MINISTERIO DE AGRICULTURA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA, PIEA – INCAGRO

Capacitación en marco lógico para la formulación de la
propuesta técnica de subproyectos del FDSE de
Subproyectos de Capacitación por Competencias de Agentes de Extensión
Concurso N° 004 – 2006 – PIEA – INCAGRO

Manual de Capacitación

Dra. Marta Tostes Vieira

INDICE:

Introducción

Módulo I: Problemas y Objetivos (F1 A 7)

- TAREA 1 – Identificación del Problema Central (F1)
- TAREA 2 – Elaboración del Árbol de Problemas (F1 y F3)
- TAREA 3 – Elaboración del Árbol de Objetivos (F4)
- TAREA 4 – Definición de las Actividades (F5)
- TAREA 5 – Definición del ámbito de Acción del Subproyecto (F6)

Módulo II: Matriz del Marco Lógico (F7)

- TAREA 6 – Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical
- TAREA 7 – Indicadores y Medios de Verificación (F5 y F7)
- TAREA 8 – Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

Conclusiones y Check List

Bibliografía

ANEXOS:
Anexo 1 – Presentación de la Capacitación.
Anexo 2 – Plantillas para la Elaboración del Marco Lógico.
Anexo 3 – Caso de Capacitación por Competencias de Servicios de
Extensión para el Desarrollo del Mercado del Ronsoco.

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 MINISTERIO DE AGRICULTURA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA, PIEA – INCAGRO
Capacitación en marco lógico para la formulación de la
propuesta técnica de subproyectos del FDSE de
Subproyectos de Capacitación por Competencias de Agentes de Extensión
Concurso N° 004 – 2006 – PIEA – INCAGRO

Manual de Capacitación

Dra. Marta Tostes Vieira

Introducción

El sector público maneja recursos para atender a determinadas

necesidades identificadas como prioritarias y cumplir sus diversas
funciones al proveer productos o servicios en favor del interés social.
Cualquier institución gestora de recursos limitados debe tener el propósito
de su empleo eficaz y eficiente, aunque para las actividades vinculadas al
desarrollo no existe generalmente un mercado amplio y transparente de los
bienes y servicios que premie o penalice la acción según criterios privados.
Pero, ¿cuáles son los criterios utilizados para la evaluación de los
proyectos de desarrollo vinculados al sector público y a la cooperación
internacional? Para contestar a esta pregunta, se necesita conocer los
instrumentos utilizados que además de considerar el uso óptimo de los
recursos, permiten evaluar la eficacia en el logro de las metas planteadas,
así como la pertinencia de la intervención y su sostenibilidad en el tiempo.

Este Manual se realiza en el contexto de la convocatoria de INCAGRO

donde se definirá la asignación de los recursos del FDSE para el
cofinanciamiento de los subproyectos de capacitación de agentes de
extensión, para lo cual se convocó a las entidades de capacitación y
transferencia tecnológica agraria para la presentación de perfiles de
subproyectos de capacitación por competencias de agentes de extensión.
Una vez aprobados los perfiles se pasará a la capacitación para la
preparación de las propuestas, siendo uno de los temas importantes la
elaboración de la matriz de planificación en base al enfoque del Marco
Lógico.

En primer lugar, es importante conocer el contexto en el cual se establecen

estos subproyectos. Según las bases, se plantean en esta convocatoria
cuatro objetivos fundamentales:
1. Identificar las entidades y alianzas más capaces de implementar programas de
formación continua de los agentes de extensión en respuesta a las
competencias exigidas por el mercado de servicios agrarios no financieros de
cada región.

2
2. Alentar alianzas estratégicas sólidas entre entidades educativas y técnicas
para la implementación de programas de formación y capacitación continua
que respondan a las demandas regionales por programas curriculares de
actualización de conocimientos, habilidades y capacidades.
3. Contribuir a establecer programas regionales de capacitación, aplicando el
enfoque basado en competencias, para la formación profesional y
actualización continua de los agentes de extensión, institucionalizando el
concepto de que si no hay demanda no hay capacitación.
4. Fortalecer las capacidades institucionales de cada región financiando
parcialmente el desarrollo de un sistema regional de seguimiento del
desempeño profesional, de acreditación y de certificación de las competencias
de los agentes de extensión que operan en el mercado de servicios.

Según las bases, un subproyecto de Capacitación por Competencias de

Agentes de Extensión tiene como referencia el desarrollo de programas
regionales de capacitación de agentes de extensión, utilizando como
metodología básica el enfoque por competencia. Este enfoque busca
impulsar el desarrollo del capital humano orientado por la exigencia de la
calidad de procesos y productos. Asimismo, propicia el óptimo desempeño
del individuo en el espacio de servicios o en el productivo, de manera
dependiente o independiente1, motivo por el cual representa para la
formación una vía de actualización y acercamiento a las necesidades del
ambiente empresarial. Entre las actividades a considerar, se debe
mencionar las vinculadas al fortalecimiento institucional tanto de la oferta
de capacitación y formación, como del desarrollo del mercado de servicios.

La formación vista desde esta perspectiva contiene procesos de aprendizaje

orientados a la generación de saber, saber hacer y saber ser, así como el
enfrentar nuevas situaciones, debiéndose empezar desde el diseño de los
perfiles de competencia del extensionista, de manera concertada entre los
diversos actores involucrados en la cadena productiva respectiva. El
enfoque propuesto se inicia en la identificación de los criterios vinculados
a la demanda de servicios de los agentes de extensión de las cadenas
productivas relacionadas con el desarrollo del mercado de servicios
agrarios, que por su dinámica exigen nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes, que condicionan el desempeño en contextos productivos
concretos. En este sentido, la competencia refleja el desempeño laboral,
medible a través de los productos y/o servios ofertados por la empresa,
encontrándose compuesta por conocimientos, habilidades y
comportamientos que cada trabajador debe demostrar para lograr cumplir
con sus tareas o metas de empleo2.

1 INCAGRO-CAPLAB. “Curso de Sensibilización para la Aplicación del Enfoque por

Competencias en Procesos de Capacitación y Extensión”. Mimeo, Febrero, 2006.
2 VARGAS, Fernando y Otros coord. “Enfoque de competencia: manual de formación”,

Montevideo, CINTERFOR.2000. Cáp. 2. Pág. 1.

3
Para poner en marcha los programas de capacitación propuestos es
necesario llevar a cabo actividades relacionadas con la identificación
consensuada del perfil según el enfoque de competencia laboral, preparar
el programa formativo y los materiales correspondientes, y ejecutar estos
programas, que deben también estar asociados a la evaluación del
desempeño laboral en el mercado de servicios agrarios no financieros.
Según las bases de esta convocatoria, los principales conceptos utilizados
deben ser considerados de la siguiente manera:

1. Identificación de competencias: método o proceso que se sigue para

establecer, a partir de una actividad laboral, las competencias que se
requieren para un desempeño eficaz.
2. Estandarización de competencias o perfil ocupacional: descripción de las
competencias, una vez identificadas, para que se convierta en un referente
válido tanto para las entidades de formación, como para los empleadores
(productores clientes, instituciones de servicios agrarios) y para los mismos
agentes de extensión. Es el conjunto de roles, de conocimientos, habilidades y
destrezas, actitudes y valores necesarios que un agente de extensión debe
poseer, para el desempeño de su ocupación conforme a las condiciones
geográficas, socioeconómicas y culturales del contexto donde actúa o
interactúa.
3. Formación basada en competencias: elaboración de currículos de formación
con base en el perfil ocupacional, orientadas a generar competencias con base
en los estándares identificados, integrando las estrategias pedagógicas más
adecuadas y garantizando la ingerencia del agente de extensión (participante)
en el proceso formativo.
4. Evaluación del desempeño laboral: descripción de los requisitos de calidad y
eficiencia esperados que muestra el resultado obtenido en el desempeño
laboral. Las características de calidad y forma de desempeño constituirán los
criterios de desempeño aplicados a cada agente de extensión capacitado en un
período laboral real (pudiendo estar o no incluido en el programa curricular)
como requisito para emitir la constancia de una competencia general
demostrada.

Una vez que se tiene la lógica de la intervención que se propone para este
tipo de subproyecto, se puede pasar a analizar los elementos esenciales
para la preparación de la matriz de planificación en base al enfoque del
Marco Lógico. Esta matriz en su forma más simple es 4X4 (ver Esquema
1), correspondiendo las filas a los niveles de objetivos, que se encuentran
en la primer columna y son la base para ordenar el sistema de indicadores
que se encuentran en la segunda y tercera columna, y se completan con el
análisis de los supuestos, cuarta columna.

4
 Esquema 1
Matriz de Planificación en base al Enfoque del Marco Lógico
Jerarquía de Medios de
Indicadores Supuestos
Objetivos Verificación
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Para desarrollar la matriz de planificación en base al enfoque del Marco

Lógico, INCAGRO ha establecido un plan de capacitación modular que
además de explicar su elaboración, se complementa con la formulación de
la propuesta financiera, dirigida a las entidades proponentes invitadas a
presentar su propuesta, una vez que sus perfiles fueron aprobados.

El material de la capacitación se compone además de este Manual, de una

presentación en formato power point que sirve de resumen esquemático y
de instrumento auxiliar para el proceso de capacitación, y vienen
acompañados de siete formatos que se constituyen como plantillas para la
elaboración de la matriz de planificación. Para facilitar el entendimiento de
la metodología del Marco Lógico se ha preparado un caso aplicado de
desarrollo del mercado del ronsoco3, a través de la capacitación de
servicios de extensión utilizando el enfoque de competencia laboral.

El Manual se encuentra dividido en dos Módulos. El primero de ellos

corresponde a la definición de la problemática y a la identificación de los
objetivos que permita consolidar la lógica vertical que será transferida a la
matriz de planificación en base al enfoque del Marco Lógico. A partir de
esta definición, se llega al segundo módulo con los elementos que
vertebran la medición del desempeño del subproyecto y los supuestos que
se deben tener en cuenta y que se identifican a partir de los riesgos
asociados a los diferentes niveles de objetivos. Dentro de cada módulo, las
tareas se dividirán en pasos, que deben seguir la elaboración de las fichas
propuestas en la Plantilla para la elaboración del Marco Lógico. Así, se
explicará durante el desarrollo de este Manual qué ficha corresponde a
cada Tarea y Paso, de la siguiente forma: P2-F1, significa Pregunta 2 del
Formato 1.

3El Ronsoco es el roedor más grande del mundo y habita en las orillas del río, llegando a
pesar más de 30 kilogramos. Su carne es apreciada en el mercado local y el cuero
presenta un alto valor en mercado internacional, lo cual le convierte en una presa de caza
apreciada por los nativos.

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Se recomienda la lectura completa del contenido de este Manual, pasando
por el entendimiento de cada una de las tareas y pasos establecidos, para
que los profesionales involucrados en la elaboración de las propuestas
puedan desarrollar sus propias competencias en la preparación de
subproyectos en general. Ello pasa por la formulación adecuada de su
respectivo Marco Lógico que refleje de manera resumida los principales
elementos vinculados al Subproyecto a presentar. Si se logra ordenar estos
elementos siguiendo determinados criterios, ello facilitará su
entendimiento por todos los actores involucrados en el financiamiento,
ejecución y evaluación de los Subproyectos.

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Módulo I: Problemas y Objetivos (F1 A 7)

Para elaborar el Marco Lógico es importante empezar por definir lo que se

ha convenido llamar de Árboles de Problemas y de Objetivos por la
metodología ZOPP4. En primer lugar, el Árbol de Problemas (o de Causas-
Efectos) organiza a partir de la identificación del problema central, sus
causas que representan las raíces y se ubican en la parte inferior del
gráfico, y los efectos que se continuarán generando si no se supera la
problemática expuesta, que se sitúan en la parte superior, de tal forma a
representar las ramas y los frutos de la situación negativa sobre la cual se
quiere actuar. En el Árbol de Objetivos (también llamado de Medios-Fines),
las causas se vuelven medios para resolver la cuestión central y los efectos
se transforman en finalidades, que coadyuvan para lograr el fin último o
principal de Subproyecto. Todo ello agrupado en torno al propósito u
objetivo general, que debe especificar la naturaleza del cambio a ser
logrado y que estará bajo la responsabilidad del subproyecto, según se
puede observar en el Esquema 2.

Esquema 2
Representación Gráfica de Causas y Efectos
que se convierten en Medios y Fines

Efectos Fines

Problema Propósito
Central

Causas Medios

En este primer Módulo se revisarán cinco tareas básicas que nos servirán
para armar los árboles de problemas y de objetivos, cumpliendo con la
función de fortalecer la lógica vertical de la matriz de planificación en base
al enfoque del Marco Lógico. La primera tarea corresponde a la
identificación del problema central y debe ser trabajada en la primera ficha
(F1) de la plantilla en formato excel. La segunda tarea se relaciona con la
elaboración del Árbol de Problemas y su formulación es tan importante

4 La metodología ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung), cuyas siglas en alemán significan
planificación de proyectos orientada a objetivos, es un sistema de procedimientos e
instrumentos para llevar a cabo la planificación de proyectos de manera guiada hacia el
cumplimiento de objetivos, constituyéndose como una secuencia lógica de análisis de
planificación para organizar una acción colectiva, que puede involucrar diferentes actores.

7
para garantizar la coherencia del Subproyecto que se encuentra
desarrollado desde la primera hasta la tercera ficha (F1 a F3). A
continuación, viene la tercera tarea que se refiere a la elaboración del
Árbol de Objetivos, que sentará las bases fundamentales para el desarrollo
de la primera columna del Marco Lógico y corresponde a la cuarta hoja de
cálculo (F4). A continuación, es importante detallar para cada medio
fundamental identificado en el Árbol de Objetivos, el detalle de las
Actividades (F5), para poder finalmente plantear la definición del ámbito de
Acción del Subproyecto (F6).

TAREA 1 – Identificación del Problema Central (F1)

En primer lugar, se debe tener información de la existencia de una

demanda insatisfecha, porque a partir de este conocimiento se puede
trazar líneas de acción para mejorar o producir el bien o prestar el servicio
que se necesita. La base de un buen perfil de subproyecto radica en la
coherencia que guarde desde el inicio hasta el último detalle de la
propuesta financiera. Todo empieza por la correcta identificación del
problema central, el mismo que permitirá hacer uso de las herramientas y
metodologías para mejorar la situación revelada a partir de un diagnóstico
de la realidad (de forma participativa o por un grupo de especialistas).

Se debe considerar que en el marco del diseño de proyectos, un problema

consiste en una realidad negativa que se desea y puede ser cambiada,
sobre la cual se tiene evidencia no solo de cómo esta temática se sitúa en
esta área específica, sino además qué distancia se encuentra del escenario
óptimo. Por lo tanto, representa una situación negativa específica que
afecta a un grupo de la población, que puede ser comparada con una
situación ideal que podría lograrse a partir del desarrollo de determinadas
actividades.

Son cuatro los pasos que se debe dar para lograr centrar adecuadamente
el Subproyecto:
• Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver (P2-F1).
• Paso 2: Determinar la zona geográfica afectada por el Problema Central
(P1-F1).
• Paso 3: Determinar la población afectada por el problema (P3-F1).
• Paso 4: Formulación del problema central que se pretende solucionar
(P2-F1).

Para lograr identificar el problema central, se requiere de un adecuado

diagnóstico de la situación inicial que provea de información y
conocimiento de las características de la zona, población y situaciones
consideradas como “problema” por los grupos de interés. Dentro del
diagnóstico se encontrará aquél problema que se va a considerar como

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Problema central o de principal prioridad para los grupos de interés y que
servirá de base para la determinación de la estrategia del subproyecto.

En la identificación del problema, este refleja una realidad negativa que se

desea y que se puede cambiar, por lo que representa una situación
negativa específica que afecta a un sector de la población, lo cual se
compara con una situación ideal, posible de ser lograda mediante el
desarrollo de determinadas actividades. Para logar conocer esta realidad,
se debe realizar previamente un adecuado diagnóstico de la situación
inicial que permita disponer de información para la toma de decisión de los
grupos de interés participantes en el ámbito de ejecución de la actividad o
subproyecto.

Entre los problemas encontrados en el diagnóstico, se debe identificar

aquél que se va a considerar como Problema Central o prioritario para los
grupos de interés y que servirá como base para la determinación de la
estrategia del subproyecto. En el diagnóstico se debe contar con
información sobre la gravedad del Problema Central seleccionado, esto es
la distancia frente a la situación ideal. Es muy importante analizar las
unidades que requieren los servicios en el campo agrícola (por ejemplo: el
número de hectáreas o el número de unidades de producción agrícola y/o
pecuaria), pues ello contribuirá a identificar la gravedad del Problema
Central y la población afectada.

En principio cabe resaltar como metodología participativa para encontrar

el tema central, la lluvia de ideas. En una reunión con representantes de
todos los grupos de interés, se da inicio a un planteamiento del posible
problema y se solicita su participación a fin de que las ideas se ordenen y
se logre un consenso de todas las partes frente a la necesidad que se
identifique como el problema central. En este contexto, se debe considerar
las siguientes recomendaciones:

¾ Es importante que su expresión señale un solo problema a resolver,

porque más de un tema distorsiona lo que se quiere lograr y puede
involucrar tener más de una intervención o más de una forma de
verificar si se ha logrado resolver esta situación negativa que no
siempre se relacionan.

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 No Válido Válido
Elevada incidencia de Si es un subproyecto de capacitación, se debe centrar el
plagas y bajo desempeño problema en “Bajo desempeño de los agentes involucrados
de los agentes en el cultivo de merino en el distrito de la Comarca” (si
involucrados en el fuera de control de plagas se centraría en el otro tema con otro
cultivo de merino en el tipo de subproyecto y lógica de intervención).
distrito de la Comarca.
Inadecuadas Nuevamente lo importante es saber si el subproyecto tendrá
capacidades técnicas y como responsabilidad fundamental resolver el problema de
limitados recursos recursos o de capacidades. Si es el segundo, entonces habría
financieros en la crianza que centrarse en “Inadecuadas capacidades técnicas en la
de camélidos en el crianza de camélidos en el departamento de Glico”. Pero
departamento de Glico. también se puede plantear una formulación más genérica
(“Inadecuadas capacidades de los extensionistas vinculados a
la crianza de camélidos en el departamento de Glico”) donde
posteriormente se explique (en las causas) que estas
capacidades se vinculan tanto a la parte técnica productiva y
de procesamiento de la carne, como a la temática de la
articulación comercial

¾ No utilizar expresiones de ausencia, ya que reduce el alcance de la

búsqueda por alternativas de solución, que forman parte de la
metodología básica de proyectos de desarrollo.

No válido Válido
No existen servicios de “Demanda insatisfecha de capacitación sobre
capacitación para formar servicios de extensión en el Valle de Chintón”. Con
extensionistas en el Valle de esta formulación es más fácil cuantificar el problema
Chintón. central, justificando y enumerando esta demanda por
parte de cada uno de los actores vinculados. Entre las
causas se pondrán todas las carencias en términos de
capacidades que faltan a estos extensionistas para
completar su perfil.
Falta de servicios de “Bajo desarrollo de capacidades de los servicios de
capacitación para los técnicos extensión para los productores de cultivos de
que prestan servicios para los agroexportación en la Región Tanquena”. En ese
productores de cultivos de caso, se está destacando directamente el tema de
agroexportación en la Región capacidades en los servicios de extensión, que es el
Tanquena. tema visible y cuantificable, y puede ser resuelto con
capacitación.

Luego de haber identificado el problema central, el segundo paso es

determinar la zona geográfica afectada por el problema. La delimitación del
problema puede partir de una demarcación geográfica de la zona, distrito,
provincia, departamento, valle, o cuenca. Existen dos términos que deben
ser diferenciados, el área afectada por el problema y el área a ser atendida,
pues éstas pueden no coincidir, dependiendo del alcance final que se fije
para el subproyecto (Tarea 5).

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De este modo, todo Problema Central debe ser focalizado, siendo preferible
que el ámbito geográfico en el cual se refleja, sea ubicado al final de la
expresión que se formula. Ello no implica que no se pueda plantearlo a
nivel nacional (inclusive en otros tipos de convocatoria a nivel
internacional).

¾ Por lo tanto, otro aspecto a considerar, es focalizar el problema en

un área específica. La redacción al momento de determinar el área
afectada debe ser concisa de manera que no se produzca
redundancia en el planteamiento del Problema Central.

No Válido Válido
Inadecuadas capacidades técnicas en la crianza Inadecuadas capacidades técnicas en la
de camélidos. crianza de camélidos en el departamento de
Glico.
Demanda insatisfecha de capacitación Demanda insatisfecha de capacitación
sobre servicios de extensión. sobre servicios de extensión en el Valle
de Chintón.

El tercer paso plantea determinar la población afectada por el problema,

que se encuentra delimitada geográficamente por el paso anterior. Para
ello, es necesario estimar la población que está siendo afectada por el
problema. Esta estimación puede ser realizada a partir de diversas
fuentes, y diferentes niveles de agregación. Como ejemplo se puede utilizar
al INEI, como fuente oficial y también llamada de secundaria, o tener en
cuenta los datos que se han procesado desde la propia Asociación de
Productores, como fuente primaria. Es importante no olvidarse de poner la
fuente de la información y el año al cual corresponde. Muchas veces, por la
falta de datos oficiales, las propias Asociaciones de Productores explican
las características de sus socios.

Esta información sirve como instrumento de focalización a partir del

desarrollo de indicadores socioeconómicos por área geográfica y por
familia. Esta metodología se contrasta con la autoselección, que se da de
manera participativa, definiendo los principales grupos a ser atendidos
identificados a partir de un proceso de concertación que llegó a un
consenso, como por ejemplos aquellos socios que se disponen a
cofinanciar el subproyecto.

Para estimar la focalización a partir de los indicadores socioeconómicos,

se debe identificar los grupos poblacionales con determinadas
características tales como dependencia de la actividad agrícola, sexo, edad,
nivel educativo, indicadores de nivel de vida, y otros que sean relevantes y
se encuentren disponibles. Con ello, se puede identificar el ámbito de
influencia, según la naturaleza del subproyecto, señalando el
departamento, provincia, distrito y dirección a la cual se encuentra

11
adscrito el problema identificado, según la disponibilidad de información.
Es necesario tener particular cuidado al determinar los distintos grupos
poblacionales y las características que los definen: cuando el problema
existe sólo en algunas zonas del área geográfica identificada; y cuando las
posibilidades de solución del problema pueden ser diferentes entre las
zonas del área geográfica identificada.

Al estimar el volumen total de la población afectada, se contribuye a

demostrar la importancia del Problema Central y la justificación del
subproyecto, ya que se estima qué cantidad de la población presenta una
necesidad no atendida. No se debe confundir la población afectada por el
Problema Central, con la población beneficiaria o el grupo meta que será
directamente atendido por el subproyecto (la relación entre estas dos
perspectivas será desarrollada en la Tarea 5).

Finalmente en el cuarto paso, se pasa a la formulación final del problema

central que se pretende solucionar. En base a la información obtenida en
los pasos anteriores, se define de manera concisa el problema que se
pretende solucionar con la ejecución del subproyecto, no mencionando
otros niveles de causalidad. Se debe analizar la validez del Problema
Central, es decir, verificar si se cumplen los requisitos indispensables:
• El Problema Central debe describir una situación insatisfactoria, siendo
redactado en sentido negativo; debe ser verdadero; tiene que existir
evidencia empírica y ser sustentado con indicadores y estudios previos.
• Especificidad: debe ser específico para poder ser atendido por UN SOLO
subproyecto. Evitar las redacciones que incluyan más de un problema.
• Debe admitir diversas alternativas de solución: debe ser lo
suficientemente general para admitir diversas alternativas de solución,
delineadas a partir de la identificación de sus causas críticas, siendo la
escogida la alternativa de mínimo costo.
• Focalizado: Encontrarse limitado en un área específica donde se defina la
población afectada.
• Es necesario evitar redacciones que incluyan causas, efectos o
soluciones, por lo cual no se debe utilizar expresiones como “por”, “que
provoca”, “para” o “que genera” o “a través de” o “mediante”.

12
 ¾ No se puede confundir causas y efectos dentro del problema central.
No Válido Válido
Bajo desempeño de los agentes “Bajo desempeño de los agentes
involucrados en el cultivo de merino en el involucrados en el cultivo de merino en
distrito de la Comarca debido a la falta de el distrito de la Comarca”. Lo demás es
alternativas productivas adaptadas a las una causa que debe ser considerado en el
necesidades del mercado. árbol de problemas.
Bajo desarrollo de capacidades de los “Bajo desarrollo de capacidades de los
servicios de extensión para los productores servicios de extensión para los
la Región Tanquena que dificulta la productores de cultivos de
obtención de la calidad de cultivos para la agroexportación en la Región Tanquena”.
agroexportación que requiere el mercado Lo demás es un efecto que debe ser
internacional. considerado en el árbol de problemas.

Para el ejemplo del ronsoco, se formula como problema central:

“Inadecuado desarrollo de capacidades entre los agentes involucrados en el

aprovechamiento económico sostenible del ronsoco en las provincias de
Maynas y Alto Amazonas”.

Recuadro 1
Lluvias de ideas para Identificar de
Manera Participativa el Problema Central

La lluvia de ideas supone expresar libremente sus ideas, sin apoyarse en

las posiciones de los demás, formulando de manera íntegra su opinión. Por
lo tanto, una de las técnicas más recomendadas para la elaboración
participativa de cada una de las partes del Árbol de problemas es la lluvia
de ideas, lo cual permite incrementar la legitimidad de lo acordado y
compromiso frente la necesidad de superar estos problemas.

En este marco, es fundamental la figura del facilitador que debe plantear

las preguntas correctas y pedir para que cada uno lo exprese de manera
individual (que puede ser escribiendo en un papel de manera anónima).
Una vez que se tiene las respuestas, se procede a:

‘ Ordenar las ideas (puede ser pegando los papeles de cada respuesta
con masking tape en la pared).
‘ Jerarquizar las ideas (seleccionando las principales).
‘ Descartar las irrelevantes o repetidas (quedarse con las mejores
redactadas y que logren consenso).
‘ Identificar un problema central que refleje un tema que ordene a los
demás y sea formulado conforme las reglas descritas anteriormente.

13
TAREA 2 – Elaboración del Árbol de Problemas (F1a F3)

Para esta segunda tarea, se pueden identificar hasta 18 pasos para

afianzar que se han considerado los elementos importantes que deben ser
atacados para solucionar el problema central, que se pueden agrupar en
tres conjuntos: Definición de causas directas, identificación de causas
indirectas y determinación de efectos.

Definición de causas directas.

• Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del problema (P4-F1).
• Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o trasciendan el ámbito del
problema (P4-F1).
• Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas directamente relacionadas con
el problema (P4-F1).
• Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar (F3).
• Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes (F3).
• Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será controlada por el
subproyecto (P4-F1 y F2).

Identificación de causas indirectas.

• Paso 7: Describir los intentos anteriores desarrollados (P1-F2).
• Paso 8: Identificar las entidades que proveen el servicio (P2- F2).
• Paso 9: Describir y analizar las técnicas de producción y provisión de las
entidades oferentes (P3-F2 y P4-F2).
• Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de asignación del servicio (P5-F2 y
P6-F2).
• Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada (P7-F2).
• Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio (P8-F2).
• Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la escasez en la
provisión del servicio y elaborar el árbol de causas (P4-F1 y F3).
• Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo (F3).

Determinación de efectos.
• Paso 15: Identificar los efectos del problema (P5-F1).
• Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema (F3).
• Paso 17: Armar el árbol de efectos (F3).
• Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el árbol
de efectos (Paso 17) (F3).

14
Identificar las causas del Problema

Se entiende por causas, los motivos que dan origen al problema central,
que se pueden representar gráficamente como las raíces del árbol,
utilizando la metáfora de la metodología ZOPP. Existen tres interrogantes
que ayudan a identificar las causas del problema central:
1. ¿Qué es lo que origina el problema central?
2. ¿Cuáles son los motivos estratégicos y operativos que hacen que exista
el problema central?
3. ¿Qué es lo que causa el problema central directamente e
indirectamente?

Para desarrollar el primer paso, que se centra en elaborar una lista de

posibles causas críticas del problema, es importante llevar a cabo una
“lluvia de ideas” y verificar si hay diagnósticos previos sobre la temática.
Así, se elabora una lista de los posibles motivos que pueden haber
generado el problema, identificando sus causas críticas, así como otras
situaciones que influyen de manera decisiva para el surgimiento de dicho
problema. Para lograr ese análisis se debe hacer una lista de causas,
ordenar y dar jerarquía a cada una de ellas. Tener en cuenta que las
causas deberán guardar relación con las áreas de actividad que se quieren
desarrollar con el subproyecto, así como con los objetivos específicos que
se definirán a partir de estas causas.

La regla más importante a tener en cuenta a continuación, en el segundo

paso, es eliminar aquellas causas sobre las cuales no se puede actuar,
porque no resultan útiles para armar la estrategia de actuación del
subproyecto. Si se resuelven estas causas, identificadas de manera
adecuada, se tienen las condiciones necesarias para superar la situación
negativa vinculada al problema central. A continuación, se presenta una
lista de criterios para tener en cuenta para eliminar causas señaladas
inadecuadamente:
• Aspectos que no se consideren críticos en la generación del problema,
causas que no tienen relevancia con el problema.
• Temas que no se encuentren directamente relacionados con el
problema.
• Aspectos sobre los cuales no sea posible ejercer control directo.

En este proceso es importante contar con la opinión de expertos en el

tema, pues los diferentes puntos de vista sobre las causas críticas
fortalecerán el análisis de la problemática, lo cual puede ser reforzado
considerando las causas que generan el mismo problema en similares
zonas. Es fundamental entender que las causas serán el punto de partida
para la construcción de los componentes del subproyecto.

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Para avanzar en el tercer paso, y establecer las relaciones entre los
elementos considerados, se debe tomar en consideración que estas
problemáticas se pueden clasificar en causas directas y causas indirectas
en función a su cercanía al problema central. Este está originado por
varias causas directas; mientras que se presentan otras causas indirectas
que se pueden vincular de manera vertical o de manera horizontal. De este
modo, se puede pasar a armar el árbol de causas preliminar (paso 4).

Por lo tanto, luego de identificar los diversos problemas, es necesario

encontrar las relaciones de causalidad que existan entre estas temáticas.
Así, las causas directas o de primer nivel, son las responsables inmediatas
de la generación del problema. Al hacer este ejercicio, en la mayoría de los
casos, los elaboradores de la propuesta del subproyecto se dan cuenta de
que hay que eliminar las causas del problema que no se consideren
relevantes (paso 5).

En el siguiente paso, se analiza la importancia de la causa crítica que será

controlada por el subproyecto (paso 6). Para ello, hace falta recordar que
la más importante debe reflejar la temática que caracteriza el subproyecto
dentro de un área estratégica específica. En el caso de los Subproyectos de
Capacitación por Competencia, la causa crítica se vincula al tema central
que se buscará resolver con el Programa de Capacitación

En el caso del Ronsoco

Las causas directas identificadas son:

• Escaso interés en la crianza regulada de ronsoco.
• Escasez de servicios profesionales para la difusión y adopción de tecnologías
adecuadas para el aprovechamiento económico del ronsoco.
• Entidades involucradas en el aprovechamiento económico sostenible del
ronsoco cuentan con escasos recursos humanos y materiales.

Las causas indirectas, que pueden ser fundamentales o de segundo nivel,

son las que influyen en el surgimiento del problema a través de su efecto
sobre las causas directas, afectando de manera indirecta al Problema
Central. En este sentido, las causas directas dan origen a los objetivos
específicos y las causas indirectas fundamentales, a los componentes,
mientras las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las
actividades a ser desarrolladas en el ámbito del subproyecto, como se
puede observar en el Esquema 3.

16
 Esquema 3
Representación de la Relación entre las Causas y Problema Central:
Desde el árbol de Problemas hacia los Medios.

Problema Central
Dan lugar a…

Medios de
primer nivel
Causas CD 1 o directos =
directas Objetivos
específicos

Causas Medios
Indirectas CI 3 Fundamentales =
Componentes

Para encontrar las causas vinculadas a las temáticas operativas, es

necesario establecer un análisis más cercano al mercado de servicios de
capacitación. De este modo, en el paso 7, se busca describir los intentos
anteriores desarrollados, pues en muchos casos, la producción y
provisión privada de un servicio determinado son limitadas por un
contexto institucional desfavorable. Por esta razón, es recomendable en
primer lugar establecer cuáles son los agentes involucrados directa o
indirectamente en la producción, provisión y/o consumo de este tipo de
servicio, que tienen intereses en juego que puedan estar restringiendo el
desarrollo de este mercado y, con ello, generando o agravando el problema
identificado. Es necesario examinar si existen intentos anteriormente
desarrollados para solucionar el Problema Central definiendo los motivos
que llevaron al éxito de las actividades o a un resultado desfavorable.

Para analizar esta temática, se avanza con la descripción de las causas

para el éxito o el fracaso de las capacitaciones desarrolladas anteriormente
con características similares y, explicar si tuvieron lugar en la zona donde
ahora se buscará desarrollar el subproyecto. Al investigar sobre estos
intentos, el equipo elaborador de la propuesta puede incrementar la
información para mejorar la toma de decisiones y proponer elementos
concretos para optimizar el desarrollo de las actividades en el futuro,
definiendo de manera adecuada la estrategia de intervención que
caracterizará el subproyecto.

17
En el caso del Ronsoco

Los intentos anteriores identificados son:

• La Universidad Nacional de la Amazonía y los institutos como el INIA, el IIAP y
el IVITA son entidades que han desarrollado acciones de investigación y
extensión para promover la producción de la ganadería tropical y dentro de
ellas se han desarrollado investigación sobre los animales nativos como el
sajino, ronsoco entre otros; sin embargo la producción de animales tropicales
como el ronsoco no se ha desarrollado y su aprovechamiento está limitado a la
caza.

De este modo, es importante identificar las entidades que proveen el

servicio (paso 8), para lo cual se elabora una relación de las principales
instituciones públicas o privadas que proveen capacitación en servicios
de extensión en el área afectada por el problema. Al mismo tiempo se debe
conocer la cantidad de programas y especialidades ofertados por cada
entidad, así como los insumos que cuentan para ello (número de
profesores, instalaciones, entre otros). Esto nos permitirá tener una idea
de la importancia de cada una de las entidades listadas.

Al describir la cantidad ofertada, se debe identificar la unidad de medida,

el número específico de la cantidad ofertada y el año correspondiente al
dato. Si no hay prestación de servicios en la zona específica, se puede
mencionar el caso de entidades que se encuentren en otras áreas cercanas
y que ofrecen servicios similares. Es importante hacer referencia al año al
cual se ofrece la información sobre la cantidad ofertada, facilitando el dato
más actualizado con el cual se cuenta, no olvidando su fuente de
información.

En el caso del Ronsoco

Las instituciones públicas o privadas que proveen capacitación, y que fueron

identificadas son:
Nombre de la Entidad Cantidad Ofertada
1. INIEA, entidad del Estado que desarrolla actividades de investigación y extensión en la zona 2 estudios al año en la
zona
2. IIAP, entidad semi estatal que realiza actividades de investigación y publicaciones, cuenta con 4 estudios al año en la
centros de documentación pero no presta servicios de información o transferencia de tecnologia. zona
3. IVITA entidad de investigación de la Universidad Mayor de San Marcos, ha realizado 2 estudios al año en la
investigaciones sobre la carne de monte, considerada dentro de ellas la del ronsoco. zona

En el siguiente paso, se busca describir y analizar las técnicas de

producción y provisión de las entidades oferentes (paso 9). Para ello, es
importante presentar una breve descripción de las estrategias de
intervención y metodologías utilizadas por las principales entidades que

18
desarrollan capacitación. Además, hace falta realizar un análisis sobre la
idoneidad de las técnicas actualmente utilizadas, con el fin de determinar
si la restricción en la oferta disponible es un problema de ineficiencia
técnica. En caso que se identifiquen importantes ineficiencias de este tipo,
algunas de las acciones del subproyecto se deberán orientar a corregirlas.

Este ejercicio debe ayudar a enriquecer el análisis de alternativas a

considerar para la solución del problema y justificar la opción elegida. Por
lo tanto, es necesario describir no solamente las técnicas de producción y
provisión, sino resaltar además las ineficiencias existan y que serán
superadas con el subproyecto propuesto. En este contexto, se debe
destacar particularmente aquellas deficiencias técnicas que se relacionen
con limitaciones que promuevan costos elevados, generando ineficiencia
económica.

En el caso del Ronsoco

Las técnicas de producción y provisión identificadas son:

• Las entidades públicas como el INIA, el IIAP y el IVITA, desarrollan actividades

de investigación a partir de los planes y requerimientos institucionales y de los
propios profesionales a partir de los requerimientos de los proyectos específicos.
De las entidades identificadas solo el INIA realiza eventualmente actividades de
extensión agropecuaria.

En el paso 10, se analiza los mecanismos de asignación del servicio de

capacitación en extensión con una breve descripción, donde se explique si
esta asignación se realiza a través de un mercado desarrollado, donde los
productores pagan por este tipo de servicio, a través de precios
subsidiados, o de algún otro mecanismo. Al mismo tiempo se deberá
especificar si esta forma de asignación permite o no cubrir los costos de
producción y provisión del servicio. En caso negativo, se observa el poco
desarrollo de la capacitación en servicios de extensión y se tendrá que
establecer un análisis más detallado de la sostenibilidad del subproyecto.

Por lo tanto, cuando se encuentren importantes ineficiencias económicas,

algunas de las acciones del subproyecto se deberán orientar a crear un
nuevo mecanismo de provisión del producto o asignación del servicio que
se mantenga una vez terminado el subproyecto. En este contexto, es
fundamental resaltar entre las ineficiencias económicas, aquellas que
tengan impactos negativos en la competitividad de la actividad llevada a
cabo, tales como aquellos relacionados al costo de producción.

19
En el caso del Ronsoco

Las ineficiencias técnicas identificadas son:

• Las entidades que prestan servicios de extensión y asistencia técnica: 1) no
cuenta con programas de calificación para su personal, 2) manejan propuestas
tecnológicas agropecuarias tradicionales, 3) no han incorporado nuevas
tecnologías para el aprovechamiento de la fauna nativa, 4) Los requerimientos
de los servicios vienen de la oferta institucional con poca relación con la
demanda del mercado.

Sobre los mecanismos de asignación de los servicios de capacitación, se debe tener

en consideración que sus actividades de extensión son limitadas a grupos de
beneficiarios sin orientarse a la demanda del mercado. Las ineficiencias
económicas de este caso, se vinculan a la incipiente demanda por los servicios de
asistencia técnica debe cubrir altos costos por servicios especializados y foráneos,
debido a la falta de oferta local o nacional, por lo que se hace indispensable para la
promoción y servicios de estas alternativas económicas el desarrollo de una oferta
local accesible.

A continuación, se debe determinar si existe suficiente capacidad

instalada (Paso 11) y examinar las razones de la escasez del servicio,
especialmente si ésta se debe a que las capacidades no están
suficientemente desarrolladas. En estos casos, pueden ser indicadores
útiles: el número de entidades públicas y privadas con potencial para
ofertar servicios que cuentan con recursos humanos formados pero no
especializados; la cantidad de especialidades para el desarrollo de servicios
de extensión; y el total de profesionales con disponibilidad para desarrollar
programas de la especialidad que se demanda.

La capacidad instalada se obtiene a partir de la estimación de la cantidad

potencial que se puede producir (de un producto) o prestar por el servicio
(en términos de número de personas que pueden ser atendidas) en
determinado momento, comparada con su utilización real. También es
posible completar esta información con la estimación de la utilización real
en términos porcentuales a partir de rangos, que pueden ser enseñados a
especialistas en el tema para que presenten su percepción en forma de
respuesta a un cuestionario.

20
En el caso del Ronsoco

Sobre la capacidad instalada, se tiene los siguientes elementos:

• Las entidades públicas y privadas con potencial para ofertar servicios cuentan
con recursos humanos formados pero no especializados. En la entidad
proponente existe una facultad de zootecnia en la cual se forman a los
profesionales en la producción y manejo de ganado vacuno y porcino. No se ha
desarrollado especialidades para el manejo de fauna nativa con fines de
producción comercial. Existen recursos humanos profesionales con
disponibilidad para desarrollar programas de especialidad.

A continuación se pasa a analizar los factores que limitan la demanda

por el servicio (paso 12); lo cual tiene como objetivo averiguar si la escasa
utilización del servicio se debe a estos factores. Entre los posibles
elementos que pueden condicionar la utilización del servicio se
encuentran:
• La escasa disponibilidad del dinero necesario para la adquisición del
servicio de capacitación.
• El desconocimiento en relación a las cualidades del servicio y los posibles
resultados de la capacitación por competencia.

En caso que la escasa disponibilidad de dinero sea uno de los factores que
determinan la poca utilización del servicio, sería importante considerar
este hecho al momento de determinar qué actividades se deben realizar
para dar sostenibilidad al desarrollo del mercado de servicios de
extensión. Asimismo, en caso que el desconocimiento en relación a las
cualidades del servicio sea uno de los factores que limitan la demanda, se
deben incluir acciones de divulgación y promoción de las cualidades del
servicio.

En el caso del Ronsoco

Los factores que limitan a la demanda identificados son:

• La demanda de servicios de capacitación no está desarrollada, en la medida
que no se ha promovido el mercado especies exóticas y en especial del ronsoco,
con fines comerciales. Actualmente, el aprovechamiento del ronsoco se limita a
la caza ocasional para el aprovechamiento de la piel y en menor medida de la
carne.
• Solo existe un proyecto en la fase de implementación de un zoocriadero en la
región de Loreto y en la Amazonía en general.

En el paso 13, se precisan las causas indirectas relacionadas con la

escasez en la provisión del servicio y elaborar el árbol de causas. En caso

21
de haberse identificado como causa directa la escasa utilización del
servicio, se podrá precisar el análisis de mercado para determinar si las
causas indirectas del problema corresponden a factores de oferta
(ineficiencias técnicas, ineficiencias económicas y/o insuficiencia de
capacidad instalada) o a factores de demanda (falta de liquidez y/o
desconocimiento de las cualidades del servicio).

El siguiente paso consiste, entonces, en reelaborar el árbol de causas en

base a la precisión de las causas indirectas, a partir del análisis de
mercado efectuado. Con ello, es necesario especificar las interrelaciones
entre las causas directas e indirectas relacionadas con la inadecuación en
términos cuantitativos y cualitativos de la oferta de servicios de
capacitación existente en la actualidad. También es relevante identificar
las relaciones entre este tipo de causas vinculadas con el análisis de
mercado y las demás causas.

En el caso del Ronsoco

Las causas indirectas identificadas son:

• Limitada promoción de la crianza regulada y sostenible del ronsoco.
• Bajo nivel de competencias de los profesionales del ámbito de influencia en
crianza regulada de ronsoco.
• Deficiente gestión de los operadores en la prestación de servicios de asistencia
técnica para la crianza sostenible del ronsoco.
• Debilidad de las instituciones de capacitación en la tecnificación de la crianza
y beneficio del ronsoco.

Finalmente, en el paso 14, se debe armar el árbol de causas definitivo, en

base al árbol de causas preliminar y al análisis de mercado realizado, que
se muestra como las raíces del árbol de causas y las ramas de los efectos
completo. Asimismo, es necesario mostrar ordenadamente las causas
directas e indirectas, considerándolas como la base inferior del Árbol de
Problemas. Es importante considerar dos niveles básicos de causalidad:
las causas directas y las causas indirectas, relacionadas con la
inadecuación de instrumentos de acción.

Es importante recordar que desde el árbol de problemas hasta el árbol de

objetivos: las causas directas dan origen a los medios de primer nivel,
expresados como objetivos específicos; y las causas indirectas dan origen a
los medios fundamentales, que son los componentes del marco lógico. A
pesar de que este paso se refiere a un árbol de causa definitivo, cuando se
desarrollen las tareas posteriores siempre se debe considerar volver a los
primeros pasos y revisarlos.

22
 Esquema 4
Representación del Árbol de Causas:
Problema Central y Causas Directas e Indirectas.
Relación vertical entre causas directas e indirectas

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS
DIRECTAS

CAUSAS
INDIRECTAS

Relación horizontal entre causas directas e indirectas

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS
DIRECTAS

CAUSAS
INDIRECTAS

Identificación de los efectos

Para conocer los efectos del problema central hace falta determinar las
consecuencias que existirían de no ejecutarse el subproyecto, es decir, en
caso de mantenerse inalterado el orden actual de las cosas (paso 15). Es
importante incluir los efectos existentes que son observables en su
magnitud actual y aquellos potenciales, que aún no se observan pero sobre
los cuales se presenta una alta probabilidad de ocurrencia en caso de
mantenerse la problemática inicial.

Al igual que las causas del problema, los efectos identificados pueden ser
directos o indirectos, dependiendo de la relación que guarden con el
problema en su magnitud actual (paso 16). Generalmente, se consideran
los efectos directos como aquellos relacionados con el entorno inmediato
del subproyecto, caracterizando el conjunto de temática que puede

23
enriquecer los indicadores de gravedad de la problemática central (que
podrían volverse indicadores de propósito-resultados). Por su parte, los
efectos indirectos representan aquellas consecuencias que permiten
acercarse a los impactos sobre la población desde una perspectiva más
global. El efecto principal debe recaer sobre una parte de la población y
resolver esta temática no será responsabilidad concreta del subproyecto,
pero será la guía principal, la motivación más importante a la cual
deberían apuntar las acciones realizadas para su superación.

Es necesario recordar que los efectos se volverán fines y, por lo tanto,

serán importantes elementos para identificar los beneficios que se
generarán con las actividades a ser desarrolladas. Estos beneficios serán
comparados con los costos que se incurrirán para superar las causas del
problema central, a través de los medios. Por lo tanto, no se debe tomar
superficialmente el análisis de los efectos, porque son estas temáticas, que
serán comparadas con los esfuerzos a realizar y darán los insumos para la
evaluación del subproyecto, que consiste en comparar sus beneficios con
sus costos.

Se debe separar el efecto final (que se volverá el fin del marco lógico), que
necesariamente debe recaer sobre una parte desfavorecida de la población,
llegando siempre a las consecuencias sobre un grupo específico. El efecto
final puede tener hasta dos temáticas importantes (esto no se puede dar
en el problema central).

A continuación, viene el paso 17, cuando se debe armar el árbol de

efectos, conforme se enseña en el Esquema 5. En cada etapa, es necesaria
la retroalimentación con los pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta
el final de la elaboración del marco lógico (hasta el final de la propuesta
financiera), solo logrando una versión realmente definitiva al término de
todo el proceso.

Esquema 5
Representación de los Efectos directos e indirectos del árbol de
problemas.
EFECTO PRINCIPAL

EFECTOS
INDIRECTOS

EFECTOS
DIRECTOS

PROBLEMA CENTRAL

24
En el caso del Ronsoco…

El incipiente desarrollo de capacidades que permita fomentar el aprovechamiento

comercial de los zoocriaderos de ronsocos, al igual que otras especies de la fauna
amazónica, provoca como efectos directos:

• Escasas políticas de inversión en la crianza regulada de ronsoco.

• Baja calidad de los artículos obtenidos de la carne y cuero del ronsoco.
• Ineficientes canales de comercialización para los productos derivados del
ronsoco.

Entre los efectos indirectos se tiene:

• Incremento de la caza de ronsoco.
• Reducida y variable demanda de los productos obtenidos del ronsoco.
• Bajos precios para los productos obtenidos del ronsoco.
• Débil posicionamiento de los artículos de ronsoco frente a otros productos
exóticos.

El efecto principal plantea que existen: Bajos niveles de competitividad de los

productos exóticos que no representan una fuente de ingreso para las familias de la
Amazonía peruana.

Finalmente, en el paso 18 habrá que reunir en un mismo diagrama el

árbol de causas (paso 14) y el árbol de efectos (paso 17). Se pueden
trabajar ramas que vengan desde las causas hasta los efectos, reflejando la
relación de causalidad más directa entre determinadas temáticas y la
estrategia de acción del subproyecto.

25
La Tarea 2 para el caso del Ronsoco debe terminar con la elaboración de su respectivo árbol de causas y efectos.
Árbol de Problemas

Efecto principal
Bajos niveles de competitividad de los productos exóticos que no representan una fuente de ingreso para las familias de la Amazonía peruana.

Reducida y variable Bajos precios para los Débil posicionamiento de los

Incremento de la caza de
Efecto indirecto demanda de los productos productos obtenidos artículos de ronsoco frente a
ronsoco.
obtenidos del ronsoco del ronsoco otros productos exóticos

Ineficientes canales de
Escasas políticas de
Baja calidad de los artículos obtenidos de la carne comercialización para
Efecto directo inversión en la crianza
y cuero del ronsoco los productos derivados
regulada de ronsoco
del ronsoco

Problema central Inadecuado desarrollo de capacidades entre los agentes involucrados en el aprovechamiento económico sostenible del ronsoco en
las provincias de Maynas y Alto Amazonas

Causas Directas Entidades involucradas en el

Escasez de servicios profesionales para la difusión y adopción
Escaso interés en la crianza aprovechamiento económico sostenible del
de tecnologías adecuadas para el aprovechamiento
regulada de ronsoco ronsoco cuentan con escasos recursos
económico del ronsoco
humanos y materiales

Deficiente gestión de los

Causas indirectas Limitada promoción de la Bajo nivel de competencias de los profesionales operadores en la prestación de Debilidad de las instituciones de capacitación
crianza regulada y sostenible del ámbito de influencia en crianza regulada de servicios de asistencia técnica en la tecnificación de la crianza y beneficio del
del ronsoco ronsoco para la crianza sostenible del ronsoco
ronsoco

26
TAREA 3 – Elaboración del Árbol de Objetivos (F4)

Son cuatro los pasos que se debe dar para elaborar el Árbol de
Objetivos del Subproyecto (F4):

• Paso 1: Definir el Propósito u objetivo general.

• Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios del
subproyecto y elaboración del árbol de medios.
• Paso 3: Conversión de los efectos del problema en fines del
subproyecto y elaboración del árbol de fines.
• Paso 4: Armar el árbol de medios – fines.

Elaborar el Árbol de Objetivos

Luego de haber realizado correctamente los pasos para armar el Árbol

de Problemas, no habría mayor dificultad para elaborar en forma
exitosa el Árbol de Objetivos, ya que corresponde al conjunto de ideas
que se pretende llevar a cabo para dar solución a cada uno de los
problemas identificados en el Árbol de Problemas.

El Árbol de Objetivos también es llamado Árbol de Medios y Fines,

donde las causas deben volverse medios para resolver el problema
central y los efectos se vuelven finalidades, que contribuyen para lograr
el fin del subproyecto. En primer lugar, el problema central se vuelve el
objetivo o propósito principal del subproyecto, lo que se coloca en el
primer recuadro de la segunda fila del marco lógico. A continuación,
para atacar las causas del problema, se plantean los medios, los
componentes o los productos con los cuales se tiene que contar para
poder lograr el objetivo central identificado.

De esta forma, queda demarcada la estrategia de intervención,

detallada en la definición del conjunto de actividades que deben llevarse
a cabo y que se puede caracterizar desde la perspectiva operativa en los
componentes. La relación entre los medios de primer nivel con los
medios fundamentales (que se convierten en componentes) manifiesta la
relación entre la parte estratégica del subproyecto y la parte operativa.

Finalmente, se debe identificar las finalidades directas o indirectas que

reflejan los impactos mediatos o inmediatos que tendrá el subproyecto
sobre la población objetivo. En este contexto, la finalidad última de
todas las acciones llevadas a cabo durante el subproyecto se basa en el
contenido del efecto principal identificado anteriormente, que ahora
debe ponerse desde una perspectiva positiva.

27
El primer paso consiste en plantear el Objetivo
Propósito…
General o Propósito, donde el Problema central se
convierte en una expresión positiva de acción. La
manera más sencilla de definir los objetivos es a
través de la identificación de la situación deseada, …soluciona…
es decir, de la situación problemática solucionada
a la cual se quiere llegar. El Propósito es el
resumen del cambio que se debería observar al
finalizar el subproyecto; es la razón concreta por …el Problema Central
la que actúa una institución o una unidad, por la
que se ejecuta el subproyecto y que responde a la solución de un
problema identificado a contrarrestar al término del subproyecto.

El Propósito de la institución, unidad o subproyecto debe ser único ya

que soluciona el Problema Central encontrado constituyéndose como
una base única para ser evaluado si se logró alcanzar. Asimismo, la
forma correcta de expresar los objetivos es empezando con un verbo en
infinitivo, lo cual es fundamental en el propósito y en el fin. El logro del
propósito es de entera responsabilidad de sus ejecutores, por lo que es
factible de ser evaluado íntegramente por cualquier agente.

Debe especificarse un solo propósito, en vista que se refiere a la

solución que se le da al problema central con la realización del
subproyecto. El Propósito no debe contener referencias a otros niveles
de causalidades tales como “a través de”, “mediante”, “para”, “con el fin
de”, entre otras expresiones - estos argumentos deberán considerarse
entre los medios o los fines. Este punto es lo que diferencia un
propósito de un objetivo general, que sí puede hacer referencia a niveles
de causalidad diferentes. El propósito de un subproyecto es el
“corazón” del objetivo general, sin considerar otros niveles de
causalidad.

A continuación, algunas recomendaciones de cómo redactar un

propósito.

PROBLEMA CENTRAL PROPOSITO

Inadecuadas capacidades de los servicios
de extensión para los productores de tres
variedades de cultivos de agroexportación
en la Cuenca de Naque.
Deficientes instituciones educativas
dedicadas al desarrollo de los servicios de
extensión en el distrito La Ranza,
departamento de Bérica.
Altas incidencia de plagas en el distrito
Villa Tarín.
Desarrollar capacidades de los servicios
de extensión para los productores de tres
variedades de cultivos de agroexportación
en la Cuenca de Naque.
Fortalecer las instituciones educativas
dedicadas al desarrollo de los servicios de
extensión en el distrito La Ranza,
departamento de Bérica.
Reducir la incidencia de plagas en el
distrito Villa Tarín.

El logro del propósito es de responsabilidad de sus ejecutores, por lo

que resulta importante que sea factible de evaluarse íntegramente por
cualquier agente.

28
En el caso del Ronsoco…

El problema central identificado es:

Inadecuado desarrollo de capacidades entre los agentes involucrados en el
aprovechamiento económico y sostenible del ronsoco en las provincias de
Maynas y Alto Amazonas.

Y el Propósito se formula como:

Desarrollar capacidades entre los agentes de extensión en el aprovechamiento
económico y sostenible del ronsoco en las provincias de Maynas y Alto
Amazonas.

En segundo lugar, hay que convertir las causas del problema en

medios del subproyecto y así elaborar el árbol de medios (paso 2). Estos
son la expresión positiva de las causas porque reflejan una solución a
cada causa identificada. En algunos casos se podrá unir la forma de
resolver más de una causa en un
Reemplazarla por el
solo medio, con el cuidado debido,
hecho opuesto (cambiarlas
ya que no se debe perder el detalle a sentido positivo)
en la propuesta de las soluciones,
pues ello guiará la formulación
posterior de las actividades Causa
(organizadas por componentes –
Medio
los medios indirectos).

De la misma forma que en el Árbol de problemas había causas directas

e indirectas según su relación con el problema central, en el Árbol de
objetivos existen dos niveles de medios:
1. Los de primer nivel o directos, que son inmediatos al Propósito,
reflejando los objetivos específicos y la estrategia de acción,
2. Los fundamentales o indirectos que son más operativos, vinculados
a las herramientas concretas para obtener los medios directos.

Los medios indirectos se convertirán en los componentes del marco

lógico, reflejando así la lógica operativa de intervención del subproyecto
y guiando la identificación de las actividades a realizar5.

5 En cualquier convocatoria lo importante de la relación de causalidad es identificar

dónde se encuentra el hilo conductor que llevará a la definición de los componentes
del marco lógico, especificando la relación entre la parte estratégica y la operativa del
subproyecto. Dependiendo de la estrategia de cada institución y de cada convocatoria,
la ubicación de la secuencia que resultará en el componente puede cambiar.

29
A manera de ejemplo, según el caso Ronsoco tenemos:
Causas Proceso de Medios
Conversión
Directa: Escaso interés en la Primer nivel: Ampliar el
crianza regulada de ronsoco. interés en la crianza
regulada de ronsoco.
Indirecta: Bajo nivel de Fundamental: Desarrollo de
competencias de los N P la competencia laboral de los
profesionales del ámbito de E O profesionales del ámbito de
G S
influencia en crianza A I
influencia en crianza
regulada de ronsoco T T regulada de ronsoco
I I
V V
O O

El tercer paso consiste en transformar los efectos en fines, que

representan las consecuencias positivas que se darían de ejecutarse el
subproyecto, expresando una situación deseada. De manera similar al
paso anterior, para obtener los fines se debe cambiar a sentido positivo
cada uno de los efectos descritos en el Árbol de problemas. En este
caso, se tiene tanto los fines directos como indirectos, dependiendo de
su vinculación o inmediatez con respecto al problema central.

A manera de ejemplo, según el caso Ronsoco tenemos:

Efectos Proceso de Fines
Conversión
Baja calidad de los artículos Mejora de la calidad de los
obtenidos de la carne y cuero artículos obtenidos de la
del ronsoco. carne y cuero del ronsoco.

Débil posicionamiento de los N P Posicionamiento de los

artículos de ronsoco frente a E O artículos de ronsoco frente
otros productos exóticos. G S a otros productos exóticos
A I
T T
I I
V V
O O

Luego de haber planteado las raíces, tronco y ramas ubicamos la copa

del árbol, donde se encuentra el Efecto Final que será convertido en Fin
último para el árbol de Objetivos. En el caso del Fin último, dado que es
el positivo del Efecto final, se le considera como la razón última y
fundamental por la que una unidad opera, o por la que se lleva a cabo
un subproyecto, y a la que se busca contribuir en el mediano plazo. Por
lo tanto, debe estar focalizado en una determinada población y en un
territorio específico. Respecto a la redacción del Fin debe iniciarse con
algo similar a “Contribuir a …” ya que su logro no depende
estrictamente del subproyecto sino también de otros factores (son
muchos elementos del contexto que posteriormente llamaremos de
supuestos).

30
A manera de ejemplo, según el caso Ronsoco tenemos:

Efecto Final Proceso de Fin Principal

Conversión
Bajos niveles de competitividad Contribuir para
de los productos exóticos que incrementar los niveles de
aún no constituyen una fuente competitividad de los
de ingreso para las familias de productos exóticos que
la Amazonía peruana. N P sirvan como fuente de
E O ingreso para las familias
G S de la Amazonía peruana.
A I
T T
I I
V V
O O

Los fines directos serán temas que pueden ser considerados entre los
indicadores de propósito – resultado, pues tienen que ver con el ámbito
de acción más directo del subproyecto. Por otro lado, los fines indirectos
caracterizan temáticas que tienen que ver con los indicadores de
impacto, pues están más cerca del fin último que debe recaer sobre una
parte de la población beneficiaria, como se puede observar en el
Esquema 6.

Esquema 6
Representación de los Efectos en Fines, del Árbol de Problemas al
Árbol de Objetivos y Fines.
Efecto Final Fin Principal

Efecto Indirecto 1 Finalidad Indirecta 1

Efecto1
Efecto Efecto2
Efecto Finalidad
Efecto 1 Finalidad
Efecto 2
Directo 1 Directo 2 Directa 1 Directa 2

Problema Central Objetivo

PropósitoGeneral

Finalmente en el paso 4 se arma el árbol de medios – fines, donde se

busca convertir los efectos del Árbol de Problemas en fines en el Árbol
de Objetivos, manteniendo la coherencia y la jerarquía. El último
paso de esta tercera tarea consiste en reunir en un mismo diagrama el
árbol de medios (Paso 2) y el árbol de fines (Paso 3). En este proceso, es
necesario buscar que la presentación de los medios y de los fines sea lo
más simétrica posible, resaltando con colores distintos los diferentes
elementos que componen el árbol de objetivos.

31
La Tarea 3 para el caso del Ronsoco debe terminar con la elaboración de su respectivo árbol de medios y fines.

Árbol de Objetivos

Fin principal Contribuir para incrementar los niveles de competitividad de los productos exóticos que sirvan como fuente de ingreso para las
familias de la Amazonía peruana.

Incremento en el nivel de
Demanda ampliada y estable Posicionamiento de los
Reducción de la caza precios para los
Fines indirectos de los productos obtenidos artículos de ronsoco frente a
indiscriminada de ronsoco productos obtenidos del
del ronsoco otros productos exóticos
ronsoco

Eficientes canales de
Desarrollo de políticas de Mejora de la calidad de los
comercialización para
Fin directo inversión en la crianza regulada artículos obtenidos de la carne y
los productos
de ronsoco cuero del ronsoco
derivados del ronsoco

Objetivo central Desarrollar capacidades entre los agentes de extensión en el aprovechamiento económico y sostenible del
ronsoco en las provincias de Maynas y Alto Amazonas

Medios de primer nivel Incrementar la oferta de servicios

Promover el mayor acceso de las
profesionales de difusión y adopción
Ampliar el interés en la entidades involucradas en el
o medios directos de tecnologías adecuadas en el
crianza regulada de ronsoco aprovechamiento económico sostenible del
aprovechamiento económico del
ronsoco a recursos humanos y materiales
ronsoco

Medios fundamentales Eficiente gestión de los operadores

Aumento de la promoción
de la crianza regulada y
sostenible del ronsoco
Desarrollo de la competencia laboral de los Fortalecimiento de las instituciones de
en la prestación de servicios de
profesionales del ámbito de influencia en capacitación en la tecnificación de la
asistencia técnica en la crianza
crianza regulada de ronsoco crianza y beneficio de la fauna nativa
sostenible del ronsoco

32
TAREA 4 – Definición de las Actividades (F5)

En el árbol de objetivos se encuentran identificados los Medios que

luego se convertirán en los componentes del Marco Lógico, es decir,
debe formularse actividades para cada uno de los Componentes. En
este contexto, las actividades son acciones o pasos específicos que
deben dar cumplimiento a los
componentes. Representan el sustento Componente I
principal del presupuesto, e incluso puede
haber actividades estrechamente
relacionadas con la parte administrativa
Actividad 1.1
del proyecto. De este modo, cada uno de
los Componentes del Marco Lógico, posee Actividad 1.2
Actividades que deben realizarse
Actividad 1.3
previamente para el logro de los productos
asociados a estos componentes, que Actividad 1.4
combinan metas físicas asociadas a las
actividades. …

La definición de estas actividades permiten formular las Metas físicas,

por ello, es importante definir cuáles son los logros tangibles y con qué
actividades, porque constituyen la base para la elaboración de la
propuesta financiera y del costo de las actividades, y posteriormente del
sistema de seguimiento más operativo. Este paso es muy importante
porque facilita, durante el proceso de programación, guiar la
elaboración de los Planes Operativos, vinculando los indicadores de
insumos, especialmente las metas presupuestarias: metas físicas y
metas financieras.

TAREA 5 – Definición del ámbito de Acción del Subproyecto (F6)

Para poder identificar el ámbito de acción del Subproyecto, se sugieren

tres pasos:
• Paso 1: Definir la Población Beneficiaria y el Grupo Meta.
• Paso 2: Comparar con la Población Afectada por el Problema.
• Paso 3: Determinar el nivel de cobertura del Subproyecto.

El primer paso se centra en la definición de la población que requiere el

producto o la prestación del servicio, mostrando la demanda de los
servicios ofrecidos por el subproyecto de manera
comparativa con la población que será atendida por el
subproyecto. Asimismo, hay que identificar los grupos
que se beneficiarán directamente e indirectamente de
las actividades llevadas a cabo en el subproyecto. La
población beneficiaria directamente se considera como
el grupo meta, pero también hay que señalar a la población beneficiaria
indirectamente, pues permite establecer una mejor valoración de los

33
beneficios generados, que deben ser contrastados con los costos para
realizar la evaluación del subproyecto.

Para demarcar este ámbito se debe especificar si parte de la población

ya accede a este tipo de servicio ofertado por otra institución. En este
sentido, es importante señalar el grupo meta que se beneficiará de los
servicios del subproyecto. Por lo tanto, no se debe confundir la
población afectada por el Problema Central, con población beneficiaria o
grupo meta que será directamente atendido por el subproyecto

Anteriormente, ya se definió la población afectada por el Problema

Central (Tarea 1 – Paso 3), y esta información es relevante para
encontrar la cobertura que tendrá el subproyecto, pues se debe
considerar las características de la población que será beneficiada con
el subproyecto, especificando el criterio de selección del grupo meta
respecto a la población que requiere el producto. Así, la cobertura se
define como el porcentaje de los requerimientos que serán atendidos por
el subproyecto, tal como se representa a continuación:
:
e ser
Pued
ción
Unidades que serán beneficiadas por •Pobla iaria
fi c
el subproyecto (que no acceden al bene
ta
servicio). o Me
% de los requerimientos = •Grup
que serán atendidos Unidades que requieren los
servicios ofrecidos por el
subproyecto (que no acceden al
servicio).

Por un lado, el nivel de cobertura muestra la capacidad del subproyecto

en atender a las necesidades de la población. Por otro lado, un bajo
nivel de cobertura puede mostrar que el subproyecto es un piloto que
permitirá la replicabilidad en otros ámbitos de la población o en otras
áreas también afectadas por el problema.

34
Módulo II: Matriz del Marco Lógico (F7)

La cooperación internacional y, especialmente, el Banco Mundial (1998)

viene difundiendo una metodología para la evaluación de los proyectos
de desarrollo que tiene una perspectiva más amplia que el uso eficiente
de los recursos, buscando el logro de la eficacia respecto a los impactos
sobre la población objetivo que se consideran parte de las finalidades
inicialmente planteadas. Esta metodología se centra en la identificación
del Marco Lógico6 de los proyectos, que es una herramienta que facilita
la estructuración y la sistematización de las informaciones necesarias
tanto en las fases de identificación, elaboración y evaluación ex ante del
subproyecto, como en la ejecución, el monitoreo y en la evaluación del
mismo.

De este modo, viene constituyéndose como un instrumento que permite

establecer un idioma común entre los proyectos y que tiene el poder de
comunicar los elementos esenciales de los proyectos más complejos de
forma clara y sucinta, definiendo la relación entre los proveedores y los
usuarios de los resultados. En este contexto, además de definir los
árboles, es fundamental en la matriz de identificación del subproyecto
determinar la relación lógica que existe entre los diferentes niveles de
objetivos. Así, existe la lógica vertical y la horizontal, que son
determinadas por el nivel jerárquico de definición de los objetivos y la
horizontal que vincula los objetivos con los supuestos (Medianero,
1998).

Para entenderlo mejor, se representa gráficamente a continuación.

Como se puede notar en el Esquema 7, hay una relación causalidad que
orienta los distintos niveles de objetivos. Así, poner en marcha las
acciones significa poder lograr los medios escogidos o los componentes
del subproyecto y estos permiten alcanzar su propósito, en la medida
que se está actuando sobre las causas directas del problema central.
Por último, conseguir el propósito contribuirá a lograr las metas
relacionadas con el fin buscado. Esta es la llamada lógica vertical, que
manifiesta las condiciones necesarias para lograr un nivel más elevado
de objetivos del subproyecto.

Es fundamental entender que el nivel de planificación donde se centre

las acciones del proyecto tiene un encadenamiento de objetivos con
distintos niveles más macro o más micro, que condicionan la secuencia
de causalidad, que debe estar sustentada en las relaciones encontradas
en la problemática (árboles de causas y efectos). Desde el diagnóstico,
se toman diferentes niveles de planificación que pueden corresponder a
programas, proyectos o subproyectos. Así cada subproyecto de
INCAGRO, debe corresponder a las líneas estratégicas establecidas en

6 Esta metodología viene siendo usada por el Departamento de Evaluación de

Operaciones del Banco Mundial desde 1996, pero fue elaborada a partir de estudios
de la US Agency for International Development (USAID) en 1969 para el desarrollo de
los proyectos de cooperación bilateral con los EE.UU.

35
cada uno de sus fondos, que son definidas para cada convocatoria. Pero
el propio INCAGRO tiene un encadenamiento de objetivos con el MINAG
al cual pertenece.

Esquema 7
El enfoque del Marco Lógico y el Encadenamiento de los Objetivos
FIN: Alcanzar un equilibrio
sostenido entre población,
medio ambiente y desarrollo. PROGRAMA, PROYECTOS Y SUBPROYECTOS

PROPOSITO: FIN:
Mejorar significativamente la Mejorar significativamente la
calidad de vida de las calidad de vida de las
personas. personas.
COMPONENTE 1:
PROPOSITO:
FIN:
COMPONENTE 2:
COMPONENTE 3:

COMPONENTE 1:
PROPOSITO:
ACTIVIDADES: COMPONENTE 2:
No aplicable. COMPONENTE 3:

PROGRAMA
COMPONENTE 1:
COMPONENTE 2:
ACTIVIDADES:
COMPONENTE 3:

ACTIVIDADES:

PROYECTO Variadas por producto.

SUBPROYECTOS

Sin embargo, estas son las condiciones necesarias, pero teniendo una
perspectiva más amplia que abarque los riesgos que el proyecto implica,
se explicita en la cuarta columna las condiciones suficientes para
lograr el siguiente nivel jerárquico de objetivos, lo cual corresponde a la
lógica horizontal. Como se desarrollará más adelante, si se identifica
un riesgo hay que suponer (supuesto) que éste riesgo no va a pasar. De
este modo, si se logran desarrollar las actividades previstas y los
supuestos externos que condicionan la constitución de los componentes
son favorables, entonces necesariamente se llegará a conseguir los
objetivos estratégicos. Y así continua para cada nivel, caso en que se
deben constatar con seguridad si se ha identificado correctamente los
condicionantes del entorno que puedan interferir en el logro del
siguiente nivel.

El supuesto relacionado a la primera fila se relaciona básicamente con

los elementos de sostenibilidad del subproyecto, lo que permitiría
consolidar el logro de los objetivos aún después de haber terminada la
ejecución de las actividades previstas. La suma de ambas perspectivas
(vertical y horizontal) permite establecer el enfoque del marco lógico
para la preparación de la matriz de planificación de los subproyectos,
conforme se puede visualizar en el Esquema 8.

36
 Esquema 8
Lógica Vertical y Horizontal del Marco Lógico
LÓGICA VERTICAL: Condiciones Necesarias LÓGICA HORIZONTAL: Condiciones Suficientes

luego FIN
FIN
entonces
si luego SI PROPÓSITO SUPUESTO
PROPÓSITO MÁS
entonces
luego si SI COMPONENTES SUPUESTO
MÁS
COMPONENTES
entonces
si SI ACTIVIDADES SUPUESTO
ACTIVIDADES MÁS

Entre ambas columnas se establece un espacio donde se debe plantear

de manera jerárquica el sistema de indicadores del subproyecto, que
refleja en la segunda columna los indicadores de desempeño, junto con
las respectivas metas y plazos para sus logros, mientras en la tercera
columna, para cada uno de estos indicadores, es necesario señalar los
medios de verificación correspondientes. Lo importante es que cada
indicador muestre de manera coherente el objetivo que quiere reflejar y
que sea objetivamente verificable, esto es, tenga una medio de
verificación viable y posible de conseguir con las acciones llevadas a
cabo en el subproyecto (fuente primaria) o en fuentes oficiales
(secundarias).

Para detallar el conjunto de estas cuestiones, este módulo está dividido

en tres Tareas:
• TAREA 6 – Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical.
• TAREA 7 – Indicadores y Medios de Verificación.
• TAREA 8 – Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal.

37
TAREA 6 – Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical

Como se ha señalado anteriormente, el Marco Lógico es una

herramienta que facilita la estructuración y sistematización de las
informaciones relevantes tanto en las fases de identificación,
elaboración y evaluación ex ante del subproyecto, así como en la
ejecución, el monitoreo y en la evaluación ex post del subproyecto. Este
enfoque ordena por jerarquías todo lo que se desea lograr con un
subproyecto, planteando objetivos ordenados, a partir de lo cual se
define una situación futura deseada, que se fija como meta a conseguir.

Para lograr la visualización de la estrategia a seguir, el Marco Lógico se

compone como una matriz de doble entrada que en su forma más
simple, es 4 X 4. Se define en la primera columna los niveles de
objetivos que se plantea para el plan, programa o subproyecto: fin,
propósito, componentes y acciones, como se pudo observar en el
Esquema 1. Esta herramienta no debe tipificarse como una plantilla
única, exacta ni rígida de simple llenado. Tampoco se trata de una
formalidad para el desarrollo de subproyectos, pues involucra más que
eso: es un complemento ideal que da orden, estructura y coherencia al
subproyecto. Permite que todos entiendan lo que el subproyecto quiere
conseguir, aunque vengan de idiosincrasias diferentes.

Beneficios del Marco Lógico:

• Proporciona una forma de presentación a manera de resumen ejecutivo.
• Brinda un idioma común y sencillo que facilita la comprensión del accionar
del subproyecto.
• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos, acortando documentos en
forma considerable sin perder la coherencia.
• Suministra información relevante en forma clara, ordenada, homogénea y
cuantificada, en cada uno de los niveles de decisión.
• Ayuda a entender la naturaleza del problema y dónde está centrado el
subproyecto.
• Esclarece las distintas responsabilidades de los agentes involucrados en el
desarrollo de las actividades.
• Brinda información para organizar y preparar en forma lógica el plan de
ejecución del programa, de la institución, o del subproyecto.
• Suministra la información necesaria para la ejecución del seguimiento y
evaluación del plan del programa, de la institución, o del subproyecto tanto
interna como externamente.
• Especifica de manera precisa todas las acciones a llevar a cabo por el
programa, institución o subproyecto, señalando el costo de cada una de
ellas y conociendo el costo total.

Para desarrollar el Marco lógico debe tenerse en cuenta el orden

determinado en su avance, lo cual permitirá que se obtenga una matriz
coherente con lo deseado. Su construcción por columnas, se puede
resumir de la siguiente forma:
1. La primera columna está relacionada con la jerarquía de los
objetivos.

38
2. La segunda columna muestra los indicadores objetivamente
verificables.
3. La tercera columna se ubica los medios de verificación.
4. La cuarta columna se señalan los supuestos.

La primera columna está relacionada con la jerarquía de los

objetivos, donde se traslada información del Árbol de objetivos hacia la
primera columna del Marco lógico, que es la base sobre la que se
construye toda los demás elementos de la matriz (ver Esquema 9). De
presentarse errores en este punto, lo más probable es que se repita la
misma falta en el resto de los casilleros encadenados según esta
perspectiva. La primera columna está compuesta por: Fin, Propósito,
Componentes y Actividades, siendo con los tres primeros elementos ya
vienen definidos de los árboles (el de objetivos) y las actividades ya
están determinadas en la Tarea 4.

De esta manera, la relación entre cada

uno de estos niveles de objetivos es
jerárquica y da origen a la lógica
vertical del Marco Lógico, expresada en:
actividades que si se logran consolidan
componentes, que una vez que se
desarrollan son necesarios para
conseguir el propósito que contribuye
para alcanzar el fin.

Para el traslado de información se sugiere como primer paso, llevar el

Propósito del Árbol de objetivos al casillero del Marco Lógico del mismo
nombre. Se quiere dejar en claro que el Propósito representa lo que se
desea lograr al finalizar el subproyecto, de manera que si se cumple el
propósito, el subproyecto contribuirá al logro del Fin del Marco Lógico7.
El segundo paso consiste en colocar a los medios fundamentales del
Árbol de objetivos como Componentes en la matriz del Marco Lógico. El
logro de todos los Componentes dará como resultado en logro del
Propósito, como se ilustra en la representación de la lógica vertical.

El tercer paso corresponde a las Actividades, que se agrupan por cada

componente, pues corresponden a acciones concretas que se realizará
según la estrategia de intervención del subproyecto, reflejado en los
componentes. Las actividades tienen otra forma de redacción que los
objetivos (que empiezan con verbos en el infinitivo), debiéndose
redactarse de la siguiente manera: Elaboración de los materiales de
enseñanza o instalación de parcelas demostrativas.

7 No hay que olvidar que el subproyecto solo contribuye a lograr el fin, por lo que
siempre debe iniciarse su redacción así: “Contribuir a…”.

39
 Esquema 9
Flujo de pasos desde los Árboles hasta la Matriz de Planificación según el Enfoque del Marco Lógico: La
Construcción de la Lógica Vertical

40
En el caso del Ronsoco…

La primera columna de la matriz de planificación según el Marco lógico

quedó tal como sigue:

Jerarquía de objetivos
Fin
Contribuir para incrementar los niveles de
competitividad de los productos exóticos que
sirvan como fuente de ingreso para las familias de
la Amazonía peruana.

Propósito
Desarrollar capacidades entre los agentes de
extensión en el aprovechamiento económico y
sostenible del ronsoco en las provincias de
Maynas y Alto Amazonas.

Componentes
1. Promoción de la crianza regulada y sostenible
del ronsoco.
2. Desarrollo del Enfoque de Competencia Laboral.
…

Actividades
1.1 Generación de documentos para la difusión de
las ventajas comparativas del ronsoco.
1.2 Realización de un foro taller con el Gobierno
Regional y otras instituciones financieras, para
promover la formación de zoocriaderos.
….

41
TAREA 7 – Indicadores y Medios de Verificación (F5 y F7)

Como se ha señalado anteriormente, el sector público y las

organizaciones sociales deben gestionar sus recursos para cumplir con
sus funciones definidas por el conjunto de la sociedad a lo largo de su
evolución histórica y proveer los productos y los servicios que
favorezcan al interés público. Esto significa que la gestión social tiene
su razón de ser en las necesidades y demandas sociales y, en el
contexto de una sociedad democrática, los ciudadanos son la más alta
autoridad a la cual el Gobierno debe rendir cuentas de sus logros. Para
poder medir el grado de cumplimiento de estos logros, las metas deben
ser planteadas de forma objetivamente verificables, cuantificando las
expectativas y desarrollando el marco necesario para elaborar
instrumentos que faciliten la construcción de indicadores que sean
utilizados durante la gestión y la evaluación de las acciones.

Es fundamental considerar que lo que se puede medir, se puede

controlar, pero ni todo que se quiere controlar cuenta con indicadores
cuya elaboración sea sencilla y que permita contar con metodología de
análisis cuantitativo. Desde esta perspectiva, es necesario entender que
los indicadores son los criterios utilizados para evaluar el
comportamiento de las variables, en el marco de la búsqueda de la
transformación de una realidad a partir de un subproyecto social. Así,
se permite valorar las modificaciones y la dinámica de comportamiento
de las variables, establecidas según características inherentes a la
unidad de análisis utilizada para valorar el logro de las metas previstas
inicialmente.

Los indicadores son medidas específicas, explícitas y verificables de los

cambios que producen las actividades planificadas. De este modo,
tienen desde su origen una naturaleza cuantitativa porque su función
es medir los cambios tangibles o intangibles, que los subproyectos
sociales se plantean en una perspectiva de desarrollo. Los indicadores
deben presentar su situación de base, que sirve de parámetro para
medir la influencia del subproyecto. La información sobre esta situación
puede ser mejorada durante la primera etapa de programación, cuando
se elabore la línea de base respectiva, que contiene la primera medición
de todos los indicadores de desempeño a ser considerados.

Los indicadores deben cumplir en el marco lógico por lo menos tres

características:
• Calidad: Representa una variable a ser medida, cuyo concepto debe
estar vinculado al objetivo que será objeto de medición.
• Cantidad: Expresión en porcentajes, números u otros que refleje las
metas.
• Tiempo: Tiempo en el que se cumple el indicador.

El enfoque sobre la tipología de los indicadores que es coherente con el

marco lógico es el denominado modelo “IPRI” que divide los

42
indicadores relacionados a los niveles de objetivos (desde abajo hasta
arriba) con la medición del desempeño dividiéndose en Insumo,
Producto, Resultado e Impacto (MEF, 2000-b). Los pasos considerados
en esta Tarea 7, para la elaboración del sistema de indicadores son
cuatro:
• Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de las Actividades
(Insumos).
• Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación de los Componentes
(Productos).
• Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación del Propósito
(Resultados).
• Paso 4: Indicadores y Medios de Verificación del Fin (Impactos).

En primer lugar, los indicadores de insumo

cuantifican los recursos físicos, humanos y Indicadores
financieros utilizados en el desarrollo de las de actividades
acciones. Usualmente están expresados en
Cuantifican…
montos de gasto asignado, cantidad de miembros
del equipo de trabajo, cantidad de horas o días Recursos físicos
laborados, entre otros. Estos son muy relevantes Recursos humanos
para efectuar un seguimiento sistemático de las Recursos financieros
actividades que se vienen desarrollando. Sin
embargo, por sí solos, no reflejan la intensidad
del cumplimiento de los objetivos.

Es conveniente que como indicadores se presente al Presupuesto para

cada Actividad a ser producido por el subproyecto. Respecto a los
Medios de Verificación de estos indicadores, éstos deben permitir
obtener información para comprobar si el presupuesto se gastó como
estaba planeado. Normalmente constituye los documentos del control y
registro contable de la unidad ejecutora.
Metas físicas
Los indicadores de Actividades en el Marco Lógico Es necesario tener
se resumirán a su costeo, pero en la propuesta parámetros
financiera se tendrá que asociar a una meta para realizar el …
física (Ficha 5). La meta física se contrastará a la Control presupuestario
A partir de la
meta financiera y serán la base del control comparación entre
presupuestario. Con esta información se puede cada unidad de lo
realizar una evaluación de la eficiencia, con los que se utilizará
como insumo
ratios entre la meta física/meta financiera, y su respectivo
estimando el costo de cada logro operativo. costo

Es importante considerar que los indicadores de las Actividades marcan

la pauta inicial para la eficiencia económica, así como para el análisis
costo-efectividad de las acciones que realiza la institución, unidad o
proyecto. Por lo tanto, se debe verificar que se costeen cada una de las
Actividades de manera desagregada, que permita la identificación de
metas físicas, y que se identifiquen los medios de verificación
pertinentes. En caso necesario, se deben costear las medidas de

43
mitigación de los impactos negativos, como aquellos sobre el medio
ambiente.

El segundo nivel de indicadores se asocia a los Indicadores

productos e indican los bienes y servicios de Componentes
cuantificables, producidos o provistos por una reflejan…
determinada acción, asociado a una lógica de bienes y servicios
cuantificables,
intervención específica. Constituyen el resultado producidos y/o
de la combinación y de la utilización de los provistos por
insumos señalados anteriormente, por lo que una determinada
intervención
deben estar claramente asociados con ellos. Su
relevancia reside también en el hecho de que
facilitan efectuar un seguimiento sistemático de
las acciones que están siendo ejecutadas, aunque por sí solos no
indican la extensión del progreso respecto al logro de los objetivos
estratégicos.

Los indicadores de Productos son descripciones breves, pero claros, de

cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la
ejecución. En su formulación, es necesario especificarse cantidad,
calidad, tiempo y oportunidad de los servicios, obras, entre otros, que
deberán entregarse. Respecto a los Medios de Verificación de este nivel,
estos se refieren a dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de
información para controlar que se han conseguido las metas previstas.

Además, se debe verificar que los indicadores del nivel de Componentes

mantengan coherencia con los resultados esperados (indicadores a nivel
de propósito), y que definan las variables, metas, unidades,
metodología, ámbito geográfico y fuentes de información. En el caso de
los componentes vinculados al Programa de Capacitación el producto
obtenido debe ser coherente con los resultados que se buscan y se debe
especificar en términos de desempeño en el desarrollo del mercado de
servicios de extensión.

El tercer nivel se caracteriza por expresar los Indicadores

resultados del subproyecto y miden el alcance de Propósito
conseguido frente a los propósitos inicialmente reflejan…
propuestos. Estos indicadores representan los El progreso en el
objetivos (generales y específicos) definidos por logro de los
cada nivel institucional. De un modo general, el resultados
esperados, que
resultado de las actividades no puede ser deben contribuir
realmente medido hasta el término de las tareas para resolver el
que la componen o hasta que estas hayan problema central
identificado
pasado por la maduración necesaria en inicialmente.
acciones de carácter permanente.

Los indicadores a nivel de Propósito deben incluir metas que reflejen la

situación al finalizar el subproyecto y cada indicador especifica
cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios

44
de verificación de los indicadores del Propósito son los documentos y las
fuentes de información que el ejecutor y el evaluador pueden consultar
para observar si los objetivos se están logrando. Su seguimiento
continuo puede indicar si existe un problema y sugieren la necesidad de
cambios en los componentes del subproyecto, siendo fundamentales
como guía en el proceso de toma de decisiones.

Generalmente, el indicador del Propósito del subproyecto no puede ser

medido en su totalidad hasta que se encuentre finalizado el conjunto de
las actividades previstas o hasta que se alcance un nivel de avance
necesario en la estrategia de intervención. Por ello, los indicadores de
este nivel describen el resultado principal que se consigue al final del
subproyecto, contribuyendo para resolver el problema central
identificado en el inicio del planteamiento de esta metodología.

El nivel más general se asocia a los indicadores Indicadores

relacionados con el impacto, que muestran los de Fin
efectos (directos o indirectos) producidos como
consecuencia de los resultados y logros de las reflejan…
acciones sobre un determinado grupo de la
población. Usualmente medidos de manera El impacto del
subproyecto
rigurosa, requieren de una definición precisa del
tiempo de la evaluación (ya que existen
intervenciones cuyo impacto sólo es verificable en
el mediano y largo plazo) y de una identificación y
aislamiento adecuados de los factores externos
que pueden influenciarlo.

Por lo tanto, los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que
tendrá el subproyecto y son definidos para un grupo de subproyectos
cuyo fin se vincula a la lógica de intervención de una convocatoria
específica. Deben ser expresados en términos de cantidad, calidad y
tiempo (grupo social y lugar, si es relevante). Los Medios de Verificación
de los indicadores de Impacto son el sistema de registro de archivo,
caracterizando los documentos y las fuentes de información que se
pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron, incluyendo
material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, entre
otros.

Los principales problemas para la utilización de este tipo de indicadores

radican en la necesidad de organizar la recopilación, análisis y reportes
de las informaciones disponibles por las partes que elaboran y ejecutan
los planes, programas y subproyectos de desarrollo. Asimismo, es
importante resaltar que los responsables deberán disponer sobre la
utilización de las conclusiones del monitoreo con el objetivo de
mejorar el proceso de toma de decisiones bajo su responsabilidad,
para lo cual se debe crear los canales pertinentes para difundir estas
informaciones.

45
En el caso del Ronsoco…

Algunos de los indicadores de cada nivel de objetivo son:

Jerarquía de objetivos Indicadores

Fin
Contribuir para incrementar los A partir del segundo año de
niveles de competitividad de los finalizado el proyecto, existen 2
productos exóticos que sirven empresas de servicios
como fuente de ingreso para las especializados con un 40% de
familias de la Amazonía sostenibilidad por la venta de
Peruana. servicios de extensión y
asistencia técnica para la
producción y aprovechamiento
del ronsoco.
….

Propósito 1. Al final del subproyecto se han

Desarrollar capacidades entre capacitado a 40 profesionales y
los agentes de extensión en el técnicos en implementación y
aprovechamiento económico y gestión de servicios de extensión
sostenible del ronsoco en las y asistencia técnica.
provincias de Maynas y Alto 2. Al final del subproyecto se
Amazonas. cuenta con 1 perfil del
extensionista y 1 publicación
especializada para la
capacitación del manejo y
aprovechamiento de fauna
nativa. …

Componentes Al término del mes 5 de iniciado

1. Promoción de la crianza el Subproyecto, se ha
regulada y sostenible del desarrollado 1 foro taller de
ronsoco. sensibilización con el gobierno
regional y otras instituciones
… cuando se difundirá los
materiales de sensibilización
elaborados.
…

Actividades - 2000 ejemplares de material de

1.1 Generación de documentos
para la difusión de las
ventajas comparativas del
ronsoco.
sensibilización (video y boletín)
sobre las ventajas comparativas
del ronsoco, impresos a los 3
meses de iniciado el subproyecto.
Costo = $ 2,000.00
…

46
La tercera columna se ubica los Medios de Verificación, que reflejan los
documentos propuestos para medir cada indicador y verificar su
cumplimiento. Cada indicador debe tener su(s) propio(s) medio(s) de
verificación. Por lo tanto, de manera conjunta con los indicadores,
conforman la base del sistema de monitoreo y evaluación del
subproyecto.

En el caso del Ronsoco, ejemplos …

Indicador de Fin:
A partir del 2º año de finalizado el subproyecto, existen 2 empresas de
servicios especializados con un 40% de sostenibilidad por la venta de
servicios de extensión y asistencia técnica para la producción y
aprovechamiento del ronsoco.
Medio de verificación:
- Registros de servicios facturados.

Indicador de Propósito:
Al final del subproyecto se han capacitado con el enfoque de
competencia laboral a 40 profesionales y técnicos en implementación y
gestión de servicios de extensión y asistencia técnica.
Medio de verificación:
- Reporte de servicios por entidad participante.

Indicador de Componente:
Al término del mes 5 de iniciado el Subproyecto, se ha desarrollado 1
foro taller de sensibilización con el gobierno regional y otras
instituciones cuando se difundirá los materiales de sensibilización
elaborados.
Medios de verificación:
- Informe del Taller con el registro de participantes y el video.

Indicador de Actividad:
2000 ejemplares de material de sensibilización (video y boletín) sobre
las ventajas comparativas del ronsoco, impresos a los 3 meses de
iniciado el subproyecto.
Medio de verificación:
- Documentos impresos (boletín), video, resumen del video foro.

47
TAREA 8 – Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

En la cuarta columna se señalan los Supuestos, habiéndose planteado

cuatro pasos para esta tarea, relacionadas con cada nivel de objetivos.

• Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades.

• Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes.
• Paso 3: Plantear los supuestos del Propósito.
• Paso 4: Plantear los supuestos del Fin.

Los supuestos se identifican a partir de la definición riesgos no

neutralizables con las acciones llevadas a cabo por el subproyecto, es
decir, aquellos factores que no pueden ser controlados. Se formulan
como condiciones de éxito para el logro de cada objetivo y, por lo tanto,
se supone que el riesgo no se va a dar. Todos los supuestos deben ser
formulados en sentido positivo, aludiendo a condiciones que permitan
la continuidad en el tiempo de los beneficios del subproyecto. Como se
puede visualizar en el Esquema 10, cada nivel de objetivo de la Matriz
de Planificación en base al enfoque del Marco lógico debe contar con
supuestos, aunque se puede dar el caso de que la misma temática sea
pertinente como condición para diferentes niveles de objetivo.

Esquema 10
Matriz de Planificación del Marco Lógico:
Condiciones Necesarias y Suficientes
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICACIÓN SUPUESTOS C
O
N
C D
O FIN SOSTENIBILIDAD I
N C
D I
I Ó
C N
I
Ó
PROPÓSITO SUPUESTO S
N U
F
N I
E C
I
C
E SUPUESTO E
S COMPONENTES N
A T
R E
I ACTIVIDADES
A
SUPUESTO

Supuestos de Actividades
Se consideran a los riesgos externos más importantes del marco lógico
porque condicionan todos los demás niveles de objetivos. Se registran
en el entorno de las actividades y comprometen el logro de los
Componentes. Asimismo, para actividades de campo se debe verificar si
no es pertinente considerar los cambios climáticos en este nivel de
supuestos. En este caso se pueden formular los supuestos de manera
global, agrupando las Actividades de un mismo Componente.

48
Es importante entender que se plantea en el marco de una situación
donde todas las actividades ya fueron llegadas a cabo, pero existen
riesgos que pueden impedir que se logren los componentes. El error
más común es considerar los requisitos previos para la puesta en
marcha de un subproyecto, tal como estar aprobado o contar con
presupuesto. El tema presupuestario solo puede entrar planteado como
desembolsos oportunos de las partes involucradas en el
cofinanciamiento.

En este caso, la pregunta orientadora sería:

¿Qué podría ocurrir para que no se cumpla adecuadamente el
componente establecido, aunque se logre concretar todas las
actividades previstas?

Supuesto de Componentes
Los supuestos del nivel de Componentes son los factores externos
relevantes, como acontecimientos, decisiones o condiciones que deben
ocurrir para que los productos que se lograran contribuyan para
alcanzar el Propósito para el cual se llevaron a cabo. Igualmente para
su determinación, es necesario empezar identificando los riesgos
existentes en el entorno y que no pueden ser controlados por el
subproyecto.

Se debe tener en cuenta que existen dos tipos de supuestos: los que
pueden ser matizados en alguna medida y aquellos sobre los que no se
tiene control. Para los primeros, es necesario explicar qué medidas se
tomarán para internalizar los riesgos, especialmente los considerados
fatales (que comprometen seriamente el logro de los objetivos).

Se debe revisar que se hayan planteado los supuestos como condiciones

de éxito, que reflejen su entorno y que comprometan el logro del
Propósito. Para este caso, podríamos plantear la siguiente interrogante
como guía:
¿Qué podría ocurrir para que no se cumpla adecuadamente el
propósito establecido, aunque se logre concretar los componentes
planteados?

Supuesto de Propósito
Los supuestos del Propósito son condiciones sobre los factores que
inciden directamente en la evolución del logro de los resultados del
subproyecto que comprometen la obtención de los impactos asociados
al Fin. Constituyen factores externos importantes que deben existir
para que el subproyecto contribuya significativamente al logro del Fin.
Es necesario considerar que también existen supuestos fatales,
relacionados a los riesgos no neutralizables y altamente probables de
que ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del subproyecto. En este
caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir estos
riesgos.

49
 En este caso, la pregunta orientadora sería:
¿Qué podría ocurrir para que no se cumpla adecuadamente el fin
establecido, aunque se logre concretar el propósito planteado?

Supuesto de Fin
Los supuestos de fin también son llamados supuestos de sostenibilidad,
ya que son las condiciones o decisiones importantes necesarias para la
continuidad en el tiempo de los beneficios generados por el
subproyecto. Puede servir de guía para identificar los riesgos a este
nivel, para que se transformen en supuestos, la siguiente pregunta:
¿Qué podría ocurrir para que no sea posible sostener en el tiempo
los beneficios generados por el subproyecto, aunque se logre
cumplir el fin planteado?

Por lo tanto, cada supuesto representa una condición de éxito,

relacionada al logro de los objetivos. Esto marca la lógica horizontal del
subproyecto, tal como se define a continuación para el caso ronsoco.
En el caso del Ronsoco…
Los supuestos (y la lógica horizontal) fueron definidos tal como se
muestra a continuación:
Supuestos
Jerarquía de objetivos
Si se Fin El mercado internacional de
cumple Contribuir a mejorar los cueros y carnes exóticas
el… niveles de competitividad de mantienen su
Y se cumple que… sostenibilidad
los productos exóticos, crecimiento.
provenientes de las
actividades económicas, del
Entonces se logra el…
Si se poblador de la Amazonía Política respecto a los
cumple Propósito zoocriaderos se mantiene
el… Desarrollar capacidades entre estable.
los agentes de extensión en el
Y se cumple que…
aprovechamiento económico y Condiciones climáticas
sostenible del ronsoco en las favorables. Las empresas
provincias de Maynas y Alto continúan con sus políticas
Amazonas. de prestación de servicios.
Entonces se logra el…
Si se
cumplen
Y se cumple que…
los… Componentes Entidades se mantienen en la
1. Promoción de la crianza región.
regulada y sostenible del Profesionales y técnicos con
ronsoco. capacidad de vincularse a las
… Entonces se logran los… instituciones
Si se
cumplen Actividades Entidades involucradas con
las… 1.1 Generación de acceso a medios de
documentos para la difusión comunicación y difusión.
de las ventajas comparativas Y se cumple que…
del ronsoco.
…

50
La Tarea 4 para el caso del Ronsoco debe terminar con la elaboración de su respectiva matriz de planificación en base
al enfoque del Marco Lógico.
Resumen de objetivos
Contribuir para incrementar los niveles de
competitividad de los productos exóticos
que sirvean como fuente de ingreso para
las familias de la Amazonía Peruana.
Fin
Desarrollar capacidades entre los agentes
de extensión en el aprovechamiento
económico y sostenible del ronsoco en las
provincias de Maynas y Alto Amazonas.
Propósito
Indicadores Medios de Verificación Supuestos
I1-A partir del segundo año de finalizado el subproyecto, existen Registros de servicios El mercado internacional de cueros y
2 empresas de servicios especializados con un 40% de facturados. carnes exóticas mantienen su crecimiento
sostenibilidad por la venta de servicios de extensión y asistencia
técnica para la producción y aprovechamiento del ronsoco
I2-A partir de primer año de términado el subproyecto, 03 Registro de venta de
productos obtenidos del ronsoco se encuentran posicionados productos.
en el mercado. La población de la Amazonía consume la
I3-Después de primer año de concluido el subproyecto, el Registros de precios de carne de ronsoco
precio de la carne se ha incrementado al menos en un 50% venta de los productos.
debido al incremento de su calidad.
R1 - Al final del subproyecto se han capacitado con el enfoque Reporte de servicios de la Política respecto a los zoocriaderos se
de competencia laboral a 40 profesionales y técnicos en entidad participante. mantiene estable
implementación y gestión de servicios de extensión y asistencia
técnica.
R2 - Al final del subproyecto se cuenta con 1 perfil de Publicación impresa.
extensionista y 1 publicación especializada para la capacitación
del manejo y aprovechamiento de fauna nativa. Condiciones climáticas favorables. Las
R3 - Al final del subproyecto se cuenta con 1 acuerdo de alianza Acta del acuerdo realizado empresas continuan con sus políticas de
estratégica sobre la acreditación institucional para la entre las instituciones. prestación de servicios.
certificación suscrita por los principales actores institucionales
de la región.
R4 - Al finalizar el subproyecto, se forman 5 empresas que Inscripción en Regitros
ofrecen servicios especializados de extensión y asistencia públicos.
técnica para el aprovechamiento de la fauna nativa amazónica.
52
 Resumen de objetivos
C1- Promoción de la crianza regulada y
sostenible del ronsoco.
C2 - Desarrollo del Enfoque de
Competencia
Componentes
C3- Programa de extensión y asistencia
técnica.
C4-Fortalecimiento Institucional
Indicadores Medios de Verificación Supuestos
P11: - Al término del mes 5 de iniciado el subproyecto se ha Informe del Taller con el Entidades se mantienen en la región.
desarrollado 1 foro taller de sensibilización con el gobierno registro de participantes y el Profesionales y técnicos con capacidad de
regional y otras instituciones cuando se difundirá los materiales video. vincularse a las instituciones
de sensibilización elaborados.
P21: Al término del mes 10 de iniciado el subproyecto se Informes Participación activa de las entidades
cuenta con 1 perfil ocupacional de los extensionistas en crianza involucradas.
regulada de ronsoco que es la base para el desarrollo del
programa curricular.
Lista de asistencia de Población se interesa por la producción del
P22: Al final del subproyecto se han capacitado con el programa participantes, pruebas de ronsoco.
curricular a 40 profesionales y técnicos en implementación y entrada y salida sobre Asistentes al programa de capacitación
incremento de cuentan con las competencias básicas al
gestión de servicios de extensión y asistencia técnica.
conocimientos. inicio de la capacitación por competencias.
P31: Al final del subproyecto, 70% de los profesionales Reportes de servicios de Las personas capacitadas se mantienen
capacitados desarrollan formalmente sus servicios, para los extensión y lista de en la actividad
cuales se ha dado asistencia técnica por parte de los gestores participantes, solicitudes y
del suproyecto. reportes de asistencia
técnica.
P41: Al final del subproyecto se cuenta con 1 programa Documentos e informes. La institución mantiene su política de
especializado validado en la capacitación del manejo y promoción de la capacitación.
aprovechamiento de fauna nativa, que cuenta cone espacios Los miembros de la alianza participan
físicos y materiales adecuados para su desarrollo. activamente.
Se dispone de fondos de manera
P42: Al final del subproyecto, se cuenta con 1 informe con Informe.
oportuna.
recomendaciones del consultor internacional sobre la
sostenibilidad del programa desarrollado, que contenga 1
análisis del mercado de los servicios de extensión
desarrollados, comparado con experiencias internacionales.
53
 Resumen de objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos
A11- Generación de documentos para la 2000 ejemplares de material de $ Documentos, video, Entidades involucradas con acceso a
difusión de las ventajas comparativas del sensibilización (video y boletín) sobre las resumen del video foro. medios de comunicación y difusión.
ronsoco. ventajas comparativas del ronsoco,
impresos a los 3 meses de iniciado el
subproyecto.
A12- Realización de un foro taller con el 1 foro taller para la promoción de la $ Registro de participantes Instituciones involucradas están
Gobierno Regional y otras instituciones implementación de zoocriaderos realizado interesadas en participar en el foro taller
financieras, para promover la formación de a los 5 meses de iniciado el subproyecto. insituciones convocadas asisten al foro
zoocriaderos. taller.
A21- Sistematización de las metodologías 1 Matriz ocupacional elaborada a los 9 $ Informes. Participación activa de las entidades
para el desarrollo del perfil de los agentes meses de iniciado el subproyecto. involucradas.
de extensión.
A22-Diseño modular del programa 1 Programa curricular elaborado a los 10 $ Informes.
curricular. meses de iniciado el subproyecto.

A23- Desarrollo de material didáctico.
A24-Implementación del plan de
capacitación por competencias, para la
gestión y manejo de tecnologías apropiadas 12 meses de iniciado el subproyecto: 01 al
para el aprovechamiento del ronsoco.
Actividades
40 copias del manual con los módulos $ Boletas, facturas.
necesarios para la capacitación a los 12
meses de iniciado el subproyecto.
02 Grupos capacitados en gestión y $ Los participantes mantienen su interés y
Lista de asistencia de
manejo de metodologías apropiadas a los cumplen con asistir a la capacitación.
participantes, pruebas de
entrada y salida sobre
18 meses y 01 al 24 meses.
incremento de
conocimientos.

A31-Incremento en la cantidad de servicios 28 de profesionales ha implementado $ Reportes de servicios de Los prejuicios de la población no
de extensión y asistencia técnica para la servicios de extensión al final del extensión y lista de interfieren en la demanda de los servicios.
crianza regulada de ronsoco impartidos en subproyecto. participantes, solicitudes y
la zona. reportes de asistencia
técnica.
A32-Seguimiento y asesoría a los 28 servicios de extensión y asistencia $
Reportes de visitas y de
profesionales que prestan servicios de técnica ejecutados por los capacitados ha
reuniones de asesoría y
extensión y asistemcia técnica. sido asesorado por los gestores del
seguimiento, reportes de
subproyecto.
gastos.

A41-Desarrollo de un programa 2 aplicaciones validadas del programa $ Informes La institución mantiene su política de
especializado en la capacitación del manejo especializado en la capacitación del promoción de la capacitación.
y aprovechamiento de fauna nativa. manejo y aprovechamiento de fauna nativa Los miembros de la alianza participan
al final del subproyecto: 01 a los 18 meses activamente.
y 01 al 24 meses. Se dispone de fondos de manera
A42-Calificación de recursos humanos en 3 Informes del consultor internacional $ Informes Se dispone de los fondos de manera
metodologías y servicios de capacitación aprobados al final del subproyecto: 01 al 3 oportuna.
adecuados y modernos. meses, 01 a los 18 meses y 01 al 24
A43-Inversiones en equipamiento para 2 aulas implementadas y equipadas a los 3 $ Recibos, facturas
ambientar aulas con equipos y material de meses de iniciado el subproyecto.
apoyo didáctico.
A44-Alianza estratégica establecida para la 3 Sesiones de coordinación realizadas al $ Actas de las reuniones Los miembros de la alianza participan
acreditación de competencias de los final del subproyecto: 01 al 3 meses, 01 a realizadas activamente.
servicios de extensión en ronsoco. los 18 meses y 01 al 24 meses.
A45-Seguimiento y evaluación. 6 informes de seguimiento y evaluación
Se dispone de los fondos de manera
aprobados al final del subproyecto: 01 al 3 Informes
oportuna.
meses, 01 a los 18 meses y 01 al 24 $

54
Conclusiones y Check List

La Matriz de Planificación del Proyecto elaborada a partir de la

definición del Marco Lógico es la herramienta básica para la
vertebración entre las diferentes etapas y los distintos niveles de
responsabilidades por parte de los gestores, proporcionando un
lenguaje común y simplificando la comprensión de las diferentes
dimensiones del proyecto.

Por lo tanto, proporciona una forma de presentación a manera de

resumen ejecutivo, brindando un idioma común que facilita la
comprensión del accionar y de la repercusión sobre los usuarios-
beneficiarios de las actividades desarrolladas en el marco de los
subproyectos. Permite enfocar el trabajo técnico en los aspectos críticos,
acortando documentos en forma considerable sin que se llegue a perder
la coherencia, capacidad de evaluación o lógica entre la perspectiva
operativa y el cumplimiento de los objetivos estratégicos. De este modo,
suministra información relevante en forma clara, ordenada, homogénea
y cuantificada, en cada uno de los niveles de decisión.

Luego de haber concluido con las explicaciones de cada uno de las

Tareas y Pasos para la elaboración de la Matriz de Planificación en base
al Enfoque del Marco Lógico, es conveniente realizar a manera de
repaso (Check List), que facilite una revisión que debe tenerse presente
los siguientes elementos:

TAREA 1 - El Problema Central es único, está focalizado, no utiliza

expresiones de ausencia, ni se refiere a niveles de causalidad diferentes.

TAREA 2 - Se han identificado de forma consistente las causas y los

efectos del Problema Central, separando las directas de las indirectas,
de manera coherente con las demás partes del subproyecto.

TAREA 3 - Se han elaborado coherentemente el objetivo general

(propósito), los objetivos específicos y los componentes, así como los
fines a ser logrados con el subproyecto.

TAREA 4 - Las actividades se encuentran agrupadas por componentes,

reflejando una lógica de intervención adecuada y coherente, y se han
identificado los productos (asociados a los componentes) que se
contribuirán a obtener con cada actividad.

TAREA 5 - Se ha diferenciado entre la población afectada por el

problema y la población beneficiaria de las actividades del proyecto, sea
directamente (grupo meta), sea indirectamente, con lo cual se tiene
información suficiente para estimar la cobertura del subproyecto.

TAREA 6 - Se ha garantizado una lógica vertical coherente y pertinente

para resolver la problemática identificada y, por lo tanto, la relación

56
jerárquica entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin
es coherente con la realidad, y representa una estrategia de
intervención estructurada.

TAREA 7 - Se ha logrado un sistema de indicadores, con sus

respectivos medios de verificación, que servirán como base para el
seguimiento del subproyecto. Todos los indicadores incluyen datos del
año base, metas y plazo de cumplimiento para poder realizar el
seguimiento y determinar el logro de los objetivos. Otro elemento
importante, es garantizar que los indicadores del Propósito miden los
resultados esperados al final de la ejecución del subproyecto. Asimismo,
la relación entre las Actividades y el presupuesto debe estar acorde al
entorno donde se desarrollará. Finalmente, la columna de Medios de
Verificación identifica dónde puede hallarse la información para
comprobar el logro de cada indicador.

TAREA 8 - Se encuentran identificadas todas las condiciones que

garantizan el éxito de los objetivos del subproyecto y están organizadas
por cada uno de los cuatro niveles. Así, los Supuestos son condiciones
que el subproyecto por sí mismo no puede controlar y representan una
condición de éxito, relacionada al logro de los objetivos.

57
Bibliografía

• BID/ILPES. “Material docente sobre gestión y control de proyectos -

Programa de capacitación BID/ILPES”. Series Manuales, Nº 3. Santiago
de Chile, CEPAL, 2000.
• ILPES. “El Uso de Indicadores Socioeconómicos en la Formulación y
Evaluación de Proyectos Sociales”. Serie Manuales, 15. Santiago de Chile,
Noviembre de 2001.
• ILPES. “Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de
proyectos y programas”. Serie Manuales, 24. Santiago de Chile, abril de
2003.
• ILPES. “Metodología del Marco Lógico”. Boletín del Instituto, Nº 15.
Santiago de Chile, Octubre de 2004.
• MEF. Ley 27293. Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, Junio,
2000-a.
• MEF. “Medición y Evaluación del Desempeño en la Administración
Pública”. Documento de Trabajo. MEF, Lima. 2000-b.
• MEF-ODI. “Guía General de Identificación, Formulación y Evaluación de
Proyectos de Inversión Pública a Nivel de Perfil”. Lima, MEF, 2003.
• MEF. “Directiva Nº 004-2002-EF/68.01. Directiva General del Sistema
Nacional de Inversión Pública”. Aprobada por Resolución Directoral Nº
012-2002-EF/68.01.
• MERTENS, Leonard. “Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y
modelos”. Montevideo, CINTERFOR, 1996.
• ORTEGON, E.; PACHECO, J.F.; & PRIETO, A. “Metodología del Marco
Lógico para la Planificación, el Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y
Programas”. Santiago de Chile, ILPES-CEPAL, 2005.
• Presentaciones oficiales del SNIP presentadas en la web del MEF.
• PRODES/MEF. “Identificación, Formulación y Evaluación Social de
Proyectos de Inversión Pública a nivel de Perfil”. Lima, PRODES, 2005.
• SANIN, Héctor. “Control de gestión y evaluación de resultados en la
gerencia pública”. Series Manuales, Nº 3. Santiago de Chile, CEPAL,
1999.
• VÁSQUEZ, Enrique y Otros (coord.) (2000): “Gerencia Social; Diseño,
Monitoreo y Evaluación de Proyectos Sociales”. CIUP/IDRC. Lima.
• VARGAS, Fernando y Otros (coord..). “El enfoque de competencia laboral:
manual de formación”. Montevideo. CINTERFOR.2000.

58
ANEXOS:
Anexo 1 – Presentación de la Capacitación.
Anexo 2 – Plantillas para la Elaboración del Marco Lógico.
Anexo 3 – Caso de Capacitación por Competencias de Servicios de
Extensión para el Desarrollo del Mercado del Ronsoco.

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