CASO PRÁCTICO UNIDAD 1

PAOLA PATRICIA ARDILA BURITICA

DIRECION FINANCIERA

LUYFER DAVID OSORIO CASTAÑEDA

DOCENTE

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2019
Planteamiento

Después de que el banco le haya pedido una serie de documentos, Ricardo empieza a hacer
una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar.

Preguntas

¿Por dónde empezar?

Respuesta: La opción más acertada para Ricardo, es comenzar con un pronóstico de ventas
o ingresos almacenando la información principalmente del año anterior realizando un cálculo
objetivo que le permita pronosticar el costo de sus productos y servicios, la cantidad de
ingresos por ventas y las ganancias que pueda proyectar.

En caso de que la empresa aún no labore comercialmente, la previsión del estudio financiero
le revelará cuánto capital deberá disponer.

¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

Respuesta: Ricardo debe analizar en primera instancia los ingresos mensuales, gastos fijos,
variables mensuales, flujo de caja, cálculo de gastos e ingresos con esta información
obtenemos las cifras de las producciones anteriores y de esta manera tener un punto de
referencia para realizar el presupuesto.
¿Quién las debe proporcionar o elaborar?
Respuestas: Contabilidad – Compras - Marketing o Ventas - Producción

Se realiza una valoración (presupuesto) para las áreas correspondientes, ya sean divisiones o
departamentos en los que se coordine la empresa.

El presupuesto de cada departamento debe examinar los recursos disponibles, como y cuando
van hacer utilizados y los resultados esperados.

Este presupuesto debe ser creado y valorado por un grupo representativo para que prevalezca
una amplia base de conocimiento y experiencia. Las cifras del
presupuesto deben ser realistas y certeras para asegurar la fiabilidad de los cálculos.
¿Por qué?

Respuesta: Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto, resultará menos costoso

en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos, requerirá
menos revisión más adelante. Se necesitan presupuestos en todas las áreas:

Departamento De Ventas: Debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio,
así como el precio de venta. Posiblemente también sea necesario presupuestar
las ventas por áreas geográficas, por segmentos de clientes o inclusive por clientes
individuales en algún caso. Los costes salariales, de promoción de ventas, de viajes o de
publicidad también deben ser presupuestados.

Departamento De Producción: Debe estimar los costes previstos para producir el producto
o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede proveer trabajo durante
la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.

Departamento De Compras: Deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que

costaran. Puede que produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor que
debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán
que ser previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, entre otros.

Departamento De Almacenamiento: Deberá plantear y presupuestar sus costes

para manejar el inventario y los almacenes, puede que sea necesario desglosar por productos
o categorías.

Departamento Financiero: Debe estimar los cobros previstos y donde se gastará para
ajustar el balance de caja y la financiación.

¿La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos los presupuestos?

Respuesta: Deben emplear presupuestos individuales de las ventas en razón a que se debe
tomar como base para desarrollar la planeación del presupuesto en general, para incrementar
la financiación debe resultar de la integración de todos
los presupuestos ya que el presupuesto debe tener el suficiente grado de detalle y a la vez
debe integrarse en un presupuesto maestro que garantice la coherencia de los presupuestos
individuales y el cumplimento de los objetivos generales.

Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿Podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más ¿Tendría
sentido iniciar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

Respuesta: Todos los presupuestos individuales independientemente del esquema o

del enfoque con que se elaboren son interdependientes entre sí y todos deben integrarse en el
presupuesto maestro de la compañía. Precisamente por su carácter interdependiente es
necesario ir hacia
adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios para
que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica,
económica y financiera, es decir, que si cumplen las premisas y supuestos de todos los
presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se podrá obtener beneficios y se podrá cumplir
todos los compromisos de pagos en las fechas y cuantías
previstas.

Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos
o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. Tienen sentido
analizarlos por separado los de la nueva apertura de los ya consolidados.

Respuesta: Debe realizar un análisis por separado de los puntos de venta nuevos con los ya
consolidados debido a que por ser puntos nuevos no se tiene un dato estadístico ni histórico
del comportamiento de las ventas.

¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Respuesta: El departamento de riesgos del banco realizo esta petición porque debe estar
seguro que se contemplan todos los aspectos con el fin de que la empresa si sea rentable y
establezca la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta el costo de oportunidad en la
inversión para poder ampliar la póliza de crédito. Así que si, si tiene que ver ya que la
realización del presupuesto facilita el proceso de la planificación por que las consecuencias
de diferentes alternativas de decisión se consideran de antemano en lugar de tener que
improvisar decisiones sobre la marcha.

Del mismo modo que un factor cualquiera cambia, otros factores incluidos en el presupuesto
también cambiaran. Los factores internos son controlables por la empresa,
mientras que los factores externos son generalmente incontrolables. Dentro de los factores
internos se incluyen el riesgo y la innovación de productos. Prever es anticipar el resultado
probable de los acontecimientos. Es un punto de partida esencial para la elaboración
de presupuestos. Presupuestar consiste en planear lo necesario para conseguir un
resultado que se fija como objetivo y proveer los controles necesarios para lograr que se
resultado se consiga.

BIBLIOGRAFIA:

RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-Libro)

Ecoe Ediciones 2011

AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.