Universidade Cândido Mendes

Instituto A Vez do Mestre

Especialização em Administração da Qualidade

Autora: Rafaela Carvalhaes Laudano

Orientadora: Geni Lima

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO

TOYOTA

Rio de Janeiro
Abril/2010
 2
AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, em especial

à minha filha Isabela de dois anos, por
ter a ausência da mamãe nos dias do
curso, à minha Mãe Marilda e minha
Tia Marília que ficaram até tarde me
esperando chegar em casa cuidando
da minha pequena e ao meu marido
por entender a necessidade de realizar
esta Especialização.

A orientadora, um agradecimento
especial, por sua ajuda para
desenvolver este trabalho. A todos os
professores do curso de Administração
da Qualidade que contribuíram com
seus conhecimentos ao longo do curso.

A Deus por tudo e por estas pessoas

fazerem parte da minha vida.
 3

DEDICATÓRIA

Dedico à minha filha Isabela, que me

trouxe a plena felicidade da vida, ao
meu marido Edson pelo apoio e
incentivo, e ao meu pai Roberto por
sempre acreditar em mim.
 4
RESUMO

O modelo Toyota de Gestão é utilizado para se atingir um alto grau de

desempenho e competitividade, acelerar processos, reduzir perdas e melhorar
a qualidade do produto final. Este modelo está sendo cada vez mais, utilizado
por várias empresas ao redor do mundo. A base de sustentação do STP é a
absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sua
sustentação são o Just in time1 e a Autonomação2. Os lotes de produção são
pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos, e os trabalhadores
são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais que uma máquina. Neste sistema a preocupação com a
qualidade do produto é extrema.

Segundo LIKER (2005), são 14 os princípios que comandam as

atividades da Toyota , divididos em 4 categorias que resultaram na conquista
da liderança do mercado mundial de montadoras por parte da Toyota. A
compreensão da filosofia, visão de processo, desenvolvimento das pessoas e
parceiros e a solução contínua de problemas são itens que devem ser
compreendidos para a aplicação das técnicas com resultados positivos.

A compreensão da filosofia a longo prazo é a base para decisões

administrativas, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo tão
capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto prazo
não são as metas primárias? Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio
do STP preconiza as decisões baseadas em metas de longo prazo, o que
garante a construção de resultados sustentáveis.

1
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deva ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.
2
Autonomação consiste em facultar à máquina ou ao operador a autonomia de interromper a
produção sempre que alguma anormalidade for detectada ou quando a produção requerida for
atingida.
 5
A eliminação de desperdícios de processos é a categoria mais ampla,
onde se encontram os sete princípios: Usar sistemas puxados para evitar a
superprodução; Nivelar a carga de trabalho; Trabalhar como tartaruga, não
como lebre; Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa; Tarefas padronizadas é a base para a
melhoria contínua e a capacitação dos funcionários; Usar controle visual para
que nenhum problema fique oculto; Usar somente tecnologia confiável e
completamente testada que atenda aos funcionários e processos, e a maioria
dos instrumentos do STP para melhoria dos processos de produção, além dos
processos de desenvolvimento de produtos e organização de serviços. Mas é
importante lembrar que não são somente estes sete princípios que compõem o
“pensamento enxuto”, as ferramentas e processos que veremos no segundo
capítulo são poderosos e muito importantes, entretanto fazem parte somente
do aspecto tático e operacional do Modelo Toyota, ou seja, eles serão muito
mais eficazes quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo
prazo.

O desenvolvimento das pessoas e parceiros é a terceira categoria que

falaremos neste trabalho e a postura Toyota é clara: dê-nos as sementes do
talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos, forneceremos
nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do nosso trabalho.
A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes poderão gerar
frutos de má qualidade. É possível discutir se as pessoas nascem com talento
ou se este talento é desenvolvido ao longo da vida. Desta maneira a Toyota se
baseia em três princípios: Desenvolver líderes que compreendam
completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros;
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da
empresa; Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.

E a última categoria que falaremos será a solução contínua de

problemas que se baseia em três princípios: Ver por si mesmo para
compreender completamente a situação; Tomar decisões lentamente por
 6
consenso, considerando completamente todas as ações, implementá-las com
rapidez; Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão
incansável e da melhoria contínua. O que distingue o modelo Toyota dos
outros métodos administrativos é observar por si próprio. Não é a toa que ele
surgiu através de análises em primeira mão de empresas que produziam em
massa. E por meio de observações críticas e a compreensão das falhas
constituintes dessa produção, nascendo assim o Sistema Toyota de Produção.
 7

METODOLOGIA

Os métodos de pesquisa utilizados para composição deste trabalho

foram principalmente a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, reportagens e
dissertações relativas ao tema, complementada com a busca de artigos e
textos na internet. Foi utilizado também o material didático do Curso de Green
Belt – Lean Six Sigma, além da experiência profissional da autora.
 8
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Filosofia de Longo Prazo 12

CAPÍTULO II - Eliminação de Desperdícios de Processos 15

CAPÍTULO III – Respeito e Desenvolvimento das Pessoas e Parceiros 33

CAPÍTULO IV – Melhoria Contínua e Aprendizado 40

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 49

ÍNDICE 53

ÍNDICE DE FIGURAS 55
 9

INTRODUÇÃO

O Modelo Toyota, chamado também de Sistema Toyota de Produção

(STP) ou Sistema de Produção Enxuta, nasceu da necessidade. Surgiu no
Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, onde as restrições de mercado
requereram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de
itens, sob condições de baixa demanda. Nesta época a indústria japonesa
tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia de adotar o Modelo ou Sistema de Produção em
Massa, desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX
que predominou no mundo até a década de 90. A criação do Modelo Toyota
se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda
Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi
Ohno.

O Sistema de Produção em Massa procurava reduzir os custos

unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e
divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e
lotes de produção elevada e no início não havia preocupação com a qualidade
do produto.

O Sistema Toyota de Produção é um modelo de Gestão assertivo para

as empresas atingirem alta qualidade nos produtos e nos processos? O STP é
uma forma coesa de se atingir a manufatura de classe mundial e o mais
importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema e não
isoladamente.

Pesquisando a palavra modelo no dicionário encontramos, entre suas

definições, os seguintes significados: objeto destinado a ser reproduzido por
imitação, aquilo que serve de exemplo ou norma, molde; diante disto podemos
inferir que Modelo Toyota de Gestão trata-se de um exemplo de gestão a ser
seguido. Reforça-se esta idéia quando verificamos a importância que a
indústria japonesa tem obtido no mercado mundial e como este crescimento
 10
está diretamente relacionado com seus princípios de produção, nos quais se
busca maximização de ganhos através da total eliminação de perdas.

Mostraremos que as ferramentas e as técnicas não são os agentes

secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da Toyota
segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia empresarial
baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que enxergam e
mergulham no problema para que assim encontrem estratégias capazes de
desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os problemas são
resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre na excelência
em sua produção, construir relacionamento sólido com seus fornecedores e
uma organização de aprendizagem contínua, logo as ferramentas e técnicas
surgem para que a empresa tenha como saldo: a excelência operacional.

O Sistema Toyota de produção juntamente com o Lean Six Sigma é a

base para grande parte do movimento de “produção enxuta”, ou seja, redução
do lead time, redução de horas de trabalho extra, redução no estoque em
processo, redução no estoque de produtos acabados e a melhoria na
produtividade. Entretanto para que se tenha uma produção enxuta, a empresa
deve ser enxuta. E o que vem a ser uma empresa enxuta? É o resultado final
da aplicação do Sistema Toyota de Produção, e este por sinal consiste em
basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo
em detrimento de metas financeiras de curto prazo, eliminarem as perdas –
padronizar tarefas, trazer problemas à tona, nivelar carga de trabalho, evitar
superprodução, etc -, respeitar, motivar e desafiar seus funcionários e
desenvolver líderes que lutem pela mesma filosofia que a da empresa e
solucionar todos os problemas para que se tenha o aprendizado e a melhoria
contínua.

Os 14 Princípios do Modelo Toyota de Gestão são utilizados como

modelo para se atingir alto grau de competitividade e desempenho. Falaremos
em cada capítulo onde estes princípios se dividem, compondo as quatro
categorias do Modelo de Gestão da Toyota e ao final faremos uma
 11
comparação onde os princípios se assemelham a uma empresa no ramo do
Varejo e analisaremos este modelo utilizando como ferramenta o Lean Six
Sigma.

O STP parte do pressuposto que as ferramentas e as técnicas não são

os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da
Toyota segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia
empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que
enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem estratégias
capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os
problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre
na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com seus
fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as
ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a
excelência operacional.
 12

CAPÍTULO I

FILOSOFIA DE LONGO PRAZO

... A pressa é inimiga da perfeição.

O ditado popular já dizia que a pressa não leva a perfeição, percebe-se

facilmente que quando realizamos alguma tarefa com calma, colocamos mais
atenção ao momento presente e erramos menos. Então por que a maioria das
corporações ocidentais busca os resultados imediatos e a estabelecem metas
de curto prazo?

O capitalismo, sistema socioeconômico dominante do mundo atual,

pode nos ajudar a responder esta questão. Suas características predominantes
são: busca do lucro, uso de mão-de-obra assalariada, moeda substituindo o
sistema de trocas, relações bancárias, fortalecimento do poder da burguesia e
desigualdades sociais. Ou seja, como o próprio nome já diz, o capital é o mais
importante.

Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo

tão capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto
prazo não são as metas primárias?

A Toyota é um exemplo de que isso é possível. A missão da

corporação, que está no coração e na mente de todos os seus funcionários, é
fazer o que é certo para a empresa, seus funcionários, seus clientes e para a
sociedade como um todo.

Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio do STP preconiza as

decisões baseadas em metas de longo prazo, o que garante a construção de
resultados sustentáveis.
 13
1.1 – Princípio 1 - Decisões baseadas em uma filosofia de
longo prazo

NEELY (1999) estabelece que a revolução nos modelos de negócio,

fundamenta-se particularmente em mudanças ocorridas nos sistemas de
produção. O STP tem revolucionado a forma como as pessoas concebem as
operações de uma companhia, pois estabeleceu uma dinâmica para a solução
dos problemas relacionados à eficiência e à eficácia dos sistemas de
produção. O efeito é um aumento do nível de competição, como resultado do
crescimento contínuo dos padrões globais de desempenho e das expectativas
dos clientes.

Desta forma, cada vez mais, as organizações têm que estar aptas a
competirem nesta nova configuração dos padrões globais. A estratégia das
corporações que desejam permanecer no mercado mundial deve se adequar
constantemente às mudanças de demanda, expectativas dos clientes,
competição e progresso tecnológico.

SLACK (1993) também enfatiza o papel estratégico da produção, na

medida em que destaca que todas as questões fundamentais da
competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introdução de novos
produtos, flexibilidade e etc - estão dentro do campo de atuação da
manufatura. Este fato aumenta a expectativa da empresa quanto as suas
próprias operações.

Neste cenário, a gerência deve desenvolver estratégias que

possibilitem a exploração de todo o potencial dos seus recursos de produção
(SWEENEY, 1991). No entanto, o que se percebe é uma desconexão entre a
gestão de operações e a estratégia. SLACK (2005) coloca que o potencial das
operações para o atingimento de uma melhor posição competitiva não é
devidamente explorado. O resultado é a falta de estabelecimento de objetivos
de longo prazo.
 14
Para a implementação do STP, no entanto, percebe-se que este é um
item que não pode ser negligenciado. Conforme BHASIN e BURCHER (2006)
a maior dificuldade para a implantação da filosofia é a falta de direcionamento
e de planejamento. É necessário encará-la como uma jornada de longo prazo.
O foco apenas na utilização das ferramentas pode gerar bons resultados em
curto prazo, mas estes dificilmente serão sustentados (BHASIN e BURCHER,
2006; LIKER, 2005). Spear e Bowen (1999) comprovam isto ao colocar que o
excelente desempenho da Toyota é geralmente atribuído ao seu sistema de
produção, mas que muitas empresas vêm aplicando as práticas do STP e
poucas delas obtêm resultados semelhantes aos da montadora japonesa. Ou
seja, não basta aplicar os demais princípios, é preciso seguir a filosofia.
 15
CAPÍTULO II

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE PROCESSOS

“Os resultados obtidos refletem os processos utilizados.”

Neste capitulo falaremos da categoria mais ampla, onde se encontram

os sete princípios e a maioria dos instrumentos do STP para melhoria dos
processos de produção, além dos processos de desenvolvimento de produtos
e organização de serviços. Mas é importante lembrar que não são somente
estes sete princípios que compõem o “pensamento enxuto”, as ferramentas e
processos que veremos neste capítulo são poderosos e muito importantes
entretanto fazem parte somente do aspecto tático e operacional do Modelo
Toyota. Conforme vimos no capitulo anterior, eles serão muito mais eficazes
quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo prazo.

2.1 – Princípio 2 - Criar um fluxo de processo contínuo para

trazer os problemas à tona

Conforme o livro O Modelo Toyota, de Jeffrey K. Liker, a maioria dos

processos administrativos possui a seguinte composição: 90% de perdas e
10% de trabalho com agregação de valor. Para identificar estas perdas e
começar a implementar o conceito enxuto em uma organização, a criação de
fluxos contínuos é um excelente caminho.

O fluxo está no centro do conceito de “pensamento enxuto” de que a

redução do tempo entre a matéria-prima até o produto acabado leva a uma
melhor qualidade, a um menor custo e a um menor prazo de entrega. O fluxo
também tende a forçar a utilização de outras ferramentas e filosofias enxutas,
e a expor problemas que estavam “encobertos”. Esta exposição exige soluções
imediatas, todos os envolvidos são motivados a resolver a situação.
 16
Existem oito tipos de perdas que não agregam valor ao processo e que
devemos continuamente eliminar, são elas: superprodução, espera, transporte
desnecessário, superprocessamento, excesso de estoque, movimento
desnecessário, defeitos e não-utilização da criatividade dos funcionários.

Como podemos diferenciar trabalho com agregação de valor e perdas?

Como não podemos mensurar a agregação de valor a uma determinada
atividade somente observando precisamos acompanhar todo o processo de
composição do produto final, ou seja, precisamos criar um fluxo.

Fluxo significa que, assim que o cliente faz um pedido, isso aciona o
processo de atendimento a demanda daquele cliente. Taiichi Ohno escreveu
que é preciso tempo e paciência para chegar ao fluxo.

É comum acreditarmos que o aumento de velocidade de um processo

implica comprometimento da qualidade, entretanto o fluxo proporciona
justamente o contrário, normalmente aumenta a qualidade. Pense na seguinte
situação, em uma operação de grandes lotes, provavelmente levará semanas
para identificar um defeito, este extenso tempo entre a ocorrência e a detecção
torna o mapeamento de causa e efeito muito mais confuso e difícil.

Quando se estabelece um fluxo unitário, precisamos também

estabelecer a velocidade de funcionamento, a capacidade dos equipamentos e
o numero de pessoas necessárias. Para calcular estas variáveis utilizamos um
3
conceito chamado Takt Time.

O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para

atender a demanda, ou seja, o tempo de produção que se têm disponível pelo
número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno
define o Takt Time como:

“O resultado da divisão do tempo diário de operação pelo

número de peças requeridas por dia.”
 17
Listando alguns benefícios do fluxo unitário de peças, temos:

1. Acrescenta qualidade;

2. Cria flexibilidade real;

3. Cria maior produtividade;

4. Libera espaço;

5. Aumenta a segurança

6. Estimula o moral;

7. Reduz o custo do estoque.

Mas não se engane, não basta criar o fluxo é preciso aprender como
melhorar continuamente os processos.

2.2 – Princípio 3 - Usar sistemas puxados para evitar a

superprodução

Muitas empresas trabalham de acordo com seu próprio cronograma

interno, ou seja, produzem seus produtos ou serviços de acordo com a sua
programação e empurram esses produtos para seus clientes, que têm que
guardá-los em estoque.

No STP não há administração de estoque, a meta é eliminá-lo.

Conforme citado por LIKER (2005), já no início a Toyota começou a pensar em
termos de estoque puxado com base na demanda imediata do cliente, em vez
de usar um sistema empurrado, que antecipa a demanda do cliente.

3
Tark - palavra alemã que corresponde ao ritmo musical ou compasso.
 18
Puxar significa o melhor meio de fabricação, alinhado com o pilar Just
in Time: dar ao cliente o que ele quer, quando o quer e na quantidade que
deseja. A forma mais pura deste processo é o fluxo unitário de peças, visto no
princípio anterior.

Vale ressaltar que, na prática, não trabalhamos com o fluxo unitário e

existem interrupções normais em qualquer fluxo de produção, estes fatores
levam a necessidade da empresa possuir algum estoque.

Para controlar o “estoque mínimo”, Ohno criou pequenos “armazéns”

de peças entre as operações, entretanto como as fábricas são grandes e os
fornecedores de peças podiam estar longe. Ele precisava de uma forma de
sinalizar que a linha de montagem tinha utilizado a peça e que precisava de
mais. Usou sinais simples, tais como cartazes, latas vazias, carrinhos vazios,
cartões, chamados de kanban.

Ainda hoje é possível encontrar, ao andar por uma fábrica da Toyota,

cartões e outros tipos de kanban sendo movimentados, acionando a produção
e a entrega de peças. Como descrito por LIKER (2004), “é notável, simples,
eficaz e altamente visual”.

2.3 – Princípio 4 - Nivelar a carga de trabalho (heijunka)

Conforme Fujio Cho, Presidente da Toyota Motor Corporation:

“Em geral, quando você tenta aplicar o STP, a primeira

coisa que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a
produção... O nivelamento de produção pode exigir
algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e
você poderá ter que pedir aos clientes que esperem um
pouco. Quando o nível de produção torna-se mais ou
menos o mesmo ou constante durante um mês, você
consegue aplicar sistemas puxados e equilibrar a linha de
 19
montagem. Mas se os níveis de produção variam de um
dia para outro, não há sentido em tentar aplicar esses
sistemas, pois você simplesmente não pode estabelecer
um trabalho padronizado sob tais circunstâncias”.

Muitas empresas, seguindo a filosofia de sistemas puxados, estão

ansiosas para ter um modelo de fabricação por pedido. Elas querem produzir
apenas o que e quando os clientes desejarem. Infelizmente os clientes não são
previsíveis e os pedidos reais variam de semana para semana, de mês para
mês, assim é impossível dirigir uma operação enxuta com esses parâmetros.
Um modelo restrito de fabricação por pedido cria pilhas de estoque, problemas
ocultos e menor qualidade, e, no fim, provavelmente aumento dos lead times4
porque a fabrica torna-se desorganizada e caótica. A Toyota descobriu que
pode ter uma operação enxuta e decididamente prover os clientes com melhor
atendimento e qualidade nivelando o plano de produção.

A Toyota utiliza o termo japonês muda quando fala sobre perdas, e

eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para fabricação enxuta.
Mas dois outros Ms, murt e mura, também são importantes para o trabalho
enxuto e todos eles encaixam-se como um sistema. O documento sobre o
Modelo Toyota refere-se à eliminação de muda, murt e mura.

ü Muda – nenhuma agregação de valor, perdas.

ü Murt – sobrecarga de pessoas ou de equipamentos.

ü Mura – desnivelamento.

O foco no primeiro M é a abordagem mais comum para implementar o

pensamento enxuto, pois é fácil identificar e eliminar perdas, mas o que muitas
empresas não conseguem alcançar é o processo de estabilizar o sistema e
criar uniformidade. O verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado. Este é o

4
Também conhecido como tempo de ciclo, é o tempo decorrido desde o inicio de uma atividade
até o seu termino.
 20
conceito de Heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Atingir
este nivelamento é fundamental para a eliminação de mura que, por sua vez, é
fundamental para a eliminação de murt e muda.

Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação

de produtos. Não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos
clientes, o que pode sofrer variações diárias ou mensais, mas soma o total de
pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade seja
produzida a cada dia.

O nivelamento do plano de produção apresenta grandes benefícios em

todo o fluxo de valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da
produção e padronizar práticas de trabalho. Este princípio é fundamental para
alcançar os benefícios enxutos do fluxo contínuo, mas lembre-se que os três
Ms são igualmente importantes nesta implementação.

2.4 – Princípio 5 - Construir uma cultura de parar e resolver os

problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.

Quando a Toyota estabeleceu-se na América do Norte, Fujio Cho, logo

notou as diferenças de cultura entre o que ele havia vivenciado na formação de
planta de Georgetown, Kentucky, e o que havia realizado na administração de
plantas da Toyota no Japão. Ele não hesitou em observar que o problema
número um era fazer com que os líderes de grupos e os membros das equipes
interrompessem a linha de montagem. Eles supunham que, se parassem a
linha de montagem, seriam responsabilizados por um trabalho mal feito. Cho
explicou que foram necessários vários meses para “reeducá-los” de forma que
compreendessem que era preciso interromper a linha de montagem se
quisessem melhorar continuamente o processo.

Esta é a fundamentação do segundo princípio, interromper o processo

para aumentar a qualidade.
 21
Autonomação, o segundo pilar do STP, como muitos elementos do
STP, é uma invenção simples, uma idéia simples que leva a percepções
profundas e amplas. A qualidade poderia ser incrementada. Isso significa que
precisamos de um método para detectar defeitos quando eles ocorrem e
automaticamente parar a produção para que alguém possa resolver o
problema antes que o defeito se repita.

Jidoka também é chamado de autonomação – equipamento dotado de

inteligência para desligar-se quando apresenta problema. A qualidade na
estação de trabalho (que impede que os problemas passem adiante) é muito
mais eficaz e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos
problemas de qualidade.

Quando o equipamento pára, bandeiras ou luzes, em geral

acompanhadas de música ou de alarme, são usadas para sinalizar a
necessidade de ajuda para solucionar um problema de qualidade. Esse
5
sistema de sinalização é atualmente chamado de andon .

Na Toyota, o andon em todas as suas fábricas de motores e

montadoras é chamado de “sistema de parada de linha em posição fixa”.
Quando um operador aciona o botão do andon, a estação mostrará a luz
amarela, mas a linha continuará a funcionar. O líder da equipe tem tempo para
agir até que o veículo vá para a próxima estação, antes que o sinal do andon
fique vermelho e o que o segmento da linha seja automaticamente
interrompido.

Nesse período, o líder da equipe poderá resolver o problema

imediatamente ou ver se pode ser solucionado enquanto o carro está sendo
encaminhado para outra estação e então apertar o botão novamente,
cancelando a interrupção. Ou o líder poderá concluir que a linha deve mesmo
parar. Os líderes de equipe são cuidadosamente treinados em procedimentos
padronizados para responder ao andon.

5
Andon quer dizer sinal de luz para pedir ajuda.
 22
Segundo o princípio devemos trazer os problemas à tona, torná-los
visíveis e trabalhar imediatamente em soluções.

Quanto mais próximo do fluxo unitário de peças, mais rápido os

problemas de qualidade aparecerão para serem solucionados.

Cada estação de trabalho tinha diversos dispositivos poka-yoke, refere-

se à verificação de erros por meio de dispositivos criativos que tornam quase
impossível que um operador cometa um erro. Cada dispositivo poka-yoke
também tinha seu próprio formulário padronizado que indicava o problema
encontrado, o alarme que deveria soar, as providências a serem tomadas em
uma emergência, o método e a freqüência de confirmação da operação correta
e o método para verificação da qualidade no caso de o método de verificação
de erros não funcionar. Esse é o nível de detalhamento que a Toyota utiliza
para garantir a qualidade.

Se as empresas americanas e européias ficaram com alguma herança

da invasão do mercado dos EUA pelos produtos japoneses na década de
1980, foi com a febre de qualidade. Recentemente pesquisas mostram que a
lacuna entre as indústrias japonesas de veículos e suas concorrentes
americanas e européias diminuiu ao ponto de ser quase imperceptível. Mas
dados de longo prazo indicam que a diferença na qualidade ainda não foi
eliminada. Foi apenas ocultada. A qualidade obtida na inspeção muitas vezes
é temporária.

Infelizmente, para muitas empresas, a essência da adição de

qualidade perdeu-se em detalhes burocráticos e técnicos.

Na Toyota, as coisas são simples, e poucas ferramentas estatísticas

complexas são utilizadas. Os especialistas em qualidade e os membros da
equipe contam com apenas quatro ferramentas-chave:

ü Ir para ver.

ü Analisar a situação.
 23
ü Usar o fluxo unitário de peça e andon para trazer os problemas à tona.

ü Perguntar “por que” cinco vezes sempre que descobrir um problema.

Esta atitude levará a causa raiz do problema bem como indicará soluções para
resolvê-lo. É um excelente recurso de equipe para manter o foco na solução
em vez de culpar alguém.

Podemos estender o princípio cinco do STP: construir uma cultura de

parar e resolver problemas, obtendo a qualidade desejada logo na primeira
tentativa no escritório. A maioria dos ambientes de escritório não se constitui
em trabalho de rotina, e “parar quando há um problema de qualidade” é uma
questão de filosofia e de hábitos de trabalho pessoais.

Há muitos procedimentos que a Toyota segue que ajudam a garantir a

qualidade desde o início. Salientaremos duas outras áreas que ilustram a
filosofia da autonomação.

Observamos que os líderes da Toyota tinham a tendência de

considerar um amplo conjunto de alternativas e estudá-las detalhadamente
antes de tomarem a decisão final. Muitos líderes explicaram que o maior
desafio que encontravam no treinamento de jovens engenheiros era
desacelerá-los e fazê-los parar para refletir sobre todas as alternativas que
deveriam considerar. Esse é um exemplo de parar para resolver um problema
antes de prosseguir.

Um segundo exemplo está nos estágios iniciais de desenvolvimento,

antes de o departamento de estilo concordar quanto ao design final do veículo.

Enquanto o artista trabalha nos estudos de design, os engenheiros

estudam alternativas diferentes de engenharia para o interior, o exterior e o
motor do carro. Assim, podem fazer esboços dessas alternativas e
compartilhá-los amplamente entre as especialidades.

O aumento da qualidade é um princípio, não uma tecnologia.

Implementar o andon não é o mesmo que adquirir nova tecnologia sofisticada.
 24
O sistema andon só funciona quando ensinamos aos funcionários a
importância de trazer os problemas à tona para que sejam rapidamente
resolvidos. A menos que você já tenha um processo de solução de problemas
em funcionamento e as pessoas o sigam, não há por que gastar dinheiro em
tecnologia sofisticada. Os americanos tendem a pensar que a aquisição de
tecnologia nova e dispendiosa é um bom modo de resolver problemas. A
Toyota prefere primeiro usar pessoas e processos para solucionar problemas e
depois fornecer-lhes a tecnologia de apoio.

No Modelo Toyota, o que importa quando se melhora a qualidade é

capacitar o processo e as pessoas. Você pode gastar muito dinheiro no melhor
e mais recente sistema andon e não obter impacto algum na qualidade. Ao
contrário, você precisa constantemente reforçar o princípio de que a qualidade
é responsabilidade de todos em toda a organização. A qualidade para o cliente
é o que impulsiona o seu valor, por isso, não há transigência quando se trata
de qualidade, pois a agregação de valor para o cliente é o que mantém você
trabalhando e o que lhe permite ganhar dinheiro para que todos continuem a
integrar a empresa.

O STP quer construir na cultura a filosofia de parar ou desacelerar para

obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa, aumentando a
produtividade a longo prazo. Todos os aspectos deste modelo - filosofia,
processos, parceiros e solução de problemas – sustentam a habilidade de
“acrescentar qualidade” e satisfazer o cliente.

2.5 – Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria

Contínua e da Capacitação dos Funcionários.

Os funcionários provavelmente reagirão da mesma forma à idéia de

padronização do trabalho: “Somos profissionais criativos e inteligentes, e cada
tarefa que executamos é um projeto único.” Mas algum nível de padronização
é possível e, como veremos, é o que sustenta os processos no Modelo Toyota.
 25
Grande parte da fabricação e da padronização modernas está baseada
nos princípios de engenharia industrial promovidos primeiramente por
Frederick Taylor, o “pai da administração científica”.

A Ford Motor Company foi uma das primeiras gigantes da produção

em massa a associar-se com a rígida padronização na linha de montagem, e a
abordagem da Toyota ao trabalho padronizado foi parcialmente moldada pela
visão de Henry Ford. A perspectiva de Henry Ford encaixa-se bem na visão da
Toyota:

A padronização atual é a base necessária sobre a qual a melhoria de

amanhã será fundamentada. Se você pensar em “padronização” como o que
há de melhor hoje, mas que deverá ser melhorado amanhã, você conseguirá
chegar a algum lugar. Mas se você pensa em padrões como um limite, o
progresso é interrompido.

Ainda mais influente do que Henry Ford foi a metodologia e a filosofia

do serviço militar americano denominado Training Within Industry (TWI). Esse
programa foi estabelecido em 1940, durante a Segunda Guerra Mundial, para
aumentar a produção para apoio das forças aliadas. Baseava-se na crença de
que se aprendiam métodos de engenharia industrial através de sua aplicação
na fábrica e que o trabalho padronizado deveria ser um esforço cooperativo
entre o supervisor e o trabalhador. Durante a ocupação americana e a
reconstrução do Japão depois da Segunda Guerra Mundial, um ex-treinador do
TWI e seu grupo, ensinaram esses processos de padronização às empresas
japonesas. O Modelo Toyota foi muito influenciado pelo TWI e tornou-se o
alicerce da filosofia de padronização da Toyota.

O presidente Cho da Toyota descreve-o da seguinte forma:

“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos

– o takt-time (tempo exigido para completar uma tarefa no
ritmo da demanda do cliente), a seqüência de realização
das coisas ou seqüência de processos e quanto
 26
inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão
a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base
nesses três elementos – takt-time, seqüência e estoque
padronizado disponível -, o trabalho é estabelecido.”

Como veremos a Toyota em vez de reforçar padrões rígidos que

podem tornar as tarefas rotineiras e degradantes, o trabalho padronizado do
Modelo Toyota é a base para empowerment dos trabalhadores e a inovação no
local de trabalho.

Como Imai explicou tão bem em Kaizen, seu famoso livro sobre
melhoria contínua, é impossível melhorar qualquer processo antes que ele seja
padronizado. Deve-se padronizar e, assim, estabilizar o processo antes que o
aperfeiçoamento contínuo possa ser efetuado.

O Modelo Toyota capacita os que desempenham o trabalho, a criar e a

acrescentar qualidade, redigindo eles próprios os procedimentos de tarefa
padronizada. Todos os procedimentos de qualidade devem ser simples e
práticos o suficiente para serem usados todos os dias pelas pessoas que
realizam o trabalho.

Sob a administração científica de Taylor (1947), os trabalhadores eram

vistos como máquinas. Taylor realmente atingiu incríveis aumentos de
produtividade aplicando os princípios da administração científica. Mas também
criou burocracias muito rígidas em que os administradores é que deveriam
pensar e os trabalhadores deveriam executar cegamente os procedimentos
padronizados.

Quase toda burocracia é estática, internamente focada na eficiência,

controladora dos funcionários, insensível às mudanças no ambiente e
geralmente desagradável. Entretanto, a maioria das organizações modernas
tenta ser flexível e ”orgânica”. As organizações orgânicas são mais eficazes
quando o ambiente e a tecnologia mudam rapidamente. O Modelo Toyota não
segue nenhuma dessas abordagens.
 27
As práticas organizacionais da Toyota, as tarefas são altamente
repetitivas com tempos de ciclo curto. A perda é eliminada para aumentar
continuamente a produtividade.

Podemos distinguir as organizações com externas regras e estruturas

burocráticas (mecânicas) daquelas não sobrecarregadas pela burocracia
(orgânicas). Mas isso ignora a estrutura social, que pode ser “coerciva” ou
“habilitadora”. Quando colocamos juntas as duas estruturas técnicas com as
duas estruturas sociais, obtemos os quatro tipos de organização e os dois tipos
de burocracia. Veja a figura abaixo.

Figura 3 - Estruturas

A principal diferença entre o “taylorismo” e o Modelo Toyota é que este

prega que o trabalhador é o recurso mais valioso – não apenas um par de
mãos que seguem ordens, mas alguém capaz de analisar e resolver
problemas. Dessa perspectiva, o sistema burocrático de cima para baixo da
Toyota repentinamente torna-se a base para a flexibilidade e a inovação.
 28
A abordagem inovadora da Toyota é desenvolver uma “equipe-piloto”.
Quando um novo produto está no estágio inicial de planejamento, os
funcionários que representam as principais áreas da fábrica trabalham juntos
em tempo integral em um escritório onde, como equipe, ajudam a planejar o
lançamento do veículo. Eles trabalham lado a lado com a engenharia e
desenvolvem o trabalho padronizado inicial a ser utilizado quando o produto for
lançado. A seguir, o plano vai passar para as equipes de produção para ser
melhorado.

Os membros da equipe-piloto têm muito a aprender sobre a criação e a

produção do novo veículo e , quando terminam o ciclo, voltam para a fábrica,
contribuindo com o trabalho padronizado e aperfeiçoando-o.

A aquisição de conhecimento não é difícil. O difícil é conseguir que as

pessoas usem os padrões existentes nos bancos de dados e contribuam para
seu aperfeiçoamento. A Toyota passa anos trabalhando com sua equipe de
funcionários para que compreendam a importância de usar e aperfeiçoar os
padrões.

A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o

equilíbrio entre indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os
sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e de ser criativo para atingir metas
desafiadoras de modo coerente em relação a custos, qualidade e prazos. A
chave para alcançar esse equilíbrio reside na maneira como as pessoas
redigem os padrões, bem como em quem contribui para sua criação.

O uso da padronização na Toyota é a base para a melhoria contínua, a

inovação e o crescimento dos funcionários.

2.6 – Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum

Problema Fique Oculto
 29
Se você andasse pela maioria das plantas industriais fora do Japão na
década de 1980, veria uma bagunça. Mas o mais importante é a que você não
veria. Você não conseguiria ver em volta das pilhas e pilhas de estoque que
iam até o teto. Não conseguiria dizer se os itens estavam no lugar ou não.
Certamente não conseguiria ver se havia problemas no modo como o trabalho
estava sendo feito.

Tente este exercício onde você trabalha. É fácil perceber logo o que
está acontecendo? Existem quadros e gráficos que lhe dizem se hoje os
administradores estão adiantados ou atrasados no cronograma de atividades?
Isto é, existem “controles visuais”, a possibilidade de perceber anomalias
rapidamente?

No Japão, existem os “programas 5S”, que compreendem uma série

de atividades para eliminar as perdas que contribuem para os erros, defeitos e
acidentes de trabalho. Aqui estão os 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu e
shitsuke):

1. Classificar – Classificar os itens, manter somente o que for necessário e

descartar o que não for.

2. Organizar – “Um lugar para tudo e tudo no lugar”.

3. Limpar – O processo de limpeza frequentemente atua como uma forma

de inspeção que expõe condições anormais e predisposição a falhas que
podem prejudicar a qualidade ou causar problemas no equipamento.

4. Padronizar (criar regras) – Desenvolver sistemas e procedimentos para

manter e monitorar os três primeiros S.

5. Disciplinar (autodisciplina) – Manter um ambiente de trabalho estável é

um processo constante de melhoria contínua.

Na produção em massa, sem o 5S, muitas perdas se acumulam ao

longo dos anos, encobrindo problemas e tornando-se uma disfunção aceita no
 30
trabalho. Começar classificando o que está no escritório ou fábrica para
separar o que é necessário todos os dias para a realização de trabalho. Criar
locais permanentes para cada peça ou ferramenta na ordem de sua
necessidade de utilização pelo operador. O operador deve ser capaz de obter
imediatamente cada uma das peças ou ferramentas geralmente usadas.
Limpar, garantir que tudo fique limpo todos os dias. Padronizar, como foi
descrito no capítulo anterior, para manter os três primeiros pilares. A disciplina
mantém os benefícios do 5S em funcionamento tornando um hábito a
adequada manutenção dos procedimentos corretos. Os programas 5S mais
bem disciplinados são verificados regularmente, por exemplo, uma vez por
mês, pelos administradores, que usam uma forma de verificação padronizada
e frequentemente oferecem recompensas simbólicas para a melhor equipe.

Os sistemas enxutos utilizam o 5S para sustentar um fluxo tranqüilo

para atender ao takt-time.

O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no

ambiente de trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser
executado e se há algum desvio de padrão.

Desvios do padrão serão desvios do trabalho no takt-time de peça

unitária. De fato, muitas das ferramentas associadas com a produção enxuta
são controles visuais usados para tornar visível qualquer desvio de padrão e
facilitar o fluxo. Exemplos incluem o kanban, a célula de fluxo unitário de peça,
o andon e o trabalho padronizado.

As indústrias automotivas americanas, assim como as japonesas,

devem, por lei, manter peças de reposição para veículos por, no mínimo, dez
anos após pararem de produzi-las. Isso se soma ao fato de ter milhões de
peças diferentes à disposição. A meta da Toyota é tê-las disponíveis just-in-
time, como prega sua filosofia de fabricação.

Apesar dos complexos sistemas computacionais, os principais meios

que regulam as operações diárias são os de administração visual. A facing fill
 31
rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada esteja
disponível no centro de distribuição referente ao um determinado revendedor.
A system fill rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada
esteja disponível em algum lugar no centro de distribuição de peças da Toyota.

A obeya é uma área de alta segurança, à qual somente os devidos

representantes das áreas funcionais têm acesso. A Toyota descobriu que o
sistema de equipe da obeya possibilita uma tomada de decisão rápida e
precisa, melhora a comunicação, mantém o alinhamento, acelera a reunião de
informações e cria um importante senso de integração da equipe.

A Toyota exige que os administradores e seus colegas façam o

possível para colocar as principais informações em apenas um lado de uma
folha tamanho A3. Por que A3? Porque é o tamanho máximo que pode ser
usado em um fax. Tudo isso estaria em uma folha de papel, usando o máximo
possível de figuras e gráficos.

A Toyota tem resistido à tendência centralizadora da tecnologia de

informação. Olhar para a tela de um computador é uma tarefa tipicamente
desempenhada por uma só pessoa. O trabalho em um mundo virtual afasta-o
da equipe. O Modelo Toyota reconhece que a administração visual
complementa o ser humano porque somos orientados pela percepção visual,
tátil e auditiva.

O Modelo Toyota busca um equilíbrio e assume uma abordagem

conservadora no uso da tecnologia de informação para manter seus valores.

2.7 – Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e

Plenamente Testada que Atenda aos Funcionários e Processos

O modelo Toyota movimenta-se lentamente, pois mais de um tipo de

tecnologia fracassou no “verdadeiro” teste de apoiar, pessoas, processos e
valores e foi abandonado em favor de sistemas manuais mais simples. A
 32
Toyota ainda segue essa política na era da tecnologia digital. Embora não seja
líder na aquisição de tecnologia, é um marco no uso de tecnologia com
agregação de valor para apoiar as pessoas e os processos apropriados. A
adoção de nova tecnologia deve apoiar pessoas, processos e valores.

Na Toyota, a nova tecnologia só é introduzida depois de ser aprovada

em experimentos diretos com o envolvimento de uma ampla gama de pessoas.
Quando atinge o máximo possível de melhoria com o processo atual, a Toyota
pergunta se pode fazer melhorias adicionais incorporando a nova tecnologia.
Se for determinado que a nova tecnologia possa agregar valor ao processo,
esta é então cuidadosamente analisada para ver se não entra em conflito com
as filosofias e princípios operacionais da Toyota. Entre eles, incluem-se os de
valorização das pessoas antes da tecnologia, uso de consenso na tomada de
decisões e foco operacional na eliminação de perdas. As pessoas fazem o
trabalho, os computadores movimentam as informações.

A tecnologia de informação é vital para a Toyota, mas ela a vê como

uma ferramenta que existe para apoiar as pessoas e os processos. A melhoria
do processo é a única forma de controlar o estoque.

Na indústria dos dias de hoje, o lema é flexibilidade. Todos querem ter

o máximo de flexibilidade possível, e a Toyota não é exceção. Originalmente, o
que permitiu que a Toyota competisse com concorrentes internacionais foi sua
flexibilidade. Para a Toyota, flexibilidade não significa empurrar a melhor e
mais recente tecnologia para as operações e lutar para fazê-la funcionar. A
Toyota segue o princípio oito do Modelo Toyota: Usar somente tecnologia
confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos.
Novamente, a “testagem” envolve a tecnologia existente e a tecnologia nova ou
de ponta, que a Toyota avalia totalmente e experimenta para ver se funciona.

Qualquer tecnologia de informação deve passar no teste de apoiar

pessoas e processos e provar que agrega valor antes de ser amplamente
implementada.
 33

CAPÍTULO III

RESPEITO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E

PARCEIROS

“Se você quer um ano de prosperidade, cultive sementes”.

Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores.

Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.”

- Provérbio chinês

É possível discutir se as pessoas nascem com talento ou se este

talento é desenvolvido ao longo da vida. A postura Toyota é clara: dê-nos as
sementes do talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos,
forneceremos nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do
nosso trabalho. A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes
poderão gerar frutos de má qualidade.

3.1 – Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam

Completamente o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos
Outros

A Toyota não sai às compras para adquirir presidentes executivos

“bem-sucedidos” porque seus líderes devem viver e compreender plenamente
a cultura da empresa diariamente. Como um elemento central da cultura é o
genchi genbutsu, que significa observar atentamente a situação real, os líderes
devem demonstrar essa habilidade e entender como o trabalho é feito dentro
da fábrica da Toyota. De acordo com o Modelo Toyota uma impressão
superficial da atual situação em qualquer divisão da empresa levará a decisões
e liderança ineficientes. A Toyota também espera que seus líderes ensinem a
 34
seus subordinados o Modelo Toyota, o que significa que devem compreender
e vivenciar a filosofia.

A filosofia que dirige os princípios do Modelo Toyota está sempre

enraizada na prática.

Sistema Toyota de Produção = Sistema de administração da produção

para alcançar metas de melhor qualidade, menor custo e lead times mais
curtos através do engajamento das pessoas em relação às metas.

Figura 4 – Resumo STP

A primeira lição de administração é: “clientes em primeiro lugar”. No

Japão a tradição é a venda de porta em porta. Lá as indústrias automobilísticas
possuem extensos dados sobre os clientes e sabem quando bater na sua
porta. A atenção pessoal cria um elo entre os clientes e a empresa.

Ir à fonte para ver e entender (genchi genbutsu) estende-se à

compreensão do que o cliente quer. Não é suficiente para os líderes estudar
 35
dados ou assistir a apresentações sobre marketing e ter uma noção abstrata
do cliente. A venda de porta em porta é um modo de penetrar no pensamento
dos clientes e desenvolver um sentido profundo do que significa para eles a
compra de um Toyota.

“Responsabilidade sem autoridade”, uma prática comum na Toyota. A

autoridade formal está tipicamente um nível acima da responsabilidade na
Toyota. Isso força a pessoa responsável, que não possui qualquer autoridade
formal, a defender suas idéias, trabalhar através de outras pessoas e
convencer a pessoa com autoridade formal de que as idéias estão corretas. A
única defesa para a tomada de medidas é apresentar fatos reais da situação
para a autoridade formal.

Figura 5 - Os Temas Comuns da Liderança na Toyota

 36
O principal papel de um líder é o de construtor de uma organização de
aprendizagem. Se considerarmos todos os grandes líderes da história da
Toyota, veremos que eles compartilham diversos traços comuns:

ü Concentram-se em um objetivo de longo prazo para a Toyota como

contribuição de valor para a sociedade.

ü Nunca se desviam dos preceitos do DNA do Modelo Toyota,

abertamente vivendo e moldando-se em torno desses preceitos.

ü Galgam degraus fazendo trabalho detalhado e continuam a ir até o

gemba - o verdadeiro lugar onde o trabalho com agregação de valor é
desempenhado.

ü Vêem os problemas como oportunidades de treinar e instruir seu

pessoal.

Uma frase comum ouvida na Toyota é: “Antes de construir carros,

construímos pessoas.” A meta de um líder na Toyota é desenvolver as
pessoas para que participem e possam pensar e seguir o modelo Toyota em
todos os níveis na organização.

3.2 – Princípio 10 - Desenvolver Pessoas e Equipes

Excepcionais que Sigam a Filosofia da Empresa

Baseia-se no respeito e na confiança mútuos para com a capacidade

do trabalho prestado pelo funcionário – seja ele líder, equipe e indivíduos.

“Ter respeito e confiança mútuos significa que eu confio

em você e respeito o seu trabalho de modo que
possamos ser bem sucedidos como empresa”.

- San Heltman
 37
Para melhor entendermos abaixo estarão escritas, em tópicos
explicativos, as bases fundamentais do princípio 10.

ü O papel do líder: O líder permanente de uma equipe atua nas funções

de apoio e coordenação; o líder da equipe não desempenha um trabalho
manual, somente em casos de ausência ou férias de algum trabalhador. Além
disso, esta figura garante o fluxo uniforme do produto produzido, comunica
diretamente informações relativas ao trabalho e observa atentamente a
dinâmica do trabalho da sua equipe com o propósito de prever futuros
problemas, motiva e resolve os problemas internos gerados pelo convívio
comum entre as pessoas, ou seja, o líder é de suma importância para que se
tenha um funcionamento excepcional daquele setor, consequentemente ele
acaba sendo o mediador/influenciador da filosofia da empresa, por isso que o
líder deve estar envolvido com a cultura e o sistema implementados na
empresa.

ü Trabalho de equipe: Embora seja paradoxal à afirmação da Toyota:

“mas as equipes não fazem o trabalho com agregação de valor. Os indivíduos
é que o fazem”, podemos entender esta, devido a base teórica que nos cerca
sobre o STP e suas ferramentas. Partindo desse pressuposto as equipes
coordenam o trabalho, e as pessoas por sua vez dessa equipe aprendem
umas com as outras. O trabalho de equipe é importante, porque através dele
surgem idéias inovadoras e coordenam reuniões acerca do trabalho
desenvolvido por elas, porém o tempo que passam em reuniões deve ser
“supervisionado” pois nada do trabalho detalhado ficará pronto se os indivíduos
passarem todo o tempo em reuniões.

ü O desenvolvimento de uma equipe é descritos em quatro estágios:

orientação, insatisfação, integração e produção.

ü Trabalho individual versus trabalho em equipe: Para que haja

harmonia na execução de um trabalho deve haver um excelente equilíbrio
entre o trabalho individual e o trabalho de equipe e entre a excelência
individual e a eficiência da equipe. Mesmo que seja fundamental o trabalho de
 38
equipe, ter indivíduos trabalhando juntos em um grupo não compensa a falta
de excelência individual.

ü Seleção de pessoas: É primordial desenvolver pessoas após serem

selecionadas para se ter equipes e pessoas excepcionais que sigam a filosofia
de empresa. É por isso que deve ser destinado um esforço muito grande para
a procura e triagem de possíveis funcionários e, assim esses sejam treinados e
capacitados para o trabalho em equipes. Essa seleção dura meses para que a
empresa possa ter certeza da excelência futura dos seus trabalhadores;
somado a isso, gasta-se até anos para a preparação cuidadosa de cada
indivíduo para desenvolver um profundo conhecimento técnico, uma ampla
gama de habilidades e um grande entendimento da filosofia adotada pela
empresa.

ü Interfuncionalidades das equipes: o fato de ser interfuncional está

relacionado a melhoria da qualidade e da produtividade e o aumento do fluxo,
para que se resolvam problemas técnicos complexos. A capacitação das
equipes para esse tipo de serviço ocorre quando as pessoas usam as
ferramentas da empresa para melhorá-la.

3.3 – Princípio 11 - Respeitar sua Rede de Parceiros e de

Fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar.

O modelo Toyota preza o relacionamento sólido com seus parceiros e

fornecedores, tratando-os como uma extensão de sua empresa. Até porque,
são as pessoas que dão vida ao sistema: trabalhando, comunicando-se,
resolvendo questões e o mais importante, crescendo juntas. Não é a toa que a
pirâmide “4ps ” do modelo Toyota tem seus funcionários e parceiros quase em
seu topo. Tratando-os dessa maneira, a aliança a longo prazo esta feita, pois o
saldo é a confiança, segurança e credibilidade dos mesmos, funcionários e
fornecedores.
 39
A partir da confiança conquistada do fornecedor, eles ficam abertos
para ensinamentos do cliente, neste caso trata-se de ensiná-los o STP, pois
assim como qualquer empresa está disposta a melhorar a execução de seus
processos. Logo, trabalhando com fornecedores, cuja confiança, segurança e
credibilidade foram asseguradas devido a excelência dos serviços prestados, o
resultado final é o respeito, o crescimento conjunto e novas idéias.
 40
CAPÍTULO IV

MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZADO

“Toda e qualquer experiência é uma oportunidade para

aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance.

O fator mais importante é ser capaz de aprender

com os sucessos e fracassos”.

Nesta última categoria iremos conhecer os três últimos princípios do

STP.

4.1 – Princípio 12 - Ver por Si Mesmo para Compreender

Completamente a Situação (Genchi Genbutsu).

O que distingue o modelo Toyota dos outros métodos administrativos é

observar por si próprio. Não é a toa que ele surgiu através de análises em
primeira mão de empresas que produziam em massa. E por meio de
observações críticas e a compreensão das falhas constituintes dessa
produção, nascendo assim o STP.

O método utilizado para a constatação dos problemas que ocorrem no

processo é chamado Genchi Genbutsu; somado a visualização por si próprio,
ele como objetivo compreender profundamente e resolver os problemas
existentes em qualquer setor de uma empresa. Esse método é baseado na
verificação em primeira mão de um problema e análise de relatórios escritos e
tabelas. Apesar de os relatórios e números serem muito importantes, não são
capazes de revelar detalhes do verdadeiro processo que está sendo executado
diariamente como o Genchi Genbutsu nos mostra, ou seja, as palavras de
 41
ordens que embasam este princípio são analisar por si próprio, constatar o
problema, compreendê-lo e solucioná-lo.

Uma fragmentação do Ganchi Genbutsu é o Hourensou, que é

utilizado para dar feedbacks e recomendações para a presidência de uma
empresa, o qual é utilizado pelos executivos, ou seja, manter-se em contato
com o que está acontecendo, através de relatórios diários sobre os principais
acontecimentos do dia ou quando pedem, os executivos vão até o local onde o
trabalho está sendo realizado para verificação em primeira mão.

4.2 – Princípio 13 - Tomar Decisões Lentamente por Consenso,

Considerando Completamente todas as Opções; Implementá-
las com Rapidez.

Esse princípio consiste em verificar todo o histórico da situação para

que a empresa tome a melhor decisão. Este processo por consenso da Toyota
afasta-se muito do modo como a maioria das outras empresas operam, tanto
que funcionários novos – não japoneses –, enfrentam um desafio muito
grande, o de entender a abordagem da empresa na solução dos problemas e
nas tomadas de decisões.

“No caso de um projeto que deve ser totalmente

implementado em um ano, parece que uma típica
empresa americana passará cerca de três meses
planejando e depois começará a implementá-lo. Mas ela
encontrará todos os tipos de problemas depois da
implementação e passará o resto do ano corrigindo-os”.
Liker (2005)

Como se chegar à decisão é tão importante quanto à qualidade da

mesma, pois a margem de erro da decisão tomada torna-se pequena, porque
todos os pontos foram analisados minuciosamente antes de serem aplicados
 42
na empresa. E esse método de tomada de decisão está fortemente
relacionado com três pontos: O de considerar amplamente as alternativas de
solução e desenvolver um raciocínio detalhado para a solução preferida,
construir o consenso na equipe, seja ela interna ou externa e comunicar-se de
maneira eficiente e concisa, de modo mais simplificado possível.

“Considerar amplamente todas as possíveis soluções com base em

uma abordagem de conjunto” é fundamental para se obter a melhor solução,
pois dessa forma você compara as soluções entre si vendo seus pontos
positivos e negativos.

O termo Nemawashi esta presente na raiz desse princípio, pois

significa “tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções”. Neste processo, típico da Toyota, pessoas
expõem suas idéias, e isso gera o consenso, logo depois a proposta formal é
apresentada para a aprovação em alto nível, a decisão já foi tomada. Esse
processo pode também ser aplicado no dia-a-dia de uma empresa, dentro das
próprias equipes, entre as equipes, e os líderes.

Chegar ao consenso é acreditar na razão. É uma combinação de razão

e pragmatismo, com uma cobertura de integridade e excelência. Conclui-se
que obtendo decisões sólidas/ mais precisas possíveis a margem de
problemas e/ ou fracasso da mesma é extremamente pequeno, garantindo um
melhor funcionamento da empresa.

4.3 – Principio 14 - Tornar-se uma Organização de

Aprendizagem pela Reflexão Incansável (Hansei) e pela
Melhoria Contínua (Kaizen).

Com o século XXI, a antiga abordagem de estabelecer uma fábrica e

explorar o lucro devido a uma vantagem competitiva foi derrubada, pois a
adaptação, inovação e a flexibilidade derrubaram essa abordagem e tornaram
 43
esses ingredientes necessários para a sua sobrevivência, bem como
indicadores. E para sustentar esse comportamento organizacional, exige um
atributo essencial: A habilidade de aprender, aonde de fato é o maior elogio
para uma empresa é dizer que ela é uma verdadeira "organização de
aprendizagem".

Diferente de outras empresas, a Toyota orienta-se para o processo de

uma maneira consciente e deliberadamente investe a longo prazo um sistema
de pessoas, tecnologias e processos que funcionam juntos para chegar ao alto
valor para o cliente. O processo correto produzirá os resultados corretos, a
melhoria contínua (kaizen) só pode ocorrer depois que o processo estiver
estabilizado e padronizado. Quando os processos se tornam estáveis e um
processo consegue tornar visíveis as perdas e ineficiência, tem-se a
oportunidade de aprender continuamente a partir das melhorias.

Uma parte que integra o kaizen é a famosa análise dos cinco por quês,
já citada anteriormente. A verdadeira solução de um problema requer a
identificação de sua “raiz”, e não de uma “fonte”; a raiz do problema encontra-
se oculta para além da fonte. Para descobrir a fonte de um problema, é
necessário ir mais a fundo, perguntando por que o problema ocorreu.
Perguntar “por que” cinco vezes requer chegar à resposta do primeiro por que
e então e então perguntar por que aquilo ocorre.

O trabalho em equipe nunca anula a responsabilidade individual na

Toyota. Uma chave para a aprendizagem e o crescimento, não só na Toyota,
como na cultura japonesa é o hansei, que significa "reflexão"; é um pouco da
cultura Japonesa que a Toyota passou a ensinar aos administradores de
outros países. Apesar de ser uma das coisas mais difíceis para, é um
ingrediente da aprendizagem organizacional importante.
 44
CONCLUSÃO

Embora muitos tomem como verdade que a chave para o Modelo

Toyota e o que a faz sobressair são os elementos individuais utilizados por ela,
o importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema. Eles devem
ser postos em prática todos os dias de uma maneira muito sistemática-não
isoladamente.

Partindo desse pressuposto é claro enxergar que as ferramentas e as

técnicas não são os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até
porque o sucesso da Toyota segue a partir do seguinte agente transformador:
uma filosofia empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes
que enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem
estratégias capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez
que os problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco
sempre na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com
seus fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as
ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a
excelência operacional.

O Sistema Toyota de produção juntamente com o Lean Six Sigma é a

base para grande parte do movimento de “produção enxuta”, ou seja, redução
do lead time, redução de horas de trabalho extra, redução no estoque em
processo, redução no estoque de produtos acabados e a melhoria na
produtividade. Entretanto para que se tenha uma produção enxuta, a empresa
deve ser enxuta. E o que vem a ser uma empresa enxuta? É o resultado final
da aplicação do Sistema Toyota de Produção, e este por sinal consiste em
basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo
em detrimento de metas financeiras de curto prazo, eliminar as perdas –
padronizar tarefas, trazer problemas à tona, nivelar carga de trabalho, evitar
superprodução, etc -, respeitar, motivar e desafiar seus funcionários e
desenvolver líderes que lutem pela mesma filosofia que a da empresa e
 45
solucionar todos os problemas para que se tenha o aprendizado e a melhoria
contínua.

Comparando cada um dos princípios de gestão da Toyota aos

princípios da gestão praticada hoje na Losango, encontramos as seguintes
similaridades:

ü Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum problema fique

oculto – As nossas metas e desafios da estão afixadas em cartazes por toda a
matriz e são atualizados mensalmente.

ü Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o

trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros – Existem em todo o
Grupo HSBC programas de desenvolvimento de líderes com a participação dos
líderes da Losango. A cultura diferenciada, chamada DNA Losango, é um jeito
único de trabalhar que é ensinado diariamente aos novos funcionários.
Implementação do projeto “É Comigo Mesmo!”, o cliente em primeiro lugar.

ü Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam

a filosofia da empresa – Nossos gerentes são empenhados em desenvolver as
pessoas, procuram dar feedbacks constantes e incentivam o trabalho em
equipe, tanto dentro de suas áreas quanto entre áreas.

ü Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores

desafiando-os e ajudando-os a melhorar – A Losango apóia seus lojistas
parceiros através de suporte contínuos das áreas de Marketing, Treinamento,
Comercial, Operações, Qualidade.

ü Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender completamente a

situação (Gemba) – O Genchi Genbutsu é muito praticado pelo nosso diretor
superintendente.
 46
Para concluir este trabalho, podemos afirmar que o reflexo da
aplicação do STP é uma notável qualidade operacional que tem como saldo a
confiança dos consumidores, pois sabem que estão adquirindo um produto de
qualidade inquestionável. Ou seja, a excelência operacional é uma estratégia
para qualquer empresa que deseja obter confiança e segurança dos seus
consumidores e o sucesso de sua empresa.

Cabe destacar que o STP vem sendo implantado em várias empresas

no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A maior dificuldade
reside no aspecto cultural. De fato, toda herança histórica e filosófica conferem
singularidade ao modelo japonês.
 47

BIBLIOGRAFIA

BHASIN, S. e BURCHER, P. Lean viewed as a philosophy. Journal of

Manufacturing Technology Management. Vol. 17 No. 1, pp. 56-72, 2006, p. 14

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Ibid., p. 04

Ibid., p. 14

Ibid., p. 15

Ibid., p. 17

Ibid., p. 18

Ibid., p. 41

Ibid., p. 50

NEELY, A. Measuring Business Performance: Why, What, How, Economist

Books, London, 1999, p.13

OHNO, T., O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga

escala. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1997 (edição norte americana de 1988).

Ibid., p. 16

Ibid., p. 18

SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade

nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993, p.13

SPEAR, S. e BOWEN, H. Decoding the DNA of the Toyota Production System.

Harvard Business Review. Sep/Oct, pp. 96-106, 1999, p.14
 48
SWEENEY,M.T. Towards a Unified Theory of Strategic Manufacturing
Management. International Journal of Operations & Production Management,
vol. 11, No. 5, pp. 6-22, 1991, p. 13

www.forbes.com, acesso em 13/12/2009

www.wikipedia.org, acesso em 13/12/2009

 49
ANEXOS

Índice de anexos

A autora traz em anexo para melhor visualização duas figuras

mostrando os pilares do Modelo Toyota e seus 14 Princípios
divididos em categorias para melhor compreensão.

Anexo 1 >> Pilares da Toyota;

Anexo 2 >> 14 Princípios do Modelo de Gestão Toyota divididos em

4 categorias
 50
ANEXO 1

A figura a seguir apresenta os Pilares da Toyota

House of Toyota / Pilares da Toyota

 51
ANEXO 2

Segundo LIKER (2005), são 14 os princípios que comandam as

atividades da Toyota e eles foram divididos em 4 categorias conforme pode ser
visualizado na figura a seguir, para facilitar a compreensão:

Categorias dos princípios

1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,

mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como tartaruga, não
como lebre.
5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa.
6. Tarefas padronizadas é a base para a melhoria contínua e a
capacitação dos funcionários.
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
 52
8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda
aos funcionários e processos.
9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que
vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da
empresa.
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação
(Gemba).
13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente
todas as ações; implementá-las com rapidez.
14. Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão
incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
 53
ÍNDICE

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I 12

FILOSOFIA DE LONGO PRAZO 12

1.1 – Princípio 1 - Decisões baseadas em uma filosofia de longo prazo 13

CAPÍTULO II 15

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE PROCESSOS 15

2.1 – Princípio 2 - Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas 15

à tona

2.2 – Princípio 3 - Usar sistemas puxados para evitar a superprodução 17

2.3 – Princípio 4 - Nivelar a carga de trabalho (heijunka) 18

2.4 – Princípio 5 - Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, 20

obtendo a qualidade logo na primeira tentativa

2.5 – Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua 24

e da Capacitação dos Funcionários

2.6 – Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto 28

2.7 – Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e Plenamente Testada 31

que Atenda aos Funcionários e Processos

CAPÍTULO III 33

RESPEITO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E PARCEIROS 33

3.1 – Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam Completamente 33

o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos Outros

3.2 – Princípio 10 - Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que 36

Sigam a Filosofia da Empresa

 54
3.3 – Princípio 11 - Respeitar sua Rede de Parceiros e de Fornecedores, 38

Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar

CAPÍTULO IV 40

MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZADO 40

4.1 – Princípio 12 - Ver por Si Mesmo para Compreender Completamente 40

a Situação (Genchi Genbutsu)

4.2 – Princípio 13 - Tomar Decisões Lentamente por Consenso, 41

Considerando Completamente todas as Opções; Implementá-las com Rapidez

4.3 – Principio 14 - Tornar-se uma Organização de Aprendizagem 42

pela Reflexão Incansável (Hansei) e pela Melhoria Contínua (Kaizen)

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA 47

ANEXOS 49

ÍNDICE 53

ÍNDICE DE FIGURAS 55
 55
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Estruturas 28

Figura 2 – Resumo STP 36

Figura 3 - Os Temas Comuns da Liderança na Toyota 37