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El marco estratégico está constituido por la misión, visión, posicionamiento y la estrategia.

Estos cuatro elementos han tenido una evolución a lo largo del tiempo, asociándose
tradicionalmente su concepción con la idea de planificación estratégica.
Es aquí, dónde las corrientes actuales de pensamiento y, especialmente los teóricos del
caos ponen énfasis para diferenciarse. Su idea fundamental es que la complejidad actual hace
inviable el paradigma de la planificación o, en todo caso, éste debe cambiar y subordinarse al
pensamiento estratégico. Por ello, a continuación, desarrollaremos el análisis de estos cuatro
elementos que componen el marco estratégico de acuerdo al modelo que presentamos
oportunamente. Está garantizado que las empresas que disponen de una declaración explicita y
compartida (tanto con clientes como con empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor
sus acciones de marketing y afrontan de forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos
como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los
valores que tienen para poder conseguirlo.
En primera instancia resaltamos la importancia de la misión que define principalmente cual
es la labor o actividad en el mercado, además se puede completar haciendo referencia al público
hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual
desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de una empresa, ayudará responder algunas de
las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?,
¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito
geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
Como segundo, está la visión que define las metas que se pretenden conseguir en el futuro.
Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un
carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de la empresa, ayudará responder a
las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
También están los valores que son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de
nuestra empresa, y permiten crear unas pautas de comportamiento.
No se puede olvidar que los valores, son la personalidad de la empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.
No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no se puede perder credibilidad. Responder a
las siguientes preguntas ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué
creemos? (Espinosa, 2019)
En lenguaje corporativo, se denomina objetivos organizacionales a las situaciones deseadas
que toda empresa procura alcanzar en las distintas áreas que la componen o que resultan de su
interés, y que concretan el deseo contenido en su misión y visión a través de metas alcanzables.
Como todo objetivo, una vez alcanzadas estas metas, se elegirán otras nuevas y así
sucesivamente, guiando el progreso de la organización en base a su proyección futura. Puede
decirse que los objetivos son los indicadores en el camino a recorrer por la empresa, que además
sirven para medir su desempeño: de una empresa exitosa se espera que cumpla con la mayoría de
los objetivos que se ha trazado. Los objetivos organizacionales de determinan según su proyección
en el tiempo, por lo que generalmente existe tres tipos diferentes:
De largo plazo. Aquellos objetivos de cumplimiento en un tiempo venidero remoto. También
se les conoce como objetivos estratégicos, pues guían los de mediano y corto plazo al definir el
futuro de la empresa.
De mediano plazo. Conocidos como objetivos tácticos, son una instancia intermedia entre
los de largo y corto plazo, sirviendo como una adaptación por áreas de la empresa de los planes
necesarios para cumplir con el objetivo general.
De corto plazo. Estos objetivos de cumplimiento inmediato (en un rango menor a un año) se
diseñan para atender a situaciones puntuales cercanas en el tiempo, y suelen desglosarse por
unidad productiva o incluso empleado. Del cumplimiento diario de estos objetivos dependen los de
mediano y corto plazo, en el marco de los cuales deben éstos enfocarse.
Adentrando en los principios fundamentales de la organización, algunos autores neoclásicos
añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y le definieron como un conjunto
de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios formal,
tales principios son:
 División del trabajo: El objetivo inmediato y fundamental de una organización es
producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la
división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad
con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el
concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al
empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la
especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada
persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un
estándar aceptable de calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la
automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante
de la misma tarea.
El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración
científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización
cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis –
descomposición y síntesis – descomposición constituyó la base de esa lógica de la
organización empresarial. La aceptación de la división del trabajo se debió a una
serie de factores, a saber:
a) Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y,
posteriormente, del personal de nivel más elevado.
b) Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la
departamentalización.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
c) Reducción de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza
laboral.
La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la
ejecución de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de
las tareas y operaciones de la empresa.

 Especialización: Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo


tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
La especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una
manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La
simplificación de las tareas y la asignación de cada puesto de trabajo, de tareas
sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos
previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos
individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta
de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para
separar la planeación de la ejecución de trabajo, así como la separación de la
ejecución y el control, son colorarios del principio de especialización.

 Jerarquía: Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación


funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuestas por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es
dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto
significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio
escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o
niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta
la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres características:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La
autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los
administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido
por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la
cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad
que las posiciones de la base.
 Distribución de la autoridad y la responsabilidad: Significa el deber de desempeñar
la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En general, el grado de
autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior
– subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución
de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el
subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o
retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado,
mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la
responsabilidad.

 Delegación: Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones


inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que
deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de
flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las
técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una
persona, en vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad
total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor
los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas
capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la
tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que
sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir
responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo
debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a
cabo como juzgue mejor.
d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación sea exitosa.
e) Mantener retroalimentación: abrir líneas de comunicación con el subordinado para
responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el gerente no debe
evaluar los métodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los
esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se
cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo
bien hecho con estímulos psicológicos, sociales, recompensas financieras y
delegación de nuevas actividades.
 Estructura organizacional: Según Reyes Ponce (1973) "organización es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados".
La organización se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la
mecánica administrativa como deben ser las funciones, jerarquías y actividades.
La organización contribuye el dato final del aspecto estático o de mecánica.
Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la
organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar. (Pérez, 2019)
Ahora bien, la administración cumple con la propia realización de sistemas, los cuales
implican a su vez procesos para el cumplimiento de metas y objetivos, de esta forma se puede
afirmar que los procesos son parte del estudio de la administración, pero que de fondo la
administración estudia el comportamiento de esos procesos para mejorarlos y lograr su fin general,
el del bienestar, y sus fines particulares como el lucro.
Así podemos ver que las organizaciones son en si una persona o grupo de personas que
trabajan interdisciplinarmente, para el logro de unos objetivos, ya sean generales o comunes y
particulares. (gestiopolis, 2019)
BIBLIOGRAFIA
Agüero, J. O. (2007). TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: UN CAMPO FRAGMENTADO Y
MULTIFACÉTICO. Visión de Futuro vol. 7.

Chiavenato, I. (2014). introducción a la teoría general de la administración. México: Programa


educativos S.A. de C.V.

Definicion.de. (20 de 08 de 2019). Definición. Obtenido de Definición:


https://definicion.de/organizacion/

Espinosa, R. (21 de 08 de 2019). robertoespinosa.e. Obtenido de robertoespinosa.e:


https://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-
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gestiopolis. (20 de 08 de 2019). Obtenido de https://www.gestiopolis.com/naturaleza-


administrativa-division-administracion/

Pérez, R. (23 de 08 de 2019). portafolioiutecpunerg.blogspot.com. Obtenido de


http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com/2013/07/fundamentos-de-la-organizacion-y-
sus.html

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