PROPUESTA DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA HIKANOS LTDA.2
ANGÉLICA MARÍA TRIVIÑO
ALARCÓN 1
1
Estudiante de Administración de
Negocios Internacionales, Integrante
del Semillero de Investigación de la
Escuela de Negocios.
RESUMEN
Este artículo analiza la situación actual de la pyme Hikanos Ltda., en
donde se identifican determinados factores que pueden incidir de manera
positiva o negativa en el futuro de la empresa, los cuales se efectúan a partir
de la información obtenida por medio de instrumentos tales como el PCI,
POAM, DOFA, y el Cuadro de Estrategias Cruzadas. Los cuales son el punto de
partida junto con la misión y visión para entender cómo se encuentra la
empresa, y que correctivos requiere para poder ser más competitiva y tener
mayor participación en el mercado, utilizando como punto método la
realización de una propuesta de planeación estratégica con el fin de que la
implemente y pueda corregir y mejorar sus falencias, para así poder crecer y
fortalecerse aún más.
Palabras Clave: Planeación Estratégica, Pequeñas y Medianas
empresas (pymes), seguros.
2
Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
asignatura Administración y Organizaciones del programa de Administración de
Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría de la docente de la
asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -
CIEN, Olga Díaz.
INTRODUCCIÓN
Por medio de este trabajo se busca que a nivel
personal, se tenga la experiencia de trabajar mano a
mano con una empresa, que en este caso es HIKANOS
LTDA, por medio de la propuesta de planeación
estratégica hacia la empresa, y adicionalmente
enriqueciéndose como estudiante tanto personal como
profesionalmente en los conocimientos vistos en la
materia. A nivel profesional se busca poder aplicar los
conocimientos teóricos vistos en clase, y poderle
aportar a HIKANOS dichos conocimientos directamente
aplicados a la hora de realizar la propuesta de
planeación.
En términos académicos e institucionales este
trabajo de investigación sobre la empresa, y en general
sobre las pymes colombianas, busca contribuir a que la
pyme se vuelva más competitiva, y reaccione con mayor
agilidad, y puntos a favor frente a los cambios del
mercado, ya que la planeación estratégica es de gran
importancia para las pymes, debido a que en Colombia
las pymes representan entre el 90-95% del total de
empresas colombianas(Adenauer & Nacional, 2006), en
donde se concentran más de las dos terceras partes del
empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y
más del 75% en el sector servicios, y donde también se
encuentra el sector seguros (Rodriguez, 2003), así
mismo según el DANE los indicadores en el segundo
trimestre de 2011 del PIB fueron de un 6,1% de
empresas financieras, de SEGUROS, actividades
inmobiliarias y servicios a otras empresas, y en el
trimestre de 2012 se presento un crecimiento de 0.6
puntos porcentuales frente al 2011, ya que en los
indicadores del PIB, se presenta que el sector de
seguros, financiero y de inmobiliarias, representa el
6,7% de las empresas , del 50,1% del primer trimestre
(Restrepo, Restrepo Torres, Toloso, & García, 2005)
Por tal razón se realizara una propuesta de
planeación estratégica para HIKANOS LTDA, la cual
busca ser más competitiva y poder enfrentar con
agilidad y efectividad los cambios del mercado.
Las pymes en Colombia suelen carecer de
competitividad, agilidad y eficacia ala hora responder a
los cambios del mercado debido a que no tiene mucho
conocimiento sobre estudios de mercado, un estudio
interno y externo de la empresa, su reducido número
de trabajadores, y muchas veces porque no tiene los
recursos para financiar un estudio detallado el cual
haga que la empresa mas competitiva. (Rodriguez,
2003). Por tal razón, se formula la siguiente pregunta de
investigación ¿Por qué es importante la planeación
estratégica para HIKANOS LTDA.?
MARCO TEÓRICO
I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica debe establecer los
criterios para tomar las decisiones organizacionales
diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se
puedan evaluar tales decisiones (David, 2008). La
planeación estratégica es un proceso complejo que lleva
a la organización, a terrenos desconocidos, ofreciendo
un marco para tratar de responder a las exigencias
internas y del entorno; la planeación estratégica mas
que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso
que debe conducir a pensar de manera estratégica y a la
creación de un sistema gerencial inspirado en una
cultura estratégica; por tanto, se reconocer la
importancia de la calidad y el compromiso del talento
humano que participa en él y el cuidado que debe
tenerse en la selección de los estrategas; dado que la
gestión estratégica requiere de estos líderes (Serna,
1997).
AdicionalmenteAckoff (1981; p 05), dice que“la
planeación…se anticipa a la toma de decisiones. Es un
proceso de decidir… antes de que se requiera la acción”,
de donde surge un proceso de cuatro acciones:
1. Identificar las principales líneas
de negocio o el perfil estratégico que desarrolla
la compañía para cumplir su misión.
2. Establecer los indicadores
críticos del éxito.
3. Identificar las acciones
estratégicas y
4. Determinar la cultura necesaria
para apoyar estas líneas del negocio y las
acciones estratégicas.
Estos pasos le permiten a la empresa poder
auto-evaluarse, ver los pro y contras, y así permitir que
la pyme se vuelva mas competitiva. Según Serna;(1997;
20-26) existen cuatro pasos a seguir para poder
proponer, realizar e implementar la planeación
estratégica, de los cuales pueden surgir unos sub pasos:
El primero es el direccionamiento estratégico,
en el cual las organizaciones para crecer, generan
utilidades y permanecen en el mercado, estableciendo
hacia donde van, es decir definido su direccionamiento
estratégico; el cual lo componen los principios
corporativos(conjunto de valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organización), la visión y la
misión de la organización.
Toda organización implícita o explícitamente
tiene un conjunto de principios corporativos. No existen
organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por
ello, en un proceso de planeación estratégica, estos
deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados como parte del proceso
Por otra parte, la visión señala el rumbo o
dirección, convirtiéndose en la cadena o el lazo que une
en las empresas el presente y el futuro. Es así que la
visión sirve de guía en la formulación de las estrategias,
a la vez que le proporciona un propósito a la
organización. Esta visión debe reflejarse en la misión,
los objetivos y las estrategias de la institución y se hace
tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de índices de gestión bien definido
(Serna, 1997).
Mientras que la misión, es única en cada
organización porque los principios, valores, visión y
filosofía de los dueños, los colaboradores y los grupos
con los que interactúan en el mercado son para todos
diferentes. Por tanto la misión, debe ser claramente
formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores y los comportamientos de la
organización deben ser consecuentes con esta, así como
la conducta de todos lo miembros de la misma (Serna,
1997).
El segundo paso de la planeación estratégica es
el diagnóstico estratégico, el cual servirá de marco de
referencia para el análisis de la situación actual de la
compañía tanto interna como externa, para ello, es
indispensable obtener y procesar información sobre el
entorno con el fin de identificar oportunidades y
amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de
la organización. El análisis de oportunidades y amenazas
ha de conducir el análisis DOFA, el cual permitirá a la
organización definir estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de
las amenazas (Serna, 1997).
El tercer paso es la formulación estratégica en la
cual las opciones estratégicas deberán convertirse en
planes de acción concretos, con definición de
responsables, para ello, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir
los objetivos y las estrategias de cada área funcional
dentro de estos proyectos; así como diseñar planes de
acción concretos, los proyectos estratégicos y los planes
de acción los cuales deben reflejarse en el presupuesto
estratégico; el cual debe ejecutarse dentro de las
normas de la compañía. Además, se debe monitorear y
auditar la ejecución del plan como parte importante del
proceso de planeación estratégica (Serna, 1997).
Y el cuarto paso son los índices o indicadores de
gestión en donde el desempeño de la organización debe
ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los
objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto
estratégico, se definirán unos índices que permitirán
medir el desempeño de la organización, esta medición
se realizara en forma periódica, de tal manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planeación
estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes
o modificaciones que la situación requiera, no obstante
muchas empresas no formulan ni implementan estos
pasos y por lo general tienden a desaparecer
fácilmente, ya que no logran enfrentar las amenazas del
entorno, y tienden a decaer cada vez más por sus
debilidades, dejando de lado la importancia de sus
fortalezas, e ignorando las oportunidades ofrecidas, tal
como le pasa en su gran mayoría a las Pymes
Colombianas (Serna, 1997).
II. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PYMES)
Según la Ley 590 del 10 de julio de 2000 las
pequeñas empresas se clasifican como micro, pequeña
o mediana empresa dependiendo del número de
trabajadores y del total de activos, en las micro
empresas el número de trabajadores están entre 1 a
10, y sus activos son menores a 500 SMMLV, para las
pequeñas empresas el número de trabajadores se
encuentran entre los 11 y los 50, y sus activos están
desde los 501 hasta los 5000 SMMLV y para las
medianas empresas el número de trabajadores esta
entre los 51 hasta los 200, y sus activos son superiores a
los 50000 SMMLV.
Sin embargo, se ha planteado en algunas
instancias que los rangos para la clasificación del tipo de
empresa, tanto por número de empleados, como por
activos, deberían ser mayores para dar acceso a más
empresas a los diferentes programas de fomento. Así
mismo, que sería conveniente incorporar dentro de la
definición el nivel de ventas, especialmente útil cuando
se trata de clasificar empresas de servicios o comercio,
sabiendo que las pymes representan entre el 90-95%
del total de empresas, en donde se concentran más de
las dos terceras partes del empleo total; alrededor del
60% en el sector industrial y más del 75% en el sector
servicios, en donde también se encuentra el sector
seguros (Adenauer & Nacional, 2006); además
Restrepo, Restrepo Torres, Toloso, & García (2005),
afirman que al año 2003 había un total de 314.057
pymes que representaban el 97 por ciento de la
estructura productiva del país, abarcando gran parte del
total de empresas colombianas, tal como lo habla la
Fundacion Konrad Adenauer en el documento Agenda
Interna Pyme, diciendo que el segmento MIPYME
muestra grandes avances del empresariado intermedio
en su proceso de internacionalización. El sector
contribuye con el 31% de las exportaciones no
tradicionales del país, aporta el 30% en producción
bruta y el 28% al valor agregado. Un pequeño
empresario colombiano exporta en promedio 100.000
dólares por año. En 1998 el país contaba con 3500
pequeños exportadores y para el 2004 esa cifra
prácticamente se duplico a 6800 pequeños o medianos
exportadores, los cuales facturan sobre el total de las
exportaciones, el 6% aproximadamente 900 millones de
dólares anuales (Adenauer & Nacional, 2006).
De igual forma, la PYME colombiana recibe el
respaldo de la Banca de Desarrollo con entidades como
BANCOLDEX, FINAGOR, y FINDETER, el fondo nacional
de garantías, el programa EXPOPYME de PROEXPORT
Colombia, el SENA (que contribuye en temas como a la
formación profesional y el emprendimiento) y
COLCIENCIAS (que trabaja en ciencias y tecnología).
Igualmente, el segmento trabaja con diferentes centros
de desarrollo productivo microempresaria y centros
privados de investigación como la Corporación
Socioeconómica y Tecnológica e Colombia (CINSET)
especializada en temas de gestión ambiental y
producción mas limpia, FOUNDES, FICITEC, entre otros
(Adenauer & Nacional, 2006).
Cabe agregar que el sector colombiano a
diferencia de un gran número de países en la región,
cuenta con la Asociación Nacional empresarial (ACOPI)
especializada en el segmento y que representa sus
intereses en la construcción de políticas públicas,
además de participar activamente en la definición de
herramientas para el desarrollo de sus representados.
Las pymes, de tamaño intermedio, son vinculadas a
través de otras estructuras gremiales sectoriales,
contando el sector PyMe con grupos de Alianzas
Empresariales (PRODES) y una red de cooperativas
empresariales.
Para el año 2006, el sector privado colombiano
y en particular, los representantes del sector financiero
y del segmento se proponen adelantar acciones que
favorezcan la profundización del Crédito Bancario en la
PYME, trabajo que adelanta en conjunto con ACOPI,
ASOBANCARIA, entes multinacionales y bilaterales. En la
misma forma, la PYME trabaja en la mejora y el ajuste
institucional del sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología, incentivando el acceso de las MIPYMES a
procesos que favorezcan la innovación y el desarrollo
tecnológico, paso indispensable para incrementar la
competitividad en los mercados (Adenauer & Nacional,
2006).
Los obstaculos que enfrentan las pymes y les
impide poder pocisionarse en el mercado y ser
competitivas son, la actual situación económica por la
que atravieza el país, ya que dicha situación es
actualmente el factor que más obstaculiza el desarrollo
y crecimiento de la Pyme en Colombia. Otro obstáculo
para las PYMES es el acceso al financiamiento el cual
afecta en mayor medida a la pequeña empresa, y
también en las empresas de menos de 6 años
(Rodriguez, 2003).
Según Rodriguez (2003), el obstáculo de
financiamiento, se puede clasificar en: las condiciones
del crédito y la oferta de líneas de crédito. En donde la
primera es considerada como la más obstaculizan te
para la mayoría de las pymes, mientras que la segunda
no es tan critica; adicionalmente la ciudad en donde se
ve la mayor afectación en las condiciones a la hora de
adquirir un crédito es Medellín, mientras que en
barranquilla no lo es tanto, por otra parte en
Bucaramanga es en donde existe la mayor
obstaculización en el tema de la oferta de líneas de
crédito, mientras que Bogotá es la ciudad en la cual hay
mayor disponibilidad de crédito, siendo solo una
pequeña parte de las pymes la que no tienen acceso a
estos. De igual forma la calidad y disponibilidad de
recursos se encuentra entre los obstáculos de las
Pymes, debido que muchas de estas empresas no
buscan satisfacer al cliente y sus necesidades, sino que
solo buscan vender un producto o servicio a un precio
determinado, siendo el sector que lo percibe como
menos grave el comercio y el que lo ve como más grave
el de servicios, en donde el sub sector seguros también
se ve gravemente afectado lo que es lógico, dada la
inseparabilidad del servicio del prestador del mismo.
III. SECTOR SEGUROS
Actualmente muchas de las pymes Colombianas
hacen parte del sector seguros, y un punto a favor de
este sector es que Colombia se esta convirtiendo en uno
de los países con mejores proyecciones para el mercado
de los seguros en América Latina, lo cual se ha hecho
evidente en los últimos años, las primas de seguros
emitidas en el país crecieron 28.8% al 2012, así mismo
Colombia ha sido considerado como el quinto mejor
desempeño entre 19 países de la
región, adicionalmente el sector asegurador colombiano
históricamente ha presentado una estrecha relación
con el comportamiento del PIB (+0,4%/09), sin embargo
en el año 2009 el sector tuvo un desempeño más que
satisfactorio con un aumento del 9% en diciembre 08 de
2009 en las primas suscritas, gracias al crecimiento en
ramos como cumplimiento, vida grupo, riesgos
profesionales y rentas vitalicias; dichas líneas están
menos relacionadas con el comportamiento de la
economía, razón por la cual han cobrado importancia en
los últimos años (Montoalegre, 2009)&(Seguros
Instituto Atlantico, 2008).
Además en este sector se encuentran tres clases
de agentes de seguros, los cuales son: primero los
agentes colocadores de pólizas de seguros, que son las
personas naturales que promueven la celebración de
dichos contratos y su renovación en relación con una o
varias compañías, en donde el estatuto Orgánico del
Sistema Financiero define al Agente Colocador de
Seguros como personas naturales que promueven la
celebración de contratos de seguros, de capitalización y
renovación de los mismos en relación con una o varias
compañías de seguros o sociedades de capitalización.
Pudiendo los agentes colocadores de pólizas de
seguros y de títulos de capitalización acceder a tener el
carácter de dependientes o independientes, de donde
se define que:
Los agentes dependientes, Son aquellas
personas que han celebrado contrato de trabajo para
desarrollar la labor de agente colocador con una
compañía de seguros o una sociedad de capitalización.
Los agentes independientes. Son aquellas
personas que, por sus propios medios, de dedican a la
promoción de pólizas de seguros y de títulos de
capitalización, sin dependencia de la compañía de
seguros o de la sociedad de capitalización, en virtud de
un contrato mercantil, Adicionalmente se puede decir
que el agente es una persona natural dedicada
profesionalmente a la labor de intermediación en
seguros y su principal actividad será la colocación del
seguro y buscar, una vez expire la póliza, su renovación
(Velandia, 1998).
Segundo son las agencias colocadoras de
seguros, dentro de cuyas facultades esta la de promover
la celebración de contratos de seguros por si misma o
por medio de agentes colocadores, dichas agencias son
definidas en el ARTICULO 41 NUMERAL 5 Del Estatuto
Orgánico del Sistema Financiero como
“Las agencias de seguros solamente podrán ser
dirigidas por personas naturales limitadas, conforme a
las normas mercantiles vigentes sobre la materia”.
Además la agencia en si es un contrato, una
especie de agencia comercial, la cual puede ser celebre
de por entes societarios dirigidos a su vez por otras
sociedades” (Velandia, 1998;134), y tercero son los
corredores de seguros, cuyo objeto social es
exclusivamente ofrecer seguros, promover su
celebración y obtener su renovación a titulo de
intermediarios entre el asegurado y el asegurador
siendo el corredor de seguros una modalidad de
intermediario que no esta condicionado ni subordinado
a las partes contratantes, sino que por su conocimiento
del mercado asegurador actúa como intermediario a fin
de lograr la colocación de seguros de las compañías con
los asegurados, constituyendo una empresa
independiente”.
De ahí que en dicho sector hay muchas PYMES
que surgen de pequeños intermediarios de grandes
multinacionales de seguros que buscan independizarse,
y que tienen una amplia cartera, y clientes fieles a su
servicio (Velandia, 1998).
Y en conclusión de lo dicho anteriormente se
puede decir que la formulación e implementación de la
planeación estratégica en las pymes del sector seguros,
pueden permitir que dichas organizaciones tengan un
orden, unos horizontes, y unas metas que cumplir, de
una manera ordenada y real, haciendo uso de sus
fortalezas, aprovechando las oportunidades, y
contrarrestando las debilidades y amenazas que puedan
surgir a lo largo del camino.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
TIPO DE ESTUDIO Y/O DISEÑO
Descriptivo
POBLACIÓN Y MUESTRA
HIKANOS LTDA. Cuenta 23 trabajadores, y
realiza back office a 3 empresas del mismo sector
(Seguros)
CONSIDERACIONES ÉTICAS
 Para este proyecto de investigación se involucra iii. DOFA
a personas humanas el cual garantizar que se lleven a
cabo todos los procedimientos necesarios para asegurar Como debilidades se encontraron
el cumplimiento de las normas éticas nacionales e
- Orientación empresarial
internacionales para la investigación.
- Evaluación y pronostico
INSTRUMENTOS - Exclusividad en los productos y
servicios
Fichas, PCI, POAM, DOFA.
Como oportunidades se identificaron
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TIPO Y/O TÉCNICAS PROPUESTAS
PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS
- Velocidad y facilidad en el
desarrollo tecnológico
Las fichas permiten entender los diferentes - Desarrollo e innovación de
aspectos a evaluar a la hora de crear el marco teórico, y productos y servicios
de hablar sobre la realidad de las pymes, la planeación - Alianzas estratégicas
estratégica.

El PCI y el POAM evalúan las capacidades y

falencias tanto internas como externas, para saber con Como fortalezas se evidenciaron
que se cuenta y que le hace falta a la empresa.
- Nivel de tecnología
Y el DOFA permite identificar las debilidades, usado en los servicios
oportunidades internas de la empresa y las fortalezas y - Uso de sistemas
amenazas de esta frente al entrono. - Capital humano*
- Lealtad y excelente
A. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA servicio al cliente
- Programa Posventa
i. Evaluación de Misión y Visión
- Rentabilidad de
La empresa no contaba con ninguna de las dos inversión
por lo tanto se le realizaron tanto la Misión como la - Habilidad para
Visión. competir en precios
- Amplio portafolio de
ii. Propuesta de Misión y Visión productos

MISION

Somos una empresa de seguros dedicada a Y como amenazas se encontraron

proteger sus clientes y patrimonio brindando un
servicio de alta calidad, atención personalizada y - La inseguridad
productos innovadores, contando con un equipo de - Tasa de mortalidad
trabajo altamente capacitado y comprometido con la - Nuevos competidores
organización, tecnología de punta y alto potencial de
productividad que nos permita lograr el 100% de la iv. CUADRO ESTRATEGIAS CRUZADAS
satisfacción de nuestros clientes, empleados,
proveedores, e intermediarios.

VISIÓN

HIKANOS LTDA, en el año 2016 será las

empresa líder en ventas de Liberty Seguros S.A
Colombia, a través del incremento en la producción,
mayor ventas out-sourcing, un excelente servicio al
cliente, productos innovadores, con alta calidad y
cumplimento.

v. PLANES DE ACCION DE LAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA FO
F1, F3, F7, F8, O2, O3: Desarrollo de mercado a
través de un amplio portafolio de productos y alianzas
estratégicas por medio de back office, aprovechando la
capacidad tecnológica, el capital humano y la habilidad
para competir en precios.
PLAN DE ACCION
1. Realizar un estudio de mercado para ver en
que zonas de la ciudad y del país es viable la
introducción de los productos y servicios.
2. Realizar una investigación sobre que
empresas se pueden introducir en back office, teniendo
en cuenta que cuenten con productos similares a los
que maneja la empresa, y que estén interesadas en
realizar alianzas estratégicas.
3. Asignar recursos para dicho estudio e
investigación.
ESTRATEGIA FO
F2, F4, F5, F6, O1, O2: Diversificación
concéntrica por medio de desarrollo tecnológico e
innovación en los productos, adicionalmente con
programas de posventa, aprovechando el uso de
sistemas, la lealtad y la excelencia en servicio al cliente,
lo que permitirá aumentar la rentabilidad
PLANES DE ACCION
1. realizar investigación de productos y
servicios.
2. Promover a que los asesores y trabajadores
de planta ofrezcan los programas de posventa, a través
de charlas y capacitaciones.
3. Mantener una excelente relación con los
clientes, por medio de la excelencia en el servicio al
cliente.
4. asignar recursos para dicha investigación
ESTRATEGIA DO
D2,D3,O1,O2,O3:Integracion Horizontal a
través de alianzas estratégicas como back office para
enfrentar la competencia, adicionalmente aprovechar
el desarrollo tecnológico y la innovación en los
productos y servicios, para contrarrestar la baja
exclusividad en los productos y servicios.
PLANES DE ACCION DO
1. buscar qué empresas están interesadas en
realizar alianzas, en donde estén relacionados los
productos y servicios que tiene Hikanos actualmente,
con los que las otras empresas tienen.
2. Asignar recursos para dicha búsqueda.
ESTRATEGIA FA
F3,F4,F7,F5,A1,A3: Penetración de mercado a
través de programas de posventa aprovechando la
excelencia en el capital humano, la lealtad y el servicio
al cliente, y la habilidad para competir en precios, para
contrarrestar los nuevos competidores.
PLANES DE ACCION
1. Realizar un estudio en donde se evalúe que
medio de publicidad es más efectivo.
2. Habiendo hecho el estudio aumentar la
publicidad de los productos y servicios por dichos
medios, para así aumentar la participación del mercado.
3. Realizar programas de posventa, a los
clientes que adquieran los productos por la publicidad
realizada.
4. Destinar recursos para dichos programas.
ESTRATEGIA DA
 D1,A1,A2: Realizar estrategia de riesgo
compartido con una reaseguradora, para reducir el
impacto cuando aumentan las tasa de mortalidad y la
inseguridad, fortaleciendo la orientación empresarial en
la organización.
PLANES DE ACCION DA
1. ubicar a las empresas especializadas que
realizan reaseguro
2. Solicitar ofertas del servicio a cada una de
ellas, haciendo saber nuestros requisitos.
3. Tomar la decisión de que reaseguradora de
más cobertura, y menores costos.
4. asignar recursos.
ESTRATEGIA DA
D2, A3: Realizar Alianzas estratégicas que
permitan ampliar el portafolio de productos a mejores
precios para así poder ser más competitivos en el
mercado y contrarrestar el nivel de impacto de los
nuevos competidores, apoyándose en publicidad.
PLANES DE ACCION DA
1. determinar con que empresas se pueden
realizar alianzas estratégicas.
2. escoger la empresa de acuerdo a su
portafolio de productos y servicios, que permitan que la
empresa amplíe su portafolio.
3. Realizar un estudio en donde se evalúe que
medio de publicidad es más efectivo.
4. Habiendo hecho el estudio aumentar la
publicidad de los productos y servicios por dichos
medios.
5. Destinar recursos para dichos programas.
vi. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- Aumentar un 14% de ganancias
a partir de la venta de productos nuevos y
actuales introducidos en 3 años.
- Incrementar en 3 años la
participación en el mercado en un 10%, con
productos innovadores, de alta calidad y
cumplimiento.
- Cumplir el 100% de las metas
establecidas logrando una utilidad permanente
del 15% al 2015, a través del incremento de la
producción, excelente servicio al cliente,
calidad, y cumplimento.
- Aumentar las utilidades en un
12% y la satisfacción del cliente en un 95% al
2016.
vii. PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS
OBJETIVO ESTRATEGICO
- Aumentar un 14% de ganancias
a partir de la venta de productos nuevos y
actuales introducidos en 3 años.
PLANES DE ACCIÓN
- Realizar programas de
motivación en los cuales se incentive al personal
a cumplir con las metas establecidas tanto en
productos y servicios nuevos como actuales.
- Anualmente de destinara en 3%
de las ganancias para realizar desarrollo de
mercado.
- Realizar capacitaciones al
personal enfatizadas en los nuevos productos y
su promoción.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
- Incrementar en 3 años la
participación en el mercado en un 10%, con
productos innovadores, de alta calidad y
cumplimiento.
PLANES DE ACCION
- Realizar un estudio de mercado
en el cual se pueda definir cuales son los
productos con mayor demanda.
- Realizar capacitación en servicio
al cliente
- Estudio de tiempos en los
cargos para identificar los cuellos de botella,
generar acciones correctivas para reducir
tiempos de respuesta ante los clientes
Impulsar las ventas por medio de los nuevos
productos y servicios promocionándolos a través de
publicidad
OBJETIVO ESTRATÉGICO
 Cumplir el 100% de las metas establecidas
logrando una utilidad permanente del 15% al 2015, a
través del incremento de la producción, excelente
servicio al cliente, calidad, y cumplimento.
PLANES DE ACCIÓN
OBJETIVOS ANUALES
- Alcanzar la participación del
mercado en un 3% por medio de calidad y
cumplimiento en los productos y servicios
ofrecidos al 2013

- Incrementar los programas de - Aumentar un 3% de

posventa para aumentar la producción
- Capacitar al personal en
atención al cliente y lanzamientos de productos
nuevos
- Aumentar fuerza de ventas a
través de publicidad, destinando el 4% de las
utilidades para este.
participación en el mercado a través de
productos innovadores al 2014
- Alcanzar participación en el
mercado en un 4% adicional a los años
anteriores por medio de productos
innovadores, calidad y cumplimiento.
OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO Cumplir el 100% de las metas establecidas

logrando una utilidad permanente del 15% al 2015,
Aumentar las utilidades en un 12% y la a través del incremento de la producción, excelente
satisfacción del cliente en un 95% al 2016. servicio al cliente, calidad, y cumplimento.
PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN
- Realizar programas de - Aumentar la utilidad en un 15%
motivación y capacitación a los empleados anualmente, a través de la calidad en el servicio
durante una hora semanalmente, al cliente y el incremento de la producción, para
actualizándolos en los nuevos productos, e el año 2013
incentivándolos a satisfacer en plenitud a los - Alcanzar para el 2014 el 15% en
clientes. utilidades por medio de la calidad y el
complimiento
- ofrecer mas programas de
posventa OBJETIVO ESTRATÉGICO

Aumentar las utilidades en un 12% y la

satisfacción del cliente en un 95% al 2016
B. IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA OBJETIVOS ANUALES
i. OBJETIVOS ANUALES
- Al 2013 aumentar las utilidades
OBJETIVO ESTRATÉGICO en un 8% y la satisfacción del cliente en un 70%
Aumentar un 14% de ganancias a partir
de la venta de productos nuevos y actuales - Al 2014 alcanzar la satisfacción
introducidos en 3 años. del cliente al 10% y las utilidades a un 90%
OBJETIVOS ANUALES
- Al 2015 y 2016 aumentar las
- Aumentar el 7% a través de
utilidades en un 12% y la satisfacción de los
sacar al mercado 3 productos que generen el
clientes al 95%.
7% en el aumento de las ventas al 2013
- Aumentar las ventas en un 6% ii POLÍTICAS
adicional al año anterior en el 2014
POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Estamos comprometidos con el servicio al
Incrementar en 3 años la participación en el cliente por tanto contamos con un personal
mercado en un 10%, con productos innovadores, de disciplinado, ordenado, respetuoso con el cliente,
alta calidad y cumplimiento.
honesto e entusiasmado a la hora de responder a las
inquietudes del cliente, así mismo se preocupara por
tener creatividad e innovación como parte del reto
diario para el mejoramiento continúo.
Por tal razón los principios con los que
contamos como organización son:
- Creatividad al servicio del
cliente.
- Genuino espíritu de servicio
como factor cultural.
- Coherencia absoluta ante los
clientes internos y externos, entre lo que se
ofrece y lo que se practica.
- Conocimiento pleno de las
responsabilidades que el puesto implica.
POLITICA DE CALIDAD
Estamos comprometidos con la calidad tanto de
los productos ofrecidos como el servicio entregado, por
tal razón siempre buscamos productividad en nuestro
trabajo y en el empleo de los recursos siendo
consientes en la práctica de un trabajo libre de errores y
en el compromiso de este.
Por tal razón contamos con los siguientes
principios que nos llevan a tener productos y servicios
de alta calidad:
- Amabilidad en el servicio y
agilidad en los procesos
- Compromiso con las normas de
calidad
- Desplegar la cultura de respeto
al medio ambiente, de prevención de riesgos
por las personas y de compromiso con la
sociedad, internamente y entre nuestros
colaboradores.
- Velar por la mejora de los
indicadores de crecimiento, rentabilidad,
liderazgo, responsabilidad social, ambientales,
seguridad y costes, para asegurar el éxito
continuo de la empresa.
iii. PLANES DE ACCION PARA LA
MOTIVACION DEL PERSONAL
- El primer plan de motivación es
la inducción, en la cual se buscara mostrarle al
trabajador su entorno laboral y su puesto de
trabajo. La inducción se realiza el primer día que
va el trabajador después de haber firmado su
contrato, y se realizara con varios trabajadores
al mismo tiempo.
- El segundo es el entrenamiento
el cual se realizara desde el primer día laboral
durante una semana.
- El tercero es la capacitación,
este plan de motivación busca que el 100% de
sus empleados tengan claridad sobre los nuevos
y actuales productos, adicionalmente si tienen
algún aporte pueda ser escuchado y evaluado
pudiendo así implementarlo si es viable. Estas
capacitaciones se realizaran una vez al mes, o
cada vez que salga un producto nuevo
- El cuarto es brindar incentivos al
personal por las metas alcanzadas, y el
compromiso hacia la organización.
- En este pueden haber incentivos
como
- Dar bonificaciones por cumplir
las ventas anuales establecidas por la
organización
- Elegir al empleado del mes por
su compromiso y esfuerzo en la compañía
C. INDICADORES DE GESTIÓN POR
CADA OBJETIVO ANUAL
EFICACIA
OBJETIVO
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2013
Investigación de mercado= inv.
Realizada*100%
inv. Propuesta
 Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2013
Inv. De mercado= investigación
realizada 2013*100%
Investigación propuesta 2013
 Al 2013 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Capacitación= trabajadores capacitados
*100%
Total trabajadores
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2014
Investigación de mercado= inv.
Realizada*100%
inv. Propuesta
  Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2014
Inv. De mercado= investigación
realizada 2014*100%
Investigación propuesta 20124
 Al 2013 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Capacitación= trabajadores capacitados
*100%
Total trabajadores
EFICIENCIA
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2013
Presupuesto= Gastado en inv.De
producto *100%
Presupuesto asignado inv.Producto
 Alcanzar la participación del
mercado en un 3% a través de calidad y
cumplimiento en los productos y servicios
ofrecidos al 2013
Presupuesto= p. ejecutado en la
inv.*100%
p. asignado en la inv.
 Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2013
Utilidades= costos de producción
Costos ventas
 Al 2013 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Gastado en capacitación* 100%
Destinado a la capacitación
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2014
Presupuesto= Gastado en inv.De
producto *100%
Presupuesto asignado inv.Producto
 Alcanzar la participación del
mercado en un 3% a través de calidad y
cumplimiento en los productos y servicios
ofrecidos al 2014
 Presupuesto= p. ejecutado en la
inv.*100%
p. asignado en la inv.
 Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2014
Utilidades= costos de producción
Costos ventas
 Al 2014 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Gastado en capacitación* 100%
Destinado a la capacitación
EFECTIVIDAD
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2013
Ventas =Vas nuevos productos durante
2013.
Vtas proyectadas de nuevos
producto
 Alcanzar la participación del
mercado en un 3% a través de calidad y
cumplimiento en los productos y servicios
ofrecidos al 2013
PM= ventas de la empresa 2013
Ventas del sector 2013
 Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2013
Utilidad 2013= utilidad año 2013*100%
Utilidad año 2012
 Al 2013 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Nivel de satisfacción del cliente 2013
Nivel de satisfacción del cliente 2012
 Sacar al mercado 3 productos
que aumenten las ventasen un 7% 2013
Ventas =Vtas nuevos productos durante
2013.
Vtas proyectadas de nuevos
producto
 Alcanzar la participación del
mercado en un 3% a través de calidad y
 cumplimiento en los productos y servicios
ofrecidos al 2014
PM= ventas de la empresa 2014
Ventas del sector 2014
 Aumentar la utilidad en un 15%
anualmente, a través de el incremento de la
producción, para el año 2014
Utilidad 2014= utilidad año 2014*100%
Utilidad año 2013
 Al 2014 aumentar la satisfacción
del cliente a un 80%
Nivelde satisfacción del cliente 2014
Nivel de satisfacción del cliente 2013
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CONCLUSIONES Y RECOMENCACIONES Gerencia Estratégica Planeación y Gestión-
TeorÍa y Metodología (pág. 341). Bogotá: 3R
EDITORES LTDA.
La planeación estratégica es muy importante
para las PYMES y en este caso para HIKANOS LTDA, ya Vaquiro, J. D. (2011). Pymes futuro. Recuperado el 25 de
que le permite a la empresa tener un camino claro y septiembre de 2012, de Pymes futuro:
real por donde debe seguir, adicionalmente la http://www.pymesfuturo.com/Pymes.htm
planeación estratégica le permite a la empresa tener
unas herramientas que le permitan estar auto- Velandia, M. (1998). Los Intermediarios de seguros.
evaluándose para ver como va su proceso Bogotá.
continuamente, permitiéndole así poder tomar acciones
correctivas sobre las falencias, además de crecer y
volverse más competitiva, partiendo de la idea de que la
principal importancia de la planeación estratégica es
mostrarle a la empresa con que cuenta, que le falta, y
ha donde se quiere llegar, facilitándole y aportándole
por medio de la implementación de esta al principal
objetivo de toda empresa ser prospera, y crecer cada
día más.

BIBLIOGRAFÍA

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Interna PYME estrategias y apuestas
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