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Evidencia 3: Fase I, Análisis DOFA del entorno Como se ha mencionado en anteriores actividades de aprendizaje, el
plan maestro de logística comercial, es una herramienta administrativa que permite la integración, coordinación,
colaboración y comunicación entre todas las áreas involucradas en el servicio al cliente, incorporando las mejores
estrategias y tácticas para cada uno de los procesos internos de la empresa y aprovechando al máximo todos los
recursos de ella. Importante:

Tenga en cuenta que el plan maestro se realizará a través de cuatro fases, las cuales debe ir socializando con el
instructor para ir corrigiendo lo que le solicite en cada una y que deberá tener en cuenta los conceptos de la
Evidencia: Importancia de medir, evaluar, analizar y mejorar los procesos, perteneciente a esta guía de
aprendizaje.

Para esta primera fase inicie con la construcción del plan maestro de logística, desarrollando la Fase I que
corresponde al análisis del entorno DOFA. Para ello tenga en cuenta lo siguiente:

1. Seleccione un caso empresarial hipotético o real, en donde se desarrollen operaciones logísticas.

Justifique porqué seleccionó el caso.

Revisión metodológica en las áreas de planeación y organización aplicadas a pymes en la industria de la

construcción

Una Empresa Constructora los CRISTALES (Pyme) es una organización que nace por la
necesidades de construír o producír para Uno o varios sectores de la población con necesidades
especiales en su construcción y en sus espacios arquitectónicos.

Se tomara Como estudio de caso una empresa constructora que opera en la Ciudad de Cuernavaca
Morelos para poder desarrollar de una manera mas entendible Este trabajo.

Historia
La empresa se crea a partír del interés de un grupo de inversionistas que tienen conocimientos del
ámbito inmobiliario.

Por sus condiciones antes mencionadas la empresa funciona sin una gerencia de proyectos y sin una
dirección Clara de Proyecto y Construcción en sus inicios.
La Integración administrativa de la empresa que se analiza en Este momento se agrupa en:

1. El Área de Administración.

2 El Área de Construcción.

Diagnóstico

Es evidente que la Organización carece de conocimientos técnicos administrativos en el Área de

Proyectos y Construcción. Y en el proximo se enfocará a analizar los diferentes sistemas
administrativos para el mejor funcionamiento de la empresa.

Los Trabajos y Contratos se realizán de una manera sencilla e informal y de acuerdo a sistemas de
otros modelos de negocio que no inciden en la construcción. Que serán desarrollados y propuestos
en el tercer capitulo de Este trabajo.

Se realizó un programa de costos y control presupuestal, que no alcanza el nivel de los que ya
exísten en el mercado. Éste estudio se hizo con el motivo de adaptarlo a necesidades específicas de
la empresa pero que carece de ciertos métodos que se llevan a cabo en el ámbito de la construcción
(Cultura de la Organización).

La empresa podría adolecer de 4 áreas básicas:

1. Valores de La Organización:

Como son honestidad en la comunicación de sus miembros. No se fijaron

claramente los alcances de las metas.
LosTrabajos no han sido terminados en el tiempo estipulado. El Concepto
Innovación, no existe en la Organización.
El Respeto a la gente ha sido deficiente por falta de órdenes claras. No existe Manejo de
nuevos conceptos.
El nivel de Confianza es regular.
La Excelencia es un tema que habría que mejorar.
La Calidad, análisis y control, son llevados de una manera arcáica.
 La Estabilidad y Continuidad se logro a medias más sin embargo carece de
Calidad.
No hay un reflejo claro de Relaciones Cohesivas entre sus miembros.

2. Flujo Del Conocimiento:

Toda la Información necesaria para elaborar los trabajos y su desarrollo adolece de continuidad,
mala planeación, en algun momento mal diseño y toma de desiciones, así Como toma en cuenta
de los asesores indicados en las diferentes ramas.
 2 Gerencia de conocimiento:
El concepto Implementación para lograr que los integrantes de la empresa conozcan los
procesos no se conoce en la empresa, y cada uno desarrolla y elabora de acuerdo a su
experiencia y expectatívas.

Per files de los Integrantes

El peril de los integrantes ha sido a base de recomendación del constructor o personas en el Medio y
relented no podrida decries que esta de acuerdo al typo de trabajo. Education escolar, technical o
profesional, naos de experiencia. Básicamente sedan en función de costos

Cabe mencionar que existe una falta de comunicación adecuada entre las diferentes direcciones y entre las
diferentes áreas. La comunicación tiene limitaciones. Y muchas veces la información que llega viene retrasada en
su tiempo y genera costos extras por cambios que no previeron antes

Presencia en el Mercado.

Esta empresa caso de estudio ha tenido una penetración en el mercado de una manera efectiva, ya
que la clientela que busca Este tipo de desarrollos, encuentra en este la necesidades básicas y de
espacio que no hay en otros desarrollos similares.

La presencia en Este particular mercado ha sido por medio de las “Public Relations”Relaciones
Sociales de los integrantes o inversionistas y de igual manera de los primero condominios que
adquirieron una casa, ofreciéndola a familiares o amigos con iguales preferencias de construcción y
un gancho importante para una Buena Inversion.

Realmente no ha sido necesaria la incursión en páginas Web para ofrecer este tipo de desarrollo por cuanto se
mencionó anteriormente, cuenta ya con un cliente cautivo al producto, haciendo mas fácil la venta del
desarrollo
Realice un análisis situacional haciendo uso de la técnica FODA. Este análisis comprenderá en forma clara y
oportuna el estudio de las fuerzas internas y externas que inciden en el desarrollo normal de su empresa.

MATRZ FODA

Gracias a ella, es posible conocer el estado de las empresas e implementar decisiones y estrategias apropiadas de
acuerdo con ese conocimiento.

Gracias a su efectividad, ha sido trasladada al ámbito personal con un fin análogo. Es decir, permitirles a los
individuos comprender mejor su realidad para emprender estrategias que les ayuden a alcanzar sus metas
personales.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

1.4.1 Externo.

Dentro del análisis externo podrían mencionarse los siguientes puntos:

Oportunidades.

De empresa:

Un grupo selecto de Clientes.

La Compra de terreno en un tiempo ideal donde aún no había nada desarrollado.
Una Buena Solvencia Económica de los Inversionistas y Compradores.

De Proyecto:

Cuenta con Buenos Accesos viales.

Dotación de Agua potable es Mediante un pozo a 100 mts profundidad.
Este Terreno cuenta con áreas suficientes para generar este tipo de desarrollo.
Plusvalía del desarrollo ha tenído un buen efecto al día de hoy.
El Volumen utilizado en materiales ha generado obtener los mejores precios del Mercado.
Hay Contratistas experimentados en sus áreas.
Amenazas.

De empresa:

Falta de una buena Gerencia de Proyectos.

Falta de una buena Gerencia de Construcción.
Falta de experiencia Real en este tipo de desarrollos.
Exísten Costos Adicionales.

De Proyecto:

Pérdida de Control de Costos.

Pérdida de Control de Calidad.
Pérdida de Competitividad.
Nacimiento de un desarrollo simil
Interno.

a. Debilidades.

De empresa:

Falta de Controles adecuados y actualizados al tamaño de la empresa.

Falta de personal capacitado en todas las áreas.
Falta de una real Gerencia de Proyectos.
Falta de experiencia de muchos de los integrantes.
Falta de Contratos legalizados.
Falta de un Control Presupuestal adecuado.
Falta de Programas actualizados y gente Capacitada.

De Proyecto:

Cambios de proyecto constantes.

Falta de terminación completa del proyecto ejecutivo antes del inicio de obra.
Fallas en los cálculos y revisión de Estructura.
Fallas de Instalaciones Hidrosanitarias.
Fallas de Instalaciones Eléctricas.
Fallas de Tipo de Acabados.

b. Fortalezas.

De empresa:

Conocimiento del manejo de las finánzas.

Poco personal en la administración.
Poco personal en la coordinación.
Asesores externos adecuados y capacitados.

De proyecto:

Tamaño ideál para las familias.

Proyecto con Acabados de lujo.
Servicios que no ofrecen otros conjuntos.
Mantenimiento bajo.
Facilidad de adecuaciones.

Podría mencionarse que este tipo de proyecto ha sido diferente en muchos aspectos contra lo que la
zona ha ofrecido. Lo único que ha servido como un comparativo real ha sido Conjuntos del mísmo
tipo o similares para el mismo grupo social, donde el tamaño, el precio, el servicio y la
accesibilidad son los elementos que hacen que este tipo de desarrollo sea rentable, sino tendría el
mismo problema de oferta- demanda que presenta la zona de estudio

2. Analice el medio ambiente interno de la empresa seleccionada e identifique los puntos

fuertes y débiles en los procesos logísticos de la empresa.

3. Analice el medio ambiente externo de la empresa. Defina las oportunidades y amenazas que
pueden existir externamente de la empresa y que pueden ayudar o afectar el funcionamiento
de ésta.

4. Realice el diagnóstico situacional de la empresa, diligenciando una matriz DOFA.

5. Elabore un documento con todos los puntos desarrollados y envíelo al instructor a través de la
plataforma virtual de aprendizaje. Pasos para enviar la evidencia: 1.

https://calidadgestion.wordpress.com/2017/03/25/iso-9001-2015-matriz-foda-para-analisis-
del-contexto/

Análisis Interno
Mediante los factores internos se valoran las capacidades y los recursos con los
que cuenta la organización para aprovechar las oportunidades y afrontar las
amenazas del entorno.
En esta evaluación se contemplan las capacidades en materia de su estructura
organizativa, oferta de productos o servicios, procesos internos, atención al cliente,
etc.
Puntos fuertes
Los puntos fuertes de la empresa son aquellos aspectos o actividades en las que
se muestra más capacitada la organización para la consecución de ventajas
competitivas (por ejemplo, la de poseer una posición de liderazgo en un mercado de
referencia).
Puntos débiles
Los puntos débiles son los que limitan o reducen su capacidad de desarrollo y
pueden afectar negativamente a la consecución de los objetivos (Por ejemplo,
carecer de profesionales capacitados en el uso de las tecnologías de la información y
la comunicación).

Análisis Externo
En el análisis externo se analizan los factores no controlables por la empresa que
pueden influir en los resultados de sus actividades de marketing.
Factores del análisis Externo
Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: factores del macroentorno, que
afectan de una manera más general al entorno en el que actúa la organización
(Coyuntura económica, tendencias demográficas, entorno legal, etc.) y los factores
que afectan al microentorno, que inciden de modo más directo en la relación de
intercambio con los clientes (la competencia o el mercado en el que actúa la
compañía).
Oportunidades
Son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la organización,
le permitirán desarrollar su actividad con una ventaja competitiva o alcanzar una
mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad.

Por ejemplo, la existencia de un segmento de consumidores con necesidades que aún

no han sido satisfechas de forma adecuada.

Amenazas
Las amenazas son los aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los
resultados de la compañía si ésta no lleva a cabo acciones de marketing que lo
impidan (aparición de nuevos competidores o cambios en la legislación, entre otros).
 El resultado del informe del análisis DAFO, debe permitir establecer diversas
estrategias que permitan obtener el máximo partido de las circunstancias de la
empresa.

La mayor parte de las estrategias que se puedan implementar se sintetizan en cuatro:

 Supervivencia, centradas en afrontar las amenazas y evitando que las debilidades
aumenten.
 Defensa, cuyo objetivo es preservar las fortalezas propias del negocio y afrontar las
amenazas que presente el mercado.
 Ataque y posicionamiento, donde se hace todo lo posible por exprimir al máximo las
fortalezas y se aprovechan las oportunidades que ofrezca el mercado.
 Reorientación, las cuales resultan necesarias si se desea cambiar de rumbo y sacar
partido de las oportunidades que surjan, así como corregir las debilidades intrínsecas
del negocio.

Análisis interno

Capacidades y competencias de la
Cadena de valor de la empresa
empresa
 Infraestructura de la empresa  Capacidades y habilidades del personal
 Administración de los recursos humanos  Visión de futuro
 Desarrollo tecnológico  Know-how
 Abastecimiento  Calidad de las relaciones internas
 Logística  Aprendizaje colectivo
 Operaciones  Recursos económicos
 Servicio  Estructura organizativa
 Marketing y ventas

El objetivo del análisis interno de la organización es descubrir sus fortalezas y

debilidades.

El objetivo del análisis externo de la organización es descubrir oportunidades y

amenazas.
Análisis externo
Entorno global
 Indicadores macro económicos
o Inflación
o Crecimiento del P.I.B.
o Tipos de interés
o Paro
o Globalización de los mercados
o Productividad
o Crecimiento económico
o Barreras arancelarias
o Recursos energéticos
o Política industrial
 Indicadores sociales
o Mercado de trabajo
o Demografía
o Sindicatos o representantes de los
trabajadores
o Aptitud y actitud de las personas
o Adecuación de las empresas de
proveedores de la zona
 Indicadores tecnológicos
o Procesos y métodos de producción
o Sistemas de información
o Sistemas de comunicación
o Apoyo de las instituciones a la
investigación y el desarrollo
o Conocimientos científicos y
tecnológicos
o Infraestructura científica y
tecnológica
 Indicadores político-legales
o Situación política
o Política económica
o Fiscalidad
o Legislación sobre patentes
o Legislación medio ambiental
o Legislación laboral
o Legislación sobre prevención de
riesgos laborales
http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_331/web/main/m1/v1_3_1e.html
Fuerzas competitivas del sector
 Rivalidad general del sector
o Número total de competidores en el
sector
o Equilibrio entre competidores
o Crecimiento global del sector
o Estructura de costes (costes fijos)
o Nivel de diferenciación del producto
o Costes de cambio del proveedor
o Capacidad total instalada
o Barreras de salida del sector
 Amenazas de nuevos competidores
o Economías de escala
o Curva de aprendizaje
o Diferenciación de producto
o Costes de cambio de proveedor
o Necesidades de capital
o Facilidad de acceso a canales
o Viabilidad de patentar el producto
o Facilidad de acceso a las materias
primas
 Amenaza de productos sustitutivos
o Existencia de sectores sustitutivos
o Relación calidad/precio de sustitutivos
o Costes de cambio a productos
sustitutivos
 Poder de negociación de los proveedores
o Grado de concentración de los
compradores y el volumen de compras
en relación con las ventas totales de
nuestra empresa
o Diferenciación de los productos
o Grado de conocimiento, por parte de los
clientes, de la estructura de costes del
vendedor
 Identificar carencias y necesidades

Como vemos, en el análisis interno de la organización, uno de los puntos que hay que tener en cuenta es el
conocimiento de la organización y su capacidad para gestionarlo. Lo que estamos aceptando implícitamente
cuando centramos nuestra estrategia en el conocimiento es que las empresas que tienen un mayor nivel de
conocimiento y una mejor gestión resulta más competitiva que el resto de competidoras para su sector, bien
sea porque es capaz de adaptarse antes a los cambios, utilizando su conocimiento más rápidamente, bien
sea porque el conocimiento contribuye a mejorar sus productos y servicios en la línea deseada por el cliente.

Una auditoria del conocimiento nos permitirá saber de qué conocimientos dispone la organización. Cuando
nos planteamos la estrategia de la empresa tenemos que responder a cuáles necesitará.

Una forma de hacerlo es seleccionar el sector del mercado en el que estamos y, al igual que habíamos hecho
con nuestra propia organización, analizar cuáles son los conocimientos clave que marcarán la competitividad
en ese mercado para varios escenarios (optimista, normal y pesimista). Para los tres escenarios, tenemos que
comparar los conocimientos necesarios con los que realmente poseemos. La diferencia es la llamada brecha
del conocimiento. Esta idea se puede representar de la siguiente manera:

Además de las carencias de conocimiento, también tenemos que identificar las carencias estructurales y
de personal para lograr los objetivos estratégicos de la organización, entre los que se pueden encontrar,
como ya hemos visto, el desarrollo de conocimientos estratégicos.

Planificación de la estrategia

Todo lo dicho hasta aquí lo vamos a concretar ahora con la elaboración de una estrategia para nuestro
negocio que se base tanto en la situación externa de la empresa como en la interna. Dentro de la
situación interna de la empresa, uno de los factores clave que tenemos que tener en cuenta es el
conocimiento.

La planificación estratégica establece una visión de futuro para la organización y define metas generales
 y planes dirigidos al logro de esa visión.

Vamos a ver ahora, esquemáticamente, en qué consiste la planificación estratégica:

La estrategia no trata de predecir lo probable, sino de provocar que suceda lo

improbable y lo inesperado para nuestra competencia, para, con ello, conseguir
una ventaja competitiva. En definitiva, es tomar las decisiones hoy, con una
perspectiva clara de sus implicaciones futuras.

Misión

La misión es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que dé sentido a la empresa u
organización, tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. En muchos casos, esta razón
de ser fue el sueño de sus fundadores. Es el nivel más abstracto de la estrategia de la organización.

Para saber cuál es la misión de la empresa tenemos que contestar a estas preguntas:

 ¿Por qué existe la empresa?

 ¿A quién sirve?
 ¿Qué ofrece?
 ¿Qué necesidades satisface?
 ¿Cuáles son sus principios?

Los ejecutivos de la Asociación Nacional de Hipotecas Federales, en EEUU, expresaron así su misión:

"Reforzar a la estructura social democratizando continuamente la propiedad (de casas)".

 El mercado hipotecario como lo conocemos pudiera no existir en cien años, pero reforzar la estructura
social por la vía de la democratización de la propiedad de casas, es un propósito perdurable por mucho
que cambien las cosas.

Guiada e inspirada por este propósito, Fannie Mae lanzó, a principios de los noventa, una serie de
audaces iniciativas, que incluían un programa para desarrollar nuevos sistema para la reducción de
costes de aseguramiento hipotecario por 40% en cinco años y programas para eliminar la
discriminación en el proceso de otorgar préstamos.

Otros ejemplos de misión de otras organizaciones son:

 3M: resolver problemas no resueltos de forma innovadora

 Hewlett-Packard:hacer contribuciones tecnológicas para el avance y el bienestar de la
comunidad.
 Nike: experimentar la emoción de la competencia, de ganar y de aplastar a los competidores.
 Sony: experimentar la dicha de hacer avanzar y de aplicar la tecnología para el beneficio del
público.

Visión

Ha de ser claro y obligatorio, ha de servir de punto focal que una los esfuerzos y actúe como catalizador del
espíritu de equipo. Tiene una meta bien definida de manera que la organización sabrá cuándo ha logrado su
objetivo. Un objetivo retador debe comprometer a las personas, es tangible y necesita de poca o ninguna
explicación.

Algunos ejemplos de objetivos retadores que se propusieron distintas empresas son:

 Sony, a principio de los cincuenta: convertirnos en la compañía más conocida por cambiar la
imagen de mala calidad de los productos japoneses.
 Nike, en los años sesenta: aplastar a Adidas.

Por supuesto, no todas las empresas se plantean cuál es su misión y cuál es su visión. Pero aquellas que
gestionan adecuadamente su conocimiento y, por lo tanto, están preparadas para renovarlo e innovar, son
las más indicadas para proponerse grandes retos.

En concreto, algunas de las preguntas a las que debe responder la visión son:

 A dónde quiere llegar

o Cuál va a ser su posicionamiento
o Cuáles quiere que sean sus resultados
 Cómo quiere verse
o Cómo van a ser sus empleados
o Cómo van a ser sus accionistas
 Cómo quiere que la vean los demás
o Clientes
o Sociedad
o Competidores
 Cuándo quiere llega
http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_331/web/main/m1/v1_3_1b.html

https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/77362/1/plan_estrate
gico_empresa.pdf