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BIBLIOGRAFÍA
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Revista Iberoamericana de Educación- http://www.rieoei.org/presentar.php
Universidad Autónoma Metropolitana- http://www.xoc.uam.mx/
Universidad de La Rioja, España- http://dialnet.unirioja.es/
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SECCIÓN 4
Planeación institucional
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METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
PRESENTACIÓN
La política educativa actual considera inaplazable realizar una reforma de la Educación Media Superior que responda con oportunidad
y calidad a los retos de la sociedad. Este desafío requiere del establecimiento de acciones de largo alcance que oriente los proyectos
a realizar en los próximos años, ratificando el compromiso de trabajar por una educación de buena calidad para todos.
Lo anterior obliga a diseñar y operar políticas dirigidas a resolver los problemas estructurales que afectan a este tipo educativo. En lo
que respecta a la planeación, se propone fomentar en las escuelas públicas la formulación de planes institucionales que apoyen para
mejorar su funcionamiento y la calidad de los servicios educativos que ofrecen, considerando procesos de planeación participativa
que les permitan formular una visión, así como identificar la situación actual y los retos que se deben enfrentar para mejorar la
calidad de su programa educativo, señalando las medidas que sea conveniente adoptar para lograrlo.
De conformidad con las acciones que la Dirección General del Bachillerato (DGB) ha emprendido para incidir en una mejora
sustancial de los servicios que brinda, el presente trabajo tiene el propósito de servir como material orientador para llevar a cabo
tareas específicas de planeación institucional que, al apoyarse en razonamientos lógicos y viables, hagan posible construir de manera
sistemática y participativa el porvenir esperado. La aplicación de un enfoque estratégico en la planeación institucional requiere
de un compromiso basado en un consenso amplio y sustentado, que considere evidencias del estado actual de la institución y de
las tendencias o fuerzas que la determinan. Bajo estas premisas, los planteles estarán en la posibilidad de elaborar su propio Plan
Académico de Mejora Continua.
El presente documento está organizado en tres capítulos. En el primero se presentan los aspectos más sobresalientes de la planeación
institucional, tanto en lo referente a su desarrollo histórico como a los elementos normativos que a nivel general rigen y orientan
su práctica.
En el segundo capítulo se plantean las reflexiones sobre la necesidad de considerar los retos de la calidad en educación como
un eje rector de todo ejercicio de planeación en dicho sector, y se invita a la sociedad del conocimiento a sumarse a través de la
consideración de la institución educativa como una organización inteligente.
El tercer capítulo ofrece un marco de referencia básico para el desarrollo de las tareas de planeación. Y su propósito es ayudar al
diseño, ejecución y evaluación de planes académicos de mejora continua. Para aquellos que tienen responsabilidades en las tareas de
planeación, ya sea en funciones de dirección, coordinación o ejecución, este mismo capítulo les ofrece información que contribuya
a la difusión de un conjunto de conocimientos del proceso de Planeación sustentado en un modelo estratégico.
Es conveniente señalar que el modelo estratégico no deberá ser aceptado mecánicamente, pues su riqueza estriba en las adaptaciones
que el usuario realice. De esta manera, se podrán examinar adecuadamente las consideraciones particulares de su aplicación en
diversos ámbitos: institucional, estatal o regional.
Los lineamientos presentados en el anexo metodológico (anexo 4) de este documento constituyen una herramienta de carácter
integral y operativo, que son útiles para quienes efectúan tareas de planeación. Cada una de las partes que lo integran se inscribe en
una secuencia ordenada de realización dentro del proceso de planeación. Se explica su significado y el momento en que aparecen en
la formulación de un plan, siempre en congruencia con las etapas procedentes del modelo de planeación estratégica.
Respecto al glosario que se presenta al final, cabe aclarar que está compuesto tanto por los conceptos más utilizados en el documento
como por otras definiciones que sirven como referencia para profundizar en algunos temas de planeación.
Finalmente, la bibliografía enlista las fuentes consultadas en la construcción de este documento, la cual constituye una serie de
referencias útiles para los interesados en ampliar la información presentada.
Queda así como intención dar a conocer a las instituciones coordinadas el presente documento, a fin de que, conforme lo revisen y
apliquen, puedan enviar a la Dirección General del Bachillerato sus observaciones y/o comentarios, lo cual será de enorme utilidad
para retroalimentar y mejorar la metodología de planeación institucional propuesta.
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Sólo el compromiso y la voluntad de todos los participantes en el quehacer educativo, de cada institución o plantel, podrán lograr
que se implante y consolide una cultura de planeación y evaluación que permita la mejora continua de los servicios educativos que
se ofrecen, y así alcanzar la excelencia en la calidad educativa que la sociedad exige y, por lo tanto, la educación media superior que
requiere el país.
INTRODUCCIÓN
El siglo XXI se caracterizará por el acelerado avance científico y tecnológico, el desarrollo espectacular de las telecomunicaciones, el
cúmulo y transferencia de información, la apertura de sistemas democráticos, la gradual adopción de economías de mercado abiertas
al comercio internacional; pero, también, por la desigualdad social, el replanteamiento del rol del Estado, el desequilibrio ecológico,
entre otros factores. El fenómeno de la globalización —la apertura del libre mercado—, no se limita sólo al ámbito económico,
sino que también se traslada al cultural, que comprende aspectos lingüísticos, históricos, sociológicos, ecológicos, cívicos, religiosos,
etcétera, que influyen en todos los individuos. Estas exigencias implican cambios importantes en las formas de relación entre las
personas y el medio que los rodea, por lo cual, se requiere de una visión novedosa que oriente las formas de actuación, así como la
determinación de mejores caminos.
En este sentido, los sistemas educativos de todo el mundo deben responder a las exigencias del desarrollo, aceptando el reto del uso
de la tecnología como uno de los principales cauces para adaptarse a las exigencias del nuevo milenio.
Sin embargo, la educación no puede hacer todo, la sociedad tiene que afrontar decisiones que pueden ser difíciles, más aún cuando
se trata de equidad y calidad.
La educación, por lo tanto, deberá desarrollar en la juventud sus potencialidades individuales y permitir que se formen como personas
independientes e íntegras, capaces de responder a los retos actuales. Para lograrlo, es necesario fortalecer entre los estudiantes los
valores esenciales que les permitan superarse, así como saber elegir y tomar sus propias decisiones, para actuar con responsabilidad y
dirigir su vida en forma constructiva hacia la consecución de sus metas. Todo esto redundará en beneficio de su realización personal
y del grupo social al que pertenecen.
En este contexto cobra sentido hablar de planeación, porque el incremento en la calidad de los servicios educativos requiere
necesariamente del conocimiento sistemático de lo realizado, a fin de valorar dichos servicios y poder perfilar una planeación de
las actividades institucionales145 de acuerdo con una optimación de los recursos humanos, materiales y financieros; este proceso
permitirá que la toma de decisiones se efectúe de manera más adecuada, racional y eficiente.
El sistema educativo mexicano, como parte de un sistema social con diferencias y contradicciones, requiere una planeación
congruente con las necesidades de una sociedad plural y en constante cambio, que exige día a día una educación de mayor calidad.
Tradicionalmente se ha entendido a la planeación educativa sólo desde un punto de vista cuantitativo, tratando de expandir el
sistema educativo mediante la creación de un mayor número de instituciones educativas para atender totalmente la demanda
escolar.
Sin embargo esto no es suficiente, la educación de calidad requiere que se conciba a la planeación de otra manera. Es necesario,
además, y de manera prioritaria, que dichas instituciones logren cabalmente los objetivos formativos que tienen propuestos. Para
ello, es indispensable que la planeación se proponga eliminar deficiencias y contribuya con alternativas de solución e innovación
desde el punto de vista cualitativo.
Desarrollar un sistema de planeación que contribuya a mejorar la calidad de la educación significa poner en juego los recursos y
métodos que se han generado para determinar objetivos, establecer metas, determinar prioridades y estrategias acordes con las
necesidades del sistema económico, social, político y cultural de la nación.
145 Adaptaremos el término de planeación institucional porque es el tipo de planeación que corresponde llevar a cabo a las instituciones
educativas, derivada del ordenamiento del programa sectorial en materia educativa.
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Si las acciones de las instituciones son planeadas y evaluadas de acuerdo a políticas y objetivos institucionales señaladas de antemano
por los programas sectoriales, se promueve que la institución funcione como un sistema integral en donde cada una de sus partes
elabore sus propios proyectos, tomando en cuenta su interrelación con las demás estructuras que la integran.
Se requiere, en consecuencia, del conocimiento sistemático de lo realizado para valorar los servicios que presta una institución
educativa y, de este modo, poder realizar un replanteamiento de sus actividades, así como de una prospectiva que rebase los
aspectos inmediatos y pueda orientar las actividades hacia el futuro.
En este sentido, y en virtud de que el proceso formativo permite realizar cambios significativos en las personas y en las instituciones,
es conveniente mencionar que la planeación institucional con un enfoque estratégico proporcionará las bases requeridas para regular
y optimizar el funcionamiento y desarrollo de las instituciones.
Este ejercicio invita a imaginar y actuar en un sentido más constructivo sobre la problemática educativa de nuestro país, en especial
en lo referente a la Educación Media Superior y, en lo específico, a las instituciones que imparten el Bachillerato General, por ello, la
Dirección General del Bachillerato considera importante activar el proceso de planeación para que los planteles de los subsistemas
coordinados elaboren sus prospectivas y la concreten en proyectos y programas derivados de su ejercicio de Planeación Estratégica.
MARCO DE REFERENCIA
ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA EN MÉXICO
La planeación de la educación contemporánea en México surge en los años posteriores a la instauración de la Carta magna de 1917,
con el artículo 3°. A partir de 1921146, con la creación de la Secretaría de Educación Pública (SEP), el Estado absorbe el quehacer
educativo y empieza a crear organismos para atender esta función, tales como la Escuela Normal de Maestros, el Departamento de
Enseñanza Tecnológica de la SEP, la Educación Normal Técnica Industrial y, también, se le concede la autonomía a la Universidad
Nacional.
De 1930 a 1940, con el establecimiento de la primera Ley sobre Planeación General de la República, se da inicio a la formulación de
planes sexenales orientados al crecimiento del país, marcando así el rumbo de la educación nacional. “Con el llamado Plan Sexenal
del Gobierno Mexicano se incrementa el porcentaje presupuestario de la educación, se instrumenta la educación socialista basada
en los postulados y orientaciones de la Revolución Mexicana y se desarrolla la enseñanza técnica”147.
Entre 1940 y 1950 se intensifican los trabajos referentes a la planeación educativa, proponiendo un segundo Plan Sexenal, mismo
que funcionó como un modelo de desarrollo centrado en una industrialización acelerada. En el ámbito educativo, con la finalidad
de construir espacios y brindar más educación, se crea el Comité Administrador del Programa Federal de Construcción de Escuelas
(CAPFCE), el Instituto de Capacitación del Magisterio y la apertura de escuelas normales en todo el país.148
Entre 1950 y 1960, en respuesta a la creciente necesidad de planificar la educación, surge el Consejo Nacional Técnico de la
Educación (1957), que en 1958 desarrolló el Plan Nacional para la Expansión y el Mejoramiento de la Enseñanza Primaria,
también conocido como Plan de Once Años, que fue el primer instrumento de planificación oficial del sistema educativo mexicano.
Este plan contenía un diagnóstico de la situación educativa imperante en 1959, y una proyección de hacia dónde se dirigía el
sistema de no corregirse las tendencias. Planteaba un escenario alterno, definido fundamentalmente en términos de construir y
equipar aulas, crear plazas de maestros y matricular alumnos149.
146 Cf. Prawda, Juan, Planeamiento educativo en México, p.6.

147 En esta época aparece el concepto de planeación educativa, derivada de la influencia de los planes sexenales de la Unión Soviética. Cf.
Álvarez G., Isaías, Panorámica y perspectiva de la planeación educativa en México, p. 438.
148 Cf, op, cit., Prawda, Juan, p.8.
149 Ibid. pp. 9-10.
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Para la década de 1960, con la celebración de la Conferencia de Ministros de Educación de América Latina (1963), se delinean
las pautas para la conceptuación de la planeación y se adquirió conciencia en el país acerca de su importancia. Ello propició que
en 1965 se instalara la Comisión Nacional para el Planeamiento Integral de la Educación, la cual, dentro de sus funciones, tenía la
formulación del Plan Integral de la Educación.
Con la creación de la Subsecretaría de Planeación y Coordinación Educativa de la SEP, en el periodo 1970-1980 se institucionaliza
por primera vez la planeación educativa. En este periodo se crea la Ley Federal de Educación (1973), que presenta una concepción
unitaria del sistema educativo y se incluyen disposiciones de carácter general en torno a su planeación. En 1977, el Gobierno
Federal, de manera conjunta con la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), elabora
el Plan Nacional de Educación, a efecto de realizar una planeación integral del sistema educativo nacional. A partir de la coordinación
SEP-ANUIES, en 1978 se instaló el Sistema Nacional de Planeación Permanente de la Educación Superior (SINAPPES), mismo
que orientó la creación de instancias de planeación nacional en todos los niveles educativos.
Asimismo, surge la Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior (CONPES), cuya función es estudiar la
problemática global que caracteriza a la educación superior. A fines de este periodo se intensifican los trabajos de coordinación entre
las instituciones educativas, dando como resultado el novedoso concepto de la Planeación Institucional.
La década de 1980 se caracteriza por reformas legales, modernización administrativa, investigación, planeación, renovación
pedagógica y nuevas posibilidades de enseñanza. Todo esto plasmado en dos programas que marcaron el rumbo de la planeación
educativa: el Programa Nacional de Educación, Cultura, Recreación y Deporte (1983-1988) y el Programa Nacional para la
Modernización Educativa (1989-1994). Con ello se dio inicio a las políticas de racionalización y evaluación, a los criterios de
eficiencia, calidad, productividad y competitividad como ejes del desarrollo educativo.
En la década de 1990, y como respuesta al Programa Nacional para la Modernización Educativa, el 14 de febrero de 1990 se crea
la Coordinación Nacional para la Planeación y Programación de la Educación Media Superior (CONPPEMS), a fin de contar con una
instancia que permitiera la concertación de acciones y la planeación educativa de las diferentes instituciones de Educación Media
Superior, respetando sus diferencias y estructuras jurídicas. Para 1993, se publica la Ley General de Educación, que retoma algunos
aspectos que marcaba la antigua Ley Federal de Educación, quedando esta última sin vigencia.
En la nueva ley se resalta la función del Estado de brindar educación obligatoria a nivel básico. Con la modificación del artículo
3° constitucional se incluye educación preescolar (aunque los padres de familia o tutores no tienen la obligación de enviar a sus
hijos a este nivel educativo), primaria y secundaria, además, se resalta el interés del Estado de proporcionar Educación Media
Superior y Superior, pero esto no se constituye como una obligación; se precisan los conceptos de calidad y equidad; se promueve
la participación social, en especial de los padres de familia; se establece la necesidad de revisar el libro de texto gratuito, entre otros
aspectos de índole administrativo enfocados al cambio de actitud de los directores, quienes deberán interesarse más en los aspectos
pedagógicos.
A mediados de la década de 1990 entra en marcha el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 del que se deriva el Programa de
Desarrollo Educativo 1995-2000 (PDE), el cual tiene como propósitos fundamentales la equidad, calidad y pertinencia de la
educación. Además, propone la formación y actualización de los maestros como política relevante y la viabilidad para reestructurar
los órganos de planeación, evaluación y coordinación entre las instituciones, tanto en el ámbito nacional como en las entidades
federativas.
En el sexenio 2001-2006, el Gobierno Federal expresa su convicción acerca del papel central que debe tener la educación en las
políticas públicas, precisa que la elevada prioridad que tiene la educación habrá de reflejarse en la asignación de mayores recursos
para ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema
educativo.
En consideración a lo anterior, se desprende el Programa Nacional de Educación (ProNaE) 2001-2006, el cual presenta un conjunto
de políticas que perfilan el modelo de educación que el país necesita para enfrentar los retos heredados del pasado y que deben
enfrentarse para construir un futuro mejor. Las políticas del programa configuran un enfoque educativo para el siglo XXI que resume
la visión de un sistema educativo nacional equitativo, de buena calidad y de vanguardia.
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Finalmente, la política social de la actual Administración pretende lograr el desarrollo humano y el bienestar de los mexicanos a través
de la igualdad de oportunidades, para conducir a México hacia un desarrollo económico y social sustentable en el que se requiere
resolver a fondo las graves diferencias que imperan en el país. Gobierno y sociedad deben ser capaces de mejorar significativamente
las condiciones de vida de quienes viven en la pobreza.
BASES NORMATIVAS
Un elemento primordial dentro de la planeación en general es el conjunto de políticas, leyes, reglamentos, normas, lineamientos y
demás disposiciones jurídico- administrativas que establecen las atribuciones, responsabilidades y organización de las dependencias
y entidades de la Administración Pública, ello permite delimitar el alcance de las atribuciones y compromisos de los participantes
para ubicar su quehacer institucional.
SUSTENTO LEGAL
Las bases legales están integradas, principalmente, por ordenamientos de aplicación general que norman la planeación como medio
o instrumento del Estado para regir el desarrollo nacional de manera integral, entre las que destacan para la educación están las
siguientes:
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
Representa el ordenamiento de máxima jerarquía jurídica en nuestro país, de ella emanan las demás leyes que conforman el
conjunto legal nacional. En este mandato se inscriben las atribuciones y obligaciones del Estado sobre los aspectos sustantivos de
responsabilidad (educación, trabajo, tenencia de la tierra y explotación de recursos energéticos, entre otros).
En lo que respecta a la planeación, el artículo 25 hace explícitos los fundamentos para que el Estado, como rector del desarrollo
nacional, pueda planear, conducir, coordinar y orientar la actividad económica nacional, así como regular y fomentar las demás
actividades que demande el interés general de la Nación. Asimismo, en el artículo 26 se hace énfasis en la intervención del Estado
para organizar un Sistema de Planeación Democrática del Desarrollo Nacional, con facultades del Ejecutivo Federal para designar
responsables a nivel nacional, estatal e institucional y procurar la participación de los particulares.
LEY DE PLANEACIÓN
En sus artículos 1, 2 y 3, establece los principios, bases y lineamientos aplicables en el Sistema Nacional de Planeación Democrática,
con el propósito de encauzar las actividades del Estado, del Ejecutivo Federal, de la Administración Pública Federal y de la sociedad
en general, hacia el funcionamiento de la Planeación Nacional del Desarrollo, con apego a los fines y objetivos políticos, sociales,
culturales y económicos de la Constitución. Establece, además, que mediante la planeación se fijarán objetivos, metas, estrategias
y prioridades; se asignarán recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución; se coordinarán acciones y se evaluarán resultados.
En sus artículos 12 y 16, esta misma ley menciona que las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal que tengan
asignadas funciones de planeación, forman parte del Sistema Nacional de Planeación Democrática, por lo tanto, les corresponde
intervenir respecto de las materias que les competan en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo.
En el resto de los capítulos y artículos correspondientes, la ley se ocupa de sustentar las bases para la participación social en la
planeación; se refiere a la elaboración del Plan Nacional y los programas de desarrollo sectoriales, así como a la coordinación y
concertación entre Federación y entidades federativas.
LEY GENERAL DE EDUCACIÓN
De manera específica, el artículo 12, fracción XI, de la Ley General de Educación, establece como una de las atribuciones exclusivas
de la autoridad educativa federal la de realizar la planeación y programación globales del sistema educativo nacional.
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REGLAMENTO INTERIOR DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
Constituye el marco legal que rige la actuación de los servidores públicos de la educación, estableciendo las atribuciones y obligaciones
que éstos tienen que cumplir en el ejercicio cotidiano de su función, el cual debe apegarse en todo momento a los principios de
legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad, eficiencia y vocación.
Considerando lo anterior, el artículo 28 de este mismo reglamento interior150 estipula que la Dirección General del Bachillerato,
como integrante de la Secretaría de Educación Pública, tiene atribuciones para coordinar y concertar la planeación, la evaluación y
el mejoramiento del servicio educativo con las instituciones que imparten Educación Media Superior en el país.
DISPOSICIONES GENERALES
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2007-2012
Teniendo como marco el Sistema Nacional de Planeación Democrática, el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 establece una
estrategia clara y viable para avanzar en la transformación de México sobre bases sólidas, realistas y, sobre todo, responsables. Está
estructurado en cinco ejes rectores: Estado de Derecho y seguridad, Economía competitiva y generadora de empleos, Igualdad de
oportunidades, Sustentabilidad ambiental y Democracia efectiva y política exterior responsable.
Este Plan asume como premisa básica la búsqueda del Desarrollo Humano Sustentable; esto es, del proceso permanente de
ampliación de capacidades y libertades que permita a todos los mexicanos tener una vida digna sin comprometer el patrimonio de
las generaciones futuras.
La elaboración de este Plan se sustenta en gran medida en la perspectiva del futuro que requieren los mexicanos a la vuelta de 23
años, de acuerdo con lo establecido en el proyecto Visión México 2030.
Los objetivos nacionales, las estrategias generales y las prioridades de desarrollo plasmados en este Plan han sido diseñados de manera
congruente con las propuestas vertidas en el ejercicio de prospectiva. Se trata de un referente, una guía, un anhelo compartido y a la
vez un punto de partida para alcanzar el desarrollo integral de la nación. Existe el firme propósito de que los logros que consigan los
mexicanos en los próximos seis años los acerquen al país que quieren heredar a las nuevas generaciones.
En cumplimiento con lo dispuesto en el Artículo 26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como por lo
previsto en los Artículos 4 y 20 de la Ley de Planeación, el gobierno federal presenta el Plan Nacional de Desarrollo que habrá de
regir las acciones en los próximos seis años. Este Plan es resultado de un auténtico proceso de deliberación, democrático, plural e
incluyente, que recoge las inquietudes y necesidades de todos los sectores de la sociedad
PROGRAMA SECTORIAL DE EDUCACIÓN 2007-2012
El Programa Sectorial de Educación, ha sido elaborado tomando como punto de partida la Visión México 2030 y el Plan Nacional
de Desarrollo, así como los resultados de una amplia consulta con actores relevantes del sector que han aportado elementos de
diagnóstico y de acción. En él se expresan los objetivos, las estrategias y las líneas de acción que definirán la actuación de las
dependencias y de los organismos federales que pertenecen a este sector.
Su elaboración se apega a los lineamientos de la Ley de Planeación, y forma parte de una estrategia tanto para impulsar el desarrollo
del país como para poner en marcha un sistema integral que vincula el Plan Nacional de Desarrollo, los programas que emanan de él
y el proceso presupuestal que se elabora año con año en cada dependencia. Las metas planteadas señalan los principales resultados
que se habrán de obtener en el sector para contribuir a la construcción de un México fuerte y competitivo en las décadas por venir,
y además permitirá establecer un proceso claro de seguimiento y de rendición de cuentas hacia los ciudadanos.
150 Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública, 2003, p. 50.
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El México del nuevo milenio demanda que el sistema educativo nacional forme a sus futuros ciudadanos como personas, como
seres humanos conscientes, libres, irremplazables, con identidad, razón y dignidad, con derechos y deberes, creadores de valores
y de ideales. En la escuela, el alumnado ha de encontrar las condiciones adecuadas para el desarrollo pleno de sus capacidades
y potencialidades; de su razón y de su sensibilidad artística, de su cuerpo y de su mente; de su formación valoral y social; de su
conciencia ciudadana y ecológica. Ahí deben aprender a ejercer tanto su libertad como su responsabilidad; a ejercer con libertad
y responsabilidad su sexualidad; a convivir y a relacionarse con los demás; a sentirse parte esencial de su comunidad y de su
país; a cuidar y enriquecer el patrimonio natural, histórico y cultural; a sentirse contemporáneos y continuadores de quienes han
contribuido a crear al México libre y democrático en que se vive.
Para fortalecer la democracia y la creación de ciudadanía, la escuela ha de adoptar y enseñar la ética de la responsabilidad y la
participación. Igualmente, la formación de los niños y jóvenes de acuerdo con los valores cívicos y éticos es la mejor manera para
que interioricen el trato igualitario entre hombres y mujeres, el respeto a todas las diferencias sociales, económicas, políticas, étnicas
y religiosas, así como para prevenir, encarar y resolver graves problemas de nuestro tiempo, como la drogadicción, la violencia, la
inequidad y el deterioro ambiental.
La exigencia de una educación de calidad ha de ser más radical y urgente en las escuelas donde se forman los alumnos provenientes
de los sectores más desprotegidos y vulnerables. Para ellos la escuela es, muchas veces, la única oportunidad de prepararse para un
mejor futuro y romper así el vínculo que liga la pobreza con la marginación y la ignorancia.
En la sociedad del conocimiento, la competitividad de los países depende, en buena medida, de la fortaleza de sus sistemas educativos
y de su capacidad para generar y aplicar nuevos conocimientos.
México debe hacer de la educación, la ciencia y la tecnología los puntales de su desarrollo. En ellas está la solución de los más
acuciantes problemas nacionales; de ellas depende el incremento de la calidad de vida de la población.
En este contexto, el Programa Sectorial de Educación 2007-2012 plantea los siguientes objetivos, así como las estrategias y líneas
de acción para la educación Media Superior:
OBJETIVO 1
Elevar la calidad de la educación para que los estudiantes mejoren su nivel de logro educativo, cuenten con medios para tener acceso
a un mayor bienestar y contribuyan al desarrollo nacional.
Estrategia:1.6 Alcanzar los acuerdos necesarios entre los distintos subsistemas y con instituciones de educación superior que
operen servicios de educación media superior en el ámbito nacional, con la finalidad de integrar un sistema nacional de bachillerato
en un marco de respeto a la diversidad de modelos, que permita dar pertinencia y relevancia a estos estudios, así como lograr el libre
tránsito de los estudiantes entre subsistemas y contar con una certificación nacional de educación media superior.
Líneas de acción:
• Homologar elementos comunes a las diferentes modalidades y subsistemas, estableciendo un marco curricular común que
garantice que los alumnos cuenten con las competencias básicas y capacidades requeridas en este nivel que les permita
transitar de una modalidad a otra.
• Establecer procedimientos claramente definidos para facilitar que los estudiantes que ingresan a cualquier modalidad y
subsistema puedan culminar sus estudios en otra modalidad o subsistema.
• Promover en todos los subsistemas, instituciones y planteles, públicos y privados, el establecimiento de redes y mecanismos
de intercambio y cooperación académicos, dirigidos a profesores y estudiantes, con el propósito de conocer y adoptar
prácticas exitosas e innovadoras, tanto del ámbito nacional como internacional.
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Estrategia:
1.7 Establecer las competencias para la vida y el trabajo que todos los estudiantes de bachillerato deban desarrollar y que sean la
unidad común que defina los mínimos requeridos para obtener una certificación nacional de educación media superior.
Líneas de acción:
• Definir un perfil básico del egresado que sea compartido por todas las instituciones, por medio del cual se establezcan las
competencias básicas que los alumnos deben obtener.
• Incorporar en los planes y programas de estudios contenidos y actividades de aprendizaje dirigidas al desarrollo de
competencias tanto para la vida como para el trabajo.
• Diseñar talleres y cursos de capacitación y actualización docente, con enfoques metodológicos de enseñanza centrados en
el aprendizaje y contenidos acordes con el desarrollo de competencias para la vida y el trabajo de sus estudiantes.
• Establecer como actividad permanente la vinculación de los jóvenes y las instituciones educativas con sus comunidades o
su ambiente laboral.
• Suscribir convenios de colaboración con las instituciones de educación superior para que los estudiantes de bachillerato
tengan la oportunidad de asistir a prácticas, conferencias y talleres, así como tener acceso a proyectos de investigación.
Estrategia:
1.8 Definir un perfil deseable del docente y elaborar un padrón sobre el nivel académico de los profesores de las escuelas públicas
federales, con el propósito de orientar las acciones de actualización y capacitación y ofrecer los programas más adecuados.
Líneas de acción:
• Establecer un programa nacional de formación y actualización docente, el cual constará de tres elementos: programas de
titulación; diplomados para la actualización y especialización, y esquemas para el ingreso a estudios superiores.
• Conformar un censo de profesores con información sobre su perfil y nivel académico, con el propósito de ofrecer cursos y
diplomados de actualización y capacitación pertinentes para mejorar su desempeño.
• Establecer herramientas que proporcionen información sobre el desempeño del personal docente en las distintas
modalidades y que les permitan identificar sus áreas de oportunidad.
• Constituir comités técnicos con el propósito de definir un perfil deseable del docente de la educación media superior,
considerando las diferencias de cada modalidad educativa.
• Diseñar los cursos de formación inicial, capacitación y actualización, así como los programas de estímulos y promoción, a
partir de los perfiles establecidos para los docentes.
Estrategia:
1.9 Establecer el programa de titulación para profesores de educación media superior mediante la suscripción de convenios con
instituciones de educación superior.
Líneas de acción:
• Establecer convenios de colaboración con las instituciones de educación superior que impartan programas de formación
docente, para que los profesionales aspirantes a ejercer la docencia adquieran las competencias didácticas, así como el
conocimiento acerca de las características sociales, físicas y emocionales de la población que atienden.
• Robustecer la formación inicial y la capacitación continua del personal docente de las distintas modalidades, mediante la impartición de
cursos, diplomados y programas de estudios superiores, cuyos contenidos se orienten al desarrollo de los nuevos enfoques metodológicos
para el trabajo con las distintas disciplinas, así como para desarrollar en los estudiantes las competencias para la vida y el trabajo.
319

Estrategia:
1.10 Instaurar mecanismos y lineamientos sistemáticos, con base en criterios claros, para la certificación de competencias docentes
que contribuyan a conformar una planta académica de calidad.
Líneas de acción:
• Establecer un esquema de certificación de competencias docentes, sobre la consideración de los propósitos formativos de
este tipo educativo.
• Evaluar sistemáticamente el desempeño de los cuerpos docentes de los planteles sobre los estándares definidos en el
esquema de certificación de competencias docentes.
• Impulsar la participación de las instituciones de educación superior a fin de asegurar que los profesores tengan las
competencias didácticas, así como los conocimientos necesarios para realizar en forma apropiada su trabajo docente.
Estrategia:
1.11 Establecer servicios de orientación educativa, tutorías y atención a las necesidades de los alumnos, principalmente de aquéllos
que están en riesgo de abandono o fracaso escolar.
Líneas de acción:
• Establecer un sistema nacional de tutorías que permita brindar atención grupal o individual a los estudiantes, con el fin de
facilitar la integración de los alumnos al entorno escolar.
• Dar seguimiento y apoyo individual y grupal a los alumnos, en relación con los procesos de aprendizaje y su desempeño
académico.
• Ofrecer a los estudiantes apoyo psicopedagógico, para atender problemáticas particulares, mediante atención individual
y/o grupal.
• Brindar orientación educativa, cuando proceda, para que los estudiantes puedan elegir con mayor certeza las opciones
profesionales o académicas, entre otros aspectos.
• Instrumentar esquemas de asesoría académica diferenciada, para aquellos educandos que presenten bajos niveles de
rendimiento escolar y para quienes se encuentren en riesgo de abandonar sus estudios.
• Destinar, dentro de los planteles, aulas o espacios específicos y suficientes para el desarrollo de actividades de asesoría
académica y de tutoría individual o en pequeños grupos.
Estrategia:
1.12 Instrumentar programas y actividades con el fin de desarrollar en los alumnos las competencias de aplicación matemática y
habilidades para la toma de decisiones en temas económicos, financieros y fiscales.
Líneas de acción:
• Impulsar el desarrollo de las competencias de aplicación matemática y habilidades necesarias para resolver problemas de
índole económica, financiera y fiscal.
Estrategia:
1.13 Garantizar la calidad de las instituciones que reciban el Registro de Validez Oficial de Estudios (RVOE).
Línea de acción
• Mejorar los esquemas existentes para el otorgamiento de los RVOE en todas las escuelas particulares del país y supervisar su desempeño.
320

OBJETIVO 2
Ampliar las oportunidades educativas para reducir desigualdades entre grupos sociales, cerrar brechas e impulsar la equidad.
Estrategia:
2.8 Consolidar los programas de becas existentes mediante el establecimiento de un sistema integrado de becas con un padrón único
de beneficiarios, la revisión de mecanismos para asignarlas y su ampliación a los grupos de población en situación de vulnerabilidad
que aún no han sido beneficiados.
Líneas de acción:
• Establecer un sistema integrado de becas de educación media superior, que cuente con mecanismos de transparencia y corresponsabilidad
de los beneficiarios.
• Ampliar el otorgamiento de becas a los grupos de población en situación de vulnerabilidad de las regiones urbanas marginales, rurales e
indígenas.
Estrategia:
2.9 Aumentar la cobertura de la educación media superior, dando prioridad a las entidades federativas con mayor rezago y demanda
social.
Líneas de acción:
• Incrementar la cobertura y diversificar la oferta educativa, otorgando oportunidades de acceso y permanencia a mujeres y hombres.
• Extender la cobertura a comunidades con población indígena mediante ofertas educativas con pertinencia cultural y lingüística.
• Promover que tanto la planeación como la programación de la educación media superior en las entidades federativas se sustente en las
prioridades de desarrollo estatal y contribuya a elevar su cobertura actual.
• Optimizar la capacidad instalada y la infraestructura disponible y crear, en el marco del federalismo, nuevos planteles y servicios, dando
prioridad a la demanda en las entidades que se encuentren con mayores rezagos.
Estrategia:
2.10 Extender la oferta de la educación abierta y a distancia a las regiones que carecen de servicios escolarizados; adecuar estas
modalidades a los principios y criterios establecidos en los programas y planes de estudios y garantizar su pertinencia tecnológica y
de contenidos, para consolidarlas como opciones educativas de calidad.
Líneas de acción:
• Promover modelos de educación a distancia, garantizando una buena calidad tecnológica y de contenidos.
• Revisar los modelos educativos de la educación abierta y a distancia, con el fin de que guarden correspondencia con los principios y
criterios establecidos en los programas y planes de estudios.
Estrategia:
2.11 Promover el conocimiento, reconocimiento y la valoración de la diversidad cultural y lingüística de nuestro país, en todas las
modalidades de la educación media superior.
Líneas de acción:
• Capacitar a docentes y directivos de este nivel educativo en el enfoque de la educación intercultural bilingüe y en el manejo pedagógico
que permita atender a la diversidad.
• Elaborar diversos materiales de apoyo para el aprendizaje y la valoración de la diversidad cultural y lingüística.
321

OBJETIVO 3
Impulsar el desarrollo y utilización de tecnologías de la información y la comunicación en el sistema educativo para apoyar el
aprendizaje de los estudiantes, ampliar sus competencias para la vida y favorecer su inserción en la sociedad del conocimiento.
Estrategia:
3.3 Capacitar al profesorado en el acceso y uso de las tecnologías de la información y la comunicación para mejorar los ambientes
y procesos de aprendizaje.
Líneas de acción:
• Diseñar y ofrecer cursos de capacitación y actualización dirigidos al conjunto de los profesores de todas las modalidades y
orientados al trabajo de los contenidos de aprendizaje de las distintas asignaturas del plan de estudios, mediante el empleo
de las tecnologías de la información y la comunicación y otros materiales digitales.
Estrategia:
3.4 Promover en las aulas la utilización de espacios virtuales para acercar a los docentes y estudiantes a la tecnología de punta, así
como desarrollar competencias para su uso.
Líneas de acción:
• Desarrollar plataformas didácticas y utilizarlas de manera masiva a través de las tecnologías de la información y la
comunicación.
• Emplear de manera sistemática en los ambientes escolares dichas tecnologías, para apoyar la inserción de los estudiantes
en la sociedad del conocimiento y ampliar sus capacidades para la vida, incluyendo la educación y capacitación a distancia
y el desarrollo de una cultura informática.
• Modernizar las instalaciones, ampliar la dotación de equipos de cómputo y actualizar los sistemas operativos.
• Establecer convenios entre escuelas para compartir instalaciones y equipos.
• Extender el acceso a todos los planteles escolares a las redes electrónicas de información.
OBJETIVO 4
Ofrecer una educación integral que equilibre la formación en valores ciudadanos, el desarrollo de competencias y la adquisición
de conocimientos, a través de actividades regulares del aula, la práctica docente y el ambiente institucional, para fortalecer la
convivencia democrática e intercultural.
Estrategia:
4.4 Incorporar en los programas de estudios contenidos de aprendizaje y el ejercicio de prácticas orientados a que los
estudiantes reflexionen y asuman actitudes saludables hacia la sexualidad, el cuidado de su salud y del medio ambiente, la práctica
de algún deporte o actividad física, y el aprecio por el arte y la cultura.
Líneas de acción:
• Promover la realización sistemática de talleres de prevención de conductas de riesgo entre los alumnos (violencia, adicciones, sobrepeso
y trastornos alimenticios, entre otros).
• Verificar que los planes y programas de estudios incluyan contenidos y prácticas sobre el cuidado de la salud y del medio ambiente, así
como el desarrollo de habilidades artísticas y comunicativas.
322

• Promover estudios sobre adolescentes y jóvenes para conocer mejor sus características y circunstancias, cuyos resultados
enriquezcan planes y programas de estudios.
• Suscribir convenios con instituciones u organizaciones dedicadas al arte y a la cultura, con el fin de que los estudiantes
adquieran el gusto por estas actividades y participen de manera permanente en algunas de ellas.
• Promover que los planteles de educación media superior se incorporen al Programa Nacional de Centros Escolares, con el
fin de que los estudiantes adquieran el gusto por el deporte y el hábito de la práctica de alguna actividad física.
• Establecer un modelo nacional de desarrollo del deporte, a través de la Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte
(CONADE), que fomente una estructura de planeación y participación masiva y organizada entre la población
Estrategia:
4.5 Promover que los planes de estudios incluyan experiencias de aprendizaje que fomenten en los estudiantes el desarrollo de
soluciones creativas ante problemas que se les presenten; la búsqueda, análisis y organización permanente de información, y la
capacidad de aprender continuamente y de desempeñarse en diversos contextos en forma asertiva.
Líneas de acción:
• Incluir en los programas de estudios contenidos y actividades de aprendizaje orientados a la comprensión y aplicación de
metodologías de investigación científica y tecnológica, así como a trabajar de forma sistemática y con discernimiento
sobre criterios propios y ajenos y fuentes de información distintas, con el fin de plantear y resolver adecuadamente los
problemas de los diversos campos del conocimiento.
• Impartir talleres para impulsar la innovación y el desarrollo de habilidades creativas, aprovechando la influencia indirecta
que para este fin brinda la educación artística, así como sobre temas de desarrollo personal, liderazgo y autogestión, entre
otros.
• Instrumentar actividades y programas para que los alumnos fortalezcan su iniciativa personal, así como hábitos de estudio,
lectura y disciplina, como condiciones necesarias para un eficaz aprovechamiento escolar y como medio de desarrollo
personal.
Estrategia:
4.6 Instrumentar programas de atención para los estudiantes en temas relacionados con la participación ciudadana y la cultura de
la legalidad.
Líneas de acción:
• Realizar actividades y talleres con el fin de que los estudiantes tengan una clara conciencia de sus derechos y obligaciones
como ciudadanos, y de promover la participación ciudadana.
• Incluir en los planes y programas de estudios, contenidos y prácticas de aprendizaje que contribuyan a consolidar en
los alumnos una sensibilidad ciudadana y una conciencia cívica responsable, inspirada en los valores de las sociedades
democráticas y los derechos humanos, la igualdad de género y la no discriminación.
OBJETIVO 5
Ofrecer servicios educativos de calidad para formar personas con alto sentido de responsabilidad social, que participen de manera
productiva y competitiva en el mercado laboral.
Estrategia:
5.1 Fortalecer las posibilidades de los alumnos para obtener un empleo mediante becas de pasantía, así como prácticas y estancias
en los sitios de inserción laboral.
323

Líneas de acción:
• Otorgar becas de pasantía a estudiantes, así como suscribir convenios con instituciones, organizaciones de la sociedad civil
y empresas, con el fin de que los estudiantes asistan a ellas y puedan cubrir prácticas o estancias cortas que les ayuden a
consolidar los conocimientos y competencias adquiridos en las escuelas.
• Fortalecer la educación para el trabajo y las salidas laterales para los estudiantes de educación media superior.
Estrategia:
5.2 Obtener información sobre el desempeño de los egresados y la situación en la cual se incorporaron al mercado de trabajo, así
como realizar análisis prospectivos sobre el potencial de empleo de las regiones donde habitan los estudiantes; todo ello con el fin
de que las opciones educativas que se ofrecen sean pertinentes en función del potencial de desarrollo regional.
Líneas de acción:
• Diseñar un sistema de seguimiento de egresados para caracterizar su inserción y desempeño en el mercado laboral y
orientar a los estudiantes sobre las opciones laborales que existen en el ámbito local y regional.
• Promover el buen funcionamiento de las áreas de vinculación en todas las escuelas y una relación más estrecha con los
centros de trabajo, con el fin de que por ambos lados se apoye la transición de los estudiantes hacia el mercado laboral, o
de éste hacia las escuelas, particularmente en el caso de quienes no cursaron o terminaron estos estudios.
• Establecer, en todos los subsistemas, estructuras curriculares modulares y flexibles que hagan posible las salidas laterales
para que los alumnos se incorporen al mercado laboral y/o reingresen a la escuela, así como para proporcionarles una
certificación de competencia laboral.
Estrategia:
5.3 Establecer mecanismos de cooperación estrecha entre la Secretaría de Educación Pública y otras autoridades federales,
autoridades locales, empresarios, trabajadores e investigadores, con el fin de que la vinculación con el sector productivo sea un
proceso eficaz y cotidiano.
Líneas de acción:
• Promover la participación de los organismos empresariales en los consejos estatales de educación y suscribir convenios de
colaboración entre éstos y las escuelas, que permitan a las últimas abrir espacios para las prácticas profesionales y, por el
lado del sector productivo, contar con un potencial de recursos humanos debidamente capacitado.
• Establecer, en el marco de los programas de desarrollo institucional de las escuelas, proyectos que permitan a las empresas,
padres de familia o a la comunidad donde éstas se ubiquen, adoptar instituciones de educación media superior para
fortalecer su infraestructura, equipamiento y capacitación acorde con las tecnologías de la información y la comunicación
que se emplean en el sector productivo o de servicios.
• Equipar los talleres y laboratorios de todas las escuelas con las herramientas básicas necesarias para alcanzar los objetivos
propuestos, relacionados con el desarrollo de cada una de las competencias laborales previstas en los planes y programas
de estudios.
• Fomentar la participación de los estudiantes en proyectos de investigación asociados a la conservación del entorno natural
o al desarrollo local o regional sustentable.
• Desarrollar, en el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), nuevas carreras pertinentes a la
demanda del sector productivo y de servicios del país.
• Impulsar la capacitación de los habitantes del medio rural, en el entorno de las unidades educativas, para fortalecer el
desarrollo de sus capacidades en el desempeño de las actividades productivas que realizan.
324

Estrategia:
5.4 Instrumentar programas de orientación vocacional, con un nuevo enfoque, de modo que sirva a los estudiantes para apoyar su
elección profesional futura y el desarrollo de su proyecto de vida, con base en el reconocimiento de sus competencias e intereses,
así como en las necesidades del desarrollo regional.
Líneas de acción:
• Establecer un nuevo programa de orientación vocacional que proporcione a las y los jóvenes herramientas relacionadas a
la construcción de su proyecto de vida y planeación de futuro y que esté fundamentado en la realidad económica y social
de la región y del país.
• Proporcionar información objetiva a las y los jóvenes sobre la estructura, la situación y las perspectivas del sistema educativo
y el mercado laboral mexicano, para apoyar su elección de carrera técnica o profesional.
Estrategia:
5.5 Transformar los programas de estudios de los cursos de los centros de capacitación para el trabajo, correspondientes a las áreas
prioritarias del desarrollo nacional, conforme al modelo de educación basada en competencias.
Líneas de acción:
• Conformar grupos de trabajo de especialistas para transformar los programas de estudios al modelo de educación basada
en competencias.
Estrategia:
5.6 Optimizar la capacidad instalada del subsistema de formación para y en el trabajo.
Líneas de acción:
• Consolidar la sistematización eficaz de los diversos procesos involucrados en la gestión de recursos de inversión, para la
adquisición de equipo, infraestructura física y mantenimiento de los planteles.
Estrategia:
5.7 Aprovechar las tecnologías de la información y la comunicación, con el fin de proporcionar los servicios de formación para y en
el trabajo a distancia.
Líneas de acción:
• Utilizar las tecnologías multimedia, la red Edusat e Internet para ofrecer servicios de formación de calidad a distancia, para
y en el trabajo.
Estrategia:
5.8 Ampliar y fortalecer los programas de becas para los servicios de formación para y en el trabajo.
Líneas de acción:
• Incorporar a los jóvenes inscritos en los Centros de Formación para el Trabajo federales que se ubiquen por debajo de la
línea de pobreza patrimonial, a los programas de becas de educación media superior.
• Otorgar recursos para facilitar la inserción de los egresados en el mercado laboral.
Estrategia:
5.9 Fortalecer y ampliar los programas para la profesionalización del personal docente, directivo y técnico-administrativo de los
Centros de Formación para el Trabajo.
325

Líneas de acción:
• Establecer programas para la certificación de competencias del personal docente.
• Instrumentar programas de capacitación y actualización del personal docente, directivo y técnico-administrativo, adecuados
a sus necesidades.
Estrategia:
5.10 Promover la articulación de esfuerzos de los sectores productivos, las autoridades locales y los diversos actores sociales, que
permitan la concertación de acciones para el establecimiento de programas y proyectos de formación para y en el trabajo que
coadyuven al desarrollo regional.
Líneas de acción:
• Instrumentar programas de formación para el trabajo, con la participación de la iniciativa privada, las autoridades locales y
otras autoridades federales, dirigidos a sectores productivos específicos que son considerados prioritarios para el desarrollo
regional y nacional.
• Crear Consejos Estatales de Vinculación, con la participación de representantes del sector productivo, autoridades locales
y miembros de la comunidad educativa.
• Promover la participación de la comunidad educativa y de la sociedad en actividades que contribuyan a mejorar el servicio
de formación para y en el trabajo.
• Profundizar en el conocimiento de las necesidades regionales de formación para y en el trabajo de la población y del
mercado laboral.
OBJETIVO 6
Fomentar una gestión escolar e institucional que fortalezca la participación de los centros escolares en la toma de decisiones,
corresponsabilice a los diferentes actores sociales y educativos, y promueva la seguridad de alumnos y profesores, la transparencia
y la rendición de cuentas.
Estrategia:
6.8 Establecer criterios transparentes y equitativos de contratación de directores con base en criterios como las competencias
académicas, la experiencia laboral, la gestión escolar y el liderazgo.
Líneas de acción:
• Establecer los procedimientos para el registro de aspirantes a ocupar cargos de director de plantel y para su selección, con
base en un concurso de oposición abierto, a fin de contar con un proceso transparente y equitativo que garantice que se
contrate a la persona adecuada para mejorar la calidad de la gestión educativa.
Estrategia:
6.9 Fortalecer las competencias de gestión de los directivos a través de cursos y diplomados pertinentes.
Líneas de acción:
• Diseñar cursos de capacitación en competencias gerenciales dirigidos a los directivos de los planteles, cuyos contenidos
versensobre temas como negociación, liderazgo, trabajo en equipo, orientación a resultados y gestión de proyectos, entreotros.
• Capacitar a los directivos de los planteles para que valoren la importancia del uso de la tecnología en la enseñanza y para
que utilicen la computadora como una herramienta para hacer más eficiente su gestión escolar.
326

Estrategia:
6.10 Mejorar y ampliar las relaciones y la comunicación entre los subsistemas y modalidades del tipo educativo en todas las
entidades federativas, respetando la identidad de los subsistemas.
Líneas de acción:
• Fortalecer, en las entidades federativas, las áreas específicas destinadas a atender los asuntos relacionados con la educación
media superior.
• Impulsar el desarrollo de programas integrales de fortalecimiento institucional que contribuyan a mejorar la gestión
académica y administrativa y coloquen a la escuela y a los estudiantes en el centro de todas las acciones que se realicen.
Estrategia:
6.11 Fortalecer la gestión de los planteles.
Líneas de acción:
• Promover la autoevaluación de las escuelas, con el fin de que puedan disponer de información suficiente para la
determinación de políticas de desarrollo específicas que contribuyan al mejoramiento de los servicios que proporcionan,
considerando, entre otros, la formación y el trabajo docente; la evaluación de los estudiantes y profesores, así como los
resultados que obtienen; las características de la población escolar que atienden, y los procesos y recursos materiales
empleados en la ejecución de los programas de estudios.
• Establecer estándares de calidad aplicables al conjunto de las escuelas con el propósito de mejorar su desempeño y
resultados.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL BACHILLERATO
En este documento se faculta a las unidades administrativas para “planear, dirigir, controlar y evaluar el desempeño de las labores
encomendadas, así como vigilar que el cumplimiento de los programas institucionales cuenten con el apoyo necesario de recursos
humanos, materiales, financieros y técnicos, mediante una adecuada coordinación y optimización de los mismos”151.
A efecto de cumplir con las funciones encomendadas y facultades que le otorga en materia de planeación a la Dirección de
Coordinación Académica (DCA), este manual tiene entre sus propósitos el “definir políticas y lineamientos de planeación y
programación que favorezcan el desarrollo y la organización académica de los subsistemas coordinados por la DGB”152. Asimismo,
de “proponer criterios y lineamientos que contribuyan a la consolidación de un sistema de evaluación integral en el nivel; así como
definir los mecanismos formales para el intercambio constante de información interinstitucional”153.
La DGB, consciente de los retos que se presentan tanto en los ámbitos externo como en el interno, asume las directrices institucionales
y propone concretarlas, proporcionando elementos conceptuales y metodológicos que tienen la finalidad de favorecer el desarrollo
del quehacer educativo en la esfera de su competencia.
151 SEP-SESIC, Manual de Organización de la Dirección General del Bachillerato, enero de 2003, p.2.
152 Ibid., p. 32.
153 Idem.
327

EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
EL RETO DE LA CALIDAD
Se entiende a la calidad como la capacidad de cumplir sistemáticamente con los requerimientos para satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios, entonces, los esfuerzos de las instituciones educativas deben encaminarse a mejorar los servicios de
educación para la población que atienden: alumnos, padres de familia y sociedad.
Una educación de buena calidad es aquélla que se propone objetivos de aprendizaje relevantes y consigue que los alumnos los
alcancen en los tiempos previstos, apoyando en especial a quienes más lo necesiten.
Para mejorar la calidad de la educación habrá que promover el buen funcionamiento de los planteles y mejorar los programas
educativos que ofrecen, para que los estudiantes obtengan una sólida formación y las habilidades y destrezas requeridas para
incorporarse al mundo laboral o para continuar sus estudios de tipo superior.
En general, será necesario mejorar las condiciones de las instituciones y de los planteles, para acoger y atender con pertinencia
a un número creciente de estudiantes procedentes de grupos indígenas y de sectores sociales desfavorecidos y, especialmente,
fortalecer la infraestructura de laboratorios, talleres, bibliotecas y centros de apoyo académico que permitan un desempeño óptimo
del sistema.
Dentro de los retos planteados, es de primordial importancia atender la desigualdad en la que se desarrolla el nivel medio superior, “la
equidad implica necesariamente la calidad y exige mejorar los resultados, con atención especial a los grupos en situación de pobreza.
Mientras el sistema no ofrezca a los pobres el acceso a una educación de buena calidad, actuará como mecanismo de marginación”.
La solución de los rezagos, a través de la apertura de oportunidades de acceso a una educación de buena calidad para todos, es
imperativo moral, condición de desarrollo y factor determinante de la estabilidad social. El mejoramiento en los servicios tiene
relación con la necesaria complementación entre instituciones en un esfuerzo común que tienda a la articulación de distintas
modalidades de enseñanza para ofrecer servicios a quienes están limitados para acceder a la modalidad escolarizada, la articulación
requiere de este esfuerzo para transformar las formas de evaluación, de tal manera que permitan el acceso a distintos tipos, niveles
y modalidades a quien demuestre el dominio de los requisitos necesarios y la certificación de competencias independientemente
de la forma en que se hayan adquirido.
La búsqueda de la calidad implica proporcionar también apoyos económicos complementarios para cubrir los costos indirectos de la
educación y para compensar el costo de oportunidad que supone la prolongación de los estudios.
Finalmente, el mejoramiento de los servicios debe considerar apoyos académicos y programas de capacitación y actualización
permanente a los docentes, ya que constituyen el factor más importante para promover la calidad con equidad, por lo que es
necesario que los educadores que trabajan en las zonas marginadas cuenten, además, con los apoyos económicos para lograr que
las escuelas ubicadas en esas zonas puedan realizar sus funciones en las mejores condiciones.
No basta establecer mejoras que coadyuven a la calidad de los servicios si no se cuenta con los registros del efecto que han tenido
las acciones propuestas, por lo que un factor que asegura la calidad de las intervenciones realizadas lo constituye la documentación
que se realice, por lo que los indicadores, derivados del proceso de planeación, deben reflejar mejoras en la calidad y en la equidad,
ya que serán los parámetros con los cuales se mida la eficacia de las acciones y, en último término, la satisfacción de los usuarios.
En un sentido más general, la búsqueda de la calidad requiere del diseño de estrategias basadas en diagnósticos precisos y de
acciones sistemáticas encaminadas a obtenerla. Requiere además documentar permanentemente el desarrollo de las acciones, de la
organización adecuada de la información y de indicadores precisos acerca del avance. Requiere, en síntesis, abordar los problemas
de manera planeada.
328

En resumen, una educación con calidad debe satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios, predominantemente de
aquellos que se encuentran en ambientes desfavorecidos a través del mejoramiento de los planteles educativos y de la planta
docente, asimismo, debe estar documentada mediante programas que permitan observar las prácticas exitosas y el avance hacia la
consecución de las metas.
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una condición importante para potenciar la participación de los integrantes de la institución tanto en el ejercicio de planeación
como en la ejecución, consiste en reforzar la habilidad de las personas para que se transformen en partes importantes de la
solución de los problemas que enfrentan, es decir, crear una comunidad en los planteles que se caracterice porque los directivos,
docentes y trabajadores administrativos que la conforman, sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, fomenten el cambio
cultural y generen un compromiso con las nuevas prácticas mediante el mejoramiento de sus capacidades y conocimientos, y así,
formen personas que trabajen en equipo para lograr resultados y desarrollen conocimientos prácticos. En síntesis, conformar una
organización inteligente.
Una organización inteligente es aquella que utiliza la motivación y capacidad de aprendizaje de la gente para crecer, que funciona
colectivamente como una totalidad que aprende, y aprende desarrollando competencias en las áreas de reflexión y comprensión de
la complejidad de los problemas a través de un esfuerzo persistente.
Las organizaciones inteligentes monitorean y reaccionan ante lo que está ocurriendo dentro de la institución, encauzan la inteligencia
y los valores de la gente en todos los niveles de la institución para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos y
con ello, experimentar nuevas maneras de hacer las cosas.
La aplicación del aprendizaje obtenido por todos los miembros de la institución sirve para generar ventajas competitivas, creando
y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de la experiencia de las personas más antiguas en la institución no
desaparece, sino que se adapta a los nuevos tiempos y a la gente nueva.
Para transitar hacia una organización inteligente se requiere:
1. Acrecentar el dominio personal. Se relaciona con el crecimiento y las habilidades personales, aclarando las cosas que
verdaderamente interesan a las personas, con ello, se produce un compromiso recíproco entre la persona y la institución
y, al mismo tiempo, se alienta la motivación personal para aprender continuamente, delegando a las personas la facultad
de tomar decisiones.
2. Modificar las creencias habituales que se tienen sobre los actos cotidianos. Cuestionar las generalizaciones
que influyen sobre el modo de comprender el mundo. Ello implica reformular los principios que guían la vida personal e
institucional.
3. Construir una visión compartida. Significa unir a la gente en torno a una identidad y aspiración común, o sea,
compartir una imagen del futuro que se desea crear.
4. Promover el aprendizaje en equipo. Se caracteriza por el pensamiento en conjunto que lleva a una más rápida
solución de problemas. Comienza con el diálogo y la capacidad para evitar prejuicios, por lo que se deben desarrollar
aptitudes para buscar una perspectiva más amplia fincada en el respecto de las opiniones diferentes.
5. Construir un pensamiento sistemático. Significa entender la actuación individual dentro de marcos, externos e
internos, definidos y la capacidad de que la propia acción pueda transformarlos de manera paulatina.
329

Para incorporar en la organización la potencialidad de la gente es necesario ir conformando los valores de la institución: un valor
establece una norma para una persona y sobre ella se basan las decisiones que toma. Los valores no sólo se relacionan con los
fines que una persona considera adecuados, sino también con los medios preferibles para lograrlos. Los valores son creencias e
ideas fundamentales de una persona y se traducen en compartimientos específicos, funcionan como criterios para elegir entre
alternativas154.
En consecuencia, los valores de las personas integrantes de las instituciones pueden ser diferentes, sin embargo, coinciden en un
espacio y en un tiempo comunes a la institución, por lo que pueden ser alineados en el proceso de construcción de un Plan de
Desarrollo Institucional y en la generación de los programas operativos anuales.
El conocimiento de la misión, visión, estrategias, proyectos y programas de la institución por parte de todos sus integrantes es un
elemento fundamental para cumplir con estos factores. Sirve como un mecanismo motivador155, pues participar en su cumplimiento
se convierte en un reto personal.
Una organización inteligente debe concebir a la Planeación Estratégica como herramienta para decidir la forma en la que se realizará
el propio proceso de planeación dentro de la institución, es decir, habrá que desarrollar un anteproyecto previo a la iniciación
formal del proceso de Planeación Estratégica. En esta fase, los miembros del equipo de planeación y los responsables de tomar las
decisiones clave determinarán si se cuenta con los elementos materiales, financieros y humanos para llevarla a cabo y si la Dirección
está comprometida con el proceso además, identificarán qué otros grupos de interés dentro de la institución pueden participar.
PLANEACIÓN
Para realizar el trabajo cotidiano de una manera sistemática, consistente y evitar una labor continua de resolución de contingencias,
es necesario anticipar tanto los logros que se quieren tener al final de un período como las dificultades que podrían presentarse.
Este planteamiento alude al proceso de planeación, el cual, en el ámbito educativo, se entiende como el “conjunto de procesos
anticipados, sistemáticos y generalizados para la determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la
educación...”.156
Específicamente, se puede definir a la Planeación Estratégica como el esfuerzo sistemático de una institución y/o dependencia
educativa para establecer propósitos, objetivos, políticas y estrategias rectoras, que guíen su actuación y respondan a las demandas
y necesidades de sus usuarios157.
Es una actividad metódica y concertada entre los integrantes de una institución, cuyo fin es diseñar un futuro y establecer los
medios para hacerlo realidad con el propósito de incrementar la eficacia, eficiencia y efectividad de la institución para beneficio de
sus usuarios y de la sociedad. La planeación ofrece un método sistemático y efectivo para concretar los planes nacionales y estatales
de desarrollo educativo, proporciona elementos para identificar nuevas estrategias y brindar una educación pertinente, de calidad y
significativa, promueve el consenso y el trabajo en equipo para generar sinergias158.
En la Planeación Estratégica, primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, de manera creativa y libre
de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales, y después se eligen acciones que permitan acercarse a la imagen
del futuro a partir de las posibilidades existentes y de la consideración del entorno.
154 Cf. Senge, P., La quinta disciplina, Doubleday, 1990, p. 120.

155 Cf. Acle, T.A, Planeación estratégica y control total de la calidad, Grijalbo, México, 1990.
156 SEP-ANUIES, Manual de Planeación de la Educación Superior, p. 41.
157 Taller de Planeación Estratégica, Planeación Estratégica: Sector Educativo, CENCADEMOR (versión para la DGB), México, 2002, p. 6
158 Ibid., p. 4.
330

La Planeación Estratégica considera que el futuro es lo más importante y depende de lo que se haga en el presente; entonces,
se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio únicamente medios actualmente
disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible.
En consecuencia, la Planeación Estratégica es un proceso de carácter participativo de reflexión y análisis a través del cual se
identifica el propósito de una dependencia o institución; guía el establecimiento de los objetivos y resultados esenciales, y vincula la
operación de la misma con los objetivos establecidos en las políticas públicas y en las necesidades de los usuarios. En este proceso,
los miembros de una institución desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
CARACTERÍSTICAS
Para que el ejercicio de planeación alcance resultados adecuados, es necesario que se distinga por una serie de características
fundamentales que a continuación se mencionan:159
- Prospectiva, porque tiende hacia un futuro ideal, es decir, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos
deben hacerse, cómo y cuándo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
- Integral, por la visión de conjunto para su formulación, además de ser organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
- Participativa, en tanto que en su formulación intervienen los diferentes actores del quehacer institucional.
- Iterativa, ya que orienta permanentemente las acciones institucionales, con base en la evaluación de los resultados
obtenidos y en los cambios que se presentan en el entorno social.
- Indicativa, por su carácter orientador propone principios para que cada institución los adopte de acuerdo con su propia
naturaleza y problemática, y mediante la concertación se logre al mismo tiempo el compromiso institucional.
- Opcional, al prever alternativas para superar e impulsar situaciones cambiantes que afecten el desarrollo.
- Operativa, porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y el quehacer institucional en el marco de desarrollo.
NIVELES
Para que la Planeación Estratégica produzca los resultados esperados, debe asumirse que la realidad para la cual se quiere planear
constituye un sistema, cuya articulación compleja y dinámica de relaciones sociales incluye una multiplicidad de intercambios
políticos, sociales y económicos160 y que está conformada de partes articuladas y unitarias que podemos denominar como niveles
del sistema.
En el sistema de planeación conviene distinguir por lo menos tres niveles: macrosistémico, meso o intermedio y microsistémico (ver
figura1), de cuya adecuada articulación puede depender, en buena medida, el éxito o fracaso de los esfuerzos que se realicen. Estos
niveles se distinguen entre sí por dos aspectos: su ámbito y su alcance. El ámbito hace referencia a la extensión espacial o cobertura
que tendrán las acciones de planeación, mientras que el alcance se refiere a una extensión temporal.
159 Cf. SEP-ANUIES, op.cit. Las características citadas no se presentan en el mismo orden que en el texto original, pues se consideró que el
planteamiento presentado es más congruente con el propósito de este documento.
160 Cf. Fernández, A., J. Landa, C. Carreón, “Tradición y futuro de la planeación estratégica de la Educación
Superior”, en ANUIES, Dos décadas de planeación de la educación superior, México, 1992.
331

Nivel macrosistémico (n3). Aquí los cambios se refieren tanto a las grandes decisiones de política educativa como a las
transformaciones del sistema en los ámbitos central y estatal. Algunos cambios necesarios en este nivel son los curriculares
(especialmente en educación secundaria y en Educación Media Superior); los que tienen que ver con la relación entre el sistema
central y los gobiernos de los estados (federalismo educativo); los relativos a la distribución de los recursos y la necesidad de
acciones para impulsar la equidad; los que se refieren a la participación social, al fortalecimiento de la capacidad de exigencia social
en relación con la operación del sistema y a la rendición de cuentas. Es de largo plazo y cobertura amplia, con una duración de seis
años o más.
Nivel meso o intermedio (n2). Los cambios necesarios en este nivel incluyen el fortalecimiento de las capacidades estatales y
regionales de atención a escuelas e instituciones. En educación de tipo medio superior y superior se necesita que se consoliden
mecanismos de coordinación efectivos, esto implica la profesionalización continua de cuadros técnicos estatales y regionales y
personal directivo. Es de mediano plazo con una cobertura acotada por los límites del subsector, con una duración de dos a tres años,
sus efectos tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer de las instituciones y permite plantear nuevos espacios
para su operación.
Nivel microsistémico (n3). Es el cambio más importante, porque es donde tiene lugar el hecho educativo, es el nivel propio de la
escuela, incluyendo al aula, es la unidad mínima del sistema educativo; cada escuela o cada institución debe ser capaz de diagnosticar
sus problemas y de planear la forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo académico de sus directivos; con el trabajo colegiado
de sus docentes; debe estar vinculada con su comunidad y fomentar su participación; debe evaluar y comunicar a la comunidad
los resultados de sus evaluaciones, y desarrollar procesos de mejora continua. En el aula es necesario transformar la calidad de
las interrelaciones, de manera que se vuelva un sitio donde se viva el respeto a los demás, se aprenda a valorar la diversidad y las
decisiones se tomen democráticamente.
La planeación en este nivel, es de corto plazo y dirigido a problemas singulares de un plantel o institución educativa, puede tener
una duración de seis meses a un año, dependiendo de las actividades de la institución, se refiere a la planeación académica como
una actividad esencial para el desarrollo del trabajo educativo específico. Su expresión se encuentra en los Programas de Desarrollo
Institucionales y en el Programa Operativo Anual.
Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo deberán tener en cuenta el carácter sistémico de los cambios, los
cuales deben perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada, reforzándose mutuamente, apuntando siempre a
fortalecer los planteles y el trabajo en el aula, y poniendo a las personas en el centro de los intentos de transformación. Esto supone
creer en los maestros y académicos como profesionales, favorecer dicha profesionalización y basar los esfuerzos de cambio en
procesos participativos que involucren de manera creativa y responsable a los actores del sistema. También supone reconocer que
es necesario socializar los propósitos educativos y transformar las estructuras de tal forma que el cambio pueda ocurrir, se trata de
construir las condiciones para que el cambio educativo sea posible; por otra parte, habrá que evaluar periódicamente el logro de los
objetivos y rendir cuentas a la sociedad.
332

NIVELES
Figura 1. Niveles de la planeación
ETAPAS
A partir de una realidad fundamentada en los elementos e interacciones examinadas anteriormente, y con base en el modelo de
Planeación Estratégica, se describen las etapas y fases que constituyen dicho modelo. Conviene aclarar que el nivel de extensión y
profundidad de la descripción se restringe a los aspectos que definen a cada concepto considerado. Se trata de responder en cada
etapa al ¿qué es?, y ¿para qué es?, no se aborda el ¿cómo realizarla?
Es conveniente que cada etapa se realice de manera secuencial, ya que el producto de cada una de ellas proporciona información
para la siguiente, de manera que, una vez concluido el ejercicio, se cuente con un panorama completo de la problemática situada en
un entorno y de las formas concretas de resolverla.
1. Formulación (ver figura 2) esta etapa implica el desarrollo de dos fases:

a) Planteamiento estratégico
• Elaboración de la misión y la visión.
• Realización del Diagnóstico mediante un análisis FODA.
• Determinación de Prioridades
• Determinación de objetivos estratégicos.
• Establecimiento de estrategias.
333

b) Planteamiento operativo
• Elaboración y formulación de proyectos.
El cumplimiento de estas fases permitirá establecer las bases para el diseño e instrumentación de los programas a diferente nivel.
Se apoya en el conocimiento de la situación actual (recursos, problemas, causas, aciertos, etc.) y en rasgos y peculiaridades del futuro
deseado, probable y factible, para establecer los objetivos estratégicos, derivar políticas y estrategias; aspectos que se traducirán en
programas a corto, mediano y largo plazos, de los cuales, para su operatividad, se desprenden proyectos específicos.
FORM ULACIÓN
Misión
Visión
Diagnóstico
ENTORNO EDUCATIVO
Prioridades
Objetivos estratégicos
Estrategias
Programación y
presupuesto
ETAPA A
Figura 2. Etapa de formulación
1. Ejecución, seguimiento y evaluación: Si los programas de desarrollo y sus correspondientes programas operativos han
sido diseñados dentro de un marco participativo e interdisciplinario, la puesta en marcha de los proyectos seleccionados
tendrá mayor viabilidad, ya que contará con el apoyo tanto de quienes integran las bases como de los niveles de dirección,
coordinación y administración.
La ejecución, el seguimiento y la evaluación de planes y programas (ver figura 3) son fases interdependientes cuya observancia
asegura la operación de un plan y garantiza su continuo ajuste. Esto implica la aplicación de mecanismos de supervisión preventivos
y correctivos, que permitan la oportuna detección y corrección de desviaciones e insuficiencias en el curso de todas las fases del
proceso. La finalidad del seguimiento consiste en tener un conocimiento preciso tanto de los avances como de los resultados del
desarrollo del conjunto de actividades dirigidas al cumplimiento de metas y objetivos.
334

E J E C U C I Ó N EV ALUAC I Ó N
DETERMINACIÓN DE
PROGRAMAS Y/O
PROYECTOS ESPECÍFICOS
ENTORNO EDUCATIVO
DECISIÓN Y APROBACIÓN
OBJETIVOS
LINEAS DE ACCIÓN
MEDICIÓN
FORMULACIÓN ACTIVIDADES
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
METAS
TIEMPO
RESPONSABLES
PRESUPUESTOS
ETAPA
B
Figura 3. Etapa de ejecución, seguimiento y evaluación
Cada una de las etapas (ver figura 4) incluye a su vez tareas específicas, que en su conjunto le dan estructura a cada una de ellas, y
en su totalidad conforman los productos de la Planeación Estratégica.
APROBACIÓN
EDUCATIVO
DECISIÓN Y
ENTORNO
FORMULACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
ETAPAS
A B
Figura 4. Proceso sistémico
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica está íntimamente relacionada con la corriente de la Teoría de sistemas. Gerard Arguin (1988) la define
como un proceso de gestión que permite visualizar, de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales que se derivan
de la filosofía de la institución, de su misión, orientaciones, metas, objetivos, programas, así como determinar estrategias a utilizar
para asegurar su implantación. En tal sentido, el proceso metodológico propuesto (ver figura 5) se ve como un patrón de decisiones,
como un medio para establecer el propósito de una institución y definir su dominio competitivo, que da respuesta a las fortalezas
y debilidades internas, oportunidades y amenazas externas. Es un sistema para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas,
lo que permite que la estructura organizacional se ajuste a su función, definiendo la contribución de los distintos grupos de interés.
335

FORMULACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
IDENTIFICAR
FORTALEZAS
REALIZAR ANÁLISIS
INTERNO
IDENTIFICAR OBJETIVOS
ENTORNO EDUCATIVO
DEBILIDADES OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LINEAS DE
MISIÓN
PRIORIDADES
ACCIÓN
PROGRAMA
ESPECÍFICO
ACTIVIDADES MEDICIÓN
EVALUACIÓN
ESTRATEGIAS METAS
INDICADORES
DIAGNÓSTICO TIEMPO ESTRATÉGICOS
RESPONSABLES
VISIÓN
DETERMINAR PRESUPUESTOS
IDENTIFICAR PROYECTOS
OPORTUNIDADES
REALIZAR ANÁLISIS
EXTERNO
IDENTIFICAR
AMENAZAS
INSUMO PROCESO PRODUCTO
Niveles de planeación N1 Planeación Académica (aula)

N2 Planeación Institucional (plantel)
N3 Planeación Subsistema Educativo (DGB)
Figura 5. Modelo de planeación estratégica.
En el proceso de la Planeación Estratégica se encuentran dos elementos clave que permiten a las instituciones ubicarse y enfocar
sus acciones en congruencia con sus objetivos y su filosofía, estos son: la visión y la misión.
Definir enunciados que muestren las declaraciones de la visión y la misión de la institución pública es un ejercicio obligado para todas
las autoridades e integrantes, con la finalidad de que se involucren responsablemente en sus tareas, se identifiquen con la razón de
ser institucional y se comprometan con sus metas y objetivos.
VISIÓN
Una visión es la concepción de la organización como producto de la anticipación que le permite ver más allá de lo inmediato.
La visión representa el escenario altamente deseado que la institución quisiera alcanzar en un determinado tiempo, enuncia las
expectativas a mediano y largo plazos. Es el fundamento de la misión y de los objetivos estratégicos, pero su alcance lo proporciona
el enfoque deseado y el tiempo.
Una visión debe articular la percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la institución con el diseño de mejores cursos
de acción que los actuales. La visión se construye con imaginación y sentido práctico.
La visión permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar y promueve los valores de la institución. Se expresa de manera
detallada para que sea entendible, debe ser positiva y alentadora para que invite al desafío y la superación.
En el proceso de construcción de la visión, los miembros de la institución deben generar muchas ideas que les permitan visualizarla
en un horizonte de tiempo y crear una imagen de cómo podría ser para entonces la economía mundial y nacional, la educación, la
industria, la tecnología y el entorno en general.
336

En esta etapa, la institución, de manera colectiva y utilizando los mecanismos de las organizaciones inteligentes, debe incrementar
su capacidad para ser creativa e innovadora, antes que convertirse en analítica y crítica. Se deben generar ideas ricas en diversidad y
que se ajusten a los límites del entorno.
La elaboración de la visión se debe realizar dentro del contexto de construcción del futuro en forma proactiva con el quehacer
cotidiano. Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos del mismo, por
lo que es posible conceptuar una condición ideal deseada. En la creación del futuro, la institución asume la responsabilidad de las
consecuencias de su desarrollo en lugar de adivinar qué traerá éste. La institución puede equilibrar las habilidades de anticiparse a él
e ingeniárselas para lograr las metas deseadas. La creación del futuro en forma proactiva permite que una institución construya un
futuro que de otra manera podría no existir.
MISIÓN
La Misión se define como la razón de ser de la institución, la cual determina su existencia. Marca de manera clara y sintética su
quehacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el que fue creada, asimismo, fija el rumbo a seguir de la institución y, en tanto
sea un enunciado claro, será esencial para establecer objetivos y formular estrategias adecuadas. Es una declaración de alto nivel
que describe su propósito fundamental.
La misión da a conocer a la comunidad su propósito fundamental, establece el qué se hace y para qué se hace; se enfoca en su
función y en la atención de sus usuarios; incluye sus valores, su filosofía y sus cualidades especiales. La misión debe guiar a todos
hacia una acción concertada, encaminada a un propósito común.
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico constituye un proceso fundamental para el desarrollo general de la planeación, el cual permite precisar la naturaleza
y magnitud de los problemas que afectan a una institución o sistema.161
En esta parte del proceso se busca identificar cuáles son los principales problemas críticos que están impidiendo que la institución,
dependencia, entidad o unidad administrativa, se desarrolle adecuadamente en un aspecto en particular. Para esto, el diagnóstico
que utiliza la técnica FODA (ver figura 6) identifica dos ámbitos: el interno y el externo. El primero nos permitirá conocer cuáles
son nuestras fortalezas (F) y debilidades (D), y el segundo identificará las oportunidades (O) y amenazas (A), para derivar de ello
nuestro mejor posicionamiento estratégico en el sector donde se desenvuelve la institución y del que se derivan las estrategias a
seguir.162
IDENTIFICAR
FORTALEZAS
REALIZAR ANÁLISIS
INTERNO
IDENTIFICAR
DEBILIDADES
DIAGNÓSTICO
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
REALIZAR ANÁLISIS
EXTERNO
IDENTIFICAR
AMENAZAS
Figura 6. Diagnóstico (FODA)
161 Cf. Álvarez García, Isaías, Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos, p. 35.
162 Como apoyo para el desarrollo del diagnóstico existen otras herramientas como: Proveedores, Entradas, Proceso, Salida y Usuario (PEP-
SU), Diagrama de Pareto, Espina de Ishikawa, mismas que podrá emplear de acuerdo a sus necesidades.
337

Conocer los puntos fuertes ayuda a mantenerse centrado y a ver nuevas oportunidades de desarrollo. Una evaluación adecuada de
las debilidades inyectará una dosis de realidad a la planeación que se realice.
Las principales fuerzas externas que determinan el éxito en una institución, generalmente, incluyen a sus usuarios, gente interesada,
competencia y alianzas estratégicas, así como a las fuerzas sociales, políticas, económicas y tecnológicas que influyen en la institución
desde el punto de vista educativo, también incluyen tendencias sociales y culturales, leyes o modificaciones globales, innovaciones
tecnológicas y presiones económicas163.
El proceso de análisis del entorno, derivado del análisis FODA, debe sacar a la luz una variedad de factores importantes para
la institución, que hasta la fecha podrían haberse pasado por alto, pero que deben ser considerados como parte del proceso de
Planeación Estratégica. Entre ellos se podrían incluir: las tendencias económicas que caracterizan el entorno, el desarrollo de
tecnologías de vanguardia que aún no se han probado y que pudieran tener algún impacto sobre la institución, el surgimiento de
oferta educativa novedosa no examinada y la inestabilidad gradual de un conjunto de habilidades laborales dentro del grupo de
profesores.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las fortalezas son actividades internas que la institución realiza bien o cualidades de la misma, que ayudan a conseguir los objetivos
institucionales establecidos, porque se cuenta con un ambiente laboral adecuado y con los recursos humanos, materiales y financieros
suficientes para realizar eficientemente el trabajo.
Una debilidad es una actividad que la institución realiza con un nivel de eficiencia y eficacia menor al deseado, que obstaculiza el
logro de los objetivos; se puede identificar como una carencia de lo necesario e indispensable para el desarrollo de las actividades
encomendadas.
En este análisis interno se evalúa y diagnóstica la situación de la institución, determinándose las principales variables internas
que explican dicho estado y cuáles son los puntos fuertes y débiles en relación con la situación del entorno y con los objetivos
establecidos. Todo ello nos permitirá conocer cuál es la posición relativa que ocupa la institución dentro del sector educativo, así,
podremos formular cuáles son las estrategias más convenientes.
El análisis interno en una institución educativa debe poner atención a sus programas de estudio y de investigación, a su planta
docente y estudiantil, a lo relativo a la infraestructura de la enseñanza, al destino de sus egresados, a su capacidad para insertarse en
el nivel inmediato superior, a su eficiencia terminal, a su nivel de retención y reprobación, entre muchos otros.
El análisis debe enfocarse al conjunto de la institución, resaltando aquellos aspectos que requieran una atención particular. Esto
implica tener un conocimiento preciso de la institución y del estudio y análisis de la calidad de sus puntos fuertes y de sus debilidades.
163 COBACH- Baja California, Apuntes de planeación estratégica, p. 6.
338

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las oportunidades constituyen situaciones del exterior que pueden beneficiar o facilitar el logro de los objetivos de la institución. El
considerar a una circunstancia como oportunidad depende de la habilidad de la institución para saber reconocerla y de su capacidad
para aprovecharla.
Las amenazas son situaciones o hechos que se dan o pueden presentarse en el exterior, son potencialmente dañinas para la
institución porque pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos.
El análisis de las oportunidades y amenazas debe establecer las oportunidades en forma concisa y clara, clasificándolas de acuerdo
a su impacto y probabilidad de ocurrencia. Éstas pueden provenir de los siguientes ámbitos: económico, demográfico, social,
político, tecnológico, legal y educativo.
Mediante la identificación de oportunidades y amenazas se conforma un análisis externo que pretende dar a conocer cuáles son
las principales variables o factores exógenos a la institución que pueden condicionar su comportamiento, representando posibles
problemas o beneficios futuros que se han de prever, de manera que se puedan adoptar anticipadamente las debidas soluciones.
Con el conocimiento de las variables externas y una previsión de las tendencias que tomarán, la dirección de la institución puede
modelar el comportamiento futuro del entorno y anticiparse a él, adaptándose al mismo, manteniendo así su equilibrio interno y
alcanzando sus objetivos.
El análisis externo implica la emisión de un conjunto de juicios de valor sobre la situación analizada, ponderado su relación con el
entorno y con su marco normativo, ello permite orientar los planes y proyectos a realizar.
Después de la redacción de la misión y de la visión, se hace necesario identificar las brechas entre la situación actual y la situación
que se requiere para un exitoso logro de objetivos. El análisis de brechas es una comparación de lo que la institución es en el presente
(misión) y lo que quiere ser en el futuro (visión). Este análisis exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha
identificada.
Para cada brecha que no se puede cerrar a través de una estrategia evidente, la institución debe revisar la estrategia y reimplementarla
hasta que se pueda cerrar esta brecha. Por tal razón, la Planeación Estratégica debe retroalimentarse, ya que cuando permanecen
las brechas puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que éstas se puedan cerrar. Algunas veces será necesario
reformular la misión.
Si el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la misión y la visión, o entre éstas y las estrategias identificadas para
lograrlo, puede ser necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la institución.
PRIORIDADES
Una vez que se ha evaluado a la institución y se han identificado las fortalezas y debilidades (internas), y las oportunidades y
amenazas (externas), se procederá a desarrollar el siguiente paso: la selección de prioridades. La finalidad es resolver por orden de
importancia, aquellos problemas que la institución considere necesario para un mejor desempeño de sus funciones.
Ninguna institución puede examinar de manera exhaustiva todos los elementos incluidos en el análisis de una situación educativa,
ya que con el diagnóstico se encontrará una larga lista de problemas por resolver, por lo cual se requiere de un proceso que permita
darle un orden de importancia tanto a éstos como a las soluciones que se planteen.
En este sentido, los problemas a confrontar se dividen en dos grandes grupos164:
164 Op. cit. COBACH-Baja California, p. 11
339

VITALES TRIVIALES
Son aquellos que ponen en riesgo la supervivencia Son aquellos que afectan la buena marcha de
de la institución, dado que paulatinamente socavan la institución, pero que no ponen en riesgo la
sus aspectos fundamentales; para detectarlos no supervivencia de la misma - al menos en el corto
es necesario un proceso de planeación como el plazo-.
que se describe, puesto que será obvio a los ojos
de cualquier planeador. La ventaja de incorporar
su solución a dicho proceso es que formará parte Esto quiere decir que su importancia es mínima,
de una estrategia a mediano y largo plazo, lo que pero no por ello se le debe restar atención.
garantiza coherencia y consistencia respecto a
otros objetivos y acciones.
La Planeación Estratégica hace énfasis en los problemas vitales, ya que constituyen los aspectos que, de no atenderse, pueden
terminar con la vida de la institución, en consecuencia, los incluye como la parte sustantiva a resolver, mientras que los problemas
triviales, al ser específicos pueden resolverse de manera independiente sin afectar la totalidad de la institución.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos definen específicamente lo que se debe lograr de acuerdo con la misión y visión de la institución con
base en las necesidades de los usuarios, las políticas educativas y el marco normativo. Un objetivo estratégico es el resultado que se
pretende lograr dentro de las prioridades establecidas.
Estos constituyen los logros que deben alcanzarse como resultado de la ejecución de un plan rector de desarrollo en una institución,
expresan la intencionalidad de un plan para la concreción de la visión, representan las soluciones propuestas a los problemas y
necesidades detectadas en el diagnóstico y en la prospectiva. Los objetivos estratégicos deben ser definidos y redactados de tal
manera que puedan ser utilizados como patrones de comparación de calidad al momento de efectuarse una evaluación. Un objetivo
estratégico se caracteriza por una descripción cualitativa y específica de lo que la institución o programa pretende alcanzar, deben
ser cuantificados y medibles, y expresarse de manera clara y concisa.
A fin de que cumplan la función efectiva en el marco de la formulación, la ejecución y evaluación, los objetivos estratégicos deben
ser expuestos considerando aspectos como los siguientes:
1. Orientado a resultados. Define claramente el propósito, estado esperado, producto final o logro a ser
alcanzado.
2. Bien construido. Incluye verbo, objeto a ser medido y áreas de énfasis o enfoque conforme a las reglas de
sintaxis.
3. Idea singular. Evita tratar muchos conceptos, por el contrario, hace énfasis en una idea principal o área de logro.
4. Alcanzable. Lograrlo en el tiempo establecido.
5. Medible. Su progreso puede ser cuantificado u observado usando uno o más indicadores.
340

ESTRATEGIAS
La estrategia puede ser entendida como un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas de una institución con
los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos estratégicos de la misma a largo plazo; es la respuesta de la
institución a su entorno en el transcurso del tiempo, además, es el resultado final de la Planeación Estratégica. Asimismo, para que
una estrategia sea útil debe ser consistente con los principios y preceptos legales en los cuales se inserta.
Las estrategias están constituidas por las implicaciones de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, mientras que los proyectos
se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos.
DETERMINAR PROYECTOS
El proyecto institucional es una propuesta específica de trabajo que se elabora con el fin de mejorar la producción de un bien o
la prestación de un servicio por parte de la institución. En este sentido, el proyecto es la expresión del conjunto de Objetivos, líneas
de acción, actividades, metas, tiempos, responsables y presupuesto para cumplir con los objetivos estratégicos planteados.
Un proyecto es un proceso que describe la idea dinámica de actividades interrelacionadas y coordinadas para lograr determinados
fines que se pueden planear, administrar y evaluar, constituyendo un ámbito de gestión peculiar que no puede ser confundido
en el sistema en donde surge. Es importante que se determinen los proyectos a través de los cuales se alcanzarán los objetivos
estratégicos y, además, que se describan las actividades principales que los integran.
Limitaciones165
Es necesario advertir, sin embargo, que la Planeación Estratégica no está exenta de riesgos y de limitaciones, los cuales es necesario
señalar como factores cuyo análisis sea la fuente de retroalimentación de los ejercicios realizados.
Entorno cambiante. Ya que la Planeación Estratégica se basa en un pronóstico, los planes pueden estar basados en predicciones
que pueden fallar, o bien, presentarse incidentes inesperados que pueden modificar el escenario.
Resistencia interna. Las formas tradicionales de trabajo y las reglas implícitas establecidas pueden estar tan arraigadas que puede
ser difícil cambiarlas, aun con la mejor disposición de los participantes y de los responsables de la planeación.
La inversión en capital humano. Destinar el esfuerzo y tiempo de las personas, habitualmente asignadas a otras tareas
específicas, a las labores de la planeación puede resultar, de manera inmediata, un costo, por lo que esto habrá de ser asumido como
una inversión de recursos.
Falta de creatividad y aliento en la participación. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación,
capacidad analítica y compromiso para seleccionar ciertos cursos de acción, por lo cual la planeación debe realizarse por personal con
experiencia y con características sociales que fomenten la participación y la creatividad.
Clima de trabajo. La planeación puede ser ineficaz cuando: las reuniones son demasiado ritualistas y formales, existe participación
protagónica, los directivos delegan su responsabilidad a sus empleados sin tener conocimientos suficientes, los directivos
aparentemente aplican la planeación participativa pero toman sus propias decisiones o se toman decisiones de corto plazo sin
considerar las consecuencias futuras.
165 Cf. Steiner, G., Planeación estratégica, México, CECSA, 2000
341

ANEXO MP
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
Este anexo toma como referencia las concepciones e implicaciones del documento normativo, y constituye la referencia metodológica
que señala los procedimientos para concretar los aspectos que constituyen la Planeación Estratégica.
Antes de iniciar el trabajo de planeación se recomienda:
1. Tener a la mano todos los documentos normativos e institucionales necesarios.
2. Asegurarse de que se ha comprendido el sentido y significado del Programa Sectorial de Educación (PROSEDU) 2007-
2012, específicamente, en lo relativo a la Educación Media Superior.
3. Especificar los roles de los participantes directos del proceso de planeación.
4. Hacer participes a todos los trabajadores de la institución del proceso de Planeación Estratégica.
Este modelo establece los elementos que permitirán orientar y organizar la planeación estratégica y la operativa, mismos que
mantienen una relación de desagregación de lo general a lo particular. A continuación se presenta su descripción para su desarrollo
correspondiente.
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: CÓMO REDACTAR UNA VISIÓN

Para redactar una visión responda de manera individual y, posteriormente, en grupo las siguientes preguntas:
1. ¿Qué? y ¿cómo queremos ser? Imagine lo que será su institución en el mediano plazo.
2. ¿Qué deseamos lograr? Que logros queremos alcanzar en el mediano plazo
3. ¿Cómo queremos que nos describan? Cómo le gustaría que las personas describieran a su institución en el mediano plazo
4. ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? Qué se quiere transmitir a la comunidad interna (alumnos, profesores y directivos)
y a la comunidad externa (padres, autoridades y público en general).
5. ¿Qué valor queremos que nos distinga? Aquí se debe incluir lo qué se hace diferente a otras instituciones educativas
6. ¿Hacia dónde queremos cambiar? Cuál es el camino hacia donde se deben orientar los esfuerzos
Una vez realizado el análisis, a través de responder las preguntas anteriores, se integran las respuestas en un solo párrafo que
constituirá la visión de la institución.
Ejemplos:
“La Dirección General del Bachillerato atiende el ingreso, permanencia y egreso de los estudiantes del bachillerato general, actualiza
de manera constante el currículo, establece normas, lineamientos y procedimientos que orientan y facilitan el proceso educativo,
dispone de un programa de formación, capacitación y actualización permanente para el personal docente y administrativo, así como
de un sistema de gestión de calidad que facilita la interacción entre los ámbitos estatal y federal, a fin de contribuir al desarrollo social
y económico del país”.
“Aspiramos ser una institución de nivel medio superior que ofrezca servicios educativos de calidad, con pertinencia a las necesidades
y requerimientos de la sociedad”.
“Aspiramos ser una institución de nivel básico sólida, organizada, eficiente, eficaz y que tenga capacidad de respuesta, con docentes
innovadores, para ofrecer servicios educativos de calidad que sean pertinentes, equitativos, integrales y con un enfoque humanista;
con participación activa de la sociedad sentamos las bases para formar ciudadanos capaces, competentes, con actitud de servicio y
productivos que contribuyan al desarrollo sustentable y armónico de nuestros estados y país”.
342

Para evaluar la visión, utilice la siguiente tabla:
EVALUACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VISIÓN

Preguntas Se cumple
¿Qué y cómo queremos ser? Sí No
¿Qué deseamos lograr?
¿Cómo queremos que nos des-criban?
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
¿Qué valor queremos que nos distinga?
¿Hacia dónde queremos cambiar?
CÓMO ELABORAR UNA MISIÓN
Para elaborar la misión, deben participar preferentemente todos los integrantes de un organismo o, por lo menos, los responsables
de la Planeación Estratégica, contando a directivos, ejecutivos, jefes de área, jefes de departamento, etcétera; se recomienda
organizarse en equipos de trabajo, realizar talleres ex profeso con un coordinador que guíe la elaboración de la declaración.
Para elaborar la misión, responda de manera individual y, posteriormente, en grupo las siguientes preguntas:
1. ¿Quienes somos? Se trata de la ubicación de la identidad de la dependencia, entidad o unidad administrativa. No

necesariamente se tiene que hacer referencia a la personalidad jurídica de la institución.
2. ¿Qué hacemos? Es la determinación sintética del quehacer sustantivo de la institución pública, generalmente, se responde
a través de la razón para la que fue creada.
3. ¿Para qué lo hacemos? Es la finalidad de la institución consiste en la identificación de la utilidad del quehacer de la
dependencia, entidad o unidad administrativa en función de su propio compromiso.
4. ¿Para quién lo hacemos? Implica determinar, de manera muy general, la población usuaria que se beneficia con la
actuación de la institución gubernamental.
5. ¿A través de qué lo hacemos? Permite establecer los medios o recursos fundamentales con los que se cuenta para cumplir
con el quehacer de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Ejemplos:
“Proporcionar educación de buena calidad en el bachillerato general que permita a los estudiantes su desarrollo y participación en la
sociedad a la cual pertenecen. Asimismo, promover la operación óptima de las instituciones educativas coordinadas por la Dirección
General, basada en el compromiso, disciplina, honestidad, responsabilidad, respeto y actitud de servicio”.
“Asumimos el compromiso de educar, formar y desarrollar integralmente las capacidades y potencialidades del ser humano para su
propio beneficio y el la sociedad”.
“Formar instituciones capaces y comprometidas con la educación de sus alumnos para contribuir a su desarrollo individual y al de
la sociedad”.
“Asumimos el compromiso de formar a los niños y jóvenes para ser personas realizadas, capaces, comprometidas, respetuosas de
normas y con valores, garantizando el desarrollo armónico e integral de sus capacidades y potencialidades para su propio beneficio
y el de nuestra sociedad”.
343

Una vez redactada la misión se sugiere evaluar su redacción, utilizando un cuadro similar al que se presenta:
EVALUACIÓN DE DECLARACIÓN DE MISIÓN

Preguntas Se cumple
Sí No
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para qué lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
DIAGNÓSTICO
CÓMO DETECTAR FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)
DETECCIÓN DE FORTALEZAS
Una fortaleza constituye todo lo que una institución tiene: historia, tradición, situación geográfica, personal docente, administrativo,
alumnos, posición en la comunidad.
Las fortalezas deben utilizarse en relación con la visión, es decir, con los que la institución tiene en su conjunto para lograr llegar a
la situación deseada; las siguientes preguntas pueden ayudar a tomar conciencia de lo que se posee y utilizarlo para la construcción
del futuro deseado.
• ¿Qué tenemos?
• ¿Qué hemos desarrollado?
• ¿Qué tipo de especialistas tenemos?
• ¿Qué impacto en la comunidad hemos logrado?
• ¿De qué recursos disponemos?
• ¿Cuáles son las mejores prácticas (docentes, administrativas, sociales)?
• ¿Estamos satisfechos con el lugar que se ocupamos en el medio?
DETECCIÓN DE DEBILIDADES
Una debilidad se entiende como todo aquello que requiere atenderse y solucionarse, ya que constituye un obstáculo para el
cumplimiento de objetivos.
Analizar en detalle los datos básicos del servicio prestado permite detectar con claridad aquellos obstáculos que se presentan en la
operación estratégica. Es factible visualizar la manera de convivir con ellos, de ser necesario, o de eliminarlos en lo posible.
Los problemas pueden ser detectados de dos maneras:
344

a) Analizando las desviaciones contra los resultados esperados. Por ejemplo:
• Disminución de la penetración en la sociedad.
• Reducción del alumnado.
• Reducción en la calidad de los servicios.
• Obsolescencia de los servicios.
• Pérdida de imagen.
• Perdida de apoyos importantes o reducción presupuestal por no alcanzar las expectativas del sector.
b) Detectando el grado de dificultad con el que se presenta el desenvolvimiento de las expectativas de planeación. Por ejemplo:
• Dificultad para satisfacer requerimientos de la operación (carencia de recursos).

• Baja calidad de los servicios.
• Limitaciones para mantener al día la calidad de los servicios.
• Imposibilidad de satisfacer las demandas de la sociedad.
• Elevados costos de operación.
• Incapacidad organizativa para tomar decisiones oportunamente.
• Insatisfacción del alumnado por el contenido de los programas o la manera en que éstos se imparten.
• Carencia de instrumentos que faciliten la impartición de los servicios.
• Programas de estudio que no están de acuerdo a la realidad de las demandas sociales.
• Cambios determinantes en la conducta del alumnado.
• Incapacidad de la institución para adaptarse a los cambios tecnológicos.
Para detectar las debilidades, es importante identificar si se trata de un problema del sector, pues es posible que otras instituciones
estén buscando soluciones o alternativas. Si es el caso, conviene, en consecuencia, buscar alianzas para alcanzar fortaleza y posición
para innovar o enfrentar la situación.
Si es un problema propio de la institución, es factible que otras instituciones tengan el mismo conflicto, por lo que habrá que buscar
una solución antes que los otros, y con ello resolver con prontitud el problema y obtener penetración en la sociedad al ponerse de
manifiesto la calidad de la institución y su fortaleza para enfrentar y resolver situaciones difíciles.
DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES
Las oportunidades son situaciones o condiciones de las que se puede obtener algún provecho o beneficio que puede coadyuvar al
logro de objetivos y, con ello, propiciar el crecimiento y desarrollo de la institución.
Buscar y encontrar oportunidades permite detectar nuevas vías de acción mediante una evaluación constante, sistemática y crítica
de aspectos relacionados con:
• Crecimiento de la institución.
• Mejora en la calidad de los servicios.
• Introducción de la tecnología actual a las actividades de la institución.
• Ampliación y consolidación de la institución.
• Mejoramiento en la administración y manejo de los recursos.
• Justificación para un incremento presupuestal.
• Mayor impacto en la sociedad a la que se sirve.
• Coadyuvar al logro de los objetivos sectoriales, entre otros.
345

DETECCIÓN DE AMENAZAS
Como ya se ha expresado, las amenazas provienen del exterior, tomar conciencia de que existen pone en una condición de alerta
ante cualquier variación que pueda afectar el logro del futuro deseado, al mismo tiempo, funcionan como una presión, que bien
utilizada, sirve para mejorar los servicios actuales.
Además de las variaciones políticas, sociales, culturales o institucionales, es importante poner atención a los siguientes aspectos:
• Oferta educativa de Educación Media Superior en el entorno.

• Alta concentración de pobreza en la región.
• Variaciones en la actividad económica preponderante en la zona.
• Incidencia de aspectos culturales externos en la región.
• Cambios en los programas de desarrollo social.
• Cambio de autoridades políticas y administrativas.
346

Ejemplos:
347

Una vez conformadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se pueden ordenar de acuerdo con el ejemplo siguiente
y derivar con ello las prioridades resultantes
MATRIZ FODA
348

CÓMO RELACIONAR EL FODA PARA DESARROLLAR UNA PROSPECTIVA
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se realiza la comparación de enunciados, lo cual permite
visualizar cómo algunas fortalezas, aprovechadas de manera adecuada, pueden contrarrestar a algunas debilidades, y cómo algunas
debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.
Ya que el análisis FODA ayuda a cerrar las brechas entre lo presente y lo futuro, una vez realizado, es muy importante evaluarlo para
realizar los ajustes necesarios, en general, existen cuatro formas básicas para el cierre de las brechas entre la condición actual y la
deseada de la institución:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Este enfoque se utiliza cuando la asignación real de los recursos es
apropiada, pero se necesita más tiempo del estipulado al comienzo con el fin de lograr la meta.
2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es viable si la visión es apropiada, pero los objetivos menores o
modificados, de alguna manera, son más viables y menos riesgosos.
3. Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apropiado si las metas se pueden lograr solamente al
concentrar los recursos existentes que se diseminaron demasiado.
4. Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos talentos, servicios o recursos financieros
para lograr las metas deseadas.
Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentra una brecha y sea necesario cerrarla.
CÓMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES
Considerando las fortalezas y debilidades que se tienen actualmente en la Institución, y con el propósito de identificar aquellas
debilidades que requieren de atención inmediata para su eliminación o control y robustecer las fortalezas de mayor impacto, se
sugiere evaluar su importancia utilizando el siguiente cuadro:
Criterios Evaluación
MB / 5 B/4 R/3 M/2 MM / 1
1. Costos
2. Tiempos de Ejecución / Operación
3. Cumplimiento de Requisitos de Clientes / Usuarios
4. Consumo de Recursos Materiales
5. Cumplimiento de estándares o parámetros de
desempeño
6. Generación de Reprocesos, Duplicidad y Retrabajos
7. Aprovechamiento del Recurso Humano
8. Vanguardia / Modernización Tecnológica
Subtotales
Total
349

Puntaje Calificación Significado
32- 40 Muy bien No necesita mejora
24-31 Bien Necesita mejorar en algunas partes
16-23 Regular Necesita mejorar en varias partes
4-15 Mal Necesita mejorar en la mayoría de las partes
1-3 Muy Mal Requiere revisión total
Para determinar las prioridades más apremiantes, por los miembros del equipo de Planeación Estratégica deberán plantearse las
siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles líneas prioritarias se pueden tomar en cuenta para el inicio de la fase de implementación y cuáles se podrían abordar
posteriormente?
• ¿Cuáles indicadores críticos de éxito serían más importantes que otros para la fase de implementación?
• ¿Se hará énfasis particular en algunas estrategias durante el primer o segundo año de ejecución, mientras que otras se
trabajarían posteriormente?
CÓMO REDACTAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El objetivo estratégico es algo que va mucho más lejos que la simple operación; se trata de transcender, influyendo en los propios
escenarios. Los objetivos estratégicos deberán responder a la siguiente interrogante: ¿qué nos proponemos lograr a través de nuestro
quehacer institucional? “Por ejemplo, pensar que el objetivo de una escuela es inscribir la mayor cantidad de alumnos posible, es
operacional,... en tanto que lo estratégico es buscar reducir el número de alumnos por grupo con el fin de contribuir a elevar los
índices de aprovechamiento y la calidad de nuestros egresados, lo que les permitiría desempeñarse con éxito al incorporarse al
mercado de trabajo”166.
Ejemplos:
El Programa Sectorial de Educación 2007-2012 establece seis objetivos estratégicos, congruentes con las estrategias del Plan
Nacional de Desarrollo.
1. Elevar la calidad de la educación
2. Ampliar las oportunidades educativas e impulsar la equidad.
3. Impulsar el desarrollo y utilización de tecnologías de la información y la comunicación.
4. Ofrecer una educación integral.
5. Ofrecer servicios educativos de calidad.
6. Fomentar una gestión escolar e institucional.
166 El objetivo operacional constituye una modalidad particular de formulación, en ellos se especifican y definen con mayor concreción los
objetivos, como: conductas observadas en los alumnos. Cf. Diccionario de la ciencia de la educación, vol. II, p. 1041.
350

CÓMO ELABORAR ESTRATEGIAS
Los requerimientos para llevar a cabo las estrategias son: la capacidad para relacionarse con los demás, ya que las actividades
de implementación afectan a todos los empleados y el director de la institución; cada área o departamento tendrá que decidir la
respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué debemos hacer para poner en práctica el proyecto de la institución que nos corresponde?; el
reto de la implantación consiste en estimular a los directivos y empleados a lo largo y ancho de la institución para que trabajen con
orgullo y entusiasmo.
La estrategia debe procurar responder con la máxima precisión posible a cada objetivo y meta definidos. Es recomendable que su
formulación refleje claramente tal relación.
Ejemplo:
Si el objetivo es elevar el rendimiento académico de los alumnos del primer semestre, las estrategias pueden ser:
• Análisis de la información.
• Un curso-taller propedéutico.
• Plática de inducción.
• Reunión con academias.
PLANTEAMIENTO OPERATIVO
CÓMO ELABORAR UN PROYECTO
Una vez que sean desarrolladas las estrategias para el cierre de las brechas que puedan generarse en la institución, se hace necesario
el desarrollo de proyectos para cada una de las distintas unidades operativas, los cuales deben alinearse e integrarse como un todo
en el plan estratégico de la institución, para el cual se recomienda que tenga un horizonte de planeación de dos a tres años.
En un proyecto debe especificarse con claridad lo siguiente167:
167 Cf. Álvarez García, Isaías, Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos, p. 53.
351

CÓMO REDACTAR OBJETIVOS
Un objetivo se construye definiendo en forma clara y precisa la situación a lograr o pretensión a alcanzar en una actividad específica.
Los objetivos deben ser orientados a resultados, enfatizar la idea principal o área de logro, ser alcanzables en un tiempo establecido
y ser mensurables. Su construcción debe tener implícita una acción que servirá de base para la generación de sus estrategias
respectivas.
Sintaxis: verbo + elemento a medir + área de énfasis
Una vez establecido el objetivo, se sugiere evaluar su redacción considerando el cuadro siguiente:
Ejemplo:
• El proyecto es capacitación del personal administrativo, los objetivos pueden ser:
• Reducir el ausentismo del personal administrativo.
• Diseñar cursos de capacitación para el personal administrativo a fin de que desarrollen eficientemente sus actividades.
• Implementar estrategias para que los trabajadores desarrollen un sentido de pertinencia e identidad con la institución.
LÍNEAS DE ACCIÓN
Una vez establecidos los objetivos del proyecto y, con base en el entorno que condiciona las prioridades, se despliegan las líneas de
acción, éstas constituyen los grandes lineamientos que deberán orientar el trabajo diario de todo el personal. Todo lo que se haga al
interior de la institución deberá ser congruente con ellas.
352

REDACCIÓN DE ACTIVIDADES
Las actividades son la forma en la que se concreta el quehacer cotidiano en la implantación del proyecto, por ello, las actividades
tendrán que ser congruentes con los objetivos y líneas de acción.
Ejemplo:
REDACCIÓN DE METAS
Éstas constituyen la expresión cuantitativa de los objetivos a alcanzar, fortalecen la posición general y la competitividad del servicio
que se ofrece como resultado de la ejecución del proyecto.
Las metas establecen qué es lo que se va lograr y cuándo serán alcanzados los resultados; para su formulación, es necesario que se
definan cantidades absolutas o porcentuales que permitan ir midiendo el avance de los programas o proyectos.
Las metas deben acompañarse de elementos tales como:
• Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.
• Los requerimientos de apoyo.
• La unidad de medida que la identifique.
• Su calendarización.
Ejemplos:
Algunas de las metas que propone el Programa Sectorial de Educación 2007-2012, para la Educación Media Superior, son las
siguientes:
• Aumentar la cobertura de atención de la educación media superior (modalidad escolarizada) de 58.6% en 2006, a 68% en
2012.
• Incrementar la eficiencia terminal de la educación media superior en el 2012 a 65.7%
• Lograr que para 2012 el 100% de docentes de escuelas públicas federales participen en cursos de actualización y/o
capacitación vinculados con programas de reforma en educación media superior.
353

TIEMPO
Para tener un mayor control en el seguimiento del proyecto implantado, debe elaborar un cronograma, en el cual se escriban las
actividades y el periodo en el que se concluirán. El cronograma puede ir incorporando elementos y hacerse cada vez más complejo,
sin embargo, su utilidad radica en observar los avances en la consecución de un objetivo o en el logro de una meta, por lo que se
sugiere un planteamiento sencillo como el del ejemplo siguiente:
RESPONSABLES
Se refiere al personal encargado que tiene bajo su responsabilidad el proceso y/o proyecto para el logro de las actividades programadas.
PRESUPUESTO
Este apartado tiene como fin primordial describir y analizar los recursos financieros que se utilizan para llevar a cabo actividades
específicas dentro de una institución, en un plazo determinado, generalmente un año.
Por su especificidad, es conveniente que sea descrito de una manera resumida en un cuadro. Se sugiere el siguiente;
354

ELABORACIÓN DE INDICADORES
Los indicadores son los parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de los objetivos de los proyectos de la institución,
a través de los cuales se cumple la misión de la institución. Sus características deben expresar en forma cuantitativa el logro de los
objetivos en las dimensiones de impacto, cobertura, eficiencia, calidad y satisfacción; la determinación de indicadores no se debe
limitar, en un principio, por la disposición o complejidad de la información; deben definirse mecanismos para asegurar la disponibilidad
de la información en las condiciones requeridas, por lo que es necesario que los indicadores tengan las siguientes características.
1. Confiables. Deben arrojar la misma conclusión sin importar quién conduce la evaluación, en qué periodo o bajo qué
condiciones.
2. Representativos. Deben describir las características de lo que se desea medir.
3. Sencillos. Que sean razonables para su cálculo y obtención de la información necesaria.
4. Replicaciones. Que puedan ser aplicables en proyectos y entornos diferentes de manera que sea posible realizar análisis
comparativos.
Se pueden encontrar cuatro tipos de indicadores, los cuales son evidencia de que se ha tenido éxito en el logro del objetivo:
1. Los de impacto evalúan el alcance en el cumplimiento de los objetivos.

2. Los de cobertura evalúan el volumen de atención de la población objetivo.
3. Los de eficiencia evalúan el aprovechamiento de los recursos.
4. Los de calidad evalúan la pertinencia en que el usuario recibe el servicio educativo y su satisfacción respecto a sus propias
expectativas.
La utilidad de los indicadores radica en que establecen un sistema para monitorear y evaluar avances, resultados y alcances de una
acción, generan información necesaria para la retroalimentación y toma de decisiones para el proceso de trabajo, sustentan las
acciones de mejora y permiten ubicar los niveles específicos de eficiencia, eficacia y calidad de las acciones de gobierno.
El uso de indicadores para la administración de proyecto es la mejor manera de monitorear el grado de avance y efectividad de la
acción emprendida, en ocasiones, tenemos instituciones que planean y que invierten en nuevos proyectos, pero nunca verifican los
resultados. Sin verificación, cualquier programa está destinado al fracaso, por ello, es común que algunas instituciones planeen sus
acciones, pero no las verifiquen, sino que esperan a que surja una nueva crisis para volver a planear. Para verificar, se deben utilizar
indicadores precisos que corrijan el rumbo constantemente.
Con este tipo de mediciones las instituciones pueden hacer más eficiente el uso de sus recursos y el diseño de sus estrategias. En
resumen un indicador permite:
• Saber en qué medida la institución ha logrado sus objetivos, en función de los resultados de los programas sectoriales y/o
especiales y del cumplimiento de sus actividades institucionales.
• Medir el impacto de las estrategias en el logro de los objetivos.
• Identificar qué tan eficientemente se están utilizando los recursos.
• Tomar decisiones: corregir el rumbo, implementar nuevas estrategias y retroalimentar los recursos.
Los indicadores son expresiones numéricas que informan de los efectos que va teniendo la implantación de un programa. Pueden ser
expresados directamente a través de cifras porcentuales, o bien, establecer la relación entre dos medidas distintas pero relacionadas.
355

Del primer tipo son ejemplos:
• Eficiencia terminal en las instituciones.
• Porcentaje de profesores que participaron en cursos de capacitación.
Del segundo tipo son ejemplos:

• Índice de cobertura. Se refiere a la población atendida en relación con la población total.
• Índice de deserción. Muestra la relación de alumnos que abandonan sus estudios en relación con el número total de alumnos
que ingresan al sistema educativo X.
Para la construcción de un indicador se sugiere tomar en cuenta los siguientes pasos:

• Decidir lo que se está midiendo.
• Determinar parámetros calificadores.
• Seleccionar la fuente para la medición.
• Establecer una meta.
Ejemplo: a partir del objetivo
356

Se sugiere evaluar su redacción considerando el cuadro siguiente:
Se sugiere evaluar su redacción considerando el cuadro siguiente:
APLICACIÓN
Los conceptos, elementos y definiciones que fueron presentados en los capítulos anteriores del presente documento, podrán ser
aplicados por la institución al formular su Programa de Trabajo, así como los Planes Académicos de Mejora Continúa.
En conformidad con la política educativa establecida en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012. La Subsecretaría de
Educación Media Superior (SEMS) pone en marcha un Programa Nacional de Mejoramiento de la Calidad de la Educación. Este
programa será el articulador de una serie de esfuerzos complementarios que incidirán directamente en la posibilidad de otorgar un
servicio educativo con mayor calidad, equidad y pertinencia.
357

A continuación, de manera muy generalizada se presentará lo que deberá contener en su estructura cada Plan Académicos de
Mejora Continua conforme las indicaciones de la SEMS.
• Un diagnóstico que caracterice la situación que guarde el funcionamiento del plantel, considerando los avances y fortalezas
como los rezagos y debilidades.
• Identificación de prioridades a partir de las categorías que integran los indicadores, señalar los problemas que ameriten una
atención prioritaria en el plantel
• Un plan de mejora continua que establezca los fundamentos para resolver los problemas del plantel, el contenido de las
acciones y los indicadores que permitan apreciar los efectos de estas.
• Propuesta de organización que permita establecer los grupos de trabajo, los comités y responsables de llevar a cabo cada
programa.
• Los recursos que orienten los apoyos y los mecanismos de cooperación.
358

BIBLIOGRAFÍA
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Educación Superior, México; 1992.
Diario Oficial de la Federación; Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública; México; 21 de enero de 2005.
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Steiner, G. (2002). Planeación Estratégica. México: CECSA.
359

GUÍA PARA ELABORAR O ACTUALIZAR PLANES DE MEJORA CONTINUA (PMC)
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta guía es ofrecer una herramienta de planeación, para los planteles coordinados por la Dirección General del
Bachillerato (DGB), los planteles coordinados por las Direcciones Generales de los Colegios de Bachilleres Estatales y demás
instituciones educativas de Educación Media Superior (EMS), para que formulen o actualicen su Plan de Mejora Continua (PMC),
como una estrategia para mejorar la calidad de los servicios educativos que ofrecen así como de los procesos de gestión.
La guía se fundamenta en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012, básicamente en el tema transversal de Evaluación, en
el que se señala en la línea de acción E6 “diseñar un Sistema de Mejora Continua de la Gestión de la Educación Media Superior, el
cual incluya tres módulos: I) los indicadores de gestión, II) la ponderación de prioridades y III) la definición de metas. Este Sistema
constituirá la principal herramienta de mejora continua y reconocimiento de los esfuerzos de los directores de plantel”.
El PMC es el documento rector que expresa las acciones y compromisos que se llevarán a cabo en el plantel durante cada ciclo
escolar, con el propósito de que en cada institución educativa se preserven los logros alcanzados con anterioridad y se mantenga
especial atención en los problemas educativos prioritarios con miras a mejorar la calidad de la educación que se brinda en cada
escuela. La elaboración ó actualización del PMC requiere la descripción de diversas etapas, fases, pautas y formatos necesarios para
desarrollar actividades o tareas específicas, mismas que se describen en los diferentes apartados que componen este documento.
Anteriormente al Plan se le denominaba Plan Académico de Mejora Continua (PAMC) y se centraba, principalmente, en
problemáticas de índole académica, sin embargo, con la implementación del Sistema Nacional de Bachillerato, se pone en relieve
la necesidad de atender otros aspectos, además de los indicadores académicos, tales como aspectos docentes, infraestructura y
equipamiento, procesos y servicios educativos y planes de emergencia.
En la actualización de esta guía se han agregado también recuadros en los que se ejemplifican los errores más comunes en la
redacción de los objetivos del programa, las metas y las líneas de acción, mismos que si no se evitan, pueden obstaculizar el
seguimiento y la evaluación del PMC en general, por carecer de elementos claros y concretos.
Sólo el compromiso y la voluntad de todos los participantes en el quehacer educativo, al interior de cada institución o plantel,
podrán lograr que se implante y consolide una cultura de planeación y evaluación que permita la mejora continua de los servicios
educativos que se ofrecen, y así alcanzar mejores estándares de calidad educativa que la sociedad exige y que el país requiere.
361

OBJETIVO
Establecer la metodología y formatos para elaborar ó actualizar los Planes de Mejora Continua (PMC), con la finalidad de que
los planteles coordinados por la Dirección General del Bachillerato (DGB), los planteles coordinados por las Direcciones Generales
de los Colegios de Bachilleres Estatales y demás instituciones educativas de Educación Media Superior (EMS), cuenten con criterios
uniformes para su elaboración.
RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA
Las preguntas que aparecen en los anexos de la guía son un apoyo para el análisis de los indicadores. Se recomienda que
éstas sean analizadas y contestadas ampliamente, por lo tanto, no deben responderse con un sí o un no. Dada la diversidad de
características de los planteles, pueden existir preguntas que no procedan y situaciones especiales que requieran la formulación
de preguntas adicionales a las que presenta la guía.
El conjunto de propuestas y sugerencias de la guía de ningún modo son limitativas.
Se recomienda aprovechar las experiencias y capacidades institucionales desarrolladas en la formulación y actualización del PMC
anterior.
PUNTOS DE ÉNFASIS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN O ACTUALIZACIÓN DEL PMC
a) Formular el PMC como un proceso de planeación estratégica participativa del personal docente y administrativo de las escuelas
de educación media superior.
b) Priorizar los indicadores a partir del diagnóstico, basándose en el Programa Sectorial de Educación (PROSEDU) vigente, en
el cual se señalan indicadores prioritarios, su unidad de medida, una situación actual del indicador y la meta propuesta para un
determinado tiempo
c) También es necesario tomar como referentes los aspectos a evaluar establecidos en el “Manual de operación para evaluar
planteles que solicitan ingresar al Sistema Nacional del Bachillerato”168, que brinda un sentido operativo al conjunto de preceptos
que definen a la Reforma Integral de la Educación Media Superior (RIEMS), entre los cuales se encuentran los siguientes acuerdos
secretariales:
• Acuerdo Secretarial 442 (por el que se establece el Sistema Nacional de Bachillerato en un marco de diversidad).
• Acuerdo Secretarial 444 (en el que se establecen las competencias que constituyen el marco curricular común del Sistema
Nacional de Bachillerato).
• Acuerdo Secretarial 445 (por el que se conceptualizan y definen para la educación media superior las opciones educativas
en las diferentes modalidades).
• Acuerdo Secretarial 447 (por el que se establecen las competencias docentes de quienes imparten educación media superior
en la modalidad escolarizada).
• Acuerdo Secretarial 449 (por el que se establecen las competencias que definen el perfil del director en los planteles que
imparten educación del tipo medio superior).
• Acuerdo Secretarial 450 (por el que se establecen los lineamientos que regulan los servicios que los particulares brindan en
las distintas opciones educativas en el tipo medio superior).
• Acuerdo Secretarial 480 (por el que se establecen los lineamientos para el ingreso de instituciones educativas al Sistema
Nacional de Bachillerato).
• Acuerdo Secretarial 484 (por el que se establecen las bases para la creación y funcionamiento del Comité Directivo del
Sistema Nacional de Bachillerato).
• Acuerdo Secretarial 486 (por el que se establecen las competencias disciplinares extendidas del bachillerato general).
• Acuerdo Secretarial 488 (por el que se modifican los diversos números 442, 444 y 447).
168 El Manual de operación, así como otras guías, los Acuerdos secretariales y los acuerdos del Comité Directivo del SNB, se encuentran
disponibles en http://copeems.mx/
362

d) Homogenizar la estructura del documento con base en el desarrollo de los apartados que debe contener el PMC descritos
en este documento.
DESARROLLO DEL PMC
PORTADA
La portada deberá contener la siguiente información y características (Figura 1. Ejemplo de portada).
a. Logotipo, nombre de la institución coordinadora, nombre de la unidad responsable, así como el nombre y clave
del plantel que elabora ó actualiza el PMC. El logotipo y colores deberán ser los institucionalmente establecidos por las
áreas rectoras. Los datos deberán escribirse con letras mayúsculas y en negritas.
b. Nombre del documento y ciclo escolar en estudio. Deberán escribirse con letras mayúsculas y en negritas.
c. Dirección, teléfono y correo electrónico del plantel. Deberán escribirse con números y letras mayúsculas y minúsculas.
d. Fecha de vigencia. Deberá escribirse con números y letras mayúsculas y minúsculas.
a
SUBSECRETARIA DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR
DIRECCIÓN GENERAL DEL BACHILLERATO
CENTRO DE ESTUDIOS DE BACHILLERATO CCT 2547
PLAN ACADÉMICO
b DE MEJORA CONTINUA
2010-2011
c
Av. De los Maestros 325, Col. Zacatenco.
d
Delegación Cuauhtémoc; C. P. 11330. Tel.55 55555555 30 DE SEPTIEMBRE DE 2010
ceb_cct_2547@sep.gob.mx
Figura 1. Ejemplo de portada
363

CONTENIDO
Deberá presentar los apartados que conforman al PMC de acuerdo al orden de la figura 2:
CONTENIDO
Páginas
Normativa aplicable …………………………………………………………. 03
Diagnóstico …………………………………………………………………... 04
Identificación de prioridades …………………………………………….... 08
Programa de Mejora ……………………………………………………….... 09
Organización ………………………………………………………………….. 13
Recursos ………………………………………………………………………. 17
Aprobación ……………………………………………………………………. 21
Apartado de evidencias …………………………………………………….. 23
Figura 2. Ejemplo de contenido
NORMATIVA APLICABLE
Son los ordenamientos jurídicos y administrativos vigentes, emitidos por autoridades educativas, que contengan directrices en
materia de planeación, que deben considerarse para regular la operación del PMC. Estos documentos deberán citarse en forma
precisa, indicando la fecha de publicación y última reforma. Deberán presentarse en secuencia ordenada en forma descendente de
conformidad con la jerarquía legal correspondiente (figura 3):
• Leyes.
• Códigos.
• Reglamentos.
• Decretos.
• Convenios.
• Acuerdos.
• Circulares u Oficios (Para el caso de circulares y oficios, debe anotarse el número de folio, nombre del área responsable de su
emisión y su fecha de expedición).
• Documentos normativos / administrativos (manuales, guías o catálogos).
• Otros documentos (se anotarán los documentos que por su naturaleza no pueden ser incluidos en la clasificación
anterior).
364

1. NORMATIVA APLICABLE
Documentos normativo – Administrativo
• Programa Sectorial de Educación 2007-2012
• Acuerdo 480, por el que se establecen los lineamientos para el ingreso de

Instituciones Educativas al Sistema Nacional del Bachillerato
• Acuerdo 442 por el que se establece el Sistema Nacional de Bachillerato

en un marco de diversidad.
Otros documentos
• Manual de operación para evaluar planteles que solicitan ingresar al

Sistema Nacional del Bachillerato
• Guía complementaria para planteles interesados en ingresar al SNB
Figura 3. Ejemplo de Normativa
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es un proceso de análisis crítico que consiste en recolectar, comparar y evaluar diversos aspectos educativos
relacionados con el funcionamiento de la escuela. El propósito es conocer objetivamente la situación actual que guarda el plantel
con respecto a los resultados de los propios indicadores o aspectos de mejora propuestos en el ciclo inmediato anterior o apoyado
también en otros ciclos anteriores como resultados históricos, que permita identificar necesidades y a partir de ello, establecer e
implementar acciones encaminadas mejorar la situación actual.
Entre los aspectos de mejora se deben contemplar en el diagnóstico las siguientes categorías con sus respectivos componentes:
1. Indicadores académicos. Son los indicadores del sistema educativo que permiten tener una panorámica de la educación
en una determinada institución o entidad y permite realizar comparaciones entre ellos. Entre los más importantes destacan
la eficiencia terminal, aprobación, deserción, absorción, reprobación y aprovechamiento. También se contemplan los
resultados de las evaluaciones externas como por ejemplo, la prueba ENLACE.
2. Planta docente y aspectos docentes. Hace referencia a la congruencia del perfil de los docentes con respecto a la
asignatura que imparten, así como al desarrollo de determinadas actividades docentes tanto dentro como fuera del aula.
Entre las actividades áulicas se encuentran todas aquellas relacionadas con la implementación de los planes y programas
de estudios (planeación de secuencias didácticas, desarrollo de clases y evaluación del aprendizaje basados en el desarrollo
de competencias), mientras que las actividades externas al aula involucran, por ejemplo, el trabajo en academias y tutorías.
También involucra a la capacitación docente.
3. Infraestructura y equipamiento. Son los elementos necesarios que permiten a los planteles ofrecer un servicio
educativo adecuado para cubrir las necesidades de los estudiantes que cursan la Educación Media Superior. La
infraestructura contempla, entre otros, las aulas, biblioteca, laboratorios y talleres, espacios para docentes, espacios para
365

orientación y tutoría, sanitarios, áreas deportivas, culturales, recreativas, y áreas administrativas. En el equipamiento
se pueden considerar los equipos y tecnologías de información y comunicación, así como los recursos didácticos,
bibliográficos y fuentes de información, con los que cuenta el plantel, así como la suficiencia del equipo para atender
a toda la población estudiantil. De igual manera, en este rubro, es de suma importancia la existencia de programas de
mantenimiento (preventivo y correctivo) que aseguren la conservación y buen estado del equipamiento e instalaciones.
4. Procesos y servicios educativos. Se refiere a las políticas de ingreso de alumnos al plantel, las normas para el egreso,
la certificación y la titulación, el ingreso del personal académico. También contempla al Sistema de control escolar que
permita proporcionar información de la trayectoria de los estudiantes (matriculados, calificaciones, datos generales,
seguimiento de egresados).
5. Planes de emergencia, para el caso de sismos, incendios, inundaciones y demás riesgos naturales, conforme a las
normas de protección civil aplicables.
Para el desarrollo del diagnóstico, los planteles pueden apoyarse en diversas fuentes para obtener la información necesaria, entre
las que se encuentran las siguientes169:
• Los datos de las variables e indicadores globales T3 introducidas en el SIGEEMS. Para los planteles que no utilizan dicho
sistema, la principal fuente de información es su propio sistema de control escolar. En ambos aspectos se obtienen
primordialmente indicadores académicos.
• Los resultados de una autoevaluación con el apoyo del Manual de operación para evaluar planteles que solicitan ingresar al
Sistema Nacional del Bachillerato. La realización de este ejercicio es recomendable porque proporciona un panorama de las
condiciones en que opera el plantel abarcando las cinco categorías expresadas anteriormente.
• Evaluación de los resultados alcanzados en el ejercicio de planeación anterior. La riqueza de los datos que arroja esta evaluación
depende de la diversidad y calidad de las metas planteadas. Es importante que se realice un análisis sobre la efectividad de las
estrategias en relación con las metas propuestas en el Plan de Mejora Continua del ciclo anterior con el fin de mejorarlas o, si
es el caso, realizar los cambios pertinentes.
Las fuentes de información pueden complementarse mutuamente brindando una panorámica del estatus actual del plantel y con
ello permitir la identificación de problemas o necesidades sobresalientes así como las causas que los originan170.
Para una adecuada redacción del diagnóstico se sugieren las siguientes recomendaciones:
• Considerar la congruencia entre lo establecido originalmente en el PMC anterior (Diagnóstico y metas) y los resultados
presentados en diversos instrumentos de seguimiento (Informe ejecutivo de resultados, Jornadas de Transparencia y
Rendición de Cuentas, Resultados obtenidos en la prueba Enlace, objetivos establecidos en el PROSEDU vigente y el
resultado de la evaluación con el uso del Manual de operación.
• Desglosar todos los aspectos relacionados al tema. No debe quedar ninguna duda acerca de “qué”, “cómo”, “quién”, “cuándo”,
“dónde” y “en qué” casos se pueden hacer las cosas.
• Cada párrafo debe ser lo más explícito posible, evitando crear ambigüedades y debe redactarse de forma clara y precisa.
• Estar acorde con las acciones establecidas por las unidades administrativas rectoras.
169 En el Anexo 1 se presenta la lista de indicadores T3, un listado de aspectos a evaluar basados en el Manual de Operación para eval-
uar planteles que solicitan ingresar al SNB y una serie de preguntas que pueden servir de apoyo para analizar indicadores o aspectos de mejora.
170 En el anexo 2 se presentan los pasos para desarrollar un Diagrama de Causa-Efecto como herramienta de apoyo para la Identifi-
cación de problemas o necesidades
366

2. DIAGNÓSTICO
En el ciclo escolar 2008-2009 se llevó a cabo el auto diagnóstico conforme al Manual de operación para evaluar planteles que
solicitan ingresar al SNB. Como resultado del diagnóstico, se ubicó al plantel en la categoría de Aspirante. Para aspirar a la
siguiente categoría (candidato), se requiere una mejora en los siguientes aspectos: elevar el número de docentes de primero,
segundo, tercer y cuarto semestres, acreditados en PROFORDEMS y certificar al 33% en tercero y cuarto semestres. También
se encontró que es necesario construir cubículos para realizar las actividades de tutoría y actualizar el programa de
mantenimiento escolar. Por otro lado, en el Plan de Mejora Continua correspondiente al ciclo escolar 2009-2010, se
establecieron metas relacionadas con la Aprobación, Eficiencia Terminal, Tutorías y Actualización Docente. Los resultados de
estos indicadores fueron los siguientes:
APROBACIÓN: La meta propuesta fue pasar del 46.10% de alumnos aprobados, al 48%. En este sentido la meta no se
alcanzó pero se mantuvo el porcentaje inicial de 46.10%, sin embargo, en el periodo de evaluación extraordinaria los índices
de aprobación aumentaron debido a las estrategias implementadas desde las academias a través de asesorías, tutorías
académicas, formación de grupos de trabajo promovidos por alumnos monitores y docentes, círculos de estudio y en gran
medida al producto del trabajo de tutoría.
EFICIENCIA TERMINAL: La Eficiencia Terminal fue una de las prioridades que a través del programa de acompañamiento
que se lleva a cabo el último semestre por parte de la asignatura de Orientación Educativa, en la que impulsan actividades
dirigidas a los alumnos para que elijan opciones educativas para el egreso, así mismo a través de Control Escolar, Orientación
Educativa y tutoría se elaboró un padrón con información de alumnos de quinto y sexto semestre con su record de asignaturas
no acreditadas, se asignaron a profesores para darles seguimiento, con el objetivo de saber cuantas asignaturas presentarían
en los periodos de evaluaciones extraordinarias de los periodos de enero, mayo y julio. La atención centrada a reducir el
número de alumnos que se podrían rezagar se cumplió, no al 100%, pero si se tuvieron resultados favorables, se estimó
avanzar del 27.13 % al 30%. La generación 2007-2010 se conformo de 585 alumnos, de los cuales 314 se certificaron en
tiempo y forma, la generación se compone de la matricula de origen y con un año de rezago. El esfuerzo por incrementar el
número de alumnos certificados permitió certificar a 414 alumnos, 90 alumnos aprobaron sus asignaturas en el periodo de
exámenes extraordinarios de julio, en este número se incluye el egreso de la generación 2007-2010 y algunas generaciones
con un rezago no mayor a dos años.
ACTUALIZACIÓN DOCENTE: La actualización del personal docente es un factor importante y determinante para la Reforma
Educativa en la Subsecretaría de Educación Media Superior; PROFORDEMS en sus modalidades de Diplomado y
Especialidad en Competencias Docentes se ha convertido en la opción prioritaria para la actualización y formación docente;
de un total de 88 docentes el 62% se encuentra cursándolo (…)
Figura 5. Ejemplo de Diagnóstico.
IDENTIFICACIÓN DE PRIORIDADES
A partir de las categorías que integran los indicadores, es factible caracterizar los problemas que ameritan atención prioritaria en
cada escuela. Por la complejidad de los problemas de la Educación Media Superior se sugiere establecer no más de cinco
prioridades (figura 6), cuyo número y variedad dependerá también de las posibilidades de cada escuela para atender cada uno
de ellos.
La importancia de realizar un ejercicio de categorización, permite distinguir un indicador principal cuya solución permita, a su vez,
dar solución a otros indicadores o aspectos susceptibles de ser mejorados asociados a él. La redacción de las prioridades debe ser lo
más concreta posible sin llegar a ser una oración.
Por ejemplo, entre los indicadores educativos de la Educación Media Superior que requieren mayor atención se encuentran la
deserción, aprobación y eficiencia terminal. Si bien es posible que cada uno de éstos pudiera representarse en prioridades individuales,
también es posible establecer una de ellas como la prioridad principal debido a que se encuentran estrechamente relacionadas. Sin
embargo, se sugiere elegir la eficiencia terminal debido a que éste indicador es uno de los que se presentan en el Programa Sectorial
de Educación para evaluar la calidad educativa171.
171 La DGB realizó un análisis de los resultados de tres indicadores reportados en el Sistema de Gestión Escolar de la Educación Media Superior (SIGEEMS)
por los Centros de Estudios de Bachillerato y la Preparatoria Federal “Lázaro Cárdenas”. Los tres indicadores fueron Aprobación, Deserción Total y Eficiencia
terminal y el análisis se centró en la relación entre dos de estos indicadores.
Los resultados del análisis fueron los siguientes: 1) Tomando la aprobación como indicador central en la relación Aprobación-Deserción, se tiene que la
probabilidad de que disminuya la deserción cuando aumenta la aprobación es de 0.75; 2) Tomando la aprobación como indicador central en la relación
Aprobación-Eficiencia Terminal, la probabilidad de que aumente la eficiencia terminal cuando aumente la aprobación es de 0.65; y 3) Tomando a la eficiencia
terminal como indicador central en la relación entre Deserción-Eficiencia Terminal, la probabilidad de observar una disminución en la deserción total cuando
aumenta la eficiencia terminal es de 0.73.
En resumen, si se aumenta la aprobación, aumenta la probabilidad de disminuir la deserción, a su vez, si disminuye la deserción, aumenta
la probabilidad de aumentar la eficiencia terminal. De tal manera que las acciones que se lleven a cabo para mejorar los resultados del indicador que el
plantel elija, repercutirá positivamente en los otros dos indicadores.
367

De igual manera, existen otros indicadores o aspectos que pueden fungir como principales, cuya mejora requiere de la mejora o
implementación de otros. Por ejemplo, “mejora de instalaciones”, ésta podría requerir de la elaboración (o actualización) de un
programa de mantenimiento preventivo y correctivo, también podría incluir la gestión del equipamiento necesario para modernizar
las aulas.
Otros indicadores o aspectos de mejora pueden ser únicos, ya sea porque no se tenían considerados anteriormente, por ejemplo,
“cubículos para tutoría” (que puede involucrar desde la construcción de éstos hasta la adecuación de un salón de clases), “Programa
de emergencia” (puede tratarse de su elaboración o actualización, según sea el caso), “capacitación docente” (uno de los aspectos
a evaluar más importantes que se considera para el ingreso al SNB, se encuentra la cantidad de docentes acreditados y certificados
en PROFORDEMS), entre otros. Debe tenerse en cuenta que para cada prioridad, deberá establecerse un programa de mejora.
Todos estos aspectos dependerán de las necesidades de cada plantel, pero lo importante es que los indicadores o aspectos de mejora
sean aquellos realmente prioritarios para que la escuela brinde un servicio de calidad.
3. IDENTIFICACIÓN DE PRIORIDADES
Nombre de la prioridad No. de Prioridad
EFICIENCIA TERMINAL
1
ACTUALIZACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE

2
TUTORÍA
3
MANTENIMIENTO ESCOLAR
4
Figura 6. Ejemplo de Prioridades
PROGRAMAS DE MEJORA
Para cada prioridad, se desprende un programa de mejora con su respectivo objetivo, por tal razón, cada programa adquiere un carácter
de prioritario. Cada programa debe procurar que se mantengan las fortalezas detectadas o brindar soluciones a problemáticas de la
escuela, debe contribuir de manera significativa al cumplimiento de las metas compromiso, debe ser congruente con el diagnóstico
y las prioridades y debe estar bien organizada en términos de recursos, responsables y tiempos.
Cada programa de mejora (figura 7) debe contener los siguientes puntos:
368

a) Nombre de la prioridad: Es la denominación de la prioridad a desarrollar. Debe plantearse en los términos mencionados en
el apartado anterior.
b) Nombre del programa: El nombre del programa es elegido por el plantel y promueve que los involucrados se identifiquen y
apropien de él, por ejemplo, tomando en cuenta la prioridad “Eficiencia terminal”, el programa de mejora puede nombrarse de alguna
de las siguientes formas:
• El nombre puede aludir sencilla y directamente a la prioridad (“Promoción de la eficiencia terminal”).
• Puede redactarse de tal manera que integre al personal involucrado (“Mejoremos la eficiencia terminal”).
• El nombre puede ser de algún programa o iniciativa ya implementada con anterioridad en el plantel (“El futuro desde hoy”).
c) Objetivo del programa: Es la expresión clara y precisa de la situación central o prioritaria diagnosticada que se espera mejorar
o solucionar.
Un objetivo se define para fijar claramente el resultado esperado o solución precisa a la que se debe llegar, para movilizar y hacer
converger los diversos esfuerzos hacia dicho resultado y con ello servir de referencia para monitorear los avances y evaluar el
logro alcanzado.
El objetivo de cada programa deberá redactarse empezando con un verbo en infinitivo y debe contener expresiones que permitan
visualizar la población o aspecto que será beneficiado. El resultado específico y su medición se especificarán en la meta o metas que
se consideren necesarias para alcanzar dicho objetivo.
Principales problemáticas en la redacción del objetivo:
1.- El objetivo no se redacta con un verbo y es muy general: “Atención a los alumnos”. Esta redacción puede
interpretarse como si la atención fuera para todos los alumnos sin distinción. Suponiendo que el foco de
atención sean los alumnos con problemas de conducta, el objetivo puede redactarse de la siguiente manera:
“Brindar atención a los alumnos con problemas de conducta a través del programa de orientación”.
2.- El objetivo se redacta como si fuera una meta: “Construir una sala de maestros”. En este caso no se
menciona la población beneficiada, aunque se puede inferir, sin embargo, ésta debe hacerse explícita, por
ejemplo: “Dotar a los maestros de infraestructura y equipamiento adecuados para sus actividades pedagógicas”,
y como una de las metas para alcanzar dicho objetivo puede ser “Construir una sala de maestros”.
d) Meta: La meta permite identificar el logro del objetivo, en este sentido, es el resultado que se pretende alcanzar en un plazo
determinado para avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo.
Cada meta debe ser específica, clara, concreta y realizable. Debe evitarse que la redacción de la meta pretenda tener dos resultados.
369

La descripción de la meta debe expresarse por una acción (con un verbo en infinitivo) y una unidad de medida (cantidad). La meta
es el parámetro para evaluar los avances logrados en el cumplimiento del objetivo de los programas de mejora.
Principales problemáticas en la redacción de una meta:
1.- La meta no se redacta como acción y, por lo tanto, sin un verbo en infinitivo: “Difusión y operación del programa
de protección civil y emergencia escolar”. Aunque se redactara con un verbo en infinitivo, se tendría el problema del
punto 5, además se presenta la situación del punto 7.
2.- La meta no es específica ni concreta pues involucra dos o más resultados: “Construir las instalaciones necesarias
para estar en condiciones de ingresar al SNB, considerando como prioridad la seguridad de los usuarios del servicio
educativo: Módulos para tutorías, sanitarios para el personal administrativo y docente, rehabilitación de la cancha
de basquetbol y la plaza cívica”.
3.- La meta anterior también carece de una unidad de medida. La meta puede expresarse, según la prioridad, de la
siguiente manera: “Construir 3 módulos de tutoría”.
4.- Se sustituye la unidad de medida por frases o palabras ambiguas difíciles de interpretar y por lo tanto de medir:
“Incrementar de manera significativa los resultados de la prueba ENLACE con respecto al ciclo escolar anterior”.
En este ejemplo se dificulta interpretar el significado de la frase “Incrementar de manera significativa”. La redacción
de la meta puede ser de la siguiente manera: “Incrementar los resultados en habilidad matemática de la prueba
ENLACE del nivel “Bueno” de 14.3% a 15%”.
5.- La meta se redacta con más de un verbo: “Lograr captar mayor número de alumnos, pasando de 250 a 350”.
La meta anterior puede redactarse con un solo verbo: “Incrementar la matricula total de alumnos de 250 a 350”
6.- La meta no es significativa: “Que los alumnos hagan uso de los bebederos”. En este caso, es más importante
construir o rehabilitar los bebederos, pero aún así, pueden existir aspectos de mayor prioridad que requieran de
mejora.
7.- La meta es ambigua: “Elaborar y operar el programa de tutoría”. En este caso, si se va a operar un programa que
aún no se ha elaborado, es congruente pensar que la meta principal es operar el programa de tutoría, y la elaboración
puede ser parte de las actividades que componen a la línea de acción, de tal manera que la meta se puede redactar
de la siguiente manera: “operar el programa de tutoría”, sin embargo, la meta aún tiene dos problemas, no contiene
una unidad de medida y esto conlleva a que su evaluación o seguimiento sea ambiguo debido a que no se especifica
el impacto o resultado concreto que se espera alcanzar.
Por otro lado, la meta tal vez no es significativa, pues es más importante brindar la tutoría a ciertos alumnos que
solamente “operar el programa de tutoría”, en este sentido, la meta puede expresarse de la siguiente manera:
“Brindar tutoría individualizada a 35 alumnos en riesgo de deserción”.
e) Línea de acción: Es una directriz global que expresa la orientación de las actividades a desarrollar, a través de la cual se
pretende alcanzar los objetivos planteados. La línea de acción indica el “cómo” lograr un objetivo, es la forma de realizar y ejecutar
el programa. Para la consecución de una meta puede ser que se requiera llevar a cabo más de una línea de acción (se recomienda
no establecer más de tres líneas de acción para cada meta), sobre todo si se tienen identificadas las diferentes causas del problema.
Las líneas de acción deben contribuir a solucionar las problemáticas desde diversos ángulos, por ello, todas las líneas de acción
propuestas para alcanzar una meta deben ser mutuamente excluyentes, es decir, que las líneas de acción deben ser completamente
diferentes entre sí, y no compartir elementos o actividades semejantes. Las líneas de acción se deben redactar con un verbo en
infinitivo.
370

Principales problemáticas en la designación de las líneas de acción:
1.- La línea de acción no se redacta con un verbo en infinitivo: “Equipamiento de talleres”
2.- Las líneas de acción se confunden con actividades. Las siguientes líneas de acción pertenecen a la meta:
“Incrementar el porcentaje de docentes acreditados en PROFORDEMS de un 50% a un 60%”
a) Líneas de acción establecidas:
• “Motivar y concientizar a los docentes para que participen en los programas de actualización del
PROFORDEMS”
• “Dar todas las facilidades para que los docentes lleven a cabo el diplomado del PROFORDEMS”
Los dos ejemplos anteriores, por su especificidad, bien pueden ser parte de una serie de actividades, pero no
líneas de acción. Para alcanzar la meta, las líneas de acción explicitan el “cómo” se va a lograr ésta y para
mejorar las líneas de acción es necesario apoyarse en el diagnóstico 172 , en el que se debe detectar las principales
problemáticas, sus causas y posibles soluciones (ver Anexo 4), es decir los “cómo” se desprenden desde el
análisis propiamente dicho, de las principales problemáticas que enfrenta el plantel. Las líneas de acción pueden
establecerse de la siguiente manera:
b) Líneas de acción mejoradas:
• Capacitar a los docentes en el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC).

• Desarrollar un programa de reconocimiento a docentes que acrediten y se certifiquen en PROFORDEMS.
• Gestionar con las autoridades correspondientes, la reinscripción de los docentes que abandonaron el
PROFORDEMS.
3.- Las líneas de acción no son mutuamente excluyentes. Como puede observarse en el ejemplo del inciso a),
las líneas de acción podrían ser parte de una sola categoría, por ejemplo, la de “Brindar facilidades”, pues ésta a
su vez puede ser una estrategia de motivación para cursar el PROFORDEMS.
En el inciso b), se presentan tres líneas de acción que son mutuamente excluyentes, pues la primera se dirige
hacer frente a la razón por la que se abandonan los cursos en línea, la segunda se dirige a motivar a los docentes
a cursar, acreditar y certificarse en PROFORDEMS y la tercera se focaliza en rescatar a los docentes que han
desertado del PROFORDEMS.
172
172 Diversos planteles han reportado que uno de los obstáculos a vencer para que los docentes cursen y permanezcan en la capacitación
en PROFORDEMS, es el desconocimiento del uso de la computadora e internet.
371

f) Responsable: Se refiere al personal encargado de atender cada línea de acción para el logro de las actividades programadas.
g) Fecha de cumplimiento: Tiempo estimado para la conclusión de la línea de acción.
a b
4. PROGRAMAS DE MEJORA
Nombre de la prioridad: Eficiencia Terminal

Nombre del programa: Programa integral para aumentar la Eficiencia Terminal
c
g
Objetivo del programa: Incrementar la eficiencia terminal de la generación 2008-2011.
d META DE MEJORA
e LÍNEA DE ACCIÓN
f RESPONSABLE
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
1. Brindar tutorías a los alumnos en riesgo Tutores Junio de 2011

de deserción.
Incrementar la eficiencia
terminal del 27.1% actual, 2. Implementar becas alimenticias para
Director
a 30% en el ciclo escolar alumnos con bajos recursos, con el apoyo Julio de 2010
de la tienda escolar.
actual.
3. Atender por medio del programa de Orientadores

Orientación Educativa a los alumnos con Junio de 2011
educativos
problemas de conducta y ausentismo.
Figura 7. Ejemplo de Programas de mejora
372

ORGANIZACIÓN
Se refiere al establecimiento de grupos de trabajo para implementar las líneas de acción que establece cada programa de mejora, para
ello es preciso contar con el personal que se destaca por su trayectoria y aportes académicos.
La organización tendrá que establecer los mecanismos de comunicación que permitan dar seguimiento a los avances, corregir fallas,
establecer ajustes o procurar apoyos adicionales. Corresponde al directivo del plantel encabezar y coordinar estos esfuerzos.
El formato de organización (figura 8) considera, a partir de cada línea de acción, el desarrollo de los siguientes puntos:
a. Actividad.- Conjunto de tareas que se llevan a cabo para cumplir las líneas de acción de un programa, consiste en
la ejecución de ciertos procesos.
b. Responsables.- Personal encargado de atender el logro de las actividades programadas.
c. Calendarización.- Es la representación gráfica de información relacionada con la programación. En su forma típica,
las actividades del proyecto se listan hacia abajo en el lado izquierdo de la gráfica, las fechas se muestran en la
parte superior, y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo. También se conoce
como gráfica de Gantt.
5. ORGANIZACIÓN
a b
c
Línea de acción 1: Brindar tutorías a los alumnos en riesgo de deserción.
ACTIVIDADES RESPONSABLES CICLO ESCOLAR 2010-2011

AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
Diseñar el perfil de los Subdirección y
alumnos en riesgo de tutores
deserción.
Identificar a los alumnos en Subdirección y
riesgo de deserción de tutores
todos los semestres.
Asignar un tutor a los Subdirección
alumnos en riesgo de
deserción.
Dar seguimiento a los Subdirección y
alumnos que reciben tutores
tutoría.
Realizar reuniones Coordinadores
semestrales entre tutores Académicos y
para que intercambien docentes
experiencias y sugerencias
para mejorar la tutoría.
Tener comunicación Tutores
permanente con los padres
de familia para reportar
avances.
Realizar un documento con Subdirección y
los resultados obtenidos de tutores
las tutorías
Figura 8. Ejemplo de Organización
373

RECURSOS
Los programas son una referencia principal tanto para orientar el conjunto de los recursos del plantel como para buscar apoyos
y mecanismos de cooperación con otros planteles e instituciones (figura 9). Asimismo, es necesario mantenerse informado sobre
los programas y proyectos que impulsa la Subsecretaría de Educación Media Superior para mejorar la calidad.
6. RECURSOS
RECURSOS CANTIDAD Y/O CARACTERÍSTICAS FECHA

COSTO APROXIMADO
HUMANOS VOLUMEN ESPECÍFICAS REQUERIDA
Requieren horas de
Docentes 8 Nómina Agosto 2010
descarga
RECURSOS CANTIDAD Y/O CARACTERÍSTICAS FECHA

COSTO APROXIMADO
MATERIALES VOLUMEN ESPECÍFICAS REQUERIDA
Equipo de cómputo 8 80000 Agosto 2010
Mesas 8 8000 Agosto 2010
Sillas 24 7200 Agosto 2010
TOTAL: 95200
Figura 9. Ejemplo de Recursos
374

APROBACIÓN DEL DOCUMENTO Y CONTROL DE REVISIONES
Todos los Planes de Mejora Continua deben incluir la siguiente información (figura 10):
a) Aprobación del Documento. Permite identificar los nombres, puestos y firmas de los responsables de la elaboración, revisión y
aprobación del documento.
b) Control de Revisiones. Registro de número y fechas de revisión del documento, así como de manera general, el motivo de dicha
revisión.
7. APROBACIÓN DEL DOCUMENTO Y CONTROL DE REVISIONES
NOMBRE COMPLETO Y CARGO FIRMA FECHA

Lic. Rosa María Pérez Mendoza
(Subdirectora)
ELABORÓ: 24 de junio de 2010
Lic. José Guadalupe Hernández Jiménez
(Coordinador Académico)
Lic. Rosa María Pérez Mendoza
(Subdirectora)
REVISÓ: 30 de Junio de 2010
Lic. Rosendo Antonio Gomez V. (Director)

Lic. Rosendo Antonio Gomez V. (Director)
APROBÓ: 8 de Julio de 2010
Figura 10. Ejemplo de Aprobación del documento y control de revisiones
375

EVIDENCIAS
En este apartado se recopilan los trabajos realizados en distintos momentos (figura 11), con el objeto de observar el avance de cada
punto de la estructura que conforma el Plan de Mejora Continua (PMC).
8. EVIDENCIAS
Se deben presentar en orden de

aplicación 4
3
2
1
Figura 11. Ejemplo de Evidencias
376

ANEXO PMC 1
LISTADO DE INDICADORES Y PREGUNTAS CLAVE
A) LISTADO DE INDICADORES T3 POR CATEGORÍA
I.- DEMANDA EDUCATIVA, ATENCIÓN Y COBERTURA

I.1.1. Crecimiento de la matrícula
I.1.2. Atención a la demanda
I.2.1. Utilización de la capacidad física del plantel
II.- PROCESOS ESCOLARES, EFICIENCIA INTERNA

II.1.1. Deserción total
II.2.1. Promoción
II.2.2. Aprobación
II.4.1. Alumnos por docente
II.5.1. Costo por alumno
III.- EFICIENCIA TERMINAL Y SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

III.1.1. Eficiencia terminal
IV.- INFRAESTRUCTURA
IV.2.1. Alumnos por salón de clases
IV.2.7. Alumnos por grupo
V.- RECURSOS MATERIALES DEL PLANTEL, EQUIPAMIENTO

V.1.1. Alumnos por computadora con acceso a Internet
V.1.3. Docentes por computadora con acceso a internet
V.2.10. Libros por alumno
VI.- RECURSOS HUMANOS Y ACTIVIDADES DE DESARROLLO Y FORMACIÓN

VI.1.2. Personal docente titulado (educación superior)
VI.1.5. Actualización del personal docente
VI.1.6. Docentes con formación profesional acorde a la asignatura que imparten
VI.1.16. Docentes frente a grupo
VII.- INICIATIVAS PARA LA MEJORA DEL APRENDIZAJE

VII.1.1. Participación de docentes en planeación curricular
VII.1.2. Docentes que diseñan secuencias didácticas
VII.2.2. Alumnos con tutorías
VIII.- RELACIÓN CON PADRES, ALUMNOS Y SECTOR PRODUCTIVO

VIII.1.2. Padres de familia que asistieron a reuniones
377

B) LISTADO DE ASPECTOS A EVALUAR CONFORME EL MANUAL DE OPERACIÓN PARA EVALUAR PLANTELES
QUE SOLICITAN INGRESAR AL SISTEMA NACIONAL DEL BACHILLERATO.
N EVIDENCIAS
6.1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PLANTEL Y NORMATIVA.
1 Identificación y localización del plantel.
2 Condiciones legales para operar como plantel educativo (Documentación oficial, licencias, permisos, etc.)
3 Documentación oficial de validez de estudios (decreto, dictamen de creación o autorización, Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios).
4 Documentación oficial que explícitamente indica las modalidades y opciones que se imparten.
5 Documento oficial que indica si los planes de estudio que se imparten corresponden al bachillerato general, al bachillerato tecnológico o a
la formación profesional técnica.
6 Superficie del predio y de la construcción (en m2) así como la descripción y capacidad de espacios físicos.
7 Plantilla de personal docente en funciones
8 Horarios
9 Lista de estudiantes por plan de estudios y grupo escolar.
6.2 CURRÍCULOS, PLANES Y PROGRAMAS DE ESTUDIOS
6.2.1 PERFIL DE EGRESO, 6.2.2 IDENTIFICACIÓN EN EL PLAN DE ESTUDIO DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS,
DISCIPLINARES Y PROFESIONALES, 6.2.4 LAS ASIGNATURAS Y SU VINCULACIÓN CON EL PERFIL DEL EGRESADO, 6.2.6
MÉTODOS, MEDIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
10 Planes de estudio y programas presentan el perfil de egreso, el objetivo general y consideran las competencias genéricas, disciplinares y
profesionales correspondientes al MCC, así como la duración en horas de cada asignatura.
11 Planes de estudio y programas consideran las competencias genéricas, disciplinares y profesionales correspondientes al MCC, según el
propósito de formación y las características del subsistema al que pertenece.
12 Programas de estudios presentan estrategias de enseñanza, aprendizaje y evaluación conforme al perfil de egreso.
13 Estrategias didácticas orientadas al desarrollo del perfil de egreso, acordes al desarrollo de competencias genéricas, disciplinares y profesionales
correspondientes al MCC y a la opción de EMS que se ofrece.
14 Criterios, métodos y medios para evaluar aprendizajes que incluyen tres enfoques de la evaluación (diagnóstica, formativa y sumaria) con
énfasis en la evaluación. La evaluación sumaria –con fines de certificación– considera tanto la evaluación que realiza cada profesor como la
que lleva a cabo el plantel mediante el cuerpo colegiado respectivo.
6.3 PLANTA DOCENTE Y 6.2.3 PROCESOS ACADÉMICOS INTERNOS
6.3.1 PERFIL DEL DOCENTE
15 Documento normativo que referencia el perfil de los profesores en conformidad con el Acuerdo Secretarial 447.
16 Curriculum Vitae de todos los docentes con sus respectivas constancias de experiencia docente, profesional y en su caso, acreditación y
certificación en el marco del Profordems.
17 Formación profesional o la experiencia laboral de todos los docentes pertinentes a la asignatura que imparten.
18 Proporción de programas de asignaturas impartida por docentes acreditados (Profordems) pertinente a la categoría de aspiración (aspirante,
candidato).
19 Proporción de programas de asignaturas impartida por docentes certificados (Certidems) pertinente a la categoría de aspiración (candidato,
registrado).
20 Porcentaje de docentes con documento de certificación en el uso de las TIC (modalidad no escolarizada y opción virtual) y experiencia
docente a través de la mediación digital, según la categoría de aspiración.
6.2.3 PROCESOS ACADÉMICOS INTERNOS
21 Normativa que describe y regula los cuerpos colegiados
22 Actas o minutas del trabajo colegiado
378

SERVICIO DE APOYO PARA ESTUDIANTES
6.2.5 RECURSOS DIDÁCTICOS, BIBLIOGRÁFICOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN
23 Recursos didácticos, bibliográficos y fuentes de información pertinentes a los objetivos de formación.
24 Recursos didácticos, bibliográficos y fuentes de información suficientes para que docentes y alumnos accedan a ellos.
6.2.7 PROGRAMA DE ORIENTACIÓN EDUCATIVA,
Programa de orientación educativa con las siguientes características:
25 Diseñado para promover el desarrollo de actitudes y habilidades favorables para el autoconocimiento, la autoestima, la comunicación y la
elección vocacional o profesional.
26 Establece los servicios de orientación educativa.
27 Establece las responsabilidades de los orientadores.
28 Establece el tiempo asignado a cada orientador (al menos cinco horas a la semana).
29 Explicita materiales y recursos de apoyo.
Los responsables del programa de orientación cuentan:
30 Con el perfil docente correspondiente al MCC.
31 Preferentemente, con formación idónea a la orientación (educación, pedagogía, psicología, orientación escolar y vocacional, trabajo social,
medicina general o familiar)
32 Con nombramiento oficial
33 Con currículum vitae con documentos probatorios que corresponden al perfil docente.
6.2.8 PROGRAMA DE TUTORÍA
Programa de tutoría que establece:
34 El perfil del tutor acorde con el SNB
35 Criterios para la asignación de tutores y tutorados,
36 Actividades para detectar necesidades y problemas de los estudiantes
37 Planeación de la actividad tutorial y los tiempos necesarios para la atención de los problemas de los estudiantes.
38 Posibilidad de ofrecer tutoría de manera individual o grupal
39 Posibilidad de ofrecer cursos, talleres o asesorías tanto disciplinares como para el desarrollo de habilidades de estudio.
40 Mecanismos para que el tutor remita a otros especialistas a los estudiantes cuya problemática no pueda resolver.
6.4 SERVICIOS ESCOLARES
41 Sistema de control escolar compatible con el sistema del SNB
42 Sistema de control escolar con información y forma de operar que permita alimentar al sistema establecido por el SNB
43 Sistema de control escolar que contiene datos de todos los alumnos matriculados y en cuando sea el caso, de los egresados.
6.4.1 Políticas de ingreso de alumnos al plantel, 6.4.2 Normas para el egreso, la certificación y titulación
44 Documento normativo con criterios y normas de ingreso al plantel.

45 Documento normativo con criterios y normas de egreso, certificación y en su caso, titulación de los alumnos.
6.5 INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTO
6.5.1 AULAS, 6.5.2 LABORATORIOS Y TALLERES, 6.5.3 EQUIPOS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN,
6.5.4 BIBLIOTECA, 6.5.5 ESPACIOS PARA DOCENTES, 6.5.6, 6.5.7, 6.5.8 ÁREAS DEPORTIVAS, CULTURALES Y RECREATIVAS,
6.5.9 ÁREAS ADMINISTRATIVAS, 6.5.10 MANTENIMIENTO Y DESARROLLO.
379

46 Aulas y mobiliario pertinentes a las necesidades pedagógicas establecidas en el programa de estudios.
47 Aulas con requerimientos pertinentes de higiene, seguridad, capacidad, ventilación e iluminación y se apegan a las normas que dicta la
autoridad competente.
48 Número de aulas y mobiliario suficiente para asignar un espacio de trabajo a todos los grupos, de conformidad con los calendarios escolares
y la matrícula declarada.
49 Los laboratorios disponen de equipos y materiales destinados a las prácticas que llevan a cabo los estudiantes, relacionadas con objetivos y
propósitos que establecen los correspondientes programas de estudios.
50 Talleres con equipos y materiales pertinentes a las prácticas de los estudiantes, relacionadas con objetivos y propósitos establecidos en los
programas de estudios.
51 Laboratorios y talleres suficientes para atender a toda la matrícula reportada.
52 Materiales o recursos en la plataforma educativa que conduzcan a los aprendizajes (modalidad no escolarizada con mediación digital)
53 En la modalidad no escolarizada con mediación digital se cuenta con materiales o recursos (videos, simulaciones, demostraciones, prácticas
virtuales etc.) que conduzcan a los aprendizajes y desarrollo de competencias que establecen los programas de estudio.
54 TIC Y TAC pertinentes a los requerimientos para el desarrollo de los programas de estudios.
55 TIC y TAC suficientes para satisfacer los intereses de los estudiantes, en materia de información, comunicación y aprendizaje.
56 Al menos una biblioteca en el plantel.
57 Biblioteca que brinda atención a la comunidad del plantel y los servicios bibliotecarios necesarios para atender a la población estudiantil
que lo requiera.
58 Acervo bibliográfico impreso o digital pertinentes a las necesidades de los planes y programas de estudios.
59 Espacios docentes independientes y con características físicas pertinentes para el adecuado desempeño de las actividades académicas.
60 Espacios suficientes para docentes y para su disposición de acuerdo a sus actividades.
61 Espacios de tutoría, suficientes, con mobiliario, iluminación, ventilación, higiene y privacidad pertinente para brindar atención individual o
a pequeños grupos.
62 Espacios de orientación, suficientes, con mobiliario, iluminación, ventilación, higiene y privacidad para brindar atención individual o a
pequeños grupos.
63 Sanitarios proporcionales a la cantidad de personas que integran la comunidad, bien localizados para prestar el servicio, con mobiliario
adecuado a la población al que se encuentran destinados y en condiciones higiénicas para su uso.
64 Espacios para actividades deportivas, culturales y recreativas pertinentes para responder a los programas del plantel para apoyar a la
formación integral de los estudiantes en concordancia con la RIEMS.
65 Espacios para actividades deportivas, culturales y recreativas necesarios para atender la matrícula del plantel en las diferentes actividades
para las que están destinadas.
66 Espacios administrativos diseñados o adaptados conforme a las necesidades de operación de la institución.
67 Espacios, equipo y mobiliario destinados a las actividades administrativas pertinentes a las necesidades de manejo, almacenamiento y
resguardo de información de la institución y proporcionales al número de personas que trabajan.
68 Programas de mantenimiento, higiene y seguridad que contemplan actividades para atender las necesidades propias del plantel y acciones
necesarias para el manejo adecuado de productos y desechos, así como las relacionadas con el plan escolar de emergencia.
69 Programas de mantenimiento, higiene y seguridad con actividades suficientes para atender de forma oportuna a la totalidad de los equipos
e instalaciones con los que cuenta el plantel.
6.7 DIRECTOR DEL PLANTEL
70 Documentación que acredita al director del plantel como tal.
71 Título de licenciatura o superior.
72 Constancia que acredita experiencia docente o administrativa de al menos cinco años, preferentemente en educación media superior
73 Constancia que acredita experiencia en el desarrollo de proyectos de gestión, innovación y mejora continua en la educación
380

C) PREGUNTAS DE APOYO PARA EL ANÁLISIS DE INDICADORES.
ESTUDIANTES
• ¿Se desarrollan acciones académicas compensatorias a partir de los resultados obtenidos en el examen de ingreso?,
• ¿Se ofrecen a los alumnos de nuevo ingreso cursos de inducción y de nivelación académica?
• ¿Se llevan a cabo programas para evitar la reprobación y la deserción de los estudiantes, sin descuidar la calidad de los servicios
educativos?, ¿Se realizan cursos de regularización académica, en las disciplinas con mayor índice de reprobación?, ¿Qué
otras acciones?
• ¿Se cuenta con programas que fomenten la participación en actividades deportivas, artísticas y culturales?
• ¿Se efectúan acciones para atender problemas psicosociales?, ¿Se les vincula con las actividades de orientación educativa?,
¿Se cuenta con el apoyo de otras instituciones para brindar los apoyos pertinentes para atender los problemas psicosociales
que interfieren en el rendimiento académico de los estudiantes?
• ¿Se aprovechan los resultados de los estudios de perfil de ingreso y trayectoria escolar?, ¿Cuáles son sus resultados y su
utilidad para la mejora de la calidad de formación de los estudiantes de la escuela?
• ¿Cómo se aplica el programa de tutorías en la escuela?
• ¿Cuál es la cobertura del programa en la escuela y cómo opera?
• ¿Han mejorado las tasas de egreso oportuno como resultado del programa y en qué magnitud?
• ¿En qué medida el personal que participa en el programa ha sido capacitado? ¿En qué consiste el programa de
capacitación?
• ¿Se ha evaluado el programa y que acciones de mejora se deberán implementar?
• ¿Existen mecanismos de comunicación con los estudiantes para conocer sus expectativas, comentarios y grado de atención
a sus derechos?
• ¿Se aplica el programa institucional para la atención a problemas psicosociales en la escuela?, ¿Cómo funciona?, ¿Cómo se
vincula con las actividades de orientación educativa?
• ¿Aplica la escuela programas o acciones para desarrollar hábitos y habilidades de estudio? ¿Cómo funcionan?
• ¿Cómo funciona en la escuela el programa de orientación vocacional?, ¿Es útil para el estudiante?
• ¿Aplica la escuela programas para fomentar la participación de los estudiantes en actividades deportivas, artísticas y culturales?
• ¿En qué medida estos programas de atención al estudiante se vinculan y contribuyen a su formación integral?
• ¿Se cuenta con estudios de seguimiento de egresados en la escuela?, ¿Cómo se han aplicado los resultados a la mejora
del proceso de enseñanza y aprendizaje?
PERSONAL ACADÉMICO
• ¿Cuáles es el perfil actual del profesorado de la escuela?
• ¿Qué modalidades se han instrumentado para fortalecer la formación y actualización docente de la escuela?, ¿Qué
porcentaje de profesores han participado en ellas?, ¿Qué mejoras se sugieren?
• ¿El personal docente de su plantel participa en el PROFORDEMS?
• En su caso, ¿Se aprovechan las oportunidades para que los profesores de la escuela realicen estudios de posgrado para
fortalecer las habilidades y conocimientos en la enseñanza de las diferentes disciplinas?
• ¿Los profesores de la escuela se han actualizado en programa de formación en: nuevos modelos pedagógicos, nuevos
381

enfoques educativos, uso de tecnologías de información y comunicación y modelos de tutorías individual y grupal?,
• ¿Cuántos de ellos?
• ¿Qué impacto han tenido los programas de formación y actualización de profesores en el cambio de la práctica docente
y mejora de la calidad educativa?
• ¿Existen y funcionan las academias de profesores en la escuela?, ¿Qué porcentaje de profesores participan en las
academias?, ¿Qué resultados académicos se han obtenido de estos acuerdos colegiados?
• ¿Los profesores de tiempo completo (PTC) cumplen con las funciones de docencia, tutorías y trabajo colegiado?
CURRÍCULUM, MODELO EDUCATIVO

• ¿El modelo educativo de la institución es conocido por los profesores, directivos, alumnos y padres de familia de la escuela?
• ¿Qué acciones tendrían que realizar los profesores y las academias para implementar un programa educativo de buena calidad?
PROGRAMAS DE ESTUDIO
• ¿Los programas de estudios han sido analizados, discutidos y planeados de manera colegiada en las academias?
• Si es el caso, ¿los programas de estudio están alineados a la Reforma Integral de Educación Media Superior?
• ¿De qué manera los programas de estudios son instrumentados para cumplir con los objetivos curriculares del plan de
estudios?
PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
• ¿De qué manera los profesores aplican el enfoque por competencias?
• ¿De qué manera participan las academias en la planeación didáctica?
• ¿Se realizan actividades de aprendizaje complementarias como: conferencias, visitas guiadas, seminarios, etcétera?
• ¿Qué estrategias se siguen para lograr que los profesores que imparten una misma asignatura desarrollen las competencias
establecidas en los programas de estudios?
EVALUACIÓN:
• ¿Qué estrategias se utilizan para asegurar una evaluación formativa del aprendizaje?
• ¿Con qué instrumentos de evaluación se cuenta?, ¿Cuáles son sus características? y ¿Cómo fueron diseñados?
• ¿Qué estrategias utiliza la institución para conocer el grado de aceptación social de las escuelas?
• ¿De qué manera la escuela identifica las brechas de calidad entre los resultados de los grupos de una asignatura y entre
asignaturas?, ¿Qué acciones se realizan para cerrar brechas?
• ¿En qué grado se cumplen los objetivos de los programas de estudio de las asignaturas?, ¿Cómo se verifica el grado de
cumplimiento?
• ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño docente?, ¿Participan los estudiantes?, ¿Cómo se utilizan los resultados?
• ¿En la escuela se aplican exámenes estandarizados para medir el nivel de conocimiento de los egresados? (Exámenes del tipo
de PRE- EXANI II, Prueba ENLACE)
382

GESTIÓN
• ¿Cuáles han sido los principales obstáculos para mejorar la calidad educativa y cómo se pretende superarlos?
• ¿La escuela aplica el modelo institucional de planeación, programación, presupuestación y evaluación?
• ¿Cuenta la escuela con un programa anual de trabajo y se informa sobre su avance?
• ¿Cuáles son los problemas más comunes de tipo administrativo y de gestión que obstaculizan el trabajo académico?
• ¿Los espacios de aprendizaje atienden los requerimientos del modelo educativo?
• ¿La distribución de espacios físicos es la requerida para atender las necesidades de los estudiantes y el desarrollo de las
academias?
• ¿Se realiza alguna forma de evaluación sobre el funcionamiento de las bibliotecas, laboratorios y centros de cómputo
de las escuelas, entre otros?
• ¿Qué problemas estructurales han sido identificados en el plantel?, ¿Cuáles han sido canalizados para su atención en la
instancia correspondiente?
• ¿Cuáles son los principales obstáculos para solucionarlos y que se sugiere para superarlos?
IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD

• ¿Cuáles son las principales fortalezas de la escuela?
• ¿Cómo puede la escuela conservar sus principales fortalezas y aprovecharlas para su desarrollo?
• ¿Cuáles son los principales problemas de la escuela que obstaculizan su desarrollo?
• ¿Cómo están siendo atendidos los principales problemas identificados en la escuela?
Nota: La escuela deberá señalar de manera explícita cuales son los problemas que requiere sean atendidos en el ámbito general
de la Educación Media Superior e incorporados en el PMC.
383

ANEXO PMC 2
DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Ayuda a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más
obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda
ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles
soluciones, tomar decisiones y organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en
dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su
forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4
o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen
a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. A continuación se
muestra el Diagrama Causa – Efecto y sus componentes.
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL

ESPINA
MENOR
ESPINA
COLUMNA
VERTEBRAL ESPINA
MENOR
CABEZA
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
384

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de
manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento. Algunos
ejemplos podrían ser: la falta participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción de
los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migración de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla en el recuadro principal o cabeza del
pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
Bajo rendimiento
en Matemáticas
2 IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS
DEL PROBLEMA
Para identificar categorías en un Diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan
origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los
estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemáticas, pueden
clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a) políticas de la Institución Educativa; b) docente
de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.
Recursos Docente de
Matemáticas Estudiantes
Bajo rendimiento
en Matemáticas
Contenidos Institución
Curriculares Educativa
385

IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son
por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más
de las causas identificadas son muy complejas, éstas pueden descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas
espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. También puede ocurrir que
al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente
identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas
con ésta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la
categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias diferentes.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de
enseñanza no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas que no apoyan el aprendizaje,
entre otros.
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de enseñanza eficientes, es la
falta de recursos necesarios para ello.
Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho
de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja
disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo más adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.
Recursos Docente de
Matemáticas Estudiantes
Poca cantidad de Actividades poco Poco interés y

libros de texto interesantes participación activa
en las clases.
Estrategias de
Uso inadecuado clase inadecuadas
Acceso dificil o de los recursos Tareas inadecuadas
moderado a
las TIC
Proceso de evaluación No buscan la
inadecuado ayuda del docente
Bajo rendimiento
en Matemáticas
Demasiados temas Poca capacitación
a cubrir de docentes Falta de recursos
económicos
Contenidos
inadecuados No proporciona los recursos
necesarios
Poco tiempo Negligencia en el Desconocimiento
para temas difíciles manejo del problema
Falta de una metodología
Desconocimiento del de enseñanza adecuada
problema
Contenidos Institución
Curriculares Educativa
386

Como es posible observar, el proceso de construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera,
se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se
establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas
y generalmente se dan de manera complementaria.
ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los involucrados pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La
discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.
387

CRÉDITOS
La Antología compila documentos normativos que fueron revisados y actualizados de una versión previa publicada por la
Dirección General del Bachillerato, excepto los marcados (*) que son documentos inéditos.
Carlos Santos Ancira

Director General
Paola Núñez Castillo

Directora de Coordinación Académica
Documento base. Paola Núñez Castillo
Anexo 1. Incorporación del enfoque intercultural en el bachillerato*

Paola Núñez Castillo, Jessica Ito Tenorio, Cuautli Suárez Jiménez, Nayeli Hernández Ordoñez
Anexo 2. Incorporación del enfoque de género en el bachillerato*

Antonio Gómez Cíntora
Elementos curriculares del componente intercultural extendido del Bachillerato General*

Claudia de Anda, Antonio Gómez Cíntora, Nayeli Hernández Ordoñez, Jessica Ito Tenorio
Lineamientos de trabajo colegiado

Ma. Del Pilar Sánchez Marín
Lineamientos de evaluación del aprendizaje

Alejandro Rangel Sandoval, Miguel Ángel Parra Álvarez
Lineamientos para la operación y gestión de las bibliotecas escolares en el Bachillerato General*

Lineamientos para la aplicación de horas de fortalecimiento académico

Lineamientos de orientación educativa

Lineamientos de acción tutorial

Lineamientos de actividades artístico-culturales

Lineamientos de actividades físicas, deportivas y recreativas

Metodología para el desarrollo de la planeación institucional

Kelly Cristina Garrido
Guía para elaborar o actualizar planes de mejora continua

Miguel Ángel Parra Álvarez
389


Antologia Final (306-389)

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146 Cf. Prawda, Juan, Planeamiento educativo en México, p.6.

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CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

LEY GENERAL DE EDUCACIÓN

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PROGRAMA SECTORIAL DE EDUCACIÓN 2007-2012

150 Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública, 2003, p. 50.

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MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL BACHILLERATO

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LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Para transitar hacia una organización inteligente se requiere:

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154 Cf. Senge, P., La quinta disciplina, Doubleday, 1990, p. 120.

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1. Formulación (ver figura 2) esta etapa implica el desarrollo de dos fases:

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Figura 2. Etapa de formulación

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FORMULACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

Figura 4. Proceso sistémico

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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INSUMO PROCESO PRODUCTO

Niveles de planeación N1 Planeación Académica (aula)

Figura 5. Modelo de planeación estratégica.

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Figura 6. Diagnóstico (FODA)

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163 COBACH- Baja California, Apuntes de planeación estratégica, p. 6.

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En este sentido, los problemas a confrontar se dividen en dos grandes grupos164:

164 Op. cit. COBACH-Baja California, p. 11

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4. Alcanzable. Lograrlo en el tiempo establecido.

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165 Cf. Steiner, G., Planeación estratégica, México, CECSA, 2000

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METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

Antes de iniciar el trabajo de planeación se recomienda:

1. Tener a la mano todos los documentos normativos e institucionales necesarios.

3. Especificar los roles de los participantes directos del proceso de planeación.

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: CÓMO REDACTAR UNA VISIÓN