Conclusion Es

UIVERSIDAD ACIOAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIECIAS ECOÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIOAL DE ADMIISTRACIÓ
“PLAEAMIETO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL

POSICIOAMIETO DEL RESTAURAT TURÍSTICO
MOLIO VIEJO E LA CIUDAD DE HUAMACHUCO”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
LICECIADO E ADMIISTRACIÓ
AUTOR: Br. CATHIA LILIAA CASTILLO
ASESOR: Dr. DEMOFILO H. ESPIOZA POLO
HUAMCHUCO – PERÚ
2012
DEDICATORIA
Dedico esta Tesis a toda mi familia.
Para mis padres Cristian y Justina,

por su comprensión y ayuda en todo momento,
quienes con su amor y experiencia
me han enseñado a comprender
y vivir feliz en este mundo.
Me han dado todo lo que soy como persona,
mis valores, mis principios, y mi empeño,
sin pedir nunca nada a cambio.
Para mi esposo Egon,

por su amor y comprensión,
por su empeño y perseverancia,
y por ser la persona que me motiva siempre
para dar el máximo de mí.
Para mi hijo (a), que viene en camino,

porque es lo mejor que me está pasando
y porque su llegada a este mundo
es para darme la alegría más grande
y enseñarme una nueva etapa en mi vida.
Es sin duda mi referencia para el presente
y para el futuro.
I
AGRADECIMIENTO
Infinitas gracias a Dios, porque no solo debemos acordarnos de Él cuando
estamos pasando momentos difíciles sino también en los buenos
momentos como éste que me brinda mucha felicidad.
Primero, me gustaría agradecer sinceramente a mi asesor de Tesis, Dr.
Demofilo Espinoza Polo por su esfuerzo y dedicación. Sus conocimientos,
sus orientaciones, su manera de trabajar, que han sido fundamentales
para realizar el presente trabajo de investigación.
También me gustaría agradecer los conocimientos y consejos recibidos
de todos los profesores de la Facultad de Ciencias Económicas,
especialmente de la Escuela de Administración y también de las otras
escuelas quienes de la mejor manera han aportado su granito de arena a
mi formación profesional.
Y por último, pero no menos importante, estaré siempre agradecida a mis
compañeros y compañeras de trabajo, especialmente a mi amiga la Ing.
Lucy Rojas quien con su motivación y optimismo me ha ayudado en forma
incondicional.
II
PRESENTACION
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL
POSICIONAMIENTO DEL RESTAURANT TURÍSTICO “MOLINO VIEJO” EN
LA CIUDAD DE HUAMACHUCO” con la finalidad de optar el Título de
Licenciado en Administración.
El propósito que persigue es analizar y evaluar la situación del Restaurant
Turístico Molino Viejo, utilizando como herramienta el planeamiento estratégico
el cual permitirá utilizar de manera objetiva la asignación eficiente de recursos
facilitando la gestión operativa y mejora competitiva, proponiendo estrategias
convenientes para su desarrollo y posicionamiento en la ciudad de
Huamachuco; poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en mi
formación profesional.
Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias académicas
requeridas para su aprobación.
Trujillo, Julio del 2,012
_____________________________________________
Cathia Liliana Castillo Flores
Bachiller en Ciencias Económicas
III
RESUMEN
El propósito de este estudio es diseñar el plan estratégico para mejorar el
posicionamiento del Restaurant Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de
Huamachuco. El constante cambio en nuestra economía, avances
tecnológicos, globalización y otras exigencias del mercado han dado lugar a
muchos competidores inesperados sobre todo en nuestra realidad local, lo cual
ha generado una competencia sumamente compleja que los actuales gerentes
no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la supervivencia de
su organización.
El planeamiento estratégico proporciona un marco de trabajo para los gerentes
y colaboradores, para determinar situaciones estratégicas, para discutir las
alternativas en un lenguaje común, y decidir acciones que necesitan ser
tomadas en un razonable período de tiempo, permite también a los líderes
desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida
que la visión puede ser cumplida. Ayuda también a desarrollar, organizar y
utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias
capacidades y limitaciones.
El plan estratégico elaborado para mejorar el posicionamiento del Restaurant
Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de Huamachuco, permitirá una gestión
empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemático y
ordenado, en la cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y
clientes, ya que contiene la visión, misión, indicadores, objetivos, estrategias y
IV
actividades de control y monitoreo permanente de acuerdo con la función y
responsabilidad social de la empresa. Nuestras ventajas competitivas son la
alta calidad en nuestros productos y servicios, calidez, confiabilidad, eficacia y
alto profesionalismo a precios accesibles, para que nuestros clientes se sientan
satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan regresar nuevamente
y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atención y servicio.
Palabras Claves: Planeamiento, Gestión, Empresa.
V
ABSTRACT
The purpose of this study is to design the strategic plan to improve the
positioning of the Tourist Restaurant "Molino Viejo" in the City of Huamachuco.
The constant change in our economy, technological advances, globalization
and other market requirements have led to many unexpected competitors
especially in our local situation, which has generated a very complex
competition that current managers can not overlook and ignore, because on it
depends the survival of your organization.
Strategic planning provides a framework for managers and employees to
determine strategic situations to discuss the alternatives in a common
language, and decide on actions that need to be taken in a reasonable period of
time, it also allows leaders to unleash the energy of the organization behind a
shared belief that the vision can be fulfilled. It also helps to develop, organize
and use a better understanding of the environment in which it operates, its own
capabilities and limitations.
The strategic plan designed to improve the positioning of the Tourist Restaurant
"Molino Viejo" in the City of Huamachuco, allow business management quality
as a product of a systematic and orderly, with the participation of owners,
employees, suppliers and customers, as it contains the vision, mission,
indicators, targets, strategies and activities to control and ongoing monitoring in
accordance with the function and corporate social responsibility. Our
VI
competitive advantages are high quality products and services, warmth,
reliability, efficiency and high professionalism at affordable prices, so our
customers feel happy to be cared for in our store and to return again and
recommend us for our excellent products, care and service.
Keywords: Planning, Management, Enterprise.
VII
INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................... I
AGRADECIMIENTO ................................................................................... II
PRESENTACIÓN ....................................................................................... III
RESUMEN ................................................................................................. IV
ABSTRACT ................................................................................................ VI
INDICE ....................................................................................................... VIII
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema...................................... 1
1.1.1. Antecedentes ........................................................................ 1
1.1.2. Justificación ........................................................................... 2
1.2. Planteamiento del Problema ............................................................ 3
1.3. Hipótesis .......................................................................................... 3
1.4. Objetivos .......................................................................................... 4
1.4.1. Objetivos Generales .............................................................. 4
1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................ 4
1.5. Marco Teórico y Conceptual ............................................................ 4
1.5.1. Evolución Histórica de la Planificación Estratégica ............... 4
1.5.2. ¿Qué se entiende por planificación estratégica? .................. 6
1.5.3. ¿Qué es la planificación? ...................................................... 6
1.5.4. ¿Qué es una estrategia? ....................................................... 7
VIII
1.5.5. ¿Qué es entonces planificación estratégica? ........................ 8
1.5.6. El Posicionamiento ................................................................ 11
1.6. Generalidades de la Empresa ......................................................... 12
1.6.1. Razón social .......................................................................... 12
1.6.2. Nombre comercial ................................................................. 12
1.6.3. Número de RUC .................................................................... 12
1.6.4. Actividad Económica ............................................................. 12
1.6.5. Ubicación geográfica ............................................................. 13
1.6.6. Régimen Tributario ................................................................ 13
1.6.7. Reseña Histórica ................................................................... 13
1.6.8. Organigrama ......................................................................... 14
1.7. Análisis Producto/Mercado .............................................................. 15
1.7.1. El producto y/o servicio ......................................................... 15
1.7.2. Productos Ofrecidos .............................................................. 15
1.7.3. Mercado y segmentación de la demanda.............................. 17
1.7.4. Logros y proyectos ................................................................ 18
CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS
2.1. Material de Estudio .......................................................................... 19
2.1.1. Población .............................................................................. 19
2.1.2. Muestra ................................................................................. 19
2.1.3. Diseño de Investigación ........................................................ 20
2.2. Métodos y Técnicas ......................................................................... 21

IX
2.2.1. Método .................................................................................. 21
2.2.2. Técnicas e Instrumentación .................................................. 22
2.2.2.1. Técnicas ................................................................. 22
CAPITULO III
RESULTADOS
3.1. Resultados de la encuesta a los clientes de la empresa ................. 23
3.2. Resultados de la encuesta a los empleados de la empresa ............ 37
3.3. Resultados de la entrevista al gerente general y al personal de la
empresa ........................................................................................... 47
3.4. Resultados de la observación directa de la empresa ...................... 53
CAPITULO IV
DISCUSION
4.1. Direccionamiento Estratégico .......................................................... 55
4.2. Posicionamiento e Imagen............................................................... 55
4.3. Ubicación Estratégica ...................................................................... 56
4.4. Personal........................................................................................... 56
4.5. Competencia .................................................................................... 56
4.6. Productividad ................................................................................... 57
4.7. Marketing y Publicidad ..................................................................... 57
4.8. Situación Financiera ........................................................................ 58
4.9. Capacidad Gerencial ....................................................................... 58
X
CAPITULO V
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANT
TURÍSTICO “MOLINO VIEJO”
5.1. FASE I: Diagnostico estratégico ...................................................... 60
5.1.1. Evaluación de variables externas de acción directa .............. 60
5.1.1.1. Fuerzas económicas ................................................ 60
5.1.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas .............. 66
5.1.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .......... 70
5.1.1.4. Fuerzas tecnológicas ................................................ 72
5.1.1.5. Fuerzas ambientales ................................................ 74
5.1.2. Evaluación de variables internas de acción directa ............... 74
5.1.2.1. Componente directivo ............................................... 74
5.1.2.2. Componente de mercadeo ....................................... 78
5.1.2.3. Componente financiero............................................. 80
5.1.2.4. Componente de producción ...................................... 85
5.1.2.5. Componente talento humano ................................... 86
5.1.2.6. Componente tecnológico .......................................... 88
5.1.3. Evaluación de variables externas de acción directa .............. 90
5.1.3.1. Modelos de las 5 fuerzas de Porter .......................... 90
5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas ....................... 93
5.1.3.3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..... 96
5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y debilidades ............................. 97
5.1.3.5. Matriz de factores Internos (matriz EFI).................... 98

XI
5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Competitividad) ........... 99
5.1.3.7. Análisis de vulnerabilidad ......................................... 102
5.1.3.8. Análisis de Escenarios.............................................. 104
5.1.3.9. Análisis de la Cadena de valor y Red de valor ......... 106
5.2. FASE II: Fase Creativa o Filosófica ................................................. 115
5.2.1. Visión .................................................................................... 115
5.2.2. Misión .................................................................................... 116
5.2.3. Objetivos Corporativos .......................................................... 117
5.2.4. Valores .................................................................................. 118
5.3. FASE III: Formulación Estratégica ................................................... 120
5.3.1. Análisis FODA ....................................................................... 120
5.3.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación
de la Acción (PEYEA) ........................................................... 126
5.3.3. Matriz Interna – Externa (IE) ................................................. 128
5.3.4. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ........................... 129
5.3.5. Matriz de la Gran Estratégica (GE) ....................................... 130
5.3.6. Matriz de Decisión ................................................................. 131
5.3.7. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) .. 132
5.4. FASE IV: Implementación estratégica ............................................. 135
5.4.1. Estrategias recomendadas .................................................... 135
5.4.2. Objetivos corporativos ........................................................... 135
5.4.3. Proyectos estratégicos .......................................................... 136
5.4.4. Matriz de Correlación de Objetivos ....................................... 137
5.4.5. Presupuesto del Plan Estratégico ......................................... 142
XII
5.5. FASE V: Evaluación y Control del plan Estratégico ......................... 143
5.5.1. Índice de Gestión .................................................................. 143
5.5.2. Control del Plan estratégico .................................................. 144
CONCLUSIONES ....................................................................................... 145
RECOMENDACIONES .............................................................................. 149
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 151
ANEXOS .................................................................................................... 153
XIII
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. ANTECEDENTES
Las organizaciones conviven en un ambiente en el que operan
diversas fuerzas internas: La producción, la ubicación, la imagen,
el personal, los recursos financieros; así como fuerzas externas:
Los aspectos demográficos, las condiciones económicas, los
elementos políticos y legales, las fuerzas sociales y culturales, la
tecnología, las fuerzas naturales, las competencia, los
proveedores, los intermediarios, el mercado. Estas representan
oportunidades y también plantean restricciones (amenazas) y
retos a la empresa que de una u otra manera posibilitan o
entorpecen su desarrollo.
La globalización de los mercados y el poder de la información son
quizá las causas de que las empresas hayan tenido que recurrir
no sólo a contar con planes de acción sino a realizar verdaderas
actividades de estrategia en los negocios, para asegurar su
supervivencia.
Los administradores deben estar en la capacidad de reconocer las
fuerzas ambientales anticipándose, reaccionando y adaptándose
a estas, para ello es imprescindible realizar cambios y aplicar
técnicas que lleven a la empresa por el camino correcto. El
1
Planeamiento estratégico (PE) es el primer paso a llevar a cabo,
el que guiará a la empresa por este camino en forma competitiva
y así asegurar su éxito.
En nuestro país, la estrategia todavía no es asimilada totalmente
en la cultura empresarial. Las continuas crisis que hemos vivido
han impedido la visión del largo plazo. Ahora mismo las empresas
se están enfocando a la reducción de costos. Eso se toma como
estrategia, señala Guillermo Dueñas, profesor visitante de la
pontificia Universidad Católica. El carácter dinámico de las
estrategias es otro punto por desarrollar en nuestro medio, a decir
de Víctor Roncal, profesor de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad de Lima, quien agrega que
todavía se piensa que la estrategia debe establecerse en un
momento y hacer caso omiso a los cambios en el entorno”.
En la presente investigación se implementará el planeamiento
estratégico en el restaurante turístico “Molino Viejo”; el cual
ayudará a incrementar la competitividad de la empresa.
1.1.2. JUSTIFICACION
A pesar que el restaurante turístico “Molino Viejo” está creciendo,
se le hace difícil organizarse adecuadamente para lograr un
desarrollo sostenido; por diversos factores internos como externos
se ve afectada, sin que esta pueda identificar las influencias de
las fuerzas ambientales sobre la organización, anticipándose,
2
reaccionando y adaptándose, para hacer prevalecer su condición
de líder en la ciudad de Huamachuco, por lo que se hace
necesario elaborar un plan de acción para fortalecer esta
tendencia en los siguientes años y de esta manera lograr vigorizar
el nivel de competitividad de la empresa.
Aplicar el planeamiento estratégico permitirá al restaurant turístico
“Molino Viejo” utilizar de manera objetiva la asignación eficiente
de recursos de manera que facilite la gestión operativa y permita
acometer proyectos de inversión y mejora competitiva, de manera
que se adapte a sus necesidades para una adecuada toma de
decisiones.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo influye la aplicación del planeamiento estratégico en el
posicionamiento del Restaurante Turístico “Molino Viejo”?
1.3. HIPOTESIS
La aplicación del Planeamiento Estratégico influye positivamente en el
posicionamiento del Restaurante Turístico “Molino Viejo”.
• Variable Independiente: Plan Estratégico de Marketing.
• Variable Dependiente: Mejorar el Posicionamiento.
3
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar el Planeamiento Estratégico en Restaurante Turístico
“Molino Viejo” en la Ciudad de Huamachuco.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar un diagnóstico estratégico mediante un análisis
interno y externo de la empresa.
Realizar el direccionamiento estratégico por medio del
establecimiento de la visión, misión y valores.
Llevar a cabo la fase de formulación estratégica, para
identificar objetivos estratégicos y generar y seleccionar
estrategias.
Elaborar la fase de implementación estratégica mediante la
especificación de tácticas, el plan operativo de los proyectos y
el plan de acción del proyecto elegido.
1.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.5.1. EVOLUCIÓN ESTRATÉGICA HISTÓRICA DE LA
PLANIFICACIÓN
El término estrategia proviene de raíces etimológicas griegas:
stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar. Verbo griego
stategos significaría “planificar la destrucción de los enemigos en
razón eficaz de los recursos”.
4
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern1,
donde señalan: “una serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.
1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso
necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería
tener”
1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas
básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de
cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las
metas”2.
Henry Mintzberg: “el patrón de una serie de acciones que ocurren
en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de
recursos de la empresa, en un momento dado, no son más
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad
1 Obra “La Teoría del juego”

2 Primera definición moderna de estrategia.
5
está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas
tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.
1.5.2. ¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
1.5.3. ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de
hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero
que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en
consecuencia.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite
la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
6
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un
requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la
mayoría de los miembros de una organización, ya que su
legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de
los actores, dependerá en gran medida del nivel de participación
con que se implemente.
1.5.4. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la
dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos
preestablecidos.
Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un
conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización
se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
El concepto de estrategia que se asume, involucra el propósito
general de una organización y establece un marco conceptual
básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al
medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y
continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se
consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar
7
una definición global. Así por ejemplo, la definición de los
objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar
las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u
organización y aprovechar las ventajas que aparezcan
relacionadas con su actividad.
1.5.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de
planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas
deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos
a desarrollar a continuación.
Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes
como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
A. Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión
de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas
externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten
en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se
abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente
8
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y
cómo evitar una adquisición hostil.
B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia
es la etapa activa de la administración estratégica. Dividiremos
entonces el tema de la implementación estratégica en 4
componentes principales:
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes
definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien
determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación de
estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
9
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo
estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la
siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante
en el diseño de sistemas de control estratégico.
He aquí las dos preguntas más importantes del control
estratégico:
¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
¿Están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias
son:
• Revisión de los factores internos y externos que son la
base de las estrategias presentes.
• Medición del desempeño.
• Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes
caen en decadencia.
10
1.5.6. EL POSICIONAMIENTO
En nuestra sociedad súper comunicada ocurre en realidad muy
escasa comunicación. Lo que a una compañía ha de hacer es
establecer un posicionamiento en la mente de los clientes. Tal
posicionamiento debe tomar en cuenta no solo los aspectos
fuertes y débiles de la empresa, sino también lo de sus
competidores.
Según Ries y Trout (1981) la palabra posicionamiento la
definieron como el proceso de posicionar el producto en la mente
de los consumidores.
Segmentación de un mercado mediante la creación de un
producto que satisfaga las necesidades de un grupo selecto o
mediante el uso de un atractivo distintivo de publicidad, que cubra
las necesidades de un grupo especializado, sin hacer cambio en
el producto físico.3
La decisión de la empresa de elegir el o los beneficios que la
marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el
mercado.
El posicionamiento puede resumirse en cuatro preguntas claves:
• ¿Una marca para qué? Se refiere a la promesa de la marca
y el beneficio al cliente.
3AL RIES y JACK TROUT (2000) “Positioning: The Battle for Your Mind”, Pag. 9
11
• ¿Una marca para qué? Se refiere al segmento objetivo
• ¿Una marca para cuándo? Se refiere a la situación de uso
o consumo.
• ¿Una marca contra quién? Se refiere al competidor directo.
La estrategia de posicionamiento es el modo operacional de
implantar una estrategia de diferenciación, basada en:
• El análisis interno de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
• El contexto competitivo
• El tipo de beneficio distintivo y único que la marca puede
brindar al cliente.
El objetivo de la empresa será el de comunicar claramente este
elemento de diferenciación a los clientes potenciales, de modo
que pueda quedar claramente registrado en sus mentes. La
percepción de la marca en la mente de los consumidores se
denomina imagen de marca. El posicionamiento será la base para
el programa de marketing operacional, que debería ser
consistente con el posicionamiento de marca elegido.
1.6. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.6.1. Razón social: Rebaza Chávez Iris Amparo.
1.6.2. Nombre comercial: Restaurante Molino Viejo
1.6.3. Número de RUC: 10178532494
1.6.4. Actividad Económica: Restaurantes, bares y cantinas
12
1.6.5. Ubicación geográfica: La Libertad – Sánchez Carrión –
Huamachuco/Jr. Ramón Castilla.
1.6.6. Régimen Tributario: Impuesto General a las Ventas
(IGV) y el Impuesto a la Renta.
1.6.7. Reseña Histórica
Fundado por la Señora Iris Amparo Rebaza Chávez, en el año de
2008, la empresa lleva el nombre de MOLINO VIEJO, debido a
que la propietaria es procedente del caserío Molino Viejo que
pertenece al Distrito de Cochorco, el Restaurante inicia su
actividad comercial en el Jirón Ramón Castilla Nº 101, a una
cuadra de la plaza de armas de la ciudad de Huamachuco, lugar
amplio y acogedor en el que permanece hasta la actualidad.
El restaurante surge de la buena sazón y espíritu emprendedor de
la Señora Iris Rebaza Chávez y también por la necesidad de
contar con un buen restaurante donde se pueda comer rico, en un
lugar agradable y con un servicio de buena calidad, puesto que
Huamachuco es una ciudad que está creciendo año a año en la
actividad turística, con la visita de turistas nacionales y
extranjeros.
El restaurante Molino Viejo se dedica a la preparación de platos
típicos de la región: menú y platos a la carta, también ofrece
recepciones y agasajos, opera bajo la dirección de su fundadora
13
y representante legal de la empresa, con el trabajo de sus
empleados y un administrador.
Su servicio se brinda en forma diaria y desde su apertura ha
tenido una gran aceptación por su alto nivel de calidad, y por el
buen servicio que brinda a sus clientes.
1.6.8. Organigrama
ADMINISTRADOR
ENCARGADO COCINERO CAJERO CONTADOR

DE COMPRAS
AYUDANTE DE MESEROS
COCINA
14
1.7. Análisis producto/ mercado
1.7.1. El producto y/o servicio
Restaurant Turístico “Molino Viejo”, es una empresa
exclusivamente a la prestación de servicios de comida criolla e
internacional en toda su variedad, acompañado por el servicio
complementario de bebidas.
1.7.2. Productos Ofrecidos
• Almuerzos
PLATOS A LA CARTA Precio S/.

- Pato guisado 10.00
- Cabrito 7.00
- Ajiaco de cuy (1/2 cuy) 12.00
- Ceviche de pescado 10.00
- Chicharrón de pescado 8.00
- Pescado apanado 6.00
- Lomito saltado 7.00
- Bisteck de res c/papa frita 9.00
- Bisteck a lo pobre 13.00
- Churrasco c/ papa frita 8.00
- Milanesa de pollo 8.00
- Chicharrón de pollo 7.00
- Chicharrón de cerdo 8.00
BEBIDAS Precio S/.

- Jarra de limonada 5.00
- Jarra de chicha morada 5.00
- Gaseosa personal 1.50
- Gaseosa ½ litro 2.00
- Coca cola zero ½ litro 2.50
- Gaseosa 1 litro 4.00
- Gaseosa 1 ½ litro 6.00
- Agua mineral ½ L c/s gas 1.50
- Cerveza Pilsen Trujillo 4.50
- Cerveza negra Cusqueña 6.00
15
BEBIDAS Precio S/.
Infusiones
- Anis 1.00
- Manzanilla 1.00
- Hierba luisa 1.00
- Mate de coca 1.00
- Menta 1.00
Vinos
- Vino Borgoña Semi seco botella 25.
Tabernero
- Vino Rosé Gran Tinto botella 26.
Tabernero
- Vino Tinto gran Tinto botella 45
Tabernero
- Vino Borgoña semi seco botella 28.

Santiago Queirolo
- Vino Rosé Semi seco botella 26.
Santiago Queirolo
Sangría
- Jarra de sangría 15
Bebidas frías
- Jarra de limonada 5.00
- Gaseosa personal 1.50
- Gaseosa ½ litro 2.50
- Gaseosa de 1 ½ litro 5.00
- Gaseosa ½ litro Inka Kola Light 3.00
- Gaseosa ½ litro Coca Cola Zero 2.50
- Agua mineral ½ litro sin gas 1.50
- Agua mineral ½ litro con gas 1.50
Cervezas
- Cerveza Pilsen Trujillo 620ml 4.00
- Cerveza Cusqueña Malta 620ml 5.00
16
1.7.3. Mercado y segmentación de la demanda
Para llevar a cabo la segmentación de la demanda del
Restaurante Turístico “Molino Viejo” ha tomado como base el tipo
de segmentación Psicográfica y demográfica.
SEGMENTACION PSICOGRAFICA
Según las investigaciones recientes realizadas por Rolando
Arellano se identifica los siguientes estilos de vida en los clientes
del Restaurante Turístico “Molino Viejo”.
• LOS AFORTUNADOS:
Hombres y mujeres de mediana edad, luchadores por
naturaleza, confiados en sí mismos. Son los más instruidos
y los que poseen el ingreso más alto, independientes,
mentalidad moderna, son muy sociables, les gusta
comprar.
• LOS PROGRESISTAS:
Hombres de carácter activo, pujante y trabajador. Su nivel
de educación es cercano al promedio poblacional, son
optimistas con muchas expectativas en el futuro; suelen
informarse bien y no son fácilmente influenciables. Su
ingreso es variado pero por su dimensión constituyen el
grupo homogéneo de mayor capacidad económica del país.
Son racionales al momento de decidir la compra, analizan
bien el costo/beneficio.
17
• LAS MODERNAS:
Mujeres de carácter pujante y trabajador, modo de pensar
moderno, ven con optimismo el futuro. La mayoría han
seguido carreras técnicas, su ingreso no es muy alto, sin
embargo le dan gran importancia a la calidad de lo que
adquieren y en segundo lugar al precio.
SEGMENTACION DEMOGRAFICA
Segmentación Demográfica:
Familias y/o personas de la Ciudad de Huamachuco que
valoran la buena comida y el servicio personalizado.
Sexo: ambos sexos
Ingresos: los ingresos oscilan entre S/. 2000.00 a S/. 5000.00
soles aproximadamente.
Nivel socioeconómico: alto y medio alto.
1.7.4. Logros y proyectos
Sus principales logros:
Actualmente el Restaurante Turístico “Molino Viejo” tiene una
cobertura solo en el distrito de Huamachuco de la Provincia de
Sánchez Carrión.
Su principal proyecto:
El Restaurante tiene en mente expandirse a todo la provincia
de Sánchez Carrión a través de la apertura de nuevos locales
para después expandirse a nivel nacional.
18
CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1. POBLACION
La población objetiva del estudio está constituida por los ocho
principales restaurantes de la ciudad de Huamachuco. Así mismo,
se consideró recopilar información de los trabajadores y clientes
del restaurante del restaurant turístico “Molino Viejo”.
El número de trabajadores asciende a 8 personas y los clientes
permanentes del restaurante fueron de 1500 clientes para el año
2011, quienes representan las unidades de investigación.
2.1.2. MUESTRA
La muestra se estimó y seleccionó de la siguiente manera:
Para el caso de los trabajadores: Universo Muestral
Por tratarse de una población pequeña se trabajara con toda la
población es decir con los 8 trabajadores del restaurant turístico
“Molino Viejo”.
Para el caso de los Clientes:
La muestra para los clientes se aplicó la fórmula de la población
finita como se muestra a continuación.
Está conformado por 260 clientes permanentes.
19
La cual se ha determinado con la formula siguiente:
Dónde:
n=X
N = 1500
Z = 90 %
P = 50%
Q = 50%
e=5
n = Z 2*P * Q * N
E 2 * (N – 1) + Z 2 *P *Q
n= (1.96) 2 * 0.5 * 0.5 * 1500
0.05^2 * (1500 - 1)+ 1.96^2 * 0.5 * 0.5
n = 314
Muestra Ajustada = n/ (1+n/N)

Muestra Ajustada = 314/(1+314/1500)
Muestra Ajustada = 260 clientes
2.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACION
La presente investigación es transaccional descriptiva.
M
Y
Dónde:
X: Planeamiento Estratégico
Y: Posicionamiento
20
2.2. METODOS Y TECNICAS
2.2.1. METODO
Inductivo – Deductivo
Hipotético – Deductivo
Análisis – Síntesis
METODO INDUCTIVO:
Se partió de hechos y características peculiares de la empresa en
estudio para inferir ciertas conclusiones. Este método se empleó
en la entrevista a los directivos de la empresa y encuestas a
trabajadores y clientes del servicio.
METODO DEDUCTIVO:
Se requirió de los conocimientos generales del Planeamiento
Estratégico y se llegó a conocer hechos particulares cuyo estudio
conducirá a alcanzar los objetivos del presente trabajo.
METODO ANALITICO:
El cual permitió efectuar un estudio detallado de los elementos
constitutivos del problema, mediante el análisis de sus partes.
METODO SINTETICO:
Mediante el cual se sintetizó los conocimientos obtenidos de los
estudios de ciertos aspectos de la realidad.
21
2.2.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTACION
2.2.2.1. TÉCNICAS
Con respecto a las técnicas se usará:
• Observación
• Encuestas
• Entrevistas a profundidad
22
CAPITULO III
ANÁLISIS DE RESULTADOS
3.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA
EMPRESA
De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Clientes del Restaurant
Turístico “Molino Viejo”, se obtuvieron los siguientes resultados
mostrados en los siguientes gráficos:
Cuadro N° 01: Nivel de Antigüedad de los Clientes
ALTERNATIVA CANT. %
Hace un 1 año atrás 114 44%
Hace más de un año atrás 88 34%
Desde que inició su funcionamiento 31 12%
Otros 27 10%
TOTAL 260 100%
Fuente: Encuesta Aplicada

Elaboración: La Autora
Grafico N°01: Nivel de Antigüedad de los Clientes
Nivel de Antiguedad de los Clientes
hace mas de 1 año

10%
12%
44% hace unos meses atrás
34%
desde que incio su
funcionamiento
otros
23
Interpretación:
En el cuadro y grafico N° 01 podemos observar que e l 44% de los
encuestados es cliente desde hace más de un año, el 34% es cliente desde
hace unos meses atrás y el 12% de los encuestados son clientes desde que la
Clínica empezó su funcionamiento.
Cuadro N° 02: Nivel de Frecuencia del Servicio
ALTERNATIVA CANT. %
1 vez por semana 21 8%
Hasta 2 veces en el mes 99 38%
Aprox. 1 vez cada dos meses 73 28%
Solo cuando tengo una invitación 57 22%
Otros 10 4%
TOTAL 260 100%

Grafico N° 02: Nivel de Frecuencia del Servicio
Nivel de Frecuencia del Servicio

1 vez por semana Hasta 2 veces en el mes
Aprox. 1 vez cada dos meses Otros
4% 8%
22%
38%
28%
24
Interpretación:
En el cuadro y grafico N°02, se muestra que el 38% de los encuestados visita
los establecimientos de la Clínica hasta dos veces en el mes, el 28% acude
aproximadamente una vez cada dos meses, el 22% acude solo cuando tiene
una invitación, el 8% de los encuestados lleva a su mascota una vez por
semana.
Cuadro N° 03: Motivo de elección del Restaurant
Turístico “Molino Viejo”
ALTERNATIVA CANT. %
Calidad de Servicio 156 60%
Instalaciones Adecuadas 31 12%
Ubicación Estratégica 57 22%
Precio 0 0%
Servicios Complementarios 0 0%
Otros 16 6%
TOTAL 260 100%
Grafico N° 03: Motivo de elección del Restaurant
Turístico “Molino Viejo”
Factores determinantes de Elección
0% Calidad de Servicio
0% 6%
22% Instalaciones Adecuadas
60% Ubicación Estrategica
Precio
12%
Servicios Complementarios
Otros
25
Interpretación:
El cuadro y grafico N° 03, se muestra que el princi pal motivo de elección para
acudir al Restaurant Turístico “Molino Viejo” es la Calidad de Servicio con un
60%, la alternativa ubicación estratégica se ubica en segundo lugar con un
22%, instalaciones adecuadas con un 12%, la alternativa precios y servicios
complementarios no representan un motivo para elegir atender a su mascota
en la Clínica pues tienen un 0%.
Cuadro N° 04 A: Calificación - Servicio del restaur ant
ALTERNATIVA BUENO REGULAR MALO TOTAL

Área Comida 244 16 0 260
% 94% 6% 0% 100%
Rapidez de Repuesta 239 21 0 260
% 92% 8% 0% 100%
Solución Adecuada 224 36 0 260
% 86% 14% 0% 100%
Tiempo de Atención 203 52 5 260
% 78% 20% 2% 100%

Grafico N° 04 A: Calificación -Atención al cliente
Atención Area Comida

6% 0%
BUENO
REGULAR
94% MALO
26
Interpretación:
El cuadro N° 04 A y grafico N° 04 A, refleja que el 94% de los encuestados
considera que la Atención en el Área de Comida brindada es Buena, mientras
que solo un 6% la califica como regular y ninguno de los encuestados
considero la alternativa mala 0%.
Gráfico N° 04 B: Calificación - Rapidez de Respues ta
Rapidez de Repuesta
0%
8%
BUENO
REGULAR
MALO
92%
Interpretación:
El cuadro N° 04 y Grafico N° 04 B, refleja que el 9 2% de los encuestados
considera que la Rapidez de Respuesta del Área de Comida es Buena,
mientras que solo un 8% la califica como regular y ninguno de los encuestados
27
Gráfico N° 04 C: Calificación - Solución Adecuada
Solución Adecuada
0%
14%
BUENO
REGULAR
86% MALO
Interpretación:
El cuadro N° 04 y Grafico N° 04C, refleja que el 86 % de los encuestados
considera que el Área de Comida brinda una buena solución adecuada,
mientras que solo un 14% la califica como regular y ninguno de los
encuestados considero la alternativa mala 0%.
Gráfico N° 04 D: Calificación - Tiempo de Atención
Tiempo de Atención
2%
20%
BUENO
REGULAR
78%
MALO
Interpretación: El cuadro N° 04 y Grafico N° 04D, refleja que el 78 % de los
encuestados considera que el tiempo de espera para ser atendidos es bueno,
mientras que 20% la califica como regular y ninguno de los encuestados
28
Cuadro N° 05: Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido
ALTERNATIVA CANT. %
Menos de 15 min 176 68%
De 15 a 30 min 62 24%
30 min a mas 22 8%
Otros 0 0%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 05: Niveles de tiempo de Espera para ser Atendido
Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido
8%0%
Menos de 15 min
24% De 15 a 30 min
30 min a mas
Otros
68%
Interpretación:
El cuadro N° 05 y Grafico N° 05, indica que 68% de los encuestados esperan
menos de 15 min para ser atendidos, 24% dice que espera entre 15 a 30
minutos, mientras que un 8% espera más de 30 minutos para ser atendido.
29
Cuadro N° 06: Nivel de Satisfacción del Servicio Br indado
ALTERNATIVA CANT. %
SI 260 100%
NO 0 0%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 06: Nivel de Satisfacción del Servicio B rindado
Nivel de Satisfacción del Servicio Brindado

SI NO
0%
100%
Interpretación:
El cuadro N° 06 y Grafico N° 06, muestra que el 100 % de los encuestados en
se siente satisfecho con el servicio en general brindado en cuanto a Calidad,
Tiempo y trato a su mascota. Lo cual representa una fortaleza para la empresa.
30
Cuadro N° 07: Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Brindado
ALTERNATIVA CANT. %
Barato 0 0%
Justo 203 78%
Caro 57 22%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 07: Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Brindado
Nivel de Percepción del Pago por el Servicio Recibido

0%
22%
Barato
Justo
78% Caro
Interpretación:
El cuadro N° 07 y Grafico N° 07, muestra que el 78% de los encuestados
considera que el precio que paga por ser atendido es Justo, mientras que el
22% considera que es caro y ninguno de los encuestados piensa que es barato
0%.
31
Cuadro N° 08: Nivel de Reclamos
ALTERNATIVA CANT. %
SI 21 8%
NO 239 92%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 08: Nivel de Reclamos
Reclamos Realizados
SI NO
8%
92%
Interpretación:
El cuadro N° 08 y Grafico N° 08, muestra que el 92% de los encuestados no ha
hecho reclamo alguno, mientras que un 8% de los encuestados si ha hecho
algún reclamo por algo que le haya incomodado.
32
Cuadro N° 09: Reconocimiento de la Competencia
ALTERNATIVA CANT. %
La Casona 78 30%
El Caribe 47 18%
El Tío 52 20%
Fonda Criolla 5 2%
Piscis 10 4%
Otros 36 14%
No Contesta 32 12%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 09: Reconocimiento de la Competencia
Reconocimiento de la Competencia
12%
30%
14%
4%
2%
18%
20%
Interpretación:
recuerda se atendió y recuerda gratamente a la Casona, el 20% representa al
restaurante el Tio, el 18% representa a El Caribe, mientras que el 4% y 2% le
corresponden a Piscis y Fonda Criolla respectivamente.
33
Cuadro N° 10: Grado de Fidelización de los Cliente s
ALTERNATIVA CANT. %
SI 36 14%
NO 224 86%
TOTAL 260 100%

Gráfico N° 10: Grado de Fidelización de los Client es
Grado de Fidelización de los Clientes
14%
SI
NO
86%
Interpretación:
El cuadro N° 10 y Grafico N° 10, muestra que el 86% de los encuestados no
preferiría acudir a otro restaurante mientras que un 14% piensa que si acudiría.
34
Cuadro N° 11: Percepción de Calidad, Imagen y Servi cio del Negocio
ALTERNATIVA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PESIMO TOTAL

Calidad 75 171 10 0 0 260
Imagen 75 171 10 0 0 260
Servicio 76 173 11 8 0 260
TOTAL 226 515 31 8 0 780
% 29% 66% 4% 1% 0% 100%
Gráfico N° 11: Percepción de Calidad, Imagen y Ser vicio del Negocio
Percepción de Calidad, Imagen y Servicio del Negocio

1%
4% 0%
29%
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
66% MALO
PESIMO
Interpretación:
El cuadro N° 11 y Grafico N° 11, muestra que el 66 % de los encuestados
califica a la calidad, Imagen y servicio del negocio como Bueno, el 29% piensa
que es Excelente, mientras que el 4% califica como Regular y el 1% cree que
es Malo.
35
Cuadro N° 12: Sugerencias para Mejorar La Atención
ALTERNATIVA CANT. %
Más orden en el servicio 10 4%
Más variedades de platos 68 26%
Más amabilidad en el trato 5 2%
Mejor atención por el mozo 0 0%
Menos tiempo de espera 120 46%
Otros 21 8%
No Contesta 36 14%
TOTAL 260 100%
Cuadro N° 12: Sugerencias para Mejorar La Atención
Sugerencias para Mejor Atención
4% Más orden en el servicio

14%
26% Más amabilidad en el trato

8%
Menos tiempo de espera

2%
0% Otros
46%
No Contesta
Interpretación:
considera que debe reducirse el tiempo de espera para ser atendidos, el 26%
considera que se debería abastecer con más variedades de platos, el 4%
piensa que debe haber más orden en el servicio brindado, el 2% cree que debe
haber más amabilidad en el trato; por otro lado el 14% no contesto a la
pregunta y un 8% considero otras sugerencias.
36
3.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA
De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Empleados del Restaurant
Turístico “Molino Viejo”, se obtuvieron los siguientes resultados
mostrados en los siguientes gráficos:
Cuadro N° 13: Grado de Compañerismo entre el person al
ALTERNATIVA CANTIDAD %
Totalmente de acuerdo 2 25%
de acuerdo 5 62%
en desacuerdo 1 13%
totalmente en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 13: Grado de Compañerismo entre el perso nal
Grado de Compañerismo entre el Personal
0%
0%
Totalmente de
13% 25% acuerdo
de acuerdo
en desacuerdo
62%
totalmente en
desacuerdo
Interpretación:
El cuadro N° 13 y Grafico N° 13, muestra que el 62% de los encuestados está
de acuerdo en que se cultivan las relaciones interpersonales entre compañero
de trabajo, mientras que un 25% está totalmente de acuerdo en la afirmación y
solo un 13% está en desacuerdo con la afirmación.
37
Cuadro N° 14: Calificación al Nivel de Retribución Recibida
de acuerdo 5 63%
en desacuerdo 3 38%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 14: Calificación al Nivel de Retribució n Recibida
Calificación al Nivel de Retribución Recibido

0%
0% 0% Totalmente de
acuerdo
38% de acuerdo
en desacuerdo
62%
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
de acuerdo con la Retribución recibida (S/.) por otro lado el 38% está en
desacuerdo pues considera que el nivel de retribución no es adecuada para el
puesto que desempeña.
38
Cuadro N° 15: Grado de Comunicación en la Empresa
de acuerdo 5 63%
en desacuerdo 3 38%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 15: Grado de Comunicación en la Empresa
Grado de Comunicación en la Empresa

0%
0% 0% Totalmente de acuerdo
38% de acuerdo
en desacuerdo
62%
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
El cuadro N° 15 y Grafico N° 15, nos muestra que el 62% de los encuestados
está de acuerdo con el grado de comunicación que existe en la empresa,
mientras que un 38% está en desacuerdo.
39
Cuadro N° 16: Grado de Interés al Trabajo Realizad o
de acuerdo 2 25%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 16: Grado de Interés al Trabajo Realiza do
Grado de Interes al Trabajo Realizado

0%
0% Totalmente de acuerdo
0%
25% de acuerdo
en desacuerdo
75%
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
totalmente de acuerdo en que su trabajo es Importante y creativo mientras que
el 25% está de acuerdo en la afirmación.
40
Cuadro N° 17: Ambientes Físicos Adecuados
de acuerdo 1 13%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 17: Ambientes Físicos Adecuados
Ambientes Fisicos Adecuados

0%
Totalmente de acuerdo
0% 0%
13%
de acuerdo
en desacuerdo
87%
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
totalmente de acuerdo en que los ambientes físicos donde realizan su trabajo
son adecuados, mientras que un 13% está de acuerdo.
41
Cuadro N° 18: Capacitaciones Continuas
de acuerdo 5 13%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 18: Capacitaciones Continuas
Capacitaciones Continuas
0%
0% 0% Totalmente de
acuerdo
37% de acuerdo
63% en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
El cuadro N° 18 y Grafico N° 18, muestra que el 63 % de los encuestados está
de acuerdo en que la empresa realiza planes de capacitación y el 37% está
totalmente de acuerdo con la afirmación.
42
Cuadro N° 19: Valoración al Trabajo Realizado
de acuerdo 2 25%
en desacuerdo 5 63%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 19: Valoración al Trabajo Realizado
Valoración al Trababajo Realizado

0%
Totalmente de acuerdo
0%
12% de acuerdo
25%
en desacuerdo
63%
totalmente en
desacuerdo
no responde
Interpretación:
El cuadro N° 19 y Grafico N° 19, nos muestra que el 63% de los encuestados
está en desacuerdo pues considera que la empresa no valora el trabajo
realizado, el 25% está de acuerdo mientras que el 12% está totalmente de
acuerdo con la afirmación.
43
Cuadro N° 20: Condiciones Horarias
de acuerdo 3 38%
en desacuerdo 5 63%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 20: Condiciones Horarias
Condiciones Horarias
0%
0% 0% Totalmente de acuerdo
37%
de acuerdo
63%
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
Interpretación:
en desacuerdo con las condiciones horarias, y solo el 37% está de acuerdo con
la afirmación.
44
Cuadro N° 21: Calificación a la Gestión
excelente 2 25%
buena 6 75%
regular 0 0%
mala 0 0%
muy mala 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 21: Calificación a la Gestión
Calificación a la Gestión
0% 0%
0% 0%
25% excelente
buena
regular
75% mala
muy mala
no responde
Interpretación:
El cuadro N° 21 y Grafico N° 21, se observa que el 25% de los encuestados
califica a la gestión empresarial como Buena y el 25% la califica como
Excelente.
45
Cuadro N° 22: Clima Laboral Propicio
SIEMPRE 1 13%
CASI SIEMPRE 5 63%
ALGUNAS VECES 1 13%
MUY POCAS VECES 1 13%
NUNCA 0 0%
TOTAL 8 100%

Gráfico N° 22: Clima Laboral Propicio
Clima Laboral Propicio
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES NUNCA
0%
13% 12%
13%
62%
Interpretación:
considera que casi siempre la gerencia crea una atmosfera de confianza y
participación, el 13% considera que solo se da algunas veces y muy pocas
veces, por otro lado el 12% considera que siempre se crea un clima laboral
propicio.
46
3.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL Y AL
PERSONAL DE LA EMPRESA
Al aplicar la técnica de la entrevista al gerente general y a todo el
personal se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran a
continuación.
El Restaurant Turístico “Molino Viejo”, no cuenta con un
enfoque de gerencia estratégica en la toma de sus
decisiones; los valores y creencias no son bien
conocidos por su gente, conoce a sus competidores
PLANEACIÓN pero no lo suficiente. Se tiene en claro cuáles son sus
fortalezas y debilidades, pero aún no se le saca ventaja.
La misión y visión aún no están muy definidos, sus
objetivos y estrategias son cortoplacistas
En cuanto a organización tiene una estructura
organizacional simple, no está muy bien definida, de
manera formal es decir no existe un manual de
organización y funciones (MOF), sin embargo los
empleados saben cuáles son sus funciones y
ORGANIZACIÓN responsabilidades. La estructura organizacional no es
muy flexible, no se adapta fácilmente a los cambios
fácilmente, debido a que carece de una adecuada
capacitación y comunicación, por lo que aún no tiene la
capacidad para responder a cambios externos e
internos.
El estilo utilizado para la toma de decisiones en la
47
empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se
concentran en el gerente general, las decisiones
DIRECCIÓN tomadas son reactivas y en muchos casos no son en el
momento oportuno, en cuanto al proceso de
coordinación se puede decir que no existente una
adecuada planificación y por lo tanto la coordinación es
improvisada en muchos casos, pues los empleados
están limitados a tomar decisiones sin consulta previa.
El tema control para la empresa aun es nuevo, no hay
objetivos definidos, sin embargo la gerencia está
apostando por la implementación de un sistema de
CONTROL control de ventas, inventarios además de llevar el
registro de los egresos de la empresa, sin embargo aún
es insuficiente y por lo mismo no se obtiene información
objetiva y relevante para la toma de decisiones
oportunas.
En cuanto al área de personal, existe un proceso para
la selección del personal, el personal operativo si
cuenta con un sistema de incentivos por metas, sin
embargo las remuneraciones que recibe el personal
está por debajo al mercado es por eso que existe
mucho descontento en cuanto a salarios. No existen
capacitaciones al personal. En cuanto al ambiente y
condiciones físicas del trabajo son excelentes, pues
cuentas con instalaciones adecuadas, espaciosas y
48
agradables para desempeñar el trabajo, el personal
conoce muy bien su trabajo y lo desempeñan muy
eficientemente, sin embargo cuando hay excesivo
trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la
demanda de los usuarios, teniendo en algunos casos
PERSONAL que compartir funciones con personal que está
destinado a otro cargo. La comunicación y coordinación
para realizar el trabajo es bastante deficiente pues no
se realizan reuniones de trabajo con el personal de
manera frecuente, tampoco existe una comunicación
fluida entre la gerencia y el personal.
El sistema de producción es bastante bueno, debido a
que sus instalaciones tienen todos los equipos y
materiales para llevar a cabo el servicio de la mejor
manera, se han establecido todos los procesos a seguir
PRODUCCION en un manual estandarizado para una adecuada
atención al cliente, los procesos para el control de
inventarios es eficiente y oportuna; existe capacidad
instalada ociosa en la empresa, la ubicación del local se
encuentra en una zona estrategia y es una fortaleza
para la organización. En cuanto a los horarios de
trabajo son cumplidos por el personal, el nivel de
ausentismo es mínimo.
Durante el poco tiempo que tiene de funcionamiento la
empresa ha logrado incrementar sus ventas de manera
49
notable, todo esto debido al buen servicio ofrecido.
El mercado objetivo de la empresa son las familias y/o
personas visitantes que tengan el deseo de comer bien.
No se ha realizado un análisis del mercado, pues la
gerencia ha omitido apostar por este tipo de
investigaciones de mercado.
El servicio ofrecido es óptimo y eso se manifiesta en la
opinión de los clientes, por lo cual se diferencia de la
competencia por los resultados.
En cuanto a la plaza, se realiza de manera directa en el
mismo local, el cual atiende en horario corrido de 9:00
MARKETING Y am a 9:00pm, además de realizar compromisos como
VENTAS matrimonios, bautizos y otros eventos.
La empresa no maneja una política de créditos, salvo
con algunos clientes que son conocidos, es decir las
cuentas por cobrar son mínimas, lo que representa un
punto a favor de la empresa.
En cuanto a publicidad la empresa ha sabido desarrollar
muy bien esta área, pues cuenta con asesoramiento
externo para el diseño de papelería (trípticos
informativos, volantes, banners, brochure,
merchandising, calendarios, tarjetas de presentación,
etc.), se desarrollan campañas en favor de la
comunidad, participa y realiza eventos además de
acudir programas de televisión y radio.
50
El servicio al cliente es muy importante para la empresa
ya los que trabajan en ella.
La empresa no cuenta con un registro de clientes ni un
SERVICIO AL sistema informático que lo administre.
CLIENTE El personal es consciente del nivel de satisfacción de
los clientes y por lo mismo sabe que debe estar al nivel
requerido por estos, es por eso que el personal se
esfuerza por cubrir las expectativas de los clientes.
Durante estos últimos años el rubro de restaurantes ha
experimentado un crecimiento considerable,
actualmente la empresa tiene tres competidores
directos los cuales se deben tener en cuenta.
En cuanto a la aparición de nuevos competidos se
puede decir que es muy latente, dado que las barreras
COMPETENCIA de entrada son mínimas y el mercado es atractivo, pues
la demanda de este tipo de servicios está en aumento.
La estrategia de la empresa radica en la calidad de
servicio que se ofrece además de contar con una
infraestructura adecuada. La ventaja competitiva de la
competencia son los precios menores que ofrece.
La empresa no realiza estudios de la competencia.
La situación financiera de la empresa según el análisis
de ratios nos muestra que la liquidez de la empresa es
considerable para cumplir con sus obligaciones
exigibles a corto plazo, además no tiene dependencia
51
financiera de terceros, esto se debe a que la empresa
FINANZAS trabaja con capital propio.
La empresa cuenta una excelente credibilidad ante
entidades financieras, lo cual puede ser tomado como
una fortaleza para la empresa, pues tiene la opción de
disponer de dinero financiado por terceros en el
momento que se requiera.
52
3.4. RESULTADOS DE LA OBSERVACION DIRECTA DE LA EMPRESA
Los resultados obtenidos a través de la técnica de la observación directa
son:
La administración general de la empresa es llevada por
el propietario (Representante Legal y Gerente), quien
toma la mayoría de las decisiones, su estilo de
dirección está basado en sus habilidades para negociar,
ADMINISTRACION experiencia y conocimiento adquirido por los años. La
administración es totalmente empírica, pues todo el
proceso de toma decisiones está basado en la
experiencia y no en conocimientos científicos.
Todo el personal que labora en la empresa son
profesionales totalmente calificados y capacitados en el
puesto en que se desenvuelven, sin embargo no están
PERSONAL totalmente comprometidos con la productividad, no
conocen claramente los objetivos de la empresa y de
las estrategias que se aplican, es decir solo se centran
en realizar sus funciones.
La mayor parte de los servicios son realizados a
clientes permanentes y fidelizados, sin embargo la
captación de nuevos clientes está en aumento. Casi la
MARKETING Y totalidad de las ventas son en efectivo.
VENTAS Los servicios brindados son buenos, además de tener
un excelente atención al público, los precios son
adecuados al servicio brindado, en cuanto a promoción
53
la empresa está continuamente innovando y buscando
nuevas ideas para atraer la atención de los clientes.
La parte productiva es la más importante, tiene algunas
deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de
atención en horas de gran demanda además de falta de
PRODUCCION reemplazos inmediatos al personal como cocinero y
mozos, no se han hecho inversiones en equipos desde
el inicio de su funcionamiento, también hace falta
invertir nuevo personal para implementar nuevas áreas
en el restaurante. Las instalaciones para el proceso
productivo están bien distribuidas y son adecuadas para
su realización.
FINANZAS / La empresa tiene un área de contabilidad, sin embargo
CONTABILIDAD su responsabilidad está más ligada a la parte tributaria,
SISTEMAS DE La empresa cuenta con dos sistemas, uno para el
INFORMACION registro de ventas y caja.
GERENCIAL
El área logística funciona eficientemente, pues se
cuenta con un sistema, además de contar con un
LOGISTICA personal idóneo. Se hacen inventarios quincenales y de
esa manera se ha podido controlar cualquier error en
ventas, también se encarga d abastecer de los insumos
necesarios para llevar a cabo los servicios brindados.
54
CAPITULO IV
DISCUSION
El Restaurant Turístico Molino Viejo, es una empresa nueva que en los últimos
años ha experimentado un gran crecimiento y tiene gran potencial para crecer
cada día más; ha pasado por dificultades pero ha sabido salir a adelante y
superar sus deficiencias, es una empresa que también tiene muchas fortalezas
que faltan explorar. Es una organización que está en constante proceso de
aprendizaje para convertirse en la mejor de su rubro.
4.1. Direccionamiento Estratégico
Por los resultados obtenidos en la investigación se observó que la empresa
al no contar con una misión, visión y objetivos bien definidos, no tiene muy
claro que lo que quiere alcanzar, las decisiones que se toman son en base
a criterios empíricos, intuición y experiencia del Gerente General y dueño
de La Empresa, razón por la cual no se tiene un panorama claro de a
donde se quiere llegar, por consiguiente el direccionamiento estratégico no
está presente de forma clara y especifica en la Empresa.
4.2. Posicionamiento e Imagen
El posicionamiento y reconocimiento de la empresa en el mercado, está
dado por la buena imagen que proyecta ante sus clientes, competidores,
proveedores y demás stackeholders. Según los resultados de la encuesta
realizada nos dice que los clientes perciben de buena manera la imagen
que proyecta la empresa. El posicionamiento y reconocimiento son un
55
factor determinante para su existencia acompañado de la mejora de la
calidad del producto ventaja que descuida la competencia y la empresa
debe enfocarse.
4.3. Ubicación Estratégica
Es importante reconocer que una de las principales cualidades es estar
ubicada en un lugar estratégico, accesible y reconocido. Según la
encuentra realizada esta es una fortaleza de la empresa desde el punto de
vista de los clientes.
4.4. Personal
Es un factor descuidado por la empresa, elemento importante en toda
empresa, en este aspecto se debe tomar medidas que permitan mejorar
esta área.
4.5. Competencia
La competencia juega un papel importante para la empresa, que aún no se
maneja muy bien y se debería tomar muy en cuenta, debido a que es
determinante para mantenerse en el mercado. Según las encuestas
realizadas a los clientes se determinó que algunos visitaron otros
restaurantes y son recordados gratamente por los clientes, esto quiere
decir que están surgiendo nuevos competidores dado que las barreras de
entrada son bajas, lo que mueve a los nuevos competidores son sus
precios menores, estrategia que se crea para obtener más clientes. La
ventaja competitiva de la empresa es la calidad en el servicio ofrecido, el
56
contar con infraestructura adecuada y la de poseer una ubicación
estratégica accesible.
4.6. Productividad
La parte productiva es la más importante, tiene algunas deficiencias, como
por ejemplo la incapacidad de atención en horas de gran demanda de
usuarios además de falta de reemplazos inmediatos al personal de cocina y
atención al usuario, también hace falta invertir nuevo personal para
implementar nuevas áreas del restaurante. Las instalaciones para el
proceso productivo están bien distribuidas y son adecuadas para su
realización.
4.7. Marketing y Publicidad
Es un factor muy importante para la empresa, pues de ello depende que se
brinden los servicios ofrecidos, se invierte en publicidad dando a conocer
todos los servicios que ofrece el restaurante, en cuanto al precio, según las
encuestas realizadas en su mayoría fue calificado como justo y no es factor
determinante de la compra del servicio pues ellos están dispuestos a pagar
la retribución monetaria exigida por un buen servicio ofrecido. En cuanto al
servicio brindado, según los encuestados, es de calidad y están satisfechos
con su prestación.
La relación con el cliente es manejada con mucho cuidado, buscando
siempre mantenerlos satisfechos, ya que ellos son los principales medios
de difusión de buena referencia.
57
La calidad de servicio es de real importancia en las organizaciones, ya que
el cliente es considerado como el elemento clave para el éxito en las
empresas y mucho más en la actualidad, tomando en cuenta que el
Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se desenvuelve en un mercado
altamente competitivo, en donde el poder de negociación de los clientes es
alto.
4.8. Situación Financiera
La situación financiera de la empresa se encuentra en condiciones
aceptables los ratios financieros muestra que la liquidez de la empresa es
considerable para cumplir con sus obligaciones exigibles a corto plazo,
además no tiene dependencia financiera de terceros, esto se debe a que la
empresa trabaja con capital propio.
4.9. Capacidad Gerencial
Según las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa, podemos
notar que hay varias debilidades en la capacidad para gerenciar,
probablemente porque el Gerente – Dueño no posee los conocimientos
teóricos para gerenciar eficientemente a la empresa.
Existe descontento por parte de los trabajadores en cuanto a varios
factores, lo cual se ve reflejado en su falta de compromiso con la
organización.
Debemos tener en cuenta que el surgimiento de una empresa no sólo
depende de los altos directivo sino que también de un trabajo en equipo,
58
en donde se acepte el aporte de todos los miembros de la empresa, y de
esta manera lograr que los trabajadores tanto de niveles altos a los más
bajos, sientan que son parte de los logros alcanzados por su organización.
59
CAPITULO V
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL RESTAURANT
TURÍSTICO “MOLINO VIEJO”
5.1. FASE I: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
5.1.1. Evaluación de variables Externas de Acción Indirecta
5.1.1.1. Fuerzas económica
Producto Bruto Interno (PBI)
Dentro de los indicadores macroeconómicos el PBI será uno
de los que se tomará en cuenta, el PBI para el III trimestre
del año 2011 según el boletín informativo quincenal del
BCRP fue de 6.6% en promedio.
Figura N° 5.1 Proyección del PBI
PBI (VAR % REAL)

10
6
PBI (VAR % REAL)
4
0
2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2012 - 2014
Las proyecciones macroeconómicas para el 2012 para el
PBI será de 6%, sin embargo un mayor deterioro entorno
internacional llevaría a que este crecimiento sea menor.
Pero a pesar de una economía mundial débil o incierta el
60
Perú está en la capacidad de mantenerse como la economía
de mayor crecimiento en la región y crecer a tasas
sostenidas en torno del 6%.
Figura N°5.2 Proyección del Tipo de Cambio
PROYECCIÓN TIPO DE CAMBIO

2.85
2.8
2.75 PROYECCIÓN TIPO

DE CAMBIO
2.7
2.65
2010 2011 2012 2013 2014
La tasa de cambio para el 2011 fue en promedio S/. 2.696
soles por cada dólar, se pronostica que para el 2012 baje a
2.75 soles por cada dólar en promedio.
Las tasa de interés para el 2011 en promedio fue de 5.27%,
según el Nota Informativa de BCRP enero 2012.
El crecimiento del país y las mejores perspectivas de
inversión privado permitirán la expansión de las empresas lo
que se verá reflejado en una mejora para el sector y en
general para la industria nacional.
61
Figura N°5.3b Proyecciones Macroeconómicas
según el Marco Macro Económico Anual 2012 -
2014
Inflación
La evolución de la inflación para el primer trimestre del 2011
tiene una tendencia creciente reportándose en el I Trimestre
con 2.7%, mientras que para el II trimestre se muestra en
2.9%, finalmente para el III trimestre culmina con 3.7% .
Según las proyecciones del marco Macroeconómico
Multianual 2012 -2014 se estima que la inflación en el Perú
disminuiría en el lapso 2012 -2014 llegando esta hasta 2%
para el 2014.
62
Figura N° 5.4 Proyección de la Inflación en el
Perú
PROYECCIÓN DE LA INFLACIÓN EN EL PERÚ

4
2
INFLACION
1
0
2010 2011 2012 2013 2014
Por tanto esta situación se torna favorable para la empresa
debido a que la inflación tiende a disminuir en los próximos
meses.
Crecimiento del País
El Perú ha llegado a los 10 años de crecimiento económico
continuos, una situación impensable hace algunos años, que
tiene especial relevancia dada la recesión económica.
En el ámbito nacional el Perú crecerá 6% en los años 2012 y
2013. La tasa de pobreza se habría situado en 36.73% en el
año 2008, 38.90% para el 2009 y descendió a 32.60% para
el año 2010.
El ingreso promedio mensual por hogar ha crecido de
manera importante en los últimos 5 años en La Libertad de
63
S/. 1500.50 en el 2005 a S/. 1901.49 en el 2009 lo cual
representa un aumento de 26.72%.
Figura N° 5.5 Ingreso Promedio Por Hogar
Ingreso Promedio por Hogar

Periodo 2004 -2009
NUEVOS SOLES
2000
1500
1000
500
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
AÑOS
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

Encuesta nacional de hogares (ENAHO)
La tasa de pobreza se habría situado en 32.60% en el 2010,
luego de haber sido de 38.90% en el 2009, lo cual refleja
una reducción considerable de la tasa.
Figura N°5.6 Incidencia de la Pobreza
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

Encuesta nacional de hogares (ENAHO)
64
Por tanto esto viene a ser una oportunidad alta debido a
existe un entorno favorable para las Empresas.
Generación de Empleo
En los últimos años, el Perú ha demostrado signos de
estabilidad macroeconómica, manteniéndose a tasas de
crecimiento anual que bordean el 6% y niveles inflacionarios
inferiores al 4%. Sin embargo, este contexto económico
parece haber afectado poco al empleo en el Perú,
mostrando algunos resultados moderadamente buenos. La
tasa de desempleo a nivel nacional disminuyo ligeramente
en el año 2009 del 4.2% a 4.0%, tal como lo demuestran las
estadísticas de empleo del 2008 y 2009. Como es evidente
en el mercado laboral peruano interactúan diferentes actores
y sectores, cada cual con características particulares.
Actualmente La micro y pequeña empresa, MYPE, se
constituye como el sector empresarial más importante en la
generación de empleos en el Perú, representando el 70% de
la Población Económicamente Activa (PEA).
Esto representa una Oportunidad alta por la gran cantidad
de mano de obra calificada para laborar.
65
5.1.1.2. Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y
ambientales
Crecimiento Poblacional
El departamento de la Libertad se ubica en el 3er lugar de
lugares más poblados según el censo de población y
vivienda del 2007, con 1617,1 miles de habitantes.
Figura N° 5.7 Población por Departamentos
Según el censo más reciente de Población y Vivienda 2007,
se estimó que la población para la población de la provincia
de Sánchez Carrión es de 136 221habitantes con una tasa
de crecimiento de 1.7% anual, como se muestra en el
gráfico:
66
Figura N° 5.8 Tasa de crecimiento Promedio
Anual Por Departamento
Esta fuerza representa una oportunidad Alta ya que significa
que la población está creciendo y tienen mayor poder
adquisitivo para gastar, además existe una fuerte demanda
de puestos de trabajo por jóvenes preparados.
Estilos de Vida
Existen diferentes estilos de vida que identifican a la
sociedad Peruana, según el Dr. Rolando Arellano, los estilos
de vida son formas de ser, tener, querer y actuar
compartidos por un grupo significativo de personas, el estilo
de vida determina como se gasta, que tanta importancia se
le asigna al dinero, la orientación al ahorro o gasto, las
elecciones racionales o emocionales, la tendencia a la
búsqueda información; todos estos datos son significativos
67
para las empresas porque permiten conocer los motivos de
compra basados en el conocimiento de los estilos de vida.
El Perú está conformado por 6 estilos de vida divididos en
dos grandes grupos, en el primero grupo están los estilos
Proactivos con el 54%, los cuales están conformado por los
Afortunados, progresistas y las Modernas; en el segundo
grupo están los estilos Reactivos con el 46% conformados
por los adaptados, las conservadoras y los modestos.
Figura N° 5.9 Clasificación de los Estilos de
Vida según Rolando Arellano
Según el estudio realizado por el Dr. Arellano, se
diferenciado los estilos de vida por departamentos, a
continuación se ha elaborado un cuadro, se destaca que los
estilos proactivos son los más predominantes en el
departamento, dentro de este nivel destaca mucho el estilo
68
progresista con el porcentaje más alto 25%, seguido por las
modernas con un 23%.
Tabla N° 5.1 Distribución de los Estilos de Vida
en la Libertad
NIVEL ESTILO PORCENTAJE
ESTILOS Afortunados 6%
PROACTIVOS Progresistas 25%
54% Modernas 23%
ESTILOS Adaptados 16%
REACTIVOS Conservadoras 19%
46% Modestos 11%
TOTAL 100%
Esto genera una oportunidad Alta porque hay una
tendencia Pro activista en los estilos de vida de la población,
lo cual es completamente propicia para la empresa.
Actitudes hacia la calidad del Servicio:
La población en términos generales busca calidad en el
servicio y/o producto que compra, esto quiere decir que tiene
en primer lugar de preferencia la calidad en relación con un
producto o servicio. Se esto se puede establecer que la
calidad tiene una importancia relevante para la población.
69
Las empresas del sector mencionan que la calidad en el
servicio es el atributo que distingue y las hace más
competitivas.
Por tanto esta fuerza representa una oportunidad Alta para
la empresa.
5.1.1.3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y legales
La Gobernabilidad del País
El año 2011 estuvo plagado de incertidumbre pues se eligió
nuevo presidente y con ello muchas suspicacias acerca de la
posición nacionalista que tomaría, hoy a unos meses de
haber tomado el cargo se podría decir que existe una
situación de inestabilidad por los conflictos sociales y
cambios por los cuales atraviesa el Perú. Conclusión: esta
es una amenaza para la empresa.
Política Fiscal
Se presente que la presión tributaria para el 2012 sea de
16%, es decir se pretende aumentar de manera enérgica la
recaudación a través del ataque frontal contra la evasión
tributaria, reducción del contrabando, según el marco
económico multianual actualizado al mes de agosto del
2011.
70
Figura N° 5.10 Proyección de la Presión
Tributaria
PROYECCIÓN PRESION TRIBUTARIA

15.6
15.4
15.2
PROYECCIÓN
15
PRESION
14.8 TRIBUTARIA
14.6
14.4
2010 2011 2012 2013 2014
Por tanto es una amenaza debido a que se tendrá que pagar
mayores tributos y por tanto el margen de utilidad será
menor.
Legislación Laboral
La legislación laboral ha dinamizado el mercado laboral
permitiendo a las empresas contratar personal según sus
reales necesidades, promueve la contratación de personal
por cuanto ya no significa un costo alto para las
organizaciones.
Por otra parte el incremento del sueldo mínimo vital afecta
directamente a la estructura de costos, haciendo que estos
se incrementen lo cual ocasiona una amenaza.
71
Política de Apoyo Micro y Pequeña Empresa:
En el gobierno actual se ha emprendido un política de apoyo
en capacitaciones a la microempresa por tanto constituye
una oportunidad Alta.
5.1.1.4. Fuerzas Tecnológicas
Sistemas de Información
Como se sabe, toda Empresa debe estar ahora enlazada a
través de sistemas de información que enlacen todas las
áreas de la Empresa, para poder estar interactuadas entre si
y mejorar sus operaciones, a la vez de su flujo de
información, esto generara una aumento de su eficiencia en
el manejo administrativo y operativo.
En la actualidad existen muchos sistemas relacionados con
la gestión y la administración de la información pues se ha
como uno de los principales recursos que poseen las
empresas actualmente. Los entes que se encargan de las
tomas de decisiones han comenzado a comprender que la
información no es sólo un subproducto de la conducción
empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y
puede ser uno de los tantos factores críticos para la
determinación del éxito o fracaso de éstos.
Esto constituye una oportunidad alta pues se tiene
diversidad de soluciones informáticas de fácil acceso e
interfaz amigable.
72
Servicios de Comunicación:
La mejora de los servicios de la comunicación, tanto en el
uso de la telefonía móvil, como en el uso de internet,
permitirá tener un contacto más cercano con el cliente.
Los servicios de comunicación ofrecen al empresario una
gama de posibilidades para mejorar sus operaciones y estar
en contacto con otras personas de su entorno como:
proveedores, clientes, realizar operaciones en línea
minimizando costos y reduciendo tiempo en gestionarlos,
además de encontrar nuevas oportunidades de negocios.
Sea cual fuera el giro del negocio, los sistemas de
comunicación ofrecen grandes ventajas a las
organizaciones.
Esto representa una Oportunidad Alta, ya que haciendo
uso del internet se puede gozar de los beneficios de una
página web, redes sociales, etc. y mantener contacto
constante con los clientes.
Innovación Tecnológica:
Es preciso denotar que una nueva tecnología requiere de
una gran inversión en la cual las Micro empresas Peruanas
están limitadas, por ejemplo implementación de sistemas,
códigos de barra, etc. notando esto un atraso que conlleva a
un riesgo en el futuro para enfrentar a la competencia. Esto
73
refleja una amenaza, ya que la empresa al no poder contar
con el capital necesario para invertir en tecnología, se
encuentra en desventaja frente a su competencia, empresas
que disponen de moderna tecnología y manejan estas
facilidades
5.1.1.5. Fuerzas Ambientales
El marco ambiental que involucra al sector no significa algún
tipo de obligación que deben cumplir las empresas, sino que
cada una de estas puede en relación a sus posibilidades
cumplir con normas de preservación del medio ambiente
regulados por el código del medio ambiente.
Si bien es cierto este sector se encuentra en crecimiento,
estos negocios no representan un peligra para el ambiente y
no se altera en gran medida la tranquilidad y bienestar de las
personas.
Por lo que se concluye que el impacto ambientas causado
por este sector es mínimo.
5.1.2. Evaluación de variables Internas de Acción Directa
5.1.2.1. Componente Directivo
Planeamiento: En la empresa como en tantas otras
MYPES, no se toma en cuenta la planeación estratégica
74
como herramienta en la proyección y determinación de
estrategias a seguir. Por lo que podemos deducir que se
carece de una visión y misión empresarial que sea
compartida por todos los miembros de la empresa. Sus
objetivos y estrategias son a corto plazo. En conclusión la
empresa no realiza el proceso de planeamiento estratégico
de manera formal ni completa, este se basa en la
experiencia y conocimientos del gerente y en los aportes de
sus asesores y familiares.
La capacidad gerencial es reactiva debido a que responde
frente a las situaciones del entorno y no se anticipa a los
cambios por no realizar adecuadamente el proceso
administrativo de planificación.
Organización: La empresa en estudio tiene una estructura
organizacional simple, no está muy bien definida, de manera
formal es decir no existe un manual de organización y
funciones (MOF), sin embargo los empleados saben cuáles
son sus funciones y responsabilidades. La estructura
organizacional no es muy flexible, no se adapta fácilmente a
los cambios fácilmente, debido a que carece de una
adecuada capacitación y comunicación, por lo que aún no
tiene la capacidad para responder a cambios externos e
internos.
75
Dirección: El estilo utilizado para la toma de decisiones en
la empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se
concentran en el gerente general, las decisiones tomadas
son reactivas y en muchos casos no son en el momento
oportuno, en cuanto al proceso de coordinación se puede
decir que no existente una adecuada planificación y por lo
tanto la coordinación es improvisada en muchos casos, pues
los empleados están limitados a tomar decisiones sin
consulta previa.
Control: En lo que respecta a control aún no se han definido
los objetivos, sin embargo la empresa cuenta con sistemas
de gestión operativos, entre ellos está el sistema de control
de inventarios, control de ventas los cuales funcionan
eficientemente y de manera oportuna, pero el control de
gastos gerenciales y otros gatos, no son reportados en su
mayoría de veces, por tanto las información sobre el
desempeño no es oportuna, objetiva y clara, porque no se
ha establecido normas y métodos para medir el desempeño.
En cuanto al control del personal, se cuenta con un tarjetero
para controlar la asistencia del personal, así como sus
tardanzas.
El control financiero es llevado por el contador de la
empresa. Las compras y otros desembolsos son controlados
76
por la propietaria, así como las deudas con terceros, todas
estas cuentas son llevadas a través de registros virtuales y
manuales elaborados por la secretaria.
Tabla N° 5.2 Resumen Componente Directivo
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO
Definición de visión y misión X X
Estructura orgánica definida X X
Adaptación del personal al
cambio X X
Estilo de liderazgo X X
Controles adecuados X X
Desempeño del personal
directivo X X
77
5.1.2.2. Componente de Mercadeo
Este componente incluye el desarrollo de todas las variables
las cuales son conocidas como las “4p”:
Producto y/o Servicio: Restaurant Turístico “Molino Viejo”
es una empresa Huamachuquina, dedicada exclusivamente
a la prestación de Servicios de Alimentos dirigida a la
población de la zona y turistas. Entre sus principales
servicios:
Tabla N° 5.3 Servicios y/o Productos Ofrecidos
por la Empresa
N° NOMBRE DEL
SERVICIO/PRODUCTO
01 Consultas
02 Menús Mesa
03 Barra Libre
04 Bautizos
05 Primera Comunión
06 Ceremonia Civil
07 Comidas de Empresa
08 Música
El servicio ofrecido es óptimo y eso se manifiesta en la
opinión de los clientes, y esto hace que se diferencia de la
competencia por los resultados obtenidos según los
tratamientos realizados.
78
Precio: Los precios para los servicios fueron fijados de
acuerdo a un estudio somero de costos de los servicios
brindados, además se tomó en cuenta el nivel adquisitivo del
público al que está dirigido y aunque aparentemente tiene
precios caros, son pagados por sus clientes sin ningún
problema, debido a la calidad de servicio ofrecido.
Promoción: En cuanto a este variable la Empresa cuenta
con asesoramiento externo para el diseño de papelería
(trípticos informativos, volantes, banners brochures,
merchandising, calendarios, tarjetas de presentación, etc.),
se desarrollan campañas en favor de la comunidad, participa
y realiza eventos además de acudir programas de televisión
y radio. Se maneja con mucho cuidado la relación con los
usuarios y en especial con los clientes, buscando siempre
mantenerlos siempre con expectativas positivas ya que ellos
son medio de difusión más efectiva para atraer potenciales
clientes.
Plaza: la empresa cuenta con un establecimiento donde
realiza sus actividades, una de las principales cualidades o
fortalezas de la empresa que su ubicación estratégica.
La empresa no maneja una política de créditos, salvo con
algunos clientes que son conocidos, es decir, las cuentas
79
por cobrar son mínimas, lo que representa un punto a favor
de la empresa.
Tabla N° 5.4 Resumen Componente Mercadeo

CAPACIDAD DE MERCADEO ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO
Calidad de servicio X X
Investigación de mercados X X
Precios adecuados X X
Ubicación estratégica de la X X
empresa.
Estrategias de promoción y ventas X X
5.1.2.3. Componente Financiero
Balance de Situación: el análisis del Balance General del
negocio del 2010 es el primer paso para el análisis
económico- financiero, pues como ya es sabido la empresa
inicio sus actividades en noviembre del 2009, es por eso que
se tomó como referencia el año 2010. Aquí se analizó los
ratios de liquidez, gestión y endeudamiento. (Ver anexo N°
07).
Estado de Ganancias y Pérdidas: El análisis del Estado de
Ganancias y Pérdidas permite diagnosticar y pronosticar la
evolución de la cifra de ventas global, el margen bruto global
y el cálculo de ventas precisas para cubrir gastos y para
comprobar la viabilidad económica de la empresa. . (Ver
anexo N°08)
80
Análisis de Ratios Financieros: Son cocientes que
relacionan diferentes magnitudes, extraídas de las partidas
componentes de los estados financieros, proporcionan
información sobre la gestión de la empresa además de
determinar puntos débiles de la empresa.
Se ha recurrido a este análisis debido a su transcendencia
como metodología de análisis. A continuación se muestra los
principales indicadores del año de referencia 2010 además
de su interpretación:
Tabla N° 5.5 Análisis de los Ratios Financieros
de la Empresa.
AL 31 DE
RATIOS FINANCIEROS DICIEMBRE
2010
RATIOS DE LIQUIDEZ
Liquidez corriente 3.23
Prueba Acida 2.49
RATIOS DE GESTION
Rotación de existencias 4.20
Rotación de capital de trabajo 1.56
Rotación del activo total 0.75
Rotación del patrimonio 0.95
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Apalancamiento financiero o solvencia 0.22
Solvencia patrimonial 0.28
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta 0.48
Margen de utilidad neta 0.20
Rentabilidad del activo 0.15
Fuente: Estados Financieros 2010 – Restaurant Turístico ” Molino Viejo”

81
Ratios de liquidez:
Mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus
obligaciones a corto plazo. Así tenemos:
Liquidez Corriente: Mide la liquidez corriente que tiene la
empresa para afrontar sus obligaciones a corto plazo.
En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 3.23 por cada
sol de deuda a cubrir, esto nos indica que la empresa puede
cubrir sus obligaciones, sin embargo se corre el riesgo de
tener activos ociosos.
Prueba Acida: Establece con mayor prioridad la cobertura
de las obligaciones de la empresa a corto plazo, es una
medida más apropiada para medir la liquidez porque
descarta a las existencias.
En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 2.49 por cada
sol del pasivo corriente a cubrir, esto nos indica que la
empresa puede cumplir sus obligaciones de corto plazo
satisfactoriamente.
Ratios de Gestión:
Indican la efectividad (rotación) de los activos, que
administra la gerencia de una empresa.
82
Rotación de Existencias: Nos muestra el número de veces
en que las existencias son convertidas a una partida de
activo líquido. Mientras exista una mayor rotación, las
existencias se convertirán más rápidamente en efectivo.
Durante el periodo 2010 la empresa cuenta con 4.20 veces
que las existencias permanecen en poder de la empresa.
Rotación de Capital de Trabajo: Esta medida nos indica la
rotación del capital en su real capacidad.
En el periodo 2010 este indica fue de 1.56 veces que la
empresa dio movimiento al capital de trabajo.
Rotación del Activo Total: Muestra el número de veces
que los activos rotan en el periodo respecto a las ventas.
En el periodo 2010 este indica que de 0.75 veces, esto
indica que los activos rotan aproximadamente una vez al
año.
Rotación del Patrimonio: Este índice muestra la razón de
las ventas con respecto al patrimonio de la empresa.
En el periodo 2010 este indica fue de 0.95 veces que el
patrimonio rota con respecto a las ventas.
83
Ratios de Endeudamiento:
Indican el grado de dependencia que tiene la empresa con
sus acreedores, y permite conocer la forma que ha sido
financiada una empresa.
Apalancamiento Financiero: Mide el grado de
independencia o dependencia financiera de una empresa.
Qué porcentaje de los activos totales han sido financiados
por entidades externas. En el periodo 2010 este índice fue
de 22% es decir que los capitales de terceros han
participado en el 22% de cada sol en la inversión efectuada
por la empresa.
Solvencia Patrimonial: Nos muestra la proporción de
participación del capital propio y de terceros en la
formalización de los recursos que ha de utilizar la empresa
para el desarrollo de sus operaciones. En el periodo 2010 la
participación de terceros representa el 28% en proporción al
capital propio.
Razones de Rentabilidad:
Indica la capacidad de la gerencia para generar utilidades y
controlar los gastos y determinar un utilidad, sobre los
recursos invertidos por los socios o accionistas en una
empresa.
84
Margen de utilidad bruta: indican el saldo de la ganancia
disponible para hacer frente a los gastos operativos de la
empresa. En el periodo 2010 el índice de Utilidad Bruta fue
de 48%.
Margen de Utilidad Neta: Este índice nos muestra el
margen de utilidad neta que esperaría la empresa por una
venta realizada. En el periodo 2010 la el margen de utilidad
Neta fue de 20% con respecto a las ventas del periodo.
Rentabilidad del Activo: este índice determina la
rentabilidad del activo, mostrando la eficiencia en el uso de
los activos de la empresa. En el periodo 2010 el índice fue
de 15% de eficiencia de los activos totales.
Tabla N° 5.6 Resumen Capacidad Financiera

CAPACIDAD DIRECTIVA ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO
Volumen de ventas X X
Liquidez de la Empresa X X
Efectividad de gestión X X
Apalancamiento Financiero X X
Nivel de Rentabilidad X X
Fuente: Estados Financieros 2010 – Restaurant Turístico ” Molino Viejo”

5.1.2.4. Componente de producción
La parte productiva es la más importante, tiene algunas
deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de atención
85
en horas de gran demanda de clientes además de falta de
reemplazos inmediatos al personal de cocina y personal de
atención, no se han hecho inversiones en equipo desde el
inicio de su funcionamiento, también hace falta invertir nuevo
personal para implementar nuevas áreas. Las instalaciones
para el proceso productivo están bien distribuidas y son
adecuadas para su realización.
Tabla N° 5.7 Resumen Capacidad productiva

CAPACIDAD PRODUCTIVA ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO
Infraestructura adecuada X X
Adquisición de nuevos equipos X X
Capacidad instalada X X
Tiempo de espera entre atenciones X X
Control en los procesos productivos X X
Fuente: Restaurant Turístico ”Molino Viejo”

5.1.2.5. Componente Talento Humano
En cuanto al área de personal, se empezara afirmando que
no esté departamento, todas las decisiones en esta área son
tomadas por el dueño de la empresa, existe un proceso para
la selección del personal, el personal operativo si cuenta con
un sistema de incentivos por metas, sin embargo las
remuneraciones que recibe el personal está por debajo al
mercado es por eso que existe mucho descontento en
cuanto a salarios. En cuanto a capacitaciones generalmente
solo son dadas al personal de nivel gerencial.
86
Tabla N° 5.8 Cuadro de Puestos en La Empresa
TIPO DE
PUESTO CANTIDAD
REMUNERACION
GERENTE GENERAL 1 FIJO

COCINERO 1 FIJO
CONTADOR 1 FIJO
JEFE DE LOGISTICA 1 FIJO
SECRETARIA 1 FIJO
MOZO 2 FIJO + INCENTIVOS
AYUDANTE DE COCINA 1 FIJO + INCENTIVOS
TOTAL TRABAJADORES 8

En cuanto al ambiente y condiciones físicas del trabajo son
excelentes, pues el restaurante cuenta con instalaciones
adecuadas, espaciosas y agradables para desempeñar el
trabajo, el personal conoce muy bien su trabajo y lo
desempeñan muy eficientemente, sin embargo cuando hay
excesivo trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la
demanda de clientes, teniendo en algunos casos que
compartir funciones con personal que está destinado a otro
cargo. La comunicación y coordinación para realizar el
trabajo es bastante deficiente pues no se realizan reuniones
de trabajo tampoco existe una comunicación fluida entre la
gerencia y el personal.
Algunas labores son compartidas cuando hay excesivo
trabajo, algunos trabajadores realizan labores adicionales al
que se le está contratando. No se paga por horas extras y el
sistema de remuneraciones es fijo para administrativos y se
87
trabajó con incentivos para el personal operativo, pero solo
en meses donde hay menos afluencia de clientes.
En lo que respecta a Sistemas de comunicación, la empresa
cuenta con tecnología de información tales como teléfonos
fijos, celulares, computadoras e internet, los cuales son
utilizados para la coordinación con el personal y loa clientes.
Tabla N° 5.9 Resumen capacidad Talento Humano

CAPACIDAD TALENTO HUMANO
No cuenta con un departamento de X X
Recursos Humanos
Capacitación del personal administrativo X X
Personal Profesional con experiencia X

Relación Trabajador - Empresa X X
Condiciones Físicas de Trabajo X X
Ausentismo del personal X X
Compromiso del personal X X

5.1.2.6. Componente Tecnológico
En este aspecto la empresa cuenta con dos sistemas de
información, uno para el registro de ventas y caja, además el
de almacén, este sistema está conectado al área de logística
el cual se encarga del manejo de las existencia, este sistema
tiene muchas limitaciones es por eso que se manejan
registros en Excel para la emisión de informes para la toma
de decisiones de la gerencia, los cuales muchas veces no
88
son oportunos; por otra parte tiene página web, maneja
correos corporativos, y para la comunicación y coordinación
interna se cuenta con una línea corporativa de teléfonos
móviles.
En cuanto a equipo de cocina, en todo el año 2010 no se ha
hecho inversión, sin embargo los equipos que tienen se
encuentran en buenas condiciones y están totalmente
operativos, además se encuentran en instalaciones
adecuadas para su mantenimiento. (Sala de Cocina).
En cuanto a sistemas de seguridad, la empresa no cuenta
cámaras, ni alarmas, por esa parte la empresa está muy
expuesta a riesgos.
Tabla N° 5.10 Resumen Capacidad Tecnológica

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Oportunidad y calidad de la información X X
Obsolescencia de equipos médicos X X
Sistemas de seguridad X X

89
5.1.3. Evaluación de Variables Externas de Acción Directa
5.1.3.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre las compañías que compiten en la
industria:
El tipo característico de los competidores de la localidad está
constituido por emprendedores que tienen conocimiento de
cocina que han aperturado su propio negocio, a diferencia
de la empresa en estudio donde el dueño no estudio cocina.
Los restaurants en Huamachuco a 40 en toda la ciudad, sin
embargo los competidores más recocidos y directos se
detallan en el siguiente cuadro:
Tabla N° 5.11 Principales Competidores de la Empres a
N° ESTABLECIMIENTO CONTACTO
Cabellos Altamirano,
1 La Casona Rafael
Villena Suarez, Carlos
2 El Caribe Elias
Peñaloza Puente
3 El Tío ArnaoMaria del Pilar
Guzman Avalos, Sheila
4 Fonda Criolla Lis
Armas Abril, Carlos
5 Piscis Fernando
La rivalidad es intensiva entre los competidores debido a que
la demanda del servicio aumento y la tendencia es creciente.
Apreciándose que el principal problema radica en las
maniobras ofensivas utilizadas por los rivales, principalmente
en los precios de los servicios.
90
Existe diferenciación en el servicio brindado, es decir los
compradores del servicio pueden escoger la empresa que
mejor servicio ofrezca, entre otras opciones como ubicación
estratégica, calidad de servicio, profesionales con
renombrada experiencia e infraestructura adecuada, siendo
estas cualidades de la empresa y motivos de elección por
los clientes.
Nuevos Integrantes al Mercado:
Debido a las buenas perspectivas en el sector y la
consistencia que presenta la economía además de existir
una mayor atención ante la comida peruana por la corriente
que han generado algunos actores y eventos relacionados
con la gastronomía parte de la personas, los restaurantes
tienen una mayor demanda, que genera el interés por el
ingreso de nuevas empresas al rubro. Las barreras en la
entrada no son difíciles, pues solo es necesario tener un
capital para empezar, sin embargo lo difícil es conseguir
buenos cocineros en Huamachuco, debido a que es una
carrera que no tiene mucha oferta en las universidades
locales es por eso que se debe traer profesionales de
Trujillo, Cajamarca, Chiclayo o Piura encareciendo así la
mano de obra directa. Actualmente existe una tendencia de
nuevos competidores dentro del mercado actual y
representa una amenaza para la empresa.
91
Empresas que Ofrecen Productos Sustitutos:
En cuanto a servicios sustitutos para las empresas del rubro,
no sustitutos reconocibles, pues tratando de un servicio de
alimentos es difícil hablar sustitutos. Podemos afirmar
entonces que esta fuerza competitiva es de baja intensidad y
representa una amenaza mínima.
Poder de Negociación de los Proveedores:
El poder de negociación de los proveedores de insumos y
productos es baja debido a que existen muchos en el rubro.
El poder de negociación de los proveedores para el negocio
es muy influyente ya que depende de los plazos de entrega
de los proveedores, la ventaja es que son proveedores
serios, que dan excelentes precios y entregan
oportunamente los productos, la manera de pago es en
efectivo en la mayoría.
Se puede afirmar entonces que los proveedores no
representan una amenaza para el ingreso de nuevos
competidores.
Poder de Negociación con los Compradores:
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del
mercado, es probable que estos puedan ejercer un gran
92
poder de negociación sobre la industria. Pues, los clientes
tienen diversos restaurantes donde pueden elegir.
Si bien es cierto en este sector existe fidelización por parte
de los clientes sin embargo ésta depende mucho de cómo
se prestó el servicio, el trato, la solución adecuada puede
hacer la diferencia para la fidelización, el precio no es el
factor determinante sino la calidad de servicio que se
ofrezca.
5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades:
1. Estabilidad Macroeconómica del País, según los
indicadores macroeconómicos nuestro país, a pesar de
un deterioro internacional, está en capacidad de
mantenerse como la economía de mayor crecimiento de
la región, lo cual se refleja en mayores ingresos para la
población.
2. Crecimiento de la Demanda por el rubro
gastronómico, este sector ha aumentado en los últimos
años, debido a que existe mayor difusión de la comida
peruana a nivel local e internacional.
93
3. Cambios en el comportamiento del consumidor,
existe una tendencia Pro Activista en los estilos de vida
de la población, lo cual es totalmente propicio para la
empresa.
4. Servicios de comunicación cada vez más eficientes,
ofrecen una gama de posibilidades para mejorar las
operaciones de la empresa, así como estar en contacto
con los stakeholders (proveedores, clientes), operaciones
en línea, además del acceso a redes sociales y páginas
web y de esta manera se mantienen constante el
contacto con los clientes.
5. Alta Credibilidad Financiera, a pesar de ser una
empresa nueva, cuenta con credibilidad y respaldo de las
entidades financieras locales.
6. Carencia de Servicios Sustitutos, Por tratarse de
servicios de alimentación, no se reconocen sustitutos
latentes, por los cuales pudieran ser cambiados los
servicios que ofrecen los restaurantes.
7. Actitudes hacia la calidad de servicio, la calidad en el
servicio es el atributo que distingue y hace más
competitivas a las empresas del rubro.
94
AMENAZAS
1. Política Fiscal, por las altas tasas impositivas por parte
de la SUNAT y la municipalidad que merman la
rentabilidad de la empresa.
2. Legislación Laboral, el incremento del sueldo mínimo
vital afecta directamente a la estructura de costos.
3. Aparición de Nuevos Competidores, Debido al
crecimiento del sector, el cual incentiva al ingreso de
nuevos competidores.
4. Inestabilidad Política, Nuestro país se encuentra
atravesando muchos conflictos sociales que de alguna
manera el desempeño de las actividades de la empresa.
5. Lejanía de los Proveedores, hay algunos proveedores
se encuentran ubicados en la ciudad de Trujillo, lo cual
implica costos de transporte elevados, que encaren en
menor proporción el costo del servicio.
95
5.1.3.3. Matriz de Evaluación de factores externos (Matriz EFE)
Tabla N° 5.12 Matriz de Factores Externos (EFE)
VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION
OPORTUNIDADES
1 Estabilidad Macroeconómica del País 0.11 4 0.44
Crecimiento de la Demanda por el rubro
2 gastronómico 0.12 3 0.36
3 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.1 3 0.3
Servicios de comunicación cada vez más
4 eficientes 0.07 4 0.28
5 Alta credibilidad financiera 0.06 3 0.18
6 Carencia de servicios sustitutos 0.06 4 0.24
7 Actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24
0.6
AMENAZAS
1 Políticas fiscales 0.05 2 0.1
2 Legislación laboral 0.05 2 0.1
3 Aparición de nuevos competidores 0.1 1 0.1
4 Inestabilidad política 0.04 3 0.12
5 Lejanía de proveedores 0.08 3 0.24
6 Competencia desleal 0.08 2 0.16
0.4
TOTAL 1 2.86
El total ponderado es 2.86, esto nos indica que el
Restaurant Turístico “Molino Viejo”, está aprovechando sus
oportunidades y hace frente a sus amenazas de una
manera adecuada, está preparada para enfrentarlas.
96
5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS
1. Ubicación estratégica de la empresa
2. Infraestructura adecuada
3. Personal profesional capacitado y con experiencia
4. Clientes fidelizados
5. Calidad en el servicio ofrecido
6. Niveles bajos en obsolescencia en equipos de cocina.
7. Adecuados controles en el proceso productivo
8. Inexistencia de dependencia financiera de terceros
9. Logo de la empresa fácil de recordar e identificar.
DEBILIDADES
1. Carece de misión y visión
2. Falta de una estructura orgánica definida
3. No se realiza investigación de mercado
4. Capacidad instalada ociosa
5. Excesivo tiempo de espera entre atenciones al cliente
6. No cuenta con sistemas de seguridad
7. Empleados no comprometidos con la empresa
8. Propietario – Gerente no cuenta con conocimientos
teóricos para gerenciar.
9. Falta de dirección estratégica
97
5.1.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI)
Tabla N° 5.13 Matriz de Factores Internos (EFI)
VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION
FORTALEZAS
1 Ubicación estratégica de la empresa 0.09 4 0.36
2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32
3 Personal profesional capacitado y con experiencia 0.1 4 0.4
4 Clientes fidelizados 0.07 4 0.28
5 Calidad en el servicio ofrecido 0.04 4 0.16
6 Niveles bajos de obsolescencia en equipos cocina 0.06 3 0.18
7 Adecuados controles en el proceso productivo 0.03 3 0.09
8 No hay dependencia financiera de terceros 0.06 4 0.24
9 Logo de la empresa es fácil de recordar e identificar 0.03 4 0.12
0.56
DEBILIDADES
1 Carece de misión y visión 0.06 1 0.06
2 Falta de una estructura organiza definida 0.06 2 0.12
3 No se realiza investigación de mercados 0.03 2 0.06
4 Falta dirección estratégica 0.07 1 0.07
5 Existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08
6 Excesivo tiempo de espera entre atenciones 0.05 1 0.05
7 No cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06
8 Empleados no comprometidos con la empresa 0.08 2 0.16
Propietario- gerente no cuenta con conocimientos
9 teóricos para gerenciar. 0.02 2 0.04
0.44
TOTAL 1 2.85
La MATRIZ EFI del Restaurant Turístico “Molino Viejo”
cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 9 fortalezas
y 9 debilidades, el total ponderado es 2.85, esto indica que
la empresa, tiene una posición interna fuerte.
98
5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Análisis de Competitividad)
El Restaurant Turístico “Molino Viejo”, tiene como principales
competidores a: La Casona y El Tío, con los cuales se
realiza la siguiente comparación:
Tabla N° 5.14 Cuadro Comparativo Principales Compe tidores
FACTORES CLAVE DE ÉXITO Molino Viejo El Tío La Casona
alto grado a de alto grado de alto grado de

Participación de Mercado aceptación aceptación aceptación
Excelente ubicación, fácil Buena ubicación, pero Ubicación estratégica,

Ubicación Estratégica accesibilidad e carece de intersección de las
identificación estacionamiento principales avenidas.
Precios accesibles para Precios accesibles Precios accesibles para

Competitividad de Precios
Sector A B para Sector B C Sector B C
Ofrece variedad de
Variedad de Servicios servicios, pero falta Ofrece Variedad de
Servicios Limitados
/Productos implementar servicios Servicios
nuevos
clientes fidelizados, existe

Lealtad del Cliente un índice muy bajo de Clientes fidelizados Clientes fidelizados
clientes insatisfechos
Calidad en el servicio buena buena buena
Mala distribución en
El local cuenta con El local cuenta con
Infraestructura adecuada sus ambientes, no
ambientes adecuados espacio adecuados
adecuados
Personal Capacitado y
excelentes profesionales excelente profesional excelente profesional
entrenado
Nivel considerable de Nivel mínimo de Nivel medio de
Inversión en Publicidad
publicad publicad publicad
A continuación se presenta la Matriz de Perfil Competitivo
del Restaurant Turístico “Molino Viejo” y sus principales
competidores, para lo cual se realiza un ponderado
99
respectivo así como la asignación de valores que van de
1(para el más bajo) a 4(para el más alto)
Tabla N° 5.15 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
FUERZAS DE
MOLINO VIEJO ELT TIO LA CASONA
MICHAEL PORTER
PESO
FACTORES CLAVE DE
CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE
ÉXITO
participación de
0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
1 mercado
Ubicación
0.13 4 0.52 2 0.26 4 0.52
2 Estratégica
Competitividad
0.13 2 0.26 4 0.52 4 0.52
3 de Precios
Variedad de
Servicios 0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56
4 /Productos
Lealtad del
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
5 Cliente
Calidad en el
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
6 servicio
Infraestructura
0.10 4 0.4 1 0.1 2 0.2
7 adecuada
Personal
Capacitado y 0.17 4 0.68 4 0.68 3 0.51
8 entrenado L
Inversión en
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
9 Publicidad
TOTAL 1 3.28 2.98 3.24
La Matriz cuenta con 9 factores clave de éxito siendo un
número adecuado, la empresa en estudio lidera entre sus
principales competidores con 3.28 puntaje ponderado. Así
mismo podemos notar que la empresa “La Casona” es uno
de sus competidores más fuertes con un 3.24 de puntaje
ponderado y “El Tío” con un puntaje ponderado 2.98.
100
Por último cabe resaltar que la diferencia de ponderados
entre el “Restaurant Turístico “Molino Viejo” y “La Casona”
es mínima, por lo tanto el “Restaurant Turístico “Molino
Viejo” no debe descuidarse de este aspecto. Ya que no se
descarta la posibilidad de que el restaurante “La Casona” se
convierta en un competidor Líder.
101
5.1.3.7. Análisis de Vulnerabilidad
Tabla N° 5 .16 Análisis de Vulnerabilidad
GRADO
IMPAC DE
PROBABILIDA PUNTAJE REACCION
N° PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA TO (0- VULNE
D (0 -1 ) PONDERADO (1 -10)
10) RABILI
DAD
Probabilidad
Disminuye el mercado
Ingresos de Latente del ingreso
potencial y
1 Nuevos de nuevas 7 0.7 4.9 4 III
participación del
Competidores empresas en el
mercado
rubro
La competencia
Precios Margen de
2 ofrezca precios mas 6 0.4 2.4 6 IV
Competitivos Rentabilidad reducido
bajos
Probabilidad de que
Calidad de el servicio sea disminución del
3 9 0.5 4.5 3 III
servicio mejorado por la ingreso por ventas
competencia
Perdida de liquidez
financiera, y
disminución en la
capacidad de reacción
Capacidad Mal manejo de los en eventuales
4 5 0.3 1.5 6 IV
Financiera recursos financieros problemas,
dificultad para la
inversión en
infraestructura y
equipos
Trabajo en Descoordinación y
5 equipo e desunión en el clientes insatisfechos 5 0.7 3.5 7 IV
integrado equipo de trabajo
Diferenciación
disminución de los
Posición positiva de los
6 clientes por la 7 0.4 2.8 8 IV
Competitiva servicios de la
competencia
competencia
Probabilidad de
tener profesionales
Personal Migración de Clientes
7 desactualizados y 4 0.4 1.6 9 IV
Capacitado a la competencia
con poco nivel de
respuesta
La pérdida de
imagen, desmotiva Desconfianza hacia la
el interés por parte empresa, por lo tanto
imagen
8 de los clientes en los clientes no 6 0.7 4.2 6 IV
institucional
querer utilizar los optarían por los
servicios que servicios que ofrece
ofrece la empresa
102
Nota: Los valores designados para: impacto, probabilidad de
ocurrencia y capacidad de reacción son como sigue:
• Impacto : realizado en escala de 0 al 10 en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10,
consecuencias desastrosas
• Probabilidad de ocurrencia:
Rara: P< 1%
Poco probable: 1%≤P<10%
Posible: 10%≤P<30%
Probable: 30%≤P<70%
Casi con certeza: P≥70%
• Reacción: Aquí se califica entre 0 y 10, siendo 0 ninguna
capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción
103
Figura N° 5.11 Análisis de Vulnerabilidad
En el grafico se puede observar que el Restaurant Turístico
“Molino Viejo”, se encuentra ubicada en el cuadrante III
(Preparada) ante ciertas amenazas que se presentan en el
entorno de la empresa.
5.1.3.8. Análisis de Escenarios

Identificación de Fuerzas Clave:
A. Tendencias y condiciones económicas
B. Estabilidad Política
C. Crecimiento del sector gastronómico
D. Competencia
104
Identificación de los posibles Futuros de cada Factor:
A. (I) Favorable
(II) Desfavorable
B. (I) Fuerte
(II) Débil
C. (I) Rápido
(II) Moderado
D. (I) Alta
(II) Moderada
ESCENARIO I (OPTIMISTA)
Este escenario parte del supuesto que las tendencias y
condiciones económicas son favorables, pues nuestra
economía se encuentra fortalecida, así como también existe
una estabilidad política fuerte debido a las buenas medidas
empleadas por el gobierno.
De la misma forma se ve al Restaurant Turístico “Molino
Viejo” atendiendo a nuevos mercados e implementando
nuevos servicios con la infraestructura y equipo adecuado
debido al rápido crecimiento del sector. El ingreso de nuevos
competidores es moderado debido a las barreras de entrada.
105
ESCENARIO II (MODERADO)
Las tendencias y condiciones económicas son moderadas,
la economía del país crece de manera lenta, la estabilidad
política es moderadamente débil, pues existe incertidumbre
en la población por los conflictos sociales, de la misma forma
se ve al Restaurant Turístico “Molino Viejo” atendiendo a
nuevos mercados en proporción pequeña y lenta, utilizando
sus fortalezas como su capacidad financiera y la calidad de
sus servicios para mantenerse en el mercado pues existen
competidores emergentes intentando ingresar al mercado.
ESCENARIO III (PESIMISTA)
Las tendencias y condiciones económicas son totalmente
desfavorables para el país, pues economía no crece,
además existe inestabilidad política ha creado un clima de
incertidumbre social que se ve reflejado en los conflictos
sociales, lo cual no permite que el sector gastronómico
crezca, por lo mismo la empresa deberá tener un manejo
cauteloso de sus recursos en busca de la minimización de
costos, para poder enfrentar la situación de crisis y
coyuntura del sector.
5.1.3.9. Análisis de la Cadena de Valor y Red de Valor

Para que las organizaciones logren una ventaja competitiva
ofreciendo valor a sus consumidores, tienen que comprender
como se crea o se pierde este valor. Los conceptos de
106
cadena de valor y de Red de Valor nos ayudaran a
comprender como se crea o se pierde valor en las
actividades que realiza la organización en estudio.
La Cadena de Valor:
La Cadena de valor describe actividades dentro y fuera de
una organización, sin embargo por tratarse de una empresa
de servicios, es necesario señalar 4 características
fundamentales de los servicios que se tomaron en cuenta
para realizar la Cadena de Valor del Restaurant Turístico
“Molino Viejo”.
Figura N° 5.12 Características de los Servicios
1. Intangibilidad.- Antes de comprarlo, el servicio no puede
someterse al juicio de ninguno de nuestros sentidos. No
podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos,
almacenarlos no ver cómo nos quedan.
107
2. Inseparabilidad.- No podemos escindir al servicio de su
prestador. El proveedor, cualquiera sea su forma, es parte
del servicio que brinda.
3. Variabilidad.- La calidad del servicio depende en todo
momento de sus ejecutores, así como de las condiciones
del contexto en el cual se opera.
4. Caducidad.- Los servicios no se almacenan ni se guardan
para después, se extinguen con su prestación
A continuación se ha elaborado la cadena de Valor, teniendo
en cuenta los aspectos teóricos enunciados anteriormente:
108
Figura N° 5.13 Cadena de Valor del Restaurant Turí stico “Molino Viejo”
INFRAESTR Contabilidad, Gestión de la información y Comunicación

UCTURA
GESTION DE Búsqueda y selección de personal Capacitación del

RR. HH. personal
DESARROLLO Sistema Compras y Equipos de cocina Servicios de

TECNOLOGIC Ventas, gestión de comunicación
O
stock
ABASTECI Materiales de Insumos y

MIENTO Publicidad materiales
.Precio Adecuado
Personal Soporte Prestación MARGEN 20%
.Calidad en el servicio
de Físico y Políticas de
brindado
Contacto Habilidades fidelización
. Desarrollo en .Servicios (menús
campañas en favor de Bonos
.equipo de mesa,
la comunidad. . Recepción de Atención
. Insumos y bautizos,
. Acude y participa a clientes. Personalizad
experiencia. almuerzo para
programas de a
empresas, etc. Encuesta de
televisión y radio.
.Pagina web, Redes Satisfacción
sociales
.Presentacion
.
MARKETING Y OPERACIONES SERVICIO

VENTAS POS VENTA
109
Actividades Primarias:
Marketing y Ventas:
Como hemos visto, las características propias de los servicios
no permiten su almacenamiento ni forma física, esto significa
que la prestación recién tiene lugar una vez contratados por el
cliente. De esta manera, si no se logran ventajas competitivas
en esta primera actividad es posible que la prestación del
servicio nunca se concrete.
Estas actividades son:
• Diseño de publicidad escrita (trípticos informativos,
volantes)
• Desarrollo y participación en campañas en favor de la
comunidad.
• Participación en programas de televisión y radio.
• Página Web y redes sociales.
• Ofrece promociones y sorteos a sus clientes.
Operaciones:
Personal de Contacto: El personal que interviene
directamente en la prestación con el cliente es, por excelencia,
uno de los elementos más importantes a considerar en pos de
cuidar la calidad del servicio que se brinda.
• Recepción de clientes.
110
Soporte Físico y Habilidades: Entendemos por soporte físico
a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida
toman parte en la prestación, todos estos elementos definen la
calidad del satisfactor y operan en favor o en contra de la
experiencia que se ofrece al cliente.
Por otra parte las habilidades, competencias e idoneidad
alcanzadas por el equipo médico en todo lo inherente a la
prestación, se convierten en variables imprescindibles para la
generación de ventajas competitivas.
• Instalaciones adecuadas para prestar
• Equipos e infraestrutura en excelentes condiciones.
• Insumos de calidad para prestar el servicio.
• Habilidad y experiencia del profesional de cocina.
Prestación: se refiere al concepto mismo del servicio, a la
solución que ofrece, a lo que se resuelve. En tal sentido, la
concepción de la prestación debe ajustarse todas las veces
que resulte pertinente, manteniéndola siempre atenta a la
evolución de los cambiantes deseos y necesidades del público
que se atienda.
• Recepción
• Trato personalizado
• Menús de mesa
111
• Bautizos
• Almuerzo para empresas
• Otros
Servicios Pos Venta:
Se brinda una atención personalizada, destacando la
amabilidad y el buen trato.
• Políticas de fidelización
• Bonos
• Atención Personalizada
• Encuesta de Satisfacción
Actividades de Apoyo:
Infraestructura: Esta actividad comprende la dirección de la
empresa, el manejo de efectivo, la contabilidad así como la
búsqueda de fuentes de financiamiento.
La evaluación de los resultados de las ventas es realizada por
la asistente administrativa y el control financiero para presentar
a SUNAT es llevado por el contador de la empresa, mas no
para la empresa en términos generales.
Gestión de Recursos Humanos: No se cuenta con un
departamento de recursos humanos establecido, sin embargo
se sigue un proceso para la selección del personal.
112
Desarrollo Tecnológico: Respecto a los sistemas de
información la empresa realiza la transmisión de información
vía telefónica y por internet, se cuenta con computadoras para
el desarrollo de informes contables y movimientos
comerciales.
Abastecimiento: las compras de los insumos y materiales, así
como los productos adquiridos de proveedores de Trujillo, por
el gerente general en coordinación con el área de logística,
efectuándose pagos al contado y al crédito según como se
haya pactado.
La Red de Valor:
Cadena de valor de los proveedores
Insumos para preparación de platos internacionales.
Licores de marca.
Materiales y Equipos de cocina.
Otros productos.
Cadena de valor del canal
Está dirigido a consumidores finales.
113
Cadena de valor de los clientes
Familias y/o personas que valoran la buena comida, Provincia
de Sánchez Carrión, Perú
Figura N° 5.14 Red de Valor del Restaurant Turístic o “Molino Viejo”
PROVEEDORES
CLIENTES
Insumos para
preparación de
platos especiales
Licores de marca
Cadena de Valor Familias y/o

Restaurant Turístico Personas que
“Molino Viejo” valoran la buena
Materiales y comida
Equipos de Cocina
Otros productos
114
5.2. FASE II: FASE CREATIVA O FILOSOFICA
5.2.1. Visión
Metodología para Redactar la Visión
¿Qué y cómo queremos ser? Queremos ser una empresa
líder en la Provincia de Sánchez Carrión en brindar una
variedad de Servicios de Comida, destacando en rentabilidad,
Calidad de Servicio y promoviendo así un trato digno a los
clientes.
¿Qué deseamos lograr? Identificación y lealtad por parte de
nuestros clientes, reconocimiento por los trabajadores,
competidores, clientes y público en general debido a la
contribución y mejoramiento del nivel de vida consumiendo
comidas saludables.
¿Cómo queremos que nos describan? Como una empresa
Líder en el rubro de comidas con prestigio y credibilidad en la
Provincia de Sánchez Carrión, por contar con profesionales
competitivos y experimentados.
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? Calidad en el
servicio, confiabilidad, idoneidad en el servicio prestado,
responsabilidad, solidez, respeto, honradez y servicio Pos
venta.
¿Qué valor queremos que nos distinga? Calidad en el servicio
y Confiabilidad.
115
Visión:
“Ser el mejor restaurante de comida típica poblana e
internacional, capaz de desarrollar en cada uno de nuestros
colaboradores; su capacidad creativa a favor del cliente.
Tener un nivel de vida mejor para todos los colaboradores en
beneficio de la organización. Lograr una empresa altamente
productiva, innovadora, competitiva y dedicada para la
satisfacción plena de nuestros clientes.”
5.2.2. Misión
Metodología para Redactar la Misión:
Tipo de Negocio: Somos una empresa dedicada la
prestación de Servicios de Comida.
Tipo de Clientes: Familias y/o Personas que valoran el buen
gusto por la comida.
Servicios: Venta de servicios de comida en diferentes
eventos que se contraten y venta de alimentación al público
en general.
Capacidades de la Empresa: Profesionales Capacitados y
con experiencia, infraestructura adecuada, calidad en el
servicio
Satisfacción del Cliente: Cumplir con las expectativas de los
clientes, brindarle seguridad y una buena atención y
alimentación de primera.
116
Misión:
“Somos el restaurante con mayor tradición en
gastronomía poblana, con proyección nacional e
internacional., rebasamos las expectativas de
nuestros clientes sirviéndoles platillos con
higiene y esmero”.
5.2.3. Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos para la empresa son de:
Rentabilidad:
Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,
en un periodo de 5 años.
Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
respecto al año 2010.
Competitividad:
Incrementar la participación de mercado a un 20% en el
transcurso de 5 años.
Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos
mercados mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo
de 5 años.
Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez
Carrión.
Incremento del Nivel productivo:
Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con
respecto al año 2010
117
Reducción de Costos:
Reducir los costos en un 10%, a través de la eficiencia en el
servicio y optimizando el uso de los recursos.
Desarrollo del Personal:
Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el
primer año, mediante la implementación de programas de
capacitación e incentivos económicos.
Desarrollo Gerencial:
Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses,
mediante el establecimiento de reglas y políticas formales, así
como el establecimiento de una planificación estratégica para
la empresa.
Satisfacción del Cliente:
Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una
atención eficaz y personalizada.
5.2.4. Valores
Respeto: El cliente por encima de todo.
Responsabilidad: Compromiso de cumplir nuestras obligaciones,
dando siempre lo mejor de cada uno y a la vez tomando decisiones
justas y a tiempo.
Trabajo en equipo: Uniendo esfuerzos para el logro de nuestros
objetivos, en un ambiente de confianza, comunicación permanente y
respeto; compartiendo conocimiento, experiencia e información.
118
Mejoramiento Continuo: aprendemos y mejoramos continuamente,
reconociendo nuestras fortalezas y debilidades.
Lealtad de los Clientes: este valor se fundamenta en que nuestros
clientes se sientan comprometidos con la empresa, por el servicio
que reciben.
Excelencia: es un valor que se ve reflejado en una búsqueda
constante de obtener los mejores resultados, el personal idóneo, de
ser eficientes en los recursos, todo esto con el fin de brindar un
servicio de calidad.
Trato cordial a los Clientes:es un valor que inculca y se cultiva
constantemente, un trato excelente al cliente y en este caso tratar
con cariño e inspirar confianza al paciente (mascota) las cuales
representan la razón de ser la empresa.
Tabla N° 5.17 Matriz Axiológica
VALORES SOCIEDAD ACCIONISTAS CLIENTES TRABAJORES
1. Respeto X X X
2. Responsabilidad X X
3. Trabajo en equipo X
4. Mejoramiento X X X
continuo
5. Lealtad de Clientes X
6. Excelencia X X
7. Trato cordial a los X

Clientes
119
5.3. FASE III: FORMULACION ESTRATEGICA
5.3.1. Análisis FODA
a) Factores Clave en los Análisis Externo e Interno
Tabla N° 5.18 Factores Claves de La Empresa
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
1. Estabilidad macroeconómica del 1. Ubicación estratégica de la
país. empresa.
2. Crecimiento de la demanda del 2. Infraestructura adecuada.
rubro gastronómico. 3. Personal profesional capacitado y
3. Cambios en el comportamiento con experiencia.
del consumidor. 4. Clientes fidelizados.
4. Servicios de comunicación cada 5. Calidad en el servicio ofrecido.
vez más eficientes. 6. Niveles bajos de obsolescencia
5. Alta credibilidad financiera. en equipos de cocina.
6. Carencia de servicios sustitutos. 7. Adecuados controles en el
7. Actitud hacia la calidad de proceso productivo.
servicio. 8. Inexistencia de dependencia
financiera de terceros.
9. Logo de la empresa fácil de
recordad e identifica.
AMENAZAS DEBILIDADES
1. Política fiscal. 1. Carece de misión y visión
2. Legislación laboral. 2. Falta de una estructura organiza
3. Aparición de nuevos definida.
competidores. 3. No se realiza investigación de
4. Inestabilidad política. mercado.
5. Lejanía de proveedores. 4. Capacidad instalada ociosa
6. Competencia desleal. 5. Excesivo tiempo de espera entre
atenciones.
6. No cuenta con sistemas de
seguridad.
7. Empleados no comprometidos
con la empresa.
8. Propietario – Gerente, no cuenta
con conocimientos teóricos para
gerenciar.
9. Falta de dirección estratégica.
120
b) Matriz de las Fortalezas – Oportunidades – Debilidades –
Amenazas (FODA)
Se analizó el entorno interno y externo de la empresa a fin de
formular estrategias coherentes y prácticas. Se respondió las
siguientes preguntas:
1. ¿Me permiten esta fortalezas, Aprovechar estas
oportunidades?
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Ubicación estratégica de
1. Estabilidad
la empresa.
macroeconómica del país
2. Infraestructura adecuada
2. Crecimiento de la
3. Personal profesional
demanda del rubro
capacitado y con
gastronómico
experiencia.
3. Cambios en el
comportamiento del
5. Calidad en el servicio
consumidor.
ofrecido
4. Servicios de comunicación
6. Niveles bajos de
cada vez más eficientes.
obsolescencia en equipos
5. Alta credibilidad financiera.
cocina
6. Carencia de servicios
7. Adecuados controles en
sustitutos.
el proceso productivo.
7. Actitud hacia la calidad de
8. Inexistencia de
servicio
dependencia financiera
de terceros.
9. Logo de la empresa fácil
de recordad e identifica.
121
2. ¿Estas debilidades no nos permiten aprovechar las
oportunidades?
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. Carece de misión y visión 1. Estabilidad
2. Falta de una estructura macroeconómica del país
organiza definida 2. Crecimiento de la
3. No se realiza demanda del rubro
investigación de mercado
gastronomico
4. Capacidad instalada
ociosa 3. Cambios en el
5. Excesivo tiempo de comportamiento del
espera entre atenciones consumidor.
6. No cuenta con sistemas 4. Servicios de
de seguridad comunicación cada vez
7. Empleados no
más eficientes.
comprometidos con la
empresa. 5. Alta credibilidad
8. Propietario – Gerente, no financiera.
cuenta con conocimientos 6. Carencia de servicios
teóricos para gerenciar sustitutos.
9. Falta de dirección 7. Actitud hacia la calidad de
estratégica servicio
122
3. ¿Estas fortalezas me permiten desprenderme de estas
amenazas?
FORTALEZAS
1. Ubicación estratégica de la AMENAZAS
empresa.
2. Infraestructura adecuada 1. Política fiscal
3. Personal profesional
capacitado y con experiencia. 2. Legislación laboral
3. Aparición de nuevos
5. Calidad en el servicio ofrecido
6. Niveles bajos de competidores
obsolescencia en equipos de
cocina 4. Inestabilidad política
7. Adecuados controles en el
proceso productivo. 5. Lejanía de proveedores.
8. Inexistencia de dependencia
6. Competencia desleal
financiera de terceros.
9. Logo de la empresa fácil de
123
4. ¿Estas debilidades no nos permiten enfrentar dichas
amenazas?
DEBILIDADES
1. Carece de misión y visión AMENAZAS
2. Falta de una estructura
organiza definida
1. Política fiscal
3. No se realiza
investigación de mercado
2. Legislación laboral
4. Capacidad instalada
ociosa
3. Aparición de nuevos
5. Excesivo tiempo de
espera entre atenciones
competidores
6. No cuenta con sistemas
de seguridad
4. Inestabilidad política
7. Empleados no
comprometidos con la
5. Lejanía de proveedores.
empresa.
8. Propietario – Gerente, no
6. Competencia desleal
cuenta con conocimientos
teóricos para gerenciar
9. Falta de dirección
estratégica
124
Tabla N°5.19 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Ubicación estratégica de la 1. Ubicación estratégica de la
empresa. empresa.
2. Infraestructura adecuada 2. Infraestructura adecuada
3. Personal profesional capacitado 3. Personal profesional
ANÁLISIS y con experiencia. capacitado y con experiencia.
4. Clientes fidelizados 4. Clientes fidelizados
FODA 5. Calidad en el servicio ofrecido 5. Calidad en el servicio ofrecido
6. Niveles bajos de obsolescencia 6. Niveles bajos de
en equipos de cocina obsolescencia en equipos de
7. Adecuados controles en el cocina
proceso productivo. 7. Adecuados controles en el
8. Inexistencia de dependencia proceso productivo.
financiera de terceros. 8. Inexistencia de dependencia
9. Logo de la empresa fácil de financiera de terceros.
recordad e identifica. 9. Logo de la empresa fácil de
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Estabilidad macroeconómica 1. Aprovechar el crecimiento de la 1. Establecer con claridad la
del país demanda del rubro visión, misión y el
2. Crecimiento de la demanda gastronomico captando nuevo direccionamiento estratégico.
del rubro gastronomico clientes a través experiencia de 2. Brindar nuevos servicios
3. Cambios en el profesionales capacitados en el aprovechando la capacidad
comportamiento del servicio brindado. instalada ociosa respaldada
consumidor. 2. Utilizar los servicios de por nuestra credibilidad
4. Servicios de comunicación comunicación cada vez más financiera.
cada vez más eficientes. eficientes para dar conocer el 3. Capacitar al gerente en
5. Alta credibilidad financiera. logo de la empresa como marca temas administrativos de tal
6. Carencia de servicios de calidad haciéndola fácil de manera que se encuentre
sustitutos. recordar e identificar. preparado para llevar a la
7. Actitud hacia la calidad de 3. Aprovechar la estabilidad empresa al éxito.
servicio macroeconómica del país para 4. Realizar investigaciones de
apertura nuevos mercado que permitan
establecimientos para estar conocer los cambios en el
más cerca a nuestros clientes comportamiento del usuario.
reales y potenciales.
4. Emplear nuestra credibilidad
financiera para invertir en
nuevos equipos médicos y
aperturar nuevos servicios.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Política fiscal 1. Crear barreras de entrada a 1. Contratar más personal de
2. Legislación laboral nuevos competidores basados cocina y atención al cliente
3. Aparición de nuevos en la capacidad y experiencia para reducir el tiempo de
competidores profesional, infraestructura espera entre atenciones en
4. Inestabilidad política adecuada y excelente calidad ocasiones especiales.
5. Lejanía de proveedores. en el servicio brindado. 2. Diseñar programas de
2. Contrarrestar la lejanía de los incentivos para que el
proveedores a través de personal se sienta
adecuados controles en el comprometido.
proceso productivo que 3. Definir misión, visión y
permitan un adecuado uso de estructura orgánica.
los recursos. 4. Desarrollar e implementar un
plan estratégico para
enfrentar la aparición de
nuevos competidores.
125
5.3.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Tabla N° 5.20 Matriz PEYEA
FACTORES DETERMINANTES VALOR PROMEDIO

FUERZA FINANCIERA (FF) 4.8
Liquidez 5
Capital de trabajo 4
Apalancamiento Financiero 6
Ingresos 4
Acceso a financiamiento externo 5
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 4.2
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 3
Estabilidad financiera 4
Utilización de recursos 5
Intensidad de capital 4
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) -3.4
Tasa de inflación -5
Rivalidad competitiva -5
Barreras de entrada al mercado -2
Cambios tecnológicos -2
Rango de precios de servicios competidores -3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.5
Participación de mercado -3
Calidad de servicio -2
Lealtad de los clientes -2
Conocimiento del negocio -3
FACTOR VALOR PROMEDIO

VECTOR
FF 24 4.8
DIRECCIONAL
FI 21 4.2
EJE X 1.7
EE -17 -3.4
EJE Y 1.4
VC -10 -2.5
126
Figura N° 5.15 Aplicación de La Matriz PEYEA
FF
CO)VERVADOR AGRESIVA
A
VC
FI
DEFE)SIV COMPETITIVA
A
EE
La empresa Restaurant Turístico “Molino Viejo” posee:
• Excelente fortaleza financiera
• Aceptable estabilidad del entorno
• Muy buena Fortaleza de la industria
• Aceptable ventaja competitiva
Esta empresa debe fortalecerse con Estrategia De Diversificación
Concéntrica lanzando servicios relacionados y estrategias
Intensivas de penetración y desarrollo de mercados.
127
5.3.3. Matriz Interna – Externa (IE)
Tabla N° 5.21 Ponderado de las Matrices EE - EFI
MATRIZ PONDERADO
Matriz de factores externos 2.86

(EFE)
Matriz de factores internos 2.85

(EFI)
Figura N° 5.16 Aplicación de la Matriz Interna – Ex terna
Totales ponderados de EFI
Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Débil 1.0

4.0
Alto I I III
I
3.0
Totales
ponderados
de EFE Media
IV V V
I
2.0
Bajo VI VI X
I II
1.0
128
Se puede observar que el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se
encuentra ubicada en el cuadrante V, en el cual son más
recomendables las estrategias para Retener y Mantener, que
involucran las estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) .
5.3.4. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Figura N° 5.17 Matriz BCG
Generación de Caja
Alta Baja
1.0 Media
0.0
0.5
Alta
+ 20
ESTRELLA SIG)OS DE
S I)TERROGACIO)
• Consultas
Tasa de crecimiento de las ventas en
• Vacunaciones
• Desparasitaciones
• Hidrataciones
la industria
Media
0
VACAS PERROS
LECHERAS
• Odontología
• Tratamientos
• Cirugías
• Farmacia
Baja
-20
129
5.3.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Figura N° 5.18 Matriz de la Gran Estrategia
RAPIDO CRECIMIE)TO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
Restaurant Turístico
“Molino Viejo”
POSICIO)
POSICIO)
COMPETITIV
COMPETITI
A FUERTE
VA DEBIL
CUADRANTE III CUADRANTE VI
LE)TO CRECIMIE)TO DEL MERCADO
Se puede observar que el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, está
situada en el cuadrante I por tener posición competitiva fuerte y un
rápido crecimiento del mercado, involucra las estrategias
intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) y a la vez es necesario mantener su
principal ventaja competitiva que es la Calidad en el servicio.
130
5.3.6. Matriz de Decisión
Tabla N° 5.22 Matriz de Decisión y Clasificación de Estrategias
FO PEY TOT
ESTRATEGIAS/ CLASIFICACION ESTRATEGIAS BCG IE GE
DA EA AL
Apertura nuevos establecimientos para estar más cerca a nuestros clientes reales y
DESARROLLO X X X X 4
potenciales. (F3)
DE MERCADOS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Captar nuevo clientes (F1) X X 2

INTENSIVAS
Dar conocer el logotipo de la empresa como marca de calidad haciéndola fácil de recordar e
X X 2
identificar. (F2)
Realizar investigaciones de mercado que permitan conocer los cambios en el
PENETRACION X 1
DE MERCADOS comportamiento del usuario (DO 4)
Contratar más personal de cocina y atención al cliente para reducir el tiempo de espera entre
X X X X 4
atenciones. (DA 1)
Diseñar programas de incentivos para que el personal se sienta comprometido. (DA 2) X X 2
Invertir en nuevos equipos de cocina (F4) X X 2
ACION
DIVER
SIFIC
DIVERSIFICACIO Brindar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa (DO 2) X X X X 4

N CONCENTRICA
Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un adecuado uso de los recursos.
PROCESOS X X X X 4
(FA 2)
INTERNAS
Capacitar al gerente en temas administrativos de tal manera que se encuentre preparado

X X 2
para llevar a la empresa al éxito. (DO 3)
Establecer con claridad la visión, misión y el direccionamiento estratégico. (DO 1) X X 2
ESTRATEGICAS
Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la aparición de nuevos
X X X X 4
competidores. (DA 1)
131
5.3.7. La Matriz Cuantitativa de la planificación Estratégica (MCPE)
La MCPE es una técnica analítica diseñada para determinar el
atractivo relativo de la selección y evaluación en forma objetiva de
las mejores estrategias alternativas, obtenidas en la matriz de
decisión.
Elaboración de la MPCE para el Restaurant Turístico “Molino
Viejo”:
ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados, consiste en vender
el servicio existente en nuevos mercados, normalmente explotando
la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Esta estrategia se dará
a través de la apertura nuevos establecimientos para estar más
cerca a nuestros clientes reales y potenciales.
ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado: Describe una
situación donde una empresa, con los servicios existentes, pretende
ganar participación en un mercado también existente. Esta opción
implica vender más productos a los clientes actuales o procurar
quitárselos a la competencia. Para esto se deberá Contratar más
personal de cocina y atención al cliente para reducir el tiempo de
espera entre atenciones y estos no recurran a la competencia.
132
ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica: Es la adición de
productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa, como estrategia es la brindar nuevos
servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa que tiene la
empresa.
ESTRATEGIA N° 04: Estrategia Internas:

• Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un
adecuado uso de los recursos.
• Desarrollar e implementar un plan estratégico para enfrentar la
aparición de nuevos competidores.
133
Tabla N° 5.23 MPCE del Restaurant Turístico “Molino Viejo”
DESARROLLO PENETRACION DIVERSIFICACIO

INTERNAS
DE MERCADOS DE MERCADOS N CONCENTRICA
Mejorar Desarrollar e
Apertura nuevos
Contratar más Brindar nuevos controles en el implementar un
establecimientos
personal para servicios proceso plan estratégico
FACTORES CLAVES PESO para estar más
reducir el tiempo aprovechando la productivo que para enfrentar la
cerca a nuestros
de espera entre capacidad permitan un aparición de
clientes reales y
atenciones instalada ociosa adecuado uso nuevos
potenciales
de los recursos competidores
POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Estabilidad Macroeconómica del
1 País 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44
Crecimiento de la Demanda por el
2 rubro gastronomico 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36
Cambios en el comportamiento del
3 consumidor 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3
servicios de comunicación cada vez
4 más eficientes 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28
5 alta credibilidad financiera 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18
6 carencia de servicios sustitutos 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12
7 actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24
AMENAZAS 0 0 0 0 0
1 Políticas fiscales 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1
2 legislación laboral 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15
3 aparición de nuevos competidores 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 1 0.1 2 0.2
4 inestabilidad política 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08
5 lejanía de proveedores 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16
6 competencia desleal 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
1 Ubicación estratégica de la empresa 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36
2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Personal profesional capacitado y
3 con experiencia 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4
4 Clientes fidelizados 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
5 calidad en el servicio ofrecido 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
niveles bajos de obsolescencia en
6 equipos de cocina 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
adecuados controles en el proceso
7 productivo 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09
no hay dependencia financiera de
8 terceros 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24
Logo de la empresa es fácil de
9 recordar e identificar 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09
DEBILIDADES 0 0 0 0 0
1 carece de misión y visión 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
falta de una estructura organiza
2 definida 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
no se realiza investigación de
3 mercados 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 3 0.09 1 0.03
4 falta dirección estratégica 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14
5 existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08 1 0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08
excesivo tiempo de espera entre
6 atenciones 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
7 no cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03
empleados no comprometidos con la
8 empresa 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 2 0.16
Propietario- gerente no cuenta con
conocimientos teóricos para
9 gerenciar. 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 1 0.02
5.84 6.03 6.07 5.64 5.63
134
Conclusión:
Al analizar las propuestas antes planteadas y calificar cada una de
ella a través de las MCPE, se llegó a la conclusión que las
estrategias más convenientes para la empresa son:
• ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados
• ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado
• ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica
5.4. FASE IV: IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
La implementación estratégica comprende una serie de actividades,
asignar recursos de la empresa y designar responsabilidades. De acuerdo
a este estudio se cree conveniente tomar en consideración las estrategias
recomendadas para su implementación.
5.4.1. Estrategias recomendadas
• Desarrollo de Mercados
• Penetración en el Mercado
• Diversificación Concéntrica
5.4.2. Objetivos corporativos
1. Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010, en
un periodo de 5 años.
2. Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
135
3. Incrementar la participación de mercado a un 20% en el
4. Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos mercados
mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo de 5 años.
5. Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez
Carrión.
6. Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con
7. Reducir los costos en un 10%, a través de la eficiencia en el
servicio y optimizando el uso de los recursos.
8. Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el primer
año, mediante la implementación de programas de capacitación
e incentivos económicos
9. Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses, mediante
el establecimiento de reglas y políticas formales, así como el
establecimiento de una planificación estratégica para la
empresa.
10. Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una
atención eficaz y personalizada.
5.4.3. Proyectos estratégicos
Considerando los objetivos estratégicos y las opciones estratégicas
halladas, el restaurant Turístico “Molino Viejo” se plantea los
siguientes proyectos estratégicos:
136
Proyecto N° 01:
Reducir el tiempo de espera de atención.
Proyecto N° 02:
Apertura de nuevos locales en la Provincia de Sánchez Carrión.
Proyecto N° 03:
Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada
de la empresa.
Proyecto N° 04:
Desarrollar planes de acción y operativos de administración,
marketing, logística, financiera, personal y organización anuales.
5.4.4. Matriz de correlación de objetivos
Tabla N° 5.24 Matriz de Correlación de Objetivos
Objetivos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyectos
Proyecto 1 X X X X X X X
Proyecto 2 X X X X X X
Fuente: Elaboración Propia
Objetivos:
Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010, en
un periodo de 5 años.
137
Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
Incrementar la participación de mercado a un 20% en el
Mejorar la gestión administrativa en el plazo 6 meses, mediante
el establecimiento de reglas y políticas formales, así como el
establecimiento de una planificación estratégica para la
empresa.
Mejorar el rendimiento y motivación del personal, para el primer
año, mediante la implementación de programas de capacitación
e incentivos económicos
Tabla N°5.25 Planes de Acción para la Estrategia

Penetración en el Mercado.
EJECUCION DE LA
INVERSION (Soles)
RESPONSA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
BLE INCIO FIN
1° AÑO MES
Proyecto 1: Reducir el tiempo de espera

para ser atendido.
Contratar un ayudante de cocina
• Análisis del puesto
Todo el
Gerente - 02/04/12 9600.00 800.00
• Búsqueda de personal MV Dueño
año
• Proceso de selección
• Evaluación del mejor candidato
• Firma de contrato
Proyecto 4: Desarrollar planes de acción y
operativos de administración, marketing,
logística, financiera, personal y Gerente - Todo el 0 0
01/04/12
organización Dueño año
138
Acción y mejora en la Gestión
• Crear una estructura organizativa
eficiente.
• Poner en práctica la visión, misión y
valores.
• Dar a conocer al personal los objetivos y
planes de acción para seguirlos.
Acción y Mejora de Marketing y Ventas
• Capacitar al dueño- Gerente en el
desarrollo empresarial
• Capacitar al personal en conocimiento y
manejo del producto, así como el buen Gerente - Todo el
9600.00 800.00
01/04/12 año
trato al cliente. Dueño
• Realizar publicidad a través de volantes,

trípticos
Acción y Mejora en logística
• Realizar la programación y
Jefa de 01/04/12
Todo el
0 0
procesamiento de pedidos y compras Logística año
Acción y Mejora en Finanzas

• Llevar una contabilidad interna
Contador Todo el
• Revisar contantemente los ratios 01/04/12
año
0 0
financieros de la empresa.
Acción y Mejora en Personal
• Capacitar periódicamente a todo el
personal de la empresa.
• Fortalecer la relación empleador –
Gerente -
Trabajador a través de reuniones Dueño 2
periódicas con el personal. 01/04/12 SEMESTR 6000.00 2000.00
ALES
• Hacer un análisis de todos los puestos
de trabajo.
TOTAL 25,200 3600.00
139
Objetivos:
Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,
Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Sánchez
Carrión.
Incrementar el nivel de producción en un 10% anual, con
140
Tabla N° 5.26 Planes de Acción para la Estrategia de Desarrollo de
Mercados
EJECUCION
INVERSION
RESPONSABLE DE LA
ACTIVIDAD (Soles) 1° AÑO MES
ACTIVIDAD
INCIO FIN
Proyecto 2: Apertura de
nuevos locales en
la Provincia de
Sánchez Carrión
• Identificar los lugares

estratégicos en la provincia
de Sánchez Carrión.
• Negociación y legalización
Gerente - Todo el
del contrato de alquiler. 01/04/12 14400.00 1200.00
Dueño año
• Instalación y ambientación
del local.
• Sacar todos los permisos
correspondientes.
• Convocatoria y selección de
personal
• Puesta en marcha de la
sucursal.
TOTAL 14400.00 1200.00
Objetivos:
• Incrementar las ventas en un 10% con respecto al año 2010,

• Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
• Incrementar la participación de mercado a un 20% en el
141
• Diversificar el negocio a través de incursión en nuevos servicios
en un plazo de 5 años.
Tabla N° 5.27 Planes de Acción para la Estrategia de

Diversificación Concéntrica
EJECUCION DE LA
INVERSION (Soles)
ACTIVIDAD RESPONSABLE ACTIVIDAD
Inicio Fin 1° AÑO MES
Proyecto 3: Desarrollar nuevos
servicios aprovechando la
capacidad instalada de la
empresa
Servicio de Delivery
• Investigar el mercado, para
conocer los servicios a realizar.
• Realizar publicidad de los Gerente 02/04/12 30/05/12 2000.00 2000.00
servicios a realizarse a los
clientes actuales.
• Compra de insumos y material
necesario. (la empresa cuenta
con los equipos)
• Selección y contratación
TOTAL 2000.00 2000.00
5.4.5. Presupuesto del plan estratégico
Tabla N° 5.28 Presupuesto del Plan Estratégico

PERIODO
CONCEPTO 2012 2013 2014 2015 2016
1. Penetración en 25200.00 25200.00 25200.00 25200.00 25200.00
el mercado
2. Desarrollo de 14400.00 14400.00 14400.00 14400.00 14400.00
Productos
3. Diversificación 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00
Concéntrica.
TOTAL 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00
Fuente: La autora
142
5.5. FASE V: EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO
5.5.1. Índice de Gestión
Con la finalidad de llevar a cabo una evaluación más exhaustiva se
toma en cuenta los siguientes índices:
• Porcentaje de ventas: este índice consiste en comparar las
ventas realizadas por el restaurant turístico “Molino Viejo” con las
ventas planeadas en un determinado periodo de tiempo.
• Porcentaje de participación en el mercado: este indicador
mide la relación de ventas totales generadas por el restaurant
turístico “Molino Viejo” entre las ventas totales realizadas por los
demás restaurantes del sector que pertenecen a la ciudad de
Huamachuco.
• Porcentaje de rentabilidad: para medir este indicador tenemos
las siguientes razones:
- utilidad neta/ ventas
- utilidad neta sobre inversión.
-utilidad neta sobre patrimonio.
• Porcentaje de satisfacción del cliente: este indicador mide la
relación del número de quejas y reclamos manifestados por los
143
clientes entre el número de personas atendidas con el fin de
medir el nivel de satisfacción de nuestra cartera de clientes.
5.5.2. Control del Plan estratégico
Para llevar a cabo una monitoria estratégica eficiente:
• En primer lugar el gerente realizará una revisión constante de los
índices de rentabilidad, ventas y participación en el mercado con
la finalidad de evaluar la efectividad del plan.
• En el caso de los empleados se llevara a cabo una revisión
constante de su rendimiento y cumplimiento mediante el informe
que realice el Gerente quien estará a cargo de dicha evaluación.
• Y por último con la finalidad de evaluar y controlar la satisfacción
de nuestros clientes la empresa realizara un sistema de quejas y
sugerencia, colocando un buzón en donde el cliente exprese con
toda sinceridad como le pareció el trato por parte del personal, si
le agrada el ambiente, etc.
144
CONCLUSIONES
1. En un entorno empresarial altamente competitivo, el plan constituye una
herramienta necesaria para lograr el crecimiento y desarrollo en la
empresa a partir de una clara definición de su filosofía empresarial.
2. El Restaurant Turístico “Molino Viejo” actualmente no cuenta con.
organización formal estratégica; si bien es cierto; existe una visión de su
futuro, pero ésta no está determina y/o detallada en un plan estratégico
formal, lo cual la pone en total desventaja y a la vez ocasiona la pérdida
de competitividad en el mercado actual donde se desenvuelve
3. Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la
Matriz EFE para el Restaurant Turístico “Molino Viejo” posee 13 factores
de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas, obteniendo como resultado un
valor de 2.86 lo que indica la respuesta al buen uso de las oportunidades
y manejo eficiente de amenazas.
4. Con respecto a las fortalezas y debilidades podemos observar que la
Matriz EFI para el Restaurant Turístico “Molino Viejo” cuenta con 18
factores determinantes de éxito, 9 fortalezas y 9 debilidades. El valor de
2.85 indica que la empresa posee una posición interna fuerte pues las
fortalezas son mayores que las debilidades.
5. En el análisis de las fortalezas del Restaurant Turístico “Molino Viejo”,
se pudo notar que los factores: “Profesionales capacitados y con
experiencia”, “Ubicación Estratégica” y “infraestructura adecuada” son
sus principales fortalezas.
145
6. En el análisis de las oportunidades del Restaurant Turístico “Molino
Viejo” cabe resaltar que el país viene atravesando una estabilidad
macroeconómica, lo que le permitiría a la empresa invertir en nuevas
sucursales y de este modo ganar una mayor participación en el
mercado.
7. En el análisis de las debilidades del Restaurant Turístico “Molino Viejo”,
cabe mencionar que empleados no comprometidos con la empresa, es
su talón de Aquiles, si bien es cierto la empresa se caracteriza por la
capacidad de sus profesionales en brindar el servicio con calidad, sin
embargo existen muchas debilidades internas que inciden en que ellos
no se sienten completamente comprometidos con los objetivos de la
empresa.
8. En el análisis de las amenazas del Restaurant Turístico “Molino Viejo”
debemos notar que “la aparición de nuevos competidores” crea un
estado de incertidumbre, pues si la empresa no está lo suficientemente
preparada para afrontarlos puede perder su posición competitiva en el
mercado que ha logrado hasta ahora.
9. Actualmente el Restaurant Turístico “Molino Viejo” goza de un liderazgo
entre todas las empresas del mismo rubro, un gran porcentaje de su
mercado-objetivo, prefiere atenderse en el establecimiento. Pero no se
debe dejar de lado el hecho de que sus principales competidores están
muy cerca de alcanzar el porcentaje de liderazgo del Restaurant
Turístico “Molino Viejo”.
146
10. Los clientes del Restaurant Turístico “Molino Viejo” lo conforman las
familias y/o personas del distrito de Huamachuco que valoran la buena
comida, del nivel socio económico Alto y medio alto, sus ingresos oscilan
entre S/. 2000.00 a 5000.00 soles aproximadamente.
11. El análisis de vulnerabilidad nos dice que la empresa se encuentra
preparada para enfrentar la amenaza del entorno competitivo.
12. Según el análisis de la Matriz PEYEA, la empresa en estudio tiene una
excelente posición financiera y una muy buena fortaleza de la industria,
además de una posición aceptable de en ventaja competitiva y
estabilidad del entorno; ubicándose en el cuadrante I “Agresiva”, por lo
cual le corresponde las estrategias intensivas y de diversificación.
13. Según la Matriz Interna – Externa, la empresa se ubica en el cuadrante
V, en el cual son más recomendables las estrategias para “Retener y
Mantener”, las cuales involucran estrategias intensivas.
14. Mediante la evaluación de la Matriz de la Gran Estrategia la empresa se
encuentra situada en el cuadrante I, por tener una posición competitiva
fuerte y un rápido crecimiento del mercado, por lo cual le conviene
utilizar las estrategias intensivas de penetración en el mercado y
desarrollo de mercados.
15. Para el Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se concluye que las
estrategias a seguir son Intensivas y Diversificación, dichas
estrategias globales se soportan en las siguientes estrategias:
ESTRATEGIA N° 01: Desarrollo de Mercados
147
ESTRATEGIA N° 02: Penetración en el Mercado
ESTRATEGIA N° 03: Diversificación Concéntrica
16. Teniendo en cuenta el análisis respectivo acerca de la realidad del
Restaurant Turístico “Molino Viejo”, se han elaborado los siguientes
programas de acción orientados a :
Reducir el tiempo de espera de atención.
Apertura de nuevos locales en la Provincia de Sánchez Carrión.
Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada de la

empresa.
Desarrollar planes de acción y operativos de administración, marketing,
logística, financiera, personal y organización anuales.
17. Finalmente podemos concluir objetivamente que el Planeamiento
Estratégico se relaciona de manera relevante con la Posición
Competitiva del Restaurant Turístico “Molino Viejo” al considerar sus
fortalezas como factor competitivo y estudiar sus debilidades para
reducir su incidencia, sabiendo aprovechar las oportunidades que ofrece
el entorno externo y estudiando las amenazas para encontrarse
debidamente preparada pudiendo así competir con éxito en el mercado.
148
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda al Gerente – Propietario, tomar decisiones adecuadas
para el buen manejo de la gestión, al poner en práctica el presente
plan estratégico propuesto, el cual debe comprometer a toda la
empresa en su conjunto, identificándose con los objetivos trazados.
2. Se recomienda informarse sobre los cambios ocurridos en el
ambiente externo, para identificar las oportunidades y/o amenazas
que pudieran aparecer.
3. Lograr una identificación del personal con la misión y visión de la
empresa, para lograr que todos tengan un ideal común de tal manera
que se sientan comprometidos con la empresa y su éxito.
4. Los objetivos y metas que la empresa se trace, deben ser claros y
entendibles por todos los miembros de la empresa, concientizando a
todo el personal a cumplirlas.
5. Se recomienda llevar un control exhaustivo, que permita conocer
datos económicos más exactos de la empresa, tomando en cuenta
todos los ingresos y egresos de la empresa, que permita un análisis
financiero más preciso y confiable.
6. Se sugiere al Gerente - Propietario capacitarse periódicamente en
temas de gestión estratégica, informarse constantemente sobre el
sector y los grupos de interés de la empresa; como también
capacitar, motivar e incentivar a todo el personal, para hacer frente a
los nuevos cambios que surgen en el entorno.
149
7. A pesar de que la empresa muestre niveles satisfactorios tanto de
rentabilidad como de ventas, no deben descuidarse de estos
aspectos, si no por el contrario, deben implementar estrategias
sugeridas que les sirva como base para mantener e incrementar sus
niveles actuales.
150
BIBLIOGRAFIA
1. D’ALESSIO IPINSA,F.(2008) El Proceso Estratégico y la
Administración Estratégica: Un enfoque de Gerencia, Pearson
educación, México.
2. JOHNSON, G; SCHOLES, K; WHITTINGTON, R. (2006) Dirección
Estrategica, Pearson Educación, España.
3. KOONTZ Harol; WEIHRICH Heinz. Administración: Una
Perspectiva Global. Doceava Edición. México. Mc Graw – Hill
Interamericana S.A. 2004.
4. MORRISEY, G (1993) El Pensamiento Estratégico. Construya los
cimientos de su Planeación, Prentice Hall Hispanoamericana,
España.
5. PORTER, Michael E.; Estrategia Competitiva. México. Compañía
Editorial Continental S.A. 1996.
6. STONER James; FREEMAN R. Edgar; GILBERT Daniel R.
Administración. Sexta edición. México. Editorial Prentice – Hall
Hispanoamericana S.A. 1997.
151
PAGINAS WEB
1. Horario Olivera, Eladio; Estrategia, Planeamiento Estratégico,
Dirección Estratégica y Pensamiento Estratégico; sitio Web
Educar y Asesorar, consultado el dia 11/06/2011; URL:
www.educar-asesorar.com.ar/pdf/plan_estr.pdf
2. Tamayo Li, Karla; Silva Siesquen Irene. “Técnica e
instrumentos de Recolección de Datos, sitio web: Universidad
los Ángeles de Chimbote, consultado el día 05/07/2011. URL:
http://www.uladech.edu.pe/webuladech/demi/documentos/tec
nicas_Instrumentos.pdf
152
ANEXOS
153
ANEXO 01
GUIA DE ENTREVISTA
ENTREVISTA CON EL GERENTE:
 INTRODUCCION:
1. ¿Cuántos años tiene la empresa en el mercado?
2. ¿Por qué decido incursionar en el mercado de los
restaurantes? ¿cuál fue el atractivo del negocio?
 PLANEACION
1. ¿La empresa utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la
toma decisiones?
2. ¿Se ha analizado la cultura corporativa? ¿se conoce los
valores y creencias que regulan la vida organizacional?
3. ¿Se conoce la competencia, su capacidad, objetivos y
estrategias?
4. ¿La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes
en el entorno económico, social, tecnológico, demográfico,
político y legal?
5. ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la
empresa?
6. ¿La empresa tiene una visión definida y divulgada?
7. ¿La empresa ha definido su misión en forma explícita?
8. ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias?
9. ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?

10. ¿Qué perspectivas tiene su organización a largo plazo? ¿A
dónde quisiera llegar su empresa dentro de 5 años?
 ORGANIZACIÓN
1. ¿Presenta una estructura organizacional la empresa?
2. ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones y
responsabilidades?
3. ¿La empresa tiene un administrador?
4. ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e
información?
5. ¿La estructura organizacional es flexible? ¿se adapta a
nuevas circunstancias? ¿la estructura tiene la capacidad para
responder a cambios externos e internos?
 DIRECCION
1. ¿Existe una clara definición de funciones?
2. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
3. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectiva?
4. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad?
5. ¿La gerencia utiliza el estilo participativo?
 CONTROL
1. ¿Se ha definido los objetivos de control?
2. ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión y
operativos?
3. ¿La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control
financiero, de ventas, inventarios, gastos y gerenciales?
4. ¿La información sobre el desempeño es real, exacta,
oportuna, objetiva y clara?
5. ¿Se ha establecido normas y métodos para medir el
desempeño?
 TALENTO HUMANO
1. ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal?
2. ¿El personal de empresa está altamente motivado?
3. ¿Se ofrece capacitación al empleado?
4. ¿La empresa ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
5. ¿Son adecuadas las condiciones de trabajo en el ámbito en el
cual se desempeña el empleado?
 PRODUCCION
1. ¿Cuáles son sus volúmenes de ventas diaria y mensual,
especifique cantidad en platos?
2. ¿Cuáles y cuántos son sus costos por el servicio brindado?
3. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas?
4. ¿Son eficientes el proceso y la política para el control de
inventarios?
5. ¿Son eficientes los procedimientos y la política para el control
de la calidad del producto?

6. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los
recursos y los mercados?
7. ¿La fuerza de trabajo está suficientemente motivada?
8. ¿Se cumple los horarios de trabajo?
9. ¿Se realiza de manera efectiva las operaciones de atención al
cliente?
 MARKETING Y VENTAS
1. ¿Cómo ha evolucionado la participación en el mercado de la
empresa?
2. ¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa?
3. ¿Cuál es la efectividad de la fuerza de ventas? ¿es superior a la
competencia?
4. ¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la
empresa?¿está lo suficientemente calificada?
5. ¿Se realiza publicidad? ¿sus objetivos son específicos? ¿Cuáles
son las estrategias?¿cuáles son los medios?
6. ¿Se realiza políticas de precios? ¿con que criterio se maneja la
política de precios?
7. ¿Qué sabe del manejo del precio de la competencia?
8. ¿Se ofrecen descuentos, deducciones y créditos?
 SERVICIO AL CLIENTE
1. ¿Cuenta la empresa con una base de datos del cliente?
2. ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
3. ¿Realiza la empresa investigación sistemática sobre sus clientes?

4. ¿Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?
5. ¿La empresa tiene una estrategia clara y expresa del servicio al
cliente?
6. ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de
su competencia?
 COMPETENCIA
1. ¿Considera usted que existe una competencia agresiva en el
rubro gastronómico?
2. ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa?
3. ¿Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores?
4. ¿Cómo es la relación con los proveedores por parte de la
competencia?
5. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la competencia?
6. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa y de la
competencia?
7. ¿Realiza la empresa estudios sistemáticos de la competencia?
8. ¿Cuál cree que es su principal fortaleza, que la diferencia del
resto de establecimientos?
9. ¿Cómo ve a la competencia del sector en 5 años?
 TECNOLOGIA
1. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?

ANEXO 02
ENCUESTA DE OPINION APLICA A LOS TRABAJADORES DE LA

EMPRESA
Estimado colaborador, del Restaurant Turístico Molino Viejo, te saludo cordialmente y a la vez se te
hace presente que la información que te solicitamos es la finalidad de conocer el grado satisfacción o
insatisfacción con respecto a la empresa y a su gestión.
I. INFORMACIÓN SOLICITADA:
Requerimos de tu ayuda para obtener la información siguiente. Por favor sírvete marcar con una “X” la
alternativa que mejor se asemeje a tu sentir.
Con respecto a la Empresa:
TOTALMENTE
INDICADOR TOTALMENTE DE EN EN
DE ACUERDO ACUERDO DESACUERDO DESACUERDO
Se cultivan las relaciones interpersonales, el
compañerismos y hacia los demás.
El nivel de retribución (S/.) es adecuado al puesto
que desempeña.
La comunicación es continua y transparente de
manera que sabes lo que ocurre a tu alrededor.
Consideras que tu trabajo es interesante,
importante, creativo.
Los ambientes de trabajo físicos son adecuados
para realizar tu trabajo.
La empresa fomenta el aprendizaje continuo,
pone en marcha planes de formación y vela por el
desarrollo de las capacidades de sus empleados.
La organización reconoce y valora el trabajo bien
hecho.
Las condiciones del horario de trabajo te
satisfacen
Con respecto a la Gerencia:
1. ¿Cómo calificas la gestión del Gerente General hasta este momento en la empresa?
a) Excelente b)Buena c)Regular d) Mala e)Muy Mala
2. ¿Consideras que la Gerencia crea una atmosfera de confianza y participación en el

grupo de trabajo?
a) Siempre b) casi siempre c) algunas veces d)muy pocas veces
e)nunca
ANEXO 05
GUIAS DE OBSERVACION DIRECTA
Guía de Observación 01
Nombre del Área: ADMINISTRACION/ GERENCIA
Observador: Cati Castillo Empresa: Molino Viejo
Código: GO. 01
OBSERVACIONES
N° ACCIONES A EVALUAR COMENTARIOS
SI NO
1 Se desarrolla un proceso de planeamiento formal
2 Se tiene una visión, misión y objetivos estratégicos establecidos
3 Se desarrollan pronósticos de ventas, producción, financieros u otros
4 Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda
5 Se revisa la estructura de la organización frecuentemente
6 El diseño organizacional es adecuado
7 La especificación de las labores es clara y conocida por todos
Se cumplen los principios: unidad de mando, homogeneidad de funciones,
8
alcance de control y delegación de autoridad
9 La moral y la motivación de los trabajadores es alta
10 El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno
11 Las comunicaciones son efectivas
12 La administración de sueldos y salarios es efectiva
13 Las relaciones laborales son productivas
14 Los premios y castigos son administrados adecuadamente
15 Existen líneas de carrera para los empleados
16 Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen
Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad y de costos
17
son eficientes
Nombre del Área: MARKETING Y VENTAS

Código: GO. 02
OBSERVACIONES
SI NO
1 Se conocen claramente a los clientes y consumidores
2 Los mercados están segmentados adecuadamente
3 Los servicios están óptimamente posicionados en dichos segmentos
4 La participación en el mercado se ha incrementado
5 El alcance de las operaciones es solo local
6 La organización desarrollo investigación de mercados
7 La fuerza de ventas es eficiente y eficaz
8 La calidad de los servicios es reconocida por los clientes
9 Los precios son adecuados y siguen una política organizacional
10 La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad
Es adecuada la publicidad utilizada para cumplir con los objetivos de
11
la organización
12 Es la industria altamente competitiva
La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la
13
experiencia necesaria
14 Se maneja un presupuesto de marketing
15 Los clientes son leales
Los depósitos, puntos de venta, transportes usados son eficientes y
16
contribuyen a la gestión
Nombre del Área: OPERACIONES / PRODUCCION

Código: GO. 03
OBSERVACIONES
SI NO
Los proveedores son confiables y proveen insumos y productos de

1
calidad
Los procesos productivos son controlados y corregidos, acordemente
2
con frecuencia.
3 Las políticas y procedimientos de control de inventarios son eficaces
4 Las políticas y procedimientos de control de costos son eficaces

5 La tecnología usada en los procesos es de punta
6 El establecimiento está distribuido productivamente
7 Se hacen rediseños en los procedimientos frecuentemente
8 Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos

Las instalaciones, los equipos, las oficinas, almacenes y otros están en
9
buen estado
10 Los almacenes están bien distribuido y se maneja eficientemente
11 La manipulación de materiales es eficiente y productiva

Se realizan programaciones de la producción usando técnicas
12
modernas de administración
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia
13
necesaria
14 Se maneja un presupuesto de operaciones
Nombre del Área: FINANZAS / CONTABILIDAD

Codigo: GO. 04
OBSERVACIONES
SI NO
Los índices financieros son mejores que los del promedio de la
1
industria
2 La estructura de capital es buena
3 Cuentan con un adecuado capital de trabajo
4 Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan
5 Se manejan los presupuestos
6 Se cuenta con una política de dividendos
7 Se mantiene una buena relación con accionistas
8 Se cotiza en la bolsa
9 Se efectúan análisis de riesgos
La gerencia y los funcionarios de contabilidad cuentan con la
10
experiencia necesaria
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de contabilidad y
11
finanzas
Nombre del Área: RECURSOS HUMANOS

Código: GO. 05
OBSERVACIONES
SI NO
1 Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional
2 Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal
3 Se conocen los estilo de decisión de los funcionarios que toman decisiones
4 Se cuenta con un área de organización y métodos
5 Se cuenta con una política de contrataciones y despidos
6 Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento
7 Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera
8 Se cuenta con una política de incentivos
9 Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad
10 Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial
Nombre del Área: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

Código: GO. 06
OBSERVACIONES
SI NO
1 Cuenta con sistema de información gerencial
Todo el personal está familiarizado con el uso de los sistemas de
2
información y comunicaciones
3 El sistema y la data son actualizados permanentemente
4 Los sistemas de información y comunicación son amigables
Se cuenta con una constante capacitación al personal de la
5 organización en los nuevos espectros de información y
comunicaciones.
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
6 productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones
7 Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones
ANEXO N° 03
ENCUESTA DE OPINION APLICADA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA

Estimado señor(a), joven o Srta, les saludamos cordialmente y le hacemos presente que la información
que le solicitamos es con la finalidad de conocer su opinión acerca de los servicios Ofrecidos en el
Restaurant Turístico ”Molino Viejo”. Agradeciendo de antemano su colaboración le pedimos contestar
las siguientes preguntas:
II. INFORMACIÓN SOLICITADA:

Requerimos de su ayuda para obtener la información siguiente. Por favor sírvase marcar con una “X” o
llenar los respectivos espacios en blanco.
1. ¿Hace cuánto tiempo usted es cliente del Restaurant Turístico “Molino Viejo”?
a) Hace un año atrás
b) Hace más de un año atrás
c) Desde que inicio su funcionamiento
d) Otros: _________________________
2. ¿Con que frecuencia solicita los servicios del Restaurant Turístico “Molino Viejo”?
a) 1 vez por semana
b) Hasta 2 veces en el mes
c) Aproximadamente 1 vez cada dos meses
d) Solo cuando mi mascota se enferma
e) Otros: ______________________
3. ¿Por qué motivo principalmente eligió al Restaurant Turístico “Molino Viejo”?
a) Calidad de servicio
b) Instalaciones adecuadas
c) Ubicación estratégica
d) Precio
e) Servicios complementarios
f) Otros ___________________________
4. ¿Cómo calificaría usted a nuestra atención? En cuanto a:
BUEN REGULA MALO
a) Atención O R
b) Rapidez de respuesta
c) Solución adecuada
d) Tiempo de atención
5. ¿Cuánto tiempo de espera le demando para ser atendido en el Restaurant Turístico “Molino
Viejo”?
a) Menos de 15 min
b) De 15 a 30 min
c) 30 min a mas
d) Otros: ________________
6. ¿Considera usted que el servicio recibido fue adecuado en cuanto a calidad, tiempo, trato?
Si ( ) No ( )
Porque: _________________________________________________________
7. ¿cómo considera el pago por el servicio recibido?
a) Barato
b) Justo
c) Caro
8. ¿Ha hecho en alguna ocasión reclamos en general por algo que le haya incomodado?
Si ( ) No ( )
Explique: _____________________________________________________
9. ¿Conoce usted otros restaurantes?, de la lista ¿en cuál se atendió y recuerda gratamente?
a) El Tio
b) La Casona
c) El Caribe
d) Fonda Criolla
e) Piscis
f) Otros: __________________
10. ¿Preferiría acudir a otro restaurante que ofrezca diversidad de servicios?
Si ( ) No ( )
Si su respuesta fue si:
¿A cuál? ___________________________________
¿Por qué? __________________________________
11. ¿ Como calificaría la calidad, la imagen y el servicio del negocio?, escala de 1 a 5, donde:
1) Excelente
2) Bueno
3) Regular
4) Malo
5) Pésimo
1 2 3 4 5
a) Calidad
b) Imagen
c) servicio
12. ¿Qué sugiere usted para una mejor atención?

a) Mas orden en el servicio
b) Mas variedad de platos
c) Mas amabilidad en el trato
d) Mejor atención
e) Menos tiempo de espera
f) Otros
¡Gracias por su colaboración!
ANEXO N° 04
BALANCE DE SITUACION DE LA EMPRESA AL AÑO 2010

RESTAURANT TURISTICO “MOLINO VIEJO”
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
(Expresado en Nuevos Soles)
2011
ACTIVO
Activo Corriente
efectivo y equivalentes de efectivo S/. 70,438.42
mercaderías S/. 20,683.18
tributos por pagar
Total activo corriente S/. 91,121.60
Activo No corriente
inmueble, maquinaria y equipo S/. 45,275.01
depreciación S/. 5,387.13
Total activo No corriente S/. 39,887.88
TOTAL ACTIVO S/. 131,009.48
PASIVO
Pasivo Corriente
tributos por pagar S/. 1,265.57
proveedores S/. 26,974.93
total pasivo corriente S/. 28,240.50
Pasivo No Corriente
cuentas por pagar diversas S/. 200.28
total Pasivo No Corriente S/. 200.28
TOTAL PASIVO S/. 28,440.78
PATRIMONIO
Capital S/. 90,680.00
resultados acumulados S/. 11,888.70
TOTAL PATRIMONIO S/. 102,568.70
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO S/. 131,009.48

ANEXO N° 08
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE LA EMPRESA AL 2011
RESTAURANT TURISTICO “MOLINO VIEJO”

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
(Expresado en Nuevos Soles)
2010
Ventas S/. 97,827.39
Costo de ventas S/. 51,055.10
UTILIDAD BRUTA S/. 46,772.29
descuentos, rebajas y bonificaciones obtenidas S/. 184.86
S/. 46,957.15
GASTOS OPERATIVOS
Gastos Administrativos S/. 13,125.55
gasto de Ventas S/. 12,593.90
Gastos Financieros S/. 863.08
UTILIDAD OPERATIVA S/. 20,374.62
Otros ingresos y gastos

ingresos financieros S/. 404.57
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO S/. 20,779.19
IMPUESTO A LA RENTA S/. 880.85
UTILIDAD DEL EJERCICIO S/. 19,898.34

Гораздо больше, чем просто документы.

Conclusion Es

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ASESOR: Dr. DEMOFILO H. ESPIOZA POLO

Dedico esta Tesis a toda mi familia.

Para mis padres Cristian y Justina,

Para mi esposo Egon,

Para mi hijo (a), que viene en camino,

Infinitas gracias a Dios, porque no solo debemos acordarnos de Él cuando

estamos pasando momentos difíciles sino también en los buenos

momentos como éste que me brinda mucha felicidad.

Primero, me gustaría agradecer sinceramente a mi asesor de Tesis, Dr.

Demofilo Espinoza Polo por su esfuerzo y dedicación. Sus conocimientos,

sus orientaciones, su manera de trabajar, que han sido fundamentales

para realizar el presente trabajo de investigación.

También me gustaría agradecer los conocimientos y consejos recibidos

de todos los profesores de la Facultad de Ciencias Económicas,

especialmente de la Escuela de Administración y también de las otras

escuelas quienes de la mejor manera han aportado su granito de arena a

Y por último, pero no menos importante, estaré siempre agradecida a mis

compañeros y compañeras de trabajo, especialmente a mi amiga la Ing.

Lucy Rojas quien con su motivación y optimismo me ha ayudado en forma

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra

consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL

POSICIONAMIENTO DEL RESTAURANT TURÍSTICO “MOLINO VIEJO” EN

LA CIUDAD DE HUAMACHUCO” con la finalidad de optar el Título de

El propósito que persigue es analizar y evaluar la situación del Restaurant

Turístico Molino Viejo, utilizando como herramienta el planeamiento estratégico

el cual permitirá utilizar de manera objetiva la asignación eficiente de recursos

facilitando la gestión operativa y mejora competitiva, proponiendo estrategias

convenientes para su desarrollo y posicionamiento en la ciudad de

Huamachuco; poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en mi

Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias académicas

requeridas para su aprobación.

Trujillo, Julio del 2,012

El propósito de este estudio es diseñar el plan estratégico para mejorar el

posicionamiento del Restaurant Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de

Huamachuco. El constante cambio en nuestra economía, avances

tecnológicos, globalización y otras exigencias del mercado han dado lugar a

muchos competidores inesperados sobre todo en nuestra realidad local, lo cual

ha generado una competencia sumamente compleja que los actuales gerentes

no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la supervivencia de

El planeamiento estratégico proporciona un marco de trabajo para los gerentes

y colaboradores, para determinar situaciones estratégicas, para discutir las

alternativas en un lenguaje común, y decidir acciones que necesitan ser

tomadas en un razonable período de tiempo, permite también a los líderes

desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida

que la visión puede ser cumplida. Ayuda también a desarrollar, organizar y

utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias

El plan estratégico elaborado para mejorar el posicionamiento del Restaurant

Turístico “Molino Viejo” en la Ciudad de Huamachuco, permitirá una gestión

empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemático y

ordenado, en la cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y

clientes, ya que contiene la visión, misión, indicadores, objetivos, estrategias y

responsabilidad social de la empresa. Nuestras ventajas competitivas son la

alta calidad en nuestros productos y servicios, calidez, confiabilidad, eficacia y

alto profesionalismo a precios accesibles, para que nuestros clientes se sientan

satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan regresar nuevamente

y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atención y servicio.

Palabras Claves: Planeamiento, Gestión, Empresa.

positioning of the Tourist Restaurant "Molino Viejo" in the City of Huamachuco.

The constant change in our economy, technological advances, globalization