Cours 2

MATRICE DE PORTER :

Entreprise forte ou vulnérable ? Les 6 pressions d’après Porter

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Pression 1 : La situation concurrentielle actuelle directe :

 Menaces liées à l’intensité de la concurrence déjà présente sur le marché.

Pression 2 : Les nouveaux entrants

 Menaces liées à l’apparition de nouveaux entrants = futurs concurrents directs (existence de

barrières à l’entrée, grands groupes à l’affût…)

Pression 3 : Les produits de substitution

 Menaces liées à l’existence de produits de substitution (existe-t-il actuellement des

concurrents directs ? De nouvelles technologies peuvent-elles remplacer la technologie
actuelle ?)

Pression 4 : La position de force des clients

 Menaces liées au pouvoir de négociation des clients (très liées au degré de concentration des
clients, à la faible différenciation du produit, à l’intensité concurrentielle de l’entreprise
(pressions 1, 2 et 3) …. Il y a nécessité de diversifier sa clientèle pour ne pas être trop
dépendant d’un client.

Pression 5 : La position de force des fournisseurs

 Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs (très liées au degré de

concentration des fournisseurs, à leur avantage technologique, à la rareté des fournitures… Il
y a nécessité de diversifier ses approvisionnements pour ne pas être trop dépendant d’un
fournisseur.

Pression 6 : L’influence des facteurs environnementaux

 Menaces liées à l’évolution des facteurs environnementaux (quelle prospective en terme de

technologie, de fiscalité, de règlementation, et quelle influence sur les différents acteurs du
marché ?)

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ETUDE DE CAS : Le marché de l’édition

Pression 1 :

 Concentration des éditeurs (10 premiers groupes d’édition = 7é% pdm avec Hachette 23,5%
et Editis 11,8%)
 France Loisir à la fois éditeur et libraire
 Production x2 en 10 ans
 Marché en recul en 2005 sauf segment jeunesse et BD 4, 14Milliards d’€ (-1,1% / 2004 et -
0,5% en volume)
 Forte concentration des sorties sur le dernier trimestre
 Importance des salons
 Pression concurrentielle forte dans un marché en recul en 2005

Pression 2 :

 Presse gratuite
 Mangas…
 Multiplication des éditeurs sur les nouveaux médias
 Une menace à surveiller

Pression 3 :

 Edition électronique avec téléchargement gratuit

 Scan sauvage/piratages
 Bibliothèque numérique (Google)
 Tablette de lecture à encre électronique
 Autres produits de loisirs culturels (DVD)
 Une menace forte des produits de substituts

Pression 4 :

 Evolution d’un marché de lecteurs à un marché de consommateurs

 Diminution de la fréquentation et stagnation du panier moyen
 Achats irréguliers en 2005 (diminution du nombre des gros lecteurs et achats aléatoires de
petits lecteurs zappeurs)
 Concentration de la demande sur quelques titres et en fin d’année
 Sensibilité des jeunes au phénomène « Manga »
 Intérêt pour les livres de poche et collections à petits prix
 Une pression importante des clients finaux

Pression 5 :

Fournisseurs :

 Industries du papier
 Imprimeries
 Ecrivains (3 auteurs phares en 2005 + Uderzo)

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  Un pouvoir faible des fournisseurs hormis quelques écrivains

Distributeurs :

 Grandes surfaces spécialisées (56% pdm) avec une concentration des acteurs et un essor des
enseignes spécialisées qui multiplient les points de ventes. Fnac est le leader avec 16,4%
pdm)
 Diminution du poids des GSA
 Influence des prix, qualités et coûts d’approvisionnement
 Pression importante

Pression 6 :

 Développement de nouvelles technologies (bibliothèque en ligne)

 Régression du temps passé à la lecture
 Influence du pouvoir d’achat
 Démocratisation du livre
 Effets de mode et phénomène « Manga »
 Prescription (école, média, film…)
 Influence de la météo en été
 Une pression importante des facteurs d’environnement

L’ANALYSE INTERNE

Objectifs : décrire et évaluer la stratégie et la position actuelle en analysant : l’évolution des

performances quantitatives, l’évolution de la notoriété et de l’image, les ressources, l’analyse
critique de l’organisation et du marketing-mix actuel.

Check-list (Ressource Management) :

 Marketing : part de marché, qualité des produits, attractivité des prix, efficacité de la force
de vente…

 Finance : coût du capital, stabilité financière…

 Production : capacité de production, respect des délais, qualification de la main d’œuvre…

 Ressources humaines : esprit d’entreprise, capacité de réaction…

SWOT (MOFF ou AFOM en francais) :

Forces Faiblesses :
INTERNE
Strenghts (Atouts) Weckness (Inconvénients)

Opportunités : Menaces :
EXTERNE
Opportunities Threats

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Opportunité : pour une entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle peut espérer prendre un
avantage concurrentiel. (ex : marché en croissance, demande intéressée par les nouveaux produits…)

Menace : est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation particulière de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à la stagnation et
à la disparition de l’entreprise, du produit ou de la marque. (ex : Evolution technique, baisse des prix
ou augmentation des matières premières, nouveaux concurrents, législation, pouvoir d’achat en
baisse…)

Force : constitue un avantage concurrentiel ou une compétence distinctive qu’une entreprise peut
appliquer sur le marché. (ex : expertise de l’entreprise, compétence, forte notoriété, bonne image de
marque…)

Faiblesse : constitue un obstacle qui empêche l’entreprise de réagir dans certaines directions. (ex : pb
de savoir-faire, lacune dans la distribution, prix trop élevé

But du SWOT : doit apporter une valeur supplémentaire à l’analyse et préparer aux décisions
opérationnelles et stratégiques. Il résume les conclusions essentielles de l’analyse de
l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de l’organisation. Les conclusions
principales permettent d’identifier le problème à résoudre et de fixer les objectifs généraux de la
stratégie.

Conditions de réussite d’un SWOT : il conclut une analyse externe et interne préalable. Il n’est pas le
résumé de l’analyse internet externe : un bon SWOT ne présente que les faits majeurs. Il doit
permettre de voir clairement les enjeux et les problèmes stratégiques à traiter.