TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3

DESCRIPCION.......................................................................................................................... 3

OBJETIVO ................................................................................................................................. 4

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO ............................................................................................ 4

CONTEXTO HISTÓRICO LAP ............................................................................................... 5

HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO ....................................................................................... 7

Identificación de la Organización .......................................................................................... 7

Aspecto Organizacional ......................................................................................................... 9

Misión ................................................................................................................................ 9

Visión: ................................................................................................................................ 9

Valores ............................................................................................................................. 10

Organigrama de la distribuidora LAP. ................................................................................. 11

Gestión del talento humano .................................................................................................. 12

Manual de Funciones y procedimientos ........................................................................... 12

Desarrollo y empoderamiento .......................................................................................... 12

Atribuciones tienen los cargos ......................................................................................... 12

Procesos y procedimientos ............................................................................................... 12

Clima organizacional ....................................................................................................... 13

Comunicación interna ...................................................................................................... 13

 Resultados ........................................................................................................................ 14

Clima Laboral................................................................................................................... 14

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 16
 INTRODUCCIÓN

La realización de esta actividad de consultoría se debe a la necesidad que la Organización

LAP tiene ya que evidencia múltiples falencias en el personal contratado, ya que la rotación ha

incrementado, así como la deserción del personal encargado de las ventas, lo que hace que las

metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no son las esperadas.

Por ello es necesario realizar un diagnóstico organizacional, que le permitirá al gerente poder

tomar las medidas adecuadas frente a los problemas encontrados, también poder tomar acciones

preventivas y evitar inconvenientes futuros.

DESCRIPCION

Podemos ver que Distribuidora LAP es una organización que lleva aproximadamente 23 años

en el mercado de la comercialización de productos de consumo masivo, es una compañía que

creció en familia y hoy por hoy ya se ha expandido en varias ciudades, sin embargo es necesario

realizar una diagnóstico de la situación actual de la empresa, podemos definir al diagnóstico

como un proceso que permite conocer la situación real de esta, para identificar debilidades y

fortalezas, con el fin de corregir los primeros y aprovechar los segundos, mediante la aplicación

de un formato de diagnóstico que incluye todas las áreas de la empresa así como sus

colaboradores.

La cultura organizacional y la comunicación tendrán gran importancia, además del estudio de

clima laboral, teniendo en cuenta que el año pasado, un aprendiz SENA, como parte de su etapa

productiva realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, siendo estos de vital
importancia con el fin de emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y

conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.

OBJETIVO

Realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional implementando la

metodología de gestión de talento humano por competencias cuya finalidad es averiguar cuáles

son las debilidades tanto externas como internas, y que a su vez han sido un factor determinante

para la disminución de las ventas y la notable rotación de personal; con el propósito de brindar

un apoyo a la organización por medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio

dentro de la empresa y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la organización hace

algunos años.

ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Contemplar todos los aspectos negativos que están afectando la empresa, descubrir cuáles son

las falencias del capital humano; revisar aspectos importantes que se deben estudiar dentro de la

organización como la identificación del problema, cuáles son los criterios de selección del

personal, cual es el procedimiento para la contratación de los mismos, cuáles han sido los

criterios para la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados hasta su desvinculación

laboral, las condiciones laborales, cuáles son los incentivos para los empleados por las ventas,

cual es el impacto que ha tenido la compañía en el medio ambiente, cual ha sido la formación

impartida a los trabajadores, etc; para al final mostrar los resultados en los cuales la organización

podrá basarse para realizar sus planes de mejora.

 Esta metodología es una actividad que permite visualizar cuáles son las fortalezas y

debilidades de cualquier tipo de organización, en este caso de la distribuidora LAP y finalizando

el ejercicio se puede verificar si es posible implementar la MGTHPC.

CONTEXTO HISTÓRICO LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de

alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente.

El señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con

ello sostenía a su familia, compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado

ayudaba en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre que posee

una habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar

el 90% de las acciones del negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio negocio,

se casa con doña Lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina. En

los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad de negocio al

advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta la central mayorista para

surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la

decisión de cerrar la tienda y convertirla en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de

los tenderos. Sus primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó

funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil acceso para

todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una camioneta Ford 1970. Los primeros

10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados

económicos a la familia. El señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la

universidad, ya que él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago,
siempre mostró mucho interés en las actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las

vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En

ocasiones llegó a decir: “Padre este es un excelente negocio, yo te compraría una parte como lo

hiciste tú con el abuelo”. Así es como Santiago va Involucrándose cada vez más con las

actividades propias del negocio de su padre.

 HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

Identificación de la Organización

Razón Social
• Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP S.A.S.
NIT
• 800.436.543-9
Sector
• Consumo Masivo
Dirección
• Calle 71 No 4-345
PBX
• 8349000
Tipo de sociedad
• Sociedad por acciones simplificada (S.A.S.)
Representante Legal
• Santiago Preciado González
Página Web
• www.lapsas.com.co
Correo electrónico
• lap@lapsas.com.co
Coordinadora de Talento Humano
• Carolina Prieto
Cantidad de empleados
• A nivel nacional hay 168 empleados directos y 300 indirectos dependiendo la demanda de
los clientes y la fluctuación de los pedidos.
Entidades que la regulan
• Superintendencia de industria y comercio
Normatividad que aplican
• Código sustantivo del trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de
manipulación de alimentos.
Sistemas integrados de gestión
• No cuentan con ninguna certificación
Organizaciones y gremios
• FENALCO (Federación nacional de comerciantes)
Mejores prácticas y reconocimientos
• Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.
Indicadores para medir los resultados
• Indice de Crecimiento, Indice de Rentabilidad, Participación en el mercado, Rotación de
Inventarios, Recuperación de cartera.
Formas de vinculación laboral
• Directos e indirectos
Estudios de clima organizacional
• El año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de su etapa productiva, realizó una
encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad al
celebrarse el contrato de consultoría.
Aspecto Tecnológico
• Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos de
contabilidad y tesorería.
Productos o servicios ofrecidos por la Organización
• Distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de
alimentos y aseo.
Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización
• El objetivo de mercado es nacional.
Tipos de clientes
• Los Tenderos.
Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización
• Podrían ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad a la
Hora de la entrega) productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos incentivos
al personal de la empresa, así como las exigencias poco motivadas.
Necesidades de capacitación
• Dada la implementación del software propio, se ha restringido la capacitación en temas
de desarrollo personal, ventas y mercadeo, únicamente se han desarrollado aquellas
capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos.
Normas de Competencia Laboral, (NCL)
• Han tenido algunos acercamientos con estas normas, ya que el Gerente General forma
parte de la Mesa Sectorial de Transporte en el SENA y le han mencionado la
importancia de certificarse y lo que ello implicaría tanto para las personas como para su
organización.
Formación académica de los colaboradores de nivel directivo

Director Financiero y Administrativo

• Cargo que ocupa el señor Ricardo Vargas, Contador Público y Tecnólogo en contabilidad
y finanzas del SENA.
Director de Logística
• Cargo que ocupa el señor Fernando Pérez, Profesional en Mercadeo y diplomados en
Logística y Cadena de Suministros.
Aspecto Organizacional

Misión

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con

altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución,

orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un

excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido

y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,

nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello

buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

La misión establecida por la organización no se cumple, debido a que el personal contratado

presenta alta rotación y escasa formación en temas de desarrollo personal; lo que hace que los

indicadores establecidos no se estén cumpliendo.

Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia

en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos

estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus

expectativas.
 La visión se logra cumplir al poner en marcha los planes de acción derivados del diagnostico

realizado a la empresa.

Valores

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a

nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan

bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y

servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su

bienestar general.

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos

conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo

sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel

externo como interno con todos los grupos de interés.

Organigrama de la distribuidora LAP.

El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un

esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar; por lo tanto, la falta de comunicación e

interacción en los procesos, el área de Recurso Humano no realiza el proceso de selección con

base a los requerimientos del área, esto está generando que el personal contratado no tenga los

conocimientos adecuados para el cargo o no cumpla con los perfiles del cargo y se presente la

elevada rotación.

Junta Directiva

Gerente General

Santiago Preciado González

Coordinador
Director Financiero Director de Coordinador
Comercial y de
y Administrativo Logística Talento Humano
Mercadeo
Ricardo Vargas Fernando Pérez Carlos Rodríguez Carolina Prieto
Gestión del talento humano

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y

subprocesos de la organización.

La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha

dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen estudios de

los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.

Desarrollo y empoderamiento

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de

las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía.

Atribuciones tienen los cargos

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las

decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de

cada proceso hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente

el proceso.

Procesos y procedimientos

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de

proceso, por tanto, se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus
puestos, no desarrollan habilidades y competencias ya que no son capacitados y esto hace que se

reflejen dichos resultados no tan favorables en las áreas de la organización.

El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral, pero

desafortunadamente la falta de comunicación, el poco trabajo en equipo, la falta de un programa

de bienestar que permita minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud

de los colaboradores, y adicional la poca importancia que se le da al proceso de talento humano

desde los otros procesos de la organización.

Clima organizacional

Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados, pero desafortunadamente no se

siguió el avance para determinar los resultados de esta y no se llegó a ninguna conclusión, a

pesar de que existen resultados negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los

empleados, lo que da como resultado falta de motivación y baja productividad.

Comunicación interna

El coordinador comercial es una persona imponente y pone una barrera que no permite que

sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo

hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación.

El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de

cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los empleados

creen estrategias, ya que es el quien pretende agradar a sus superiores.

 Resultados

De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:

Un sistema integrado de gestión.

Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.

Un modelo de gestión por competencias.

Manual de Funciones.

Gestión del Talento Humano.

Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.

Planes de capacitación.

Plan de bienestar.

Normativa ambiental.

Plan de incentivos

Clima Laboral

De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA se dedujo en cuanto a los

directivos:

El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen

elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en

el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus

superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil

complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.

El Director de Logística Se esfuerza por innovar, pero sus ideas no tienen eco, no las defiende

y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus compañeros y se apega entonces a la
“vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia

del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con

Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo,

Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que

frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la

competitividad de la empresa. Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un

enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia

operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos

constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer

para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los

temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia,

ante los temas de Talento Humano.

La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la operación, apenas

tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento Humano que también le apasionan. La

dinámica organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas

tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y

Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la

empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.

 CONCLUSIONES

Se diría que es necesario implementar MGTHPC, pues es notable que lo más importante de la

organización es su capital humano y este no está siendo valorado; así como se evidencia los

escases de los procesos que conforman la gestión del talento humano. La motivación interna es

vital para un funcionamiento comercial exitoso y esto no existe en esta empresa, adicional a esto

la comunicación se ha estado debilitando y son los jefes de área los que han contribuido a ello

por lo cual los valores que institucionalizo su fundador han ido desapareciendo.

Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se logrará la

motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos. Los trabajadores podrán

contar con entrenamiento y capacitaciones para desempeñar sus funciones de manera acorde a

sus cargos.

Se deben tomar las medidas necesarias y realizar un plan de mejora sobre los trabajadores en

todos los niveles, sobre todo en el nivel directivo que es donde recae la mayor parte de las

falencias. Establecer el tiempo en el que sea posible corregir las debilidades encontradas, mejorar

los procesos existentes y crear los faltantes.

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por

medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que haya

una mejor comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus diferentes

áreas, lo que permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente.

La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar

sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima

organizacional deje de ser tan rotativo como lo es actualmente.

 Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los

departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe crear el

manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un óptimo

funcionamiento, el departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus

empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de

capacitaciones para futuros cambios en la empresa.

Con este modelo el personal próximo a reclutar será escogido en base a sus competencias, y

de acuerdo con los perfiles de los cargos; y con el personal existente se logrará crecimiento

personal, laboral y profesional dentro de la distribuidora; un modelo basado en la confianza y en

el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje permanente, la responsabilidad de la empresa por

proveer oportunidades, ; lo que permitirá a sus directivos unir sus esfuerzos con los demás

colaboradores para llevar la distribuidora de nuevo al éxito, dejando una estructura que permita

innovar día a día sin temor a los cambios y la evolución de empresa.