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GESTIÓN DE PROCESOS
INTRODUCCIÓN
La Gestión de Procesos permite a las organizaciones, mejorar el desempeño (eficiencia
y eficacia) independientemente de su tamaño y del sector de actividad para hacer frente a
mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la
eficiencia económica de sus actividades.
Los principales problemas causados por este tipo de organización tradicional son [2]:
No se sabe lo que de verdad necesitan los clientes, lo que aporta valor para ellos.
Los objetivos son generalmente locales (departamentales), perdiendo la visión de
los objetivos generales de la empresa.
Cantidad de actividades y gestión que no aportan valor.
Deficiente comunicación interna.
Falta de implicación del personal que compone la organización.
La gran parte de las empresas que han tomado conciencia de estas consecuencias de la
organización piramidal, han reaccionado orientando su visión hacia el cliente.
Demos un giro de 180º y cambiemos las necesidades internas por las necesidades del
cliente, es decir, pongamos la visión del cliente sobre nosotros en primer lugar,
observemos a qué le da valor y eliminemos aquello que no añade valor. La herramienta
que nos permite dar este cambio es la Gestión por Procesos.
Actividad Departamento
Recoger el Pedido e identificar los requisitos. Comercial
Facturar Administración
Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en el
mismo, sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el
mismo al SABER que aportan valor al producto, es decir, tendremos trabajadores
motivados, involucrados…
Una manera de visualizar este aspecto es considerar que cada persona recibe “algo”,
realiza una actividad, es decir, le aporta “valor” y entrega “algo”. Es lo que actualmente se
denomina cadena cliente interno-proveedor interno. De esta forma, si cada uno de
nosotros nos orientamos hacia nuestro cliente interno, toda la empresa en conjunto se
orientará hacia el cliente final.
Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la
empresa hacia su satisfacción.
Pero hay que ser realistas, el camino no es fácil y exige unos cambios de comportamiento
muy arraigados en la cultura empresarial [2]:
Hay que orientar la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior
(necesidades internas).
CAPITULO 1
1. Introducción
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones.
Uno de los ocho Principios de Gestión de la Calidad, que pueden ser utilizados por la
alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño,
es relevante el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene
que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se
gestionan como un proceso”.
Una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos, cuando se compara con
otros enfoques, radica en la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos
y las interfaces entre las jerarquías funcionales de la organización.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los
resultados también pueden ser no intencionados, tales como el desperdicio o la
contaminación ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o
externos a la organización), con necesidades y expectativas sobre proceso, quienes
definen los resultados requeridos del proceso.
Debería utilizarse un sistema para recopilar datos para proporcionar información sobre el
desempeño del proceso, los cuales deberían entonces ser analizados a fin de determinar
si hay alguna necesidad de acciones correctivas o de mejora.
Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad
de la organización, y deberían estar diseñados para aportar valor a la organización.
Las organizaciones tienen que definir el número y los tipos de procesos necesarios para
cumplir sus objetivos de negocio. Aunque estos van a ser únicos para cada organización,
no obstante se pueden identificar procesos típicos tales como :
Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos los procesos que hacen
falta para proporcionar los recursos necesarios para los objetivos de calidad y
resultados deseados de la organización.
Otra Clasificación usual, válida, que suele utilizarse y que también se ajusta a los
lineamientos de la norma ISO 9000, es la siguiente [5]:
Procesos Clave o Misionales: Los procesos clave son aquellos que añaden valor
al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la
cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave
aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por
ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento
de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial,
por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
partes interesadas, ya que las acciones generalmente están enfocadas a las funciones,
más que al resultado previsto.
El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado
en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de procesos
y sus interacciones, creando así un mejor entendimiento que aporta valor. A menudo los
resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a otros procesos (Figura
6) y están interrelacionados dentro de la red global o sistema global (figura 7, 8 y 9).
CAPÍTULO 2
1. Mapa de Procesos.
Considere lo siguiente:
Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer un
“equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los
procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que
interactúan.
Uniremos mediante flechas los procesos que tengan dicha relación secuencial.
Esta clasificación nos ayudará a comprender la interacción que unos procesos
tienen con otros dentro de nuestra organización. Hay que tener en cuenta que
en ocasiones los procesos clave no son susceptibles de organizarse
secuencialmente y unidos con flechas. De la misma forma, los procesos
estratégicos y los procesos de apoyo no suelen tener relaciones secuenciales
(uno detrás de otro).
Una vez definidos los procesos clave, se puede abordar la identificación de los
estratégicos y los de apoyo (aunque en la mayoría de ocasiones se realiza de
forma conjunta). Es conveniente, cada vez que se identifica un proceso, pensar
en voz alta sobre la tarea con la que comienza el proceso (límite inicial) y la
tarea con la que termina (límite final). Este ejercicio nos ayudará a definir mejor
cada uno de los procesos que incluimos en el mapa.
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS.
Diagramación.
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos - Instituto Andaluz de Tecnología [7]
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación
de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su
vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.
Hay diferentes técnicas y metodologías para diagramar un proceso, usted elegirá la que
se ajuste mas a la naturaleza de sus operaciones, en este módulo se brindarán las
técnicas ususales que le facilitarán diagramar con facilidad los procesos de su
organización. Un ejemplo de esta diagramación se muestra abajo (Figura 11.).
o Nombre de la institución.
o Título, o sea diagrama de flujo.
o Denominación del proceso.
o Denominación del sector responsable del proceso.
o Fecha de elaboración.
o Nombre del analista que realizó el trabajo.
o Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso y
sus actividades y de los responsables.
o Simbología utilizada y su significado.
Inicio
Fin
o Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden
llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.
Los diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son la
representación gráfica de las actividades o pasos de un proceso.
Los símbolos permiten crear la estructura gráfica que describe los pasos a seguir para
obtener un resultado específico.
Ejemplo 1
Ejemplo 2
Curso: Sistemas de Producción
Docente: MBA Ing. Reynaldo Rafael Raygada Watanabe
Pág. 28
CAPÍTULO 4
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS.
Ficha de proceso
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos - Instituto Andaluz de Tecnología [7]
Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y
proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser
de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados,
información, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, etc. A su vez, los
proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externos
a la organización.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso están
condicionados por la misión, que deberá formularse contemplando la necesidad de que
dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los
productos). Los resultados reales que obtenga el proceso permitirán conocer el grado en
que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión.
Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del
proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de
control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuación.
Ejemplo 1
Ejemplo 2
CAPÍTULO 5
EL EQUIPO DE PROCESOS.
Liderazgo.
“La organización debería designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a
menudo se le denomina “dueño del proceso”) con la responsabilidad y la autoridad
definidas para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interacción con
otros procesos. El gestor del proceso podría ser una persona o un equipo, dependiendo
de la naturaleza del proceso y de la cultura de la organización.
Rol: Un conjunto de responsabilidades definidas que puede ser asumido por una o más
personas.
Equipo de Procesos: Uno de los factores de todo proceso son las personas que lo
ejecutan, de allí que en lo que sigue se tratará de la forma de relacionarse o interactuar.
En tal sentido, la interacción entre las personas será determinada por el modelo de
gestión que asuma la organización; si una organización tiene como base fundamental la
Todo proceso tiene una salida con un valor intrínseco para un usuario que lo utiliza como
entrada de otro proceso. Identificado el producto con valor intrínseco intervienen los
ejecutores de las tareas operativas directas a las que se incorporan miembros de otros
equipos de soporte.
Elemento Descripción
destrezas técnicas – destrezas administrativas - destrezas
interpersonales y de comunicación.
Directivos promotores del proyecto
Proveedores críticos.
Compromiso Con la mejora continua del proceso y con el progreso del equipo.
Elemento Descripción
Tienen capacidad para decidir sobre todo aquello que contribuya
Alcance
a conseguir los objetivos asignados en la hoja de proceso.
Los Directivos, gerencias, jefes de división, entre otros, ven modificado su rol de mando y
dirección. Tienen que estar alineados, tanto el rol de las personas como el rol de los
mandos.
Elemento Descripción
5. Normas de un equipo
Las normas son estándares de comportamiento aceptables dentro de un grupo que son
compartidas por sus miembros (Cuadro 8). Indican a los miembros qué deben y no deben
hacer en determinadas circunstancias. En el entorno de trabajo, las normas más
Norma Descripción
El líder/mediador/moderador tiene el control del proceso;
Liderazgo del
Comunicación y relaciones interpersonales entre los miembros
equipo
del equipo.
Permita que sólo hable una persona a la vez, sin
conversaciones paralelas.
Escuchar No interrumpa cuando esté hablando una persona, salvo que
se esté desviando del asunto que se debate.
Respete los puntos de vista de todos los participantes.
Todos participan.
Cada persona habla en su propio nombre y deja que los demás
hagan lo mismo, asumiendo la responsabilidad de las propias
Hablar
acciones y consecuencias.
Clara comunicación de las responsabilidades de todos los
miembros del equipo de trabajo.
Las reuniones deben tener un orden del día.
La información de una reunión debe ser distribuida a todos.
Reuniones Inicie y concluya las reuniones puntualmente.
Utilice herramientas tecnológicas (como teleconferencias o
vídeo conferencias) para facilitar la reunión.
Administración del
Cumplir las fechas límite de las tareas.
tiempo
CAPÍTULO 6
INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS.
¿Cómo saber que se opera con niveles o grados de eficiencia y eficacia, así como de
efectividad en las organizaciones?, ¿Cómo saber si se aplica el concepto de mejora
continua?, ¿Cómo saber que los proveedores mantienen controlados sus procesos?,
¿Cómo se logra saber que los proveedores cumplen con los convenios y contratos
establecidos?, ¿cómo saber si los trabajadores están debidamente motivados?, ¿Cómo
saber si se están generando las utilidades esperadas?, éstas y otras series de
interrogantes no son inquietudes sólo de los gerentes, sino de los empleados, clientes,
proveedores, gobierno, competidores, comunidad y cualquier persona involucrada en la
cadena de gestión dentro de la organización, que para tener respuesta a ello, se requiere
de tener un sistema de avaluación en base a los indicadores. [11]
Los indicadores son herramientas utilizadas en los diferentes modelos de calidad, tales
como CWQC (Company – Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management), EFQM
(Modelo de excelencia europeo), ISO 9001 y otros.
La importancia de la medición parte del entendido en que existe un vínculo entre esta y la
planeación estratégica o planeación institucional, toda vez que la medición permite
“comparar una magnitud con un patrón preestablecido, lo que permite observar el grado
en que se alcanzan las actividades propuestas dentro de un proceso específico”. Los
resultados obtenidos a través de la medición permiten mejorar la planificación, dado que
es posible observar hechos en tiempo real, logrando tomar decisiones con mayor certeza
y confiabilidad.
PERTINENTE, esto significa que las mediciones que se lleven a cabo deberán ser
relevantes y útiles para facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de
sus resultados;
PRECISA, debe reflejar fielmente el comportamiento de las variables de medición,
en este punto interviene la adecuada elección del instrumento de medición;
“Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica
de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos” (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas. AECA, 2002).
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de
una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con
periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el
desempeño y su evolución en el tiempo. [12]
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión,
objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto
podemos decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un
dato, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir
números, observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis
carecen de sentido. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que
al ser procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en
particular.
Calidad: cuán oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios
entregados.
La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que se refiere
a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios,
comodidad y cortesía en la atención.
La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o
características de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medición y evaluación de estos
conceptos se cuentan la realización de sondeos de opinión y encuestas periódicas
a los usuarios, la implementación de libros de reclamos o de buzones para recoger
sugerencias o quejas.
¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la entidad describa sus actividades principales que
permiten cumplir con la razón de ser por la cual fue creada.
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores deben definir sustancialmente en función de quién los
va a utilizar.
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
Una vez resueltas estas preguntas es posible proceder con los pasos planteados en la
Figura 16.
Este primer paso responde a la pregunta: ¿Cuáles son los productos estratégicos y
objetivos que serán evaluados?
Este será el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que se
pretende construir, su análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos necesarios para
obtener la información, pero cómo determinar lo que se considera estratégico para la
organización, este interrogante se ilustra a través de las siguientes características:
En este punto es importante así mismo precisar las metas asociadas a dichos objetivos;
una meta se define como “la expresión concreta y cuantificable de los logros que la
organización planea alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo) con relación a los
objetivos estratégicos previamente definidos”; para su identificación se debe tener en
cuenta:
Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas con
los recursos humanos y financieros disponibles.
5) Construir fórmulas
Los datos básicos de los indicadores deben estar documentados, en una hoja de vida,
protocolo o ficha técnica, de acuerdo a una estructura previamente diseñada y que
contenga cómo mínimo el "conjunto de términos y definiciones que describen las
principales propiedades o características de los datos, con el fin de permitir y garantizar:
responsable de la medición,
interpretación del indicador, entre otros.
Un modelo genérico de formato de ficha del indicador puede ser como se muestra en la
Figura 18:
8. Rango de gestión. Definir los valores máximos o mínimos que permitan mantener
al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas.
Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la
gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Los criterios más relevantes
son las siguientes:
Hay otros requisitos generales que se mencionan tales como la necesidad que los
indicadores sean revisados cada año, dado los cambios en las condiciones tecnológicas,
prioridades estratégicas, etc.
El ajuste a las condiciones o criterios básicos señalados debiera permitir que los
indicadores cumplan su función de información para la toma de decisiones y la rendición
de cuentas, y satisfacer con tres requisitos básicos que deben cumplirse, respecto del
conjunto de indicadores que se construyan:
c) Liquidez seca =
e) Endeudamiento =
Las empresas normalmente realizan un estudio del mercado en el cual van a operar y,
mediante lo que se denomina Plan estratégico de marketing, fijan los segmentos del
mercado y el tipo de clientes a los cuales van destinados sus productos o servicios. Estos
segmentos representan la fuente de ingresos de la empresa.
Una vez que la empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, fija
los objetivos y los planes de acción para alcanzarlos. .
Los indicadores de uso más frecuente relacionados con este punto tienden a exponer la
cuota de mercado, la satisfacción y la retención de los clientes.
clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las ventas
totales a los nuevos clientes.
Indicadores más frecuentes utilizados por el marketing y su relación con los clientes. En
algunos casos solo se expone el concepto a contemplar, sobre la base del cual se puede
desarrollar un indicador que lo exprese.
- Participación en el mercado =
- Crecimiento en la participación =
- Incremento clientes =
Las empresas miden los resultados de los procesos con indicadores referidos a la
cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y control de la producción, reducción de
costos. etc.
Hay que considerar que los clientes cuando ordenan un pedido a una empresa,
normalmente, establecen una serie de requisitos para su adquisición. Por consiguiente,
para satisfacer al cliente, es primordial que la empresa identifique claramente los
procesos internos relacionados con los requisitos fijados a fin de asegurar su eficiencia
operativa para poder cumplimentarlos.
Si se tiene en cuenta que actividades como: mejorar la calidad, reducir los tiempos de los
ciclos, aumentar los rendimientos o reducir costos, se realizan en la mayoría de las
empresas, se puede afirmar que las mismas no garantiza estar en mejores condiciones
que la competencia.
Por tal motivo, en la actualidad la actividad que puede dar una ventaja competitiva a la
empresa respecto de la competencia es la relacionada con la innovación y desarrollo de
los productos/servicios que tienden a anticiparse a las expectativas del cliente.
Los procesos operativos: para mejorar los procesos existentes y reducir los
costos.
- Ciclo de fabricación =
Hasta los años 1990 las empresas se manejaban con un sistema de planeamiento y
control descendente. La dirección determinaba los objetivos y diseñaba las estrategias a
seguir. Después comunicaba las metas a los niveles inferiores e impartía las órdenes para
que se ejecutaran las estrategias. Este sistema vertical divide a las personas en dos
niveles. El nivel superior conformado por el personal pensante que toma las decisiones y
el nivel inferior que solo ejecuta lo que se le ordena.
El capital humano no puede ser usado de manera tan ineficiente. En un mundo tan
competitivo no se pueden desaprovechar las ideas y la inteligencia de las personas. Muy
por el contrario el hecho de tener personal capacitado y compenetrado con los objetivos,
le va a permitir a la empresa que, los gerentes de nivel medio, los empleados de
jerarquías inferiores y hasta los de primera línea aporten sus conocimientos en pro de
sugerencias sobre la mejor manera de implementar las estrategias diseñadas por la alta
dirección
Ejemplo:
Rotación de personal = Personal dado de baja/Nº de empleados.
Ejemplo 1
CAPÍTULO 7
La alta dirección debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del
entorno de la organización y para recopilar y gestionar la información necesaria para:
Sin unas buenas herramientas y sistemática para la medición, una empresa no obtendrá
la eficacia del sistema de gestión enfocado al proceso. En este módulo presentaremos
tres herramientas para este fin:
Auditoría Interna.
Autoevaluación.
Cuadro de mando.
La actividad de auditoría interna está liderada por el auditor líder, quién establece el
alcance de las tareas, autoridad e independencia de la auditoría interna en un estatuto
escrito que es aprobado por el comité de auditoría.
1.2. Autoevaluación.
Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo
plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser”.
Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus
recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.
a) ¿Dónde competiremos?
Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser
calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la
respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la
naturaleza de los problemas estratégicos.
Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial,
procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su
proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos,
perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.
éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa.
Indican para qué existe la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia
dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden llegar hasta allí
basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores
de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así
trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa.
Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y
metas, así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos
perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban
los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los
objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación, así procesos internos y
potenciales.
Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario
definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación
de la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la
empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los
objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios:
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros.
De esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos
lleva a la consecución de otro objetivo de orden superior y así sucesivamente, hasta el
cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes
objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena
causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando
a los niveles inferiores de la empresa.
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que
determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado
puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de
tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los
objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la
corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.
Figura 20. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos [15]
La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene
una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de
los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume
los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con
el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará.
El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas.
Éstas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los
objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea
fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.
Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe
recoger información relativa a:
3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros:
clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con
los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.
Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la
misma para su revisión.
Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una
sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse
para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e
indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos
directivos.
También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias
personales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que
puede suponer tal implantación.
El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo:
primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia
empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿En qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas,
clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar?
Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser
discutido de forma individual.
2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la
cumplimentación del objetivo/os.
3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores
dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de
mando.
Etapa 4: Implantación
Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el
consenso de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los
programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso
debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los
objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de
gestión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando
Integral.
4°. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el
proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para
conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.
9°. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con
los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y
los departamentales con los estratégicos de la empresa.
CAPÍTULO 8
OPTIMIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la
calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes [4]:
b) Hacer (Do): Implementar los procesos; se realizan los cambios para implantar la
mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
el producto, e informar sobre los resultados. Una vez implantada la mejora, se deja
un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no
cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados.
d) Actuar (Act): Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del
proceso.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:
Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan sólo
asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso
estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de
incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando
el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de
un entorno cambiante.
La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
Uno de los problemas que puede presentársele a una organización que trabaje según
áreas funcionales es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una forma
intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen más
recursos. Este problema se previene con la técnica de la mejora de procesos:
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones
generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y
satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes
de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o
mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso.
Apoyo de la Dirección.
Compromiso a largo plazo.
Metodología disciplinada y unificada.
Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.
Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en
ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario
evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya
asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola
sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres
primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta
actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesión aparte.
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar:
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa
resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Actividades:
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar:
indicadores,
muestreo,
hoja de recolección de datos,
gráficas de corrida,
gráfico de Pareto,
matriz de selección de causas,
histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.
Actividades
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren
mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría
de los procesos está fuera de control.
Técnicas a utilizar:
tormenta de ideas,
diagrama causa-efecto,
diagrama de dispersión,
diagrama de Pareto,
matriz de selección de causas.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
Actividades
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal
TGN).
c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
Técnicas a utilizar:
tormenta de ideas,
técnica de grupo nominal,
matriz de selección de soluciones,
5W-H,
diagramas de GANTT o PERT.
1°.Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
2°. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por
la organización en el trabajo diario.
Actividades
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación
Actividades
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de
control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para
garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
Como conclusión de todo lo comentado en este módulo, cabe destacar que el enfoque
basado en procesos en los sistemas de gestión es actualmente uno de los principios
básicos y fundamentales para orientar a una organización hacia la obtención de los
resultados deseados.
Esta visión está reforzada por cómo los actuales modelos y normas de gestión de la
calidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestión y
requisitos de actuación, para lo cual se ha considerado como principales referencias la
familia de normas ISO 9000 en sus versiones 2008 y 2015, el modelo EFQM de
Excelencia Empresarial, el modelo de Malcolm Baldridge.
En todos los casos, una organización puede abordar la adopción de un enfoque basado
en procesos para su sistema de gestión considerando cuatro grandes pasos o etapas
Mediante estos pasos, una organización puede modelar su organización con este
enfoque, permitiendo la gestión de cada proceso y del conjunto de procesos para la
consecución de los resultados deseados.
El esquema utilizado en esta módulo no solo permite trasladar este enfoque basado en
procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad fundamentado en los requisitos y
directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9001 2008, debido al paralelismo
existente.
BIBLIOGRAFÍA: