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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE


DEPARTAMENTO DE ECONOMIA

Resolución de guía e investigación de:


Benchmarking, Seis Sigma & Just In Time.
Cátedra:
Costeo Variable.

Docente:

Lic. Gari Shannon Lemus.

Integrantes.

Argueta Henríquez, Diana Marcela AH15045


Guerrero Monroy, Carlos Andrés GM14035
Hernández Mendoza, José Vladimir HM15021
Morales Gómez, Angélica María MG16098
Ramírez Jiménez, Alfredo Stanley RJ15004
Ramírez Mejía, Wilmer Leonel RM15134

Fecha de entrega
Viernes 28 de junio de 2019
Contenido
BENCHMARKING ................................................................................................................................. 1
¿QUE ES EL BENCHMARKING? ........................................................................................................ 1
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING ......................................................... 3
¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO? ........................................................................................... 3
TIPOS DE BENCHMARKING .............................................................................................................. 4
BENCHMARKING INTERNO.......................................................................................................... 4
BENCHMARKING COMPETITIVO.................................................................................................. 4
BENCHMARKING FUNCIONAL ..................................................................................................... 5
BENCHMARKING GENERICO........................................................................................................ 5
VENTAJAS DEL BECHMARKETING .................................................................................................... 6
DESVENTAJAS .................................................................................................................................. 7
BENCHMARKING. ............................................................................................................................ 9
META ............................................................................................................................................... 9
MEDIDA ........................................................................................................................................... 9
FILOSOFÍA ........................................................................................................................................ 9
ESTADÍSTICA .................................................................................................................................... 9
ESTRATEGIA ..................................................................................................................................... 9
VISIÓN ........................................................................................................................................... 10
JUST IN TIME ..................................................................................................................................... 11
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES .................................................................................................... 11
1.PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES .................................................. 11
2. ELIMINAR DESPILFARROS ...................................................................................................... 13
3.EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD ............................................................................................... 13
4.ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS................................................ 14
BENCHMARKING

¿QUE ES EL BENCHMARKING?
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo
de comparación de los resultados, productos,
servicios y procesos de trabajo de una organización
contra los resultados, productos, servicios y procesos
de trabajo de las mejores compañías con el propósito
de lograr mejoras importantes en las prácticas del
negocio y ser benchmarking en ellas.

Por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas
compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar o en una
traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección
de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es
proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores
valores.
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a
mejorar sus procesos.
Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno
está, hacia donde quiere estar.
Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir
información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

En primer lugar, el benchmarking es un proceso, pues


involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a
conclusiones basadas en un análisis de la información
recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Además, es sistemático, porque existe un método para hacer


benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho
se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de
benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos
modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier
miembro de la organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una
actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa,
debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo.
Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus

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estrategias comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor
a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender
acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las
actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen
énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos
o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado
en benchmarking, y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición


se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se
puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a
prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la
industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los
análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación


inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área
examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia
que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser
las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de
haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del


benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se
complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender
diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los
hallazgos del benchmarking.

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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING

Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de
desempeño.
Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientación externa.
Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO?


Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos.
Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y
momentos de verdad.
Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo.
Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos.
Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y,
fundamentalmente, de los no competidores.
Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y rápida.
Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how,
obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores.
Porque no sólo debe mejorarse el sector privado sino también el público en las actividades
de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.
Porque si no mejora nuestra organización lo hará otra y otros por nosotros, y éstos
pueden ser nuestros competidores.
Porque lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se alcanzan o no
se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos y el benchmarking es un
proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los
procesos así lo permitan.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking
puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparación con la competencia. También se puede ver el
aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de
revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos

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de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último, dentro del aspecto de calidad se puede ver
lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos,
en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en
el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que


controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones
internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con
este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores
procesos en la organización. En otras palabras, el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos
de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la
historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los
distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos del proceso de trabajo que existen en
una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de
desarrollo interno de una organización para iniciar procesos de mejora continua.

BENCHMARKING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo
es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la
venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para
poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia
referente a:

1. Productos y servicios.
2. Procesos y actividades.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir
más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una

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empresa del país o extranjera.

BENCHMARKING FUNCIONAL
El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa líder e identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el
área específica que se esté sometiendo a benchmarking para aprender de ella e introducirlo en el
producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que


podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las
mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de
excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra
funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades
comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura,
marketing, ingeniería, recursos humanos

BENCHMARKING GENERICO
Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completamente diferentes ya que
puede notarse que existe procesos similares a otras como la logística que es un área o un proceso
que tienen muchas compañías, el servicio al cliente también es un área común a muchas empresas
por lo tanto se puede hacer benchmarking entre empresas que tengan un objeto de negocio
diferente por ejemplo el caso de un hospital puede tomar como referencia a la compañía Disney,
este es un caso muy conocido dentro del tema del benchmarking, ellos miraron como se realiza la
atención al cliente en Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy
óptimos.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Comparación Fuji y Xerox Campo de


de actividades comparan Los datos suelen visión
similares en prácticas de ser fáciles de limitado
diferentes sitios fabricación recopilar. Sujeta a
o dentro de la Buenos resultados prejuicio
Interno departamentos misma para compañías s
de la misma organización diversificadas internos
compañía

Cannon Información Dificultades


Ricoh concerniente a los para la
Competidor es Kodak resultados del
directos que recopilación
Sharp negocio. de datos
Competitivo venden a la Prácticas o
misma base de Problemas
tecnologías de ética
clientes comparables. Actitudes
Historia de
antagónicas
recopilación de
información

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Comparación Alto potencial para Dificultad
con Federal descubrir prácticas para
organizaciones Express innovadoras transferir
acreditadas por (rastreo del Tecnologías o prácticas a
tener lo más estado de prácticas fácilmente un medio
Funcional avanzado en despachos) transferibles diferente
productos, Desarrollo de redes Alguna
servicios o Américan profesionales información
procesos. Express Acceso a bases de no es
(servicio al datos pertinentes transferible
cliente) Resultados Consume
estimulantes tiempo
Toma como El hospital Dificultad
referente puede toma Tecnologías o para
empresas que como prácticas fácilmente transferir
pueden ser de referencia a transferibles prácticas a
un sector la compañía Resultados óptimos un medio
Genérico completamente Disney, Resultados diferente
diferentes miran como estimulantes
se realiza la
atención al
cliente en
Disney e
implementan
en el hospital

VENTAJAS DEL BECHMARKETING


El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se
han representado los cuatro grupos de beneficio:

Información: Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al


realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor
práctica, se identifican dónde están las diferencias.

Motivación: El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro


de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y
la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes.
Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los
participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

Innovación: La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de
hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante
en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son
especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el
cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para

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llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Concentración: Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos


los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes:

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas


tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al
“mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y en
función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
 Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los otros.
 Mejores prácticas empresariales: Muchas opciones de prácticas y desempeño superior.
 Definición de los requisitos del cliente: Se basa en la realidad del mercado, evaluación
objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.
 Fijación de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo.
 Medidas de productividad: Solución de problemas reales, comprensión de los resultados y
mejores prácticas de mercado.
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo
de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en práctica por otras organizaciones.

DESVENTAJAS
 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo,
que requiere muchas horas hombre.
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el nivel de
atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita
 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la
mayor parte de la información es confidencial

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SEIS SIGMA

Seis sigma es un enfoque de administración ideado por


Motorola, compañía para la cual esta es una frase típica.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos,
centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
seis sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Cabe mencionar que seis sigma pareciera una metodología novedosa, sin embargo, data desde la
década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la
organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de
Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirtió en el eje central
para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galván, se hizo énfasis no sólo en el análisis
de la variación sino también en la mejora continua.

Su aplicación requiere del uso de diversas herramientas y metodologías estadísticas para eliminar
la variabilidad de los procesos y producir resultados esperados, con un mínimo posible de
defectos, bajos costos y la satisfacción del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia


2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Lean Six Sigma une dos filosofías de administración de negocios: Los seis sigmas, que apunta a
mejorar continuamente la producción para eliminar errores, y lean manufacturing, que apunta a
reducir el uso innecesario de recursos. Cuando la estrategia funciona, puede descender los costos,
incrementar los niveles de producción exitosa y cambiar positivamente la cultura operacional de
una compañía.

A continuación, se presenta algunas de las formas como son utilizadas:

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BENCHMARKING.
Seis Sigma (6ç) se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad de procesos,
equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, características, departamentos, culturas
organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc.

META
Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3ç)
sabe que tendrá 66800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis
Sigma (6ç) solo tendrá 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que
está cerca de lograr el Cero Defecto.

Las siguientes metas se podrían decir que son las más anheladas por todas las empresas:

Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción total del cliente.
Aumentar la participación en el mercado.
Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas con los productos
y servicios de costos más bajos y rápidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.

MEDIDA
Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor
número de sigmas, mayor es el nivel de calidad y también será mayor.

FILOSOFÍA
Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una filosofía, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha
convertido en un proceso perpetuo (máquina, mano de obra, método de trabajo, metrología,
materias primas, ambiente) y también la reducción permanente de la reducción de la variabilidad
de los procesos, productos y servicios en busca del cero defecto.

ESTADÍSTICA
Seis Sigma (6ç) es una herramienta estadística calculada para cada característica crítica de calidad,
para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones y tolerancias previamente
establecida.

ESTRATEGIA
Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente,
producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo
el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir en:

Definir
Medir
Analizar
Mejorar

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Controlar

VISIÓN
Seis Sigma (6ç) es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un
viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas,
defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más
bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión
puede y debe de cuantificarse.

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JUST IN TIME
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es
una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que


lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes
que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.


2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del
sistema JIT.

1.PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES


Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las
existencias” (Figura 1).

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.

La figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

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(Figura 1) “Río de las existencias”

Nivel de agua=
existencias
Barco=operaciones de
la empresa

Roca (problema)
expuesta con
resistencias reducidas

Rocas=
problemas

ENFOQUE TRADICIONAL

Máquina Stock de seguridad Máquina


poco fiable grande posterior

Flujo de
material

ENFOQUE
Máquina Máquina
JUST IN TIME fiable posterior

Flujo de
material

(Figura 2) Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

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En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.

SOLUCIÓN
PROBLEMA(ROCAS) SOLUCIÓN JIT
TRADICIONAL
Máquina poco fiable Stock de seguridad Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de grande Aumentar la capacidad y la
botella Programación mejor y polivalencia de los operarios
Tamaños de lote más compleja y máquinas
grandes Almacenar Reducir el tiempo de
Plazos de fabricación Acelerar algunos pedidos preparación
largos en base a prioridades Reducir esperas, etc.,
Calidad deficiente Aumentar los controles mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o
proveedores

2. ELIMINAR DESPILFARROS
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de ser-
vicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.


El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos
potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo.

3.EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD


El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de


material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es
posible unidireccionales. Otro es agrupar Sistema Kanban
los productos en familias que se fabrican en

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una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

4.ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS


Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sis-
tema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas


Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

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