puede
crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribución de su producto o
servicio, debido al grado en que los canales lógicos de distribución para el artículo,
han sido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la
nueva empresa deberá persuadir a los canales de que acepten su producto o
servicio mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas

establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus
competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala.
Tales ventajas son:

1. Tecnología de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los

conocimientos del producto o características de diseño mediante atentes o
secreto.

2. Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber

contratado las fuentes más favorables de abastecimiento de insumos. 3.
Ubicaciones favorables: las empresas
establecidas pueden haberse ubicado
con ventaja antes de que las fuerzas
del mercado subieran los precios.

4. Subsidios gubernamentales: los

subsidios preferenciales pueden
otorgar a las empresas establecidas,
ventajas duraderas en algunos
sectores.

5. Curvas de aprendizaje (o de
experiencia = cambios tecnológicos):
Se presenta la tendencia de que los
costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere más experiencia en la
elaboración de un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores
mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes; se desarrollan equipos y
procesos especializados, y los cambios en el diseño del producto hacen más fácil
su fabricación.

Patentar experiencia (cambios tecnológicos). Si los costos disminuyen con la

experiencia (cambio tecnológico) en un sector industrial, y si las empresas
establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al
ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrán costos más
elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de
iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta
lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan con
un flujo de efectivo elevado debido a sus costos más bajos, lo que a su vez le
permitiría invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo.
Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a
determinadas industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia
y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

Las normas para la aprobación del producto pueden imponer sustanciales plazos
críticos, que no sólo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las
empresas establecidas información anticipada del ingreso inminente y en
ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede la
formulación estratégica de respuesta.

Definición de metas y resultados en las empresas de servicio

financiero

Cualquier proceso de ejecución financiera pierde su sentido si no se define e

implementa una estrategia de control del mismo, en base a unos objetivos acordes
con la situación actual y los proyectos de futuro de la empresa.

Control financiero definicionEn la actualidad, el control financiero se ha convertido

en una parte fundamental de las finanzas de cualquier empresa. Por este motivo,
es muy importante entender qué significa, cuáles son sus objetivos y utilidades y
qué pasos hay que seguir para su correcta implantación

Definición de control financiero

El control financiero puede entenderse como el estudio y análisis de los resultados

reales de una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y momentos,
comparados con los objetivos, planes y programas empresariales, tanto a corto
como en el mediano y largo plazo.

Dichos análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y

garantizar que se están siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será
posible modificarlos de la forma correcta en caso de desviaciones, irregularidades
o cambios imprevistos.

Objetivos y utilidades

Por tanto, entre los objetivos principales del control financiero destacan los
siguientes:

Comprobar que todo va en la línea correcta. En ocasiones, el control financiero

únicamente sirve mejores articulos 2017 control financieropara confirmar que todo
funciona bien y que se están cumpliendo, sin alteraciones considerables, las
líneas marcadas y los objetivos propuestos a nivel financiero, de ventas,
ganancias, superávit, etc. De esta forma, la empresa gana en seguridad y
confianza, afianzándose su patrón de funcionamiento y las decisiones que se
estén tomando.

Detectar errores o áreas de mejora. Un desajuste en las finanzas de la empresa

puede poner en peligro los propósitos generales de la organización, perder ventaja
frente a la competencia y, en ciertos casos, incluso verse comprometida su propia
supervivencia. Por eso es importante detectarlos a tiempo.

También se pueden identificar diversas áreas y circuitos, que sin estar incurriendo
en fallos o desviaciones graves, son susceptibles de mejorarse por el bien general
de la empresa.

Atendiendo a sus utilidades, el control financiero sirve también para:

Poner en marcha medidas de prevención. En ocasiones, el diagnóstico precoz de

determinados problemas detectados por el control financiero hace innecesario
implantar acciones correctoras. Basta con sustituirlas por medidas únicamente de
prevención.

Comunicar y motivar a los empleados. El

conocimiento exacto de la situación de la
empresa, con sus problemas, errores y
aspectos que se están ejecutando
correctamente, propicia una mejor
comunicación de los empleados. Unos
buenos datos financieros también ayudan a
que los trabajadores estén más motivados
para seguir en la línea correcta o mejorar los
aspectos necesarios.

Actuar sobre las áreas que lo precisan. Un

diagnóstico de la situación de poco serviría
si no se realizan actuaciones concretas que
permitan reconducir una situación negativa, gracias a la información concreta y
detallada proporcionada por el control financiero.

Ahora ya conoces algunos de los puntos fundamentales del control financiero,

pero seguro que quieres más. En la guía gratuita Manual de bolsillo para el control
financiero encontrarás todo lo que estás buscando.

Investigación de cambios en el enfoque de la administración

tradicional hacia la estratégica

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado

por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar
a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores
al promedio.

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo
sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para
lograr el éxito de una organización.

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el

rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto
interno como externo), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a
largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.

Importancia de la administración estratégica

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos de una empresa, puede
que no tengan ni siquiera la idea
clara de que es lo que se
necesita organizar.

También es importante por la

naturaleza de las organizaciones,
que están compuestas por
divisiones, funciones y
actividades de trabajo, las cuales
hay que coordinar y enfocar para
conseguir las metas de la
empresa. Una de las razones
más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la
organización.

Impacto en la actividad emprendedora e innovadora en las empresas

La actividad emprendedora e innovación corporativa va ligada con la

administración estratégica y algunos conceptos se manejan en esta área como la
inversión, innovación y la imitación. Existen ciertas características con las que un
emprendedor tiene que contar, tales como agresividad, pro actividad e innovación.

La actividad empresarial corporativa es vital en las empresas, ya que es el

conjunto de capacidades que posee una compañía para producir o adquirir
productos y servicios nuevos y dirigir el proceso de innovación, esto es hoy en día
algo muy esencial en las organizaciones, ya que el papel de los lideres consiste en
inspirar a los miembros de la organización para que trabajen en equipos para
obtener resultados significativos y así crear una actitud corporativa favorable para
el desempeño de sus actividades.

Beneficios de la administración estratégica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha constituido

en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a
que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus
estrategias. Estos beneficios se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las

organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más
rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Identificación de liderazgo como función principal del

administrador

Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categorías: administradores

(directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad
formal para decirles lo que
deben hacer; y empleados, que
no poseen tal autoridad.

El liderazgo forma parte de la

labor del administrador. Sin
embargo, hay administradores
que no son líderes eficaces. Por
otro lado en las empresas
también hay empleados que, sin
ser administradores, tienen gran
influencia.

Por lo anterior podemos concluir un administrador, es una persona que posee un

título y una autoridad formal. Es por eso que en la definición de liderazgo, cuando
mencionamos la palabra “líderes”, podemos hablar de un administrador o un
subordinado.

Los bueno seguidores no son ”los que dicen sí a todo”.

Como comentamos en el artículo Importancia del liderazgo, líderes y seguidores

son igualmente importantes, especialmente los últimos, ya que los seguidores
pueden influir mucho en los líderes. Las cualidades para un liderazgo eficaz son
idénticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.

Definición de las funciones del administrador estratégico, en el

desarrollo de las empresas.

La administración nació como una ciencia dedicada al estudio de las mejores

prácticas en el manejo de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores
niveles de eficacia y eficiencia.

Desde principios del siglo pasado,

y por décadas, en un contexto
relativamente estable, con medios
de comunicación relativamente
lentos y por lo tanto con una baja
velocidad de cambio contextual,
la problemática de la
administración se centró "hacia
adentro" de las empresas.

El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que éste variaba

lentamente. Los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las
empresas. La competencia era leve o inexistente en algunos casos. Este marco
dio forma a la administración de empresas en su forma "tradicional", en la cual se
trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba
de la necesidad del "cambio"... Era un paradigma centrado en el
"mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la
organización en un contexto relativamente aislado y estable.

Sin embargo, llegó el momento (década del 70) en el cual la tecnología y los
medios de comunicación "explotaron" en su desarrollo y difusión... disparando un
proceso generalizado de cambio en el cual hoy aún estamos inmersos. Un
proceso turbulento, originado en la interconexión abrupta de múltiples culturas y
mercados que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se
pusieron en contacto. Culturas aisladas se conectaron. Y comenzó la fusión.

Así comenzó a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a

la competencia", "capturar al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades",
"campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de ataque y defensa", de
"tácticas", entre otros. Así nació y se desarrolló el nuevo paradigma de la
administración en ese momento. La "Administración Estratégica".
Mientras la "Administración tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas,
casi desconociendo la existencia de competidores, la "Administración estratégica"
se ocupó de "cambiar" a las empresas, cambiarlas "estratégicamente", para
hacerlas continuamente más competitivas frente a otras.

Así se desarrolló profusamente la ciencia de la Administración estratégica, durante

las décadas del 70, 80 y 90. Pero tarde o temprano el sentido común resurgió... y
durante la década del 90 muchos empezaron a notar que había algo que "no
cerraba" en la Administración estratégica. La idea central de "competir" para
"destruir a la competencia" tenía algo de intrínsecamente negativo. La
desesperación por la competencia también trajo otros efectos negativos, como la
depredación de los recursos naturales.

La Administración estratégica vino acompañada a su vez por una feroz

competencia en el ambiente de trabajo, dando origen a los famosos "yuppies"
ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la misma
enfermedad que atacó a muchos jerarcas políticos y militares del pasado... y del
presente. Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas
extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz podía parecer un buen
camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una salida positiva para
el sistema en general, para la sociedad, para los países en su conjunto, para la
gente.

Así nació una nueva forma de ver a la administración de empresas. Una nueva
forma de manejar a las empresas, ya no caracterizada por el cambio estratégico
"contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no un cambio para "ganar" sino
un cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI país, MI
equipo, MI gerencia, MI sueldo , MI familia, sino para el progreso del Sistema
Global, en un ambiente de cooperación y asistencia mutua a nivel mundial.

Esta es la que bautizamos como "Administración holística", una visión de la

administración que se sincroniza perfectamente con ideas filosóficas del fin del
milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un mundo mejor, un mundo
en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, países...
entrelazados por la comprensión, la solidaridad, la cooperación.

La Administración holística apunta a manejar a las empresas como siempre

deberían haber sido manejadas, es decir, para que éstas funcionen como
verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto implica un rol casi
"sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visión prácticamente se
tornan en verdaderos líderes del progreso de nuestra civilización.
 Definición de los tipos de estrategias existentes, dentro de la
administración estratégica

1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta Estrategia significa

concentrarse en ser el que
¨Produce más Barato¨ (por escala,
tecnología, etc.) lo cual lo puede
reflejar en precios más baratos o
en márgenes de ganancias
superiores. Los productos no se
diferencian de la competencia pero
son más baratos.

Porter plantea que la estrategia de

Liderazgo en costos se justifica
cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos
para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para
lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de
compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos
puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

 Ø Tener acceso favorable a las materias primas.

 Ø Diseño de producto
 Ø Amplia línea de productos relacionados
 Ø Fuerte capital inicial
 Ø Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de
mercado.

Ejemplo: Liderazgo en Costos

Es Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por
milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de
todas las aerolíneas norteamericanas combinadas.

2.- Estrategia de Diferenciación

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado

como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

· Diseño de producto.
 · Imagen de marca.
· Avance tecnológico.
· Apariencia exterior.
· Servicio de postventa.
· Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A

menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una
alta participación en el mercado.

La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración

como hacer felices a los demás. La estrategia es algo mas, es ser único, cambiar
el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo.
Y si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la
competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio.

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida
para que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre
la calidad, servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) más
caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a
pagarlo.

Ejemplo: COCA COLA / KOLA REAL

Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el
color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al
precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de
mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado

3.- Estrategia de Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que
aun no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender

dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero

únicamente respecto al segmento elegido.
Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero
baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la

participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente
un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Por ejemplo,

Valencia, la ciudad más rupturista y con un enfoque tecnológico y moderno, ha

trabajado a través de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza
al conjunto de actores de la ciudad y fortalece la capacidad de organización, para
conseguir que la ciudad alcance los liderazgos o ámbitos de notoriedad que
señala la estrategia.

4.- Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las

ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase
de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para
que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.

· Ø Restructuración de liderazgo y de la organización

· Ø Reducción y/o reasignación de activos
· Ø Reducción de costos
· Ø Reposicionamiento de la empresa