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Docente:
Integrantes.
Fecha de entrega
Viernes 28 de junio de 2019
Contenido
BENCHMARKING ................................................................................................................................. 1
¿QUE ES EL BENCHMARKING? ........................................................................................................ 1
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING ......................................................... 3
¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO? ........................................................................................... 3
TIPOS DE BENCHMARKING .............................................................................................................. 4
BENCHMARKING INTERNO.......................................................................................................... 4
BENCHMARKING COMPETITIVO.................................................................................................. 4
BENCHMARKING FUNCIONAL ..................................................................................................... 5
BENCHMARKING GENERICO........................................................................................................ 5
VENTAJAS DEL BECHMARKETING .................................................................................................... 6
DESVENTAJAS .................................................................................................................................. 7
BENCHMARKING. ............................................................................................................................ 9
META ............................................................................................................................................... 9
MEDIDA ........................................................................................................................................... 9
FILOSOFÍA ........................................................................................................................................ 9
ESTADÍSTICA .................................................................................................................................... 9
ESTRATEGIA ..................................................................................................................................... 9
VISIÓN ........................................................................................................................................... 10
JUST IN TIME ..................................................................................................................................... 11
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES .................................................................................................... 11
1.PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES .................................................. 11
2. ELIMINAR DESPILFARROS ...................................................................................................... 13
3.EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD ............................................................................................... 13
4.ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS................................................ 14
BENCHMARKING
¿QUE ES EL BENCHMARKING?
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo
de comparación de los resultados, productos,
servicios y procesos de trabajo de una organización
contra los resultados, productos, servicios y procesos
de trabajo de las mejores compañías con el propósito
de lograr mejoras importantes en las prácticas del
negocio y ser benchmarking en ellas.
Por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas
compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar o en una
traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección
de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es
proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores
valores.
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a
mejorar sus procesos.
Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno
está, hacia donde quiere estar.
Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir
información sobre su desempeño para aprender uno del otro.
También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una
actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa,
debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo.
Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus
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estrategias comerciales o de sus resultados.
El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor
a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender
acerca de uno mismo y de los demás.
Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las
actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen
énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos
o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado
en benchmarking, y punto”.
Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser
las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de
haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.
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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL BENCHMARKING
Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de
desempeño.
Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientación externa.
Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking
puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparación con la competencia. También se puede ver el
aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de
revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos
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de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último, dentro del aspecto de calidad se puede ver
lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos,
en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en
el entrenamiento.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones
internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con
este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores
procesos en la organización. En otras palabras, el proceso de benchmarking comienza por casa.
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos
de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la
historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los
distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos del proceso de trabajo que existen en
una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de
desarrollo interno de una organización para iniciar procesos de mejora continua.
BENCHMARKING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo
es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la
venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para
poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia
referente a:
1. Productos y servicios.
2. Procesos y actividades.
Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir
más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una
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empresa del país o extranjera.
BENCHMARKING FUNCIONAL
El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa líder e identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el
área específica que se esté sometiendo a benchmarking para aprender de ella e introducirlo en el
producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
BENCHMARKING GENERICO
Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completamente diferentes ya que
puede notarse que existe procesos similares a otras como la logística que es un área o un proceso
que tienen muchas compañías, el servicio al cliente también es un área común a muchas empresas
por lo tanto se puede hacer benchmarking entre empresas que tengan un objeto de negocio
diferente por ejemplo el caso de un hospital puede tomar como referencia a la compañía Disney,
este es un caso muy conocido dentro del tema del benchmarking, ellos miraron como se realiza la
atención al cliente en Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy
óptimos.
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Comparación Alto potencial para Dificultad
con Federal descubrir prácticas para
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en el hospital
Innovación: La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de
hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante
en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son
especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el
cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para
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llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.
En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes:
DESVENTAJAS
Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo,
que requiere muchas horas hombre.
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no reciba el nivel de
atención capacitación apoyo y financiación que realmente necesita
Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la
mayor parte de la información es confidencial
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SEIS SIGMA
Cabe mencionar que seis sigma pareciera una metodología novedosa, sin embargo, data desde la
década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la
organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de
Deming), como una manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirtió en el eje central
para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galván, se hizo énfasis no sólo en el análisis
de la variación sino también en la mejora continua.
Su aplicación requiere del uso de diversas herramientas y metodologías estadísticas para eliminar
la variabilidad de los procesos y producir resultados esperados, con un mínimo posible de
defectos, bajos costos y la satisfacción del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Lean Six Sigma une dos filosofías de administración de negocios: Los seis sigmas, que apunta a
mejorar continuamente la producción para eliminar errores, y lean manufacturing, que apunta a
reducir el uso innecesario de recursos. Cuando la estrategia funciona, puede descender los costos,
incrementar los niveles de producción exitosa y cambiar positivamente la cultura operacional de
una compañía.
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BENCHMARKING.
Seis Sigma (6ç) se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad de procesos,
equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, características, departamentos, culturas
organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc.
META
Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3ç)
sabe que tendrá 66800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis
Sigma (6ç) solo tendrá 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que
está cerca de lograr el Cero Defecto.
Las siguientes metas se podrían decir que son las más anheladas por todas las empresas:
Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción total del cliente.
Aumentar la participación en el mercado.
Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas con los productos
y servicios de costos más bajos y rápidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.
MEDIDA
Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor
número de sigmas, mayor es el nivel de calidad y también será mayor.
FILOSOFÍA
Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una filosofía, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha
convertido en un proceso perpetuo (máquina, mano de obra, método de trabajo, metrología,
materias primas, ambiente) y también la reducción permanente de la reducción de la variabilidad
de los procesos, productos y servicios en busca del cero defecto.
ESTADÍSTICA
Seis Sigma (6ç) es una herramienta estadística calculada para cada característica crítica de calidad,
para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones y tolerancias previamente
establecida.
ESTRATEGIA
Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente,
producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo
el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir en:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
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Controlar
VISIÓN
Seis Sigma (6ç) es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un
viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas,
defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más
bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión
puede y debe de cuantificarse.
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JUST IN TIME
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es
una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes
que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del
sistema JIT.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
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(Figura 1) “Río de las existencias”
Nivel de agua=
existencias
Barco=operaciones de
la empresa
Roca (problema)
expuesta con
resistencias reducidas
Rocas=
problemas
ENFOQUE TRADICIONAL
Flujo de
material
ENFOQUE
Máquina Máquina
JUST IN TIME fiable posterior
Flujo de
material
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En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
SOLUCIÓN
PROBLEMA(ROCAS) SOLUCIÓN JIT
TRADICIONAL
Máquina poco fiable Stock de seguridad Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de grande Aumentar la capacidad y la
botella Programación mejor y polivalencia de los operarios
Tamaños de lote más compleja y máquinas
grandes Almacenar Reducir el tiempo de
Plazos de fabricación Acelerar algunos pedidos preparación
largos en base a prioridades Reducir esperas, etc.,
Calidad deficiente Aumentar los controles mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o
proveedores
2. ELIMINAR DESPILFARROS
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de ser-
vicio al cliente.
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
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una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sis-
tema que los enmascare, perjudicial.
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