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Université Moulay Ismail Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers- Meknès ليعاسما يلاوم ةعماج سانكم - نهلما و نونفلل ايلعلا ةينطولا ةسرلما

و نونفلل ايلعلا ةينطولا ةسرلما Management Stratégique Strategic Management Version 2 :

Management Stratégique

Strategic Management

Version 2 : 14 Octobre 2018

Par: Prof. CHERRAFI Anass Docteur et Ingénieur d’Etat en Génie Industriel

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Stratgic management word cloud

Stratgic management word cloud

Présentation des participants

01
01
02 03
02
03
Présentation des participants 01 02 03 Succinctement : Nom , Filière…. Vos attentes de cette formation.

Succinctement : Nom, Filière….

Vos attentes de cette formation.

Les questions auxquelles vous souhaitez avoir une réponse.

1 Les défis actuels et stratégie d’entreprise
1
Les défis actuels et stratégie
d’entreprise
1 Les défis actuels et stratégie d’entreprise Démarche Stratégique 2 Le diagnostic Stratégique 3 Les stratégies
Démarche Stratégique
Démarche Stratégique

2

Le diagnostic Stratégique
Le diagnostic Stratégique

3

Les stratégies business et corporate
Les stratégies business et
corporate

4

La mise en œuvre des stratégies
La mise en œuvre des
stratégies

5

Le déploiement organisationnel et le changement stratégique
Le déploiement organisationnel
et le changement stratégique

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Lecture recommandée

Lecture recommandée

0

Objectifs -Partie 1-

0 Objectifs -Partie 1- Objectif 1 Comprendre les fondements et les origines de la stratégie des

Objectif 1

Comprendre les fondements et les origines de la stratégie des organisations.

Objectif 2

Distinguer les concepts clés de la stratégie.

Objectif 3

Comprendre la manière dont se forme la stratégie dans les organisations.

Objectif 4

Savoir différencier les décisions stratégiques des décisions plus opérationnelles et

repérer et distinguer les différents niveaux de stratégie.

Préambule

L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre, accroître des compétences, innover

mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en permanence des comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour assurer sa pérennité.

Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers complémentaires :

L’innovation

parce qu’elle est la principale source de la croissance.

La coopération

car l’entreprise doit nécessairement intégrer l’environnement dans sa stratégie.

La relation au territoire

car les relations de proximité sont des vecteurs privilégiés pour réduire l’incertitude.

La stratégie, par définition, renvoie à l’idée d’un pari sur un avenir inconnu et aléatoire, d’un pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles.

inconnu et aléatoire, d’un pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles.

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1 Introduction 10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 %

1

Introduction

1 Introduction 10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des
10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes
10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes
10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes
10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes
10 millions Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes

10 millions

Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde.

Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde.
Millions de voitures vendues en cumulé dans le monde. 42 % des volumes du groupe en

42 %

des volumes du groupe en 2016, avec 1,34 million

d'unités.

volumes du groupe en 2016, avec 1,34 million d'unités. 12 % une croissance de 12 %

12 %

une croissance de 12 % l'an dernier, supérieure à celle du groupe (+8,5 %).

une croissance de 12 % l'an dernier, supérieure à celle du groupe (+8,5 %).
1 Introduction
1
Introduction
1 Introduction 5 milliard En 2017, Amazon a expédié plus de 5 milliards d'articles dans le

5 milliard

En 2017, Amazon a expédié plus de 5 milliards d'articles dans le monde via ce service !

de 5 milliards d'articles dans le monde via ce service ! 100 millions 100 millions d'abonnés
de 5 milliards d'articles dans le monde via ce service ! 100 millions 100 millions d'abonnés

100 millions

100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier.

100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier. 130.000 L'an dernier, il a embauché 130.000
100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier. 130.000 L'an dernier, il a embauché 130.000
100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier. 130.000 L'an dernier, il a embauché 130.000
100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier. 130.000 L'an dernier, il a embauché 130.000
100 millions d'abonnés à Prime dans le monde entier. 130.000 L'an dernier, il a embauché 130.000

130.000

L'an dernier, il a embauché 130.000 salariés. Au total, le groupe compte 566.000 employés dans le monde.

Au total, le groupe compte 566.000 employés dans le monde. 177,9 milliards Le chiffre d'affaires d'Amazon

177,9 milliards

Le chiffre d'affaires d'Amazon a atteint 177,9 milliards de dollars pour l'ensemble de

l'année dernière.

chiffre d'affaires d'Amazon a atteint 177,9 milliards de dollars pour l'ensemble de l'année dernière. 9

9

1

Introduction

1 Introduction 10
1 Introduction 10

10

1

Introduction

1 Introduction 11
1 Introduction 11

1

Introduction

Pourquoi, dans des conditions identiques ou très

semblables,

certaines

entreprises

réussissent

tandis que d’autres échouent? Pourquoi certains

entreprises, après une longue période de réussite,

entrent

marché?

en

crise

au

Comment

point

des

d’être

expulsées

du

entreprises

en

crise

peuvent-elles regagner du terrain et retrouver le

chemin du sucées?

expulsées du entreprises en crise peuvent-elles regagner du terrain et retrouver le chemin du sucées?

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Les marchés évoluent

L’environnement des entreprises évolue :

Internationalisation des échanges

Explosion des outils de communication

Développement des contraintes légales (sécurité, hygiène)

Réduction des cycles de vie des produits (Time to Market)

Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux

Modification des marchés fournisseurs (fusions, disparitions )

Prédominance de la communication (réseaux sociaux, web)

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Les entreprises évoluent

Besoins permanents de différenciations (Innovations, compétitivité)

Engagement à répondre aux contraintes externes (Investisseurs,législateurs…)

Obligation à améliorer ses résultats de manière permanente

Protection de leurs approvisionnements (risques matières, cas de force majeure)

Sécurisation des relations fournisseurs stratégiques

Renforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité)

Gestion des risques de réputation et d’image

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Introduction

Le

futur

appartient

aux

1 Introduction Le futur appartient aux entreprises qui savent interpréter le changement, qui savent choisir et

entreprises

qui

savent

interpréter

le

changement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs

stratégies.

aux entreprises qui savent interpréter le changement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs stratégies. 15
aux entreprises qui savent interpréter le changement, qui savent choisir et adapter continuellement leurs stratégies. 15

1

Introduction

Les objectifs de la stratégie

1 Introduction Les objectifs de la stratégie Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples. L'objectif

Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples.

L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel.

Cet objectif principal se décline en trois sous-objectifs.

Performance

économique

décline en trois sous-objectifs. Performance économique Pérenniser l’entreprise Créer de la valeur Obtenir

Pérenniser

l’entreprise

Créer de la

valeur

Obtenir un avantage concurrentiel pour
Obtenir un
avantage
concurrentiel
pour

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1

Introduction

Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise

Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise La stratégie a des originaires militaires. Étymologie :

La stratégie a des originaires militaires.

Étymologie :

Strato : l'armée, le multitude, l'expédition

Agos : celui qui conduit

Etymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande l'armée ». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée. La stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire.

1

Introduction

Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise

Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise Structuration, Évolutions, Emergence: l'essor de la
Structuration, Évolutions, Emergence: l'essor de la planification stratégique
Structuration,
Évolutions,
Emergence:
l'essor de la
planification
stratégique

Université de Harvard

apparition de multiples visions de la stratégie

1

Introduction

1 Introduction Définitions La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs
1 Introduction Définitions La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs
1 Introduction Définitions La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

Définitions

1 Introduction Définitions La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. Alfred Chandler, 1962.

pour atteindre lesdites finalités. Alfred Chandler, 1962. Bruce Henderson, the founder of BCG, a top strategy

Bruce Henderson, the founder of BCG, a top strategy consulting firm, put it very succinctly “Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a business’s competitive advantage and compound it.

Michael Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante :

c'est « l'art de se construire des avantages durablement rentables par rapport à son environnement par la réduction de l'incertitude, des innovations, des verrouillages, son accroissement, des synergies, la

flexibilité » .

1

Introduction

Définitions

1 Introduction Définitions Il s'agit de bâtir un modèle économique " ODA ", O riginal ,

Il s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", O riginal, D urable et A cceptable.

Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les attentes des clients.

D urable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou

remplaçable à court et moyen terme.

A cceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement

en faveur des avantages.

cceptable , il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement en

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1

Introduction

1 Introduction Les deux facette de management Dans le contexte actuel, le management repose plus que

Les deux facette de management

1 Introduction Les deux facette de management Dans le contexte actuel, le management repose plus que
1 Introduction Les deux facette de management Dans le contexte actuel, le management repose plus que

Dans le contexte actuel, le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociable : la stratégie et l’organisation. L’une est plutôt externe et tournée vers l’environnement , l’autre s’associe d’avantage à une vision interne. Les bons choix stratégiques ne trouve toute leur place que lorsque la mise en

œuvre, au travers des structures organisationnelles, sera réussie.

1

Introduction

1 Introduction Environnement de l'entreprise L’entreprise est un système ouvert; elle entretient des relations

Environnement de l'entreprise

L’entreprise est un système ouvert; elle entretient des relations constantes avec son environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue:

Un Macro-environnement: c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre

les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniquestant nationaux qu’internationaux. Un Micro-environnement: c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitant, ses concurrents.

L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprises qui agissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

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1

Introduction

1 Introduction Macro-économie de l'entreprise Stabilité politique Politique monétaire Politique fiscale

Macro-économie de l'entreprise

Stabilité politique Politique monétaire Politique fiscale

Stabilité politique Politique monétaire Politique fiscale Propriété industrielle Normes Droits de contrats Droit du

Propriété industrielle

Normes Droits de contrats Droit du travail

Croissance Tau d’intérêt Taux d’inflation Pouvoir d’achat

Réglementation Energies propres Météo et climat Recyclage

Education Santé Style de vie Mode et tendances

Découvertes R&D Aide à l’innovation Transfer des technologie

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1

Introduction

1 Introduction A quoi sert la stratégie ? À donner une orientation Elle sert de boussole
1 Introduction A quoi sert la stratégie ? À donner une orientation Elle sert de boussole
1 Introduction A quoi sert la stratégie ? À donner une orientation Elle sert de boussole
1 Introduction A quoi sert la stratégie ? À donner une orientation Elle sert de boussole

A quoi sert la stratégie ?

1 Introduction A quoi sert la stratégie ? À donner une orientation Elle sert de boussole

À donner une orientation

Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un environnement toujours plus compliqué et mouvant (Ou devons-nous aller ?)

Concentrer les énergies

mouvant (Ou devons-nous aller ?) Concentrer les énergies Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement

Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action

(Que devons-nous faire ?)

Renforcer la cohérence

Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les efforts individuels et collectif autour d’un projet commun (Qui fait quoi !)

Calibrer l’organisation

Elle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de s’identifier et de comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution au projet (Qui sommes nous ? Quelle est notre mission ?)

1

Introduction

1 Introduction Les entreprises sont des entités complexes : • Elles sont composées de différents niveaux

Les entreprises sont des entités complexes :

Elles sont composées de différents niveaux de décisions : des décisions opérationnelles et des décisions stratégiques.

Elles sont composées de différents niveaux stratégiques : un niveau global et des niveaux correspondant aux domaines d'activités stratégiques.

niveaux stratégiques : un niveau global et des niveaux correspondant aux domaines d'activités stratégiques. 25

1

Introduction

Les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles

Les décisions

stratégiques

Les décisions

opérationnelles

opérationnelles Les décisions stratégiques Les décisions opérationnelles Les différents types de décisions 26
opérationnelles Les décisions stratégiques Les décisions opérationnelles Les différents types de décisions 26

Les différents types de décisions

1

Introduction

La distinction entre management stratégique et management opérationnel

entre management stratégique et management opérationnel Exploration Concevoir le potentiel Créer le potentiel

Exploration

Concevoir le potentiel

Créer le potentiel

Intégrer le potentiel

Exploiter le potentiel

Exploitation

Management

Stratégique

potentiel Intégrer le potentiel Exploiter le potentiel Exploitation Management Stratégique Management Opérationnelle 27

Management

Opérationnelle

1

Introduction

La distinction entre décisions stratégiques et décisions opérationnelles

décisions stratégiques et décisions opérationnelles Caractéristique Décision opérationnelles Décisions
Caractéristique Décision opérationnelles Décisions stratégiques Impact Limité, un service Global, toute
Caractéristique
Décision opérationnelles
Décisions stratégiques
Impact
Limité, un service
Global, toute l’entreprise
Durée de préparation et
de mise en œuvre
Courte
Longue
Réversibilité
Aisée
Difficile et coûteuse
Dimensions à intégrer
Peu nombreuses
Multiples
Environnement et temps
Contraintes
Variable
Objectifs
Plutôt clairs
Souvent flous
Répétitivité
Forte
Nulle
Structuration du
processus de décision
Algorithme
Faible
Niveau hiérarchique
Tous niveaux
faible
Nature de décision
Exploitation de potentiel existant
Exploration de potentiel
nouveau
Compétences requises
Rigueur
Créativité

1

Introduction

L'entreprise et ses domaines d'activité stratégique

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :

Entreprise
Entreprise

Stratégie corporate

Stratégie (s) business

Stratégies opérationnelles

1

Introduction

1 Introduction Stratégie corporate • Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.

Stratégie corporate

Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.

La stratégie corporate repose sur les attentes des parties prenantes de l'entreprise.

Il s'agit de déterminer le périmètre stratégique désiré par les principales parties prenantes de l'entreprise : doit-il être restreint (entreprise spécialisée sur un marché ou un produit) ou au contraire diversifié (entreprise positionnée sur plusieurs marchés ou produits) ?

un marché ou un produit) ou au contraire diversifié (entreprise positionnée sur plusieurs marchés ou produits)

30

1

Introduction

1 Introduction Stratégie business On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle. Il

Stratégie business

On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle.

Il s'agit de déterminer comment chaque activité doit se comporter sur ses propres

marchés. Comment obtenir un avantage concurrentiel pour chaque activité ? Elle concerne donc la stratégie pour chaque activité de l'entreprise. On parle de domaine d'activité stratégique.

On prendra des décisions en termes de prix de différenciation, etc. pour positionner l'activité par rapport aux concurrents.

décisions en termes de prix de différenciation, etc. pour positionner l'activité par rapport aux concurrents. 31

31

1

Introduction

1 Introduction Stratégies opérationnelles Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et

Stratégies opérationnelles

Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et compétences sont effectivement déployées pour chaque domaine d'activité stratégique. C'est la déclinaison de la stratégie corporate au sein des différentes activités. C'est un niveau décisif car le succès des stratégies corporate et business dépendra des

comportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel.

corporate et business dépendra des comportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel. 32

32

1

Introduction

Exercice

1 Introduction Exercice les activités du groupe Vivendi: Le groupe Vivendi est propriétaire de différentes

les activités du groupe Vivendi: Le groupe Vivendi est propriétaire de différentes entreprises. Le groupe est par conséquent diversifié dans différentes domaines d'activité stratégique (DAS) : Universal, SFR, Canal +, etc.

Quelles décisions corporate et business pourra-t-on prendre

pour Maroc Telecom?

: Universal, SFR, Canal +, etc. Quelles décisions corporate et business pourra-t-on prendre pour Maroc Telecom?

1

Introduction

Solution

1 Introduction Solution 34
1 Introduction Solution 34

1

Introduction

Relation Management / Performance

1 Introduction Relation Management / Performance 35
1 Introduction Relation Management / Performance 35

1

Introduction

La culture stratégique

1 Introduction La culture stratégique 36
1 Introduction La culture stratégique 36

1

Introduction

La culture stratégique

1 Introduction La culture stratégique 37
1 Introduction La culture stratégique 37

1

Introduction

Processus de décision

1 Introduction Processus de décision 38
1 Introduction Processus de décision 38

1

Introduction

1 Introduction Les principes de la stratégie en pratique Principe numéro 1: Il n'existe pas de

Les principes de la stratégie en pratique

Principe numéro 1: Il n'existe pas de stratégie « standard» Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la course après

avoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du

concurrent le plus direct. La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les connections sont multiples, l'art de la stratégie est complexe. Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en adoptant une

démarche méthodique et coopérative. Sans une large participation de l'ensemble des parties-prenantes, on ne parviendra pas à concevoir une stratégie pertinente et concrète c'est à dire aisée à déployer et à mettre en action.

1

Introduction

1 Introduction Les principes de la stratégie en pratique Principe numéro 2: Il n'existe pas de

Les principes de la stratégie en pratique

Principe numéro 2: Il n'existe pas de stratégie « durable » Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et les

plans mis en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le même sabot.

A moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur un marché protégé ou, plus improbable encore, d'avoir réussi à dénicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrières infranchissables, les concurrents vont réagir. Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché, apprendre à lire les signaux faibles et être suffisamment flexible pour réviser, le cas échéant, stratégie ou plan, partiellement ou radicalement. La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.

1

Introduction

1 Introduction Les principes de la stratégie en pratique Principe numéro 3:L'analyse stratégique n'est pas

Les principes de la stratégie en pratique

Principe numéro 3:L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites" L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de

l'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble des parties

concernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en commun au plus vite dans une logique coopérative active. D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en œuvre participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un incontournable de la réussite de la mise en œuvre de la stratégie.

1

Introduction

1 Introduction Les principes de la stratégie en pratique Principe numéro 4 :La stratégie ce n'est

Les principes de la stratégie en pratique

Principe numéro 4 :La stratégie ce n'est pas de la théorie Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies élaborée n'a de valeur qu'une fois appliquée et mise en action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les stratèges.

1

Introduction

1 Introduction Quick-Check Certaines questions admettent plusieurs réponses. 5 min 01 02 03 Le management stratégique
1 Introduction Quick-Check Certaines questions admettent plusieurs réponses. 5 min 01 02 03 Le management stratégique

Quick-Check

1 Introduction Quick-Check Certaines questions admettent plusieurs réponses. 5 min 01 02 03 Le management stratégique

Certaines questions admettent plusieurs réponses.

Certaines questions admettent plusieurs réponses. 5 min 01 02 03 Le management stratégique vise à orienter

5 min

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Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

A.

de court terme.

B.

de long terme.

Les décisions opérationnelles :

A.

sont indépendantes de la stratégie.

B.

se prennent en même temps que les décisions stratégiques.

C.

doivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies.

Le management opérationnel :

A.

permet l’acquisition de nouvelles ressources.

B.

vise à utiliser plus efficacement les ressources existantes.

C.

ne concerne pas les ressources de l’entreprise.

1

Introduction

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1 Introduction 04 05 06 Quick-Check Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de

Quick-Check

1 Introduction 04 05 06 Quick-Check Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de
1 Introduction 04 05 06 Quick-Check Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de

Le management stratégique peut conduire à :

A. l’acquisition de sites de production à l’étranger.

B. racheter une entreprise concurrente.

C. renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur.

Le management opérationnel peut conduire l’entreprise à :

A. recentrer son activité sur les quelques produits les plus appréciés par les clients.

B. négocier de nouveaux objectifs avec les commerciaux.

C. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations stratégiques.

Le management stratégique doit tenir compte :

A.

des actions de la concurrence.

B.

de l’historique et des valeurs de l’entreprise.

C.

des convictions politiques et religieuses des salariés.

1

Introduction

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03
1 Introduction 01 02 03 Réponses Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur

Réponses

1 Introduction 01 02 03 Réponses Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur

Le management stratégique vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon :

A.

de court terme.

B.

de long terme.

vise à orienter l’activité de l’entreprise sur un horizon : A. de court terme. B. de

Les décisions opérationnelles :

A.

sont indépendantes de la stratégie.

B.

se prennent en même temps que les décisions stratégiques.

C.

doivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies.

que les décisions stratégiques. C. doivent être cohérentes avec les orientations stratégiques prédéfinies .

Le management opérationnel :

A.

permet l’acquisition de nouvelles ressources.

B.

vise à utiliser plus efficacement les ressources existantes.

C.

ne concerne pas les ressources de l’entreprise.

à utiliser plus efficacement les ressources existantes. C. ne concerne pas les ressources de l’entreprise .

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Introduction

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1 Introduction 04 05 06 Réponses Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de

Réponses

1 Introduction 04 05 06 Réponses Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de

Le management stratégique peut conduire à :

Le management stratégique peut conduire à : A. l’acquisition de sites de production à l’étranger .

A. l’acquisition de sites de production à l’étranger.

B. racheter une entreprise concurrente.

C. renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur.

. B. racheter une entreprise concurrente. C. renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur.

Le management opérationnel peut conduire l’entreprise à :

A. recentrer son activité sur les quelques produits les plus appréciés par les clients.

B. négocier de nouveaux objectifs avec les commerciaux.

C. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations stratégiques.

les commerciaux. C. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations stratégiques.
les commerciaux. C. entreprendre des action de communication pour expliquer aux salariés ses orientations stratégiques.

Le management stratégique doit tenir compte :

A.

des actions de la concurrence.

A. des actions de la concurrence.

B.

de l’historique et des valeurs de l’entreprise.

B. de l’historique et des valeurs de l’entreprise .

C.

des convictions politiques et religieuses des salariés.

1

Introduction

Quick-Check
Quick-Check

Questions de réflexion: Quelles sont les différentes facettes de l'environnement que les hypermarchés doivent prendre en compte? Vous êtes responsable dans une chaîne de grandes surfaces, quelles actions stratégiques vous semblent envisageables?

Vous êtes responsable dans une chaîne de grandes surfaces, quelles actions stratégiques vous semblent envisageables? 47

47

1

Introduction

1 Introduction Quelques concepts clés : mission, vision, valeurs, objectifs La stratégie d'entreprise repose sur

Quelques concepts clés : mission, vision, valeurs, objectifs

La stratégie d'entreprise repose sur différents concepts clés.

Vision Concepts Mission Valeurs clés Objectifs
Vision
Concepts
Mission
Valeurs
clés
Objectifs

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1

Introduction

Vision stratégique

1 Introduction Vision stratégique Principales caractéristiques : • La vision permet de formaliser un futur

Principales caractéristiques :

La vision permet de formaliser un futur attirant pour une entreprise. C'est une projection à très long terme qui repose sur l'interprétation de ce que seront l'avenir d'un secteur et la place que tiendrait l'entreprise dans ce secteur. La vision est donc la finalité, l'ambition, le projet que se donne l‘entreprise. Quelques questions clés :

Que voulons-nous être ?

Quel est l'avenir de notre secteur ?

Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ?

1

Introduction

1 Introduction Exemples des vision stratégique Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to
1 Introduction Exemples des vision stratégique Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to
1 Introduction Exemples des vision stratégique Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to

Exemples des vision stratégique

1 Introduction Exemples des vision stratégique Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to

Our vision is to be earth’s most customer-centric company; to

build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

Notre vision est celle d'un monde dans lequel les besoins vitaux de chaque individu, qu'il s'agisse du logement, de l'eau potable, de l'assainissement, de la nourriture, de l'hygiène ou de

l'électricité, sont satisfaits dans le respect de l'environnement. Notre vision est aussi celle d'une entreprise qui améliore l'environnement et la qualité de vie des communautés auprès

desquelles nous vivons et travaillons.

Our vision is to create a better everyday life for many people.

1

Introduction

Mission

1 Introduction Mission Principales caractéristiques : • Les missions caractérisent la vocation, la raison

Principales caractéristiques :

Les missions caractérisent la vocation, la raison d'être de l'entreprise. Elles reposent sur l'identification des principales activités de l'entreprise, de ses spécialisations, de ses ressources et compétences clés, de ses objectifs stratégiques.

Les missions permettent de fixer les orientations quotidiennes des individus. Quelques questions clés :

Que faisons-nous?

Quelle est notre vocation?

1

Introduction

1 Introduction Exemples des missions Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale
1 Introduction Exemples des missions Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale
1 Introduction Exemples des missions Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale

Exemples des missions

1 Introduction Exemples des missions Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité

d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des

ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Our mission is to enable economic growth through infrastructure and energy development, and to provide solutions that support communities and protect the planet.

Make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.

1

Introduction

Valeurs

1 Introduction Valeurs Principales caractéristiques : • Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux

Principales caractéristiques :

Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la conduite de ses affaires.

Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de la mission de l'entreprise.

Elles forgent la culture de l'entreprise.

Quelques questions clés :

Qui sommes-nous?

En quoi croyons-nous?

1

Introduction

1 Introduction valeurs Les 10 premières valeurs en 2013 (comparativement à 2009 et 2006)

valeurs

Les 10 premières valeurs en 2013 (comparativement à 2009 et 2006)

valeurs Les 10 premières valeurs en 2013 (comparativement à 2009 et 2006) http://www.valeurscorporate.fr/ 54

http://www.valeurscorporate.fr/

1

Introduction

Objectifs

1 Introduction Objectifs Principales caractéristiques : • L'objectif est un critère de mesure de la

Principales caractéristiques :

L'objectif est un critère de mesure de la performance (parts de marché, chiffre

d'affaires, etc.).

C'est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables.

Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l'intention stratégique.

Quelques questions clés :

Quels résultats devons-nous atteindre?

Dans quels délais devons-nous les atteindre?

1

Introduction

1 Introduction Vision stratégique: Cas de l’OCP Le grand défi de la sécurité alimentaire mondiale: OCP
Vision stratégique: Cas de l’OCP

Vision stratégique: Cas de l’OCP

Le grand défi de la sécurité alimentaire mondiale: OCP maintient et étend sa présence sur la

scène du développement agricole aux niveaux national et international. Son objectif est le renforcement de son leadership tout en consolidant son engagement envers la sécurité alimentaire mondiale. Une culture basée sur la Co-Construction: En plus de sa contribution concrète en tant qu’acteur majeur de la sécurité alimentaire à travers sa gamme d’engrais phosphatés appropriés, OCP est pleinement engagé dans le débat mondial de la sécurité alimentaire. Le groupe porte un intérêt particulier à la promotion de l’innovation et de l’investissement, dans le but de revitaliser l’agriculture en Afrique et dans les pays du Sud en général. A cet effet, OCP a créé, notamment le Global Food Security Forum, une initiative et un lieu d’échange international qui permet, aux parties prenantes de cette problématique de débattre et de tenter de solutionner l’insécurité alimentaire mondiale.

1

Introduction

1 Introduction Mission : Cas de l’OCP Assurer durablement la disponibilité du phosphate: OCP a un
Mission : Cas de l’OCP

Mission : Cas de l’OCP

Assurer durablement la disponibilité du phosphate: OCP a un accès exclusif aux plus larges ressources de phosphate au monde*, un des composants essentiels de toute forme de vie. En tant que tel, il est engagé à mettre son leadership économique et sa

responsabilité morale au service de la disponibilité à long terme de ce minerai essentiel. De la même manière, OCP concilie une politique de gestion de ses ressources, visant à assurer une croissance profitable et pérenne, avec ses engagements sociaux et

environnementaux.

1

Introduction

Mission : Cas de l’OCP
Mission : Cas de l’OCP

1

Introduction

Valeurs : Cas de l’OCP
Valeurs : Cas de l’OCP

1

Introduction

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 60

Valeurs : Cas de l’OCP

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 60
1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 60

1

Introduction

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 61

Valeurs : Cas de l’OCP

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 61
1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 61

1

Introduction

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 62

Valeurs : Cas de l’OCP

1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 62
1 Introduction Valeurs : Cas de l’OCP http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision/values-commitment 62

1

Introduction

1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 63
1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 63

Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP

1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 63

1

Introduction

1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 64
1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 64

Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP

1 Introduction Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP 64

1

Introduction

Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP
Déclinaison stratégique: Cas de l’OCP

Pour plus d’information: http://www.ocpgroup.ma/fr/group/vision

2

La formation de la stratégie

2 La formation de la stratégie Introduction Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les

Introduction

Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les entreprises ? Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :

La stratégie peut être déduite de l'environnement externe aux entreprises (menaces et opportunités).

La stratégie peut être construite à partir de l'environnement interne des entreprises (forces et faiblesses).

2

La formation de la stratégie

2 La formation de la stratégie La stratégie déduite Principales caractéristiques La stratégie déduite se fonde

La stratégie déduite

Principales caractéristiques

La stratégie déduite se fonde sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux opportunités de l'environnement. Les choix stratégiques sont alors relativement contraints. L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des facteurs clés de succès.

se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des facteurs clés de succès. 67

67

2

La formation de la stratégie

2 La formation de la stratégie La stratégie déduite Avantages • Permet d'éviter le reproduire erreurs

La stratégie déduite

Avantages

Permet d'éviter le reproduire erreurs des concurrents.

Limite les risques financiers liés à la stratégie de « suiveur ».

Inconvénients

Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou d'interprétation des signaux environnementaux.

L'imitation stratégique inhibe l'initiative et la créativité des acteurs, les enferme dans des comportements routiniers et atténue la capacité d'adaptation de l'entreprise.

Les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites.

2

La formation de la stratégie

2 La formation de la stratégie La stratégie construite Principales caractéristiques La stratégie construite est

La stratégie construite

Principales caractéristiques La stratégie construite est façonnée par l'entreprise à partir de ses ressources et compétences. Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour reconfigurer l'environnement. L'avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégies de rupture, introduction d'innovation, modification des règles, etc.).

L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de

ressources et compétences.

stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de ressources et compétences.

69

2

La formation de la stratégie

2 La formation de la stratégie La stratégie construite Avantages • Permet d'être le premier entrant

La stratégie construite

Avantages

Permet d'être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne.

Positionnement qui encourage la culture de l'innovation, la prise de risque, la tolérance

à l'erreur, et une forte capacité d'apprentissage et de changement.

Inconvénients

Risques financiers élevés en cas d'échec de l'innovation.

Risques stratégiques en cas d'échecs répétés conduisant à une détérioration de la légitimité (à l'égard des parties prenantes).

Risque de désalignement stratégique majeur en cas de persévérance excessive et désalignement mineur lorsque les concurrents capitalisent sur l'innovation et proposent des améliorations incrémentales induisant un cycle d'innovation.

2

La formation de la stratégie

01

La stratégie réalisée

2 La formation de la stratégie 01 La stratégie réalisée 02 03 Stratégie non-réalisée 04 Stratégie
2 La formation de la stratégie 01 La stratégie réalisée 02 03 Stratégie non-réalisée 04 Stratégie
2 La formation de la stratégie 01 La stratégie réalisée 02 03 Stratégie non-réalisée 04 Stratégie

02

03

formation de la stratégie 01 La stratégie réalisée 02 03 Stratégie non-réalisée 04 Stratégie délibérée
Stratégie non-réalisée 04 Stratégie délibérée 05 Stratégie réalisée

Stratégie non-réalisée

04

04

04

Stratégie délibérée

05

Stratégie réalisée
Stratégie réalisée

71

2

La formation de la stratégie

La stratégie réalisée

2 La formation de la stratégie La stratégie réalisée 1. Les dirigeants formulent des intentions stratégiques.

1.

Les dirigeants formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants.

2.

Ces intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C'est la

stratégie délibérée.

3.

Toutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L'entreprise peut ne pas avoir les moyens de ses ambitions par exemple.

4.

Par ailleurs, des actions non prévues peuvent s'ajouter aux intentions initiales des dirigeants, formant ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché, l'arrivée d'un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les plans initiaux.

5.

Au final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme la

stratégie réalisée.

3

Démarche stratégique

La stratégie comme processus

3 Démarche stratégique La stratégie comme processus la stratégie n'est jamais totalement planifiée, ni jamais

la stratégie n'est jamais totalement planifiée, ni jamais totalement émergente. C'est davantage un processus.

Mission

émergente. C'est davantage un processus. Mission Objectifs Analyse interne Analyse externe Choix /

Objectifs

Analyse interne Analyse externe Choix / Décision Mise en œuvre Avantage concurrentiel
Analyse interne
Analyse externe
Choix / Décision
Mise en œuvre
Avantage
concurrentiel
Mission Objectifs Analyse interne Analyse externe Choix / Décision Mise en œuvre Avantage concurrentiel 73

3

Démarche stratégique

La stratégie comme processus

3 Démarche stratégique La stratégie comme processus Missions: Les missions caractérisent l'ambition de

Missions:

Les missions caractérisent l'ambition de l'entreprise à long terme. Objectifs :

Les objectifs sont la déclinaison des missions de l'entreprise en critères mesurables et quantifiables. L'analyse externe:

L'analyse externe consiste à identifier les sources d'opportunités et de menaces dans

l'environnement externe des entreprises. L'analyse interne:

L'analyse interne consiste à identifier les ressources et compétences clés de l'entreprise qui lui permettront de se saisir des opportunités stratégiques.

3

Démarche stratégique

La stratégie comme processus

3 Démarche stratégique La stratégie comme processus Décision / choix: Les analyses stratégiques externes et

Décision / choix:

Les analyses stratégiques externes et internes vont permettre d'identifier un certain nombre d'options stratégiques potentiellement viables. Le travail du stratège consiste à

déterminer la position qui lui semble la plus pertinente. Il devra donc choisir l'orientation

stratégique. Mise en œuvre :

Une fois la stratégie globale décidée, elle est déclinée par activité, par fonction ou encore par pays. Avantage concurrentiel:

L'avantage concurrentiel correspond à la situation de rente que cherchent toutes les

entreprises.

3

Démarche stratégique

Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG

Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs

Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School :

Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) est l’un des plus anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise

3

Démarche stratégique

Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG

3 Démarche stratégique Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG 77
3 Démarche stratégique Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG 77
3 Démarche stratégique Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG 77
3 Démarche stratégique Démarche stratégique: les principes du modèle LCAG 77

3

Démarche stratégique

Démarche stratégique

3 Démarche stratégique Démarche stratégique 78
3 Démarche stratégique Démarche stratégique 78
3 Démarche stratégique Démarche stratégique 78
3 Démarche stratégique Démarche stratégique 78

78

3

Démarche stratégique

Décision stratégique

3 Démarche stratégique Décision stratégique 79
3 Démarche stratégique Décision stratégique 79
3 Démarche stratégique Décision stratégique 79

3

Démarche stratégique

Exemple de grille d’évaluation stratégique

3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80
3 Démarche stratégique Exemple de grille d’évaluation stratégique 80

4

Analyse stratégique externe

4 Analyse stratégique externe Objectifs 1. Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son

Objectifs

1. Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son environnement.

2. Savoir distinguer les différentes dimensions de l'environnement externe d'une entreprise.

3. Savoir identifier les tendances du macro environnement et

comprendre leurs impacts sur l'entreprise.

4. Pouvoir identifier les différentes forces concurrentielles qui influencent un secteur d'activité.

5. Savoir définir et cartographier les différents groupes

stratégiques au sein d'un même secteur d'activité.

définir et cartographier les différents groupes stratégiques au sein d'un même secteur d'activité. 81

4

Analyse stratégique externe

Environnement externe des organisations

stratégique externe Environnement externe des organisations D'une manière générale, l'environnement peut
D'une manière générale, l'environnement peut être défini comme système. L'environnement concurrentiel

D'une manière générale, l'environnement peut être défini comme

système. L'environnement concurrentiel est, lui, l'ensemble des influences qui affectent les

entreprises et leurs performances.

L'environnement externe des organisations est constitué de trois dimensions.

tout ce qui entoure un

4

Analyse stratégique externe

Environnement externe des organisations

stratégique externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie
stratégique externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie
stratégique externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie
stratégique externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie
stratégique externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie

Organisation

Groupes stratégiques

externe Environnement externe des organisations Organisation Groupes stratégiques Industrie Macro-environnement 83

Industrie

Macro-environnement

83

4

Analyse stratégique externe

Environnement externe des organisations

stratégique externe Environnement externe des organisations Le macro environnement C'est l'ensemble des
Le macro environnement C'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes
Le macro environnement
C'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les
organisations d'une même zone géographique.
L'industrie
C'est l'ensemble des organisations qui proposent la même offre de biens ou de services.
Les groupes stratégiques
Ce sont les organisations qui présentent des caractéristiques communes et adoptent des
stratégies convergentes.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Introduction

du macro environnement des entreprises Introduction Le macro environnement est l'ensemble des facteurs qui
Le macro environnement est l'ensemble des facteurs qui peuvent d'une entreprise avec ses marchés. Les

Le macro environnement est l'ensemble des facteurs qui peuvent

d'une entreprise avec ses marchés. Les tendances du macro environnement ne sont pas statiques :

Elles peuvent apparaître brutalement : une crise pétrolière, un krach boursier, une révolution technologique, etc.

Mais dans la plupart des cas elles sont plutôt lentes et prévisibles : mise en place de

normes ou d'évolutions socioculturelles, comme le vieillissement de la population. Ces facteurs contribuent à modifier les règles au sein d'un secteur d'activité en favorisant par exemple l'entrée de nouvelles firmes, etc.

Ils sont ainsi sources d'opportunités ou de contraintes pour les entreprises.

Les entreprises doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en protéger. Le macro environnement est généralement appréhendé à l'aide du modèle PESTEL.

influencer les relations

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Introduction au modèle PESTEL

environnement des entreprises Introduction au modèle PESTEL Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro
Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro

Les tendances contemporaines qui influencent la stratégie des entreprises. Aujourd'hui, certaines variables du macro environnement sont plus importantes que d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.

sont plus importantes que d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.
sont plus importantes que d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.
et influencent de manière centrale les entreprises. Tendances actuelles ayant une influence sur la stratégie

Tendances actuelles ayant une influence sur la stratégie

Les technologies de l’information et de la Le management des connaissance et communication l’apprentissage
Les
technologies
de l’information
et de la
Le
management
des
connaissance
et
communication
l’apprentissage
La
responsabilité
La
mondialisation
sociale des
entreprises

86

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Le modèle PESTEL

du macro environnement des entreprises Le modèle PESTEL Le macro environnement est analysé à l'aide du
Le macro environnement est analysé à l'aide du modèle PESTEL. Il s'agit d'identifier les grandes
Le macro environnement est analysé à l'aide du modèle PESTEL.
Il s'agit d'identifier les grandes tendances du macro environnement et de les classer en 6
catégories.
Il s'agit d'identifier les grandes tendances du macro environnement et de les classer en 6 catégories.

87

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique Politiques Caractéristiques : les variables politiques

Politiques Caractéristiques : les variables politiques soulignent l'influence des pouvoirs publics dans

le climat des affaires des entreprises.

Exemples de variables : stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, protection sociale, etc. Économiques

Caractéristiques : ce sont les facteurs macro-économiques qui caractérisent une certaine zone géographique et qui ont de fait une influence sur la stratégie des entreprises qui en font partie ou qui veulent s'y implanter.

qui en font partie ou qui veulent s'y implanter. Exemples de variables : cycles économiques, évolution

Exemples de variables : cycles économiques, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique

monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique Sociologiques Caractéristiques : elles regroupent
Sociologiques Caractéristiques : elles regroupent l'ensemble des caractéristiques sociologiques, culturelles et
Sociologiques
Caractéristiques : elles regroupent l'ensemble des caractéristiques sociologiques,
culturelles et démographiques susceptibles d'influencer l'activité des entreprises
appartenant à une zone géographique considérée.
Exemples de variables : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail,
consumérisme, niveau d'éducation, etc.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique Technologiques Caractéristiques : elles correspondent à
Technologiques Caractéristiques : elles correspondent à l'impact effectif ou potentiel des innovations au sens
Technologiques
Caractéristiques : elles correspondent à l'impact effectif ou potentiel des innovations au
sens large sur l'activité des entreprises. Ces variables sont généralement globales mais
peuvent être également plus locales.
Exemples de variables : dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics
sur la technologie, nouvelles découvertes et nouveaux développements, vitesse des
transferts technologiques, taux d'obsolescence, etc.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique Environnementales Caractéristiques : elles correspondent

Environnementales Caractéristiques : elles correspondent aux préoccupations écologiques d'un territoire

donné et qui peuvent affecter l'activité des entreprises.

Exemples de variables : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets, consommation d'énergie, etc. Légales

Caractéristiques : elles synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions réglementaires, les normes de sécurité en vigueur dans une zone géographique donnée. Exemples de variables : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé,

normes de sécurité, etc.

Exemples de variables : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

5 L'analyse du macro environnement des entreprises Démarche stratégique 92
5 L'analyse du macro environnement des entreprises Démarche stratégique 92
5 L'analyse du macro environnement des entreprises Démarche stratégique 92

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique Ces 6 grandes catégories de variables doivent être
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :

Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :

Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :

Quelles peuvent être les influences de ces variables dans le temps ? A ce titre deux éléments sont à prendre en considération :

1- d'une manière générale toutes les variables n'ont pas la même importance.

Elles ont une influence différente en fonction des secteurs d'activité.

Elles ont une influence différente en fonction des entreprises. Il convient alors d'identifier les impacts plus ou moins importants de ces variables sur la stratégie de l'entreprise étudiée.

Pour cela, il s'agit de classer et d'évaluer ces tendances selon une échelle (de 1 à 5 par exemple) en fonction de leur incidence potentielle sur une entreprise considérée. 2 - Par ailleurs, les variables peuvent contraindre les entreprises ou au contraire faire

émerger de nouveaux marchés.

ou au contraire faire émerger de nouveaux marchés. Les variables du macro environnement doivent alors être

Les variables du macro environnement doivent alors être classées en « sources

d'opportunités » ou « sources de menaces ».

93

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Comment collecter les données du macro environnement?

Comment collecter les données du macro environnement? Des méthodes simples et manuelles : Recherche
Des méthodes simples et manuelles : Recherche d'informations dans la presse, sur internet, brainstorming, etc.

Des méthodes simples et manuelles :

Recherche d'informations dans la presse, sur internet, brainstorming, etc. Des méthodes plus sophistiquées :

L'intelligence économique : c'est l'ensemble des activités coordonnées de collecte,

traitement et diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation La prospective : c'est une démarche qui vise à se préparer à l'avenir en élaborant des

scénarios possibles sur la base de données disponibles.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Comment collecter les données du macro environnement?

Comment collecter les données du macro environnement? Veille stratégique: Processus de surveillance permanente,
Comment collecter les données du macro environnement? Veille stratégique: Processus de surveillance permanente,

Veille stratégique: Processus de surveillance permanente, proactive et ciblée de l'environnement de l’entreprise, pour y déceler dès que possible les signaux faibles perturbateurs de votre stratégie.

Veille concurrentielle ENTRANTS POTENTIELS FOURNISSEURS CLIENTS CONCURRENTS DU SECTEUR Veille commerciale Veille
Veille
concurrentielle
ENTRANTS
POTENTIELS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Veille commerciale
Veille commerciale
SUBSTITUTS
Veille
technologique
Veille
environnementale

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Les périmètres de la veille stratégique

des entreprises Les périmètres de la veille stratégique IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE SUR Productivité /
IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE SUR Productivité / Rentabilité Performances produits ou services FOURNISSEURS
IMPACT DE
L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE SUR
Productivité
/ Rentabilité
Performances produits ou
services
FOURNISSEURS
Structure
de coûts
CLIENTS
Financement / BFR
Image et réputation
SUBSTITUTS

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Comment collecter les données du macro environnement?

5 L'analyse du macro environnement des entreprises Comment collecter les données du macro environnement? 97
5 L'analyse du macro environnement des entreprises Comment collecter les données du macro environnement? 97
5 L'analyse du macro environnement des entreprises Comment collecter les données du macro environnement? 97

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Démarche stratégique

macro environnement des entreprises Démarche stratégique L'analyse PESTEL permet d'évaluer les opportunités
L'analyse PESTEL permet d'évaluer les opportunités et les menaces du macro environnement. L'analyse PESTEL
L'analyse PESTEL permet d'évaluer les opportunités et les menaces du macro
environnement.
L'analyse PESTEL se fait soit en utilisant des séances de brainstorming soit en utilisant la
prospective.
L'analyse permet de dégager de nouveaux segments d'activité et une politique engageant
des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Déterminer les différentes

environnement des entreprises Déterminer les différentes Quick-Check dimensions du modèle PESTEL Le pétrole en eaux

Quick-Check

des entreprises Déterminer les différentes Quick-Check dimensions du modèle PESTEL Le pétrole en eaux troubles
des entreprises Déterminer les différentes Quick-Check dimensions du modèle PESTEL Le pétrole en eaux troubles

dimensions du modèle PESTEL

Le pétrole en eaux troubles Le géant pétrolier BP était confronté à un environnement complexe Au milieu des années 2010, BP était un des plus grands groupes pétroliers au monde. Ses activités comprenaient l'exploration, la production, le raffinage, la distribution et le marketing. Il détenait environ 21 000 stations-service, dont la moitié aux États-Unis et 40% en Europe. Ses principales

sources d'approvisionnement en pétrole étaient la Russie (environ 45%) et les États-Unis (20%). Les

États-Unis fournissaient également un quart de ses approvisionnements en gaz naturel et la Russie 10 %. Depuis 2010, BP possédait une branche dédiée aux énergies renouvelables, active dans les biocarburants et les éoliennes. En 2010, la plateforme pétrolière BP Deepwater Horizon avait

explosé, provoquant 11 morts et une marée noire de 180 000 km2 dans le golfe du Mexique. En

2012, le gouvernement américain avait condamné BP à une amende de plus de 4 milliards de dollars

pour ce désastre écologique, et d'autres procès étaient encore en cours. BP, tout comme ses concurrents, devait rester attentif à une série d'influences:

99

5

L'analyse du macro environnement des entreprises

01
01
02
02
L'analyse du macro environnement des entreprises 01 02 Quick-Check Plus de 80% des réserves mondiales de

Quick-Check

du macro environnement des entreprises 01 02 Quick-Check Plus de 80% des réserves mondiales de pétrole
du macro environnement des entreprises 01 02 Quick-Check Plus de 80% des réserves mondiales de pétrole

Plus de 80% des réserves mondiales de pétrole appartenaient à des entreprises contrôlées par des états, les plus grandes étant la Saoudienne Aramco et l'Iranienne National Oil

Company. En Russie, BP avait cessé sa collaboration controversée avec un groupe

d'oligarques russes en 2013 pour traiter désormais avec la société d'état Rosneft, dont il avait pris 18 % du capital.

Pour la période 2012-2020, le magazine Forbes prévoyait une croissance annuelle moyenne

de 7% en Chine, d'environ 2% aux ÉtatsUnis et de 1% en Europe. Le prix du pétrole avait

connu un pic en 2008 à 120 dollars le baril, avant de s'effondrer à 30 dollars en 2009, pour remonter autour de 100 dollars début 2014. Grâce à de nouvelles technologies d'extraction,

le prix du gaz aux États-Unis avait chuté de 30% entre 2011 et 2012.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

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L'analyse du macro environnement des entreprises 03 04 Quick-Check Dans beaucoup de pays européens, l'usage de

Quick-Check

du macro environnement des entreprises 03 04 Quick-Check Dans beaucoup de pays européens, l'usage de
du macro environnement des entreprises 03 04 Quick-Check Dans beaucoup de pays européens, l'usage de

Dans beaucoup de pays européens, l'usage de l'automobile déclinait. En France, l'utilisation de la voiture dans les villes avait reculé de 5% entre 1994 et 2008. Au Royaume-Uni, le

nombre de permis de conduire délivrés avait diminué de 17% de 2008 à 2012, alors que les

déplacements par train avaient atteint leur record, avec une progression de 50 % depuis le milieu des années 1990.

Les nouvelles technologies concernaient l'exploitation sous-marine d'hydrates de méthane

(appelés « glace de méthane ») et l'extraction de gaz parfracturation hydraulique des roches

(le «gaz de schiste »). Les réserves en glace de méthane étaient estimées à 4 000 fois la consommation de gaz aux États-Unis en 2010, alors que le gaz de schiste pouvait laisser espérer un doublement de la production mondiale de gaz avant 2020.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

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Quick-Check La fracturation hydraulique pouvait polluer les nappes phréatiques et même déclencher de petits
Quick-Check
La fracturation hydraulique pouvait polluer les nappes phréatiques et même déclencher de
petits tremblements de terre. Selon l'université de Corne li, environ 8 % du gaz obtenu par ce
procédé était directement dispersé dans l'atmosphère, ce qui pouvait contribuer
significativement au réchauffement climatique. Aux États-Unis, la production de gaz naturel
coûtait environ 50 dollars par Mégawatheure, la production marémotrice, 450 dollars, la
biomasse 130 dollars, et l'éolien terrestre, 80 dollars.

Le désastre de Deepwater Horizon avait conduit à un renforcement de la réglementation sur les plateformes pétrolières. L'Union européenne, où 90% du pétrole était extrait de la mer, avait imposé des procédures d'obtention des licences d'exploitation plus strictes, des démarches d'évaluation des risques et des garanties financières contre le coût des accidents. Aux États-Unis, le renforcement de la réglementation s'était traduit par un surcoût de 1,5 million de dollars par puits. En 2012, le gouvernement américain avait banni BP de tous les appels d'offres publics.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

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du macro environnement des entreprises 01 02 03 04 05 06 Réponses Politiques Economiques Sociales Technologiques

Réponses

environnement des entreprises 01 02 03 04 05 06 Réponses Politiques Economiques Sociales Technologiques Ecologiques
environnement des entreprises 01 02 03 04 05 06 Réponses Politiques Economiques Sociales Technologiques Ecologiques

Politiques

Economiques

Sociales

Technologiques

Ecologiques

Légales

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L'analyse du macro environnement des entreprises

La méthode des scénarios

environnement des entreprises La méthode des scénarios Une analyse du macro environnement doit conduire à
Une analyse du macro environnement doit conduire à l'identification de scénarios futurs d'évolution d'un

Une analyse du macro environnement doit conduire à l'identification de scénarios futurs d'évolution d'un macro environnement. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables.

La construction de scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiées.

Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter significativement la stratégie

d'une organisation, la structure d'un marché ou d'une industrie. Concrètement, il s'agit de croiser deux à deux les variables du macro environnement les plus importantes.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

La méthode des scénarios La construction repose sur le croisement de deux variables dont l'influence
La méthode des scénarios
La construction repose sur le croisement de deux variables dont l'influence est
significativement plus importante. La méthode des scénarios est une technique de
prospective qui vise à faire émerger des scénarios plausibles d'évolution d'un secteur
d'activité. L'entreprise prévoit des stratégies susceptibles de s'adapter aux différents
scénarios identifiés.
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L'analyse du macro environnement des entreprises

Exemple

L'analyse du macro environnement des entreprises Exemple Il s'agit de reprendre      

Il s'agit de reprendre

     

importantes afin de les

les variables du modèle PESTEL les plus

croiser pour faire émerger des scénarios futurs d'évolution. Dans l'exemple de l'industrie pétrolière, les plus importantes sont :

 

L'épuisement des ressources naturelles. Les progrès technologiques.

 
• L'épuisement des ressources naturelles. • Les progrès technologiques.  

Le croisement de ces deux variables permet de faire émerger 4 scénarios futurs d'évolution

pour le secteur de l'énergie pétrolière.

 
 

Epuisement rapide des ressources naturelles

Epuisement lent des ressources naturelles (découverte de nouveaux gisements)

Développement rapide d’énergies complémentaires

Les grandes espérances

L'âge d’or

Développement lent d’énergies complémentaires

La vallée de la mort

Danger

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L'analyse du macro environnement des entreprises

Exemple Les grandes espérances : Interprétations : dans le scénario 1, les grandes entreprises et
Exemple
Les grandes espérances :
Interprétations : dans le scénario 1, les grandes entreprises et les laboratoires de recherche
arrivent à mettre au point rapidement de nouvelles énergies afin de faire face à
l'épuisement rapide des ressources naturelles (gaz, pétrole, etc.).
Conséquences stratégiques : intensification de l'intensité concurrentielle, guerre entre les
principales entreprises afin de faire imposer leurs standards technologiques et leurs prix.
Actions stratégiques à mener : importance de la légitimité, de l'image de marque et de la
réputation. Lobbying auprès des pouvoirs publics pour imposer les standards
technologiques.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

Exemple

L'analyse du macro environnement des entreprises Exemple L'âge d'or : Interprétations : dans ce scénario

L'âge d'or :

L'âge d'or : Interprétations : dans ce scénario 2, les ressources naturelles sont encore largement disponibles

Interprétations : dans ce scénario 2, les ressources naturelles sont encore largement

disponibles et exploitables car les entreprises arrivent finalement à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles. Parallèlement elles développent rapidement des sources d'énergies complémentaires.

Conséquences stratégiques : les entreprises peuvent diversifier leurs sources de revenus. Elles peuvent gérer en entretenir leur portefeuille d'activités stratégiques. L'intensité concurrentielle sera par conséquent moindre et les facteurs clés de succès reposeront sur

la capacité des entreprises à sécuriser les nouvelles technologies et à proposer de

nouveaux produits à faible prix. Actions stratégiques à mener : démarche RSE, capacité des entreprises à réussir leur

transition énergétique.

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5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Exemple

L'analyse du macro environnement des entreprises Exemple La vallée de la mort : Interprétations : dans

La vallée de la mort :

La vallée de la mort : Interprétations : dans ce scénario 3, les entreprises n'arrivent pas

Interprétations : dans ce scénario 3, les entreprises n'arrivent pas à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles et le développement de ressources de substitution est très lent.

Conséquences stratégiques : lutte intra sectorielle à son paroxysme. Actions stratégiques à mener : investir efficacement dans la prospection de nouvelles sources d'énergies, nouer des partenariats stratégiques avec des laboratoires de recherche

spécialisés en énergie, etc. Les entreprises peuvent également rapidement chercher à

diversifier leurs sources de revenus en se positionnant sur d'autres secteurs d'activité.

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5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Exemple Dangers : Interprétations : dans ce scénario 4, les entreprises arrivent à trouver de
Exemple
Dangers :
Interprétations : dans ce scénario 4, les entreprises arrivent à trouver de nouvelles sources
naturelles d'énergies mais n'arrivent pas à mettre au point des sources d'énergies
alternatives.
Conséquences stratégiques : il y aura dans ce cadre certainement une forte augmentation
de l'intensité concurrentielle et une course à la découverte de nouveaux gisements.
Actions stratégiques à mener : les entreprises devront intensifier leurs recherches pour
sécuriser leurs approvisionnements dans le futur.

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L'analyse du macro environnement des entreprises

Principe d’analyse

du macro environnement des entreprises Principe d’analyse L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que

L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre. Mais, vu que les entreprises ont tendance à se focaliser sur le scénario qui leur est le plus profitable (ici l'âge d'or), il est utile stratégiquement de rappeler les trois autres possibilités. Les entreprises doivent réfléchir à la survenance possible de ces scénarios et prévoir des stratégies pour y répondre.

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5

L'analyse du macro environnement des entreprises

Conclusion : Synthèse de la démarche d'analyse du macro environnement

de la démarche d'analyse du macro environnement Analyse et évaluation des variables Identification des
Analyse et évaluation des variables Identification des menaces et opportunités
Analyse et évaluation
des variables
Identification des
menaces
et opportunités
Classification des variables (dans les différentes dimensions
Classification des
variables
(dans les différentes
dimensions

du modèle PESTEL)

Identification des variables générales (recherche d’informations,
Identification des
variables
générales (recherche
d’informations,

intelligence

économique)

Surveillance des variables (construction de scenarios,
Surveillance des
variables
(construction de
scenarios,

prospective)

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L'analyse du macro environnement des entreprises

Internalisation / externalisation du diagnostic

entreprises Internalisation / externalisation du diagnostic Solution Avantages Limites   • Meilleure

Solution

Avantages

Limites

 

Meilleure connaissance préalable des spécificités de l’entreprise.

Risque de réapparition des conflits internes habituels, inter fonctionnels notamment.

Manque d’objectivité des analyses

Implication plus grandes des équipes dans le diagnostic.

Mise en œuvre facilitée des solutions

Absence de démarches et d’outils

Interna à l’entreprise

du fait de la participation à leur

méthodologiques.

méthodologiques.

élaboration.

Inadaptation en cas de cris ou d’urgence, dans lesquelles des décisions radicales sont à prendre

Coût direct moins élevé.

 

Apport méthodologique du au

Coût plus élevé.

professionnalisme du consultant.

Risque de diffusion à l’extérieur de l’entreprises d’information confidentielles.

Expérience préalable du secteur et de ses spécificités.

Externe à l’entreprise

Rapidité d’intervention et de mobilisation d’équipes.

Dépendances vis à vis de la direction.

Regards extérieur plus objectif et

Risque de voir proposées des

neutre par rapport aux dissensions internes.

solution trop standards ou à la mode.

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6

L’analyse de l’industrie

Introduction

6 L’analyse de l’industrie Introduction • Une industrie (ou secteur d'activité) peut être définie comme «

Une industrie (ou secteur d'activité) peut être définie comme « un groupe d'organisations proposant la même offre de biens ou de services ».

proposant la même offre de biens ou de services ». • L'analyse de l'industrie consiste à

L'analyse de l'industrie consiste à déterminer la performance potentielle des entreprises

déjà positionnées mais aussi l'attractivité potentielle pour les entreprises qui souhaitent

y entrer.

La configuration de l'industrie conditionne donc le succès ou l'échec des organisations en présence.

L'analyse de l'industrie a pour but de qualifier les forces qui structurent un secteur d'activité.

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6

L’analyse de l’industrie

Introduction

6 L’analyse de l’industrie Introduction L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence. La
L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence. La notion de concurrence est fondamentale

L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence.

La notion de concurrence est fondamentale en management stratégique

inhérente à la stratégie. Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien

d'autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations. En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :

Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.

Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage

concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.

Elle est

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6 E

L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.

la capacité des firmes en présence à générer du profit. Selon Porter, cinq forces déterminent la

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :

le pouvoir de négociation des clients

le pouvoir de négociation des fournisseurs

la menace des produits ou services de substitution

la menace d'entrants potentiels sur le marché

l'intensité de la rivalité entre les concurrents

• l'intensité de la rivalité entre les concurrents  La configuration, la hiérarchie et la dynamique

 La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès,

c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq

forces au détriment de l’entreprise.

 La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.

 Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une entreprise en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques.

 Ce qui diffère, c'est la capacité des entreprises à les maitriser.

6

L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces
Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter une partie de la
Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter
une partie de la rente
globale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté :
Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer
des revenus importants.
L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.
capable de s'assurer des revenus importants. L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces. 11

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6

L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter ). Les entrants potentiels La menace des entrants
). Les entrants potentiels La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières

).

Les entrants potentiels

La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie. Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en place. On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :

Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).

Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins, brevets

Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image de

marque, la légitimité, etc.).

Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience, la culture, etc.).

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6

L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Les acheteurs L'attractivité et la rentabilité d'une
Les acheteurs L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des

Les acheteurs

L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des acheteurs / clients.

le coût de transfert est faible et

Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.

Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand

prévisible.

Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.

Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une part importante du coût complet de ces clients.

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6

L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter Les produits de substitution Les substituts sont des produits ou services
Le modèle de Porter
Les produits de substitution
Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon
une approche différente.
Trois questions à se poser :
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en améliorant
le rapport qualité/prix ?
Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa
diffusion?
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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Les pouvoirs publics Pouvoir de régulation (impôts et
Les pouvoirs publics Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.). Mesures de protectionnisme. L’État comme
Les pouvoirs publics
Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).
Mesures de protectionnisme.
L’État comme client dominant.
L’État comme concurrent.
Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).
Les pouvoirs publics comme prescripteurs. Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.). 12 1

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Les fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Les fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Ils sont concentrés. C'est le cas dans
Les fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.
Les coûts de transfert sont élevés.
Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
de transfert sont élevés. Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter licenciement, etc.). L'intensité concurrentielle Plus

licenciement, etc.).

licenciement, etc.). L'intensité concurrentielle Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins

L'intensité concurrentielle

Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive. C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre concurrents existants. Elle dépend d'une série de facteurs :

L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).

Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de croissance).

Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).

L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du

La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).

La différenciation entre les offres des concurrents

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter L'intensité concurrentielle Actions indiquant un haut niveau
L'intensité concurrentielle Actions indiquant un haut niveau de rivalité : • Guerres des prix fréquentes.

L'intensité concurrentielle

Actions indiquant un haut niveau de rivalité :

Guerres des prix fréquentes.

Prolifération de nouveaux produits.

Campagnes de publicité permanentes.

Actions compétitives coûteuses et réactions.

nouveaux produits. • Campagnes de publicité permanentes. • Actions compétitives coûteuses et réactions. 12 4

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Plus l'influence des forces est importante, moins le

Plus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car, généralement, l'influence des forces est perçue comme néfaste aux entreprises du secteur. En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau des domaines d'activités stratégiques :

au niveau des domaines d'activités stratégiques : • Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS,

Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué pour chaque DAS.

Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d'un instant précis.

Les forces évoluent avec le temps.

Les forces peuvent aussi connaître des ruptures provoquées par des changements dans le macro

environnement. Comprendre leur lien est essentiel.

Il faut réévaluer régulièrement la situation d'une industrie.

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter Identification des forces les plus importantes est un

Identification des forces les

plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les facteurs clés de

 

succès (FCS) de l'industrie. Une analyse de l'industrie doit donc systématiquement se conclure par une analyse des FCS. Il s'agit des éléments stratégiques qu'une entreprise doit absolument maîtriser pour dépasser ses concurrents. Les FCS sont les éléments qui affectent la capacité de tout membre de l'industrie à prospérer. Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité

FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité

donnée.

Types fréquents de FCS :

La maîtrise d'une technologie particulière. Les économies d'échelle et la courbe d'expérience.

 

L'utilisation optimale des capacités.

 

Une logistique forte. Un réseau distribution puissant.

Une capacité à bâtir et faire vivre des marques.

 

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 7
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 7
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 7

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 8
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 8
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 8

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L’analyse de l’industrie

Le modèle de Porter

6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 9
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 9
6 L’analyse de l’industrie Le modèle de Porter 12 9

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L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

Introduction L'analyse sectorielle donne une vision générale de l'industrie mais toutes les entreprises au
Introduction
L'analyse sectorielle donne une vision générale de l'industrie mais toutes les entreprises au
sein de celle-ci ne sont pas en concurrence entre elles.
Exemple : dans l'industrie automobile Renault n'est pas en concurrence avec Ferrari.
Il est donc nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les
concurrents directs.
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L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

Groupes stratégiques

des groupes stratégiques Groupes stratégiques • Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques
• Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. • Les groupes stratégiques sont constitués

Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister.

Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes sur les mêmes segments du marché.

Le groupe stratégique correspond, au sein d'un secteur donné, à l'ensemble des entreprises aux comportements stratégiques similaires.

Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses

concurrents et d'identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.

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L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

Groupes stratégiques

des groupes stratégiques Groupes stratégiques Lorsque la demande est homogène et que toutes les
Lorsque la demande est homogène et que toutes les entreprises poursuivent des stratégies identiques, alors

Lorsque la demande est homogène et que toutes les entreprises poursuivent des stratégies identiques, alors il n’existe qu’un seul groupe stratégique qui se confond avec le domaine d’activité.

En revanche, lorsque la demande est hétérogène et que les stratégies peuvent donc être

différenciées, il existe autant de groupes stratégiques que de familles de stratégies identifiables.

donc être différenciées, il existe autant de groupes stratégiques que de familles de stratégies identifiables. 13

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L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

Groupes stratégiques

des groupes stratégiques Groupes stratégiques Exemple : une Rolex     donne la même heure

Exemple : une Rolex

   

donne la même heure qu’une Swatch. Pourtant, le secteur de la

montre peut être découpé en au moins deux groupes stratégiques distincts.

Il y a le groupe des marques qui font du volume (Swatch, Seiko, Festina, etc.)

• Il y a le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe (Audemars

Il y a le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe (Audemars Piguet,

Patek Philippe, Cartier, Jaeger-Le Coultre, Girard-Perregaux, etc.). Dans ce dernier groupe, le prix d’une montre peut dépasser le million de francs suisses

etc.). Dans ce dernier groupe, le prix d’une montre peut dépasser le million de francs suisses

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L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

La construction de groupes stratégiques

stratégiques La construction de groupes stratégiques Deux approches sont possibles.      

Deux approches sont possibles.