Leadership

Liderazgo
séptima edición
Para Laurel, Lisa, Madison, Scott y Kallie
Liderazgo
Teoría y práctica • séptima edición
Peter g.Northouse
Western Michigan University
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Northouse, Peter individuo.
Cooperativa Industrial Area Mathura Road, Nueva
Delhi 110 044 India Leadershop: teoría y práctica / Peter Northouse, Western
Michigan University.-séptima edición. páginas cm
SAGE Publicaciones de Asia y el Pacífico Pte. Ltd. Calle

Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN
3 Iglesia
# 10-04 Samsung Hub

978-1-4833-1753-3 (PBK:.. Alk papel)
Singapur 049483
1. Liderazgo. 2. Estudios de Liderazgo caso. I. Título.
HM1261.N67 2015
303,3 ' 4-DC23 2014044695
Este es un libro impreso en papel libre de ácido.

Adquisiciones Editor: Maggie Stanley Editor
Asociado: Abbie Rickard Asistente Editorial:
Nicole Mangona Editor de Producción: Libby
Larson Copy Editor: Melinda Masson máquina
de componer: C & M Digitals (P) Ltd. corrector
de pruebas Sally Jaskold paso a paso: Sheila
Bodell Cover Designer: Gail Buschman
Marketing: Liz Thornton digital Content Editor:
Katie Bierach
15 16 17 18 19 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Contenidos breves
Prefacio xvii
1. Introducción 1
2. Enfoque Rasgo 19
Enfoque 3. Habilidades 43
4. Enfoque Conductual 71
5. Enfoque situacional 93
Teoría 6. Trayectoria-Meta 115
7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio 137
8. El liderazgo transformacional 161
9. auténtico liderazgo 195
10. Liderazgo Siervo 225
11. Liderazgo adaptativo 257
12. Enfoque Psychodynamic 295
13. Ética Liderazgo 329
14. Equipo de Liderazgo 363
15. Género y Liderazgo 397
16. Cultura y Liderazgo 427
Índice de autor 467
índice de materias 477
Sobre el Autor 491
Acerca de los autores 493

Contenido detalladas
Prefacio xvii
1. Introducción 1
Definido el liderazgo 2
Formas de liderazgo conceptualización 5
inition Def y Componentes 6
Descrito el liderazgo 7
Rasgo Versus Liderazgo Proceso 7
Versus asignado Liderazgo Emergente 8
Liderazgo y Poder 10
El liderazgo y la coerción 12
Liderazgo y gestión 13
Plan del libro 15
Resumen dieciséis
referencias 17
2. Enfoque Rasgo 19
Descripción 19
Inteligencia 23
Auto confianza 24
Determinación 24
Integridad 25
Sociabilidad 26
Cinco de Personalidad de modelo y de liderazgo 26
Inteligencia emocional 27
¿Cómo funciona la teoría de los rasgos? 29
fortalezas 30
críticas 30
Solicitud 32
Estudios de caso 32
Caso 2.1 La elección de un nuevo Director de Investigación 33
Caso 2.2 Un cambio notable 34
Caso 2.3 Reclutamiento para el Banco 36
Instrumento de liderazgo 37
Liderazgo Rasgo (LTQ) 38
Resumen 40
referencias 41
Enfoque 3. Habilidades 43
Descripción 43
Enfoque de tres Habilidad 44
Habilidad técnica 44
Habilidad humana 44
Habilidad conceptual 45
Resumen del enfoque de tres Habilidad 46
habilidades Modelo 47
competencias 48
Los atributos individuales 52
Resultados de liderazgo 53
Experiencias de carrera 54
Influencias medioambientales 55
Resumen del Modelo de Habilidades 56
¿Cómo funciona el enfoque de habilidades? 56
fortalezas 57
críticas 58
Solicitud 59
Estudios de caso 60
Caso 3.1 Un equipo de investigación es Sobrecarga 60
Caso 3.2 Un cambio para el teniente coronel Adams 62
Caso 3.3 Receta de Andy 64
Inventario de habilidades 67
Resumen 69
referencias 70
4. Enfoque Conductual 71
Descripción 71
Los estudios del Estado de Ohio 72
La Universidad de Michigan Estudios 73
Blake y de gestión (liderazgo) Rejilla de Mouton 74
Autoridad de cumplimiento (9,1) 75
Club de campo de gestión (1,9) 75
Gestión empobrecida (1,1) 75
Medio-de-la-carretera Gestión (5,5) 76
Gestión de equipo (9,9) 77
El paternalismo / maternalismo 77
Oportunismo 77
¿Cómo funciona el enfoque de comportamiento? 78
fortalezas 80
críticas 81
Solicitud 81
Estudios de caso 82
Caso 4.1 Un sargento de taladro en la Primera 83
Caso 4.2 come el almuerzo se levanta 84
Caso 4.3 Somos familia 85
Cuestionario de comportamiento de liderazgo 88
Resumen 90
referencias 91
5. Enfoque situacional 93
Descripción 93
Estilos de liderazgo 94
Los niveles de desarrollo 96
¿Cómo funciona el enfoque situacional? 97
fortalezas 98
críticas 99
Solicitud 102
Estudios de caso 103
Caso 5.1 corredores de maratón en los diferentes niveles 103
Caso 5.2 ¿Por qué no están escuchando? 105
Caso 5.3 Transmitir el mensaje 107
Liderazgo situacional • Cuestionario: elementos de la muestra 109
Resumen 112
referencias 113
Teoría 6. Trayectoria-Meta 115

Descripción 115
Comportamientos líder 117
Directiva Liderazgo 117
El liderazgo de apoyo 117
Liderazgo Participativo 118
Liderazgo Logro-Oriented 118
Características del seguidor 118
Características de la tarea 119
¿Cómo funciona la Teoría de la Trayectoria-Meta? 120
fortalezas 122
críticas 123
Solicitud 124
Caso 6.1 tres turnos, tres supervisores 126
Caso 6.2 Dirección para algunos, apoyo a los demás 128
Caso 6.3 El jugar en la orquesta 129
Camino-meta Cuestionario de Liderazgo 133
Resumen 135
referencias 136
7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio 137

Descripción 137
Estudios tempranos 137
Estudios posteriores 140
Convertir el liderazgo 142
¿Cómo funciona la teoría LMX? 144
fortalezas 145
críticas 146
Solicitud 148
Caso 7.1 Su equipo consigue el mejor de misiones 150
7.2 Caso duro de Trabajo en ser justo 151
Caso 7.3 Tomando responsabilidades adicionales 152
Cuestionario 7 LMX 155
Resumen 157
referencias 158
8. El liderazgo transformacional 161

Descripción 161
El liderazgo transformacional Def ined 162
El liderazgo transformacional y Carisma 164
Un modelo de liderazgo transformacional 166
Factores de liderazgo transformacional 167
Factores de liderazgo transaccional 171
Factor Nonleadership 172
Otras Perspectivas de Transformación 172
Bennis y Nanus 172
Kouzes y Posner 174
¿Cómo funciona el enfoque de transformación? 175
fortalezas 176
críticas 178
Solicitud 180
Caso 8.1 La Visión Falló 181
Caso 8.2 Una exploración en el liderazgo 183
Caso 8.3 Su visión de un Centro de Investigación Modelo 185
Resumen 190
referencias 191
9. auténtico liderazgo 195

Descripción 195
Auténticos ined liderazgo Def 196
Enfoques para la dirección auténtica 197
Acercamiento práctico 197
Planteamiento teórico 200
¿Cómo funciona la dirección auténtica? 205
fortalezas 206
críticas 207
aplicaciones 208
Caso 9.1 ¿Soy realmente un líder? 210
Caso 9.2 Un líder bajo fuego 212
Caso 9.3 The Reluctant primera dama 214
Autoevaluación de la dirección auténtica Cuestionario 218
Resumen 220
referencias 221
10. Liderazgo Siervo 225

Descripción 225
Servant ined liderazgo Def 226
La base de historial de liderazgo de servicio 226
Diez características de un líder siervo 227
La construcción de una teoría sobre el liderazgo de servicio 229
Modelo de Liderazgo de Servicio 231
condiciones antecedentes 231
Comportamientos Siervo Líder 233
los resultados 236
Resumen del Modelo de Liderazgo de Servicio 238
¿Cómo funciona el liderazgo de servicio? 238
fortalezas 239
críticas 240
Solicitud 241
Caso 10.1 Todo el mundo ama la señora Noble 243
Caso 10.2 Doctor para los Pobres 244
Caso 10.3 Liderazgo Siervo toma vuelo 247
Cuestionario de Liderazgo de Servicio 250
Resumen 253
referencias 254
11. Liderazgo adaptativo 257

Descripción 257
ined adaptativo Liderazgo Def 258
Un modelo de liderazgo adaptativo 260
Desafíos de situación 261
Comportamientos líder 263
El trabajo adaptativo 273
¿Cómo funciona el liderazgo adaptativo? 274
fortalezas 275
críticas 276
Solicitud 277
Caso 11.1 El silencio, el estigma y
Enfermedad mental 279
Caso 11.2 Taming Baco 281
Caso 11.3 Redskins No More 283
Cuestionario de Liderazgo adaptativo 287
Resumen 292
referencias 293
12. Enfoque Psychodynamic 295

Manfred FR Kets de Vries y Alicia Cheak
Descripción 295
El paradigma clínico 296
Historia del enfoque psicodinámico 297
Conceptos clave y dinámica dentro del
Enfoque psicodinámico 301
1. Centrarse en el Teatro Interior 301
2. Centrarse en las relaciones
líder-seguidor 302
3. Centrarse en el lado oscuro de Liderazgo 305
¿Cómo funciona el enfoque psicodinámico? 305
fortalezas 306
críticas 307
Solicitud 308
coaching Group 309
Caso 12.1 Tratar con pasivos agresivos 313
Caso 12.2 El miedo al éxito 314
Caso 12.3 Ayudar a un líder bipolar 315
El arquetipo de liderazgo
Cuestionario (abreviado Version) 318
Resumen 324
referencias 324
13. Ética Liderazgo 329

Descripción 329
Ética Def INED 330
Nivel 1. Moralidad preconvencional 331
Nivel 2. La moralidad convencional 332
Nivel 3. moralidad postconvencional 332
Las teorías éticas 333
Centralidad de Ética de Liderazgo 336
La perspectiva de Heifetz en Liderazgo ético 337
La perspectiva de quemaduras en Liderazgo ético 338
El lado oscuro del liderazgo 339
Principios de liderazgo ético 341
Los líderes éticos respetar a los demás 341
Los líderes éticos servir a los demás 342
Los líderes éticos son justas 344
Los líderes éticos son honestos 345
Los líderes éticos construir la comunidad 346
fortalezas 347
críticas 348
Solicitud 349
Caso 13.1 La elección de un Asistente de Investigación 350
Caso 13.2 ¿Qué tan seguro es seguro? 351
Caso 13.3 Reexaminando una Propuesta 352
Líder percibida Integridad Escala (PLIS) 356
Resumen 359
referencias 360
14. Equipo de Liderazgo 363

Susan E. Kogler Colina
Descripción 363
Modelo de equipo de liderazgo 366
la eficacia del equipo 367
Las decisiones de liderazgo 372
acciones de liderazgo 377
¿Cómo funciona el equipo de liderazgo de modelo de trabajo? 381
fortalezas 382
críticas 383
Solicitud 384
Caso 14.1 ¿Puede este equipo virtual trabajar? 385
Caso 14.2 dominaron la conversación 386
Caso 14.3 comienza con una explosión, Termina con un gemido 387
Equipo de excelencia y de Colaboración
Cuestionario Jefe de Equipo 391
Resumen 393
referencias 393
15. Género y Liderazgo 397

Crystal L. Hoyt y Stefanie Simon
Descripción 397
El laberinto techo de cristal Convertido 398
La evidencia del Laberinto Liderazgo 398
Entendiendo el Laberinto 399
Diferencias de género en estilos de liderazgo
y Efectividad 401
Navegando por el laberinto 406
fortalezas 409
críticas 410
Solicitud 411
Caso 15.1 El “techo de cristal” 412
Caso 15.2 La falta de inclusión y la credibilidad 413
Caso 15.3 El embarazo como una barrera al Estado de trabajos 414
El género Líder Test de Asociación Implícita 416
Resumen 419
referencias 420
16. Cultura y Liderazgo 427

Descripción 427
Cultura ined Def 428
Conceptos relacionados 428
etnocentrismo 428
Perjudicar 429
Dimensiones de la cultura 430
Evitación de la incertidumbre 431
Distancia de poder 432
El colectivismo institucional 432
En Grupo-colectivismo 432
El igualitarismo de género 433
Asertividad 433
Orientación hacia el futuro 433
rendimiento Orientación 434
Humane Orientación 434
Los racimos de las culturas del mundo 434
Características de los Clusters 436
Anglo 437
Asia confuciana 437
Europa del Este 437
Europa germánica 437
America latina 438
Europa Latina 438
medio este 438
Europa nórdica 439
sur de Asia 439
Africa Sub-sahariana 439
Comportamiento liderazgo y Clusters Cultura 439
Perfil Europa del Este liderazgo 441
Perfil América Latina Liderazgo 441
Perfil América Europa Liderazgo 441
Perfil de Asia confuciana Liderazgo 443
Perfil nórdica Europa Liderazgo 443
Anglo perfil de liderazgo 444
Subsahariana Perfil África Liderazgo 445
Perfil del sur de Asia Liderazgo 445
Perfil germánica Europa Liderazgo 446
Perfil Oriente Medio Liderazgo 446
Universalmente deseables e indeseables
Los atributos de liderazgo 448
fortalezas 449
críticas 450
Solicitud 451
Caso 16.1 Un trabajo desafiador 452
Caso 16.2 Una clase especial de financiación 454
Caso 16.3 cuyo centro hispana es? 456
Dimensiones de la cultura Cuestionario 459
Resumen 464
referencias 465
Índice de autor 467
Sobre el Autor 491
Acerca de los autores 493

Prefacio
Esta séptima edición de Liderazgo: Teoría y práctica está escrito con el objetivo de cerrar la brecha
entre los enfoques populares a menudo simplistas a la dirección y los enfoques teóricos más
abstractos. Al igual que las ediciones anteriores, esta edición examina y analiza un número
seleccionado de teorías de liderazgo, prestando especial atención a cómo cada enfoque teórico se
puede aplicar en las organizaciones del mundo real. En esencia, mi propósito es explorar cómo la
teoría del liderazgo puede informar y dirigir la forma en que se practica el liderazgo.
NUEVO A ESTA EDICIÓN
Nuevo en este volumen es un capítulo sobre liderazgo adaptativo, que examina la naturaleza del
liderazgo adaptativo, sus fundamentos, y cómo funciona. El capítulo presenta una definición, un
modelo, y las últimas investigaciones y aplicaciones de este nuevo enfoque para el liderazgo.
Además, las fortalezas y debilidades del enfoque de gestión adaptativa se examinan, y un
cuestionario para ayudar al lector a evaluar se proporciona sus propios niveles de liderazgo
adaptativo. Tres estudios de caso que ilustran el liderazgo adaptativo se presentan al final del
capítulo.
Este volumen también presenta un nuevo capítulo en la nave liderazgo psicodinámica escrito por un
experto en el campo, Manfred FR Kets de Vries, y Alicia Cheak. Al igual que los otros capítulos, este
capítulo proporciona una explicación teóricamente cal de la dirección psicodinámica, aplicaciones,
estudios de casos y un instrumento de evaluación.
Esta edición también incluye una discusión más amplia del lado oscuro de la dirección y el liderazgo
psuedotransformational y los usos negativos y los abusos de liderazgo. Una nueva investigación ha
sido añadido a lo largo del libro como
xvii
XVIII Teoría y Práctica de Liderazgo
así como muchos de los nuevos estudios de casos y ejemplos que ayudan a los estudiantes a aplicar conceptos
de buques liderazgo a ambientes contemporáneos.
Esta edición conserva muchas características especiales de las ediciones anteriores, pero ha sido actualizado
para incluir nuevos hallazgos de la investigación, figuras y tablas, y every- aplicaciones de uso diario para
muchos temas de liderazgo, incluyendo la teoría de líderes miembros de cambio, de transformación y
liderazgo auténtico, liderazgo de equipos, el laberinto de liderazgo de las mujeres, y las definiciones históricas
de liderazgo. El formato de esta edición es paralelo al formato utilizado en las ediciones anteriores. Al igual
que en ediciones anteriores, el objetivo general de Liderazgo: Teoría y práctica es avanzar en nuestra
comprensión de los muchos enfoques diferentes para el liderazgo y formas de practicar de manera más eficaz.
Características especiales
Aunque este texto presenta y analiza una amplia gama de investigaciones liderazgo, se ha hecho todo
lo posible para presentar el material de una manera clara, concisa e interesante. Los colaboradores
del libro han comentado consistentemente que la claridad es una de sus principales fortalezas.
Además del estilo de escritura, varias otras características de la ayuda del libro hacen que sea fácil de
usar.
• Cada capítulo sigue el mismo formato: Está estructurado para incluir primero la teoría y la práctica a
continuación.
• Cada capítulo contiene un análisis de las fortalezas y las críticas al enfoque que
se examina, y ayuda al lector a determinismo ing los méritos relativos de cada
enfoque.
• Cada capítulo incluye una sección de aplicación que analiza los aspectos ticos ticas del enfoque y
la forma en que podría ser utilizado en los entornos organizacionales de hoy en día.
• Se proporcionan tres estudios de caso en cada capítulo para ilustrar las cuestiones de liderazgo
comunes y dilemas. preguntas que hacen reflexionar siguen cada estudio de caso, ayudar a los
lectores a interpretar el caso.
• Un cuestionario se proporciona en cada uno de los capítulos para ayudar al lector a aplicar el
enfoque de su propio estilo de liderazgo o el ajuste.
• Las figuras y tablas ilustran el contenido de la teoría y hacer que las ideas más
significativa.
A través de estas características especiales, se ha hecho todo lo posible para hacer de este texto
sustantivo, comprensible y práctico.
prefacio xix
audiencia
Este libro proporciona una presentación en profundidad de la teoría de liderazgo y una discusión de
cómo se aplica a situaciones de la vida real. De este modo, se pretende para las clases de grado y
posgrado en la gestión, los estudios de liderazgo, negocios, liderazgo educativo, la administración
pública, enfermería y salud aliada, el trabajo social, la justicia penal, la psicología industrial y
organizacional, la comunicación, la religión, la educación agrícola, política y la ciencia militar, y la
formación y el desarrollo. Es especialmente adecuado como un texto suplementario para los cursos de
comportamiento organizativo de núcleo o como una vista de texto exceso dentro de MBA programas de
estudio. Este libro también sería útil como un texto en las actividades estudiantiles, educación continua,
capacitación en servicio, y otros programas de desarrollo de liderazgo.
Instructor sitio de enseñanza
SAGE borde de instructores, un sitio de recursos instructor protegido por contraseña, apoya la enseñanza por lo
que es fácil de integrar contenidos de calidad y crear un ambiente de aprendizaje para los estudiantes ricos. Los
bancos de prueba, que se han ampliado para esta edición, incluyen elección múltiple y verdadero / falso
preguntas para poner a prueba la comprensión, así como las preguntas de ensayo que pregunta a los estudiantes
para aplicar el material. Un banco de prueba electrónico, compatible con PC y Mac a través de software de
Diploma, también está disponible. recursos específicas del capítulo incluyen diapositivas de PowerPoint, estudio y
discusión, preguntas sugeridas cises cio, artículos de revistas en texto completo y de vídeo y enlaces de audio.
Los recursos generales incluyen proyectos de cursos largos y programas de estudio de la muestra, los recursos
de película, y notas de casos. Las versiones PDF imprimibles de los cuestionarios del texto se incluyen para los
instructores para imprimir y distribuir, tanto para uso en el aula. Un cartucho curso incluye los activos que se
encuentran en el Sitio instructor de la enseñanza y el sitio de estudio del estudiante, así como un concurso de
bonificación para cada capítulo en el libro, todo en un paquete fácil de carga. Ir edge.sagepub.com/northouse7e para
acceder al sitio compañera com-.
Sitio de Estudio del Estudiante
SAGE borde de estudiantes ofrece un enfoque personalizado para ayudar a los estudiantes a alcanzar sus
objetivos de curso en un entorno fácil de usar aprendizaje. eFlashcards optimizadas para móviles y pruebas de
práctica fortalecer la comprensión de los términos y conceptos clave y permiten una evaluación independiente
realizada por los estudiantes de su dominio del material del curso. Un plan de acción en línea personalizada
incluye
xx Teoría y Práctica de Liderazgo
consejos e información sobre el progreso a través del curso y los materiales, lo que permite a los estudiantes
para individualizar su experiencia de aprendizaje. Aprendizaje objetivos, enlaces multimedia, preguntas de
discusión, y artículos de revistas SAGE ayudan a los estudiantes estudian y refuerzan el material más
importante. Los estudiantes pueden ir a edge.sagepub.com/northouse7e para acceder al sitio.
Los iconos de los medios
Los iconos que aparecen en la parte inferior de la página le dirigirá a los medios de comunicación en línea, tales
como videos, enlaces de audio, artículos de revistas y artículos de referencia que corresponderse con los
conceptos clave del capítulo. Visita el sitio de estudio Estudiante en borde. sagepub.com/northouse7e para tener
acceso a este medio de comunicación.
iconos
Northouse sobre el liderazgo
Artículo Sage Diario
video
artículo de referencia
Audio
expresiones de gratitud
Muchas personas directa o indirectamente han contribuido al desarrollo de la séptima edición de Liderazgo:
Teoría y Práctica. En primer lugar, me gustaría agradecer a mi editor, Maggie Stanley, y su talentoso
equipo de Publicaciones SAGE (Nicole, Abbie, Mary Ann, Liz, Katie, y Lauren) que han contribuido
de manera significativa a la calidad de esta edición y asegurado su Cess Suc- . Por su trabajo muy
capaz, durante la fase de producción, me gustaría dar las gracias a Melinda correctora de Masson,
y editor en jefe de proyecto Libby hijo Lar-. En su propia manera única, cada una de estas personas
hicieron las contribuciones valiosas a la séptima edición.
Para revisiones completas de la séptima edición, me gustaría agradecer a los siguientes

revisores:
Meera Alagaraja, Universidad de Louisville
Mel Albin, Excelsior College
Thomas Batsching, Universidad de Reutlingen
Cheryl Beeler, Angelo State University
Mark D. Bowman, Universidad Metodista
Dianne Burns, Universidad de Manchester
Eric Buschlen, Universidad Central de Michigan
Steven Bryant, Drury University
Daniel Calhoun, Universidad del Sur de Georgia
David Conrad, Augsburg College
Primos Joyce, Real Colegio de Cirujanos de Irlanda
xxi
XXII Teoría y Práctica de Liderazgo
Denise Danna, Escuela de Enfermería LSUHSC
S. Todd Deal, Universidad del Sur de Georgia
Caroline S. Fulmer, Universidad de Alabama
Greig A. Gjerdalen, Universidad de Capilano
Andrew Gonzales, Universidad de California, Irvine
Carl Holschen, Bautista de la Universidad de Missouri
Kiran Ismail, Universidad de St. John
Irma Jones, Universidad de Texas en Brownsville
Michele D. Kegley, Universidad de Cincinnati, Blue Ash Colegio
David Lees, University of Derby
David S. McClain, Universidad de Hawai en Manoa
Carol McMillan, New School University
Richard Milter, Universidad Johns Hopkins
Christopher cuello, Arizona State University-Tempe
Keeok Park, Universidad de La Verne
Richard Parkman, Universidad de Plymouth
Chaminda S. PRELIS, Universidad de Dubuque
Casey Rae, Universidad George Fox
Noel Ronan, Instituto de Tecnología de Waterford
Louis Rubino, Universidad Estatal de California, Northridge
Shadia Sachedina, Baruch College (Escuela de Asuntos Públicos)
Harriet L. Schwartz, Universidad Carlow
Kelli K. Smith, Universidad de Nebraska-Lincoln
David Swenson, El Colegio de Santa Escolástica
Danny L. Talbot, Universidad Estatal de Washington
Robert L. Taylor, Universidad de Louisville
Precious Taylor-Clifton, Cambridge College
John Tummons, Universidad de Missouri

expresiones de gratitud xxiii
Kristi Tirán, Western Washington University
Tamara Von George, Granite State College
Natalie Walker, Seminole State College
William Welch, Universidad Estatal de Bowie
David E. Williams, Universidad Tecnológica de Texas
Tony Wohlers, Cameron University
Sharon A. Wulf, Worcester Polytechnic Institute School of Business
Alec Zama, Grand View Universidad
Xia Zhao, Universidad Estatal de California, Dominguez Hills
Me gustaría dar las gracias, por su excepcional trabajo en la herramienta de perfil de liderazgo y las
unidades auxiliares, Isolda Anderson (universidad de la esperanza), John Baker (Western Kentucky
Universidad), Renee Kosiarek (North Central College) y Lisa Burgoon (Universidad de Illinois), y por su
retroalimentación en la cons- trucción y la puntuación del cuestionario de liderazgo adaptativo, Paul
Yelsma (Western Michigan University).
Un reconocimiento especial va a Laurel Northouse por sus críticas interesantes y apoyo

continuo. Además, estoy agradecido a Marie Lee, por su edición excepcional y orientación a lo
largo de este proyecto. Por sus comentarios y observaciones de sobre el capítulo de liderazgo
adaptativo, estoy en deuda con Sarah Chace (Universidad Marian), Carl Larsson (Universidad
de Denver), y Chip Bailey (Universidad de Duke).
Por último, me gustaría agradecer a todos los estudiantes y graduados a quienes he enseñado a
través de los años. Su retroalimentación continua ha ayudado a aclarar mi pensamiento sobre el
liderazgo y me animó a poner en claro las implicaciones prácticas de las teorías de liderazgo.
SABIO fue fundada en 1965 por Sara Miller McCune para apoyar la difusión del
conocimiento utilizable por la publicación de investigaciones de alta calidad y
innovador y la enseñanza de contenidos. Hoy, publicamos más de 750 publicaciones,
entre ellas las de más de 300 sociedades científicas, más de 800 libros nuevos al
año, y una creciente gama de productos de la biblioteca incluyendo archivos, datos,
estudios de casos, informes, resúmenes de conferencias y vídeo. SAGE sigue siendo
propiedad mayoritaria de nuestro fundador, y después de la vida de Sara se
convertirá en propiedad de una fundación benéfica que asegura nuestra
independencia continua.
Los Ángeles | Londres | Washington DC | Nueva Delhi | Singapur | Bostón

1
Introducción
L 15 años desde
IDERAZGO que
es una se publicó
después la primera
de buscado edición
altamente de este libro,
y productos el público
básicos de granse ha vuelto
valor. En el cada vez más
cautivado por la idea de liderazgo. Las personas con- tinue para preguntar a sí mismos y los demás lo
que hace que los buenos líderes. Como individuos, buscan más información sobre cómo llegar a ser
líderes efectivos. Como resultado, los estantes de las librerías están llenas de libros de divulgación sobre
los líderes y consejos sobre cómo ser un líder. Muchas personas creen que el liderazgo es una forma de
mejorar sus vidas personales, sociales y profesionales. Corporaciones buscan las personas con
capacidad de liderazgo, ya que creen que aportan activos especiales para sus organizaciones y, en última
instancia, mejorar el resultado final. instituciones académicas de todo el país han respondido a través de
programas de estudios de liderazgo.
Además, el liderazgo ha ganado la atención de los investigadores en todo el mundo. Una revisión de los
estudios académicos sobre el liderazgo muestra que existe una amplia variedad de diferentes enfoques teóricos
para explicar las complejidades del proceso de liderazgo (por ejemplo, Bass, 1990; Bryman, 1992; Bryman,
Collinson, Grint, hijo de Gato, y Uhl-Bien, 2011; Day & Antonakis, 2012; Gardner, 1990; Hickman, 2009;
Mumford, 2006; Rost, 1991). Algunos investigadores conceptualizan liderazgo como un rasgo o como un
comportamiento, mientras que otros consideran que el liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de
informa- ción o punto de vista relacional. El liderazgo se ha estudiado el uso de ambos métodos cualitativos y
cuantitativos en muchos contextos, incluidos los grupos pequeños, grupos terapéuticos, y grandes
organizaciones. De forma colectiva, los resultados de la investigación sobre el liderazgo de todas estas áreas
proporcionan una imagen de un proceso que es mucho más sofisticada y compleja que la visión simplista a
menudo- presentado en algunos de los libros de divulgación sobre el liderazgo. Este libro trata de liderazgo
como un proceso complejo que tiene múltiples dimensiones. Basado en la literatura de investigación, este texto
proporciona una descripción en profundidad
Definido el liderazgo Papel de liderazgo

2 La teoría del liderazgo y la práctica
y la aplicación de muchos enfoques diferentes para el liderazgo. Nuestro énfasis está en cómo la teoría
puede informar a la práctica del liderazgo. En este libro, se describe cada teoría y luego explicar cómo la
teoría se puede utilizar en situaciones reales.
El liderazgo definido _____________________________
Hay muchas maneras de terminar la frase “El liderazgo es. . .”De hecho, como Stogdill (1974, p. 7)
señaló en una revisión de la investigación liderazgo, hay casi tantas definiciones diferentes de liderazgo
ya que hay personas que han tratado de definirlo. Es muy parecido a las palabras la democracia, el
amor, y paz.
Aunque cada uno de nosotros sabe intuitivamente lo que entendemos por tales palabras, las palabras
pueden tener diferentes significados para diferentes personas. Como Box 1.1 muestra, académicos y
profesionales han intentado definir el liderazgo durante más de un siglo sin consenso universal.
Recuadro 1.1 La evolución de Liderazgo

definiciones
Mientras que muchos de ellos tienen una comprensión visceral de lo que es el liderazgo, poniendo
una definición para el término ha demostrado ser una tarea difícil para los investigadores como para
los profesionales. Más de un siglo ha transcurrido desde que el liderazgo se convirtió en un tema de
introspección académica, y las definiciones han evolucionado de forma continua durante ese
período. Estas definiciones han sido influenciados por muchos factores de los asuntos y la política
mundial a las perspectivas de la disciplina en la que se estudia el tema. en un trabajo seminal, Rost
(1991) analizó materiales escritos de 1900 a
1990, la búsqueda de más de 200 definiciones diferentes para el liderazgo. su análisis

proporciona una historia sucinta de cómo el liderazgo ha sido definido a través del siglo pasado:
1900-1929
Las definiciones de liderazgo que aparecen en las tres primeras décadas del siglo 20 hicieron
hincapié en el control y la centralización del poder con un tema común de la dominación. Por
ejemplo, en una conferencia sobre liderazgo en 1927, el liderazgo se define como “la capacidad
de impresionar a la voluntad del líder de los dirigidos e inducir la obediencia, el respeto, la lealtad
y la cooperación” (Moore, 1927, p. 124).
El liderazgo que define

Capítulo 1 Introducción 3
1930
Rasgos convirtieron en el centro de la definición de liderazgo, con una vista emergente de liderazgo
como influencia en lugar de la dominación. El liderazgo también fue identificado como la interacción de
los rasgos específicos de la personalidad de un individuo con los de un grupo; se observó que mientras
que las actitudes y las actividades de los muchos pueden ser cambiados por el uno, el muchos también
puede influir en un líder.
1940
El enfoque de grupo entró en la vanguardia con el liderazgo se define como el comportamiento de

un individuo, mientras que participan en la dirección de las actividades de grupo (Hemphill, 1949).
al mismo tiempo, el liderazgo por la persuasión se distingue de “drivership” o el liderazgo por la
coerción (Copeland, 1942).
1950
Tres temas dominaron las definiciones de liderazgo durante esta década:
• continuación de la teoría de grupos, la cual enmarca el liderazgo como lo hacen los líderes de los
grupos;
• liderazgo como una relación que se desarrolla metas compartidas, que definió el
liderazgo basado en el comportamiento del líder; y
• eficacia, en el que el liderazgo se define por la capacidad de influir en la eficacia general
del grupo.
1960
aunque un tiempo tumultuoso para los asuntos del mundo, la década de 1960 vio la armonía entre los
estudiosos de liderazgo. La definición predominante de liderazgo como comportamiento que influye en la
gente hacia objetivos compartidos fue subrayada por Seeman (1960), que describe el liderazgo como
“actos por parte de personas que influyen en otras personas en una dirección compartida” (p. 53).
1970
El foco grupo dio paso al enfoque de comportamiento organizacional, donde el liderazgo se

convirtió vista como “iniciar y mantener grupos u organizaciones para lograr los objetivos del
grupo o de la organización” (Rost,
1991, p. 59). (1978) La definición de las quemaduras, sin embargo, era el concepto más importante
del liderazgo que emerge: “El liderazgo es el proceso recíproco
(Continuado)
Liderazgo en la enfermería
de movilizar a las personas con ciertos motivos y valores, diversos recursos económicos, políticos,
y otros, en un contexto de competencia y conflicto, con el fin de alcanzar los objetivos de manera
independiente entre sí o en poder de los líderes y los seguidores”(Pág. 425).
1980
Esta década explotó con obras científicas y de divulgación sobre la naturaleza del liderazgo, con
lo que el tema de la cúspide de las conciencias públicas y académicas. como resultado, el número
de definiciones para el liderazgo se convirtió en un guiso prolífica con varios temas perseverantes:
• hacer como los deseos líder. las definiciones de liderazgo siendo predominantemente entregan
el mensaje de que el liderazgo es conseguir seguidores a hacer lo que el líder quiere que se
haga.
• Influencia. probablemente la palabra más usada en las definiciones de liderazgo de los
años 1980, influencia Se examinó desde todos los ángulos. en un esfuerzo para distinguir
el liderazgo de la administración, sin embargo, los expertos insisten en que el liderazgo es no
coercitiva
influencia.
• Rasgos. estimulado por el éxito de ventas nacional En busca de la excelencia
(Peters y Waterman, 1982), el movimiento de liderazgo-como-la excelencia trajeron rasgos
líder de nuevo al centro de atención. como resultado, la comprensión de muchas personas
de la dirección se basa en una orientación rasgo.
• Transformación. Burns (1978) se acredita para iniciar un movimiento que define el

liderazgo como un proceso de transformación, que indica que el liderazgo se produce
pertenencia y llamando a motivar a los seguidores; (continuado)
“cuando una o más personas se involucran con los demás, de tal manera que los líderes y
seguidores se elevan entre sí a niveles más altos de motivación y la moral” ( p. 83).
En el siglo 21
Continúa el debate sobre si el liderazgo y la gestión son procesos separados, pero los nuevos
estudios hace hincapié en la proceso de liderazgo, mediante el cual una persona influye en un
grupo de personas para lograr un objetivo común, en vez de desarrollar nuevas formas de definir
el liderazgo. Entre estos enfoques de liderazgo son emergentes
• liderazgo auténtico, en el que se enfatiza la autenticidad de los líderes y su liderazgo;
• liderazgo espiritual, que se centra en el liderazgo que utiliza los valores y el sentido de
El futuro del liderazgo Trabajando a través de generaciones

• liderazgo de servicio, que pone el líder en el papel de criado, que utiliza “principios” que
cuidan a centrarse en las necesidades de los seguidores para ayudar a estos seguidores se
vuelven más autónomos, bien informado, y al igual que los funcionarios mismos; y
• liderazgo adaptativo, en la que los líderes de animar a los seguidores de adaptarse al

enfrentar y resolver los problemas, desafíos y cambios.
después de décadas de la disonancia, los estudiosos de liderazgo de acuerdo en una cosa: Ellos
no pueden llegar a una definición común para el liderazgo. Debido a factores tales como el
crecimiento influencias globales y las diferencias generacionales, liderazgo continuará tener
diferentes significados para diferentes personas. La conclusión es que el liderazgo es un concepto
complejo para el que una definición determinada puede ser larga en proceso de cambio.
fuente: adaptado de Liderazgo para el siglo XXI, por J. c. Rost, 1991, Nueva York: Praeger.
Formas de liderazgo conceptualización
En los últimos 60 años, tantos como 65 sistemas de clasificación diferentes han sido desarrollados para
definir las dimensiones de liderazgo (Fleishman et al., 1991). Uno de estos sistemas de clasificación,
directamente relacionada con nuestra discusión, es el esquema propuesto por Bass (1990, pp. 11-20).
Sugirió que algunas definiciones vista sobre liderazgo como el foco de los procesos de grupo. Desde esta
perspectiva, el líder se encuentra en el centro del cambio de grupo y actividad y encarna la voluntad del
grupo. Otro conjunto de definiciones conceptualiza el liderazgo de una perspectiva personalidad, lo que
sugiere que el liderazgo es una combinación de rasgos o características especiales que algunos individuos
poseen. Estas características permiten a los individuos para inducir a otros a realizar las tareas. Otros
enfoques para el liderazgo lo definen como una Actuar o una comportamiento -Los líderes lo hacen para
lograr un cambio en un grupo.
Además, algunos definen el liderazgo en términos de la relación de poder que existe entre los líderes y
seguidores. Desde este punto de vista, los líderes tienen que poder que ejercen para lograr un cambio en
los demás. Otros lo ven como un liderazgo proceso de transformación que se mueve seguidores de lograr
más de lo que normalmente se espera de ellos. Por último, algunos expertos abordan el liderazgo de una
perspectiva habilidades. Este punto de vista hace hincapié en las capacidades (conocimientos y habilidades) que
hacen posible el liderazgo eficaz.
perspectivas de liderazgo
Definición y Componentes
A pesar de la multitud de maneras en las que la dirección ha sido conceptualizado, los siguientes
componentes pueden ser identificados como central para el fenómeno: (a) liderazgo es un proceso, (b)
La dirección implica influencia, (c) el liderazgo se produce en grupos, y (d ) La dirección implica objetivos
comunes. Sobre la base de estos componentes, la siguiente definición de liderazgo se utiliza en este
texto:
Liderazgo es un proceso por el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un
objetivo común.
La definición de liderazgo como proceso significa que no es un rasgo o característica que reside en el
líder, sino más bien un evento de transacción que se produce entre el líder y los seguidores. Proceso implica
que un líder afecta y es afectada por los seguidores. Se hace hincapié en que el liderazgo no es
lineal, el evento de una sola vía, sino más bien un evento interactivo. Cuando el liderazgo se define
de esta manera, se hace disponible para todos. No se limita a la líder designado formalmente en un
grupo. El liderazgo implica influencia. Tiene que ver con cómo el líder afecta seguidores. La influencia
es la condición sine qua non del liderazgo. Sin la influencia, no existe liderazgo. El liderazgo se
produce en grupos. Los grupos son el contexto en el que se lleva a cabo el liderazgo. El liderazgo
implica influir en un grupo de individuos que tienen un propósito común. Esto puede ser un pequeño
grupo de tareas, un grupo comunitario, o un grupo grande que abarca toda una organización. El
liderazgo se trata de un individuo que influye en un grupo de otros para lograr metas comunes. Se
requieren ERS Oth- (un grupo) para que se produzca el liderazgo. capacitación para el liderazgo pro
gramos que enseñan a la gente a conducir ellos mismos no se consideran una parte de liderazgo
dentro de la definición que se establece en esta discusión. El liderazgo incluye la atención a objetivos
comunes. Los líderes dirigen sus energías hacia las personas que están tratando de lograr algo
juntos. Por común,
queremos decir que los líderes y los seguidores tienen un propósito común. Atención a los objetivos comunes de
liderazgo da un trasfondo ético porque hace hincapié en la necesidad de trabajar con los líderes de los seguidores
para alcanzar los objetivos seleccionados. Destacando la reciprocidad disminuye la posibilidad de que los líderes
pueden actuar hacia los seguidores de manera que se ven obligados o no éticos. También aumenta la posibilidad
de que los líderes y los seguidores trabajarán conjuntamente hacia un bien común (Rost, 1991).
La dimensión ética de liderazgo liderazgo efectivo

A lo largo de este texto, las personas que se involucran en el liderazgo serán llamados
líderes, y aquellos hacia el cual se dirige el liderazgo se llamará seguidores.
Ambos líderes y seguidores participan juntos en el proceso de liderazgo. Los líderes necesitan
seguidores, y los seguidores necesitan líderes (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander,
1992; Jago, 1982). Aunque los líderes y seguidores están estrechamente vinculados, es el líder
que a menudo se inicia la relación, crea los vínculos de comunicación, y lleva la carga de
mantener la relación.
En nuestra discusión de los líderes y seguidores, la atención se dirige hacia cuestiones de seguidor,
así como cuestiones líder. Los líderes tienen la responsabilidad ética de atender a las necesidades y
preocupaciones de los seguidores. Como Burns (1978) señaló, las discusiones sobre el liderazgo a
veces son vistos como elitista debido a la potencia implícita y la importancia atribuida a menudo
líderes en la relación líder-seguidor. Los líderes no están por encima o mejor que seguidores. Líderes
y seguidores deben entenderse en relación el uno al otro (Hollander,
1992) y colectivamente (Burns, 1978). Ellos están en la relación de liderazgo juntos, y son las dos
caras de la misma moneda (Rost, 1991).
Liderazgo descrito ___________________________
Además de los problemas de definición, es importante discutir varias otras cuestiones relativas
a la naturaleza del liderazgo. En la siguiente sección, vamos a abordar cuestiones como la
forma de liderazgo como un rasgo difiere de liderazgo como un proceso; cómo designado
liderazgo difiere de liderazgo emergente; y cómo los conceptos de poder, la coerción y la
gestión diferirá de la dirección.
Rasgo Versus Liderazgo Proceso
Tenemos todas las declaraciones tales como “Se nace para ser un líder” o “Ella es una líder natural.” Estas
declaraciones se expresan comúnmente por las personas que toman una perspectiva rasgo hacia el liderazgo
oído. La perspectiva rasgo sugiere que ciertos individuos tienen características innatas o innatos especiales o
cualidades que les hacen ser líderes, y que son estas cualidades que los diferencian de los no líderes.
Algunas de las cualidades personales que se utilizan para identificar a los líderes incluyen factores únicos
físicas (por ejemplo, altura), las características de personalidad (por ejemplo, versión extra), y otras
características (por ejemplo, de inteligencia y fluidez; Bryman,
1992). En el capítulo 2, hablaremos de un gran cuerpo de investigación que ha ined ejem- estas cualidades
personales.
Desarrollo de Liderazgo followership

Para describir el liderazgo como un rasgo es bastante diferente de lo describe como un proceso (Figura
1.1). El punto de vista rasgo conceptualiza liderazgo como propiedad o conjunto de propiedades que
poseen en diversos grados por diferentes personas (Jago, 1982). Esto sugiere que reside en seleccionar a
las personas y restringe ERSHIP plomo a los que se cree que tienen talentos especiales, normalmente
congénitos,. El punto de vista de proceso sugiere que el liderazgo es un fenómeno que se encuentra en el
contexto de las interacciones entre líderes y seguidores y hace que el liderazgo al alcance de todos.
Como proceso, el liderazgo se puede observar en los comportamientos líder (Jago, 1982), y se puede
aprender. La definición del proceso de liderazgo es consistente con la definición de liderazgo que hemos
establecido en este capítulo.
Versus asignado Liderazgo Emergente
Algunas personas son líderes debido a su posición formal en una organización, mientras que otros son
líderes por la forma en otros miembros del grupo responden a ellos. Estas dos formas comunes de
liderazgo se llaman asignado nave liderazgo y liderazgo emergente. Liderazgo que se basa en que
ocupa una posi- ción en una organización se le asigna el liderazgo. Los jefes de equipo, gerentes de
planta, jefes de departamento, directores y administradores son todos ejemplos de liderazgo asignado.
Sin embargo, la persona asignada a una posición de liderazgo no siempre convertirse en el líder real en un
entorno particular. Cuando los demás perciben un individuo como el miembro más influyente de un grupo o
una organización, independientemente de la denominación de la persona, la persona está exhibiendo el
liderazgo emergente. El individuo adquiere el liderazgo emergente a través de otras personas de la
organización que apoyan y aceptar el comportamiento de esa persona. Este tipo de liderazgo no es asignado
por la posición; más bien, se desprende durante un período medio de la comunicación. Algunas de las
conductas positivas de comunicación que dan cuenta de exitosa aparición líder incluyen siendo verbalmente
participar, ser informado, en busca de las opiniones de otros, iniciando nuevas ideas, y siendo f IRM pero no
rígida ( Fisher, 1974). Además de comportamientos de comunicación, los investigadores han encontrado que
la personalidad juega un papel en la aparición de liderazgo. Por ejemplo, Smith y Foti (1998) encontraron
que ciertos rasgos de personalidad se relacionaron con el liderazgo de emergencia en una muestra de 160
estudiantes universitarios de sexo masculino. Los individuos que eran más dominante, más inteligente y más
confianza en su propia performance (autoeficacia general) eran más propensos a ser identificados como
líderes por otros miembros de su grupo de trabajo. Aunque no se sabe si estos hallazgos se aplican también
a las mujeres, Smith y Foti sugirieron que estos tres rasgos se podrían utilizar para identificar a los individuos
percibidos como líderes emergentes.
Liderazgo: habilidad o proceso?

Figura 1.1 Las distintas vistas de Liderazgo
RASGO PROCESO definición

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO de liderazgo
Líder Líder
Liderazgo • Altura
• Inteligencia
• extraversión Liderazgo
• Fluidez (Interacción)
• otros rasgos
seguidores seguidores
Fuente: adaptado de Una fuerza para el cambio: ¿Cómo difiere de Gestión de Liderazgo
(Pp. 3-8), por J. p. Kotter, 1990, Nueva York: Free Press.
surgimiento de liderazgo también puede verse afectada por la percepción de sesgos de género. En un estudio de
40 grupos universitarios de ambos sexos, Watson y Hoffman (2004) encontraron que las mujeres que se instó a
persuadir a sus grupos de trabajo para adoptar decisiones de alta calidad tuvieron éxito con la misma frecuencia
que los hombres con las instrucciones ticos iden-. Aunque las mujeres eran igualmente influyentes líderes en sus
grupos, que se calificaron significativamente más bajos que los hombres eran comparables en el liderazgo. Por
otra parte, estas mujeres influyentes también fueron calificados como significativamente menos agradable que
comparativamente eran hombres influyentes. Estos resultados Sugiérale que sigue habiendo barreras a la
aparición de las mujeres como líderes en algunos entornos.
Una perspectiva única sobre la emergencia de liderazgo es proporcionado por la teoría de la identidad
social (Hogg, 2001). Desde esta perspectiva, la aparición de liderazgo es el grado en que una persona
se adapta a la identidad del grupo en su conjunto. Como grupos desarrollan con el tiempo, un prototipo
grupo también desarrolla. Los individuos emergen como líderes en el grupo cuando llegan a ser más
como el grupo pro totipo. Siendo similar al prototipo hace líderes atractivo para el grupo y les permita
ejercer influencia con el grupo.
El liderazgo se acerca veremos en los siguientes capítulos de este libro se aplican por igual a la
dirección asignada y el liderazgo emergente. Cuando una persona está involucrada en el
liderazgo, esa persona es un líder, si el liderazgo
Los líderes ordinarios

Tabla 1.1 seis bases del poder
poder referente Sobre la base de la identificación y el gusto de los seguidores del líder. Un maestro que
es adorado por los estudiantes tiene el poder referente.
poder experto Sobre la base de las percepciones de competencia de la líder de seguidores. Un guía
turístico que tenga conocimientos sobre un país extranjero tiene poder experto.
Poder legítimo Asociado con tener el estado o la autoridad formal de trabajo. Un juez
quién administra frases en la sala exhibe un poder
legítimo.
Poder de recompensa Derivado de tener la capacidad de proporcionar recompensas a otros. Un supervisor que
da recompensas a los empleados que el trabajo duro es usando energía de la
recompensa.
Fuerza coercitiva Derivado de tener la capacidad de penalizar o castigar a otros. Un entrenador que se
sienta jugadores en el banquillo por haber llegado tarde a la práctica está utilizando el
poder coercitivo.
poder de la Derivado de poseer conocimiento de que otros quieren o necesitan. Un jefe que tiene
información información sobre nuevos criterios para decidir la elegibilidad de promoción empleado
tiene el poder de la información.
Fuente: Adaptado de “las bases del poder social”, por JR Jr. francesa y B. Raven, 1962, en
D. Cartwright (ed.), Dinámica de grupo: Investigación y Teoría ( pp 259-269), Nueva York:. Harper & Row; y “influencia
social y poder”, por B. h. Raven, 1965, en i. D. Steiner y M. Fishbein (eds.), Los estudios actuales en Psicología Social ( pp
371-382), Nueva York:. Holt, Rinehart, & Winston.
fue asignado o emergido. Este libro se centra en el proceso de liderazgo que se produce cuando un
individuo se dedica a influir en otros miembros del grupo en sus esfuerzos para alcanzar un objetivo
común.
Liderazgo y Poder
El concepto de poder se relaciona con el liderazgo, ya que es parte del proceso de influencia. El poder
es la capacidad o potencial de influir. La gente tiene el poder cuando tienen la capacidad de afectar a las
creencias, actitudes y líneas de acción de los demás. Jueces, médicos, entrenadores y profesores son
todos ejemplos de personas que tienen el potencial de influir en nosotros. Cuando lo hacen, están usando
su poder, el recurso que recurrir para lograr un cambio en nosotros. Aunque no existen teorías explícitas
en la literatura de investigación sobre el poder y el liderazgo, el poder es un concepto que la gente suele
asociar con el liderazgo. Es común que las personas puedan ver líderes (buenas y malas) y personas en
posiciones de liderazgo como personas que ejercen el poder sobre los demás, y como resultado, el poder
es a menudo considerado como sinónimo de liderazgo. Adicionalmente, la gente a menudo se intrigado
por cómo los líderes utilizan su poder. Estudiando
poder y liderazgo Bases del poder

Tabla 1.2 Tipos y bases de poder
posición de energía Poder personal
Legítimo referente
Recompensa Experto
Información
coercitiva
cómo los líderes famosos, como Hitler o Alejandro Magno, utilizan el poder para efectuar cambios en los
demás es excitante para muchas personas, ya que pone de relieve que el poder de hecho puede efectuar
el cambio y tal vez si tuvieran el poder ellos también podrían efectuar el cambio. Pero independientemente
de interés general de la gente en el poder y el liderazgo, el poder no ha sido una variable importante en
las teorías de liderazgo. Está claro que es un componente en el proceso general de liderazgo, pero la
investigación sobre su papel es limitado. En su reciente libro, El fin de Liderazgo ( 2012), Kellerman
argumenta que ha habido un cambio en el poder de liderazgo durante los últimos 40 años. Poder solía ser
el dominio de los líderes, pero eso es cada vez menor y el cambio a seguidores. Los cambios en la cultura
han hecho seguidores exigen más a los líderes y los líderes han respondido. El acceso a la tecnología ha
permitido a los seguidores, les ha dado acceso a enormes cantidades de información, y de hecho los
líderes más transparente. El resultado es una disminución en el respeto de los líderes y legiti- poder
compañero de líderes. En efecto, los seguidores tienen un poder de información utilizadas para nivelar el
campo de juego. El poder ya no es sinónimo de liderazgo, y en el contrato social entre líderes y
seguidores, los líderes con menos poder, de acuerdo con Kellerman.
En los cursos universitarios de hoy, la investigación más ampliamente citado en el poder es el francés y
Raven (1959) trabajando en las bases del poder social. En su trabajo, se conceptualizan potencia desde
el marco de una relación diádica que incluía tanto a la persona que influye en la persona y ser
influenciado. Cuervo francés e identificó cinco bases comunes e importantes de poder-referente, experto,
legítima, recompensa y coercitivo-y Raven (1965) identificó un sexto, el poder de la información (Tabla
1.1). Cada una de estas bases de poder aumenta la capacidad de un er plomo para influir en las
actitudes, valores y comportamientos de los demás. En las organizaciones, hay dos tipos principales de
alimentación: alimentación posición y poder personal. una posición de poder es el poder de una persona
deriva de una oficina o rango particular en un sistema formal de la organización. Es la influencia
Tipos de poder
la capacidad de un líder se deriva de tener estatus más alto que los seguidores tienen. vicepresidentes y
jefes de departamento tienen más poder que el personal del personal hacen debido a las posiciones que
ocupan en la organización. poder de posición incluye legítimo, recompensa, coercitivo, y el poder de la
información (Tabla 1.2).
El poder personal es la capacidad de influencia de un líder se deriva de ser visto por los seguidores como
agradable y bien informado. Cuando los líderes actúan en formas que son importantes para los seguidores,
que da poder líderes. Por ejemplo, algunos administradores tienen poder porque sus seguidores consideran
que son buenos modelos a seguir. Otros tienen poder porque sus seguidores los ven como altamente
competente o considerado. En ambos casos, el poder de estos directivos se atribuye a ellos por otros, en
base a la forma en que se ven en sus relaciones con los demás. poder personal incluye referente y poder
experto (Tabla 1.2). En las discusiones sobre el liderazgo, no es raro que los líderes pueden describir como
dueños del poder, como las personas que dominan otros. En estos casos, el poder es conceptualizado como
una herramienta que los líderes utilizan para lograr sus propios fines. Contrariamente a esta visión del poder,
Burns (1978) subrayó potencia desde un punto de vista relación. Para las quemaduras, el poder no es una
entidad que los líderes utilizan sobre los demás para lograr sus propios fines; en cambio, la energía se
produce en las relaciones. Debe ser utilizado por los líderes y seguidores para promover sus objetivos
colectivos. En este texto, los debates sobre liderazgo tratan poder como una preocupación relacional para los
líderes y seguidores. Prestamos atención a cómo los líderes trabajan con seguidores para alcanzar objetivos
comunes.
El liderazgo y la coerción
El poder coercitivo es uno de los tipos específicos de potencia disponible para los líderes. La coacción
implica el uso de la fuerza para efectuar el cambio. Coaccionar medios de influencias rencia a otros a hacer
algo contra su voluntad y puede incluir sanciones manipulación y recompensas en su entorno de trabajo. La
coacción a menudo implica el uso de amenazas, castigos, y los horarios de recompensa negativos.
Ejemplos clásicos de líderes coercitivos son Adolf Hitler en Alemania, los líderes del Talibán en Afganistán,
Jim Jones en Guyana, y el líder supremo Kim Jong-il, Corea del Norte, cada uno de los cuales ha utilizado
el poder y la restricción a la fuerza seguidores a participar en comportamientos extremos.
Es importante distinguir entre la coerción y el liderazgo, ya que nos permite separar hacia fuera de
nuestros ejemplos de liderazgo de los comportamientos de los individuos como Hitler, los talibanes, y
Jones. En nuestras discusiones sobre el liderazgo, la gente coercitivas no se utilizan como modelos de
liderazgo ideal. Nuestra
El liderazgo y la coacción
definición sugiere que el liderazgo está reservado para aquellos que influyen en un grupo de individuos
hacia un objetivo común. Los líderes que utilizan la coacción están interesados en sus propios objetivos y
rara vez están interesados en los deseos y necesidades de seguidores. El uso de la coerción va en contra
de trabajar con seguidores para lograr un objetivo común.
Liderazgo y gestión
El liderazgo es un proceso que es similar a la gestión de muchas maneras. nave liderazgo implica
influencia, como lo hace la gestión. El liderazgo implica trabajar con personas, lo que conlleva la
gestión también. El liderazgo tiene que ver con el logro de metas efectiva, y también lo es la gestión.
En general, muchas de las funciones de gestión son actividades que sean consistentes con la
definición de liderazgo exponemos al principio de este capítulo. Pero el liderazgo también es diferente
de la gestión. Mientras que el estudio del liderazgo se remonta a Aristóteles, gestión surgió alrededor
de la vuelta del siglo 20 con la llegada de nuestra sociedad industrializada. agement Hombre- fue
creado como una manera de reducir el caos en las organizaciones, para que funcionen de manera
más eficaz y eficiente. Las funciones primarias tienen una gestión, identificado por primera vez por
Fayol (1916), fueron la planificación, organización, dotación de personal, y el control. Estas funciones
siguen siendo representativas del campo de agement hombre- hoy.
En un libro que compara las funciones de gestión de las funciones de liderazgo, Kotter (1990)
argumentó que las funciones de los dos son bastante dis- similar (Figura 1.2). La función
primordial de gestión es proporcionar orden y consistencia a organizaciones, mientras que la
función primaria de la dirección es para producir un cambio y movimiento. La administración es
sobre el orden ing SEEK- y la estabilidad; liderazgo de la búsqueda del cambio adaptativo y
constructiva.
Como se ilustra en la Figura 1.2, las principales actividades de gestión se reproducen a cabo de
manera diferente que las actividades de liderazgo. A pesar de que son diferentes en su alcance,
Kotter (1990, pp. 7-8) sostuvo que tanto la gestión y ERSHIP plomo son esenciales si una
organización es para prosperar. Por ejemplo, si una organiza- ción tiene una fuerte gestión sin
liderazgo, el resultado puede ser sofocante y burocrático. Por el contrario, si una organización tiene
un fuerte liderazgo sin gestión, el resultado puede ser el cambio de sentido o mal dirigido por el
cambio. Para ser eficaces, las organizaciones necesitan para alimentar tanto la gestión competente
y hábil dirección.
Managers necesitar; Los líderes inspiran

Figura 1.2 Funciones de gestión y liderazgo
Gestión produce Orden y Liderazgo produce cambio y

consistencia movimiento
Planificación y Presupuesto Dirección establecer

• establecer agendas • Crear una visión
• horarios establecidos • Aclarar cuadro grande
• Asignar recursos • Establecer estrategias
Organización y Personal Alineando gente

• proporcionar la estructura • comunicar las metas
• Hacer inserciones laborales • busque compromiso
• Establecer normas y • Construir equipos y coaliciones
procedimientos
El control y la resolución de problemas Motivar e inspirar

• desarrollar incentivos • Inspirar y energizar
• Generar soluciones creativas • capacitar a los seguidores
• Tomar acción correctiva • Satisfacer las necesidades no satisfechas
Muchos estudiosos, además de Kotter (1990), argumentan que el liderazgo y agement hombre-
son construcciones distintas. Por ejemplo, Bennis y Nanus (1985) sostuvieron que hay una
diferencia significativa entre los dos. Administrar
significa llevar a cabo las actividades y rutinas maestros, mientras para llevar medios para influir en los
demás y crear visiones para el cambio. Bennis y Nanus hacen la distinción muy clara en su condena
frecuentemente citado, “Los gerentes son personas que hacen las cosas bien y los líderes son
personas que hacen lo correcto” (p. 221).
Rost (1991) también ha sido un defensor de distinguir entre liderazgo y gestión. Él afirmó que el
liderazgo es una relación multidireccional influencia y la gestión es una relación unidireccional
autoridad. Mientras que el liderazgo tiene que ver con el proceso de desarrollar posturas PUR
mutuos, gestión está dirigida hacia la coordinación de actividades con el fin de conseguir un
trabajo hecho. Los líderes y los seguidores trabajan juntos para crear un cambio real, mientras
que los gerentes y subordinados se unen para vender bienes y servicios (Rost, 1991, pp.
149-152).
En un estudio reciente, Simonet y Tett (2012) exploraron cómo el liderazgo y la gestión son mejor
conceptualizados por tener 43 expertos identifican el superponen y las diferencias entre el
liderazgo y la gestión en lo que respecta a 63 competencias diferentes. Encontraron un gran
número de competencias (22)
El liderazgo en el SNS
descriptivo de liderazgo y gestión (por ejemplo, la productividad, la orientación al cliente, profesionalismo, y la

fijación de objetivos), pero también encontraron varios descriptores únicos para cada uno. Específicamente,
encontraron el liderazgo se distingue por la motivación intrínseca, el pensamiento creativo, la planificación
estratégica, la tolerancia a la ambigüedad, y ser capaz de leer a la gente, y la administración se distingue por la
orientación general, la planificación a corto plazo, la motivación extrínseca, orderli- Ness, las preocupaciones de
seguridad y la puntualidad.
Abordar el tema desde un punto de vista más estrecho, Zaleznik (1977) fue tan lejos como para
argumentar que los líderes y gerentes mismos son distintos, y que son básicamente diferentes tipos de
personas. Él afirmó que los gerentes son reactivos y prefieren trabajar con la gente para resolver los
problemas, pero lo hacen con una baja implicación emocional. Ellos actúan para limitar las opciones.
Zaleznik sugirió que los líderes, por el contrario, son emocionalmente activo e involucrado. Buscan dar
forma a las ideas en lugar de responder a ellos y actúan para expandir las opciones disponibles para
resolver problemas de larga data. Los líderes cambian la forma de pensar acerca de lo que es posible.
Aunque existen claras diferencias entre la gestión y el liderazgo, las dos construcciones se superponen.
Cuando los gerentes están implicados en influir en un grupo para cumplir sus objetivos, están involucrados
en el liderazgo. Cuando los líderes están involucrados en la planificación, organización, dotación de
personal y de control, que están involucrados en la gestión. Ambos procesos implican influir en un grupo
de individuos hacia el logro de metas. Para los propósitos de nuestra discusión en este libro, nos
centramos en el proceso de liderazgo. En nuestros ejemplos y estudios de casos, tratamos a los roles de
los gerentes y líderes de manera similar y no enfatizamos las diferencias entre ellos.
pLan del libro _______________________________
Este libro es fácil de usar. Se basa en las teorías sustantivas, pero está escrito para enfatizar
la práctica y aplicación. Cada capítulo en el libro sigue el mismo formato. La primera sección
de cada capítulo se describe brevemente el enfoque nave liderazgo y discute varios estudios
de investigación aplicables a la aproximación. La segunda sección de cada capítulo se evalúa
el enfoque, de alto iluminando sus puntos fuertes y críticas. Se presta especial atención a
cómo el enfoque contribuye o no contribuir a una comprensión global del proceso de
liderazgo. La siguiente sección se utilizan estudios de casos para provocar dis- cusión de
cómo el enfoque se puede aplicar en las organizaciones actuales. Por último, cada capítulo
se ofrece un cuestionario de liderazgo junto con una discusión de cómo el cuestionario mide
el estilo de liderazgo del lector.
Teoría de liderazgo y de enfermería

dieciséis La teoría del liderazgo y la práctica
resumen _______________________________________
El liderazgo es un tema con un atractivo universal; en la prensa popular y ACA literatura de investigación
demia, se ha escrito mucho sobre el liderazgo. A pesar de la abundancia de escribir sobre el tema, el
liderazgo ha presentado un gran reto para los profesionales e investigadores interesados en la
comprensión de la naturaleza del liderazgo. Es un fenómeno de gran valor que es muy complejo. A
través de los años, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de muchas maneras. El componente
común a casi todas las clasificaciones es que el liderazgo es un proceso de influencia que ayuda a los
grupos de individuos hacia meta attain- ción. En concreto, en este liderazgo libro se define como un
proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común.
Debido a que los líderes y los seguidores son parte del proceso de liderazgo, es importante para hacer
frente a los problemas que confrontan los seguidores, así como los problemas que confrontan los
líderes. Líderes y seguidores deben entenderse en relación el uno al otro.
En investigaciones anteriores, muchos estudios se han centrado en el liderazgo como un rasgo. La
perspectiva rasgo sugiere que ciertas personas en nuestra sociedad tienen cualidades innatas especiales
que los hacen líderes. Este punto de vista restringe el liderazgo a los que se cree que tienen
características especiales. En contraste, el enfoque en este texto sugiere que el liderazgo es un proceso
que se puede aprender, y que está disponible para todos. Dos formas comunes de liderazgo son asignado y
emergente. Asignado nave liderazgo se basa en un título formal o posición en una organización. Emergente
de plomo ERSHIP los resultados de lo que se hace y cómo se adquiere el apoyo de seguidores.
Liderazgo, como un proceso, se aplica a los individuos en ambos roles asignados y roles emergentes.
Relacionado con el liderazgo es el concepto de poder, el potencial de influir. Hay dos grandes tipos de poder:
la posición y personal. una posición de poder, que se parece mucho a la dirección asignada, es el poder de
un individuo se deriva de tener un título en un sistema formal de la organización. Incluye legítima,
recompensa, informa- ción, y el poder coercitivo. El poder personal proviene de seguidores e incluye
referente y experto en energía. Los seguidores le dan a los líderes ya los seguidores creen líderes tienen
algo de valor. El tratamiento de la energía como un recurso compartido es importante, ya que pone menos
énfasis en la idea de que los líderes son los jugadores con poder. Mientras que la coacción ha sido un poder
común ejercida por muchos Los individuos responsables, no debe ser visto como ideal de liderazgo. nuestra
definición
de las tensiones de liderazgo utilizando influencia para traer los individuos hacia una meta común,
mientras que la coacción implica el uso de amenazas y castigos a inducir cambios en seguidores por el
bien de los líderes. La coacción va en contra de la dirección, ya que no trata el liderazgo como un
proceso que hace hincapié en que trabaja con seguidores para lograr objetivos compartidos.
El liderazgo y la gestión son diferentes conceptos que se superponen. Son diferentes en que la gestión
tradicionalmente se centra en las actividades de planificación, organización, dotación de personal, y el
control, mientras que el liderazgo hace hincapié en el proceso de influencia general. Según algunos
investigadores, la gestión se ocupa de la creación de orden y estabilidad, mientras que el liderazgo es
acerca de la adaptación y el cambio constructivo. Otros investigadores van tan lejos como para
argumentar que los gerentes y líderes de diferentes tipos de personas, con los gerentes de ser más
reactivo y menos involucrado emocionalmente y líderes de ser más proactivo y más involucrado
emocionalmente. El solapamiento entre el liderazgo y agement hombre- se centra en cómo ambas
implican influir en un grupo de individuos en el logro de metas.
En este libro, se discute el liderazgo como un proceso complejo. Basado en la literatura de investigación, se
describen los enfoques seleccionados para el liderazgo y evaluar cómo pueden ser utilizados para mejorar el
liderazgo en situaciones reales.
afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e
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2
Enfoque rasgo
Descripción _____________________________________
De interés para los estudiosos de todo el siglo 20, la teoría de los rasgos fue uno de los primeros intentos
sistemáticos para estudiar el liderazgo. A principios del siglo 20, se estudiaron los rasgos de liderazgo para
determinar lo que hizo que algunas personas grandes líderes. Las teorías que se desarrollaron fueron llamados
teorías “gran hombre”, ya que se centraron en la identificación de las cualidades innatas y las características que
poseen los grandes líderes sociales, políticas y militares (por ejemplo, Catalina la Grande, Mohandas Gandhi,
Indira Gandhi, Abraham Lincoln, Juana de arco y Napoleón Bonaparte). Se creía que las personas nacieron con
estos rasgos, y que sólo las personas “grandes” los poseía. Durante este tiempo, la investigación se centró en la
determinación de los rasgos específicos que claramente diferenciados de los líderes de los seguidores (Bass,
1990; Jago, 1982). En la mitad del siglo 20, la teoría de los rasgos fue cuestionada por la investigación que puso
en duda la universalidad de los rasgos de liderazgo. En una revisión importante, Stogdill (1948) sugiere que hay
un grupo consistente de rasgos diferenciados líderes de los no líderes en una variedad de situaciones. Un
individuo con rasgos de liderazgo que era un líder en una situación podría no ser un líder en otra situación. En
lugar de ser una cualidad que poseen los individuos, el liderazgo se reconceptualizó como una relación entre las
personas en una situación social. Los factores personales relacionados con el liderazgo continuaron siendo
importantes, pero los investigadores afirmaron que estos factores debían considerarse como relativa a los
requisitos de la situación. Stogdill (1948) sugiere que hay un grupo consistente de rasgos diferenciados líderes de
los no líderes en una variedad de situaciones. Un individuo con rasgos de liderazgo que era un líder en una
situación podría no ser un líder en otra situación. En lugar de ser una cualidad que poseen los individuos, el
liderazgo se reconceptualizó como una relación entre las personas en una situación social. Los factores
personales relacionados con el liderazgo continuaron siendo importantes, pero los investigadores afirmaron que
estos factores debían considerarse como relativa a los requisitos de la situación. Stogdill (1948) sugiere que hay un grupo consistente d
La teoría de los rasgos ha generado mucho interés entre los investigadores por su explicación de cómo
influyen los rasgos de liderazgo (Bryman, 1992). Por ejemplo, un análisis de gran parte de la
investigación rasgo anterior por el Señor, DeVader, y
Las mujeres heroicas Lo que sí tienen rasgos líderes?

Alliger (1986) encontró que los rasgos estaban fuertemente asociadas con la percepción de liderazgo de los
individuos. Del mismo modo, Kirkpatrick y Locke (1991) fueron tan lejos como para afirmar que los líderes
efectivos son en realidad distintos tipos de personas en varios aspectos clave.
La teoría de los rasgos se ha ganado un nuevo interés por el actual énfasis dado por muchos investigadores a
liderazgo visionario y carismático (véase Bass, 1990; Bennis y Nanus, 1985; Nadler y Tushman, 1989; Zaccaro,
2007; Zaleznik, 1977). liderazgo carismático catapultado al primer plano de la atención pública con la elección del
primer presidente de los Estados Unidos afroamericano, Barack Obama, que es percibido por muchos como
carismático, entre muchos otros atributos 2008. En un estudio para determinar lo que distingue a los líderes
carismáticos de los demás, Jung y Sosik (2006) encontraron que los líderes carismáticos poseen
consistentemente rasgos de auto-monitoreo, la participación en la gestión de la impresión, la motivación para
alcanzar el poder social, y la motivación para alcanzar la auto-realización. En resumen, la teoría de los rasgos
está vivo y bien. Comenzó con un énfasis en la identificación de las cualidades de los grandes personas, cambió
para incluir el impacto de situaciones en el liderazgo, y, en la actualidad, se ha desplazado de nuevo a enfatizar el
papel crítico de los rasgos de liderazgo efectivo. Aunque la investigación sobre los rasgos abarcó todo el siglo 20,
una buena visión general de este enfoque se encuentra en dos encuestas realizadas a Stogdill (1948, 1974). En
su primera encuesta, Stogdill analizado y sintetizado más de 124 estudios de rasgos llevadas a cabo entre 1904 y
1947. En su segundo estudio, se analizó otros 163 estudios realizados entre 1948 y 1970. Al echar un vistazo
más de cerca a cada uno de estos comentarios, podemos obtener una idea más clara de cómo los rasgos de los
individuos contribuyen al proceso de liderazgo. se ha desplazado de nuevo a enfatizar el papel crítico de los
rasgos de liderazgo efectivo. Aunque la investigación sobre los rasgos abarcó todo el siglo 20, una buena visión
general de este enfoque se encuentra en dos encuestas realizadas a Stogdill (1948, 1974). En su primera
encuesta, Stogdill analizado y sintetizado más de 124 estudios de rasgos llevadas a cabo entre 1904 y 1947. En
su segundo estudio, se analizó otros 163 estudios realizados entre 1948 y 1970. Al echar un vistazo más de cerca
a cada uno de estos comentarios, podemos obtener una idea más clara de cómo los rasgos de los individuos contribuyen al proceso de lider
primera encuesta de stogdill identificó un grupo de importantes rasgos de liderazgo que estaban relacionadas con
cómo personas de diferentes grupos se convirtieron en líderes. Sus resultados mostraron que el individuo medio
de la función de dirección es diferente de un miembro medio del grupo con respecto a los siguientes ocho
características: inteligencia, vigilancia, conocimiento, responsabilidad, iniciativa, persistencia, confianza en sí
mismo, y la sociabilidad.
Los resultados del primer estudio de Stogdill también indicaron que un individuo no se convierta en un líder
persona únicamente porque posee ciertos rasgos. Por el contrario, los rasgos que poseen los líderes
deben ser relevantes para situaciones en las que el líder está funcionando. Como se dijo anteriormente,
los líderes en una situación no necesariamente pueden ser líderes en otra situación. Los resultados
mostraron que el liderazgo no era un estado pasivo, sino el resultado de una relación de trabajo entre el
líder y otros miembros del grupo. Esta investigación marcó el comienzo de una
Gran Teoría hombre gestión de impresión

capítulo 2 enfoque Rasgo 21
nuevo enfoque para la investigación sobre el liderazgo que se centró en los comportamientos de liderazgo y
situaciones de liderazgo.
segunda encuesta de stogdill, publicado en 1974, analizó 163 estudios nuevos y comparó los resultados
de estos estudios a los hallazgos que se había informado en su primera encuesta. El segundo estudio
fue más equilibrado en su descripción de la función de los rasgos y liderazgo. Mientras que la primera
encuesta a entender que el liderazgo se determina principalmente por factores circunstanciales y no
rasgos, la segunda encuesta argumentó de forma más moderada que ambos rasgos y factores
circunstanciales eran determinantes de liderazgo. En esencia, el segundo estudio validó la idea rasgo
original que las características de un líder son de hecho una parte de la dirección.
Al igual que en la primera encuesta, segunda encuesta de Stogdill también identificó rasgos que se asocian
positivamente con el liderazgo. La lista incluye las siguientes 10 características:
1. conducir a la responsabilidad ya la realización de tareas;
2. vigor y persistencia en la búsqueda de objetivos;
3. asunción de riesgos y la originalidad en la resolución de problemas;
4. conducir a ejercer la iniciativa en situaciones sociales;
5. confianza en sí mismo y el sentido de la identidad personal;
6. voluntad de aceptar las consecuencias de la decisión y la acción;
7. disposición a absorber el estrés interpersonal;
8. disposición a tolerar la frustración y la demora;
9. capacidad de influir en otros comportamientos de las personas; y
10. capacidad de estructurar los sistemas de interacción social con el propósito de

mano.
Mann (1959) llevó a cabo un estudio similar que examinó más de 1.400 resultados con respecto a los
rasgos y liderazgo en grupos pequeños, pero puso menos énfasis en el liderazgo situacional cómo los
factores influenciados. Aunque claro, y sus conclusiones, Mann sugiere que ciertos rasgos podrían ser
utilizados para distinguir a los líderes de los no líderes. Sus resultados fueron identificados como líderes
fuertes en las siguientes seis características: la inteligencia, la masculinidad, el ajuste, la dominación, la
extraversión, y el conservadurismo.
Los líderes de todos los días Liderazgo rasgo

Tabla 2.1 Los estudios de liderazgo rasgos y características
Señor,
DeVader, y
Alliger Kirkpatrick y
Mann (1986) Locke (1991) Zaccaro, Kemp, y
Stogdill (1948) (1959) Stogdill (1974) Bader (2004)
perspicacia el la inteligencia de iniciativa visión predominio impulsar la habilidades cognitivas

estado de alerta ajuste de la persistencia logro masculino motivación y la extraversión conciencia
de inteligencia masculinidad confianza en sí mismo inteligencia confianza del estabilidad emocional
responsabilidad dominante la responsabilidad conocimiento de apertura agradabilidad
iniciativa persistencia extraversión cooperatividad la tarea capacidad motivación inteligencia
sociabilidad conservadurismo influencia tolerancia a cognitiva social autocontrol de la
autoconfianza la sociabilidad resolución de problemas
inteligencia emocional
Fuentes: Adaptado de “las bases del poder social”, por J. rp francés, Jr., y B. Raven, 1962, en D. Cartwright (ed.), Dinámica de grupo:
Investigación y Teoría ( pp 259-269), Nueva York: Harper y la fila;. Zaccaro, Kemp, y Bader (2004).
Lord et al. (1986) reevaluados (1959) hallazgos de Mann usando un procedimiento más sofisticado
llamado meta-análisis. Lord et al. encontrado que la inteligencia, la masculinidad, y el dominio se
relacionaron significativamente con cómo las personas perciben los líderes. A partir de sus hallazgos, los
autores argumentaron fuertemente que los rasgos se podrían utilizar para hacer discriminaciones
constantemente a través de situaciones entre los líderes y no líderes.
Ambos estudios se llevaron a cabo durante los períodos de la historia estadounidense, donde el liderazgo
masculino era frecuente en la mayoría de los aspectos de los negocios y la sociedad. En el capítulo 15, se
explora más investigación contemporánea sobre el papel del género en la dirección, y nos fijamos en si los
rasgos tales como la masculinidad y el dominio todavía llevan a cabo como factores importantes para
distinguir entre los líderes y no líderes.
Sin embargo, otra opinión argumenta a favor de la importancia de los rasgos de liderazgo: Kirkpatrick y Locke (.
1991, p 59) sostuvieron que “es inequívocamente claro que los líderes no son como los demás” A partir de una
síntesis cualitativa de la investigación anterior, Kirkpatrick y Locke postularon que Los líderes se diferencian de
los no líderes en seis rasgos: la unidad, la motivación, la integridad, la confianza, la capacidad cognitiva, y
conocimiento de la tarea. De acuerdo con estos autores, las personas pueden nacer con estos rasgos, pueden
aprender de ellos, o ambos. Son estas seis características que conforman el
presencia de liderazgo Ruiseñor de Florencia

Tabla 2.2 Los principales rasgos de liderazgo
• Inteligencia • Integridad
• Auto confianza • Sociabilidad
• Determinación
“Materia derecha” para los líderes. Kirkpatrick y Locke afirmaron que los rasgos de liderazgo hacen que
algunas personas diferentes de los demás, y esta diferencia debe ser reconocida como una parte importante
del proceso de liderazgo. En la década de 1990, los investigadores comenzaron a investigar los rasgos de
liderazgo asociados con la “inteligencia social”, caracterizado como esas habilidades para comprender la
propia y sentimientos de los demás, comportamientos y pensamientos y actuar apropiadamente (Marlowe,
1986). Zaccaro (2002) define la inteligencia social como tener capacidades tales como la conciencia social, la
perspicacia sociales, el autocontrol y la capacidad de seleccionar y poner en práctica la mejor respuesta dadas
las contingencias de la situación y el entorno social. Una serie de estudios empíricos mostró estas capacidades
para ser un rasgo clave de los líderes eficaces. Zaccaro, Kemp, y Bader (2004) incluyó las habilidades sociales
en las categorías de rasgos de liderazgo que describen los atributos de liderazgo tan importante (véase la
Tabla 2.1). Tabla 2.1 proporciona un resumen de los rasgos y características que fueron identificados por los
investigadores de la teoría de los rasgos. Se ilustra claramente la amplitud de rasgos relacionados con el
liderazgo. Tabla 2.1 también muestra lo difícil que es para seleccionar ciertos rasgos como los rasgos de
liderazgo definitivas; algunos de los rasgos aparecen en varios de los estudios de la encuesta, mientras que
otros aparecen en sólo uno o dos estudios. Independientemente de la falta de precisión en la Tabla 2.1, sin
embargo, representa una convergencia general de la investigación con respecto a qué rasgos son los rasgos
de liderazgo. Entonces que, se puede decir sobre la investigación rasgo? Lo que ha un siglo de investigación
en la teoría de los rasgos nos ha dado que es útil? La respuesta es una lista ampliada de los rasgos que los
individuos puedan aspirar a poseer o desea cultivar si ellos quieren ser percibidos por otros como líderes.
Algunos de los rasgos que son centrales a esta lista incluyen inteligencia, auto-confianza, determinación, la
integridad y la sociabilidad (Tabla 2.2).
Inteligencia
Inteligencia o la capacidad intelectual está positivamente relacionada con el liderazgo. Basado en su análisis
de una serie de estudios recientes sobre la inteligencia y diversos índices de liderazgo, Zaccaro et al. (2004)
encontraron apoyo a la conclusión de que los líderes tienden a tener la inteligencia más alta que los no líderes.
Tener una fuerte verbal
Inteligencia Emocional y otras

la capacidad, la capacidad de percepción y razonamiento parece hacer a uno en un mejor líder. Aunque
es bueno para ser brillante, la investigación también indica que la capacidad intelectual de un líder no
debe diferir mucho de la de los subordinados. Si el coeficiente intelectual del líder es muy diferente de la
de los seguidores, puede tener un impacto contraproducente en el liderazgo. Los líderes con capacidades
superiores pueden tener dificultades para comunicarse con los seguidores, ya que están preocupados o
porque sus ideas son demasiado avanzados para sus seguidores a aceptar. Un ejemplo de un líder para
los que la inteligencia era un rasgo clave fue Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, que murió en 2011.
Jobs dijo una vez, “tengo este producto realmente increíble dentro de mí y tengo que sacarlo” (Sculley,
2011,
pags. 27). Esos productos imaginativo, primero el Apple II y Macintosh y luego el iMac, el
iPod, iPhone y iPad, han revolucionado la industria del ordenador personal y dispositivo
electrónico, cambiando la manera de jugar y trabajar.
En el siguiente capítulo de este texto, que aborda el liderazgo desde una perspectiva habilidades, inteligencia
se identifica como un rasgo que contribuye significativamente a la adquisición de un líder de habilidades para
resolver problemas complejos y capacidad de criterio sociales. La inteligencia es descrito como teniendo un
impacto positivo en la capacidad de un individuo para un liderazgo eficaz.
Auto confianza
La autoconfianza es otro rasgo que ayuda a uno para ser un líder. La autoconfianza es la capacidad de
estar seguro acerca de las competencias y habilidades. Incluye un sentido de autoestima y confianza en
sí mismo y la creencia de que uno puede hacer una diferencia. El liderazgo implica influir en los demás,
y la confianza en sí mismo le permite al líder para estar seguro de que sus intentos de influir en los
demás son apropiadas y derecha.
Una vez más, Steve Jobs es un buen ejemplo de un líder de confianza en sí mismo. Cuando Jobs describió
los dispositivos que quería crear, muchas personas dijeron que no eran posibles. Pero Jobs nunca dudó de
sus productos cambiarían el mundo, y, a pesar de la resistencia, que hizo las cosas como él pensó mejor.
“Jobs fue uno de los directores generales que dirigían la empresa como si quisiera. Creía que sabía más de
lo que cualquier otra persona, y probablemente lo hizo “, dijo un colega (Stone, 2011).
Determinación
Muchos líderes también exhiben determinación. La determinación es el deseo de hacer el trabajo e

incluye características tales como la iniciativa, persistencia,
El liderazgo político Steve Jobs

dominación, y la unidad. Las personas con determinación están dispuestos a hacerse valer, son
proactivos, y tienen la capacidad de perseverar en la cara de obstáculos. Determinándose incluye
mostrando dominio en los tiempos y en situaciones donde los seguidores necesitan ser dirigidos.
El Dr. Paul Farmer ha mostrado determinación en sus esfuerzos para asegurar la atención de la salud y
erradicar la tuberculosis para los más pobres de Haití y otros países del tercer mundo. Comenzó sus
esfuerzos como un graduado reciente de la universidad, viajar y trabajar en Cange, Haití. Una vez allí,
fue aceptado en la Escuela de Medicina de Harvard. Sabiendo que su trabajo en Haití era muy valiosa
para su formación, se las arregló para hacer ambas cosas: pasar meses viajando ida y vuelta entre Haití
y Cambridge, Massachusetts, para la escuela. Su primer esfuerzo en Cange era establecer una clínica
de una sola habitación en la que trataba a “todos los que vengan” y trabajadores de la salud locales
capacitados. Granjero encontró que había más en la prestación de atención de salud que la medicina
acaba de dispensación: Se aseguró donaciones para construir escuelas, casas y saneamiento comunal e
instalaciones de agua en la región. Encabezó la vacunación de todos los niños en el área, lo que reduce
drásticamente la desnutrición y la mortalidad infantil. Con el fin de seguir trabajando en Haití, regresó a
América y fundó Socios en Salud, una fundación benéfica que recauda dinero para financiar estos
esfuerzos. Desde su fundación, PIH no sólo ha tenido éxito en la mejora de la salud de muchas
comunidades en Haití, pero ahora tiene proyectos en Haití, Lesotho, Malawi, Perú, Rusia, Ruanda y los
Estados Unidos, y es compatible con otros proyectos en México y Guatemala (Kidder , 2004; Partners In
Health, 2014).
Integridad
La integridad es otro de los rasgos de liderazgo importantes. La integridad es la calidad de la

honestidad y la honradez. Las personas que se adhieren a un sólido conjunto de principios y asumir la
responsabilidad por sus acciones están exhibiendo integridad. Los líderes con integridad inspirar
confianza en los demás, ya que se puede confiar para hacer lo que dicen que van a hacer. Son leales,
confiables, y no engañosa. Básicamente, la integridad hace que un líder creíble y digno de nuestra
confianza.
En nuestra sociedad, la integridad ha sido objeto de gran atención en los últimos años. Por ejemplo, como
resultado de dos situaciones de la posición adoptada por el presidente George W. Bush con respecto a las
supuestas armas iraquíes de destrucción masiva y los procedimientos de la acusación durante la
presidencia de Clinton-gente está exigiendo más honestidad de sus funcionarios públicos. Del mismo modo,
los escándalos en el mundo empresarial (por ejemplo, Enron y WorldCom) han llevado a la gente a ser
escépticos de líderes que no son altamente ética. En el ámbito educativo, nuevo
Terry Fox enfermeras consultor

K-12 planes de estudio están siendo desarrollados para enseñar carácter, los valores y el liderazgo
ético. (Por ejemplo, ver el carácter cuenta! Programa desarrollado por el Instituto de Ética Josephson
en California en www.charactercounts.org, y las Columnas de programa de Liderazgo impartido en el
Instituto para el Liderazgo JW Fanning en Georgia en www.fanning.uga.edu .) en resumen, la sociedad
está exigiendo una mayor integridad de carácter en sus líderes.
Sociabilidad
Un rasgo final que es importante para los líderes es la sociabilidad. La sociabilidad es la inclinación de un
líder para buscar relaciones sociales agradables. Los líderes que muestran la sociabilidad es amable,
extrovertido, amable, discreto y diplomático. Son sensibles a las necesidades de otros y muestran
preocupación por su bienestar. líderes sociales tienen buenas habilidades interpersonales y crear
relaciones de cooperación con sus seguidores.
Un ejemplo de un líder con una gran capacidad de sociabilidad es Michael Hughes, presidente de la
universidad. Hughes prefiere caminar a todas sus reuniones, ya que lo saca en el campus donde se recibe a
los estudiantes, personal y profesores. Él tiene el almuerzo en el dormitorio o cafeterías estudiante de la unión
y pedirá a menudo una mesa de extraños si puede sentarse con ellos. Los estudiantes le califica como muy
accesible, mientras que los profesores dicen que tiene una política de puertas abiertas. Además, toma tiempo
para escribir notas personales a la facultad, personal y estudiantes para felicitarlos por sus logros.
Aunque nuestra discusión de los rasgos de liderazgo se ha centrado en cinco rasgos principales (es decir, la
inteligencia, la auto-confianza, determinación, la integridad y la sociabilidad), esta lista no es exhaustiva.
Mientras que otros rasgos indicados en la Tabla 2.1 se asocian con un liderazgo efectivo, los cinco rasgos
que hemos identificado contribuyen sustancialmente a la propia capacidad de ser un líder.
Hasta hace poco, la mayoría de los comentarios de los rasgos de liderazgo han sido cualitativa. Además, han
carecido de un marco de organización común. Sin embargo, la investigación descrita en la siguiente sección
proporciona una evaluación cuantitativa de los rasgos de liderazgo que se enmarca conceptualmente en torno al
modelo de cinco factores de la personalidad. En él se describe cómo cinco grandes rasgos de la personalidad
están relacionados con el liderazgo.
Cinco de Personalidad de modelo y de liderazgo
Durante los últimos 25 años, ha surgido un consenso entre los investigadores con respecto a los factores
básicos que conforman lo que llamamos personalidad (Goldberg, 1990;
extraversión
Tabla 2.3 Cinco grandes factores de la personalidad
neuroticismo La tendencia a estar deprimido, ansioso, inseguro,

vulnerable y hostil
extraversión La tendencia a ser sociable y asertivo y tener energía
positiva
franqueza La tendencia a ser informado, creativo, profundo, y curioso
agradabilidad La tendencia a la aceptación, conformado, confiando, y nutrir
escrupulosidad La tendencia a ser exhaustiva, organizado y controlado,

fiable, y decisivo
Fuente: Goldberg, L. r. (1990). una “descripción de la personalidad” alternativo: El factor de estructura grande y cinco. Journal
of Personality and Social Psychology, 59, 1216-1229.
McCrae y Costa, 1987). Estos factores, comúnmente llamado el Gran Cinco, son
neuroticismo, extraversión (Surgencia), la apertura (intelecto), agradabilidad, y la recta
(fiabilidad). (Ver Tabla 2.3).
Para evaluar los vínculos entre los cinco grandes y el liderazgo, el juez, Bono, Ilies y Gerhardt
(2002) llevó a cabo una importante meta-análisis de 78 estudios de liderazgo y de personalidad
publicados entre 1967 y 1998. En general, el juez et al. encontrado una fuerte relación entre los
cinco grandes rasgos y liderazgo. Parece ser que el tener ciertos rasgos de la personalidad se
asocia con ser un líder eficaz.
En concreto, en su estudio, extraversión fue el factor más fuertemente asociado con el liderazgo.
Es el rasgo más importante de los líderes eficaces. Extraversión fue seguida, en orden, por conciencia,
apertura, y bajo neuroticismo. El último factor, agradabilidad, se encontró que se asocian
únicamente débilmente con el liderazgo.
Inteligencia emocional
Otra forma de evaluar el impacto de los rasgos de liderazgo es a través del concepto de
inteligencia emocional, que surgió en la década de 1990 como un área importante de estudio de
la psicología. Ha sido ampliamente estudiado por los investigadores, y ha captado la atención de
muchos profesionales (Caruso y Wolfe, 2004; Goleman, 1995, 1998; Mayer y Salovey, 1995,
1997; Mayer, Salovey y Caruso, 2000; Shankman y Allen, 2008).
inteligencia emocional
Como sugieren las dos palabras, la inteligencia emocional tiene que ver con nuestras emociones
(dominio afectivo) y pensamiento (dominio cognitivo), y la interacción entre los dos. Mientras inteligencia tiene
que ver con nuestra capacidad de aprender
información y aplicarlo a tareas de la vida, inteligencia emocional tiene que ver con nuestra capacidad de
entender las emociones y aplicar este conocimiento a las tareas de la vida. Específicamente, inteligencia
emocional se puede definir como la capacidad de percibir y expresar emociones, para utilizar las emociones
para facilitar el pensamiento, para entender y razonar con las emociones, y para gestionar eficazmente las
emociones dentro de uno mismo y en las relaciones con los demás (Mayer, Salovey y Caruso,
2000).
Hay diferentes maneras de medir la inteligencia emocional. Una escala es el de

Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT; Mayer, Caruso, y Salovey, 2000). La
inteligencia emocional del MSCEIT medidas como un conjunto de habilidades mentales, incluyendo
la capacidad de percibir, facilitar, comprender y gestionar las emociones.
Goleman (1995, 1998) realiza un enfoque más amplio de la inteligencia emocional, lo que sugiere que se
compone de un conjunto de competencias personales y sociales. competencia personal consiste en la
auto-conciencia, la confianza, la autorregulación, la conciencia y la motivación. competencia social
consiste en la empatía y las habilidades sociales tales como la comunicación y gestión de conflictos.
Shankman y Allen (2008) desarrollaron un modelo orientado a la práctica del liderazgo emocionalmente
inteligente, lo que sugiere que los líderes deben ser conscientes de las tres facetas fundamentales del
liderazgo: contexto, asistencia y otros. En el modelo, los líderes emocionalmente inteligentes son definidos
por 21 las capacidades a las que un líder debe prestar atención, incluyendo conocedores de grupo, el
optimismo, la iniciativa y el trabajo en equipo.
Existe un debate en el campo con respecto a qué tan grande es la inteligencia emocional juega papel en
ayudar a las personas a tener éxito en la vida. Algunos investigadores, como Goleman (1995), sugieren que
la inteligencia emocional juega un papel importante en si las personas tienen éxito en la escuela, el hogar y
el trabajo. Otros, como Mayer, Salovey y Caruso (2000), hicieron afirmaciones más suaves para la
importancia de la inteligencia emocional frente a los desafíos de la vida.
Como la capacidad de liderazgo o rasgo, la inteligencia emocional parece ser una construcción
importante. La premisa subyacente sugerido por este marco es que las personas que son más
sensibles a sus emociones y el impacto de sus emociones en los demás serán los líderes que son
más eficaces. A medida que se realicen más investigaciones sobre la inteligencia emocional, se
entenderán mejor las complejidades de cómo la inteligencia emocional se refiere al liderazgo.
Liderazgo emergente
¿Cómo funciona la teoría de los rasgos? _________
La teoría de los rasgos es muy diferente de los otros enfoques analizados en los capítulos
siguientes, ya que se centra exclusivamente en el líder, no en los seguidores o la situación.
Esto hace que la teoría de los rasgos teóricamente más sencillo que otros enfoques. En
esencia, la teoría de los rasgos tiene que ver con qué rasgos líderes exhiben y que tiene
estas características.
La teoría de los rasgos no establece un conjunto de hipótesis o principios sobre lo que se necesita tipo
de líder en una determinada situación o lo que un líder debe hacer, dado un conjunto particular de
circunstancias. En su lugar, este enfoque hace hincapié en que tener un líder con un cierto conjunto de
rasgos es crucial para tener un liderazgo efectivo. Es el líder y los rasgos del líder que son fundamentales
para el proceso de liderazgo.
La teoría de los rasgos sugiere que las organizaciones funcionan mejor si las personas en los puestos de
dirección han designado perfiles de liderazgo. Para encontrar las personas adecuadas, es común que las
organizaciones utilizan instrumentos de evaluación de rasgos. El supuesto detrás de estos procedimientos es
que la selección de las personas adecuadas aumentará la eficacia organizativa. Las organizaciones pueden
especificar las características o rasgos que son importantes para ellos para determinadas posiciones y luego
usar las medidas de evaluación de rasgos para determinar si un individuo se adapte a sus necesidades.
La teoría de los rasgos también se utiliza para la toma de conciencia y el desarrollo personal. Mediante el
análisis de sus propios rasgos, los administradores pueden tener una idea de sus fortalezas y debilidades, y
pueden tener una idea de cómo otros en la organización ven. Una evaluación rasgo puede ayudar a los
administradores determinar si tienen las cualidades para mover hacia arriba o para mover a otras posiciones
en la empresa.
Una evaluación rasgo da a los individuos una imagen más clara de lo que son como líderes y cómo
encajan en la jerarquía de la organización. En las zonas donde se carece de sus rasgos, los líderes
pueden tratar de hacer cambios en lo que hacen o donde trabajan para aumentar el potencial impacto que
sus rasgos.
Cerca del final del capítulo, se proporciona un instrumento de liderazgo que se puede utilizar para evaluar sus
características de liderazgo. Este instrumento es típico de la clase de las evaluaciones que utilizan las empresas
para evaluar el potencial de liderazgo de las personas. Como descubrirá completando este instrumento, rasgo
medidas son una buena manera de evaluar sus propias características.
contribuciones introvertido
fortalezas ______________________________________
La teoría de los rasgos identificables tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, la teoría de los rasgos es
intuitivamente atractiva. Es claramente encaja con nuestra idea de que los líderes son las personas que están
en el frente y liderando el camino en nuestra sociedad. La imagen en la prensa popular y comunidad en
general es que los líderes son una clase especial de personas, personas con regalos que pueden hacer cosas
extraordinarias. La teoría de los rasgos es consistente con esta percepción, ya que se basa en la premisa de
que los líderes son diferentes, y su diferencia reside en las características especiales que poseen. La gente
tiene una necesidad de ver a sus líderes como personas dotadas, y la teoría de los rasgos satisface esta
necesidad.
Una segunda fuerza de la teoría de los rasgos es que tiene un siglo de investigación
que lo respalde. Ninguna otra teoría puede presumir de la amplitud y profundidad de
los estudios realizados sobre la teoría de los rasgos. La fuerza y la longevidad de
esta línea de investigación dan el rasgo se acercan a una medida de credibilidad que
carecen de otros enfoques. Fuera de esta abundancia de la investigación ha surgido
un conjunto de datos que apunta a la importancia del papel de los distintos rasgos en
el proceso de liderazgo. Otro punto fuerte, más de naturaleza conceptual, resulta de
la forma en que la teoría de los rasgos destaca el componente líder en el proceso de
liderazgo. El liderazgo se compone de líderes, seguidores y situaciones, pero la
teoría de los rasgos se dedica sólo a la primera de estas líderes. Aunque esto
también es una debilidad potencial,
Por último, la teoría de los rasgos nos ha dado algunos puntos de referencia para lo que hay que buscar
si queremos ser líderes. Identifica qué rasgos que debe tener y si los rasgos que tienen son los mejores
rasgos de liderazgo. Sobre la base de los resultados de este enfoque, los procedimientos de evaluación
de rasgos se pueden utilizar para ofrecer información muy valiosa a los supervisores y gerentes acerca
de sus fortalezas y debilidades y maneras de mejorar su eficacia general liderazgo.
_______________________________________ críticas
Además de sus puntos fuertes, la teoría de los rasgos tiene varios puntos débiles. En primer lugar
está el fracaso de la teoría de los rasgos para delimitar una lista definitiva de los rasgos de liderazgo.
A pesar de que un gran número de estudios se han realizado en los últimos 100 años, los resultados
de estos estudios tienen
rasgos de caracter
sido ambiguo e incierto a veces. Por otra parte, la lista de los rasgos que ha surgido parece interminable.
Esto es evidente a partir de la tabla 2.1, que enumera una multitud de rasgos. De hecho, estos son sólo
una muestra de los muchos rasgos de liderazgo que se estudiaron.
Otra crítica es que la teoría de los rasgos no ha tomado en cuenta las situaciones. Como Stogdill
(1948) señaló hace más de 60 años, es difícil aislar un conjunto de rasgos que son característicos de
los líderes sin factorizar también efectos situacionales en la ecuación. Las personas que poseen
ciertos rasgos que los hacen líderes en una situación puede no ser líderes en otra situación. Algunas
personas pueden tener los rasgos que ayudan a emerger como líderes pero no las características
que les permitan mantener su liderazgo en el tiempo. En otras palabras, la situación influye en el
liderazgo. Por tanto, es difícil identificar un conjunto universal de los rasgos de liderazgo de forma
aislada del contexto en el que se produce el liderazgo.
Una tercera crítica, derivada de las dos críticas anteriores, es que este enfoque ha
dado lugar a determinaciones altamente subjetivas de los rasgos de liderazgo más
importantes. Debido a los hallazgos sobre los rasgos han sido tan extensa y amplia,
ha habido mucha interpretación subjetiva del significado de los datos. Esta
subjetividad es evidente en los muchos autoayuda, libros de gestión orientada
Prácticas. Por ejemplo, un autor podría identificar la ambición y la creatividad como
rasgos de liderazgo cruciales; otro podría identificar la empatía y la calma. En ambos
casos, es experiencia y observaciones que son la base de los rasgos de liderazgo
identificados subjetiva del autor. Estos libros pueden ser útiles para los lectores
porque se identifican y describen importantes rasgos de liderazgo, pero los métodos
utilizados para generar estas listas de rasgos son débiles.
La investigación sobre los rasgos también puede ser criticado por no mirar a los rasgos en relación con los
resultados de liderazgo. Esta investigación se ha hecho hincapié en la identificación de los rasgos, pero no ha
abordado cómo los rasgos de liderazgo afectan a los miembros del grupo y su trabajo. Al tratar de determinar los
rasgos de liderazgo universales, los investigadores se han centrado en la relación entre los rasgos específicos y
la aparición líder, pero no han tratado de vincular los rasgos de líder con otros resultados como la productividad o
la satisfacción de los empleados. Por ejemplo, la investigación rasgo no proporciona datos sobre si los líderes
que podrían tener una gran inteligencia e integridad fuertes tienen mejores resultados que los líderes sin estos
rasgos. La teoría de los rasgos es débil en la descripción de cómo los rasgos de los líderes afectan a los
resultados de los grupos y los equipos en los entornos organizacionales.
Los líderes eficaces e ineficaces

Una última crítica de la teoría de los rasgos es que no es un enfoque útil para la formación y el desarrollo de
liderazgo. Incluso si se pudieran identificar los rasgos definitivos, la enseñanza de nuevos rasgos no es un
proceso fácil, porque los rasgos no se cambian fácilmente. Por ejemplo, no es razonable para enviar a los
administradores de un programa de entrenamiento para aumentar su coeficiente intelectual o para entrenarlos
a ser extrovertido. El punto es que los rasgos se fijan en gran medida las estructuras psicológicas, y esto limita
el valor de la formación docente y el liderazgo.
Solicitud _____________________________________
A pesar de sus deficiencias, la teoría de los rasgos proporciona información valiosa sobre el
liderazgo. Puede ser aplicado por los individuos en todos los niveles y en todos los tipos de
organizaciones. Aunque la teoría de los rasgos no proporciona un conjunto de rasgos definitiva,
proporciona orientación respecto a qué rasgos son buenos para tener si se aspira a una posición
de liderazgo. Al tomar las evaluaciones de rasgos y otros cuestionarios similares, la gente puede
comprender mejor si tienen ciertos rasgos considerados importantes para el liderazgo, y pueden
identificar sus fortalezas y debilidades con respecto al liderazgo.
Como hemos comentado anteriormente, los administradores pueden utilizar la información de la teoría
de los rasgos para evaluar cuál es su posición en su organización y lo que tienen que hacer para
fortalecer su posición. rasgo información puede sugerir áreas en las que sus características personales
son muy beneficiosos para la empresa y las áreas en las que puede que desee obtener más
entrenamiento para mejorar su enfoque global. Usando rasgo información, los gerentes pueden
desarrollar una comprensión más profunda de lo que son y cómo afectarán a otros en la organización.
estudios de caso
En esta sección, se proporcionan tres casos de estudio (casos 2.1, 2.2, y 2.3) para ilustrar la teoría de
los rasgos y para ayudarle a entender cómo la teoría de los rasgos se puede utilizar en la toma de
decisiones en contextos organizacionales. Los ajustes de los casos son diversos, dirigiendo la
investigación y desarrollo en una gran empresa de aperitivos alimentos, dirigir un negocio de suministros
de oficina, y ser responsable de la contratación de un gran banco, pero todos los casos se trata de
liderazgo rasgo. Al final de cada caso, encontrará preguntas que le ayudarán en el análisis de los casos.
¿Cuáles son los rasgos de mi?

caso 2.1
la elección de un nuevo Director de la investigación
Sandra coque es vicepresidente de investigación y desarrollo en los Grandes Lagos Alimentos

(GLF), una gran empresa de fritos que tiene aproximadamente
1.000 empleados. como resultado de una reorganización reciente, Sandra debe elegir al nuevo
director de la investigación. El director reportará directamente a Sandra y será responsable de
desarrollar y probar nuevos productos. La división de investigación de GLF emplea a unas 200
personas. La elección de los directores es importante porque Sandra está recibiendo presión por
parte del presidente y la junta de GLF para mejorar el crecimiento y la productividad global de la
empresa.
Sandra ha identificado tres candidatos para la posición. cada candidato está al mismo nivel de
gestión. ella está teniendo dificultades para elegir uno de ellos porque cada uno tiene credenciales
muy fuertes. alexa Smith es un antiguo empleado de GLF que comenzó a tiempo parcial en la sala
de correo, mientras que en la escuela secundaria. después de terminar la escuela, alexa trabajó en
hasta 10 posiciones diferentes a lo largo de la empresa para convertirse en gerente de
comercialización de nuevos productos. evaluaciones de desempeño del trabajo de Alexa le han
descrito en varias ocasiones de ser muy creativo y perspicaz. en su permanencia en GLF, Alexa ha
desarrollado y lanzado al mercado cuatro nuevas líneas de productos. Alexa también es conocida
en todo GLF como muy persistente sobre su trabajo: Cuando se inicia un proyecto, ella se queda
con él hasta que se termine.
un segundo candidato para la nueva posición es Kelsey Metts, que ha estado con GLF durante 5
años y es gerente de control de calidad de los productos establecidos. Kelsey tiene una reputación
de ser muy brillante. Antes de unirse a GLF, recibió su MBA en la Universidad de Harvard, donde se
graduó en la parte superior de su clase. la gente habla de Kelsey como el tipo de persona que va a
ser presidente de su propia empresa algún día. Kelsey es también muy agradable. en todas sus
evaluaciones de desempeño, recibió extra-altas puntuaciones en la sociabilidad y las relaciones
humanas. No hay un supervisor en la empresa que no tiene cosas positivas que decir acerca de lo
cómodo que es trabajar con Kelsey. desde que se unió GLF, Kelsey ha sido fundamental en la unión
de dos nuevas líneas de productos al mercado.
Thomas Santiago, el tercer candidato, ha estado con GLF durante 10 años y, a menudo es
consultado por la alta dirección respecto a la planificación estratégica y el ajuste de la dirección
corporativa. Thomas ha estado muy involucrada en el establecimiento de la visión para GLF y es una
persona compañía de todo el camino. Él cree en los valores de GLF, y promueve activamente su
misión. Los dos
(Continuado)
(continuado)
cualidades que se destacan por encima del resto de evaluación de rendimiento de Thomas son su
honestidad e integridad. empleados que han trabajado bajo su supervisión constantemente informan
que se sienten que pueden confiar en Thomas para ser justos y consistentes. Thomas es muy
respetado en el GLF. en su permanencia en la empresa, Thomas ha estado involucrada de alguna
manera con el desarrollo de tres nuevas líneas de productos.
El desafío que enfrenta Sandra es elegir la mejor persona para el puesto de director de reciente
creación. Debido a la presión que siente de la gerencia superior, Sandra sabe que debe seleccionar
el mejor líder para la nueva posición.
preguntas
1. Con base en la información proporcionada por la teoría de los rasgos en las Tablas
2.1 y 2.2, si fueras Sandra, ¿a quién selecciona?
2. de qué manera es la teoría de los rasgos útiles en este tipo de selección?
3. ¿De qué maneras son las debilidades de la teoría de los rasgos destacados en
¿este caso?
caso 2.2
Un cambio notable
Carol Baines estaba casado durante 20 años para el dueño de la empresa Baines hasta que murió en un
accidente de coche. después de su muerte, Carol decidió no vender el negocio, pero al tratar de ejecutar
por sí misma. Antes del accidente, su única participación en el negocio estaba en conversaciones
informales con su marido durante la cena, a pesar de que tiene un título universitario en los negocios, con
una especialización en la gestión.
Baines empresa fue una de las tres tiendas de suministros de oficina en una ciudad con una población de
200.000 personas. Las otras dos tiendas eran propiedad de las cadenas nacionales. Baines no era una
gran empresa, y empleó sólo cinco personas. Baines tuvo ventas estables de alrededor de $ 200.000 al
año, sirviendo sobre todo las empresas de menor tamaño en la ciudad. La empresa no había crecido en
un número de años y estaba comenzando a sentir la presión de la publicidad y los precios más bajos de
las cadenas nacionales.
Durante los primeros 6 meses, Carol pasaba su tiempo familiarizándose con los empleados y las
operaciones de la empresa. A continuación, se hizo una en toda la ciudad
análisis de empresas que tenían razón para comprar equipos de oficina. Sobre la base de su
conocimiento de las capacidades de la empresa y su evaluación del mercado potencial para sus
productos y servicios, Carol desarrollado un conjunto específico de objetivos a corto plazo y largo
plazo para la empresa. Detrás de toda su planificación, Carol tuvo una visión que Baines podría ser
una empresa viable, sano y competitivo. quería continuar con los negocios que su marido había
comenzado, pero más que eso quería que crezca. durante los primeros 5 años, Carol invertido
importantes cantidades de dinero en publicidad, ventas y servicios. Estos esfuerzos se gastan bien
porque la empresa comenzó a mostrar un crecimiento rápido de inmediato. Debido al crecimiento,
la empresa contrató a otras 20 personas.
La expansión en Baines fue particularmente notable debido a otra dificultad importante Carol tuvo que
enfrentarse. Carol fue diagnosticada con cáncer de mama un año después de que su marido murió. El
tratamiento para su cáncer incluía 2 meses de la terapia de radiación y 6 meses de quimioterapia fuerte.
aunque los efectos secundarios incluyen pérdida del cabello y la fatiga, Carol siguió administrando la empresa
a lo largo de la prueba. A pesar de sus dificultades, Carol fue un éxito. Bajo la fuerza de su liderazgo, el
crecimiento en Baines continuó durante 10 años consecutivos. entrevistas con los nuevos y antiguos
empleados de Baines reveló mucho sobre el liderazgo de Carol. Los empleados dijeron que Carol era una
persona muy sólida. se preocupaba profundamente por los demás y era justo y considerado. Se decía que
creó un ambiente familiar en Baines. Pocos empleados habían dejado de Baines ya Carol se hizo cargo. Carol
estaba dedicado a todos los empleados, y que apoyaba sus intereses. Por ejemplo, la compañía patrocinó un
equipo de fútbol en el verano y un equipo de baloncesto en el invierno. Carol otros describieron como una
persona fuerte. a pesar de que tenía cáncer, continuó siendo positiva e interesada en ellos. No consiguió
deprimido por el cáncer y sus efectos secundarios, a pesar de hacer frente al cáncer era difícil. Los empleados
dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad. a pesar de hacer frente al cáncer era difícil. Los
empleados dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad. a pesar de hacer frente al cáncer era
difícil. Los empleados dijeron que era un modelo de la fuerza, la bondad y calidad.
a los 55 años, Carol volvió el negocio en manos de sus dos hijos. ella sigue actuando como
presidente, pero no supervisa las operaciones del día a día. La compañía está haciendo más de $
3,1 millones en ventas, y que supera las dos cadenas de tiendas en la ciudad.
preguntas
1. ¿Cómo describiría los rasgos de liderazgo de Carol?
2. ¿Qué tan grande una parte tenían rasgos de carol juegan en la expansión de la empresa?
3. Carol sería ser un líder en otros contextos de negocios?

caso 2.3
el reclutamiento para el Banco
Pat Nelson es el asistente del director de recursos humanos encargados del reclutamiento para el centro
de banco, una gran institución bancaria de servicio completo. una de las principales responsabilidades de
Pat cada primavera es visitar la mayor cantidad de los campus universitarios como pueda entrevistar a
estudiantes graduados para puestos de analista de crédito en el área de préstamos comerciales en el
Banco Central. aunque el número varía, por lo general termina la contratación de alrededor de 20
personas nuevas, la mayoría de los cuales provienen de las mismas escuelas, año tras año.
Pat ha estado haciendo el reclutamiento para el banco durante más de 10 años, y lo disfruta
mucho. Sin embargo, para la próxima primavera se siente una mayor presión de la dirección es
particularmente exigente sobre los cuales se recomienda la contratación. Gestión está preocupado
por la tasa de retención en el banco debido a que en los últimos años hasta el 25% de las nuevas
contrataciones se han ido. Salidas a partir del primer año han significado formación de dólares
perdidos y tensión en el personal que se quedan. Aunque la dirección entiende que algunos nuevos
empleados siempre dejan, los ejecutivos no se sienten cómodos con el ritmo actual, y han
comenzado a cuestionar los procedimientos de reclutamiento y contratación.
El banco quiere contratar a personas que pueden ser preparados para los cargos directivos de nivel
superior. aunque se requieren ciertas competencias de los analistas de crédito de nivel de entrada, el
banco está igualmente interesado en las habilidades que permitirán a los individuos para ascender a
puestos de alta dirección como sus carreras progresan.
en el proceso de contratación, la patente siempre se ve por varias características. En primer lugar, los
solicitantes deben tener fuertes habilidades interpersonales, tienen que tener confianza, y que
necesitan para mostrar aplomo y la iniciativa. a continuación, porque la banca implica
responsabilidades fiduciarias, los solicitantes deben tener la ética adecuadas, incluyendo un fuerte
sentido de la importancia de la confidencialidad. Además, para hacer el trabajo en el banco, que
necesitan tener habilidades analíticas y técnicas fuertes, y la experiencia en el trabajo con
ordenadores. Por último, los solicitantes deben presentar una buena ética de trabajo, y que necesitan
para demostrar el compromiso y la voluntad de hacer su trabajo, incluso en circunstancias difíciles.
Pat es bastante seguro de que ha sido la selección de las personas adecuadas para ser líderes a nivel
central bancaria, gestión aún superior le está diciendo a reevaluar sus criterios de contratación. a pesar de
que siente que ha estado haciendo lo correcto, que está empezando a cuestionarse a sí mismo y sus
prácticas de contratación.
preguntas
1. Sobre la base de las ideas descritas en la teoría de los rasgos, ¿cree que es pat
en busca de las características adecuadas en las personas que contrata?
2. podría ser que el problema de la retención levantado por la alta dirección

no guarda relación con los criterios de contratación de Pat?
3. si usted fuera Pat, ¿cambiaría su enfoque de reclutamiento?
Liderazgo Instrumento _________________________
Las organizaciones utilizan una amplia variedad de cuestionarios para medir los rasgos de los
individuos. En muchas organizaciones, es una práctica común el uso de medidas de rasgo
estándar, tales como el Inventario de Personalidad Multifásico de Minnesota o el Indicador
Myers-Briggs •. Estas medidas proporcionan información valiosa para el individuo y la organización
acerca de los atributos únicos del individuo para el liderazgo y donde el individuo podría servir
mejor a la organización.
En esta sección, el rasgo Cuestionario de Liderazgo (LTQ) se proporciona como un ejemplo de

una medida que se puede utilizar para evaluar sus características de liderazgo personal. El LTQ
cuantifica la percepción del líder individual y observadores seleccionados, como subordinados o
compañeros. Mide rasgos de un individuo y señala al individuo a las áreas en las que ese
individuo pueda tener puntos fuertes o débiles especiales.
Al tomar el LTQ, se puede obtener una comprensión de cómo las medidas de rasgo se utilizan para la evaluación
del liderazgo. También puede evaluar sus propios rasgos de liderazgo.

Rasgo liderazgo Cuestionario (LTQ)

Instrucciones: El propósito de este cuestionario es medir las características personales de liderazgo. El
cuestionario debe ser completado por el líder y cinco personas que están familiarizados con el líder.
Hacer cinco copias de este cuestionario. Este cuestionario debe ser completado por usted y cinco personas
que conoces (por ejemplo, compañeros, compañeros de trabajo, familiares, amigos). Utilizando la siguiente
escala, tienen cada individuo indican el grado en que él o ella está de acuerdo o en desacuerdo con cada una
de las 14 siguientes declaraciones. No se olvide de completar uno por sí mismo.
______________________________________ (nombre del líder) es
Clave: 1 = muy en desacuerdo 2 = 3 = neutral 4 = de acuerdo 5 = fuertemente

discrepar de acuerdo
1. Articular: comunica eficazmente con los demás 12345
2. perceptivo: es exigente y perspicaz 12345
3. segura de sí misma: Cree en sí mismo / a sí misma y su / su habilidad 1 2 3 4 5
4. seguro de sí mismo: es seguro con uno mismo, libre de dudas 12345
5. persistente: se queda fijo en los objetivos, a pesar de la interferencia 12345
6. Determinado: Toma una posición firme, actúa con seguridad 12345
7. Digno de confianza: es auténtico y inspira confianza 12345
8. Confiable: es consistente y fiable 12345
9. Amistoso: muestra amabilidad y calidez 12345
10. saliente: Conversaciones libremente, se lleva bien con los demás 12345
11. concienzudo: es exhaustiva, organizado, y controlada 12345
12. Diligente: es persistente, trabajador 12345
13. sensible: muestra la tolerancia, es discreto y simpático 12345
14. empático: Comprende los demás, se identifica con los demás 12345
puntuación
1. introducir las respuestas de los evaluadores 1, 2, 3, 4, y 5 en el apropiado

columnas como se muestra en el ejemplo 2.1. El ejemplo proporciona calificaciones hipotéticas para
ayudar a explicar cómo se puede utilizar el cuestionario.
2. Para cada uno de los 14 puntos, calcular la media de los cinco evaluadores y
colocar ese número en la columna “Nota media”.
3. colocar sus propias puntuaciones en la columna “auto-calificación”.

Ejemplo 2.1 Rasgos de liderazgo puntuaciones del cuestionario
auto-media
rater 1 rater 2 rater 3 rater 4 rater Valoración 5 Puntuación
1. articulado 4 4 3 2 4 3.4 4
2. perceptiva 2 5 3 4 4 3.6 5
3. seguro de sí mismo 4 4 5 5 4 4.4 4
4. seguro de sí mismo 5 5 5 5 5 5 5
5. persistente 4 4 3 3 3 3,4 3
6. Determinado 4 4 4 4 4 4 4
7. Confianza 5 5 5 5 5 5 5
8. Dependable 4 5 4 5 4 4.4 4
9. friendly 5 5 5 5 5 5 5
10. saliente 5 4 5 4 5 4.6 4
11. conciencia 2 3 2 3 3 2.6 4
12. diligente 3 3 3 3 3 3 4
13. sensibles 4 4 5 5 5 4,6 3
14. empático 5 5 4 5 4 4,6 3
interpretación de puntuación
Las puntuaciones que ha recibido en el LTQ proporcionan información acerca de cómo se ve a sí

mismo y cómo te ven los demás como líder. El gráfico le permite ver dónde están sus percepciones son
las mismas que las de los demás y en lo que difieren.
Las calificaciones de ejemplo muestran cómo el líder de auto-clasificación más alta que los observadores
hicieron en la característica articular. en la segunda característica, perceptivo, el líder de auto-clasificación
sustancialmente más alto que otros. sobre el
seguro de sí mismo característica, el líder de auto-clasificación bastante cerca de las calificaciones de
los otros, pero inferior. No hay mejores calificaciones de este cuestionario. El propósito del instrumento
es para darle una forma de evaluar sus fortalezas y debilidades y evaluar áreas en las que sus
percepciones son congruentes con los de los demás y donde hay discrepancias.
resumen _______________________________________
La teoría de los rasgos tiene sus raíces en la teoría del liderazgo que sugerían que algunas personas
nacen con rasgos especiales que les hizo grandes líderes. Porque se creía que los líderes y no
líderes podían ser diferenciados por un conjunto universal de rasgos, a través de los investigadores
del siglo 20 se enfrentan al reto de identificar los rasgos definitivos de los líderes.
Alrededor de la mitad del siglo 20, varios estudios importantes cuestionaron la premisa básica de que un
conjunto único de rasgos de liderazgo definido. Como resultado, la atención se centró en la incorporación
de los efectos de las situaciones y de los seguidores en el liderazgo. Los investigadores comenzaron a
estudiar las interacciones entre los líderes y su contexto en lugar de centrarse únicamente en los rasgos de
los líderes. Más recientemente, ha habido señales de que la investigación rasgo ha cerrado el círculo, con
un renovado interés en centrarse directamente en los rasgos fundamentales de los líderes. De la multitud
de estudios llevados a cabo a través de los años sobre las características personales, es evidente que
muchos rasgos contribuyen al liderazgo. Algunos de los rasgos importantes que son identificadas
consistentemente en muchos de estos estudios son la inteligencia, la auto-confianza, determinación, la
integridad y la sociabilidad. Adicionalmente, f ive-factor de modelo de personalidad. extraversión fue el rasgo
asociado más fuertemente con el liderazgo, seguido de conciencia, apertura, bajo neuroticismo, y agradabilidad.
Otra línea de investigación reciente se ha centrado en inteligencia emocional y su relación con el liderazgo.
Esta investigación sugiere que los líderes que sean adecuados a sus emociones y el impacto de sus
emociones en otros pueden ser los líderes que son más eficaces. En un nivel práctico, la teoría de los
rasgos tiene que ver con los rasgos que exhiben los líderes y los que tienen estos rasgos. Las
organizaciones utilizan instrumentos de evaluación de personalidad para identificar cómo los individuos se
ajustan dentro de sus organizaciones. La teoría de los rasgos también se utiliza para la toma de conciencia
y el desarrollo personal, ya que permite a los administradores a analizar sus fortalezas y debilidades y para
adquirir una comprensión más clara de cómo deben tratar de cambiar para mejorar su liderazgo. Hay
varias ventajas para la visualización de la dirección de la teoría de los rasgos. Primero, es intuitivamente
atractivo porque encaja claramente en la idea popular de que los líderes son personas especiales que
están en el frente, a la vanguardia en la sociedad. En segundo lugar, una gran cantidad de investigación
valida la base de esta perspectiva. En tercer lugar, al centrarse exclusivamente en el líder, la teoría de los
rasgos proporciona una comprensión en profundidad del componente líder en el proceso de liderazgo. Por
último, se ha proporcionado algunos puntos de referencia contra el cual los individuos pueden evaluar sus
propios atributos de liderazgo personal.

En el lado negativo, la teoría de los rasgos ha fallado en proporcionar una lista definitiva de los
rasgos de liderazgo. En el análisis de los rasgos de los líderes, el enfoque ha tenido en cuenta el
impacto de situaciones. Además, el enfoque ha dado lugar a listas subjetivas de los rasgos de
liderazgo más importantes, que no necesariamente están fundamentadas en la investigación
fuerte y fiable.
Por otra parte, la teoría de los rasgos no ha vinculado adecuadamente los rasgos de los líderes con
otros resultados como el desempeño del grupo y de equipo. Por último, este enfoque no es
particularmente útil para la formación y el desarrollo de liderazgo, porque los atributos personales de
los individuos son en gran parte estable y fijo, y sus rasgos no son susceptibles de cambio.
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3
Enfoque de habilidades
Descripción _____________________________________
Al igual que la teoría de los rasgos que discutimos en el capítulo 2, el enfoque de habilidades toma una
perspectiva líder centrada en el liderazgo. Sin embargo, en las habilidades acercamos cambiamos nuestra forma
de pensar de un enfoque en las características de personalidad, que por lo general son vistos como innata y en
gran medida fija, a un énfasis en las destrezas y habilidades que se pueden aprender y desarrollar. Aunque sin
duda la personalidad juega un papel integral en el liderazgo, el enfoque de habilidades sugiere que se necesitan
borde y habilidades knowl- para un liderazgo eficaz.
Los investigadores han estudiado la capacidad de liderazgo directa o indirectamente por un número de años
(véase Bass, 1990, pp. 97-109). Sin embargo, el impulso a la investigación en las habilidades era un artículo
clásico publicado por Robert Katz en el Harvard Business Review en 1955, titulado “Habilidades de un
administrador eficaz.” El artículo de Katz apareció en un momento cuando los investigadores estaban tratando
de identificar un conjunto definitivo de los rasgos de liderazgo. El enfoque de Katz fue un intento de superar el
problema rasgo abordando el liderazgo como un conjunto de desarrollables habilidades. Más recientemente,
un renovado interés en el enfoque de habilidades ha surgido. A principios de la década de 1990, una multitud
de estudios han sido publicados que afirman que la efectividad de un líder depende de la capacidad del líder
para resolver problemas complejos organizational. Esta investigación ha dado lugar a un modelo basado en
mano de obra calificada integral de liderazgo que fue propuesta por Mumford y sus colegas (Mumford,
Zaccaro, Harding, Jacobs, y Fleishman, 2000; Yammarino,
2000).
En este capítulo, la discusión del enfoque de habilidades se divide en dos partes. En primer lugar, se discuten las
ideas generales establecidos por Katz con respecto a tres habilidades básicas de administración: técnicos,
humanos y conceptuales. En segundo lugar, se discuten
Habilidades de liderazgo
44 Liderazgo de la teoría y la práctica
el reciente trabajo de Mumford y sus colegas que ha dado lugar a un nuevo modelo basado Habilidades de
liderazgo de la organización.
Enfoque de tres Habilidad
Sobre la base de la investigación de campo en la administración y sus propias observaciones de primera mano de
los ejecutivos en el lugar de trabajo, Katz (. 1955, p 34) sugirió que la administración eficaz (es decir, el liderazgo)
depende de tres habilidades básicas personales: tecno- Nical, humanas y conceptuales. Katz sostuvo que estas
habilidades son muy diferentes de los rasgos o cualidades de los líderes. Habilidades son lo que los líderes se
puede lograr,
mientras rasgos quienes son los líderes son ( es decir, sus características innatas). habilidades de liderazgo barco
se definen en este capítulo como la capacidad de utilizar los conocimientos y las competencias de uno para lograr
un conjunto de metas u objetivos. En este capítulo se muestra que estas habilidades de liderazgo pueden ser
adquiridos y los líderes pueden ser entrenados para desarrollarlas.
habilidad técnica
La habilidad técnica es el conocimiento y el dominio de un determinado tipo de trabajo o actividad. Incluye
competencias en un área especializada, capacidad de análisis, y la capacidad de utilizar herramientas y
técnicas (Katz, 1955) apropiados. Por ejemplo, en una compañía de software, la técnica podría incluir
sabiendo idioma del software y programación, los productos de software de la compañía, y cómo hacer que
estos productos funcionan para los clientes. Del mismo modo, en una empresa de contabilidad, la técnica
podría incluir la comprensión y tener la capacidad de aplicar los principios de contabilidad generalmente
aceptados de auditoría de un cliente. En ambos ejemplos, las habilidades técnicas implican una actividad
práctica con un producto básico o proceso dentro de una organización. Las habilidades técnicas juegan un
papel esencial en pro ducing los productos reales de una empresa está diseñado para producir. Como se
ilustra en la figura 3.1, la habilidad técnica es más importante en los niveles medios de gestión inferior y y
menos importante en la gestión superior. Para los líderes del más alto nivel, tales como directores generales,
presidentes y directores de programas, competencias técnicas no son tan esenciales. Los individuos en el
nivel superior dependen de seguidores calificados para manejar los problemas técnicos de la operación física.
Habilidad humana
La habilidad humana es el conocimiento y la capacidad para trabajar con personas. Es muy diferente de la
habilidad técnica, que tiene que ver con el trabajo con cosas
la aplicación de las habilidades de Katz Habilidades técnicas

capítulo 3 enfoque de Habilidades 45
(Katz, 1955). habilidades humanas son “habilidades de la gente.” Son las habilidades que ayudan a
un líder para trabajar eficazmente con los seguidores, compañeros y superiores para lograr las metas
de la organización. habilidades humanas permiten que un líder para ayudar a los miembros del grupo
de trabajo cooperativo en grupo para alcanzar objetivos comunes. Para Katz, significa ser consciente
de su propia perspectiva sobre los temas y, al mismo tiempo, siendo consciente de la perspectiva de
los demás. Los líderes con habilidades humanas se adaptan a sus propias ideas a las de los demás.
Por otra parte, crean un ambiente de confianza donde los empleados pueden sentirse cómodo y
seguro y donde puedan sentirse animados a participar en la planificación de las cosas que les
afectan. Al ser un líder con habilidades humanas significa ser sensible a las necesidades y
motivaciones de los demás y teniendo en cuenta las necesidades de los demás en la propia toma de
decisiones.
En la Figura 3.1, las habilidades humanas son importantes en los tres niveles de gestión. Aunque los gerentes de
niveles inferiores pueden comunicarse con un número mucho mayor de empleados, habilidades humanas son
igualmente importantes en los niveles medio y superior.
habilidad conceptual
A grandes rasgos, habilidades conceptuales son la capacidad de trabajar con ideas y conceptos. Mientras
que las habilidades técnicas se ocupan de cosas y las habilidades humanas se ocupan de personas, habilidades
conceptuales implican la capacidad de trabajar con ideas. Un líder con habilidades conceptuales es cómodo
hablando de las ideas que dan forma a una organización y las complejidades involucradas. Él o ella es bueno
en poner objetivos de la empresa en palabras y puede comprender y expresar los principios económicos que
afectan a la empresa. Un líder con habilidades conceptuales trabaja fácilmente con abstracciones y conceptos
hipotéticos.
habilidades conceptuales son fundamentales para la creación de una visión y un plan estratégico de una
organización. Por ejemplo, se necesitarían habilidades conceptuales para un CEO en una empresa de fabricación
que luchan para articular una visión para una línea de nuevos productos que podrían dirigir la compañía hacia la
rentabilidad. Del mismo modo, se necesitarían habilidad conceptual para el director de una organización de salud
sin fines de lucro para crear un plan estratégico que podría competir con éxito con las organizaciones de salud
con fines de lucro en un mercado con escasos recursos. El punto de estos ejemplos es que la habilidad
conceptual tiene que ver con el trabajo mental de la conformación del significado de las cuestiones de
comprensión de la organización o la política lo que una empresa representa y donde está o debe estar pasando.
En la figura 3.1, la habilidad conceptual es más importante en los niveles de alta dirección. De hecho,
cuando los gerentes de nivel superior no tienen fuertes conceptual
Habilidades de liderazgo al aire libre

Figura 3.1 Habilidades de gestión necesarias en los distintos niveles de una

organización
HABILIDADES NECESARIAS
La alta
HUMANO CONCEPTUAL
dirección
TÉCNICO
Gerencia
TÉCNICO HUMANO CONCEPTUAL
intermedia
Gestión
TÉCNICO HUMANO
SUPERVISIÓN
CONCEPTUAL
Fuente: adaptado de “habilidades de un administrador eficaz”, por r. L. Katz, 1955, Harvard Business Review, 33 (1), pp.
33-42.
habilidades, que pueden poner en peligro a toda la organización. habilidades conceptuales son también
importantes en la gerencia media; a medida que avanzamos a niveles bajos de la gestión, habilidades
conceptuales se vuelven menos importantes.
Resumen del enfoque de tres Habilidad
En resumen, el enfoque de tres habilidad incluye técnicos, humanos y habilidades conceptuales. Es

importante que los líderes tienen las tres habilidades; dependiendo de dónde se encuentran en la
estructura de gestión, sin embargo, algunas habilidades son más importantes que otros.
El trabajo de Katz a mediados de la década de 1950 sentó las bases para la conceptualización de liderazgo en
términos de habilidades, pero no fue hasta mediados de la década de 1990 de que una base empírica
habilidades enfoque de la investigación recibieron reconocimiento en el liderazgo. En la siguiente sec- ción, se
presenta el modelo integral basado en habilidades de liderazgo.
habilidades Modelo
A principios de la década de 1990, un grupo de investigadores, con la financiación del Ejército de Estados Unidos
y el Departamento de Defensa, se dispuso a probar y desarrollar una teoría completa de liderazgo basado en las
habilidades de resolución de problemas en las organizaciones. Los estudios se llevaron a cabo durante varios
años con una muestra de más de 1.800 oficiales del Ejército, lo que representa seis niveles de grado, de segundo
teniente a coronel. El proyecto utiliza una variedad de nuevas medidas y herramientas para evaluar las
habilidades de estos agentes, sus experiencias, y las situaciones en las que trabajaban. principal objetivo de los
investigadores era para explicar los elementos subyacentes de rendimiento tivo effec-. Se dirigieron a preguntas
como las siguientes: ¿Cómo se explica por qué algunos líderes son buenos solucionadores de problemas y otros
no lo son? ¿Qué habilidades específicas no exhiben los líderes de alto rendimiento? ¿De qué manera indi-
viduales características de los líderes de la carrera, experiencias, y las influencias ambientales afectan a su
rendimiento en el trabajo? En su conjunto, los investigadores querían identificar los factores de buques liderazgo
que crean rendimiento en el trabajo ejemplar en una organización real. Sobre la base de los extensos resultados
del proyecto, Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la dirección. El modelo se
caracteriza como una Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la dirección. El
modelo se caracteriza como una Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en la habilidad de la
dirección. El modelo se caracteriza como una capacidad modelo, ya que examina la relación entre los
conocimientos de un líder y habilidades (es decir, capacidades) y el rendimiento del líder (Mum- vado, Zaccaro,
Harding, et al., 2000, p. 12). Capacidad de liderazgo se pueden desarrollar con el tiempo a través de la educación
y la experiencia. A diferencia del enfoque de “gran hombre” (discutido en este texto, el capítulo 2), lo que implica
que el liderazgo está reservado sólo para los pocos dotados, el enfoque de habilidades sugiere que muchas
personas tienen el potencial de liderazgo. Si las personas son capaces de aprender-ción de sus experiencias, que
pueden adquirir liderazgo. El enfoque de habilidades también puede ser distinguida de la dirección se acerca
vamos a discutir en los capítulos siguientes, que se centran en los patrones de comportamiento de los líderes (por
ejemplo, el enfoque de estilo, el liderazgo transformacional, o teoría del intercambio líder-miembro). En vez de
enfatizar lo que los líderes hacer, el enfoque de habilidades de liderazgo como marcos las capacidades (Conocimientos
y habilidades) que hacen posible el liderazgo eficaz ( Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000, p. 12).
El modelo basado en la habilidad del grupo de Mumford tiene cinco componentes: competencias, atributos
individuales, resultados, experiencias de liderazgo de la carrera, y las influencias del Medio Ambiente de.
Una parte del modelo, que ilustra tres de estos componentes, aparece en la Figura 3.2. Esta parte del
modelo es esencial para entender el modelo de liderazgo basado en la habilidad general.
experiencias profesionales Desarrollo de liderazgo

Figura 3.2 Tres componentes del Modelo de Habilidades
Los atributos RESULTADOS DE

COMPETENCIAS
individuales LIDERAZGO
cognitivo general
La resolución de problemas
La capacidad
Habilidades de Resolución Eficaz
cognitiva cristalizado
juicio social de Solución de
Capacidad de
habilidades Rendimiento
motivación de la
conocimiento
personalidad
Fuente: Adaptado de “Habilidades de Liderazgo para un mundo cambiante: solución de problemas sociales complejos”,
por M. d. Mumford, SJ Zaccaro, F. d. Harding, T. o. Jacobs, y ea Fleishman, 2000, Liderazgo Quarterly, 11 ( 1), 23.
competencias
Como se puede observar en el cuadro central de la Figura 3.2, las habilidades de resolución de problemas,
habilidades de juicio sociales, y el conocimiento están en el corazón del modelo de competencias. Estas tres
competencias son los factores clave que explican el desempeño eficaz.
Habilidades para resolver problemas. ¿Cuáles son las habilidades de resolución de

problemas? Según Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000), habilidades de
resolución de problemas son la capacidad creativa de un líder para resolver nuevos e
inusuales, problemas organizativos mal definidas. Las habilidades incluyen la
posibilidad de definir problemas significativos, reunir información problema, formular
una nueva comprensión sobre el problema, y generar planes de prototipo para las
soluciones de problemas. Estas habilidades no funcionan en el vacío, sino que se
llevan a cabo en un contexto de la organización. Habilidades para resolver
problemas exigen que los líderes entiendan sus propias capacidades de liderazgo
que se aplican las posibles soluciones a los problemas únicas en su organización
(Mumford, Zaccaro, Connelly, y Marks, 2000). Ser capaz de construir soluciones
juega un papel especial en la resolución de problemas. Al considerar las soluciones a
los problemas de organización,
conceptualizaciones de Habilidad El liderazgo compartido

Para aclarar lo que se entiende por habilidades de resolución de problemas, considere la siguiente situación
hipotética. Imagine que usted es el director de recursos humanos de una empresa de tamaño medio y ha sido
informado por el presidente que tiene que desarrollar un plan para reducir los costos del cuidado de la salud de la
empresa. Al decidir qué va a hacer, se podría demostrar las habilidades de resolución de problemas de la
siguiente manera. En primer lugar, a identificar las ramificaciones para los empleados de los cambios en su
cobertura de seguro de salud. ¿Cuál es el impacto va a ser? En segundo lugar, a recopilar información sobre
cómo los beneficios se pueden escalar hacia atrás. ¿Qué otras empresas han intentado un cambio similar, y
cuáles fueron sus resultados? En tercer lugar, a encontrar una manera de enseñar e informar a los empleados
sobre el cambio necesario. ¿Cómo se puede enmarcar el cambio de una manera tal que se entiende claramente?
Cuarto, crear posibles escenarios de cómo se instituyeron los cambios. Como se describirá el plan? En quinto
lugar, te fijas bien en la propia solución. ¿Cómo va a implementar este cambio afecta a la misión de la empresa y
su propia carrera? Por último, hay problemas en la organización (por ejemplo, las reglas del sindicato) que
pueden afectar a la ejecución de estos cambios? Como se ilustra en este ejemplo, el proceso de tratar con
novedosos, problemas de organización mal definidas es compleja y exigente para los líderes. En muchos
sentidos, es como un rompecabezas que hay que resolver. Para los líderes para resolver estos rompecabezas, el
modelo basado en la habilidad sugiere que las habilidades de resolución de problemas son esenciales. ¿Cómo va
a implementar este cambio afecta a la misión de la empresa y su propia carrera? Por último, hay problemas en la
organización (por ejemplo, las reglas del sindicato) que pueden afectar a la ejecución de estos cambios? Como se
ilustra en este ejemplo, el proceso de tratar con novedosos, problemas de organización mal definidas es compleja
y exigente para los líderes. En muchos sentidos, es como un rompecabezas que hay que resolver. Para los líderes para resolver estos r
Habilidades de juicio social. Además de las habilidades de resolución de problemas, el rendimiento efectivo de
liderazgo también requiere habilidades de juicio sociales (véase la Figura 3.2). En general, las habilidades de
juicio social son la capacidad de entender a las personas y los sistemas sociales (Zaccaro, Mumford, Connelly,
Marks, y Gilbert, 2000,
pags. 46). Permiten a los líderes trabajar con los demás para resolver problemas y para reunir apoyo para
implementar el cambio dentro de una organización. Ment habilidades sociales sentencias con las personas son
habilidades que son necesarias para resolver problemas organizacionales únicas.
Conceptualmente, la capacidad de criterio sociales son similares a (1955) los primeros trabajos de Katz sobre el
papel de las habilidades humanas en la gestión. En contraste con el trabajo de Katz, Mumford y sus colegas han
delineado las habilidades sociales en el juicio siguientes: la toma de perspectiva, percepción social, la
flexibilidad de comportamiento y desempeño social.
Tomando perspectiva significa la comprensión de las actitudes que otros tener hacia un problema o una
solución particular. Es la empatía aplicada a la resolución de problemas. Tomando la perspectiva de los
medios que son sensibles a las perspectivas y de los demás objetivos de ser capaz de entender su punto
de vista sobre diferentes temas. Incluido en la toma de perspectiva es saber cómo los diferentes sectores
en una
enfoques de resolución de problemas Habilidades de inteligencia emocional

organización de ver un problema y las posibles soluciones. De acuerdo con Zaccaro, Gilbert, Thor, y Mumford
(1991), habilidades para tomar perspectiva se puede comparar con inteligencia social. Estas habilidades tienen
que ver con el conocimiento acerca de las personas, el tejido social de las organizaciones, y la interrelación de
cada uno de ellos.
percepción social es la comprensión y el conocimiento de cómo los demás en función de la organiza- ción. Lo
que es importante para los demás? ¿Qué los motiva? ¿Qué problemas se enfrentan, y cómo reaccionan a
cambiar? perceptive- sociales ness significa comprender las únicas necesidades, objetivos y demandas de los
diferentes grupos de organización (Zaccaro et al., 1991). Un líder con capacidad de percepción social tiene un
agudo sentido de cómo los seguidores responderán a cualquier cambio que plantea pro de la organización.
En cierto sentido, se podría decir que permite al líder conoce el pulso de seguidores sobre cualquier tema en
cualquier momento. Además de comprender a los demás con precisión, capacidad de criterio social también
implican reaccionar a los demás con flexibilidad. flexibilidad de comportamiento es la capacidad de cambiar y
adaptar el comportamiento de uno a la luz de la comprensión de las perspectivas de otros en la organización.
Ser flexible significa que uno no está bloqueado en una singular aproximación a un problema. Uno no es
dogmática sino más bien mantiene una apertura y voluntad de cambio. Como las circunstancias de un cambio
de situación, un líder flexibles cambios para cumplir con las nuevas exigencias.
Desempeño social incluye una amplia gama de competencias de liderazgo. Sobre la base de una comprensión
de las perspectivas de los seguidores, los líderes deben ser capaces de comunicar su propia visión a los
demás. Habilidad en la persuasión y el cambio cando comuni- es esencial para hacer esto. Cuando hay
resistencia al cambio o conflictos interpersonales sobre el cambio, los líderes necesitan para funcionar como
mediadores. Con este fin, la habilidad en la resolución de conflictos es un aspecto importante de la
competencia performance social. Además, el desempeño social a veces requiere que los seguidores
entrenador líderes, dándoles dirección y apoyo a medida que avanzan hacia las metas organizacionales
seleccionados. En total, el desempeño social incluye muchas habilidades relacionadas que pueden venir bajo
el paraguas de la comunicación. Para revisar, habilidades de juicio social son acerca de ser sensible a cómo
sus ideas encajan con los demás. Se puede entender perspectivas de los demás y sus necesidades únicas y
motivaciones? ¿Eres flexible y se puede adaptar a sus propias ideas a los demás? Puede trabajar con los
demás, incluso cuando hay resistencia y conflicto? habilidades de juicio sociales son las habilidades de las
personas necesarias para promover el cambio en una organización.
Conocimiento. Como se muestra en el modelo (véase la figura 3.2), el tercer aspecto de competencias es el
conocimiento. El conocimiento es inextricablemente relacionado con el
Flexibilidad
aplicación y desarrollo de las habilidades de resolución de problemas en las organizaciones. Que influye
directamente en la capacidad del líder para definir los problemas complejos de organización y tratar de
resolverlos (Mumford, Zaccaro, Harding, et al.,
2000). Conocimiento es la acumulación de la información y las estructuras mentales utilizados para
organizar esa información. una estructura mental, se denomina
esquema ( un resumen, una representación esquemática, o un esquema). conocimiento resulta de haber
desarrollado una variedad de esquemas complejos para el aprendizaje y la organización de los datos.
Por ejemplo, todos nosotros tomar diversos tipos de datos e información en nuestra mente. A medida
que organizamos la información en categorías o esquemas, la información se vuelve más significativo.
El conocimiento surge a partir de los hechos
y las estructuras organizativas que se aplican a ellos. Las personas con una gran cantidad de conocimientos
tienen estructuras de organización más complejos que los que tienen menos conocimiento. Estas personas con
conocimientos se llaman expertos.
Considere el siguiente ejemplo de béisbol. Un experto en el béisbol sabe un montón de hechos sobre
el juego; el experto conoce las reglas, las estrategias, los equipos, los jugadores, y mucho, mucho
más. el conocimiento del experto sobre el béisbol incluye los hechos, sino que también incluye las
estructuras mentales complejos utilizados en la organización y estructuración de esos hechos. Esa
persona no sólo conoce la temporada y estadísticas de por vida para cada jugador, sino también
peculiaridades de ese jugador y lesiones, la personalidad del director, las fortalezas y debilidades de
los sustitutos disponibles, y así sucesivamente. El experto sabe béisbol porque él o ella comprende las
complejidades y matices del juego. Lo mismo es cierto para el liderazgo en las organizaciones. Los
líderes con conocimientos saben mucho acerca de los productos, las tareas, las personas, la
organización, y todas las formas diferentes estos elementos se relacionan entre sí. Un líder bien tiene
muchas estructuras mentales con el que organizar los hechos de la vida or- nizational.
El conocimiento tiene un impacto positivo en cómo los líderes se involucran en la resolución de problemas. Es de
conocimiento y experiencia que hacen posible que la gente piensa acerca de los problemas de sistemas
complejos e identificar posibles estrategias para el cambio apropiado. Por otra parte, esta capacidad permite a la
gente a usar los casos e incidentes anteriores con el fin de planificar para el cambio necesario. Es de
conocimiento que permite a la gente a utilizar el pasado para afrontar el futuro de forma constructiva.
En resumen, el modelo de competencia consiste en tres competencias: habilidades de resolución de problemas,
habilidades de juicio social y el conocimiento. En conjunto, estos tres componentes están positivamente
relacionados con el rendimiento eficaz de liderazgo (véase la Figura 3.2).
la evidencia se basa en la practica

Los atributos individuales
Volviendo a la figura 3.2, el cuadro de la izquierda identifica cuatro atribuye individuales que tienen un
impacto en la capacidad de liderazgo y conocimiento: capacidad cognitiva general, la capacidad cognitiva
cristalizada, motivación y personalidad. Estos atributos juegan un papel importante en el modelo de
competencias. resolución de problemas complejos es un proceso muy difícil y se hace más difícil, ya que la
gente se mueve hacia arriba en la organización. Estos atributos apoyar a las personas que aplican sus
competencias barco liderazgo.
La capacidad cognitiva general. capacidad cognitiva general se puede considerar como la inteligencia de una
persona. Incluye procesamiento perceptivo, procesamiento de la información, las habilidades generales de
razonamiento, capacidad de pensamiento creativo y divergentes, y las habilidades de memoria. capacidad
cognitiva general está vinculada a la biología, no a la experiencia.
capacidad cognitiva general se describe a veces como la inteligencia fluida, un tipo de inteligencia que
generalmente crece y se expande hacia arriba a través de la edad adulta y luego disminuye con la edad. En el
modelo de habilidades, inteligencia se describe como teniendo un impacto positivo en la adquisición del líder
de habilidades para resolver problemas complejos y el conocimiento del líder.
Cristalizado capacidad cognitiva. la capacidad cognitiva cristalizado es la capacidad intelectual que se aprende o
adquiere con el tiempo. Es la tienda de conocimiento que adquirimos a través de la experiencia.

Aprendemos y aumentar nuestras capacidades durante toda la vida, el aumento de nuestra capacidad de
liderazgo (por ejemplo, habilidades de resolución de problemas, la capacidad conceptual, y las habilidades
sociales de juicio). En los adultos que funcionan normalmente, este tipo de habilidad cognitiva crece
continuamente y por lo general no se cae en la edad adulta. Incluye siendo capaz de comprender
información compleja y aprender nuevas habilidades e información, así como ser capaz de comunicarse con
otros en forma oral y escrita (Connelly et al., 2000, p.
71). Dicho de otra manera, la capacidad cognitiva cristalizado se adquirió inteligencia: las ideas y la capacidad
mental de personas aprenden a través de la experiencia. Porque se mantiene bastante estable en el tiempo, este
tipo de inteligencia no se dismi- ished medida que las personas envejecen.
Motivación. La motivación está catalogado como el tercer atributo en el modelo. Aunque el modelo no
pretende explicar las muchas maneras en que la motivación puede afectar el liderazgo, sugiere tres
aspectos de la motivación que son esenciales para el desarrollo de habilidades de liderazgo (Mumford,
Zaccaro, Harding, et al, 2000, p 22..): En primer lugar, los líderes deben ser complaciente para hacer frente a
problemas complejos de organización. Este primer paso es crítica. Para que se produzca el liderazgo, una
papel de las emociones

persona quiere llevar. En segundo lugar, los líderes deben estar dispuestos a expresar Nance nante -para
ejercer su influencia, como hemos comentado en el capítulo 2. En influir en los demás, el líder debe asumir la
responsabilidad de la dominación, porque el componente de influencia del liderazgo está indisolublemente
ligada a la dominación. En tercer lugar, los líderes deben estar comprometidos con la bien social de la
organización. los
bien social es un término amplio que puede referirse a una serie de resultados. Sin embargo, en el modelo de
competencias se refiere a la voluntad del líder para asumir la responsabilidad de tratar de promover el bien
general del ser humano y el valor de la organiza- ción. Tomados en conjunto, estos tres aspectos de la
motivación (deseo, la dominación, y bien social) preparan a las personas para convertirse en líderes.
Personalidad. La personalidad es el cuarto atributo individual en el modelo de competencias. Colocado donde sea
en el modelo, este atributo nos recuerda que nuestra personalidad tiene un impacto en el desarrollo de nuestras
habilidades de liderazgo. Por ejemplo, Ness abierto, tolerancia a la ambigüedad, y la curiosidad pueden afectar la
motivación de un líder para tratar de resolver algunos problemas de organización. O, en situaciones de conflicto,
rasgos tales como la confianza y la capacidad de adaptación pueden ser beneficiosos a Mance perfor- de un líder.
El modelo de competencias plantea la hipótesis de que cualquier característica de la personalidad que ayuda a
las personas para hacer frente a situaciones complejas de organización, probablemente está relacionado con el
rendimiento líder (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000).
los resultados de liderazgo
En el cuadro de la derecha en la figura 3.2, la resolución de problemas eficaz y Mance perfor- son los
resultados de liderazgo. Estos resultados están fuertemente influenciadas por las competencias del líder (es
decir, las habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio social y el conocimiento). Cuando los
líderes exhiben estas competencias, aumentan sus posibilidades de resolución de problemas y el rendimiento
general.
Resolución de Problemas eficaz. Como hemos comentado anteriormente, el modelo de competencias es una
modelo de capacidad, diseñado para explicar por qué algunos líderes son buenos solucionadores de problemas y
otros no lo son. La resolución de problemas es la piedra angular en el enfoque de habilidades. En el modelo (ver
Figura 3.2), habilidades de resolución de problemas, como competencias, conducen a la solución efectiva de
problemas como resultado de liderazgo. Los criterios para la buena resolución de problemas son determinados
por la originalidad y la calidad de las soluciones a los problemas expresados. Buena resolución de problemas
implica la creación de soluciones que son lógicas, eficaz y único, y que van más allá de la información dada
(Zaccaro et al., 2000).
Actuación. En el modelo, los resultados de rendimiento reflejan lo bien que el líder de ella o su
trabajo ha hecho. Para medir el rendimiento, externo estándar
Liderazgo gerencial
Se utilizan criterios. Si el líder ha hecho bien y ha tenido éxito, las evaluaciones del líder serán positivos.
Los líderes que son eficaces reciben buenas críticas de desempeño anuales, obtener mérito plantea, y son
reconocidos por los superiores y seguidores como líderes competentes. Al final, el rendimiento es el grado
en que un líder ha realizado con éxito las funciones asignadas. En su conjunto, la solución de problemas
efectiva y el rendimiento son las dos formas de evaluar la efectividad del liderazgo mediante el modelo de
habilidades. Por otra parte, la buena resolución de problemas y buena mano de rendimiento van de la
mano. Una representación completa del modelo integral de habilidades aparece en la Figura 3.3. Contiene
otros dos componentes, no representados en la figura 3.2, que contribuyen al rendimiento global de
liderazgo: las experiencias de carrera y las influencias ambientales.
experiencias profesionales
Como se puede ver en la Figura 3.3, las experiencias de carrera tienen un impacto en las carac- terísticas y las
competencias de los líderes. El modelo de competencia sugiere que las experiencias adquiridas en el curso de las
carreras de los líderes influyen en su El conocimiento y las habilidades para resolver problemas complejos.
Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000, p. 24) señala que los líderes pueden ser ayudados a través de
asignaciones de trabajo desafiantes, tutoría, formación adecuada y experiencia práctica en la solución de
problemas nuevos e inusuales. Además, los autores creen que las experiencias de carrera pueden influir
positivamente en las características individuales de las exigencias ambientales de plomo. Por ejemplo, ciertas
tareas en el puesto de trabajo podrían aumentar la motivación de un líder o la capacidad intelectual.
En la primera sección de este capítulo, discutimos (1955) obra de Katz, que señala que las
habilidades conceptuales son esenciales para los administradores de nivel superior. Esto es
consistente con Mumford, Zaccaro, Harding, et al. (2000) habilidades modelo, que sostiene
que los líderes a desarrollar competencias en el tiempo. cia carrera experimental ayuda a
los líderes a mejorar sus habilidades y conocimientos en el tiempo. Los líderes aprenden y
se desarrollan los niveles más altos de la capacidad conceptual si los tipos de problemas
que se enfrentan son cada vez más complejos y más a largo plazo a medida que ascienden
la jerarquía de la organización (Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000). Del mismo modo,
los líderes de nivel superior, a diferencia de primera línea Sors supervisiones, desarrollar
nuevas competencias, ya que son necesarios para hacer frente a problemas que son más
novedosa, que están peor definidos, y que la demanda interacción más humana.
Mentoring y coaching
Así las habilidades y conocimientos de los líderes son moldeadas por sus experiencias de carrera ya que
abordan los problemas cada vez más complejos en la organización. Esta noción de desarrollar habilidades de
liderazgo es único y muy diferente de otras perspectivas de liderazgo. Si decimos, “Los líderes son moldeadas
por sus experiencias, las” entonces significa que los líderes no nacen para ser líderes (Mumford, Zaccaro,
Harding, et al., 2000). Los líderes pueden desarrollar sus habilidades a través de la experiencia, de acuerdo con
el modelo de competencias.
influencias medioambientales
El componente final del modelo de capacidades es influencias ambientales, que se ilustra en la parte
inferior de la Figura 3.3. Las influencias ambientales representan factores que están fuera de las
competencias del líder, características y experiencias. Estas influencias ambientales pueden ser interno
y externo.
influencias ambientales internas que afectan el desempeño del liderazgo pueden incluir factores tales
como la tecnología, las instalaciones, la experiencia de los subordinados, y la comunicación. Por
ejemplo, una fábrica de envejecimiento o uno carente de tecnología de alta velocidad podrían tener un
impacto importante sobre la naturaleza de las actividades de resolución de problemas. Otro ejemplo
podría ser los niveles de habilidad de los seguidores: Si los seguidores de un líder son altamente
competentes, que sin duda mejorará la resolución de problemas del grupo y el rendimiento. Del mismo
modo, si una tarea es particularmente complejo o la comunicación de un grupo de pobres, el rendimiento
del líder se verá afectada. Las influencias externas ambientales, incluidas las cuestiones económicas,
políticas y sociales, así como los desastres naturales, pueden proporcionar retos únicos a los líderes. En
marzo de 2011, un terremoto y el tsunami devastaron grandes partes de Japón, paralizando la industria
de fabricación de automóviles de ese país. Toyota Motor Corp. sola tenía más de 650 de sus
proveedores y fabricantes de componentes aniquilado, detener la producción mundial de vehículos
Toyota y devastando las ventas de la compañía. Al mismo tiempo, este desastre fue una gran ayuda
para los fabricantes de automóviles estadounidenses, que se incrementaron los envíos y comenzó
vendiendo más que Toyota, que había dominado el mercado. Los líderes de estas em presas com-
automóviles, tanto japoneses y americanos, tuvieron que responder a desafíos únicos planteados por
fuerzas externas completamente fuera de su control. El modelo de competencias no proporciona un
inventario de las influencias ambientales específicas. En su lugar, se reconoce la existencia de estos
factores y noce recono- que son de hecho las influencias que pueden afectar el desempeño de un líder.
En otras palabras,
Veteranos y Liderazgo
Figura 3.3 Habilidades modelo de liderazgo
Los atributos RESULTADOS DE

COMPETENCIAS
individuales LIDERAZGO
cognitivo general
La resolución de problemas
La capacidad
Habilidades de Resolución Eficaz
cognitiva cristalizado
juicio social de Solución de
Capacidad de
habilidades Rendimiento
motivación de la
conocimiento
personalidad
Experiencias de carrera
Influencias ambientales
Fuente: Adaptado de “Habilidades de Liderazgo para un mundo cambiante: solución de problemas sociales complejos”,
por M. d. Mumford, SJ Zaccaro, F. d. Harding, T. o. Jacobs, y ea Fleishman, 2000, Liderazgo Quarterly, 11 ( 1), 23.
Resumen del Modelo de Habilidades
En resumen, el modelo de habilidades de liderazgo mediante la descripción de los marcos de cinco componentes
de rendimiento líder. En el corazón del modelo son tres competencias: habilidades de resolución de problemas,
habilidades de juicio social y conocimiento. Estas tres competencias son los determinantes centrales de la
resolución efectiva de problemas y el rendimiento, aunque los atributos individuales, experiencias profesionales, y
las influencias medioambientales tienen impactos sobre las competencias líder. A través de la experiencia laboral
y la formación, los líderes pueden ser mejores solucionadores de problemas y líderes más eficaces.
¿Cómo funciona el enfoque de habilidades de trabajo? _________
El enfoque de habilidades es principalmente descriptiva: Se describe liderazgo desde una perspectiva

habilidades. En lugar de proporcionar recetas para el éxito en el liderazgo, el enfoque de habilidades
proporciona una estructura para la comprensión de la naturaleza del liderazgo eficaz. En las secciones
anteriores, hemos discutido la perspectiva habilidades basado en la obra de Katz (1955) y Mumford,
Zaccaro, Harding, et al. (2000). ¿Qué cada uno de estos órganos de trabajo sugieren acerca de la
estructura y las funciones de liderazgo?
El enfoque de tres habilidad de Katz sugiere que la importancia de ciertas habilidades de liderazgo varía
dependiendo de donde son líderes en una jerarquía de gestión. Para los líderes que operan a niveles más
bajos de gestión, conocimientos técnicos y humanos son lo más importante. Cuando los líderes se mueven
en management medio, se hace importante que tengan las tres habilidades: técnicas, humanas y
conceptuales. En los niveles superiores de gestión, es de suma importancia que los líderes exhiben
habilidades conceptuales y humanos.
Este enfoque se reforzó en 2007 un estudio que examinó las habilidades que necesitan los ejecutivos a diferentes
niveles de gestión. Los investigadores utilizaron un modelo de habilidad de cuatro, similar al enfoque de Katz,
para evaluar las habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de negocios, y las habilidades
estratégicas de 1.000 gerentes en el DLE secundaria, media, y los niveles superiores de una organización. Los
resultados mostraron que las habilidades interpersonales y cognitivas se requieren más de negocio y habilidades
estratégicas para aquellos con los niveles más bajos de la administración. Como uno se subió la escala de la
carrera, sin embargo, la ejecución de los niveles más altos de estas cuatro habilidades de liderazgo hizo
necesario (Mumford, Campion, y Morgeson, 2007). En su modelo de habilidades, Mumford, Zaccaro, Harding, et
al. (2000) proporciona un cuadro más complejo de cómo las habilidades se relacionan con la manifestación de un
liderazgo efectivo. Su modelo de habilidades de liderazgo sostiene que los resultados son el resultado directo de
las competencias de un líder en habilidades de resolución de problemas, habilidades sociales, sentencias con el
Ment y conocimientos. Cada una de estas competencias incluye un gran repertorio de habilidades, y cada uno
puede ser aprendida y desarrollada. Además, el modelo ilustra cómo los atributos individuales tales como la
capacidad cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, la motivación, y la influencia de la personalidad
competencias del líder. Y, por último, el modelo describe cómo cias de carrera experimental e influencias
ambientales juegan un papel directo o indirecto en el rendimiento de la nave liderazgo. y cada uno puede ser
aprendida y desarrollada. Además, el modelo ilustra cómo los atributos individuales tales como la capacidad
cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada, la motivación, y la influencia de la personalidad
competencias del líder. Y, por último, el modelo describe cómo cias de carrera experimental e influencias
ambientales juegan un papel directo o indirecto en el rendimiento de la nave liderazgo. y cada uno puede ser aprendida y desarrollada.
Las habilidades de enfoque funciona proporcionando una mapa para saber cómo llegar a una dirección eficaz en
una organización: Los líderes necesitan tener habilidades de resolución de problemas, habilidades de juicio social
y el conocimiento. Los trabajadores pueden mejorar sus lazos capabili- en estas áreas a través de la capacitación
y experiencia. Aunque los atributos personales de cada líder afectan a sus habilidades, es el líder de habilidades mismos
que son más importantes para hacer frente a problemas de organización.
fortalezas ______________________________________
En varios aspectos, el enfoque de habilidades contribuye positivamente a nuestra comprensión sobre el liderazgo.
En primer lugar, se trata de un modelo centrado en el líder que hace hincapié
El desarrollo de habilidades de liderazgo

la importancia de desarrollar habilidades de liderazgo particulares. Es la primera aproximación para
conceptualizar y crear una estructura del proceso de liderazgo en torno habilidades. Mientras que las primeras
investigaciones sobre las habilidades de relieve la importancia de las habilidades y el valor de las habilidades a
través de diferentes niveles de gestión, el trabajo posterior coloca habilidades aprendidas en el centro de un
liderazgo efectivo en DESEMPEÑO todas los niveles de gestión.
En segundo lugar, el enfoque de habilidades es intuitivamente atractiva. Para describir el liderazgo en términos de
habilidades de liderazgo hace disponible para todos. A diferencia de los rasgos de personalidad, habilidades son
las competencias que las personas pueden aprender o desarrollar. Es como jugar un deporte como el tenis o el
golf. Incluso sin la capacidad natural de estos deportes, las personas pueden mejorar sus juegos con la práctica y
la enseñanza. Lo mismo es cierto con el liderazgo. Cuando el liderazgo se enmarca como un conjunto de
habilidades, se convierte en un proceso que la gente pueda estudiar y practicar para mejorar en el desempeño de
sus puestos de trabajo. En tercer lugar, el enfoque de habilidades ofrece una visión amplia de liderazgo que
incorpora una amplia variedad de componentes, incluyendo la capacidad de resolución de problemas, habilidades
de juicio social, conocimientos, atributos individuales, experiencias profesionales y las influencias ambientales.
Cada uno de estos componentes más se puede subdividir en varios subcomponentes. El resultado es una imagen
de liderazgo que abarca una multitud de factores. Debido a que incluye tantos Ables variabilidad, el enfoque de
habilidades puede capturar muchas de las complejidades y complejidades de liderazgo no se encuentran en otros
modelos.
Por último, el enfoque de habilidades proporciona una estructura que es muy consistente con los planes de
estudios de la mayoría de los programas de educación de liderazgo. programas de educación de liderazgo en
todo el país han enseñado tradicionalmente clases en la solución creativa de problemas, resolución de conflictos,
la escucha y el trabajo en equipo, para nombrar unos pocos. El contenido de estas clases refleja de cerca muchos
de los componentes en el modelo de competencias. Es evidente que el enfoque de habilidades proporciona una
estructura que ayuda a enmarcar los planes de estudio de los programas de educación y desarrollo de liderazgo.
_______________________________________ críticas
Al igual que todos los otros enfoques de liderazgo, las habilidades de enfoque también tiene algunos puntos
débiles. En primer lugar, la amplitud del enfoque de habilidades parece extenderse más allá de los límites de
liderazgo. Por ejemplo, mediante la inclusión de la motivación, el pensamiento crítico, la personalidad y la
resolución de conflictos, el enfoque se dirige a las habilidades más que liderazgo. Otro ejemplo de la amplitud
del modelo es su inclusión de dos tipos de inteligencia (es decir, la capacidad cognitiva general y la capacidad
cognitiva tallized crys-). Aunque ambas áreas se estudian ampliamente en el campo
de la psicología cognitiva, que rara vez se abordan en la investigación liderazgo. Con la inclusión de tantos
componentes, el modelo de habilidades de Mumford y otros se hace más general y menos preciso para
explicar el rendimiento de liderazgo. En segundo lugar, en relación con la primera crítica, el modelo de
habilidades es débil en valor predictivo. No explica específicamente cómo las variaciones en la capacidad
de criterio sociales y habilidades para resolver problemas afectan el rendimiento. El modelo sugiere que
estos componentes están relacionados, pero no describe con precisión cómo funciona. En resumen, el
modelo puede ser criticado porque no explica cómo habilidades conducen a un desempeño efectivo
liderazgo. Además, el enfoque de habilidades puede ser criticado por afirmar no ser un modelo rasgo
cuando, de hecho, un componente importante en el modelo incluye atributos individuales, que son los
rasgos de. Aunque Mumford y sus colegas describen las capacidades cognitivas, la motivación y las
variables de personalidad como factores contribu- ción a las competencias, éstas son también factores que
normalmente se consideran las variables de rasgos. El punto es que el individuo atribuye componente del
modelo de competencias es impulsado rasgo, y que cambia el modelo de distancia de ser estrictamente un
enfoque de habilidades para el liderazgo.
La última crítica del enfoque de habilidades es que no puede ser adecuada o apropiada aplicarse a otros
contextos de liderazgo. El modelo de competencias se construyó mediante el uso de una amplia muestra
de personal militar y de la observación de su desempeño en las fuerzas armadas. Esto plantea una
pregunta obvia: ¿Pueden los resultados pueden generalizarse a otras poblaciones o configuración de la
organización? Aunque algunas investigaciones sugieren que estos hallazgos pueden ser izada Ejército
general- a otros grupos (Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000), se necesita más investigación para
hacer frente a esta crítica.
Solicitud _____________________________________
A pesar de su atractivo para los teóricos y académicos, el enfoque de habilidades no ha sido ampliamente
utilizado en la configuración de liderazgo aplicados. Por ejemplo, no hay paquetes de capacitación diseñados
específicamente para enseñar a las personas la capacidad de liderazgo de este enfoque. Aunque muchos
programas han sido diseñados para enseñar habilidades de liderazgo de una orientación general de autoayuda,
algunos de estos programas se basan en los marcos conceptuales establecidos en este capítulo. A pesar de la
falta de programas de capacitación formal, las habilidades de enfoque ofrece información valiosa sobre el
liderazgo. El enfoque proporciona una manera de delinear las habilidades del líder, y líderes en todos los niveles
de una organización puede utilizarlo.
Habilidades e inteligencia de negocios

Además, este enfoque nos ayuda a identificar nuestras fortalezas y debilidades en relación con estas técnicas,
humanas y habilidades conceptuales. Al tomar un inventario de habilidades tales como la proporcionada al final
de este capítulo, la gente puede obtener una mayor comprensión de sus propias competencias de liderazgo. Sus
calificaciones para que puedan aprender acerca de las áreas en las que pueden querer buscar más capacitación
para mejorar sus contribuciones globales a su organización. Desde una perspectiva más amplia, el enfoque de
habilidades puede ser utilizado en el futuro como una plantilla para el diseño de programas de desarrollo de
liderazgo extensas. Este enfoque proporciona la evidencia para la enseñanza de los líderes de los aspectos
importantes de la escucha, solución creativa de problemas, habilidades de resolución de conflictos, y mucho más.
estudios de caso
Los siguientes tres casos de estudio (casos 3.1, 3.2, y 3.3) describen situaciones de buques liderazgo que
puede ser analizada y evaluada la capacidad perspectiva. El primer caso implica el investigador principal
de una beca de investigación financiada por el gobierno federal. El segundo caso se lleva a cabo en un
entorno militar y describe cómo un teniente coronel se encarga de la reducción del tamaño de una base
militar. En el tercer caso, aprendemos acerca de cómo el dueño de un restaurante italiano ha creado su
propia receta para el éxito.
Al leer cada caso, tratar de aplicar los principios del enfoque de habilidades para los líderes y
sus situaciones. Al final de cada caso son las preguntas que le ayudarán a analizar el caso.
caso 3.1
Un equipo de investigación es Sobrecarga
Dr. adam La madera es el investigador principal de un beca de investigación de 3 años $ 1 millones de

dólares financiado por el gobierno federal para estudiar los programas de educación sanitaria para la
población de edad, llamado el proyecto de cuidado de los ancianos. A diferencia de proyectos anteriores, en
el que el dr. Madera trabajaba solo o con uno o dos otros investigadores, en este proyecto dr. La madera tiene
11 colegas. el equipo del proyecto se compone de dos co-investigadores (doctores), con el personal de cuatro
intervención (con Mas), y cinco miembros del personal en general (con Bajos). A un año del proyecto, se ha
hecho evidente que el dr. La madera y el equipo que el proyecto se underbudgeted y tiene muy pocos
recursos. Los miembros del equipo están gastando el 20% -30% más de tiempo en el proyecto que se ha
presupuestado para pagar
Habilidades de capacitación
ellos. independientemente de la cepa de recursos, todos los miembros del equipo están comprometidos con el proyecto; creen en
sus objetivos y la importancia de sus resultados. Dr. La madera es conocida en todo el país como el primer erudito en esta área de la
investigación en educación médica. se le pide a menudo para servir en una evaluación nacional y juntas de asesoramiento. su
historial de publicaciones es insuperable. Además, sus colegas en la universidad saben dr. La madera como un investigador muy
competente. la gente viene a dr. Madera para el asesoramiento sobre cuestiones de diseño y metodología de investigación. También
vienen a él para preguntas acerca de formulaciones teóricas. él tiene una reputación como alguien que puede ver la imagen grande
en proyectos de investigación. a pesar de su competencia la investigación, hay problemas en el dr. equipo de investigación de la
madera. Dr. Madera preocupa existe una gran cantidad de trabajo por hacer, pero que los miembros del equipo no están dedicando
tiempo suficiente para el proyecto el cuidado de ancianos. que se siente frustrado porque muchas de las tareas de investigación del
día a día del proyecto están cayendo en su regazo. él entra en una reunión de investigación, lanza su cuaderno sobre la mesa, y le
dice: “Ojalá nunca había tomado en este proyecto. que está tomando demasiado de mi tiempo. El resto de ustedes no están tirando
su parte justa.”Los miembros del equipo se sienten exasperada al dr. los comentarios de madera. a pesar de que respeten su
competencia, encuentran su estilo de liderazgo frustrante. sus comentarios negativos en las reuniones de personal están teniendo
un efecto desmoralizador en el equipo de investigación. a pesar de su duro trabajo y la dedicación al proyecto, el dr. Rara vez se
complementa con la madera o elogia sus esfuerzos. Los miembros del equipo creen que han pasado más tiempo de lo previsto en el
proyecto y han recibido menos dinero o crédito de lo esperado. El proyecto está chupando una gran cantidad de energía personal,
sin embargo, el dr. La madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está
comenzando a sentirse quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo
restricciones de tiempo por parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para
los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la
concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir
los costos. La madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está comenzando a
sentirse quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo restricciones de tiempo
por parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el
proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La
madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir los costos. La
madera no parece entender las presiones enfrentarse a su personal. El equipo de investigación está comenzando a sentirse
quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan para seguir intentando porque están bajo restricciones de tiempo por
parte del gobierno federal para hacer el trabajo prometido. El equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el
proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La
madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero para ayudar a cubrir los costos. El
equipo tiene que desarrollar un folleto para los participantes en el proyecto el cuidado de ancianos, pero los costos folleto son
significativamente más de lo presupuestado en la concesión. Dr. La madera ha sido muy hábil para averiguar dónde pueden encontrar pequeñas bolsas de dinero pa
A pesar de que los miembros del equipo están contentos de que él es capaz de obtener el dinero, que están
seguros de que va a usar esto como un ejemplo más de la forma en que era el que hace la mayor parte del trabajo
en el proyecto.
preguntas
1. Basado en el enfoque de habilidades, ¿cómo evaluaría el dr. liderazgo de la madera

nave y su relación con los miembros del equipo del proyecto el cuidado de ancianos? ¿El
proyecto tenga éxito?
(Continuado)
2. hace dr. Madera tienen las habilidades necesarias para ser un líder eficaz de
este equipo de investigación?
3. El modelo de competencias se describen tres competencias importantes para los líderes:
habilidades de resolución de problemas, habilidades sociales, de juicio y conocimiento. si usted

fuera a entrenar dr. Madera usando este modelo, lo que le competencias tratar con él? ¿Qué
cambios sugeriría que hiciera en su liderazgo?
programa de reducción, el federal (continuación)
estar preparado para la llegada de las primeras tropas del ejército en 2 años. como parte del
caso 3.2
base aérea y reasignado al ejército. El cierre debía tener lugar dentro de 1 año, y fue la base para
Un cambio para el teniente coronel Adams

tamaño de las fuerzas armadas y el cierre de muchas bases. Base X debía ser cerrado como una
Lt. Col. John Adams era un ingeniero aeronáutico de la Fuerza Aérea que fue reconocido como
oficial consumado; se levantó rápidamente a través de las filas de teniente, capitán y mayor.
mando de la rama de la administración, el gobierno federal anunció una reducción significativa en el
Además, completó con éxito una serie de cursos de desarrollo profesional en la Fuerza Aérea y
recibió una maestría en ingeniería. en la primera parte de su servicio, sus asignaciones de carrera
reducir su presupuesto de defensa. en febrero, apenas 6 meses después de que Adams tomó el
requiere la supervisión de 15 a 20 personas turnos que fueron responsables de los programas de
mantenimiento de rutina para la escuadrilla de aviones y de base. a medida que progresaba en
la base.sealtrasladó
rango, final de a
laproyectos
Guerra Fría,
de como parteque
ingeniería, del dividendo de la paz
fueron apoyadas pordeclarado,
pequeñoselequipos
gobierno decidió
técnicos.
Sobre la base de su buen desempeño, el mayor Adams fue ascendido a teniente coronel antes que
sus compañeros. en vez de pasar a otra posición de ingeniería, la oficina de personal y su oficial de
teniente coronel Adams fue asignado a la silla de la Comisión de Relaciones del Trabajo-Gestión de
asignación decidieron que el teniente coronel Adams se beneficiaría de una gira en la que podría
ampliar su formación profesional y experiencia. en consecuencia, fue asignado a la Base X como el
personal, servicios de alimentación, recreación, apoyo familiar, y servicios médicos. Además, el
comandante de la rama de la administración. Base X era una base aérea con aproximadamente
Adams y su plantilla de 135 personal civil y militar fueron los responsables de las cuestiones de
principal asesor del comandante de la base sobre todas las cuestiones de recursos humanos.
5.000 personal militar y civil.
como el oficial de la administración, Adams era el oficial de recursos humanos de alto nivel y el
gobierno inició programas de retiro voluntario para el personal civil y militar. Aquellos que deseen
retirarse tenían hasta abril 1 a decidir. órdenes para la conversión de la base aérea incluyen los
siguientes:
• La base continuará sus operaciones normales durante 6 meses.

• Los escuadrones-completos con las tripulaciones, el equipo, y las familias (1,000) -debe ser
reubicados en sus nuevas bases y operativa en agosto 1.
• La fuerza personal de la base restante, tanto civiles como militares, se debe reducir en un
30%.
• La base debe continuar proporcionando personal para las misiones operacionales.
• La reducción de personal debe ser compatible con los programas de jubilación anticipada
voluntaria federales.
• La base debe estar preparado con una estructura de apoyo para aceptar 2.000 nuevos soldados, que
se espera que llegue a 2 años.
Adams fue asignado para desarrollar un plan de recursos humanos que responda a los niveles de
personal impuestas para la totalidad de la base asegurando al mismo tiempo que la base era todavía
capaz de realizar las tareas operativas que le habían dado. Frente a esta tarea de enormes
proporciones, Adams llevó a cabo una revisión exhaustiva de todas las órdenes pertinentes relativos a
la transformación de base, y se familiarizó con todas las normas relativas al programa de jubilación
anticipada. tras una serie de reuniones iniciales con los otros jefes de sección de base, que presentó
un plan que podría llevarse a cabo dentro de los plazos establecidos. al mismo tiempo, presidió una
serie de reuniones con su propio personal acerca de cómo responder a las reducciones obligatorias
dentro de su propia rama. después de considerar las cifras objetivo para el programa de jubilación
anticipada, estaba claro que no se pudo llegar a los números de mandato. Simplemente permitiendo
que todos los que habían solicitado la jubilación anticipada para dejar no se consideró una opción, ya
que hacerlo sería devastadora secciones enteras de la base. Se requiere más recortes de empleos, y
las elecciones tuvieron que ser hecha en cuanto a quién se quedaría, por qué y en qué áreas. Adams
se reunió una fuerte resistencia en las reuniones para determinar qué secciones se llevan la peor parte
de los recortes adicionales.
Adams llevó a cabo su propio análisis independiente de su propia rama antes de consultar con su
personal. Sobre la base de su examen minucioso de los datos, se encomendó nuevas reducciones de
sus secciones. Específicamente dirigidos eran personal de alojamiento de la base, los alojamientos de
una sola persona, los servicios de la familia, y las secciones de recreo. También encomendó a un 10%
de reducción adicional de las posiciones militares en sus secciones.
después de reunirse con los objetivos de reducción de mandato, el teniente coronel Adams fue
informado de que el gobierno federal aceptaría todo el personal que solicitaron la jubilación
anticipada, lo cual fue una decisión inesperada. Cuando superpone a las reducciones ya previstas,
este movimiento
(Continuado)
una escasez aguda causados en áreas clave. Pocas semanas después de la aplicación del plan, el
comandante de la base estaba recibiendo quejas de montaje de los dos miembros civiles y militares
sobre la implementación del plan. incidentes de estrés, la frustración y el descontento aumentaron
dramáticamente. Familias que tratan de mover los servicios de apoyo que se encuentran recortan o
inexistente. Los miembros del personal de transición se vieron obligados a noches de trabajo y fines
de semana. servicios de apoyo familiar fueron inundados y pedir ayuda adicional. a pesar de gastar
una gran cantidad de horas extras tratando de abordar las cuestiones diversas tanto y dentro de su
rama de base ancha, Adams se encontró luchando para mantener su cabeza fuera del agua. Para
empeorar las cosas, la base estaba teniendo dificultades para cumplir su misión operativa, y las
secciones vitales estaban faltos de crítica. El comandante de la base quería respuestas. Cuando se
pulsa, Adams declaró que su plan cumplió con todos los plazos y objetivos requeridos, y el plan se
ajustaba a todas las directrices de los planes de jubilación anticipada. “Tal vez sea así”, respondió el
comandante de la base, “pero se olvidó de la imagen más grande.”
que van a conseguir una comida. También quieren apoyar a alguien con quien pueda (continuación)
preguntas
1. Basado en el modelo de competencias, ¿cómo evaluaría el teniente col. John Adams

capacidad para cumplir con los desafíos de la posición de la administración de base?
2. ¿cómo evaluaría su capacidad para cumplir las tareas adicionales que enfrentó
en cuanto a la conversión de la base?
estoy tratando diferentes modas para que la gente venga aquí. la gente viene aquí porque saben
3. si usted fuera a entrenar a Adams en la forma en que podría mejorar su liderazgo,
¿qué le diría?
caso 3.3
La receta de Andy
restaurante está celebrando su 25 aniversario. “Estoy seguro de aspen de lo que quiero hacer. No
Andy Garafallo posee un restaurante italiano que se encuentra en medio de un campo de maíz cerca de
una gran ciudad del Medio Oeste. en la pared del fondo del restaurante es un mural elaborado de los
canales de Venecia. una góndola se cuelga en la pared de enfrente, por el techo. a lo largo de otra pared
es una hilera de árboles de limón en macetas reales. “Mis antepasados son de Sicilia,” dice Andy. “De
hecho, yo puedo recordar haber visto a mi abuelo tomar un bocado de un limón, al igual que los que
cuelgan en esos árboles.”
Andy tiene mucha confianza en su acercamiento a este restaurante, y él debe ser, porque el
capítulo 3 enfoque de Habilidades sesenta y cinco
conectar. Este es mi enfoque. nada más y nada menos.”, aunque otros restaurantes han doblado,
Andy parece haber encontrado una receta para el éxito. Desde la apertura de su restaurante, Andy
ha tenido una serie de gestores. Actualmente, tiene tres: Kelly, Danielle, y Patrick. Kelly es un
gestor de cocina (preparación de alimentos) que se conoce como muy honesto y confiable. Ella
ama su trabajo, y es eficiente, con buena ordenación, y bueno con la preparación. Andy le gusta
mucho, pero Kelly se siente frustrado con ella porque tiene tanta dificultad para llevarse bien con los
vendedores, repartidores, y los camareros. Danielle, que trabaja en el frente en el restaurante, ha
estado con Andy, el más largo de 6 años. Danielle le gusta trabajar en Garafallo's-vive y respira el
lugar. Ella compra plenamente en el enfoque de poner en primer lugar los clientes de Andy. de
hecho, Andy dice que tiene un don para saber lo que necesitan los clientes incluso antes de pedir. a
pesar de que es muy hospitalario, Andy dice que es pésimo con los números. Ella no parece
atrapar a ese lado del negocio.
Patrick, que ha estado con Andy durante 4 años, por lo general trabaja en el frente, pero puede trabajar
en la cocina también. A pesar de que Patrick tiene una fuerte ética de trabajo y es muy buena con los
números, que es débil en el lado de la gente. Por alguna razón, Patrick trata a los clientes como si ellos
no tienen rostro, aparentar ser muy carente de emociones. Además, Patrick tiende a aproximarse a los
problemas con una o cualquiera de perspectiva. Esto le ha metido en problemas en más de una
ocasión. Andy desea que Patrick podría aprender a iluminar. “Es un buen administrador, pero tiene que
reconocer que algunas cosas simplemente no son tan importantes”, dice Andy.
El enfoque de Andy a sus gestores es la de un maestro y entrenador. que siempre está tratando de
ayudarles a mejorar. ve parte de su responsabilidad como enseñándoles todos los aspectos del
negocio de los restaurantes. El objetivo declarado de Andy es que él quiere que sus gerentes sean
“a” jugadores cuando salen de su negocio para asumir puestos de trabajo en otros lugares. ayudar a
las personas a convertirse en el mejor que puede ser es el objetivo de andy como sus empleados del
restaurante. A pesar de que Andy trabaja 12 horas al día, se pasa poco tiempo a analizar los
números. que no piensa en maneras de mejorar su margen de beneficio mediante la reducción de las
esquinas, levantando un precio del artículo aquí, o la calidad del corte allí. Andy dice, “es como esto:
La otra noche me dieron una llamada de alguien que dijeron que querían venir con un grupo y se
preguntaban si podían traer un pastel. he dicho 'sí' con una estipulación. . . . me sale una pieza! Así
las personas llegaron y pasaron un montón de dinero. Entonces me dijeron que en realidad quería ir
a otro restaurante, pero el otro lugar que no les permitiría llevar en su propio pastel.”Andy cree
firmemente en su enfoque. “Se obtiene de negocio por ser lo que debe ser.” Comparado con otros
restaurantes, su restaurante está haciendo bastante bien. A pesar de que muchos lugares están
felices de la red 5% -7% de ganancia, italiano redes restaurante 30% de ganancia de Andy, año tras
año.
(Continuado)
(continuado)
preguntas
1. ¿Cómo se explica el éxito de Andy en el negocio de los restaurantes?
2. Desde una perspectiva de habilidades, ¿cómo describiría los tres manag-

ERS, Kelly, Danielle, y Patrick? ¿Qué cada uno de ellos tiene que hacer para mejorar sus
habilidades?
3. ¿cómo describiría competencias de Andy? hace liderazgo de Andy

nave sugieren que uno no necesita los tres habilidades con el fin de ser eficaz?
Muchos cuestionarios evalúan las habilidades de una persona para el liderazgo. Una rápida búsqueda en
Internet ofrece una gran cantidad de estos cuestionarios. Casi todos ellos están diseñados para ser
utilizados en la formación y desarrollo para dar a la gente una idea de su capacidad de liderazgo. Las
encuestas se han utilizado durante años para ayudar a la gente a entender y mejorar su estilo de liderazgo,
pero la mayoría de los cuestionarios no se utilizan en la investigación, ya que no se han probado para su
confiabilidad y validez. Sin embargo, son útiles como instrumentos de autoayuda, ya que proporcionan
información específica a la gente acerca de sus habilidades de liderazgo.
En este capítulo, se presenta un modelo de habilidades integrales que se basa en muchos estudios
empíricos de las habilidades de los líderes. Aunque los cuestionarios utilizados en estos estudios son
muy fiables y son instrumentos válidos, que no son adecuados para nuestra discusión más pragmático
de liderazgo en este texto. En esencia, son demasiado complejo y complicado. Por ejemplo, Mumford,
Zaccaro, Harding, et al. (2000) utilizaron medidas que incluían respuestas abiertas y procedimientos de
calificación muy sofisticados. Aunque críticamente importante para la validación del modelo, estas
medidas complicadas son menos valiosos como cuestionarios de auto-instrucción.
Un inventario de habilidades se proporciona en la siguiente sección para ayudarle en ing comprensión de

cómo se miden las habilidades de liderazgo y cuáles podrían ser sus propias habilidades. Sus puntuaciones
en el inventario le dará un sentido de sus propias competencias de liderazgo. Usted puede ser fuerte en las
tres habilidades, o puede ser más fuerte en algunas habilidades que en otros. El cuestionario le dará un
sentido de su propio perfil de habilidades. Si usted es más fuerte en una habilidad y más débil en otro, esto
puede ayudar a determinar dónde se quiere mejorar en el futuro.
inventario de habilidades
Instrucciones: leer cada artículo cuidadosamente y decidir si el artículo que describe como una persona.
indique su respuesta a cada elemento con un círculo uno de los cinco números a la derecha de cada
elemento.
Clave: 1 = No se 2 = Pocas veces 3 = de vez en cuando 4 = Algo 5 = muy

cierto cierto cierto cierto cierto
1. disfruto de entrar en los detalles de cómo funcionan las cosas. 12345
2. Como regla general, la adaptación de las ideas a las necesidades de las personas es fácil para mí. 1 2 3 4 5
3. Me gusta trabajar con las ideas abstractas. 12345
4. Técnicas cosas me fascinan. 12345
5. Ser capaz de comprender a los demás es la parte más importante de mi

trabajo. 12345
6. Ver el panorama viene fácil para mí. 12345
7. uno de mis habilidades es ser bueno en hacer las cosas de trabajo. 12345
8. Mi principal preocupación es tener un clima de comunicación de apoyo.

12345
9. Me intriga problemas organizativos complejos. 12345
10. Siguiendo las instrucciones y llenado de formularios viene fácil para mí.
12345
11. La comprensión de la estructura social de la organización es importante para

mí. 12345
12. Me gustaría hacer ejercicio estrategias para el crecimiento de mi

organización. 12345
13. Soy bueno para completar las cosas me han asignado para
hacerlo. 12345
14. Obtención de todas las partes a trabajar juntos es un desafío que me gusta. 1 2 3 4 5
15. creación de una declaración de misión es un trabajo gratificante. 12345
16. Entiendo cómo hacer las cosas básicas que se requieren de mí. 12345
17. Me preocupa cómo mis decisiones afectan a la vida de otros.

12345
18. Pensando en los valores organizacionales y apelaciones filosofía a mí.

12345
Puntuación
El inventario de habilidades está diseñado para medir tres grandes tipos de habilidades de liderazgo:
técnicos, humanos y conceptuales. Puntuación del cuestionario haciendo
el seguimiento. En primer lugar, resumir las respuestas en los artículos 1, 4, 7, 10, 13 y 16. Este es su puntaje de habilidad
técnica. En segundo lugar, resumir las respuestas en los artículos 2, 5, 8, 11,
14 y 17. Este es su índice de habilidad humana. En tercer lugar, resumir las respuestas sobre los temas
3, 6, 9, 12, 15 y 18. Este es su índice de habilidad conceptual. Las puntuaciones totales: La habilidad técnica ____
____ habilidad humana habilidad conceptual ____
anotando interpretación
23-30 de alto rango 14-22 rango
moderado 6-13 gama baja
Las puntuaciones que ha recibido en el inventario de habilidades proporcionan información acerca de sus
habilidades de liderazgo en tres áreas. Mediante la comparación de las diferencias entre sus puntuaciones,
se puede determinar dónde tienen fortalezas de liderazgo y donde tienen debilidades de liderazgo. sus
puntuaciones también apuntan hacia el nivel de gestión para los que podría ser más adecuado.
Resumen _______________________________________
El enfoque de habilidades es una perspectiva centrada en el líder que hace hincapié en las
competencias de los líderes. Es el más representado en los primeros trabajos de Katz (1955) sobre
la enfoque de tres habilidad y la más reciente obra de Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro,
Harding, et al., 2000), quien inició el desarrollo de una amplia modelo de habilidades de liderazgo.
En el enfoque de tres habilidad, liderazgo efectivo depende de tres habilidades básicas personales: técnicos,
humanos y conceptual. Aunque los tres habilidades son importantes para los líderes, la importancia de cada
habilidad varía entre los niveles Ment manage-. En los niveles más bajos de gestión, conocimientos técnicos y
humanos son lo más importante. Para los mandos medios, las tres habilidades diferentes son igualmente
importantes. En los niveles superiores de gestión, habilidades conceptuales y humanos son los más importantes,
y las habilidades técnicas se vuelven menos importantes. Los líderes son más eficaces cuando sus habilidades se
ajustan a su nivel de gestión. En la década de 1990, el modelo fue desarrollado habilidades para explicar las
capacidades (conocimientos y habilidades) que hacen posible el liderazgo eficaz. mucho más compleja que com-
paradigma de Katz, este modelo delinearon cinco componentes del desempeño eficaz líder: competencias,
atributos individuales, los resultados de liderazgo, experiencias profesionales y las influencias ambientales. Las
competencias líder en el corazón del modelo son las habilidades de resolución de problemas, habilidades
sociales, de juicio y conocimiento. Estas competencias se ven directamente afectados por los atributos
individuales del líder, que incluyen la capacidad del líder cognitiva general, la capacidad cognitiva cristalizada,
motivación y personalidad. competencias del líder también se ven afectados por sus experiencias de carrera y el
medio ambiente. El modelo postula que la resolución efectiva de problemas y el rendimiento pueden ser
explicados por las competencias básicas del líder y que estas competencias son a su vez afectados por atributos,
la experiencia, y el entorno del líder. Hay varios puntos fuertes en la conceptualización de liderazgo por parte de
unos conocimientos per- pectiva. Primero, es un modelo centrado en el líder que hace hincapié en la importancia
de las habilidades del líder, y coloca aprendió habilidades en el centro del desempeño eficaz liderazgo. En
segundo lugar, el enfoque de habilidades de liderazgo describe de una manera tal que se pone a disposición de
todos. Las habilidades son las competencias que todos podemos aprender a desarrollar y mejorar. En tercer
lugar, el enfoque de habilidades proporciona un mapa sofisticada que explica cómo el desempeño del liderazgo
eficaz se puede lograr. Basado en el modelo, los investigadores pueden desarrollar planes complejos para
estudiar el proceso de liderazgo. Por último, este enfoque proporciona una estructura para programas de
educación y de desarrollo de liderazgo que incluyen proble- solución creativa de Lem, resolución de conflictos, la
escucha y el trabajo en equipo. y coloca las habilidades aprendidas en el centro del desempeño eficaz liderazgo.
En segundo lugar, el enfoque de habilidades de liderazgo describe de una manera tal que se pone a disposición
de todos. Las habilidades son las competencias que todos podemos aprender a desarrollar y mejorar. En tercer
lugar, el enfoque de habilidades proporciona un mapa sofisticada que explica cómo el desempeño del liderazgo
eficaz se puede lograr. Basado en el modelo, los investigadores pueden desarrollar planes complejos para
estudiar el proceso de liderazgo. Por último, este enfoque proporciona una estructura para programas de
educación y de desarrollo de liderazgo que incluyen proble- solución creativa de Lem, resolución de conflictos, la escucha y el trabajo e
Además de las características positivas, también hay algunos aspectos negativos para el enfoque de
habilidades. En primer lugar, la amplitud del modelo parece extenderse más allá de los límites de liderazgo,
incluyendo, por ejemplo, la gestión de conflictos,
el pensamiento crítico, la teoría de la motivación y la teoría de la personalidad. En segundo lugar, el modelo de
habilidades es débil en valor predictivo. No explica cómo competencias de una persona conducen a un
desempeño efectivo liderazgo.
En tercer lugar, el modelo de competencias sostiene que no es una teoría de los rasgos; sin embargo, rasgos
indivi- indi- tales como las capacidades cognitivas, la motivación y la personalidad juegan un papel importante en
el modelo. Por último, el modelo de habilidades es débil en la apli- cación general, ya que se construyó utilizando
datos únicamente de personal militar. Hasta que el modelo ha sido probado con otras poblaciones, como las
organizaciones pequeñas y grandes y las empresas, sus principios básicos siguen deben ser cuestionados.
Afilar sus habilidades con el borde de salvia en edge.sagepub.com/northouse7e
referencias ______________________________________
Bass, BM (1990). Bass & Stogdill 's manual de la dirección: Teoría, investigación y hombre-
aplicación agerial ( Tercera ed.). Nueva York: Free Press.
Connelly, MS, Gilbert, JA, Zaccaro, SJ, Threlfall, KV, Marks, MA, y Mum-
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MD, Zaccaro, SJ, Connelly, MS, y Marks, MA (2000). Liderazgo
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Mumford, TV, Campion, MA, y Morgeson, FP (2007). Las habilidades de liderazgo
strataplex: requisitos de habilidades de liderazgo a través de los niveles de organización. Liderazgo Quarterly, 18, 154-166.
Yammarino, FJ (2000). Las habilidades de liderazgo: Introducción y visión general. Liderazgo

Quarterly, 11 ( 1), 5-9.
Zaccaro, SJ, Gilbert, J., Thor, KK, y Mumford, MD (1991). liderazgo y
inteligencia social: Vinculación de percepción social y flexibilidad de comportamiento a la efectividad del líder. Liderazgo
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Zaccaro, SJ, Mumford, MD, Connelly, MS, Marks, MA, y Gilbert, JA (2000).
Evaluación de las capacidades de resolución de problemas líder. Liderazgo Quarterly, 11 ( 1), 37-64.
4
Enfoque conductual
Descripción _____________________________________
El enfoque de estilo hace hincapié en el comportamiento del líder. Esto lo distingue de la teoría de
los rasgos (capítulo 2), que hace hincapié en las características de la personalidad del líder, y el
enfoque de habilidades (Capítulo 3), que hace hincapié en las capacidades del líder. El enfoque
conductual se centra exclusivamente en lo que hacen los líderes y cómo actúan. En cambio el
estudio del liderazgo a comportamientos líder, el enfoque conductual amplió la investigación de la
dirección para incluir las acciones de los líderes hacia los seguidores en diversos contextos.
Los investigadores que estudian el enfoque conductual determinaron que el liderazgo se compone de dos
tipos generales de comportamientos: comportamientos de tareas y comportamientos de relación. comportamientos
de tareas facilitan el logro de metas: Ayudan a los miembros del grupo para lograr sus objetivos.
comportamientos relación de ayuda seguidores se sienten cómodos con ellos mismos, con los demás y con
la situación en la que se encuentran. El propósito central del enfoque conductual es explicar cómo los
líderes se combinan estos dos tipos de comportamientos de influir seguidores en sus esfuerzos para llegar
a una meta.
Se han realizado muchos estudios para investigar el enfoque conductual. Algunos de los primeros
estudios que se haga se llevaron a cabo en la Universidad Estatal de Ohio en la década de 1940, con
base en los resultados de (1948) obra de Stogdill, que señaló la importancia de considerar más de los
rasgos de los líderes en la investigación liderazgo. Casi al mismo tiempo, otro grupo de investigadores de
la Universidad de Michigan estaba llevando a cabo una serie de estudios que exploraron cómo el
liderazgo funcionaba en pequeños grupos. Una tercera línea de investigación fue iniciada por Blake y
Mouton a principios de 1960; exploró cómo los gerentes utilizan comportamientos de trabajo y de relación
en el entorno de la organización.
¿Cuál es el enfoque del comportamiento? Comportamientos Líder de Hip-Hop

Aunque muchos estudios de investigación podrían ser clasificados bajo el rubro de la aproximación
conductual, los estudios del estado de Ohio, Michigan, los estudios y los estudios realizados por Blake
y Mouton (1964, 1978, 1985) son fuertemente representativo de las ideas de este enfoque. Al mirar de
cerca a cada uno de estos grupos de estudios, podemos sacar una imagen más clara de los
fundamentos y las implicaciones del enfoque conductual.
Los estudios del Estado de Ohio
Un grupo de investigadores de la Ohio State cree que los resultados del estudio de liderazgo como un
rasgo de la personalidad parecía infructuosa y decidió analizar cómo los individuos actuado cuando se
lleva a un grupo o una organización. Este análisis se realizó por tener seguidores cuestionarios
completos acerca de sus líderes. En los cuestionarios, los seguidores tenían que identificar el número
de veces que sus líderes dedican a ciertos tipos de comportamientos.
El cuestionario original utilizado en estos estudios fue construido a partir de una lista de
más de 1.800 artículos que describen diferentes aspectos de la conducta del líder. De
esta larga lista de elementos, un cuestionario compuesto por 150 preguntas fue
formulada; se llamaba el comportamiento Líder Descripción del Cuestionario (LBDQ;
Hemphill y Coons, 1957). El LBDQ fue dado a cientos de personas en la educación,
militares y entornos industriales, y los resultados mostraron que ciertos grupos de
comportamientos eran típicos de los líderes. Seis años más tarde, Stogdill (1963) publicó
una versión abreviada de la LBDQ. La nueva forma, que fue llamado el LBDQ-XII, se
convirtió en el instrumento más utilizado en la investigación de liderazgo. Un cuestionario
similar a la LBDQ, que se puede utilizar para evaluar su propio comportamiento de
liderazgo, aparece más adelante en este capítulo. estructura basica y
consideración ( Stogdill, 1974). Que inician comportamientos estructura son esencialmente los comportamientos
especiales, comprendidos los actos tales como la organización del trabajo, dar estructura al contexto de trabajo,
definición de las responsabilidades de roles, y la programación de las actividades de trabajo. comportamientos

consideración son esencialmente los comportamientos de relación y camaradería incluyen la construcción, el
respeto, la confianza y el gusto entre líderes y seguidores.
Los dos tipos de comportamientos identificados por el LBDQ-XII representan la esencia del enfoque
conductual y son centrales en lo que hacen los líderes: Los líderes proporcionan una estructura para los
seguidores, y se nutren de ellos. Los estudios del estado de Ohio vieron estos dos comportamientos como
distinta e independiente. Se pensaba que eran de no sólo dos puntos a lo largo de un único continuo, sino
como dos diferentes
Comportamiento de liderazgo diferentes comportamientos de liderazgo

Capítulo 4 enfoque conductual 73
Continua. Por ejemplo, un líder puede ser alta en la iniciación de estructura y de alta o baja en el comportamiento
de tareas. Del mismo modo, un líder puede ser baja en la estructura y configuración de baja o alta en
consideración el comportamiento. El grado en que un líder exhibe un comportamiento no está relacionado con el
grado en que él o ella exhibe el otro comportamiento.
Muchos estudios se han realizado para determinar el comportamiento de liderazgo es más eficaz en una
situación particular. En algunos contextos, la alta consideración se ha encontrado para ser más eficaz, pero
en otras situaciones, la alta estructura de iniciación es más eficaz. Algunas investigaciones han demostrado
que el ser alta en ambos comportamientos es la mejor forma de liderazgo. La determinación de cómo un líder
se mezcla de manera óptima los comportamientos de trabajo y de relación ha sido la tarea central para los
investigadores del enfoque conductual. El enfoque de camino-meta, que se discute en el capítulo 6, es un
ejemplo de una teoría del liderazgo que trata de explicar cómo los líderes deben integrar el examen y la
estructura en sus comportamientos.
La Universidad de Michigan Estudios
Mientras que los investigadores de la Ohio State estaban desarrollando la LBDQ, investigadores de la
Universidad de Michigan también estaban explorando el comportamiento de liderazgo, prestando especial
atención al impacto de los comportamientos de los líderes en la actuación de los grupos pequeños (Cartwright y
Zander, 1960; Katz y Kahn, 1951 ; Likert,
1961, 1967).
El programa de investigación en Michigan identificó dos tipos de comportamientos de liderazgo: Orientación del
empleado y orientación de producción. orientación de los empleados es el comportamiento de los líderes que se
acercan a los subordinados con un fuerte énfasis relaciones humanas. Ellos se interesan por los trabajadores
como seres humanos, valoran su individualidad, y presten especial atención a sus necesidades personales
(Bowers & Costa, 1966). orientación de los empleados es muy similar a la del conjunto de comportamientos
identificados como contraprestación en los estudios del estado de Ohio. orientación de la producción consiste en
los comportamientos de liderazgo que hacen hincapié en los aspectos técnicos y de producción de un trabajo.
Desde esta orientación, los trabajadores se ven como un medio para conseguir trabajo realizado (Bowers & orilla
del mar,
1966). orientación de la producción es paralela a la estructura de agrupación de iniciación encontrado en los

estudios del estado de Ohio.
A diferencia de los investigadores del estado de Ohio, los investigadores de Michigan, en sus estudios iniciales,
conceptualizados orientaciones de los empleados y de producción como extremos opuestos de un continuo único.
Esto sugiere que los líderes que estaban orientadas hacia la producción estaban menos orientados hacia los
empleados, y los que estaban
Liderazgo estética Enfoque de comportamiento: Un ejemplo

empleado orientado se orientaron menos producción. A medida que se completen más estudios, sin embargo, los
investigadores reconceptualizados las dos construcciones, como en los estudios del estado de Ohio, como dos
orientaciones de liderazgo independientes (Kahn,

1956). Cuando los dos comportamientos son tratados como orientaciones independientes, los líderes
son vistos como ser capaz de orientarse hacia la producción y los empleados al mismo tiempo.
En los años 1950 y 1960, una multitud de estudios se llevaron a cabo por investigadores de ambos del
Estado de Ohio y la Universidad de Michigan para determinar cómo los líderes podrían combinar mejor
sus comportamientos de trabajo y de relación para maximizar el impacto de estos comportamientos
sobre la satisfacción y el rendimiento de seguidores. En esencia, los investigadores buscaban una
teoría universal de liderazgo que explicaría la eficacia del liderazgo en cada situación. Los resultados
que surgieron de esta gran cantidad de literatura fueron contradictorios y poco clara (Yukl, 1994).
Aunque algunos de los hallazgos señalaron el valor de ser un líder orientado tanto altamente tarea y
altamente orientado a las relaciones en todas las situaciones (Misumi, 1985), la preponderancia de la
investigación en esta área no es concluyente.
Blake y de gestión (liderazgo) Rejilla de Mouton
Quizás el modelo más conocido de comportamiento directivo es la Gradilla de Gestión •• el cual

apareció por primera vez en la década de 1960 y ha sido perfeccionado y revisado varias veces
(Blake & McCanse, 1991; Blake y Mouton, 1964,
1978, 1985). Es un modelo que se ha utilizado ampliamente en la formación y el desarrollo organizacional. El
Gradilla de Gestión, que se ha cambiado el nombre de la Red de Liderazgo •• fue diseñado para explicar cómo
los líderes ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos a través de dos factores: preocupación por la
producción y preocupación por las personas. A pesar de estos factores se describen como orientaciones de
liderazgo en el modelo, que son muy similares a los comportamientos de liderazgo y de la relación de trabajo
que hemos discutido en este capítulo.
La preocupación por la producción se refiere a cómo un líder tiene que ver con el logro de las tareas de
organización. Se trata de una amplia gama de actividades, incluida la atención a las decisiones de política,
desarrollo de nuevos productos, los problemas del proceso, la carga de trabajo, y el volumen de ventas,
por nombrar algunos. No se limita a producto o servicio manufacturado de una organización, la
preocupación por la producción puede referirse a lo que la organización está tratando de lograr (Blake y
Mouton, 1964).
La preocupación por la gente se refiere a cómo un líder asiste a las personas de la organización que
están tratando de lograr sus objetivos. Esta preocupación incluye
Líderes simpáticos
la construcción de compromiso con la organización y la confianza, la promoción de la dignidad personal de los

seguidores, proporcionando buenas condiciones de trabajo, el mantenimiento de una estructura salarial justa, y la
promoción de buenas relaciones sociales (Blake y Mouton,

1964).
El Liderazgo (gestión) de cuadrícula se une a la preocupación por la producción y la preocupación por las
personas en un modelo que tiene dos ejes que se cruzan (Figura 4.1). El eje horizontal representa la
preocupación del líder de los resultados, y el eje vertical representa la preocupación del líder para las personas.
Cada uno de los ejes se dibuja como una escala de 9 puntos en la que representa una puntuación de 1 mínima
preocupación
y 9 representa máxima preocupación. Por el trazado de las puntuaciones de cada uno de los ejes,
diferentes estilos de liderazgo pueden ser ilustradas. El Liderazgo de Grid retrata cinco principales
estilos de liderazgo: la autoridad de cumplimiento (9,1), gestión de club de campo (1,9), gestión
empobrecida (1,1), medio-de-la-carretera de gestión (5,5), y gestión de equipos (9,9).
Autoridad de cumplimiento (9,1)
El estilo de liderazgo de 9,1 hace especial hincapié en los requisitos de trabajo y de empleo, y menos
énfasis en las personas, excepto en la medida en que las personas son herramientas para hacer el
trabajo. La comunicación con los subordinados no se enfatiza excepto con el propósito de dar
instrucciones sobre la tarea. Este estilo es resultado determinado, y la gente está considerado como
herramientas para tal fin. los
9,1 líder es a menudo visto como el control, exigente, difícil de conducir, y abrumador.
club de campo de gestión (1,9)
El estilo 1,9 representa una preocupación baja para el cumplimiento de tareas, junto con una alta
preocupación por las relaciones interpersonales. Restar importancia la producción, 1,9 líderes hacen hincapié
en las actitudes y sentimientos de las personas, asegurándose de que se cumplan las necesidades
personales y sociales de seguidores. Ellos tratan de crear un clima positivo por ser agradable, con ganas de
ayudar, reconfortante, y no controversial.
Gestión empobrecida (1,1)
El estilo 1,1 es representativo de un líder que se preocupa por tanto la tarea y las relaciones
interpersonales. Este tipo de líder pasa a través de los movimientos de ser un líder, sino que
actúa no afectado y retraído. El líder del 1,1
La confianza de liderazgo
Figura 4.1 La Red de Liderazgo
Alto
9 1,9 9,9
Gestión de club de campo Gestión de equipos

8
una dedicada atención a las necesidades de las personas
para satisfacer las relaciones conduce a un cómodo y comprometidas. Interdependencia
agradable ambiente de trabajo y la organización tempo,. a través de un interés común en la
7 organización propósito conduce a relaciones

de confianza y respeto.
Preocupación por las personas
Medio-de-la-carretera Gestión
5
5,5
realización de obras es de personas
rendimiento de la organización adecuada es posible a través de equilibrar la
necesidad de conseguir trabajo a cabo mientras se mantiene
4 la moral de las personas a un nivel satisfactorio.
3 Gestión empobrecida Gestión de la autoridad-Cumplimiento

El esfuerzo del mínimo esfuerzo requerido para conseguir E fi ciencia en las operaciones de los resultados de la
el trabajo hecho, según proceda para mantener la organización de las condiciones de trabajo de tal manera que
2 membresía organización. los elementos humanos interfieren a una
grado mínimo.
1
1,1 9,1
Bajo
1 8765432 9
Bajo Alto
La preocupación por los resultados
Fuente: El liderazgo de cuadrícula © figura, figura paternalismo, y el oportunismo figura a partir de

Liderazgo dilemas-Grid Solutions, por Robert r. Blake y Anne Adams Mccanse. (Anteriormente el Gradilla de Gestión
por Robert R Blake y Jane Mouton s...) Houston: editorial Golfo (Grid figura: Pág. 29, figura paternalismo: Pág. 30,
figura oportunismo:
pags. 31). copyright 1991 por métodos científicos, inc. reproducido con permiso de los propietarios.
a menudo tiene poco contacto con los seguidores y que podría describirse como indiferente, sin
compromiso, renunció, y apáticos.
Gestión en mitad de la carretera (5,5)
El estilo describe 5,5 líderes que sean transigentes, que tienen una preocupación intermedio para la
tarea y una preocupación intermedio para las personas que hacen la tarea. Ellos encuentran un
equilibrio entre la toma de la gente en cuenta y todavía haciendo hincapié en los requisitos de trabajo.
Su estilo comprometedora
El liderazgo negativo
da un poco de la presión para la producción y parte de la atención a las necesidades de los

empleados. Para llegar a un equilibrio, el líder del 5,5 evita el conflicto y hace hincapié en
niveles moderados de producción y las relaciones interpersonales. Este tipo de líder a menudo
se describe como uno que es conveniente, prefiere el término medio, el desacuerdo suave
pedales, y se traga convicciones en aras del “progreso”.
Gestión de equipo (9,9)
El estilo 9,9 pone un fuerte énfasis en ambas tareas y las relaciones interpersonales. Promueve un alto grado
de participación y el trabajo en equipo en la organización y satisface una necesidad básica de los empleados
a participar y comprometidos con su trabajo. Las siguientes son algunas de las frases que se podrían utilizar
para describir el líder 9,9: estimula la participación, actúa determinado, obtiene cuestiones a la luz, hace que
las prioridades claras, a través de la siguiente manera, se comporta libres de prejuicios,
y disfruta de trabajo.
Además de los cinco estilos principales que se describen en la tabla de liderazgo, Blake y sus
colegas han identificado otros dos comportamientos que incorporan varios aspectos de la red.
El paternalismo / maternalismo
El paternalismo / maternalismo se refiere a un líder que utiliza ambos 1,9 y 9,1 estilos, pero no integre
los dos (Figura 4.2). Este es el “dictador benevolente” que actúa con gracia, pero lo hace con el
propósito de logro de metas. En esencia, el estilo paternalista / maternalista trata a las personas
como si estuvieran disociados de la tarea. líderes paternalistas / maternalista a menudo se describen
como “paternal” o “maternal” hacia sus seguidores; considerar a la organización como una “familia”;
hacer que la mayor parte de las decisiones clave; y recompensar la lealtad y la obediencia mientras
se castiga el incumplimiento.
Oportunismo
El oportunismo se refiere a un líder que utiliza cualquier combinación de los cinco estilos básicos
con el fin de avance personal (Figura 4.3). Un líder oportunista se adaptará y cambiar su
comportamiento de liderazgo en beneficio propio, poniendo el interés por delante de otras
prioridades. Tanto el rendimiento y el esfuerzo del líder son para darse cuenta de la ganancia
personal. Algunas frases usadas para describir este comportamiento incluyen el liderazgo despiadado,
astuto,
carisma El liderazgo paternalista

Figura 4.2 paternalismo / maternalismo
, 9
91
+ 9
9 1,

figura oportunismo:
y auto motivado, mientras que algunos podría argumentar que este tipo de líderes son
adaptable y estratégico.
Blake y Mouton (1985) indica que las personas suelen tener un estilo dominante rejilla (que utilizan en la
mayoría de las situaciones) y un estilo de copia de seguridad. El estilo de copia de seguridad es lo que el líder
vuelve a cuando están bajo presión, cuando la forma habitual de llevar a cabo las cosas no funciona.
En resumen, la Red de Liderazgo es un ejemplo de un modelo práctico de liderazgo que se basa en

los dos principales comportamientos de liderazgo: la tarea y relación. Se asemeja mucho a las
ideas y conclusiones que surgieron en el estado de Ohio y la Universidad de Michigan estudios. Se
utiliza en la consulta para el desarrollo de la organización en todo el mundo.
¿Cómo funciona el conductual

enfoque de trabajo? _______________________________
A diferencia de muchos de los otros enfoques analizados en el libro, el enfoque de comportamiento no es

una teoría refinada que proporciona un conjunto muy bien organizado de prescripciones de
comportamiento efectivo liderazgo. Más bien, el enfoque conductual proporciona un marco para evaluar el
liderazgo de una manera amplia, como un comportamiento con una dimensión de tareas y relación. El
enfoque conductual
perspectivas sobre el liderazgo

Figura 4.3 oportunismo
Oportunismo
1, 9
1,9 9,9
9+9
9, 1
5,5
1,1 9,1

figura oportunismo:
No funciona contando líderes cómo comportarse, pero con la descripción de los principales componentes de su
comportamiento.
El enfoque de comportamiento recuerda a los líderes de que sus acciones hacia los demás se producen en
un nivel de tarea y un nivel de relación. En algunas situaciones, los líderes tienen que estar orientada más
tarea, mientras que en otros que necesitan para ser más orientada relación. Del mismo modo, algunos
seguidores necesitan líderes que proporcionan una gran cantidad de dirección, mientras que otros
necesitan líderes que ellos pueden mostrar una gran cantidad de cuidado y el apoyo. El enfoque
conductual da el líder de una manera de mirar su propio comportamiento en subdividirlo en dos
dimensiones. Un ejemplo puede ayudar a explicar cómo funciona el enfoque conductual. Imaginemos dos
aulas de colegio en el primer día de clase y dos profesores con estilos completamente diferentes. El
profesor Smith viene a clase, presenta a sí misma, pasa lista, va sobre el plan de estudios, explica la
primera asignación, y despide la clase. El profesor Jones viene a clase y, después de la introducción de sí
misma y repartiendo el programa, trata de ayudar a los estudiantes para llegar a conocerse unos a otros
por tener cada uno de los estudiantes describen un poco acerca de sí mismos, sus mayores, y sus
actividades no académicas favoritos. Los comportamientos de liderazgo de los profesores Smith y Jones
son bastante diferentes. La preponderancia de la conducta tarea lo que el profesor Smith no podría ser
etiquetado, y la mayoría de lo que el profesor Jones todavía podrían ser etiquetados relación
Los comportamientos de liderazgo personal

comportamiento. El enfoque conductual proporciona una manera de informar a los profesores sobre las
diferencias en sus comportamientos. Dependiendo de la respuesta de los estudiantes a sus comportamientos
de liderazgo, los profesores pueden querer cambiar su comportamiento para mejorar su enseñanza en el primer
día de clase. En general, el comportamiento enfoque ofrece un medio para evaluar de manera general los
comportamientos de los líderes. Se recuerda a los líderes que su impacto en los demás se produce a través de
las tareas que realizan, así como en las relaciones que crean.
fortalezas ______________________________________
el comportamiento enfoque hace varias contribuciones positivas a nuestra comprensión del proceso de
liderazgo. En primer lugar, el enfoque conductual marcó un cambio importante en el enfoque general de
la investigación liderazgo. Antes de la creación de este enfoque, los investigadores trataron de liderazgo
exclusivamente como un rasgo (véase el capítulo 2). El enfoque conductual amplió el alcance de la
investigación de liderazgo para incluir los comportamientos de los líderes y lo que hacen en diversas
situaciones. Ya no era el foco de la dirección de las características personales de los líderes: Fue
ampliado para incluir lo que hicieron los líderes y la forma en que actuó.
En segundo lugar, una amplia gama de estudios sobre el comportamiento de liderazgo da validez y
credibilidad a los principios básicos del enfoque. Formulada por primera vez y reportado por
investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan, y, posteriormente, se
informa en las obras de Blake y Mouton (1964, 1978, 1985) y Blake y McCanse (1991), el enfoque de
comportamiento se fundamenta en una multitud de estudios de investigación que ofrecen un enfoque
viable para la comprensión del proceso de liderazgo.
En tercer lugar, a nivel conceptual, los investigadores del enfoque conductual han comprobado que el
estilo de un líder consiste principalmente en dos grandes tipos de comportamientos: la tarea y relación.
La importancia de esta idea no debe ser subestimada. Cada vez que se produce el liderazgo, el líder
está actuando ambos comportamientos de trabajo y de relación; la clave para ser un líder eficaz a
menudo se basa en cómo el líder equilibra estos dos comportamientos. Juntos forman el núcleo del
proceso de liderazgo.
En cuarto lugar, el enfoque conductual es heurístico. Nos proporciona un amplio mapa conceptual que
vale la pena utilizar en nuestro intento de entender las complejidades de liderazgo. Los líderes pueden
aprender mucho sobre sí mismos y cómo venir a través de los demás, tratando de ver su
comportamiento a la luz de las dimensiones de la tarea y de relación. Basado en el enfoque conductual,
los líderes pueden
Las teorías de liderazgo

evaluar sus acciones y determinar cómo es posible que quieran cambiar para mejorar sus comportamientos de
liderazgo.
_______________________________________ críticas
Junto con sus puntos fuertes, el enfoque de comportamiento también tiene varios puntos débiles. En primer
lugar, la investigación sobre el enfoque de comportamiento no ha demostrado adecuadamente cómo los
comportamientos de los líderes están asociados con resultados de rendimiento (Bryman, 1992; Yukl, 1994).
Los investigadores no han sido capaces de establecer un vínculo consistente entre los comportamientos de
trabajo y de relación y los resultados, tales como la moral, la satisfacción en el trabajo y la productividad. De
acuerdo con Yukl (1994, p. 75), los “resultados de este esfuerzo masivo de la investigación han sido en su
mayoría contradictorios y no concluyentes”. Además, señaló que la única gran hallazgo sobre los
comportamientos de liderazgo es que los líderes que son considerados tienen seguidores que están más
satisfecho.
Otra crítica es que este enfoque no ha logrado encontrar un estilo universal de liderazgo que podría ser eficaz
en casi todas las situaciones. El objetivo primordial para los investigadores que estudian el enfoque de
comportamiento parecía ser la identificación de un conjunto universal de los comportamientos de liderazgo
que darían como resultado consistentemente en resultados efectivos. Debido a las inconsistencias en los
resultados de la investigación, no se alcanzó este objetivo. Al igual que en la teoría de los rasgos, que no fue
capaz de identificar las características personales definitivas de los líderes, el enfoque de comportamiento no
ha sido capaz de identificar los comportamientos universales que están asociados con un liderazgo efectivo.
Una última crítica del enfoque conductual es que implica que el estilo de liderazgo más eficaz
es el alto-alto estilo (es decir, alta tarea y alta relación). Aunque algunos investigadores (por
ejemplo, Blake & McCanse, 1991; Misumi,
1985) sugirió que los gerentes de alto alta son más eficaces, que no puede ser el caso en todas las situaciones.
De hecho, toda la gama de resultados de la investigación proporciona un apoyo limitado para un universal de
alto-alto estilo (Yukl, 1994). Algunas situaciones pueden requerir diferentes estilos de liderazgo; algunos pueden
ser complejos y requieren un comportamiento de alto tarea, y otros pueden ser simples y requieren un
comportamiento de apoyo. En este punto en el desarrollo de la investigación sobre el enfoque de
comportamiento, no está claro si el estilo alto-alto es el mejor estilo de liderazgo.
Solicitud _____________________________________
El enfoque conductual se puede aplicar fácilmente en entornos de liderazgo en curso. En todos los niveles
en todo tipo de organizaciones, los gerentes están continuamente
Comportamientos graduado de la universidad estrategias de comportamiento

relacionadas con comportamientos de tarea y de relación. Mediante la evaluación de sus propios
comportamientos, los administradores pueden determinar la forma en que están llegando a través de los
demás y cómo podrían cambiar sus comportamientos para ser más eficaces. En esencia, el enfoque
conductual ofrece un espejo para los administradores que es útil para responder a la pregunta frecuente:
“¿Cómo lo estoy haciendo como un líder?” Muchos de los programas de formación de liderazgo y desarrollo
en todo el país están estructurados a lo largo de las líneas del enfoque conductual. Casi todos están
diseñados de manera similar y dando a los gerentes incluyen cuestionarios que evalúan de alguna manera
sus comportamientos de trabajo y de relación hacia seguidores. Los participantes usan estas evaluaciones
para mejorar su comportamiento general de liderazgo.
Un ejemplo de un programa de formación y desarrollo que se ocupa exclusivamente de los comportamientos

líder es Blake y Mouton Liderazgo Grid (anteriormente Gradilla de Gestión) seminario. seminarios de
cuadrícula están a punto de aumentar la productividad, mejorar la moral, y obtener el compromiso de los
empleados. Ellos son ofrecidos por Grid International, una compañía internacional de desarrollo de la
organización (www.gridinternational.com). En los seminarios de rejilla, autoevaluaciones, experiencias de
grupos pequeños, y las críticas francas permiten a los administradores para aprender cómo definir un
liderazgo efectivo, la forma de gestionar para obtener resultados óptimos, y cómo identificar y cambiar los
comportamientos de liderazgo ineficaz. El marco conceptual en torno al cual se estructuran los seminarios de
la red es el enfoque de comportamiento para el liderazgo.
En resumen, el enfoque conductual se aplica a casi todo lo que hace un líder. Es un enfoque
que se utiliza como modelo por muchas empresas de formación y desarrollo para enseñar a los
gerentes cómo mejorar su eficacia y productividad de la organización.
estudios de caso
En esta sección, se encuentran tres casos de estudio (casos 4.1, 4.2, y 4.3) que describen los
comportamientos de liderazgo de tres gestores diferentes, cada uno de los cuales está trabajando en un
entorno de organización diferente. El primer caso se trata de un director de mantenimiento en un gran
hospital, el segundo trata de un supervisor en una pequeña tienda de artículos deportivos, y el tercero
tiene que ver con el director de marketing y comunicación en una universidad. Al final de cada caso son
las preguntas que le ayudarán a analizar el caso desde la perspectiva del enfoque de estilo.
Comportamientos de liderazgo orgánicos

caso 4.1
Un sargento de instrucción en la Primera
Mark Young es el jefe del departamento de pintura en un gran hospital; 20 empleados de la unión reportan a él. Antes de llegar a
bordo en el hospital, que había trabajado como contratista independiente. En el hospital, él tomó una posición que estaba recién
creado porque se necesitaba el cambio en la forma en que se cree el hospital se proporcionaron servicios de pintura. Al iniciar su
trabajo, Mark hizo un análisis de 4 meses de los costes directos e indirectos de servicios de pintura. Sus resultados confirman la
percepción de sus administradores que los servicios de pintura eran ineficientes y costosos. Como resultado, Mark reorganizó
completamente el departamento, diseñó un nuevo procedimiento de programación y redefine los estándares de rendimiento
esperado. Marcos dice que cuando comenzó en su nuevo trabajo que estaba “todas las tareas,” como un sargento que no buscó
ninguna aportación de sus subordinados. Desde el punto de vista de Mark, el ambiente hospitalario no deja mucho espacio para
errores, por lo que tenía que ser estrictos sobre conseguir pintores para hacer un buen trabajo dentro de las limitaciones del entorno
hospitalario. A medida que pasaba el tiempo junto, Mark relajó su estilo y era menos exigente. Se delega algunas responsabilidades
a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno de los empleados.
sobre una base semanal, Mark era conocido por tener pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes local de
hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera. Marcos relajó
su estilo y era menos exigente. Se delega algunas responsabilidades a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él
siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno de los empleados. sobre una base semanal, Mark era conocido por tener
pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes local de hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los
empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera. Marcos relajó su estilo y era menos exigente. Se delega algunas
responsabilidades a dos líderes de la tripulación que informaron a él, pero él siempre se mantuvo en estrecho contacto con cada uno
de los empleados. sobre una base semanal, Mark era conocido por tener pequeños grupos de trabajadores a la barra de deportes
local de hamburguesas en la casa. A él le gustaba bromear con los empleados y podría tomar tan bien como plato hacia fuera.
Mark está muy orgulloso de su departamento. Dice que siempre quiso ser un entrenador, y eso es
lo que siente sobre la ejecución de su departamento. Le gusta trabajar con la gente; en particular,
dice que le gusta ver el brillo en sus ojos cuando se dan cuenta de que han hecho un buen trabajo
y lo han hecho por su cuenta.
Debido a la dirección de Marcos, el departamento de pintura ha mejorado considerablemente y ahora es visto

por los trabajadores en otros departamentos como el departamento más productivo en el mantenimiento del
hospital. servicios de pintura recibieron una puntuación de los usuarios de 92%, que es la más alta de
cualquier servicio en el hospital.
preguntas
1. Desde el punto de vista del comportamiento, ¿cómo describiría Marcos

¿liderazgo?
2. ¿Cómo lo hizo su cambio de comportamiento a través del tiempo?
3. en general, ¿cree que él está más orientado a la tarea o más relaciones

orientado?
4. ¿Qué puntaje le parece que obtendría en la parrilla de Blake y Mouton?

caso 4.2
Se pone de pie almorzando
Susan parques es el co-propietario y gerente de deportes Marathon, una tienda de equipo deportivo que se
especializa en calzado y accesorios en funcionamiento. La tienda emplea a unas 10 personas, la mayoría
de los cuales son estudiantes universitarios que trabajan a tiempo parcial durante la semana y tiempo
completo los fines de semana. deportes maratón es la única tienda de este tipo en una ciudad universitaria
con una población de 125.000. Las cifras de ventas anuales de la tienda han mostrado un crecimiento del
15% cada año.
Susan ha invertido mucho en la tienda, y ella trabaja muy duro para asegurarse de que la tienda sigue
manteniendo su reputación y el patrón de crecimiento. ella trabaja 50 horas a la semana en la tienda,
en la que lleva muchos sombreros, incluidas las de comprador, el planificador, el entrenador,
planificador, y el vendedor. Nunca hay un momento en el que Susan no está haciendo algo. corre el
rumor de que ella come su almuerzo de pie hacia arriba.
Las reacciones de los empleados a Susan son fuertes y variadas. algunas personas como su estilo, y
otros no lo hacen. Aquellos que les gusta su estilo de conversación acerca de cómo organizada y
eficiente la tienda es cuando ella está a cargo. Susan hace que las tareas y objetivos para todo el mundo
muy clara. ella mantiene a todos ocupados; cuando van a casa por la noche, se sienten como si hubieran
logrado algo. A ellos les gusta trabajar para Susan, porque ella sabe lo que está haciendo. Aquellos que
no les gusta su estilo se quejan de que ella es demasiado impulsada. parece que su único propósito para
estar en la tienda es para hacer el trabajo. rara vez, o nunca, se toma un descanso o simplemente se
junta con el personal. Estas personas dicen Susan es bastante difícil de relacionar, y, como
consecuencia, no es muy divertido trabajar en los deportes Marathon.
Susan empieza a sentir que los empleados tengan una reacción mixta a su estilo de liderazgo. Esto
le molesta, pero ella no sabe qué hacer con él. Además de su trabajo en la tienda, Susan lucha
duro para ser una buena esposa y madre de tres hijos.
preguntas
1. De acuerdo con el enfoque de comportamiento, ¿cómo describiría

El liderazgo de Susan?
2. ¿Por qué su comportamiento de liderazgo crear una reacción tan pronunciada

de sus subordinados?
3. crees que debería cambiar su comportamiento?
4. Iba a ser eficaz si se ha cambiado?

caso 4.3
somos familia
Betsy Moore ha sido contratado como director de marketing y comunicación para una universidad
de tamaño medio en el Medio Oeste. Con una larga historia de éxito como el marketing y las
relaciones públicas profesional, ella era la elección unánime del comité de contratación. Betsy es
contentos de estar trabajando para Marianne, el vicepresidente del avance de la universidad, que
viene de un fondo similar a Betsy. en una reunión con Marianne, Betsy se cuenta la universidad
necesita un plan agresivo para modernizar y dinamizar los esfuerzos de marketing y comunicación
de la escuela. Betsy y Marianne parecen en perfecta sincronía con la dirección que ellos creen que
es correcto para el programa de la universidad. Marianne también explica que se ha establecido
una cultura departamental del trabajo en equipo y la autonomía y que es un firme defensor de ser
un mentor a sus subordinados en lugar de un gerente. Betsy tiene cuatro informes directos: dos
escritores, Bridget y Suzanne, que son mujeres jóvenes entre los 20; y Carol y Francine,
diseñadores gráficos que están en sus 50s. en su primer mes, Betsy reúne una reunión con sus
subordinados directos para desarrollar un nuevo plan de comunicación para la universidad, la
presentación de los objetivos deseados al equipo y solicitando sus ideas sobre iniciativas y mejoras
para cumplir con esos objetivos. Bridget y Suzanne proporcionan poco en el camino de los cambios
sugeridos, con Bridget pidiendo enfáticamente: “¿Por qué tenemos que cambiar algo?” En su
reunión semanal con el vicepresidente, Betsy habla de la resistencia al cambio que se encontró por
parte del equipo. Marianne asiente con la cabeza, diciendo que escuchó algunas de las
preocupaciones de los miembros del equipo cuando fue a comer con ellos a principios de semana.
Cuando Betsy se ve sorprendido, Marianne le da una sonrisa de complicidad. “Somos como una
familia aquí; tenemos una estrecha relación fuera del trabajo. voy a comer o las películas con
Suzanne y Bridget al menos una vez a la semana. Pero no se preocupe; No soy más que una caja
de resonancia para ellos, y animo a venir a usted para resolver sus problemas. Ellos saben que
usted es su jefe “.
Pero ellos no vienen a Betsy. pronto, Bridget deja de venir a trabajar a las 8
am, apareciendo a las 10 horas al día. Como resultado, ella pierde las reuniones semanales de
planificación. Cuando Betsy se acerca a ella sobre él, Bridget le dice: “Está bien con Marianne; ella
dice siempre que estoy usando el tiempo para hacer ejercicio y mejorar mi salud se lo permite “.
Betsy se reúne con Suzanne para implementar algunos cambios en el proyecto favorito de susana,
el boletín interno. Suzanne se pone violento y llorosa, acusando a Betsy de insultar a su trabajo.
Más tarde, Betsy relojes Suzanne y Marianne salir de la oficina para el almuerzo juntos. Unas horas
más tarde, Marianne
(Continuado)
entra en la oficina de Betsy y le dice, “Ir fácil en los cambios del boletín de noticias. Suzanne es una
persona insegura, y ella se siente criticado y sofocada por usted en este momento “.
La relación de Betsy con los otros dos miembros del personal es mejor. ni parece tener el contacto
cercano con Marianne que los miembros más jóvenes del equipo tienen. Parecen entusiasta y de
apoyo de la nueva dirección Betsy quiere tomar el programa en.
A medida que pasan las semanas, Marianne comienza a tener “Reuniones Mentor” regulares con
Bridget y Suzanne, de ir a comer con las dos mujeres de al menos dos veces a la semana. Después
de ver los tres pasos a cabo juntos un día, Francine pide Betsy si le preocupa. Betsy responde, toda
la calma que pueda “que forma parte del programa de tutoría de Marianne.”
Francine pone los ojos y dice: “No es Marianne tutoría a nadie; ella sólo quiere que alguien vaya a
comer con todos los días “.
Después de 4 meses en el trabajo, Betsy va a Marianne y describe los desafíos que estrechas
relaciones del vicepresidente con Bridget y Suzanne han presentado a la marcha del programa de
marketing y comunicación. se le pregunta directamente, “por favor deja.” Marianne le da el
conocimiento, sonrisa maternal de nuevo. “Veo un gran potencial en Bridget y Suzanne y quiero
ayudar a fomentar eso”, explica. “Aún son jóvenes en sus carreras, y mi relación con ellos es
importante porque puedo proporcionar la tutoría y orientación para desarrollar sus capacidades.”
“Pero se está creando problemas entre ellos y yo,” Betsy señala. “No puedo manejarlos si me pueden
eludir cada vez que no están de acuerdo conmigo. No estamos recibiendo cualquier trabajo
realizado. Usted y yo tenemos que estar en el mismo equipo “.
Marianne niega con la cabeza. “El problema es que tenemos muy diferentes estilos de liderazgo.
me gusta poder a la gente, y te gusta mandonearlas “.
preguntas
1. Marianne y Betsy sí tienen diferentes estilos de liderazgo. Qué

estilo le atribuyen a Betsy? Para Marianne?
2. Betsy necesita cambiar su estilo de liderazgo para mejorar la situa-

ción con Bridget y Suzanne? Marianne necesita cambiar su estilo de liderazgo?
3. ¿Cómo pueden Marianne y Betsy trabajar juntos? (continuado)

Los investigadores y profesionales por igual han utilizado muchos instrumentos diferentes para
evaluar el comportamiento de los líderes. Las dos medidas más utilizadas han sido la LBDQ
(Stogdill, 1963) y la Red de Liderazgo (Blake & McCanse, 1991). Ambas medidas proporcionan
información sobre el grado en que una tarea líder actúa dirigida o personas dirigido. El LBDQ fue
diseñado principalmente para la investigación y se ha utilizado ampliamente desde la década de
1960. La Red de Liderazgo fue diseñado principalmente para la formación y el desarrollo; que se
sigue utilizando hoy en día para la formación de directivos y supervisores en el proceso de
liderazgo.
Para ayudarle a desarrollar una mejor comprensión de cómo los comportamientos de liderazgo se
miden y lo que su propio comportamiento podría ser, un cuestionario de comportamiento de liderazgo se
incluye en esta sección. Este cuestionario consta de 20 ítems que evalúan dos orientaciones: tarea y relación.
Al anotar el Cuestionario de comportamiento de liderazgo, se puede obtener un perfil general de su
comportamiento de liderazgo.
Cuestionario de comportamiento de liderazgo
Instrucciones: leer cada artículo cuidadosamente y pensar en la frecuencia con la que usted (o la persona que está
evaluando) participar en el comportamiento descrito. indique su respuesta a cada elemento con un círculo uno de
los cinco números a la derecha de cada elemento.
Clave: 1 = nunca 2 = rara vez 3 = de vez en cuando 4 = menudo 5 = Siempre
1. Indica a los miembros del grupo lo que se supone deben hacer. 12345
2. Los actos de amistad con los miembros del grupo. 12345
3. establece estándares de rendimiento para los miembros del grupo. 12345
4. Ayuda a otros miembros del grupo se sientan cómodos. 12345
5. Hace sugerencias sobre cómo resolver los problemas. 12345
6. responde favorablemente a las sugerencias hechas por otros. 12345
7. Hace su punto de vista claro para los demás. 12345
8. trata a los demás de manera justa. 12345
9. desarrolla un plan de acción para el grupo. 12345
10. comporta de una manera predecible hacia los miembros del grupo.
12345
11. define las responsabilidades de roles para cada miembro del grupo. 12345
12. comunica activamente con los miembros del grupo. 12345
13. aclara su propio papel dentro del grupo. 12345
14. muestra preocupación por el bienestar de los demás. 12345
15. ofrece un plan de cómo el trabajo que hay que hacer. 12345
16. muestra flexibilidad en la toma de decisiones. 12345
17. proporciona criterios para lo que se espera del grupo. 12345
18. revela pensamientos y sentimientos a los miembros del grupo. 12345
19. anima a los miembros del grupo para hacer un trabajo de alta calidad. 12345
20. Ayuda a los miembros del grupo se llevan bien entre sí. 12345
puntuación
El Cuestionario de comportamiento de liderazgo está diseñado para medir dos grandes tipos de
comportamientos de liderazgo: la tarea y relación. anotar el cuestionario de la siguiente manera: En primer
lugar, resumir las respuestas de los elementos impares. Este es su puntaje de tareas. En segundo lugar,
resumir las respuestas de los elementos pares. Este es su puntaje de relación.
Las puntuaciones totales: Tarea ______________ relación ____________

45-50 Muy alta gama 40-44 de alta
gama
35-39 moderadamente alto rango 30-34
moderadamente baja gama baja gama 25-29
10-24 Muy baja gama
La puntuación que recibe por tarea se refiere al grado en que las ayudas a los demás mediante la
definición de sus funciones y haciéndoles saber lo que se espera de ellos. Este factor describe sus
tendencias a ser tarea dirigida hacia los demás cuando se está en una posición de liderazgo. La
puntuación que recibe por relación es una medida del grado en el que se intenta hacer subordinados se
sienten cómodos con ellos mismos, entre sí, y el propio grupo. que representa una medida de cómo la
gente orientada eres.
sus resultados en el Cuestionario de comportamiento de liderazgo se dan datos sobre su orientación a la

tarea y la orientación de las personas. Lo que a sus puntajes sugieren acerca de su estilo de liderazgo?
¿Se siente más probable que conduzca con énfasis en la tarea o con énfasis en la relación? A medida que
interpretar sus respuestas al cuestionario de comportamiento de liderazgo, preguntarse si hay maneras en
que podría cambiar su comportamiento para cambiar el énfasis que da a las tareas y las relaciones. Para
obtener más información acerca de su estilo, es posible que desee tener cuatro o cinco de sus
compañeros de trabajo rellenar el cuestionario basado en su percepción de usted como líder. Esto le dará
más datos para comparar y contrastar a sus propias puntuaciones sobre sí mismo.
resumen _______________________________________
El enfoque conductual es notablemente diferente de los rasgos y las habilidades enfoques de liderazgo
debido a que el enfoque conductual se centra en lo que hacen los líderes en lugar de quiénes son los
líderes. Se sugiere que los líderes se involucran en dos tipos principales de comportamientos:
comportamientos de tareas y comportamientos de relación. Como líderes combinan estos dos tipos de
comportamientos de influir en otros es el foco central del enfoque conductual.
El enfoque de comportamiento se originó a partir de tres diferentes líneas de investigación: los estudios del
estado de Ohio, la Universidad de Michigan, los estudios y el trabajo de Blake y Mouton en la Gradilla de
Gestión.
Los investigadores de la Ohio State desarrollaron un cuestionario de liderazgo llamado Leader

Behavior Description Questionnaire (LBDQ), que identificó
iniciación de estructura y consideración como los comportamientos de liderazgo núcleo. Los estudios de Michigan
proporciona resultados similares, pero llamaron a los comportamientos líder
orientación de producción y Orientación del empleado.
El uso de los estudios del Estado de Ohio y Michigan como base, la investigación se ha llevado a cabo para
encontrar la mejor manera para que los líderes combinan comportamientos de trabajo y de relación. El objetivo ha
sido el de encontrar un conjunto universal de los comportamientos de liderazgo capaces de explicar la efectividad
del liderazgo en cada situación. Los resultados de estos esfuerzos no han sido concluyentes, sin embargo. Los
investigadores han tenido dificultades para identificar un mejor estilo de liderazgo. Blake y Mouton desarrollaron
un modelo práctico para la formación de directivos que describen los comportamientos de liderazgo a lo largo de
una cuadrícula con dos ejes: la preocupación por los resultados y la preocupación por las personas. ¿Cómo se
combinan los líderes de estas orientaciones resultados en cinco principales estilos de liderazgo: la autoridad de
cumplimiento (9,1), gestión de club de campo (1,9), gestión empobrecida (1,1), gestión de mediana de la carretera
(5, 5), y gestión de equipos (9,9).
El enfoque conductual tiene varios puntos fuertes y débiles. En el lado positivo, se ha ampliado el
alcance de la investigación de liderazgo para incluir el estudio de los comportamientos de los líderes
en lugar de sólo sus rasgos o características personales. En segundo lugar, es un enfoque fiable, ya
que se apoya en una amplia gama de estudios. En tercer lugar, el enfoque conductual es valioso
porque pone de relieve la importancia de las dos dimensiones básicas de comportamiento de
liderazgo: la tarea y relación. En cuarto lugar, tiene un valor heurístico, ya que nos ofrece un amplio
mapa conceptual que es útil para obtener una comprensión de nuestros propios comportamientos de
liderazgo. En el lado negativo,
los investigadores no han sido capaces de asociar el comportamiento de los líderes (tarea y de relación) con
resultados tales como la moral, la satisfacción en el trabajo y la productividad. Además, los investigadores
del enfoque de comportamiento no han sido capaces de identificar un conjunto universal de los
comportamientos de liderazgo que resultarían consistente en un liderazgo efectivo. Por último, el enfoque
conductual implica pero no apoya plenamente la idea de que el estilo de liderazgo más eficaz es una
alto-alto estilo (es decir, alta tarea y alta relación).
En general, el enfoque de comportamiento no es una teoría refinada que proporciona un conjunto muy bien
organizado de prescripciones de comportamiento efectivo liderazgo. Más bien, el enfoque conductual constituye
un marco útil para evaluar el liderazgo de una manera amplia como la evaluación del comportamiento con las
dimensiones de la tarea y de relación. Por último, el enfoque de comportamiento recuerda a los líderes que su
impacto en los demás se produce a lo largo de ambas dimensiones.
referencias ______________________________________
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TX: Gulf Publishing Company. Blake, RR, y Mouton, JS (1964). La cuadrícula de gestión. Houston,
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Likert, R. (1967). La organización humana: Su gestión y valor. Nueva York:

McGraw-Hill. Misumi, J. (1985). La ciencia del comportamiento del liderazgo: Una japonesa interdisciplinario
programa de investigación. Ann Arbor: University of Michigan Press.

Stogdill, RM (1948). Los factores personales vinculadas a la dirección: Un estudio de la
literatura. Revista de Psicología, 25, 35-71. Stogdill, RM (1963). Manual para el Líder Comportamiento
Descripción formulario Cuestionario
XII. Colón: Universidad Estatal de Ohio, Oficina de Investigación de Negocios. Stogdill, RM (1974). Manual del
liderazgo: Un estudio de la teoría y la investigación. Nuevo
York: Free Press. Yukl, G. (1994). El liderazgo en las organizaciones ( Tercera ed.). Englewood Cliffs, Nueva Jersey:
Prentice
Salón.
5
Enfoque situacional
Descripción _____________________________________
Uno de los enfoques más ampliamente reconocidos para el liderazgo es el enfoque cional
situa-, que fue desarrollado por Hersey y Blanchard (1969a) basado en la teoría estilo de
gestión (1967) 3-D de Reddin. El enfoque situacional ha sido refinado y revisada varias
veces desde su inicio (véase Blanchard, Zigarmi, y Nelson, 1993; Blanchard, Zigarmi, y
Zigarmi, 1985; Hersey y Blanchard, 1977, 1988), y se ha utilizado ampliamente en la
organización capacitación en liderazgo y desarrollo.
Como el nombre del enfoque implica, el enfoque situacional se centra en el liderazgo en

situaciones. La premisa de la teoría es que las diferentes situaciones exigen diferentes tipos de
liderazgo. Desde esta perspectiva, para ser un líder tivo effec- requiere que una persona adaptar
su estilo a las exigencias de las diferentes situaciones.
El enfoque situacional se ilustra en el modelo desarrollado por Blanchard (1985) y

Blanchard et al. (1985; 2013), llamado el liderazgo situacional •
II (SLII •) modelo (Figura 5.1). El modelo es una extensión y refinamiento del modelo original
desarrollado por Hersey y Blanchard (1969a). Este capítulo se centra en la SLII • modelo.
El enfoque situacional hace hincapié en que el liderazgo se compone tanto de una directiva y una dimensión
de apoyo, y que cada uno tiene que aplicarse adecuadamente en una situación dada. Para determinar lo
que se necesita en una situación particular, un líder debe evaluar su o sus seguidores y evaluar cómo carpa
tencia y comprometidos que han de cumplir un objetivo determinado. En base a la suposición de que las
habilidades y la motivación de los seguidores varían con el tiempo, el liderazgo situacional
Liderazgo situacional • La creación de visión convincente

sugiere que los líderes deben cambiar el grado en que son la Directiva o de apoyo para satisfacer las
necesidades cambiantes de seguidores.
En resumen, la esencia del enfoque de la situación exige que los líderes que coincida con su estilo a la
competencia y el compromiso de los seguidores. Los líderes efectivos son aquellos que pueden reconocer lo
que necesitan seguidores y luego adaptar su propio estilo para satisfacer esas necesidades.
La dinámica de este enfoque se ilustran claramente en la SLII • modelo que se compone de dos
dimensiones principales: estilo de liderazgo y nivel de desarrollo de seguidores.
Estilos de liderazgo
estilo de liderazgo consiste en el patrón de comportamiento de una persona que intenta influir en los demás.
Incluye tanto comportamientos directivos y conductas de apoyo.
miembros directivos del grupo comportamientos ayudar a lograr los objetivos de dar instrucciones, el
establecimiento de objetivos y métodos de evaluación, el establecimiento de líneas de tiempo, la definición de

funciones, y mostrando cómo los objetivos se quieren alcanzar. comportamientos Directiva aclaran, a menudo con
la comunicación de una sola vía, lo que se debe hacer, cómo se va a hacer, y quién es el responsable de hacerlo.
Miembros colaboradores del grupo comportamientos de ayuda sienten cómodos com- sobre sí mismos, sus
compañeros de trabajo, y la situación. IORS tamientos de apoyo implican una comunicación bidireccional y las
respuestas que muestran el apoyo social y emocional a los demás. Ejemplos de conductas de apoyo incluyen
solicitando el ingreso, la solución de problemas, alabar, el intercambio de información acerca de uno mismo, y
escuchando. conductas de apoyo son en su mayoría relacionados con el trabajo.
Los estilos de dirección se pueden clasificar en cuatro categorías distintas de la Directiva y

conductas de apoyo (véase la Figura 5.1). El primer estilo (S1) es una
Directiva alta-baja de apoyo estilo, que también se llama una dirigente estilo. En este enfoque, el líder
se centra en el logro de metas de comunicación, y pasa una menor cantidad de tiempo utilizando
conductas de apoyo. El uso de este estilo, un líder da instrucciones sobre qué y cómo los objetivos han
de ser alcanzados por los seguidores y los supervisa cuidadosamente. El segundo estilo (S2) se llama
una entrenamiento y es un enfoque alta de Directiva alta de apoyo estilo. En este enfoque, el líder se
centra en la comunicación tanto en la consecución de los objetivos y satisfacer las necesidades
socioemocionales seguidores. El estilo de entrenamiento requiere que el líder involucra a sí mismo con
el ERS seguimientos proporcionándoles aliento y solicitar la opinión seguidor. Sin embargo, ING
entrenador-es una extensión de S1 en la que todavía se requiere que el líder tome la decisión final
sobre la qué y cómo del logro de metas.
Ken Blanchard Liderazgo situacional Cultural •

Capítulo 5 enfoque situacional 95
Figura 5.1 Liderazgo situacional • ii
Estilos de liderazgo
ALTO
Alto Comportamiento alto Directiva

Directiva de apoyo y de y
l
baja so alta de apoyo
te
r
noo
C
Ty
Comportamiento
O
GRS
UN
AOS
CAH
G
PAP
ynoo
ST
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COMPORTAMIENTO DE APOYO
S3 S2
S4 S1
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U
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iC
m
T
L
m
re
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so
or
l
te
apoyo baja Directiva alta y baja
y la Comportamiento de
directiva de baja apoyo
Comportamiento
BAJO COMPORTAMIENTO DIRECTIVA ALTO
D4 D3 D2 D1
alta Moderada a alta Menor a alguna bajo
Competencia competencia competencia Competencia
Alto Compromiso bajo Alto

compromiso variable Compromiso compromiso
DESARROLLADO DESARROLLANDO
Los niveles de desarrollo
Fuente de Liderazgo y el ejecutivo al minuto: para aumentar su eficacia a través del liderazgo situacional • II, por K.
Blanchard, p. Zigarmi, y d. Zigarmi, 2013, Nueva York: William Morrow. Usado con permiso. Este modelo no puede ser
utilizado sin el consentimiento por escrito de The Ken Blanchard Companies. Para obtener más información, visite http: //
www
.kenblanchard.com/
Estilo 3 (S3) es una secundario enfoque que requiere que el líder tome una alta de apoyo bajo la Directiva estilo.
En este enfoque, el líder no se centra exclusivamente en los objetivos pero utiliza conductas de apoyo que llevan
a cabo las habilidades seguidores en torno al objetivo que hay que realizar. El estilo de apoyo incluye escuchar,
alabar, pedir la entrada, y dar retroalimentación. Un líder uso de este estilo da seguidores control de las
decisiones del día a día, pero sigue estando disponible para facilitar la resolución de problemas. Un líder S3 es
rápida para dar reconocimiento y apoyo social a los seguidores. Por último, se llama el S4 bajo de apoyo bajo la
Directiva estilo, o una delegando acercarse a, aproximarse. En este enfoque, el líder ofrece menos entrada de
meta y el apoyo social, facilitando la confianza y la motivación de los seguidores en referencia a la meta. el
delegativa
el ajuste de estilo comportamental El liderazgo de tareas

líder disminuye la participación en la planificación, el control de los datos, y la aclaración meta. Después de que el
grupo está de acuerdo en lo que es hacerlo, este estilo le permite seguidores responsabiliza por piezas hacer el
trabajo de la forma que estimen conveniente. Un líder usando S4 da el control a los seguidores y se abstiene de
intervenir con el apoyo social innecesaria. el SLII • modelo (ver Figura 5.1) ilustra cómo los comportamientos de
liderazgo directivo y de apoyo se combinan para cada uno de los cuatro estilos de liderazgo diferentes. Como se
muestra por las flechas en la parte inferior y el lado izquierdo del modelo, comportamientos directiva son altos en
los cuadrantes S1 y S2 y baja en S3 y S4, mientras que los comportamientos de apoyo son altos en S2 y S3 y
baja en S1 y S4.
Los niveles de desarrollo
Una segunda parte importante de la SLII • modelo se refiere al nivel de desarrollo de seguidores. Nivel de
desarrollo es el grado en el que los seguidores tienen la tencia y compromiso com- necesario para lograr
una meta o actividad dada (Blanchard et al., 1985). Dicho de otra manera, que indica si una persona ha
dominado las habilidades para lograr un objetivo específico y si una persona tiene desa- OpEd una
actitud positiva con respecto a la meta (Blanchard et al., 1993). Los seguidores están en un nivel de
desarrollo de alta si están interesados y confiado en su trabajo y saben cómo lograr el objetivo. Los
seguidores se encuentran en un nivel de desarrollo si tienen poca habilidad para el objetivo a la mano,
pero creen que tienen el la motivación o la confianza para hacer el trabajo.
Los niveles de desarrollo se ilustran en la parte inferior del diagrama en la Figura 5.1. Los niveles
describen varias combinaciones de compromiso y competencia para los seguidores en un objetivo
determinado. Están destinados a ser objetivo específico y no están destinados a ser utilizados con el
propósito de seguidores de etiquetado. En una meta en particular, los seguidores se pueden clasificar en
cuatro categorías: D1, D2, D3, D4 y, desde el desarrollo a los países desarrollados. En concreto, los
seguidores D1 son bajos en competencia y alta en el compromiso. Son nuevos a una meta y no saben
exactamente cómo hacerlo, pero están emocionados con el reto de ella. seguidores D2 se describen
como teniendo cierta competencia, pero bajo compromiso. Han comenzado a aprender un trabajo, sino
que también han perdido parte de su motivación inicial sobre el trabajo. D3 representa seguidores que
tienen de moderada a alta competencia, pero pueden tener compromiso variable. Han esencialmente
desarrollado las habilidades para el trabajo, pero existe incertidumbre acerca de si se puede lograr el
objetivo por sí mismos. Por último, los seguidores D4 son los más altos de desarrollo, que tiene tanto un
alto grado de competencia y un alto grado de compromiso con la realización del trabajo. Tienen las
habilidades para hacer el trabajo y la motivación para hacerlo.
El enfoque situacional participación decisional

¿Cómo funciona el situacional

enfoque de trabajo? _______________________________
El enfoque situacional se construye alrededor de la idea de que los seguidores se mueven hacia
adelante y hacia atrás a lo largo del desarrollo continuo, que representa la competencia relativa y
el compromiso de los seguidores. Para ERS plomo sean eficaces, es esencial que determinan
donde los seguidores están en el continuo desarrollo y adaptar sus estilos de liderazgo para que
coincidan con el estilo directamente a ese nivel de desarrollo.
En una situación dada, la primera tarea de un líder es determinar la naturaleza de la situación.

Preguntas como las siguientes se deben abordar: ¿Qué objetivo se pide a los seguidores de
lograr? ¿Qué tan complejo es el objetivo? Son los seguidores suficientemente capacitados para
lograr el objetivo? ¿Tienen el deseo de completar el trabajo que una vez que empiezan? Las
respuestas a estas preguntas ayudarán a los líderes para identificar correctamente el nivel de
desarrollo específico en el que sus seguidores están funcionando. Por ejemplo, los nuevos
seguidores que están muy emocionados, pero carecen de la comprensión de los requisitos de
trabajo serían identificados como seguidores D1 nivel. Por el contrario, los seguidores
experimentados con habilidades comprobadas y gran devoción a una organización serían
identificados como funcionando en el nivel D4. Una vez identificado el nivel correcto desarrollo, • modelo.
Hay una relación de uno a uno entre el nivel de desarrollo de los seguidores (D1, D2, etc.) y el
estilo del líder (S1, S2, etc.). Por ejemplo, si los seguidores están en el primer nivel de
desarrollo, D1, el líder tiene que adoptar un estilo de alto Directiva y bajo el liderazgo de apoyo
(S1, o dirigir). Si los seguidores son más avanzados y en el segundo nivel de desarrollo, D2, el
líder tiene que adoptar un alto estilo de liderazgo de apoyo Directiva-alto (S2, o entrenamiento).
Para cada nivel de desarrollo, hay un estilo específico de liderazgo que el líder debe adoptar.
Un ejemplo de esto sería René Martínez, propietario de un negocio de pintura de casa. René se especializa
en la restauración de casas antiguas y de más de 30 años ha adquirido un amplio conocimiento de las
habilidades especializadas requerida, incluyendo la comprensión antigua construcción, materiales de
pintura y técnicas, la reparación de yeso, carpintería y cristales de las ventanas. René tiene tres empleados:
Ashley, que ha trabajado para él durante siete años y quien se entrenó desde el comienzo de su carrera;
Levi, que trabajaba para un pintor comercial durante cuatro años antes de ser contratado por René hace
dos años; y Antón, que se acaba de empezar. Debido a años de experiencia y formación de Ashley, René
clasificaría a ella como principalmente D3. Ella es muy competente, pero aún busca una visión de René en
algunas
Más en el enfoque situacional Los programas de liderazgo

Tareas. Ella es completamente superficies cómodas preparando para la pintura y la dirección de los otros, pero
tiene cierta renuencia a asumir trabajos que implican la carpintería. Dependiendo del trabajo que asigna
Ashley, René se mueve entre S3 (de apoyo) y S4 (delegar) comportamientos de liderazgo. Cuando se trata de
pintura, Levi es un seguidor desarrollado necesitando poco direc- ción o apoyo de René. Pero Levi tiene que
ser entrenado en muchos otros aspectos de la restauración casa, haciendo de él un D1 o D2 en esas
habilidades. Levi es un estudiante rápido, y René descubre que sólo necesita ser demostrado o se les dice
cómo hacer que algu- una vez antes de que él es capaz de completar con facilidad. En la mayoría de las
situaciones, René utiliza un (entrenador) el comportamiento de liderazgo S2 con Levi. Si el objetivo es más
complicado y requiere una formación detallada, René mueve de nuevo en el comportamiento S1 (dirección)
con Levi.
Anton es completamente nuevo en este campo, el desarrollo de sus habilidades, pero en el nivel D1. Lo que le
falta de experiencia que más de lo compensa con la energía. Siempre está dispuesto a saltar y hacer lo que se
le pregunta que hacer. Él no es tan cuidadoso como él tiene que ser, sin embargo, a menudo descuidar las
técnicas adecuadas y preparando la limpieza de la que René es muy riguroso. René encuentra que no sólo él,
sino también a Ashley, utiliza un comportamiento S1 (dirección) con Anton. Debido a Levi también es bastante
nuevo, le resulta difícil estar directiva con Anton, pero le gusta dar ayudarlo cuando parece inseguro de sí
mismo, cayendo en el comportamiento S3 (de apoyo). Este ejemplo ilustra cómo los seguidores pueden
moverse hacia atrás y adelante a lo largo del continuo desarrollo, que requieren líderes para ser flexibles en su
comportamiento de liderazgo. Los seguidores pueden pasar de un nivel de desarrollo a otro con bastante
rapidez durante un período corto (por ejemplo, un día o una semana), o más lentamente en objetivos que
proceder durante períodos más largos de tiempo (por ejemplo, un mes). Los líderes no puede- utilizar el mismo
estilo en todos los contextos; más bien, tienen que adaptar su estilo a los seguidores y sus situaciones
particulares. A diferencia de los rasgos y de contingencia enfoques, que abogan por un estilo fijo para los
líderes, el enfoque de la situación exige que los líderes demuestran un alto grado de flexibilidad.
fortalezas ______________________________________
El enfoque situacional de liderazgo tiene varios puntos fuertes, en particular para los profesionales. La
primera fuerza es que tiene un historial de utilidad en el mercado. Liderazgo situacional • es bien
conocido y utilizado con frecuencia para la formación de líderes dentro de las organizaciones. Hersey y
Blanchard (1993) informaron de que ha sido un factor en los programas de formación de más de 400
de las compañías Fortune 500. Se percibe por las empresas que ofrecen un modelo útil para la
formación de personas para convertirse en líderes eficaces.
Liderazgo situacional • en la práctica

Una segunda fuerza de este enfoque es su practicidad. Liderazgo situacional •

es fácil de entender, de manera intuitiva sensible y fácil de aplicar en una variedad de Tings Set-. Mientras
que algunos enfoques de liderazgo proporcionan formas complejas y sofisticadas para evaluar su propio
comportamiento de liderazgo (por ejemplo, el enfoque de toma de decisiones en Vroom y Yetton, 1973),
liderazgo situacional • proporciona un enfoque sencillo que se utiliza fácilmente. Debido a que se describe
en un nivel abstracto que se agarró con facilidad, las ideas detrás del enfoque se adquieren rápidamente.
Además, los principios sugeridos por este enfoque son fáciles de aplicar en una variedad de entornos,
incluyendo el trabajo, la escuela y la familia. Muy afín a la fuerza de practicidad es una tercera fuerza:
tiene valor prescriptivo. Mientras que muchas teorías de liderazgo son de naturaleza descriptiva, el
enfoque situacional es preceptivo. Se le indica lo que debe y no debe hacer en diferentes contextos. Por
ejemplo, si sus seguidores son muy bajos en competencia, liderazgo situacional • prescribe un estilo de
dirección para usted como líder. Por otro lado, si sus seguidores parecen ser competente, pero carecen de
la confianza, el enfoque situacional sugiere que usted lleva un estilo de portabilidad SUP-. Estas
prescripciones proporcionan a los líderes con un valioso conjunto de líneas directrices que pueden facilitar
y mejorar el liderazgo. Una cuarta fuerza del liderazgo situacional • es que enfatiza la flexibilidad líder
(Graeff, 1983; Yukl, 1989). El enfoque hace hincapié en que los líderes necesitan saber acerca de las
necesidades de sus seguidores y luego adaptar su estilo de liderazgo buque en consecuencia. Los líderes
no pueden conducir usando un solo estilo: Deben estar dispuestos a cambiar su estilo para satisfacer las
exigencias de la situación. Este enfoque reconoce que los seguidores actúan de forma diferente cuando se
hace diferentes objetivos, y que pueden actuar de manera diferente durante las diferentes etapas de un
mismo objetivo. Los líderes efectivos son aquellos que pueden cambiar su propio estilo basado en los
requisitos de objetivos y necesidades de los seguidores, incluso en el dle mediados de un proyecto.
Por último, liderazgo situacional • nos recuerda que tratamos a cada seguidor de forma distinta según la meta
actual ya buscar oportunidades para ayudar a los seguidores aprenden nuevas habilidades y tener más confianza
en su trabajo (Fernández y Vecchio, 1997; Yukl, 1998). En general, este enfoque pone de relieve que los
seguidores tienen necesidades únicas y merecen nuestra ayuda para tratar de ser mejores en hacer su trabajo.
_______________________________________ críticas
A pesar de su historia de uso en la formación de liderazgo y desarrollo, liderazgo situacional • tiene

varias limitaciones. Los siguientes críticas señalan
Creative Leadership la efectividad del líder

varios puntos débiles de este enfoque y ayuda a proporcionar una imagen más equilibrada de la
utilidad general de este enfoque en el estudio y la práctica de liderazgo.
La primera crítica del liderazgo situacional • IES es que sólo unos pocos estu- investigación se han
llevado a cabo para justificar los supuestos y proposiciones establecidas por el enfoque. Aunque
muchas dimensiones tesis doctoral de direcciones de liderazgo situacional, • la mayoría de estos
estudios de investigación no han sido publicados. La falta de un fuerte cuerpo de investigación sobre
este enfoque plantea preguntas sobre la base teórica del método (Fernández y Vecchio, 1997;
Graeff, 1997; Vecchio y Boatwright, 2002; Vecchio, Bullis, y Brasil, 2006). Podemos estar seguros de
que es un enfoque válido? Es cierto que este enfoque verdaderamente mejora el rendimiento? Hace
este enfoque se compara favorablemente con otros enfoques de liderazgo en su impacto en los
seguidores? Es difícil dar respuestas firmes a estas preguntas cuando la prueba de este enfoque no
ha dado lugar a una cantidad significativa de los resultados de investigaciones publicadas. Una
segunda crítica que puede ser dirigido en el enfoque situacional se refiere a la conceptualización
ambigua en el modelo de los niveles de desarrollo de los seguidores. Los autores del modelo no dejan
claro cómo el compromiso se combina con competencia para formar cuatro niveles distintos de
desarrollo (Graeff, 1997; Yukl, 1989). En una de las primeras versiones del modelo, Hersey y
Blanchard (1969b) definen los cuatro niveles de compromiso (madurez) como dispuestos e incapaz
(Nivel 1), dispuesto y no puede (Nivel 2), dispuesto y capaz (Nivel 3), y la voluntad y la capacidad
(nivel 4). En una versión más reciente, representada por el SLII • nivel de modelo, el desarrollo se
describe como alto compromiso y baja competencia en D1, bajo compromiso y algunas competencia
en D2, el compromiso variable y alta competencia en D3, y alto compromiso y alta competencia en
D4. Los autores de liderazgo situacional • no explican las bases teóricas de estos cambios en la
composición de cada uno de los niveles de desarrollo. ULTERIORES más, no explican cómo la
competencia y el compromiso son ponderadas entre los diferentes niveles de desarrollo. Como se ha
señalado por Blanchard et al. (1993), hay una necesidad de más investigación para establecer cómo
la competencia y el compromiso son conceptualizados para cada nivel de desarrollo. En estrecha
relación con la crítica general de la ambigüedad acerca de los niveles de desarrollo de los seguidores
es una preocupación con la forma en el compromiso en sí se conceptualiza en el modelo. Por
ejemplo, Graeff (1997) sugirió la conceptualización es muy claro. Blanchard et al. (1985) afirmaron
que el compromiso de los seguidores se compone de confianza y motivación, pero no está claro cómo
la confianza y la motivación se combinan para definir el compromiso. De acuerdo con la SLII • modelo,
el compromiso comienza
Liderazgo situacional • Teoría

alta en D1, se mueve hacia abajo en D2, D3 se convierte en variable en, y se eleva de nuevo en D4.
Intuitivamente, parece más lógico para describir el compromiso seguidor como existentes en un continuo
movimiento de baja a moderada a alta.
El argumento proporcionado por Blanchard et al. (1993) para cómo el compromiso varía en la SLII • modelo es
que los seguidores comienzan generalmente motivados y con ganas de aprender, y entonces pueden
desanimarse y desilusionado. A continuación, pueden comenzar a perder la confianza o motivación, o
ambos, y por último se convierten en altamente seguros y motivados. Pero ¿por qué es esto así? ¿Por qué
seguimiento res que aprender una tarea vuelven menos comprometida? ¿Por qué hay una disminución en el
compromiso en los niveles de desarrollo 2 y 3? Sin resultados de la investigación para demostrar la forma en
que se conceptualiza el compromiso seguidor, esta dimensión de liderazgo situacional • aún no está claro.
Una cuarta crítica del enfoque de la situación tiene que ver con cómo el modelo coincide con el estilo
de desarrollo líder con niveles seguidor las prescripciones del modelo. Para determinar la validez de las
recetas sugeridas por el enfoque de Hersey y Blanchard, Vecchio (1987) llevó a cabo un estudio de
más de 300 profesores de secundaria y sus directores. Encontró que los maestros recién contratados
estaban más satisfechos y tuvieron un mejor desempeño bajo los principios que habían altamente
estructurados estilos de liderazgo, pero que el desempeño de los maestros más experimentados y
maduros no estaba relacionado con el estilo de sus directores exhiben.
Vecchio y sus colegas han replicado este estudio dos veces: primero en 1997, el uso de empleados de la
universidad (Fernández y Vecchio, 1997), y más recientemente, en 2006, el estudio de más de 800
cadetes de la Academia Militar de Estados Unidos (Vecchio et al., 2006). Ambos estudios no encontraron
pruebas sólidas para apoyar las recetas básicas sugeridas en el enfoque situacional.
A fin de probar las hipótesis y la validez del liderazgo situacional •

modelo, Thompson y Vecchio (2009) analizaron las versiones originales y revisadas del modelo
utilizando datos recogidos de 357 empleados bancarios y 80 supervisores. No encontraron ninguna
evidencia empírica clara para el modelo en cualquiera de sus versiones. A lo sumo, se encontraron
algunas pruebas para apoyar líderes que son más directivo con los nuevos empleados, y ser más
solidario y menos directivo como empleados a ser más alto. Un quinto crítica del liderazgo situacional •
es que no logra dar cuenta de cómo ciertas características demográficas (por ejemplo, educación,
experiencia, edad y sexo) influyen en las recetas líder y el seguidor del modelo. Por ejemplo, un
estudio realizado por Vecchio y Boatwright (2002) mostró que el nivel de educación y experiencia de
trabajo se relaciona inversamente con la directiva de liderazgo
y no estaban relacionados con el liderazgo de apoyo. En otras palabras, los seguidores con más educación
y más experiencia de trabajo deseado menos estructura. Un hallazgo interesante es que la edad se
relaciona positivamente con el deseo de estructura: Los seguidores de más edad desea más estructura que
los seguidores más jóvenes hicieron. Además, sus conclusiones se indica que los seguidores femeninos y
masculinos tenían preferencias diferentes para los estilos de liderazgo. seguidoras expresado una
preferencia más fuerte por el liderazgo de apoyo, mientras que los seguidores de sexo masculino tenían un
deseo más fuerte de liderazgo directivo. Estos hallazgos indican que las características demográficas
pueden afectar las preferencias de los seguidores de un estilo particular de liderazgo. Sin embargo, estas
características no se consideran en el liderazgo situacional • acercarse a, aproximarse. Liderazgo situacional • También
puede ser criticado desde un punto de vista práctico, ya que no responde plenamente a la cuestión de
uno-a-uno frente al buque grupo de liderazgo en un entorno de la organización. Por ejemplo, si un líder con
un grupo de 20 seguidores conducir por ella o su estilo de juego con el nivel general de desarrollo del grupo
o al nivel de desarrollo de los miembros individuales del grupo? Carew, Parisi-Carew, y Blanchard (1990)
sugirieron que los grupos pasan por etapas de desarrollo que son similares a las personas, y que, por tanto,
los líderes deben tratar de igualar su estilo a nivel de desarrollo del grupo. Sin embargo, si el líder ella o su
estilo con el nivel promedio de desarrollo de un grupo de partidos, ¿cómo afectará esto a las personas
cuyos niveles de desarrollo son muy diferentes de las de sus colegas? Las investigaciones existentes sobre
el liderazgo cional situaciones • no responder a esta pregunta. Se necesita más investigación para explicar
cómo los líderes pueden adaptar sus estilos de forma simultánea a los niveles de desarrollo de los
miembros individuales del grupo y al grupo en su conjunto. Una última crítica del liderazgo situacional • se
pueden dirigir a los cuestionarios de liderazgo que acompañan al modelo. Cuestionarios sobre el enfoque
situacional normalmente piden a los encuestados para analizar diversas situaciones de trabajo y
seleccionar el mejor estilo de liderazgo para cada situación. Los cuestionarios se construyen para obligar a
los encuestados para describir el estilo de liderazgo en términos de cuatro parámetros específicos (es decir,
la dirección, el entrenar, apoyar y delegar) en lugar de en términos de otros comportamientos de liderazgo.
Debido a que las mejores respuestas disponibles a los encuestados han sido predeterminado, los
cuestionarios están sesgados a favor de liderazgo situacional • ( Graeff, 1983; Yukl, 1989).
Solicitud _____________________________________
Como hemos comentado anteriormente en este capítulo, liderazgo situacional • se utiliza en la consultoría,
ya que es un enfoque que es fácil de conceptualizar y aplicar.
la práctica de la contratación corporativa

La naturaleza directa de liderazgo situacional • hace que sea práctico para los administradores a utilizar.
Los principios de este enfoque se puede aplicar a muchos niveles diferentes en una organización. Pueden
aplicarse a cómo un CEO de una gran corporación trabaja con un consejo de administración, y también pueden
aplicarse a cómo un jefe de equipo en una planta de montaje conduce a un pequeño grupo de trabajadores de
producción. los administradores pueden utilizar dle mediados de liderazgo situacional • a las reuniones de
personal directos, y los jefes de departamento pueden utilizar este enfoque en la planificación de los cambios
estructurales dentro de una organización. No hay escasez de oportunidades para el uso de liderazgo situacional •.
Liderazgo situacional • se aplica durante las etapas iniciales de un proyecto, cuando la formación idea es
importante, y durante las distintas fases posteriores de un proyecto, cuando las cuestiones de
aplicación son importantes. La naturaleza fluida del liderazgo acional situa- • hace que sea ideal para
aplicar a los seguidores a medida que avanzan o retroceden (retroceso) en varios proyectos. Debido
liderazgo situacional • Hace hincapié en la adaptación a los seguidores, es ideal para su uso con los
seguidores cuyo compromiso y el cambio de competencia en el transcurso de un proyecto. Dada la
amplitud del enfoque situacional, es aplicable en casi cualquier tipo de organización, a cualquier nivel,
para casi todos los tipos de objetivos. Es un modelo que abarca una amplia gama de aplicaciones.
estudios de caso
Para ver cómo el liderazgo situacional • se puede aplicar en diferentes contextos

organizacionales, es posible que desee evaluar los casos 5.1, 5.2, y 5.3. Para cada uno de
estos casos, hágase lo que haría si se encontrara en una situación similar. Al final de cada
caso, hay preguntas que le ayudará a analizar el contexto desde la perspectiva del liderazgo
situacional •.
caso 5.1
corredores de maratón en los diferentes niveles
David Abruzzo es el presidente electo de la Striders Track Club Metrocity (MSTC). una de sus
funciones es la de servir como el entrenador para los corredores
(Continuado)
situaciones de emergencia
que esperan para completar el Maratón de Nueva York. Porque David ha dirigido muchos
maratones y ultra maratones con éxito, se siente muy cómodo asumiendo el papel y las
responsabilidades del entrenador de los corredores de maratón.
El período de entrenamiento para los corredores tienen la intención de ejecutar Nueva York es de 16
semanas. durante el primer par de semanas de entrenamiento, David estaba contento con el progreso de los
corredores y tenía poca dificultad en su papel como entrenador. sin embargo, cuando los corredores
alcanzado la semana 8, la mitad del recorrido, algunas cosas empezaron a suceder que planteado dudas en
la mente de David con respecto a la mejor manera de ayudar a sus corredores. Los temas de interés
parecían muy diferentes de las que David había esperado oír de corredores en un programa de
entrenamiento para el maratón. Con todo, los corredores y sus preocupaciones se podrían dividir en tres
de un elemento
grupos de emoción acerca de la ejecución en el nuevo evento York. El ocasional (Continuación)
diferentes.
un grupo de corredores, la mayoría de los cuales nunca habían corrido un maratón, el entrenador
salpicada con todo tipo de preguntas. Ellos estaban muy preocupados acerca de cómo hacer la
maratón y si tenían la capacidad para completar un evento tan exigente con éxito. Se hicieron
preguntas acerca de qué tan lejos para correr en el entrenamiento, qué comer, cuánto beber, y qué
entrenamiento.
tipo de zapatosa para
pesarusar.
de que
untenían confianza
corredor queríaen su capacidad
saber para
qué comer lacompetir y terminar
noche antes de laasí, que carecía
maratón, y otro
quería saber si era probable que iba a desmayar cuando cruzó la línea de meta. Para David las
preguntas eran interminable y bastante básico. quería tratar a los corredores como adultos
informados, pero parecían ser inmaduro actuando, y bastante infantil.
edad. A veces se quejaban de sentirse plana y actuaron un poco de mal humor y hacia abajo sobre el
El segundo grupo de corredores, todos los cuales habían terminado la Maratón de Nueva York en el
año anterior, parecía más preocupado por los efectos del entrenamiento en su ejecución. Por
ejemplo, querían saber con precisión cómo su kilometraje en marcha por semanas relacionado con
su posible tiempo de maratón de acabado. Sería correr una larga práctica corre ayudarles a través
de la pared en la marca de 20 millas? Sería tomar un día de descanso durante el entrenamiento en
realidad
varios ayudar ay su
maratones acondicionamiento
muchos en general?
de los cuales habían Básicamente,
terminado lossus
en el top 10 de corredores en divisiones
respectivas este grupo de
parecían querer garantías de David que estaban entrenando en el camino correcto para Nueva
York. Para David, hablando con este grupo fue fácil porque disfrutaba dándoles aliento y palabras
de ánimo de motivación.
un tercer grupo se compone de corredores experimentados, la mayoría de los cuales habían participado en
preguntas que plantearon generalmente interesadas tales cosas como si su estrategia global de
formación era adecuado o si su formación les ayudaría en otras razas, además de la Maratón de
Nueva York. Debido a su experiencia en el manejo, David le gusta a ofrecer consejos que
funcionan a este grupo. Sin embargo, cuando lo hizo, se sintió como los corredores ignorados y
descuentos en sus sugerencias. que estaba preocupado de que no él o su entrenador pueden
apreciar.
preguntas
1. Sobre la base de los principios de la SLII • modelo, ¿cómo describiría

los corredores en el grupo 1? ¿Qué tipo de liderazgo es lo que quieren de David, y qué tipo de
liderazgo está David parecen dispuestos a darles?
2. ¿cómo describiría el ajuste entre los corredores en el Grupo 2 y

estilo de entrenamiento de David? discutir.
3. Los corredores con experiencia en el Grupo 3 parecen ser un reto para

David. usando SLII •• explicar por qué David aparece ineficaces con este grupo.
4. si estuviera ayudando a David con su entrenador, ¿cómo describiría

sus fortalezas y debilidades? ¿Qué sugerencias haría con él acerca de cómo mejorar?
caso 5.2
Por qué no están escuchando?
Jim Anderson es un especialista en formación en el departamento de recursos humanos de una gran

compañía farmacéutica. en respuesta a una encuesta reciente de toda la compañía, Jim específicamente
diseñado un programa de entrenamiento de 6 semanas en las habilidades de escucha y comunicación para
fomentar una gestión eficaz en la empresa. metas de Jim para el seminario son de dos tipos: los
participantes para aprender nuevos comportamientos de comunicación y para que los participantes disfruten
del seminario por lo que querrán asistir a seminarios futuros.
El primer grupo que se ofrecerá el programa fue gerentes de nivel medio en investigación y
desarrollo. Este grupo estaba formado por 25 personas, casi todos los cuales tenían títulos
superiores. La mayor parte de este grupo habían realizado diversos programas de formación interna
en el pasado, por lo que tuvieron una
(Continuado)
(Continuado)
idea de cómo sería diseñado y ejecutar el seminario. Debido a que los seminarios anteriores no
siempre habían sido muy productivo, muchos de los gerentes sentimos un poco desilusionados por
venir al seminario. como uno de los gerentes dijeron: “aquí vamos de nuevo: un programa de
entrenamiento de lujo en la casa de la que vamos a ganar nada”.
Debido a Jim reconoció que los gerentes eran muy experimentado, no puso muchas restricciones a
la asistencia y participación. que utiliza una variedad de métodos de presentación y solicitó
activamente la participación de los gerentes en el seminario. A lo largo de las dos primeras
sesiones, salió de su manera de ser amigable con el grupo. les dio pausas de café frecuentes
durante las sesiones; durante estos descansos, promovió la socialización y trabajo en red.
durante la tercera sesión, Jim se dio cuenta de algunas dificultades con el seminario. en lugar de la
dotación completa de 25 gerentes, la asistencia se había reducido a aproximadamente sólo el 15
gerentes. A pesar de la hora de inicio se estableció a las 8:30, los asistentes habían ido llegando tan
tarde como 10:00. durante las sesiones de la tarde, algunos de los gerentes estaban saliendo las
sesiones de regresar a sus oficinas de la empresa.
al acercarse a la cuarta sesión, Jim estaba preocupado acerca de por qué las cosas habían ido mal.
que había llegado a ser absolutamente seguro acerca de cómo debe acercarse al grupo. Muchas
preguntas corrían por su mente: si hubiera tratado a los gerentes en el camino equivocado? si
hubiera sido demasiado fácil en cuanto a la asistencia a las sesiones? ¿Debería haber dicho algo
sobre los gestores de saltar a cabo en la tarde? Fueron los participantes que tomaron en serio el
seminario? Jim estaba seguro de que el contenido de los seminarios era innovador y sustantiva,
pero no podía imaginar lo que podría cambiar para hacer el programa más exitoso. sintió que su
estilo no estaba trabajando para este grupo, pero que no tienen la menor idea de cómo debe
cambiar lo que estaba haciendo para hacer mejor las sesiones.
preguntas
1. de acuerdo con la SLII • modelo (véase la figura 5.1), qué estilo de liderazgo
Jim se utiliza para ejecutar los seminarios?
2. en qué nivel son los gerentes?
3. Desde una perspectiva de liderazgo, lo que está haciendo Jim mal?
4. ¿Qué cambios específicos podría Jim implementar para mejorar la

seminarios?
caso 5.3
Transmitir el mensaje
Ann Caldera es el director del programa de una emisora de radio campus universitario (MEF) que se
apoya en la universidad. MEF tiene una larga historia y es visto favorablemente por los estudiantes, la
facultad, el consejo de administración, y las personas de la comunidad.
ann no tiene problemas para conseguir que los estudiantes trabajen en mujeres en edad fértil. De hecho, es
uno de los más buscados después de las actividades relacionados con la universidad. Los pocos estudiantes
que son aceptados para trabajar en mujeres en edad fértil son siempre muy motivados porque valoran la
oportunidad de obtener experiencia práctica en los medios de comunicación. Además, los que son aceptados
tienden a ser muy seguros (a veces ingenuamente) de su propia capacidad de radio. a pesar de su
entusiasmo, la mayoría de ellos carecen de una comprensión completa de las responsabilidades legales de
estar en el aire. uno de los mayores problemas que confronta ann cada semestre es cómo entrenar a los
nuevos estudiantes a seguir las reglas y procedimientos de mujeres en edad fértil cuando están haciendo en
el aire anunciando para las noticias, deportes, música y otros programas de radio. parece como si surgen
cada semestre numerosos incidentes en los que un locutor viola en gran manera la Comisión Federal de
Comunicaciones (FCC) para la comunicación apropiada de tiempo aire. Por ejemplo, corre el rumor de que a
un año a un disc jockey estudiante de primer año en el turno de noche anunció que una nueva banda estaba
tocando en la ciudad, la cubierta fue de $ 10, y todo el mundo debería ir a escuchar al grupo. Hacer un
anuncio como este es una clara violación de las normas de la FCC: es ilegal. Ann se siente frustrado con su
situación, pero parece que no puede entender por qué se mantiene ocurra. Se pone una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo en ayudar a los nuevos DJs, pero simplemente no parecen hacer llegar el mensaje de que
trabajar en mujeres en edad fértil es un trabajo serio y que la obediencia a las normas de la FCC es una
necesidad absoluta. Ann se pregunta si su estilo de liderazgo es que falta la marca. cada semestre, Ann da a
los estudiantes un folleto muy completo sobre las políticas y procedimientos. Además, trata de llegar a
conocer a cada uno de los nuevos estudiantes personalmente. Porque quiere que todo el mundo sea feliz en
mujeres en edad fértil, que trata muy duro para construir un clima relacional en la estación. en repetidas
ocasiones, los estudiantes dicen que Ann es el mejor consejero en el campus. Debido a que reconoce la
calidad de sus estudiantes, en su mayoría Ann les permite hacer lo que quieren en la estación.
preguntas
1. ¿Cuál es el problema en mujeres en edad fértil?
(Continuado)
(Continuado)
2. usando SLII • como base, ¿qué aconsejaría ann a hacer de manera diferente a las
¿la estación?
3. Sobre la base de liderazgo situacional •• lo que podría esquemas creativos ann

utilizar para reducir las infracciones de la FCC en mujeres en edad fértil?
A pesar de las diferentes versiones de los instrumentos se han desarrollado para medi- seguro de
liderazgo situacional •• casi todos ellos están construidos de manera similar. Como regla general, los
cuestionarios proporcionan 12 a 20 situaciones relacionadas con el trabajo y piden a los encuestados
para seleccionar su estilo preferido para cada situación desde cuatro alternativas. Las situaciones y
estilos están escritos para representar directamente los estilos de liderazgo de los cuatro cuadrantes del
modelo. Las respuestas al cuestionario se anotó para dar a los encuestados información sobre sus estilos
de primaria y secundaria de liderazgo, su flexibilidad y eficacia de su liderazgo.
El breve cuestionario proporcionado en esta sección ilustra cómo el estilo de liderazgo se

mide en cuestionarios de liderazgo situacional •. Para cada situación en el cuestionario, usted
tiene que identificar el nivel de desarrollo de los seguidores de la situación y luego elegir una
de las cuatro alternativas de respuesta que indican el estilo de liderazgo que utilizaría en esa
situación.
versiones ampliadas de un cuestionario breve de los encuestados dan un perfil general de su estilo de
liderazgo. Mediante el análisis de las alternativas de un encuestado hace en el cuestionario, se puede
determinar los estilos de liderazgo primario y secundario de que el demandado. Mediante el análisis de la
gama de opciones hace que un encuestado, se puede determinar la dirección de la flexibilidad que el
demandado. ERSHIP eficacia de plomo y la capacidad de diagnóstico se pueden medir mediante el análisis
de la cantidad de veces que el demandado hizo una evaluación precisa de un estilo de liderazgo preferido.
Además de estos cuestionarios auto-marcado, liderazgo situacional • utiliza formas similares para
aprovechar las percepciones simultáneas que jefes, socios y seguidores tienen de estilo de liderazgo de
una persona. Estos cuestionarios dan los encuestados una amplia gama de información sobre sus estilos
de liderazgo y la oportunidad de comparar sus propios puntos de vista de la dirección con la forma en
que otros los ven en un papel de liderazgo.
Liderazgo situacional • Cuestionario: Ejemplos de artículos
Instrucciones: Mira las cuatro situaciones de liderazgo siguientes e indique cuál es el nivel de desarrollo es
en cada situación, que el estilo de liderazgo representa cada respuesta, y qué estilo de liderazgo es
necesario en la situación (es decir, la acción A, B, C o D).
situación 1
Debido a que el presupuesto de las restricciones impuestas a su departamento, es necesario consolidar.

usted está pensando en pedir a un miembro muy capaz y experimentado de su departamento para
hacerse cargo de la consolidación. Esta persona ha trabajado en todas las áreas de su departamento y
tiene la confianza y el respeto de la mayoría del personal. Ella es muy dispuesto a ayudar con la
consolidación.
a. asignar el proyecto a ella y la dejó a determinar cómo lograrlo.
SI. asignar la tarea a ella, indicar a ella, precisamente, lo que debe hacerse, y
supervisar de cerca su trabajo.
C. asignar la tarea a ella y proporcionar apoyo y estímulo, según sea necesario.
re. asignar la tarea a ella e indicar a ella precisamente lo que hay que hacer
pero asegúrese de incorporar sus sugerencias. nivel de desarrollo
____________ ____________ acción
situación 2
se le ha realizado recientemente un jefe de departamento de la nueva oficina regional. en conocer a su

personal de los departamentos, usted ha notado que uno de sus empleados sin experiencia no está
siguiendo a través de las tareas asignadas. Ella está entusiasmada con su nuevo trabajo y quiere salir
adelante en la organización.
a. discutir la falta de seguimiento a través de ella y explorar la alternativa

formas en que este problema puede ser resuelto.
SI. Especificar lo que debe hacer para completar las tareas, pero incorpora ninguna suge-
rencias que pueda tener.
C. definir los pasos necesarios para a cumplimentar los tareas asignadas y

supervisar su actuación con frecuencia.
re. Le hizo saber acerca de la falta de seguimiento a través y dar más tiempo para
mejorar su rendimiento.
nivel de desarrollo ____________ ___________ acción

situación 3
Debido a una nueva y muy importante proyecto de la unidad, durante los últimos 3 meses de haberse
asegurado de que los miembros de su personal entienden sus responsabilidades y espera que el nivel de
rendimiento, y los ha supervisado de cerca. debido a algunos contratiempos recientes del proyecto, los
miembros de su personal han convertido en algo desanimado. Su moral se ha reducido, y por lo tanto tiene su
rendimiento.
a. Continuar para dirigir y supervisar de cerca su rendimiento.
SI. Dé a los participantes más tiempo para superar los obstáculos, pero oca-
sionalmente comprobar su progreso.
C. Siga definiendo las actividades de grupo sino que involucran a los miembros del grupo más
en la toma de decisiones e incorporar sus ideas.
re. participar en actividades de resolución de problemas de los miembros del grupo y Anime a
edad y apoyar sus esfuerzos para superar los contratiempos del proyecto. nivel de
desarrollo ____________ ____________ acción
situación 4
como director del departamento de ventas, que ha pedido a un miembro de su personal para hacerse cargo de una
nueva campaña de ventas. que ha trabajado con esta persona en otras campañas de ventas, y usted sabe que
tiene el conocimiento y la experiencia de trabajo para tener éxito en las nuevas asignaciones. Sin embargo, parece
un poco inseguro sobre su capacidad para hacer el trabajo.
a. asignar la nueva campaña de ventas con él y dejar que la función por su cuenta.
SI. Establecer metas y objetivos para esta nueva asignación, sino considerar su sugerencia
ciones y involucrarlo en la toma de decisiones.
C. Escuchar sus preocupaciones, pero le aseguro que puede hacer el trabajo y mantener a su
esfuerzos.
re. decirle exactamente lo que implica la nueva campaña y lo que espera de

él, y supervisar de cerca su rendimiento. nivel de desarrollo
____________ ____________ acción
Fuente: adaptado de Plan de juego para el Liderazgo y el ejecutivo al minuto ( Figura

5,20, Actividad de aprendizaje, p. 5), por K. Blanchard, p. Zigarmi, y d. Zigarmi, 1992, Escondido, CA: La formación y el
desarrollo Blanchard (teléfono 760-489-5005). Usado con permiso.
Interpretación de puntuación
una breve discusión de las respuestas correctas a la breve cuestionario le ayudará a explicar la naturaleza
del liderazgo situacional • cuestionarios.
Situación 1 en el breve cuestionario describe un problema común que enfrentan las organizaciones
durante la reducción de personal: la necesidad de consolidar. en esta situación particular, el líder ha
identificado una persona para dirigir el proyecto reducción de personal que parece ser altamente
competente, experimentado y motivado. de acuerdo con la SLII • modelo, esta persona está en el nivel de
desarrollo 4, que exige un enfoque delegativa. de las cuatro alternativas de respuesta, es el (a) Respuesta,
“asignar el proyecto a ella y la dejó a determinar cómo lograrlo,” que mejor represente la delegación (S4):
liderazgo directivo baja de apoyo bajo. Situación 2 describe un problema familiar para los líderes en todos
los niveles en casi todas las organizaciones: la falta de seguimiento por parte de un seguidor entusiasta.
en el ejemplo dado, el seguidor cae en el nivel de desarrollo 1 porque carece de la experiencia para hacer
el trabajo a pesar de que está muy motivado para tener éxito. el SLII • enfoque prescribe dirección liderazgo
(S1) para este tipo de seguidor. Ella necesita que le digan cuándo y cómo hacer su trabajo específico.
después de que ella se da direcciones, su actuación debe ser supervisado de cerca. La respuesta correcta
es (C), “definir los pasos necesarios para completar las tareas asignadas y vigilar su actuación con
frecuencia.”
Situación 3 describe una circunstancia muy diferente. en esta situación, los seguidores parecen haber
desarrollado cierta experiencia y una comprensión de lo que se requiere de ellos, pero han perdido parte de
su motivación para completar el objetivo. Su desempeño y compromiso se han estancado debido a los
recientes reveses, a pesar de que el líder ha estado dirigiendo de cerca. de acuerdo con SLII •• la respuesta
correcta para el líder es cambiar a un estilo de entrenamiento más de apoyo (S2) de la dirección. La
respuesta de acción que refleja el entrenamiento es (C), en “Continuar para definir las actividades de grupo
sino que involucran a los miembros del grupo más en la toma de decisiones e incorporar sus ideas.”
Situación 4 describe algunos de los problemas que se plantean para un director de intentar identificar a la
persona correcta para dirigir una nueva campaña de ventas. La persona identificada por la posición,
obviamente, tiene las habilidades necesarias para hacer un buen trabajo con la nueva campaña de ventas,
pero parece preocupados acerca de sus propias capacidades. en este contexto, SLII • sugiere que el director
debe utilizar un estilo de apoyo (S3), lo cual es consistente con los seguidores principales que son
competentes pero que carece de un cierto grado de confianza. un estilo de apoyo está representado por la
respuesta de la acción (C), “Escuche sus preocupaciones, pero le aseguro que puede hacer el trabajo y
apoyar sus esfuerzos.”
Ahora seleccionar dos de sus propios seguidores. diagnosticar su nivel de desarrollo actual en tres
objetivos diferentes y su estilo de liderazgo en cada situación. ¿hay un partido? si no, lo que
específicamente se puede hacer por ellos como un líder para asegurarse de que tienen lo que necesitan
para tener éxito?
Resumen _______________________________________
Liderazgo situacional • Es un enfoque prescriptivo de liderazgo que rencias gestas cómo los líderes
pueden llegar a ser eficaz en muchos tipos diferentes de ajustes organizacionales que implican una
amplia variedad de objetivos de la organización. Este enfoque proporciona un modelo que sugiere a
los líderes cómo deben comportarse en base a las exigencias de una situación particular. Liderazgo
situacional • II clasifica en cuatro estilos de liderazgo: S1 es alta directiva de bajo apoyo, S2 es alta
directiva de alto apoyo, S3 es baja Directiva-alta de apoyo, y S4 es baja Directiva de bajo apoyo. El
modelo describe cómo cada uno de los cuatro estilos de liderazgo se aplica a los seguidores que
trabajan en diferentes niveles de desarrollo, D1 (baja en competencia y alta en el compromiso), a D2
(de menos a alguna competencia y baja en el compromiso), a D3 (moderadamente competente, pero
que carecen de compromiso), a D4 (una gran cantidad de competencia y un alto grado de
compromiso). El liderazgo efectivo se produce cuando el líder puede diagnosticar con precisión el
nivel de desarrollo de seguidores en una situación meta y luego exhibir el estilo de liderazgo
respectivas marcas que coincide con esa situación.
El liderazgo se mide en este enfoque con cuestionarios que pregunta a los encuestados para
evaluar una serie de situaciones relacionadas con el trabajo. Los narios cuestiona- proporcionan
información acerca del líder de diagnóstico capacidad, flexibilidad y eficacia. Son útiles para ayudar
a los líderes a aprender acerca de cómo pueden cambiar su estilo de liderazgo para ser más
eficaces en diferentes situaciones.
Hay cuatro fortalezas importantes en el enfoque situacional. En primer lugar, se reco- ce por muchos como
un estándar para la formación de líderes. En segundo lugar, se trata de un enfoque práctico, que es fácil de
entender y fácil de aplicar. En tercer lugar, este enfoque establece un conjunto claro de recetas de cómo los
líderes deben actuar si quieren mejorar la eficacia de su liderazgo. En cuarto lugar, liderazgo situacional •
reconoce y hace hincapié en que no hay un mejor estilo de liderazgo; en cambio, los líderes tienen
que ser flexibles y adaptar su estilo a las exigencias de la situación.
Las críticas a liderazgo situacional • sugieren que también tiene sus limitaciones. A diferencia de muchas
otras teorías de liderazgo, este enfoque no tiene un fuerte cuerpo de resultados de la investigación para
justificar y apoyar a los nings underpin- teóricos en que se encuentra. Como resultado, existe ambigüedad
con respecto a cómo el enfoque conceptualiza ciertos aspectos del liderazgo. No está claro en la
explicación de cómo los seguidores pasan de los niveles de desarrollo de los niveles desarrollados,
ni tampoco está claro sobre cómo cambia con el tiempo el compromiso de seguidores. Sin los hallazgos de
la investigación básica, la validez de las recetas básicas de estilos a los seguidores de los líderes que
iguala las niveles de desarrollo debe ser cuestionada. Además, el modelo no aborda cómo demográfica
características afectan a las preferencias de los seguidores de liderazgo. Por último, el modelo no
proporciona directrices sobre cómo los líderes pueden utilizar este enfoque en grupos en oposición a los
contextos uno-a-uno.
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6
Teoría del camino del objetivo
Descripción
La teoría de camino-meta es acerca de cómo los líderes motivan seguidores para lograr los objetivos
designados. Basándose en gran medida de la investigación sobre lo que motiva a ERS seguimientos, la teoría
de camino-meta apareció por primera vez en la literatura de liderazgo en la década de 1970 en los trabajos de
Evans (1970), Casa (1971), Casa y Dessler (1974), y de la Cámara y Mitchell (1974). El objetivo declarado de
esta teoría es el liderazgo para mejorar el rendimiento del seguidor y seguidor satisfacción, centrándose en la
motivación seguidor.
En contraste con el enfoque situacional, lo que sugiere que un líder debe adaptarse al nivel de desarrollo
de los seguidores (véase el capítulo 5), la teoría de camino-meta hace hincapié en la relación entre el
estilo del líder y las carac- terísticas de los seguidores y el entorno de la organización. Para el líder, el
imperativo es utilizar un estilo de liderazgo que mejor se adapte a las necesidades de motivación
seguidores. Esto se hace mediante la elección de comportamientos que complementan o suplen lo que
falta en el entorno laboral. Líderes tratan de mejorar el logro de metas seguidores proporcionando
información o recompensas en el ambiente de trabajo (Indvik, 1986); Los líderes proporcionan seguidores
con los elementos que piensan los seguidores necesitan para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Casa y Mitchell (1974), el liderazgo genera la motivación cuando se incrementa el
número y tipos de pagos que reciben los seguidores de su trabajo. El liderazgo también motiva cuando
se hace que el camino hacia la meta clara y fácil de viajar a través del entrenamiento y la dirección, la
eliminación de obstáculos y barreras para alcanzar la meta, y hacer que el trabajo en sí mismo de
manera más personal que satisface (Figura 6.1).
Teoría del camino del objetivo

Figura 6.1 La idea básica detrás de la teoría Ruta-Meta
Obstáculo (s)
Objetivo (s)
seguidores Camino Camino
(Productividad)
El liderazgo de camino-meta
• De multas objetivos
• ruta clari fi ca
• elimina los obstáculos
• proporciona soporte
En resumen, la teoría de camino-meta está diseñado para explicar cómo los líderes pueden ayudar a los
seguidores a lo largo de la ruta de acceso a sus objetivos mediante la selección de comportamientos específicos
que mejor se adapten a las necesidades de los seguidores y la situación en la que los seguidores están
trabajando. Al elegir el estilo apropiado, los líderes aumentan expectativas seguidores de éxito y satisfacción.
Dentro de la teoría de camino-meta, la motivación es conceptualizado desde la perspectiva de

la teoría de las expectativas de la motivación (Vroom, 1964). El supuesto subyacente de la
teoría de la expectativa es que los seguidores estarán motivados si creen que son capaces de
realizar su trabajo, si creen que sus esfuerzos darán lugar a un resultado determinado, y si
creen que los pagos para hacer su trabajo valen la pena. El reto para el líder usando las ideas
de la teoría de las expectativas es comprender plenamente los objetivos de cada seguidor y los
beneficios asociados a los objetivos. Los seguidores quieren sentirse eficaces, al igual que
pueden lograr lo que se propuso hacer. Sin embargo, también quieren saber que van a ser
recompensados si pueden realizar su trabajo. Un líder tiene que saber lo que es gratificante
para los seguidores sobre su trabajo y luego hacer esas recompensas disponibles para ellos
cuando se cumplen los requisitos de su trabajo. Teoría de las expectativas acerca de los
objetivos es que los seguidores eligen y cómo ayudan a los líderes y les recompensa por el
cumplimiento de estos objetivos. Conceptualmente, la teoría de camino-meta es compleja. Es
útil para dividirlo en unidades más pequeñas para que podamos entender mejor las
complejidades de este enfoque. Figura 6.2 ilustra los diferentes componentes de la teoría de
camino-meta, INCLUYENDO comportamientos líder, características seguidor, características de
la tarea, y motiva- ción. La teoría de camino-meta sugiere que cada tipo de comportamiento del
líder tiene un tipo diferente de impacto en la motivación seguidores.
La motivación es contagiosa Teoría del camino del objetivo

Teoría capítulo 6 Trayectoria-Meta 117
Figura 6.2 Los componentes principales de la Teoría de la Trayectoria-Meta
Comportamientos líder
Directiva Logro
Participativa de
apoyo orientada
Características Seguidor
Características de la tarea
Objetivo (s)
seguidores Motivación
(Productividad)
Aunque muchos diferentes comportamientos de liderazgo podrían haber sido seleccionados para formar parte
de la teoría de camino-meta, este enfoque ha examinado hasta ahora Directiva, solidaria, participativa, y orientado
a objetivos comportamientos de liderazgo (Casa y Mitchell, 1974, p. 83). La teoría de camino-meta se deja
expresamente abierta a la inclusión de otras variables.
Directiva Liderazgo
El liderazgo directivo es similar al concepto de “estructura de iniciar” descrito en los estudios del
Estado de Ohio (Halpin y Winer, 1957) y el “decir” estilo describe en liderazgo situacional •. Se
caracteriza a un líder que da instrucciones seguidores sobre su tarea, incluyendo lo que se
espera de ellos, cómo se va a hacer, y la línea de tiempo para cuando debería ser completado.
Un líder directiva establece normas claras de funcionamiento y hace que las reglas y normas
claras para los seguidores.
El liderazgo de apoyo
liderazgo de apoyo se asemeja a la construcción consideración el comportamiento que fue

identificado por los estudios del estado de Ohio analizados en el Capítulo 4. liderazgo de apoyo
consiste en ser amable y accesible como líder y
esperanza y Liderazgo Steve Jobs

incluye asistir a las bienestar y humanos necesidades de seguidores. Líderes utilizando conductas de
apoyo salen de su manera de hacer el trabajo agradable para los seguidores. Además, los líderes de
apoyo tratan como iguales seguidores y les dan respeto de su condición.
Liderazgo Participativo
liderazgo participativo consiste en invitar a los seguidores a participar en la toma de decisiones.

Un líder participativo consulta con los seguidores, obtiene sus ideas y opiniones, e integra sus
sugerencias en las decisiones sobre cómo procederán del grupo u organización.
Liderazgo orientado al logro
liderazgo orientado al logro se caracteriza por un líder que se de- safía seguidores a realizar
un trabajo al más alto nivel posible. Este líder establece un alto nivel de excelencia para los
seguidores y busca la mejora continua. Además de contar con una gran cantidad de
seguidores, achievement- líderes orientados muestran un alto grado de confianza que los
seguidores son capaces de establecer y lograr metas desafiantes.
Casa y Mitchell (1974) sugirieron que los líderes podrían presentar cualquiera o todos de estos cuatro estilos
con varios seguidores y en diferentes situaciones. La teoría de camino-meta no es una teoría de los rasgos
que bloquea los líderes en un solo tipo de nave liderazgo. Los líderes deben adaptar sus estilos a la situación
o las necesidades de motivación de sus seguidores. Por ejemplo, si los seguidores necesitan liderazgo
participativo en un punto en una dirección y la tarea directiva en otro, el líder puede cambiar su o su estilo,
según sea necesario. Diferentes situaciones pueden requerir diferentes tipos de comportamiento de liderazgo.
Además, puede haber casos en los que es apropiado para un líder de usar más de un estilo al mismo tiempo.
Además de comportamientos líder, la figura 6.2 ilustra otros dos componentes principales com- de la teoría de
camino-meta: características de seguidor y características de la tarea. Cada uno de estos dos conjuntos de
características influye en la forma en que los comportamientos de los líderes afectan la motivación seguidor.
En otras palabras, el impacto de la dirección es
contingente sobre las características de los dos seguidores y su tarea.
Características del seguidor
características del seguidor determinar cómo el comportamiento de un líder es interpretado por los seguidores en
un contexto de trabajo dado. Los investigadores se han centrado en los seguidores de
Seguidores como individuos

las necesidades de aff iliation, las preferencias para la estructura, los deseos para el control, y la libre percepción
del nivel de capacidad de trabajo. Estas características y muchas otras determinar el grado en que los
seguidores encontrar el comportamiento de un líder de una fuente inmediata de la satisfacción o instrumental en
cierta satisfacción en el futuro. La teoría de camino-meta predice que los seguidores que tienen fuertes las
necesidades de aff iliation

prefieren liderazgo de apoyo, porque el liderazgo amable y preocupado es una fuente de satisfacción. Para
los seguidores que son dogmática y autoritaria y tienen que trabajar en situaciones de incertidumbre, la
teoría de camino-meta sugiere Directiva plomo ERSHIP debido a que proporciona psicológica estructura y la
claridad de tareas. El liderazgo directivo ayuda a estos seguidores aclarando el camino hacia la meta, por lo
que es menos ambiguo. El tipo autoritario del seguidor se siente más cómodo cuando el líder proporciona
una mayor sensación de seguridad en el entorno laboral. Los seguidores deseos para el control de han
recibido una especial atención en la investigación de camino-meta a través de estudios de un locus
constructo personalidad de control que se puede subdividir en las dimensiones internas y externas.
Seguidores con una
locus de control interno creen que están a cargo de los eventos que ocurren en su vida, mientras que aquellos con
una locus de control externo creer que el azar, el destino, o fuerzas externas determinan acontecimientos de la
vida. La teoría de camino-meta sugiere que para los seguidores con un locus de control interno de liderazgo
participativo es más satisfactorio, ya que les permite sentirse responsable de su trabajo y para ser una parte
integral de la toma de decisiones. Para los seguidores con un locus de control externo, la teoría de camino-meta
sugiere que el liderazgo directivo es el mejor porque es paralelo a los sentimientos de los seguidores que las
fuerzas fuera del control de sus circunstancias. Otra forma en que afecta a la motivación de liderazgo seguidor es
que los seguidores las percepciones de sus propias capacidades para realizar una tarea específica. A medida que
las percepciones de los seguidores de sus capacidades y la competencia aumenta, la necesidad de que la nave
liderazgo Directiva va hacia abajo. En efecto, el liderazgo directivo se vuelve redundante y quizás excesivamente
controladora cuando los seguidores se sienten competentes para completar su propio trabajo.
Características de la tarea
Además de seguidor características, características de la tarea también tienen un gran impacto en la forma en la
motivación influye en el comportamiento de un líder de los seguidores (ver Figura 6.2). Características de la tarea
incluyen el diseño de la La tarea del seguidor, el

sistema de autoridad formal de la organización, y el grupo de trabajo primaria de seguidores. En conjunto, estas
características en sí mismas pueden proporcionar motiva- ción para los seguidores. Cuando una situación
proporciona una tarea claramente estructurado, las normas del grupo fuertes, y un sistema de autoridad
establecida, los seguidores encontrarán
El liderazgo de camino-meta Los voluntarios motivadores

las rutas de acceso a los objetivos deseados aparente y no necesitarán un líder para clarificar las metas o
entrenarlos en cómo alcanzar estos objetivos. Los seguidores se sienten como si ellos pueden realizar su
trabajo y que su trabajo es de valor. El liderazgo en este tipo de contextos podría ser visto como innecesario,
falta de empatía, y excesivamente controladora.
En algunas situaciones, sin embargo, el características de la tarea puede requerir la participación de liderazgo.
Tareas que son llamadas poco clara y ambigua para la entrada de liderazgo que proporciona la estructura.
Además, las tareas muy repetitivas exigen liderazgo que da soporte a fin de mantener la motivación
seguidores. En Tings trabajo conjunto- donde el autoridad formal sistema es débil, el liderazgo se convierte en
una herramienta que ayuda a los seguidores al hacer las reglas y requisitos de trabajo clara. En contextos
donde el normas del grupo son débiles o nonsupportive, asistencias de liderazgo en la construcción de la
cohesión y el papel responsabilidad.
Un enfoque especial de la teoría de camino-meta es ayudar a superar los obstáculos seguidores. Obstáculos
podrían ser casi cualquier cosa en el lugar de trabajo que se interpone en el camino de seguidores. En concreto,
los obstáculos crean incertidumbres excesivas, frustraciones, o amenazas de seguidores. En esta configuración,
la teoría de camino-meta sugiere que es responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores mediante la
eliminación de estos obstáculos o ayudarles a su alrededor. Ayudar a los seguidores en torno a estos obstáculos
aumentará las expectativas de los seguidores que puedan completar la tarea y aumentar su sensación de
satisfacción en el trabajo.
En 1996, House publicó una teoría de camino-meta reformulada que se extiende su trabajo original para
incluir ocho clases de comportamientos de liderazgo. Además de los cuatro comportamientos de liderazgo
discutidos anteriormente en este capítulo: (a) la Directiva, (b) de apoyo, (c) participativa, y la facilitación del
trabajo (d) comportamiento de la nueva teoría orientada al logro añade (e), (f) grupo- proceso de toma
orientado, (g) la representación del grupo de trabajo y la creación de redes, y el comportamiento de la nave
liderazgo basado en valores (h). La esencia de la nueva teoría es el mismo que el original: Para ser
eficaces, los líderes deben ayudar a los seguidores, dándoles lo que falta en su entorno y al ayudarles a
compensar las deficiencias en sus habilidades.
¿Cómo funciona la teoría de camino-meta?
La teoría de camino-meta es un enfoque de liderazgo que no sólo es teóricamente compleja, pero también
pragmático. En teoría, se proporciona un conjunto de supuestos acerca de cómo los diversos estilos de
liderazgo interactúan con características de seguidores y el ajuste de afectar a la motivación de los seguidores
de trabajo. En la práctica, la teoría
La motivación en entornos de trabajo juego de roles ejercicio

proporciona orientación sobre cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores para llevar a cabo su trabajo de
una manera satisfactoria. Tabla 6.1 ilustra cómo los comportamientos de liderazgo están relacionados con la
tarea seguidor y características de la teoría de camino-meta.
Tabla 6.1 La teoría de camino-meta: cómo funciona
Características del
Comportamiento de liderazgo seguidor Características de la tarea
Directiva dogmática ambigua complejo

Proporciona orientación y autoritaria de reglas poco
estructura psicológica claro
apoyo Insatisfecha necesidad repetitivo Mundane

proporciona la crianza necesidad de afiliación toque unchallenging
humano
participativa necesidad autónomo para No queda claro
proporciona participación control de necesidad para ambigua no
mayor claridad estructurados
Orientado a objetivos altas expectativas necesitan complejo reto

proporciona desafíos para sobresalir ambigua
En teoría, el enfoque de camino-meta sugiere que los líderes tienen que elegir un estilo de liderazgo
que mejor se adapte a las necesidades de los seguidores y el trabajo que están haciendo. La teoría
predice que un estilo directivo de la dirección es mejor en situaciones en las que los seguidores son
dogmática y autoritaria, las demandas de la tarea son ambiguas, las reglas de organización no son
claras, y la tarea es compleja. En estas situaciones, el liderazgo directivo complementa el trabajo
mediante la orientación y la estructura psicológica para los seguidores (Casa y Mitchell, 1974, p. 90).
Para las tareas que se estructuran, insatisfactorio, o frustrante, la teoría de camino-meta sugiere que los
líderes deben utilizar un estilo de apoyo. El estilo pro porciona apoyo lo que le falta al nutrir seguidores
cuando están ocupados en tareas que son repetitivas y poco gratificante. liderazgo de apoyo ofrece una
sensación de tacto humano para los seguidores que participan en la actividad mundana, mecanizada.
liderazgo participativo se considera mejor cuando una tarea es ambigua: Participación da mayor claridad
el impacto de ciertos caminos conducen a ciertos objetivos, y ayuda a seguidores aprenden lo que
conduce a lo que (Casa y Mitchell, 1974, p 92.).
La motivación y las recompensas la orientación de meta

Además, el liderazgo participativo tiene un impacto positivo cuando los seguidores son autónomos y tienen
una fuerte necesidad de control, ya que este tipo de seguidor responde favorablemente a la participación en
la toma de decisiones y en la estructuración del trabajo.
Por otra parte, la teoría de camino-meta predice que la nave liderazgo orientada al logro es más eficaz en
los entornos en los que se requieren seguidores para realizar tareas ambiguas. En la configuración de este
tipo, los líderes que desafían y establecer estándares altos para aumentar la confianza de los seguidores de
los seguidores que tienen la capacidad de alcanzar sus objetivos. En efecto, el liderazgo orientada al logro
ayuda a seguidores sienten que sus esfuerzos darán como resultado un rendimiento eficaz. En Tings Set-
donde la tarea es más estructurado y menos ambiguo, sin embargo, el liderazgo orientada al logro no
parece estar relacionada con expectativas seguidores sobre sus esfuerzos de trabajo.
De manera pragmática, la teoría de camino-meta es sencillo. Un líder eficaz tiene que atender a las
necesidades de los seguidores. El líder debe ayudar a los seguidores de definir sus objetivos y los
caminos que quieren llevar a alcanzar esas metas. Cuando surgen obstáculos, el líder tiene que ayudar
a los seguidores a enfrentar. Esto puede significar ayudar al seguidor alrededor del obstáculo, o puede
significar a quitarse el obstáculo. El trabajo del líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos
por dirigir, guiar y entrenar a lo largo del camino.
fortalezas
La teoría de camino-meta tiene varias características positivas. En primer lugar, pro

teoría de camino-meta porciona un marco teórico útil para la comprensión de cómo
las conductas de liderazgo de buques afectan la satisfacción de seguidores y
rendimiento en el trabajo. Fue una de las primeras teorías para especificar cuatro
variedades conceptualmente distintas de la dirección (por ejemplo, directiva,
orientado apoyo, participativa, y el logro), ampliando el foco de la investigación
previa, que se refería exclusivamente a los comportamientos task- y orientado a las
relaciones ( Jermier, 1996). El enfoque del camino-meta era también una de las
primeras teorías de contingencia situacional de liderazgo para explicar cómo las
características de la tarea y seguidor afectan el impacto del liderazgo en el
rendimiento del seguidor.
Una segunda característica positiva de la teoría de camino-meta es que se trata de integrar los principios de la
motivación de la teoría de expectativas en una teoría de liderazgo.
teorías de la motivación El liderazgo disperso

Esto hace que la teoría de camino-meta único porque no hay otras ofertas de enfoque de liderazgo
directamente con la motivación de esta manera. La teoría de camino-meta nos obliga permanentem ente a
hacer preguntas como éstas sobre la motivación del seguidor: ¿Cómo puedo motivar a los seguidores que
sienten que no tienen la capacidad para hacer el trabajo? ¿Cómo puedo ayudar a que se sientan que si lo
hacen con éxito su trabajo, que serán recompensados? ¿Qué puedo hacer para mejorar los beneficios que los
seguidores esperan de su trabajo? La teoría de camino-meta está diseñado para mantener este tipo de
preguntas, que abordan temas de motivación, a la vanguardia de la mente del líder. Una tercera fuerza, y tal
vez su mayor, es que la teoría de camino-meta proporciona un modelo que en ciertos aspectos es muy
práctico. La representación del modelo (ver Figura 6.1) subraya y resalta los aspectos importantes de plomo
res ayudan seguidores. Se grita a los líderes para aclarar las rutas a los objetivos y eliminar o ayudar a los
seguidores alrededor de los obstáculos a los objetivos. En su forma más simple, la teoría recuerda a los
líderes que el propósito primordial de ERSHIP plomo es orientar y seguidores entrenador a medida que
avanzan a lo largo del camino para lograr un objetivo.
críticas
Aunque la teoría de camino-meta tiene varias ventajas, también tiene varios puntos débiles fiable
identidades. , Teoría de primer camino-meta es tan compleja e incorpora muchos aspectos
diferentes de liderazgo que la interpretación de la teoría puede ser confuso. Por ejemplo, la
teoría de camino-meta hace predicciones acerca de cuál de los cuatro estilos diferentes de
liderazgo es apropiado para las tareas con diferentes grados de estructura, por objetivos con
diferentes niveles de claridad, para los seguidores de diferentes niveles de habilidad, y para las
organizaciones con diferentes grados de oficial autoridad. Por decir lo menos, es una tarea de
enormes proporciones para incorporar todos estos factores simultáneamente en la selección de
uno de un estilo de liderazgo preferido. Debido a que el ámbito de aplicación de la teoría de
camino-meta es tan amplio y abarca tantos conjuntos interrelacionados diferentes de los
supuestos,
Una segunda limitación de la teoría de camino-meta es que se ha recibido un apoyo parcial de los
muchos estudios de investigación empírica que se han realizado para probar su validez (Casa y
Mitchell, 1974; Indvik, 1986; Schriesheim, Castro, Zhou, y DeChurch, 2006; Schriesheim y Kerr,
1977; Schriesheim y Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford y Liska, 1993). Por
ejemplo, algunas investigaciones apoyan la predicción de que la directividad líder se relaciona
positivamente con el seguidor de satisfacción cuando las tareas son ambiguas, pero
recompensas
otras investigaciones han podido confirmar esta relación. Por otra parte, no se les ha dado la misma atención a
todos los aspectos de la teoría. Una gran cantidad de investigación se ha diseñado para estudiar la directiva y el
liderazgo de apoyo, pero un menor número de estudios de abordar el liderazgo participativo y orientada al logro.
Las reivindicaciones de la teoría de camino-meta siguen siendo provisionales debido a que los resultados de la
investigación hasta la fecha no proporcionan una visión completa y consistente de los supuestos básicos y
corolarios de la teoría de camino-meta (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim y Neider, 1996).
Otra crítica de la teoría de camino-meta es que no explica adecuadamente la relación

entre el comportamiento de liderazgo y motivación seguidor. La teoría de camino-meta es
único en el sentido de que incorpora los principios de la teoría de las expectativas; Sin
embargo, no es suficiente el de explicar cómo el liderazgo se relaciona con estos
principios. Los principios de la teoría de las expectativas sugieren que los seguidores
estarán motivados si se sienten competentes y confían en que sus esfuerzos obtendrán
resultados, pero la teoría de camino-meta no describe cómo un líder puede utilizar varios
estilos directamente a ayudar a los seguidores se sienten competentes o asegurado el
éxito. Por ejemplo, la teoría de camino-meta no explica cómo directiva ERSHIP plomo
durante las tareas ambiguas aumenta la motivación seguidor. Del mismo modo, no se
explica cómo el liderazgo de apoyo durante el trabajo tedioso se relaciona con el seguidor
motivación.
Una última crítica que puede hacerse de la teoría de camino-meta se refiere a un resultado práctico de la
teoría. La teoría de camino-meta sugiere que es importante que los líderes proporcionan entrenamiento,
orientación y dirección para los seguidores, para ayudar a los seguidores definen y clarifican los objetivos, y
para ayudar a los seguidores de todo los obstáculos en su intento de alcanzar sus objetivos. En efecto, este
enfoque trata de liderazgo como un evento de una sola manera: El líder afecta el seguidor. La dificultad
potencial en este tipo de “ayudar” el liderazgo es que los seguidores pueden convertirse fácilmente mella en la
depen- líder para llevar a cabo su trabajo. La teoría de camino-meta coloca una gran responsabilidad sobre los
líderes y mucho menos de los seguidores. Con el tiempo, este tipo de liderazgo puede ser contraproducente,
ya que promueve dencia depen- y no reconoce las capacidades completas de seguidores.
Solicitud
La teoría de camino-meta no es un enfoque de liderazgo para el que se han desarrollado muchos

programas de formación Ment manage-. Usted no encontrará muchos seminarios con títulos tales
como “mejorar el liderazgo su trayectoria-meta” o
Cómo utilizar Teoría Ruta-Meta

“La evaluación de sus habilidades en el liderazgo Trayectoria-Meta,” tampoco. Sin embargo, la teoría de
camino-meta es que ofrece importantes conocimientos que se pueden aplicar en los entornos de ING ongo- para
mejorar la propia liderazgo.
La teoría de camino-meta ofrece una serie de recomendaciones generales basadas en las características de
los seguidores y tareas sobre cómo los líderes deben actuar en diferentes situaciones, si quieren ser
eficaces. Se nos informa de cuándo ser tivo direc-, solidaria, participativa, o el logro orientado. Por ejemplo, la
teoría sugiere que los líderes deben ser directivos cuando las tareas son complejas, y el líder debe dar apoyo
cuando las tareas son aburridos. Del mismo modo, se sugiere que los líderes deben ser participativo cuando
los seguidores necesitan controlar y que los líderes deben ser orientados logro cuando los seguidores
necesitan para sobresalir. De una manera general, la teoría de camino-meta ofrece a los líderes una hoja de
ruta que da instrucciones sobre la manera de mejorar la satisfacción del seguidor y el rendimiento.
Los principios de la teoría de camino-meta puede ser utilizado por los líderes en todos los niveles de la
organización y para todo tipo de tareas. Para aplicar la teoría de camino-meta, un líder debe evaluar
cuidadosamente los seguidores y sus tareas, y luego elegir un estilo de liderazgo appro- piado para que
coincida con esas características. Si los seguidores se sienten inseguros acerca de hacer una tarea, el líder
tiene que adoptar un estilo que se basa la confianza seguidor. Por ejemplo, en el ámbito universitario, donde
un miembro de ulty fac- secundaria siente aprensión acerca de su enseñanza y la investigación, un jefe de
departamento debe dar liderazgo de apoyo. Al dar el cuidado y el puerto SUP-, la silla ayuda a que el
miembro de la facultad menor ganar un sentido de confianza en su capacidad para realizar el trabajo (Bess y
Goldman, 2001). Si los seguidores no están seguros de si sus esfuerzos resultarán en la consecución de sus
objetivos, el líder tiene que demostrar a los que serán recompensados sus esfuerzos. Como se ha comentado
anteriormente en este capítulo, la teoría de camino-meta es útil, ya que continuamente recuerda a los líderes
que su propósito principal es ayudar a los seguidores definen sus objetivos y luego ayudar a los seguidores a
alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente.
estudios de caso
Los siguientes casos proporcionan descripciones de diversas situaciones en las que un líder está tratando de
aplicar la teoría de camino-meta. Dos de los casos, los casos 6.1 y 6.2, son de contextos de negocios
tradicionales; la tercera, la caja 6.3, es desde una perspectiva académica de los estudiantes de la enseñanza de
la orquesta. A medida que lea los casos, tratar de aplicar los principios de la teoría de camino-meta para
determinar el grado en que usted piensa que los líderes de los casos han hecho un buen trabajo de la utilización
de esta teoría.
empoderamiento
caso 6.1
Tres turnos, tres supervisores

Brako es una empresa de fabricación que produce pequeñas piezas para la industria automotriz. La
empresa cuenta con varias patentes en piezas que encajan en el conjunto del freno de casi todos los
vehículos nacionales y extranjeros. cada año, la empresa produce 3 millones de piezas que se lance a
las plantas de ensamblaje en todo el mundo. Para producir las piezas, Brako funciona en tres turnos
con unos 40 trabajadores en cada turno.
Los supervisores de los tres turnos (arte, Bob, y Carol) son experimentados empleados, y cada uno
ha estado en la compañía durante más de 20 años. Los supervisores parecen satisfechos con su
trabajo y han informado de ninguna dificultad importante en la supervisión de los empleados en
Brako.
arte supervisa el primer turno. empleados lo describen como un muy práctico en el tipo de líder. se
pone muy implicado en las operaciones del día a día de la instalación. Los trabajadores en broma
que el arte sabe al miligramo la cantidad de materias primas que la compañía tiene en la mano en un
momento dado. arte a menudo se puede encontrar paseando por la planta y recordando a la gente de
los procedimientos correctos a seguir al hacer su trabajo. incluso para aquellos que trabajan en la
línea de producción, el arte siempre tiene algunas direcciones y recordatorios.
Los trabajadores en el primer turno tienen algunos comentarios negativos sobre el liderazgo de arte.
Sin embargo, ellos son negativos acerca de muchos otros aspectos de su trabajo. La mayoría de los
trabajos sobre este cambio es muy sencillo y repetitivo; como resultado, es monótona. Las reglas
para trabajar en la línea de producción o en la zona de envasado están claramente establecidas y
no requieren de decisiones por parte de los trabajadores decisión independiente. Los trabajadores
sólo tienen que aparecer y seguir todo el procedimiento. en la hora del almuerzo, los trabajadores a
menudo se oyen quejarse de lo aburrido que están haciendo la misma cosa una y otra vez. Los
trabajadores no critican el arte, pero no creo que él realmente entiende su situación.
Bob supervisa el segundo turno. que realmente disfruta trabajando en Brako y quiere que todos los
trabajadores del turno de tarde para disfrutar de su trabajo también. Bob es un supervisor orientado a
las personas a quienes los trabajadores describen como muy auténtico y el cuidado. Apenas pasa un
día sin que Bob no dejar un mensaje sobre el cumpleaños de alguien o logro personal de alguien.
Bob trabaja duro en la creación de camaradería, incluyendo el patrocinio de un equipo de la empresa
de softball, llevando a la gente a comer, y que la gente a su casa para eventos sociales.
a pesar de Bob personableness, absentismo y la rotación son los más altos en el segundo turno. El
segundo cambio es responsable de la creación de las máquinas
y equipo cuando se realizan cambios de hacer una parte a hacer otro. Además, el segundo turno es
responsable de los complejos programas informáticos que controlan las máquinas. Los trabajadores
en el segundo turno toman una gran cantidad de calor de otros en Brako por no hacer un buen
trabajo. Los trabajadores en el segundo turno se sienten presionados porque no siempre es fácil de
encontrar la manera de hacer sus tareas. cada configuración es diferente e implica distintos
procedimientos. aunque el equipo es muy útil cuando se está calibrado adecuadamente para la
tarea, puede ser extremadamente problemático cuando el software que utiliza es de la marca. Los
trabajadores se han quejado a Bob y de gestión superior muchas veces acerca de la dificultad de su
trabajo.
Carol supervisa el tercer turno. su estilo es diferente de la de los otros en Brako. Carol tiene habitualmente
reuniones, que ella denomina sesiones de resolución de problemas, con el fin de identificar los problemas de
los trabajadores están experimentando. cada vez que hay un fallo en la línea de producción, Carol quiere
saber sobre él para que pueda ayudar a los trabajadores a encontrar una solución. si los trabajadores no
pueden hacer un trabajo en particular, se les muestra cómo hacerlo. Para aquellos que no están seguros de
sus competencias, Carol da tranquilidad. Carol trata de pasar tiempo con cada trabajador y ayudar a los
trabajadores se centran en sus objetivos personales. Además, se hace hincapié en los objetivos de la
empresa y las recompensas que están disponibles si los trabajadores son capaces de hacer el grado.
La gente en el tercer turno les gusta trabajar para Carol. Ellos encuentran que es bueno para
ayudar a hacer su trabajo. Dicen que tiene una habilidad maravillosa para hacer que todo caiga en
su lugar. Cuando hay problemas, que se dirige a ellos. Cuando los trabajadores se sientan abajo,
ella les acumula. Carol fue descrito por un trabajador como una mezcla interesante de parte de los
padres, el entrenador parte, y experto en fase de fabricación. La alta dirección en Brako está
satisfecho con el liderazgo de Carol, pero que han experimentado problemas en varias ocasiones
cuando los trabajadores de turno de Carol han sido giradas a otros turnos en Brako.
preguntas
1. Sobre la base de los principios de la teoría de camino-meta, describe por qué el arte y Bob parecen
ser menos eficaces que Carol.
2. ¿Cómo funciona el liderazgo de cada uno de los tres supervisores afecta a la motivación de sus
respectivos seguidores?
3. si estaban consultando con Brako sobre el liderazgo, ¿qué cambios y recomendaciones haría
con respecto a la supervisión del arte, Bob y Carol?
caso 6.2
Dirección para algunos, apoyar a los demás
Daniel shivitz es el gerente de una pequeña empresa llamada El centro de copiado, que se encuentra cerca
de una gran universidad. El centro de copiado emplea a unas 18 personas, la mayoría de los cuales trabajan a
tiempo parcial, mientras que ir a la escuela a tiempo completo. La tienda abastece a la comunidad
universitaria mediante la especialización en paquetes de cursos, sino que también proporciona la autoedición
y servicios de copia estándar. tiene tres grandes máquinas, el estado de la técnica de copia y varias
estaciones de trabajo.
Hay otras dos tiendas de copia cadena nacional en las inmediaciones del centro de la copia, sin
embargo, esta tienda hace más negocio que ambas de las otras tiendas combinadas. un factor
importante que contribuye al éxito de esta tienda es el estilo de liderazgo de Daniel.
una de las cosas que se destacan sobre Daniel es la forma en que trabaja con su personal a tiempo parcial.
La mayoría de ellos son estudiantes, que tienen que programar sus horas de trabajo alrededor de su horario
de clases, y Daniel tiene una reputación de ser muy servicial con la elaboración de conflictos de
programación. sin conflicto es demasiado pequeño para Daniel, que siempre está dispuesto a hacer
malabarismos con los horarios para satisfacer las necesidades de todos. estudiantes hablan de lo mucho que
se sientan incluidos y como el espíritu en el centro de copia. es como si Daniel hace que la tienda como una
segunda familia para ellos.
El trabajo en el centro de copiado se divide en dos áreas principales: servicios de duplicación y la

autoedición. en ambas áreas, el liderazgo de Daniel es eficaz.
Duplicación es una operación sencilla que supone tener los originales de un cliente y hacer copias
de ellos. Debido a que este trabajo es tedioso, Daniel sale de su manera de ayudar a las personal
que sea tolerable. que promueve un ambiente de trabajo amigable al hacer tales cosas como dejar
que el personal use ropa informal, permitiendo que elijan su propia música de fondo, y dejar que
ellos sean un poco salvaje en el trabajo. Daniel pasa mucho tiempo cada día conversando
informalmente con cada empleado; también da la bienvenida personal hablando entre sí. Daniel
tiene una habilidad especial para hacer que cada trabajador se sienta importante, incluso cuando el
trabajo es insignificante. que promueve la camaradería entre su personal, y que no tiene miedo a
participar en sus actividades.
El área de la autoedición es más compleja que la duplicación. que implica la creación de formularios
comerciales, piezas publicitarias y hojas de vida para los clientes. Trabajando en la autoedición requiere
habilidades en la escritura, edición, diseño, y el diseño. es un reto de trabajo, ya que no siempre es fácil de
satisfacer las necesidades de los clientes. La mayoría de los empleados en esta área son trabajadores a
tiempo completo.
A través de los años, Daniel ha encontrado que los empleados que trabajan mejor en la autoedición
son un tipo único de persona, muy diferentes de los que trabajan en la duplicación. Por lo general son
bastante independientes, seguros de sí mismos, y motivada. en la supervisión de ellos, Daniel les da
un montón de espacio, está disponible cuando necesitan ayuda, pero por lo demás les deja solos.
Daniel le gusta el papel de ser la persona de recursos para estos empleados. Por ejemplo, si un
empleado está teniendo dificultades en el proyecto de un cliente, de buena gana se une al empleado
para solucionar el problema. Del mismo modo, si uno de los empleados está teniendo problemas con
un programa de software, Daniel es rápido para ofrecer su experiencia técnica. Debido a que los
empleados en la autoedición son auto-dirigido, Daniel gasta mucho menos tiempo con ellos que con
los que trabajan en la duplicación.
En general, Daniel siente exitosa con su liderazgo en el Centro de copia. Las ganancias de la
tienda siguen creciendo cada año, y su reputación de servicio de alta calidad está muy extendida.
preguntas
1. De acuerdo con la teoría de camino-meta, ¿por qué es Daniel un líder eficaz?
2. ¿Cómo afecta su estilo de liderazgo de la motivación de los empleados en el Centro de copia?
3. ¿Cómo características de la tarea y los seguidores influyen en el liderazgo de Daniel?
4. Uno de los principios de la teoría de camino-meta es hacer que el objetivo final valioso para los
trabajadores. ¿Qué podría hacer para mejorar Daniel motivación seguidor en esta área?
caso 6.3
Jugando en la orquesta
Martina Bates es el maestro de orquesta de nuevo ingreso en el distrito escolar de Middletown en Esparta
rural, Kansas. después de graduarse de la escuela de música Juilliard, Martina tenía la intención de tocar el
violín profesionalmente, pero cuando no se dispusiera de puestos de trabajo, que aceptó una oferta para
enseñar orquesta en su ciudad natal, creyendo que sería un buen lugar para perfeccionar sus habilidades
hasta una posición profesional llegó a estar disponible.
(Continuado)
Al ser el instructor de orquesta en Middletown es un reto, ya que implica la enseñanza de clases de

música, dirigiendo la orquesta de la escuela secundaria, y dirigir tanto la escuela secundaria y
programas de orquesta de la escuela de grado. Cuando comenzaron las clases, Martina comenzar a
ejecutar y descubrió que le gustaba la enseñanza, eufórico por su trabajo con los estudiantes. después
de su primer año, sin embargo, ella está teniendo dudas acerca de su decisión de enseñar. Por
aunque algunos niños a evitar la práctica porque les resulta tedioso y aburrido, muchos (continuación)
encima de todo, se siente turbado por lo diferente que los estudiantes están en cada uno de los tres
programas,
será motiva ay los
cómo no pareceespecialmente
estudiantes, su liderazgo para
en loser
queeficaz
todoscon todosobtener
quieren los estudiantes.
las tarjetas de regalo.
sorpresas de golosinas”, que tiene caramelos, chucherías, y tarjetas de regalo. sin saber lo que su premio
estudiantes, y cuando llegan

ejecutar el programa a las metas
de la orquesta establecidas,
elemental pueden pero
es exigente, elegirdivertido.
una recompensa
muchosde “la bolsa
padres de
quieren
que sus niños jueguen un instrumento, por lo que la participación de la orquesta es muy fuerte, y es
a una silla más baja. Martina pone las cartas para realizar un seguimiento de las horas de práctica de los
el más grande de los tres programas de Middletown. Muchos estudiantes no haber tenido nunca
mejorar,
antes unpueden avanzar
instrumento, a una
por sillaenseñan
lo que más alta;ellos
estudiantes
es todoque no practican
un reto. puede
Aprender deslizarse
a hacer hacia
el sonido deabajo
la
corneta como un cucurucho o mover la proa de un cello por lo que suena como un cello es una
semana, los estudiantes se involucran en “desafíos” para las sillas. si los estudiantes practican duro y
empresa enorme. Ya se trate de la batería, contrabajo, clarinete, saxofón o, Martina muestra
pacientemente
primera a los niños
silla, la segunda a jugar
mejor y consistentemente
opción son segunda silla, yque
así los complementa
sucesivamente cada
hasta pequeño
la última silla.paso
cadadel
camino. Primero y ante todo, ella quiere que cada niño se sienta como si él o ella puede “hacerlo.”
los estudiantes son colocados en “sillas” para cada instrumento. Los mejores jugadores se sientan en la
Instruye a sus estudiantes con gran detalle sobre cómo llevar a cabo los instrumentos, la posición
de la lengua,
haciendo y leer
hincapié ennotas. Responden
la práctica bien aa los
y desafiando la bondad y la apaciencia
estudiantes de Martina,
mejorar sus y los
habilidades. Enpadres
este nivel,
están encantados. concierto de primavera de la orquesta tenía muchos sonidos salvajes, pero
quieren
tambiéndejar de gran
fue un fumar. Martina
éxito, conutiliza un estilo
los niños diferente
excitados de liderazgo
y felices con los estudiantes de secundaria,
padres.
dispuestos a jugar juntos como un grupo, pero algunos de ellos se están convirtiendo desinteresado y
Martina. Los estudiantes en esta orquesta están empezando a sonar bien en sus instrumentos y están
La orquesta de la escuela media es algo más pequeño en tamaño y presenta diferentes retos para
disfrutar de ella, ya que mejora su rendimiento, por no decir nada acerca de la oportunidad de obtener
un premio. El concierto de primavera de este grupo es el favorito de Martina, porque los sonidos son
mejores y los estudiantes están interesados en jugar bien.
orquesta de la escuela secundaria de Middletown es en realidad muy pequeña, lo cual es sorprendente a

Martina. ¿Por qué tiene casi un centenar de niños en la orquesta primaria y menos de la mitad de ese
número en el programa de escuela secundaria? que le gusta enseñar a los estudiantes de la escuela
secundaria, pero no parece demasiado emocionado por jugar. Debido a que ella está entrenado
altamente sí misma, Martina le gusta mostrar a los estudiantes técnicas avanzadas de música y darles un
reto para jugar. ella pasa horas escuchando a cada estudiante juego, proporcionando información
individualizada que, por desgracia, en muchos casos, no parecen tener ningún impacto en los
estudiantes. Por ejemplo, Chris Trotter, quien toca la trompeta tercera silla, está considerando abandonar
la orquesta para salir a campo traviesa. Del mismo modo, Lisa Weiss, que es la flauta de primera silla,
parece aburrido y se puede cerrar la orquesta para conseguir un trabajo a tiempo parcial. Martina se
siente frustrado y desconcertado; ¿por qué estos estudiantes quieren dejar de fumar? Son bastante
buenos músicos, y la mayoría de ellos están dispuestos a practicar. Los estudiantes tienen un potencial
tan maravilloso, pero no parecen querer usarlo. estudiantes profesan gusto Martina, pero muchos de
ellos simplemente no parecen querer estar en la orquesta.
preguntas
1. El liderazgo de camino-meta es acerca de cómo los líderes pueden ayudar a los seguidores a alcanzar
sus objetivos. En general, ¿cuáles son los objetivos para los estudiantes en cada una de las diferentes
orquestas? ¿Qué obstáculos se enfrentan? ¿de qué manera Martina ayudarles a superar los
obstáculos y alcanzar sus objetivos?
2. Sobre la base de los principios de la teoría de las expectativas que se describen en el capítulo,
¿por qué es Martina eficaz con las orquestas de primaria y secundaria? ¿Por qué estos dos
grupos parecen motivados para jugar con ella? ¿De qué manera se cambie su estilo de liderazgo
para los estudiantes de secundaria?
no parecen 3. competencias de Martina como músico para ayudarla con los estudiantes que se
están convirtiendo desinteresado en orquesta. ¿Por qué? El uso de las ideas de la teoría de las
expectativas, lo que le aconsejarle que hacer para mejorar su liderazgo con el alto orquesta de
la escuela?
4. liderazgo orientada al logro es una de las cuatro principales tipos de liderazgo de camino-meta.
¿Por cuál de las tres orquestas cree usted que este estilo sería más eficaz? discutir.
Liderazgo Instrumento
Debido a que la teoría de camino-meta fue desarrollado como un complejo conjunto de supuestos
teóricos para dirigir los investigadores en el desarrollo de la teoría del liderazgo nuevo, ha utilizado
diferentes instrumentos para medir el proceso de liderazgo. La Trayectoria-Meta Cuestionario de
liderazgo ha sido útil en la medición y el aprendizaje sobre aspectos importantes del liderazgo de
camino-meta (Indvik de 1985,
1988). Este cuestionario proporciona información para los encuestados sobre cuatro diferentes estilos
de liderazgo: directiva, solidaria, participativa y orientada Achievement. puntuaciones de los
encuestados sobre cada uno de los diferentes estilos les proporcionan información sobre sus estilos
fuertes y débiles y la importancia relativa que le dan a cada uno de los estilos.
Para comprender el cuestionario de camino-meta mejor, puede ser útil para analizar un conjunto hipotético de las
puntuaciones. Por ejemplo, la hipótesis de que sus puntuaciones en el cuestionario fueron 29 para la directiva,
que es alta; 22 para apoyo, que es baja; 21 para participativa, que es la media; y 25 para el logro, que es alta.
Estas puntuaciones indican que usted es un líder que es típicamente más directivo y el logro orientada que la
mayoría de los líderes, menos apoyo que otros líderes, y bastante similares a otros líderes en el grado en que se
actúa de forma participativa. De acuerdo con los principios de la teoría de camino-meta, si su puntaje
emparejados estos resultados hipotéticos, que sería efectiva en situaciones en las tareas y procedimientos no
están claros y sus seguidores tienen una necesidad de seguridad. Usted sería menos eficaz en entornos de
trabajo que son ing estructurado y unchalleng-. Además, debería ser moderadamente eficaces en situaciones
ambiguas con seguidores que desean un control. Última, que haría muy bien en situaciones de incertidumbre
donde se podía establecer estándares altos, Desafío seguidores para cumplir con estas normas, y ayudarles a
sentirse seguros de sus habilidades. Además del Cuestionario de Liderazgo Ruta-Meta, los investigadores han
utilizado comúnmente liderazgo múltiples instrumentos para estudiar la teoría de camino-meta, incluidas las
medidas de estructura de la tarea, el locus de control, tancies seguidor tivas, y la satisfacción del seguidor.
Aunque el uso principal de estos instrumentos ha sido para la construcción de teorías, muchos de los
instrumentos ofrecen información valiosa relacionada con las cuestiones prácticas de liderazgo. que sería
moderadamente eficaz en situaciones ambiguas con seguidores que desean un control. Última, que haría muy
bien en situaciones de incertidumbre donde se podía establecer estándares altos, Desafío seguidores para
cumplir con estas normas, y ayudarles a sentirse seguros de sus habilidades. Además del Cuestionario de
Liderazgo Ruta-Meta, los investigadores han utilizado comúnmente liderazgo múltiples instrumentos para estudiar
la teoría de camino-meta, incluidas las medidas de estructura de la tarea, el locus de control, tancies seguidor tivas, y la satisfacción del seg
Camino-meta Cuestionario de Liderazgo
Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas sobre diferentes estilos de liderazgo meta camino-. indicar la
frecuencia con cada declaración es cierto de su propio comportamiento.
Key: 1 = Nunca 2 = casi nunca 3 = 4 = rara vez vez en cuando 5 = frecuencia

6 = Normalmente 7 = siempre
1. dejo que los seguidores sepan qué se espera de ellos. 1 2 3 4 5 6 7
2. Mantengo una relación de trabajo amigable con los 1234567

seguidores.
3. i Consultar con los seguidores cuando se enfrentan a un problema.1 2 3 4 5 6 7
4. escucho receptiva a las ideas y sugerencias de los 1234567

seguidores.
5. ¿Debo avisar a los seguidores sobre lo que hay que hacer y cómo 1234567
hay que hacer.
6. i vamos seguidores saben que los espero rendir al más alto nivel. 1234567
7. actúo sin consultar a mis seguidores. 1234567
8. i hacer pequeñas cosas para que sea agradable para ser un 1234567
miembro del grupo.
9. Me pregunto seguidores a seguir las reglas y regulaciones estándar. 1234567
10. Yo objetivos para el rendimiento de los seguidores que son todo 1234567
un reto.
11. digo cosas que hieren los sentimientos personales seguidores. 1234567
12. Pido sugerencias de los seguidores respecto a cómo llevar a 1234567

cabo las tareas.
13. Animo a la mejora continua en el rendimiento seguidores. 1234567
14. explico el nivel de rendimiento que se espera de seguidores. 1234567
15. Ayudo a los seguidores a superar los problemas que les impiden 1234567
llevar a cabo sus tareas.
16. i demostrar que tengo dudas sobre la capacidad de los seguidores para satisfacer la 1234567
mayoría de los objetivos.
17. Pido a los seguidores de sugerencias sobre lo que se deben 1234567

hacer las tareas.
18. i dar explicaciones vagas de lo que se espera de los seguidores 1234567

en el trabajo.
19. i dejado de establecer metas desafiantes para los seguidores de alcanzar. 1234567
20. i se comportan de una manera que es reflexivo de las necesidades personales de 1234567
los seguidores.
puntuación
1. revertir las puntuaciones de los puntos 7, 11, 16 y 18.
2. estilo directivo: suma de las puntuaciones de los puntos 1, 5, 9, 14 y 18.
3. estilo de apoyo: suma de las puntuaciones de los puntos 2, 8, 11, 15 y 20.
4. estilo participativo: suma de las puntuaciones de los puntos 3, 4, 7, 12 y 17.
5. estilo orientada al logro: suma de las puntuaciones de los puntos 6, 10, 13, 16 y 19.
• estilo directivo: una puntuación común es 23, las puntuaciones superiores a 28 son considerados de alto, y las
puntuaciones por debajo de 18 se considera bajo.
• estilo de apoyo: una puntuación común es 28, puntuaciones por encima de 33 se consideran de alto, y
puntuaciones por debajo de 23 se considera bajo.
• estilo participativo: una puntuación común es 21, puntuaciones por encima de 26 se consideran de alto,
y puntuaciones por debajo de 16 se considera bajo.
• estilo orientada al logro: una puntuación común es 19, puntuaciones por encima de 24 se consideran
de alto, y puntuaciones por debajo de 14 se considera bajo. Las puntuaciones que ha recibido en el
Camino-Meta Cuestionario de Liderazgo proporcionan información acerca de qué estilos de liderazgo
que utiliza más a menudo y que se utiliza con menos frecuencia. Además, puede utilizar estos resultados
para evaluar el uso de cada estilo en relación con el uso de los otros estilos.
Fuentes: adaptados de Un camino-meta Teoría investigación de las relaciones superior-subordinado, por J. Indvik,
Tesis doctoral no publicada, Universidad de Wisconsin Madison, 1985; y Indvik (1988). Basado en el trabajo de
casa y dessler (1974) y la casa (1977) citado en Fulco y Wendler (1982). Usado con permiso.
resumen
La teoría de camino-meta se desarrolló para explicar cómo los líderes motivan seguidores para ser
productivos y satisfechos con su trabajo. Es un enfoque de contingencia para el liderazgo ya que la
efectividad depende del ajuste entre el comportamiento del líder y las características de los seguidores y
la tarea. Los principios básicos de la teoría de camino-meta se derivan de la teoría de expectativas, lo
que sugiere que los seguidores estarán motivados si se sienten competentes, si creen que serán
recompensados sus esfuerzos, y si encuentran la recompensa por su trabajo valioso. Un líder puede
ayudar a los seguidores mediante la selección de un estilo de liderazgo (directiva, solidaria, participativa,
orientada a los logros o) que proporciona lo que falta para los seguidores en un entorno de trabajo en
particular. En términos simples, es la responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores a alcanzar
sus objetivos por dirigir, guiar,
La teoría de camino-meta ofrece un gran conjunto de predicciones de cómo el estilo de un líder interactúa
con las necesidades de los seguidores y la naturaleza de la tarea. Entre otras cosas, se predice que el
liderazgo directivo es eficaz con las tareas ambiguas, que el liderazgo de apoyo es eficaz para tareas
repetitivas, que el liderazgo participativo es eficaz cuando las tareas no son claros y los seguidores son
autónomos, y que el liderazgo orientada al logro es eficaz para tareas difíciles. La teoría de camino-meta
tiene tres ventajas principales. En primer lugar, proporciona un marco teórico que es útil para la
comprensión de cómo la Directiva, de apoyo, ticipative par-, y estilos orientada al logro de liderazgo
afectan a la de la productividad y la satisfacción de los seguidores. Segundo, La teoría de camino-meta
es único, ya que integra los principios de la motivación de la teoría de expectativas en una teoría de
liderazgo. En tercer lugar, proporciona un modelo práctico que pone de relieve las formas importantes en
que los líderes ayudan seguidores.
En el lado negativo, cuatro críticas pueden ser niveladas en la teoría de camino-meta. En primer lugar, el alcance
de la teoría de camino-meta abarca tantos conjuntos interrelacionados de la hipótesis de que es difícil de usar
esta teoría en un conjunto- organizativo dado ting. En segundo lugar, los resultados de investigaciones hasta la
fecha no apoyan una visión completa y consistente de las reivindicaciones de la teoría. Por otra parte, la teoría de
camino-meta no muestra de manera clara cómo los comportamientos líder afectan directamente los niveles de
motivación seguidor. , La teoría última ruta-meta es muy orientado hacia el líder y no tiene en cuenta la naturaleza
interactiva de la dirección. No promueve la implicación seguidora en el proceso de liderazgo.

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y sinuoso camino. Liderazgo trimestral, 7 ( 3), 317-321.
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del liderazgo: Una meta
análisis. Diario de Gestión, 19 ( 4), 857-876.
7
Líder-Miembro Teoría
del Intercambio
Descripción
La mayoría de las teorías de liderazgo discutido hasta ahora en este libro han hecho hincapié en
el liderazgo desde el punto de vista del líder (por ejemplo, teoría de los rasgos, habilidades
enfoque y el enfoque de estilo) o el seguidor y el contexto (por ejemplo, liderazgo situacional • y la
teoría de camino-meta). la teoría de liderazgo intercambio miembro (LMX) realiza todavía otro
enfoque y ceptualizes con- liderazgo como un proceso que se centra en el interacciones
entre líderes y seguidores. Como muestra la Figura 7.1 ilustra, la teoría LMX hace que el relación
diádica entre líderes y seguidores del punto focal del proceso de liderazgo.
Antes de la teoría LMX, los investigadores trataron de liderazgo como algo que los líderes hicieron hacia
todos sus seguidores. Esta suposición implícita de que los líderes tratan seguidores de una forma colectiva,
como un grupo, utilizando un estilo de liderazgo promedio. La teoría LMX desafió este supuesto y dirigió la
atención de los investigadores a las diferencias que puedan existir entre el líder y cada uno de los
seguidores del líder.
Estudios tempranos
En los primeros estudios de la teoría del intercambio, que entonces se llamaba vinculación díada vertical de la
teoría (VDL), los investigadores se centró en la naturaleza de la vínculos verticales

líderes formados con cada uno de sus seguidores (Figura 7.2). La relación de un líder para la unidad de trabajo
en su conjunto fue visto como una serie de díadas verticales (Figura 7.3).
Líder-Miembro Teoría del Intercambio

Figura 7.1 dimensiones del liderazgo
Relación
Seguidor Líder
diádica
Fuente: reproducido de Liderazgo trimestral, 6 ( 2), GB Graen y M. Uhl-Bien, “enfoque basado en la relación de
liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría del leader-miembros Intercambio de más de 25 años: aplicar una perspectiva
multi-nivel, multi-dominio” (Pp. 219-247), los derechos de autor © 1995, con permiso de Elsevier.
Nota: la teoría LMX fue descrita por primera vez hace 28 años en las obras de Dansereau, Graen y Haga (1975), Graen
(1976), y Graen y Cashman (1975). ya que apareció por primera vez, ha sido objeto de varias revisiones, y que sigue siendo
de interés para los investigadores que estudian el proceso de liderazgo.
En la evaluación de las características de estas díadas verticales, los investigadores encontraron dos
tipos generales de vínculos (o relaciones): aquellas que se basan en las responsabilidades papel más
amplio y negociados (extra-roles), que se llamaban la en grupo, y las que se basa en el contrato
formal de trabajo (roles definidos), que se llama el fuera del grupo ( Figura 7.4).
Dentro de una unidad de trabajo de la organización, los seguidores se convierten en una parte del grupo
o en el grupo externo sobre la base de lo bien que funcionan con el líder y lo bien que el líder trabaja con
ellos. Personalidad y otras características personales están relacionados con este proceso (Dansereau,
Graen, y Haga, 1975). Además, la pertenencia a un grupo u otro se basa en cómo los seguidores se
involucran en la ampliación de sus responsabilidades de conducta con el líder (Graen,
1976). Los seguidores que están interesados en la negociación con el líder de lo que están dispuestos a
hacer por el grupo puede convertirse en una parte del grupo en. Estas negociaciones implican intercambios
en los que los seguidores hacen ciertas actividades que van más allá de sus descripciones formales de
trabajo, y el líder, a su vez, hace más por estos seguidores. Si los seguidores no están interesados en la
adopción de nuevas y diferentes responsabilidades de trabajo, se convierten en una parte del grupo de
fuera. Seguidores del grupo en recibir más información, la influencia, la confianza, y la preocupación de sus
líderes que lo hacen los seguidores fuera del grupo (Dansereau et al., 1975). Además, es más fiable, más
altamente involucrados,
dentro y fuera Funciones Los miembros del Grupo fuera

capítulo 7 Líder-Miembro Teoría del Intercambio 139
y más comunicativo que seguidores fuera del grupo (Dansereau et al., 1975). Mientras que en el grupo de
miembros hacen cosas adicionales para el líder y el líder hace lo mismo para ellos, seguidores en el grupo
de fuera son menos compatibles con el líder y por lo general sólo vienen a trabajar, hacer su trabajo, y
volver a casa.
Figura 7.2 La díada vertical
Relación
diádica
Nota: El líder (L) forma una relación de trabajo individualizado con cada uno de sus seguidores (F). Los intercambios
(tanto de contenido y de proceso) entre el líder y el seguidor definen su relación diádica.
Figura 7.3 diadas verticales
L L L
F UNA F si FZ
Nota: El líder (L) forma una relación especial con todos sus seguidores (F). Cada una de estas relaciones es especial y
tiene sus propias características únicas.
¿Cuál es LMX acerca? en grupos y los grupos externos

Figura 7.4 en grupos y los grupos externos
EN GRUPO Fuera del grupo
L L L L L L
+3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0
F UNA F si FC FX FY FZ
NOTA: un líder (L) y sus seguidores (F) forman relaciones únicas. las relaciones dentro del grupo de están marcadas por la
confianza mutua, el respeto, gusto, y la influencia recíproca. las relaciones dentro del grupo externo están marcados en
comunicación oficial sobre la base de las descripciones de trabajo. más 3 es una relación de alta calidad, y el cero es un
extraño.
Estudios posteriores
Después de la primera serie de estudios, se produjo un cambio en el enfoque de la teoría LMX. Mientras que
los estudios iniciales de esta teoría dirigidas principalmente a la naturaleza de las diferencias entre los grupos
de fuera de-grupos y, una línea subsiguiente de la investigación dirigida cómo la teoría LMX estaba relacionado
con la eficacia organizacional. En concreto, estos estudios se centran en cómo la calidad de los intercambios
líder y los miembros se relaciona con resultados positivos para los líderes, seguidores, los grupos y la
organización en general (Graen y Uhl-Bien, 1995).
Los investigadores encontraron que los intercambios líder y los miembros de alta calidad producen menos
rotación de personal, evaluaciones más positivas de rendimiento, una mayor frecuencia de promociones,
mayor compromiso con la organización, las asignaciones de trabajo más deseables, mejores actitudes de
trabajo, más atención y apoyo del líder, una mayor participación , desarrollo de la carrera y más rápido de
más de 25 años (Graen y Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, y Stilwell, 1993).
En un meta-análisis de 164 estudios LMX, Gerstner and Day (1997) encontraron que LMX fue consistentemente
relacionado con el desempeño del trabajo miembro, la satisfacción (en general y de supervisión), el compromiso,
el conflicto de rol y la claridad, y la rotación
El examen de los resultados con LMX

intenciones. Además, se encontraron con un fuerte apoyo en estos estudios para las
propiedades psicométricas del Cuestionario LMX 7. A los fines de la investigación, que
pusieron de relieve la importancia de medir LMX desde la perspectiva tanto del líder y el
seguidor.
Con base en una revisión de 130 estudios de investigación LMX llevado a cabo desde 2002, Anand,
Hu, Liden, y Vidyarthi (2011) encontró que el interés por el estudio de intercambio líder-miembro no ha
disminuido. Una gran mayoría de estos estudios (70%) examinó los antecedentes y resultados del
intercambio líder-miembro. Las tendencias de la investigación muestran una mayor atención al
contexto que rodea las relaciones LMX (por ejemplo, la dinámica de grupo), el análisis de intercambio
líder-miembro de los niveles individuales y de grupo, y el estudio de intercambio líder-miembro
muestras no estadounidenses.
Por ejemplo, utilizando una muestra de empleados en una variedad de puestos de trabajo en organiza-
ciones israelíes, Atwater y Carmeli (2009) examinaron la relación entre las percepciones de los empleados de
intercambio líder-miembro y su energía y creatividad en el trabajo. Encontraron que el intercambio
líder-miembro de alta calidad percibida positivamente relacionada con los sentimientos de la energía en los
empleados, los cuales, a su vez, se relacionan con una mayor participación en el trabajo creativo. La teoría
LMX no se asoció directamente con la creatividad, pero sirvió como un mecanismo para nutrir sentimientos
de la gente, que luego mejoró su creatividad. Ilies, Nahrgang y Morgeson (2007) realizaron un meta-análisis
de 51 estudios de investigación que examinó la relación entre LMX y comportamientos de buques empleados
ciudadanía. comportamientos de ciudadanía son discrecionales comportamientos de los empleados que van
más allá de la función prescrita, descripción del trabajo, o el sistema de recompensa (Katz, 1964; Organ,
1988). Ellos encontraron una relación positiva entre la calidad de las relaciones líder-miembros y las
conductas de ciudadanía. En otras palabras, los seguidores que tenían relaciones más alta calidad con sus
líderes eran más propensos a participar en más discrecional ( “recuperación” positivo) los comportamientos
que se beneficiaron del líder y la organización.
Los investigadores también han estudiado cómo la teoría LMX está relacionado con la potenciación. Harris,
Wheeler y Kacmar (2009) exploró cómo la potenciación ates modera- el impacto del intercambio
líder-miembro en los resultados del trabajo tales como la satisfacción del trabajo, la rotación rendimiento en el
trabajo, y comportamientos de ciudadanía organizativa. Sobre la base de dos muestras de alumnos de la
universidad, encontraron que la calidad empow- Erment y líder-miembro de cambio tuvo un ligero efecto
sinérgico sobre los resultados del trabajo. La calidad del intercambio líder-miembro más importaba para los
empleados que se sentían poca autonomía. Para los empleados, el intercambio líder-miembro de alta calidad
apareció para compensar las desventajas de no estar autorizado.
A través de la potenciación LMX Capacitar a los empleados

En esencia, los hallazgos antes mencionados ilustran claramente que las organizaciones pueden
beneficiarse mucho de tener líderes que pueden crear buenas relaciones de trabajo. Cuando los
líderes y seguidores tienen buenos intercambios, se sienten mejor y lograr más, y la organización
prospera.
Convertir el liderazgo
La investigación de la teoría LMX también se ha centrado en cómo los intercambios entre líderes y seguidores se
pueden utilizar para la fabricación de liderazgo (Graen y Uhl-Bien, 1991). toma el liderazgo es un enfoque
prescriptivo de liderazgo haciendo hincapié en que los líderes deben desarrollar los intercambios de alta calidad
con todos sus seguidores en lugar de sólo unos pocos. Se intenta hacer que cada seguidor se siente como si él o
ella es una parte del grupo de entrada y, de este modo, evita las desigualdades y las consecuencias negativas de
estar en un grupo externo. En general, la toma de liderazgo promueve asociaciones en las que el líder intenta
construir diadas eficaces con todos los seguidores de la unidad de trabajo (Graen y Uhl-Bien, 1995). Además, la
toma de liderazgo sugiere que los líderes pueden crear redes de asociaciones en toda la organización, que
beneficiará a los objetivos de la organización y el propio desarrollo de la carrera del líder. Graen y Uhl-Bien (1991)
sugirieron que la toma de liderazgo desarrolla progresivamente con el tiempo en tres fases: (1) la fase extraño, (2)
la fase conocidos, y (3) la fase de asociación madura (Tabla 7.1). Durante la fase 1, la fase extraño, las
interacciones en la díada líder-seguidor generalmente son regla enlazada, basándose en gran medida en las
relaciones contractuales. Los líderes y los seguidores se relacionan entre sí dentro de roles organizacionales
prescritos. Tienen intercambios de menor calidad, similares a las de los miembros del grupo de fuera discutido
anteriormente en el Ca- pítulo. El seguidor cumple con el líder formal, que tiene estatus jerárquico con el propósito
de lograr los beneficios económicos de los controles líder. Los motivos del seguidor durante la fase extraño se
dirigen hacia el propio interés en lugar de hacia el bien del grupo (Graen y Uhl-Bien, 1995). En un estudio de las
primeras etapas del desarrollo de la relación líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009) encontraron que
los líderes buscan seguidores que exhiben entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el
contrario, los seguidores buscan líderes que sean agradables, confiando, cooperativo y agradable. extraversión
líder no influyó en la calidad de la relación de los seguidores, y agradabilidad seguidor no influyó en la calidad de
la relación de los líderes. Un indicador clave de la calidad de la relación de los líderes y los seguidores fue
comportamientos tales como el rendimiento. En un estudio de las primeras etapas del desarrollo de la relación
líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009) encontraron que los líderes buscan seguidores que exhiben
entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el contrario, los seguidores buscan líderes que
sean agradables, confiando, cooperativo y agradable. extraversión líder no influyó en la calidad de la relación de
los seguidores, y agradabilidad seguidor no influyó en la calidad de la relación de los líderes. Un indicador clave
de la calidad de la relación de los líderes y los seguidores fue comportamientos tales como el rendimiento. En un
estudio de las primeras etapas del desarrollo de la relación líder-miembro, Nahrgang, Morgeson y Ilies (2009)
encontraron que los líderes buscan seguidores que exhiben entusiasmo, la participación, la sociabilidad, y extraversión. Por el contrario, los
Fase 2, la fase de conocimiento, comienza con una oferta por el líder o seguidor de mejorar los intercambios
sociales orientados a la carrera, que implican el intercambio de más recursos e información personal o
relacionada con el trabajo. Es un período de prueba
interacción Leader Seguidor cambios en las relaciones

Tabla 7.1 fases en la toma de Liderazgo
fase 1 fase 2 fase 3

extraño Acquaintance asociación
papeles guión probado negociado
influencias de una sola mano Mezclado recíproco
intercambios Baja calidad Calidad media alta calidad
intereses yo yo y el otro Grupo

Hora
Fuente: adaptado de “enfoque de relación de base a liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría de la leader-miembros
Intercambio más de 25 años: aplicar una perspectiva multinivel, Multi-dominio,” por GB Graen y M. Uhl-Bien, 1995, Liderazgo
trimestral, 6 ( 2), 231.
tanto para el líder y el seguidor de evaluar si el seguidor está interesada en asumir más funciones y
responsabilidades y evaluar si el líder está dispuesto a proporcionar nuevos retos para los seguidores.
Durante este tiempo, diadas se alejan de las interacciones que se rigen estrictamente por las
descripciones de puestos y roles definidos y se mueven hacia nuevas formas de relacionarse. Según
lo medido por la teoría LMX, se podría decir que la calidad de sus intercambios ha mejorado la calidad
del medio. diadas éxito en la fase de conocimiento comienzan a desarrollar una mayor confianza y
respeto por los demás. También tienden a concentrarse menos en sus propios intereses, y más en los
propósitos y objetivos del grupo. Fase 3, asociación madura, está marcada por intercambios líder y los
miembros de alta calidad. Las personas que han progresado a esta etapa en sus relaciones
experimentan un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación hacia la otra. Han probado
su relación y descubierto que pueden depender unos de otros. En las sociedades maduras, existe un
alto grado de reciprocidad entre líderes y seguidores: Cada afecta y es afectada por la otra. Por
ejemplo, en un estudio de 75 directores de banco y 58 gerentes de ingeniería, Schriesheim, Castro,
Zhou, y Yammarino (2001) encontraron que las buenas relaciones miembro liderazgo eran más
igualitaria y que la influencia y el control eran más equilibrada entre el supervisor y el seguidor.
Además, durante la Fase 3, los miembros pueden depender unos de otros para favores y asistencia
especiales. Por ejemplo, los líderes pueden depender de seguidores a hacer asignaciones adicionales,
y los seguidores pueden depender de los líderes de apoyo o estímulo necesario. El punto es que los
líderes y los seguidores están unidas entre sí de manera productiva que van mucho más allá de una
relación de trabajo definida jerárquicamente tradicional. Ellos
relaciones asociación madura

han desarrollado una manera extremadamente efectiva de relacionarse que produce resultados
positivos para ellos mismos y la organización. En efecto, las asociaciones son de transformación en
que asisten a los líderes y seguidores en ir más allá de sus propios intereses para lograr el mayor
bien del equipo y la organiza- ción (véase el capítulo 8).
Los beneficios para los empleados que desarrollan relaciones líder y los miembros de
alta calidad incluyen el tratamiento preferencial, el aumento de la comunicación
relacionada con el trabajo, un amplio acceso a los supervisores, y el aumento de
retroalimentación en función del rendimiento (Harris et al., 2009). Las desventajas para los
que tienen relaciones miembros liderazgo de baja calidad incluyen la confianza y el apoyo
de los supervisores limitados y pocos beneficios fuera del contrato de trabajo (Harris et al.,
2009). Para evaluar los intercambios líder y los miembros, los investigadores suelen
utilizar un breve cuestionario que pide a los líderes y seguidores que informe sobre la
eficacia de sus relaciones de trabajo. El cuestionario evalúa el grado en que los
encuestados expresan respeto, la confianza, y la obligación en sus intercambios con los
demás. Al final de este capítulo,
¿Cómo funciona la teoría LMX?
La teoría LMX funciona de dos maneras: En él se describe el liderazgo, y que prescribe el

liderazgo. En ambos casos, el concepto central es la relación diádica que se forma un líder con
cada uno de los seguidores del líder. Descriptiva, la teoría LMX sugiere que es importante
reconocer la existencia de grupos de fuera de-grupos y dentro de un grupo o una organización.
Las diferencias en las metas de cómo se llevan a cabo por los grupos en y fuera de los grupos son
sustanciales. Trabajar con un grupo en un líder que permite lograr más trabajo de una manera más
eficaz que él o ella puede lograr trabaja sin uno. Dentro de los miembros del grupo están dispuestos a
hacer más de lo necesario en su descripción de trabajo y buscar formas innovadoras para hacer avanzar
los objetivos del grupo. En respuesta a su esfuerzo y dedicación, los líderes les dan más
responsabilidades y más oportunidades. Los líderes también dan a los miembros del grupo en más de su
tiempo y apoyo.
miembros fuera del grupo actúan de manera muy diferente que los miembros del propio grupo. En lugar de tratar
de hacer un trabajo extra, los miembros del grupo de fuera operan estrictamente dentro de sus roles
organizacionales prescritos. Ellos hacen lo que se requiere de ellos, pero nada más. Los dirigentes traten a los
miembros del grupo de fuera justa y de acuerdo con el contrato formal, pero no les dan una atención especial. Por
sus esfuerzos,
fuera de los miembros del grupo reciben los beneficios estándar como se define en la descripción del trabajo.
Prescriptivamente, la teoría LMX se entiende mejor en el modelo de liderazgo de decisiones de Graen y

Uhl-Bien (1991). Graen y Uhl-Bien defendido que los líderes deben crear una relación especial con todos
los seguidores, similares a las relaciones descritas como las relaciones internas del grupo. Los líderes
deben ofrecer cada seguidor de la posibilidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades.
ULTERIORES más, los líderes deben fomentar los intercambios de alta calidad con sus seguidores. En
lugar de centrarse en las diferencias entre los miembros del propio grupo y fuera de grupo, el modelo de
liderazgo de decisiones sugiere que los líderes deben buscar maneras de construir confianza y respeto
con todos sus seguidores, con lo que toda la unidad de trabajo en grupo. Además, los líderes deben
mirar más allá de su propia unidad de trabajo y crear asociaciones de gran calidad con la gente en toda
la organización.
Ya sea descriptiva o prescriptiva, la teoría LMX funciona enfocando nuestra atención en la

relación especial, único que los líderes pueden crear con los demás. Cuando estas relaciones
son de alta calidad, los objetivos de la líder, los seguidores y la organización están avanzados.
fortalezas
La teoría LMX hace varias contribuciones positivas a nuestra comprensión del proceso de liderazgo. En
primer lugar, se trata de una teoría descriptiva fuerte. Intuitivamente, tiene sentido para describir las
unidades de trabajo en términos de los que contribuyen más y los que contribuyen menos (o el desnudo
mínimo) a la organización. Cualquiera que haya trabajado en una organización ha sentido la presencia
de grupos de fuera en grupos-y. A pesar del daño potencial de los grupos externos, todos sabemos que
los líderes tienen relaciones especiales con determinadas personas que hacen más y obtener más.
Quizás no nos guste esto porque parece injusto, pero es una realidad, y la teoría LMX ha descrito con
precisión esta situación. La teoría LMX valida nuestra experiencia de cómo las personas dentro de las
organizaciones se relacionan entre sí y con el líder. Algunos contribuir más y recibir más; otros
contribuyen menos y reciben menos.
En segundo lugar, la teoría LMX es único, ya que es el único enfoque de liderazgo que hace que
el concepto de la relación diádica la pieza central del proceso de liderazgo. Otros enfoques
enfatizan las características del ERS plomo, seguidores, contextos, o una combinación de éstos,
pero ninguno de ellos se ocupa de las relaciones específicas entre el líder y cada seguidor. La
teoría LMX
Liderazgo y la comunicación
subraya que el liderazgo efectivo depende de bolsas miembros liderazgo eficaces.
En tercer lugar, la teoría LMX es digno de mención, ya que dirige nuestra atención a la importancia
de la comunicación en el liderazgo. Los intercambios de alta calidad preconizadas en la teoría LMX
están íntimamente ligados a comu- nicación efectiva. La comunicación es el vehículo a través del
cual los líderes y seguidores crear, nutrir y sostener intercambios útiles. El liderazgo eficaz se
produce cuando la comunicación de los líderes y seguidores se caracteriza por la confianza mutua, el
respeto y el compromiso.
En cuarto lugar, la teoría LMX proporciona una alerta importante para los líderes. Se advierte a los líderes de
evitar que su influencia sesgos conscientes o inconscientes que es invitado en el grupo de (por ejemplo, los
prejuicios respecto a la raza, el género, el origen étnico, religión o edad). Los principios esbozados en la teoría
LMX sirven como un buen recordatorio para los líderes para ser justos e iguales en su manera de abordar cada
uno de sus seguidores.
Por último, una gran cantidad de investigaciones corrobora cómo la práctica de ORY LMX THE- se relaciona
con resultados positivos en la organización. En una revisión de esta investigación, Graen y Uhl-Bien (1995)
señalaron que el intercambio líder-miembro se ha relacionado con el rendimiento, compromiso organizacional,
clima laboral, la innovación, comportamientos de ciudadanía organizativa, la capacitación, de procedimiento y
la justicia distributivo, desarrollo de la carrera y muchas otras importantes Ables variabilidad de organización.
Al vincular el uso de la teoría LMX a los resultados reales, los investigadores han sido capaces de validar la
teoría y aumentar su valor práctico.
críticas
La teoría LMX también tiene algunas limitaciones. En primer lugar, en la superficie, el intercambio
líder-miembro en su formulación inicial (teoría vinculación díada vertical) se ejecuta ter Con- al valor
humano básico de equidad. A lo largo de nuestra vida, a partir de cuando somos muy jóvenes, se nos
enseña a tratar de llevarse bien con todo el mundo y para tratar a todos por igual. Se nos ha enseñado
que no es correcto para formar in- grupos o camarillas, ya que son perjudiciales para los que no pueden
ser parte de ellos. Debido a que la teoría LMX divide la unidad de trabajo en dos grupos y un grupo recibe
una atención especial, que da la apariencia de discriminación contra el grupo externo.
Nuestra cultura está llena de ejemplos de personas de diferentes géneros, edades, culturas y
capacidades que han sido discriminados. Aunque la teoría LMX no fue diseñado para hacerlo,
que apoya el desarrollo de privilegio
Los sesgos de atribución

grupos en el lugar de trabajo. De este modo, parece injusto y discriminatorio. Además, según lo
informado por McClane (1991), la existencia de in-grupos y fuera de los grupos pueden tener efectos
no deseados en el grupo como un todo. Si la teoría LMX en realidad crea desigualdades es
cuestionable (cf. Harter y Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Si un líder no mantiene
intencionadamente OUT- los miembros del grupo “fuera”, y si son libres para convertirse en miembros
del grupo, entonces la teoría LMX no puede crear desigualdades. Sin embargo, la teoría no explica en
detalle las estrategias de cómo se accede al grupo en si se opta por hacerlo.
Por otra parte, la teoría LMX no aborda otros temas de equidad, tales como la percepción de la imparcialidad
de los aumentos salariales y oportunidades de promoción (justicia distributiva), las reglas de toma de
decisiones (justicia procedimental), o comuni- cación de los problemas dentro de la organización seguidores
(justicia interactiva) (Scandura,
1999). Hay una necesidad de más investigación sobre cómo estos tipos de problemas de
equidad afectan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones LMX. Una segunda crítica de la
teoría LMX es que las ideas básicas de la teoría no están completamente desarrollados. Por
ejemplo, la teoría no explica plenamente cómo se crean los intercambios líder y los miembros
de alta calidad (Anand et al., 2011). En los primeros estudios, se da a entender que se formaron
cuando un líder se encontró ciertos seguidores más compatible en cuanto a personalidad,
habilidades interpersonales, o competencias de trabajo, pero estos estudios no se describe la
importancia relativa de estos factores o cómo este proceso funcionó (Yukl , 1994). La
investigación ha sugerido que los líderes deben trabajar para crear intercambios de alta calidad
con todos los seguidores, pero las directrices de cómo se hace esto no se especifican
claramente. Por ejemplo, el modelo de toma de liderazgo pone de relieve la importancia de la
toma de papel, la influencia incrementales, y el tipo de reciproc- dad (véase la Tabla 7.1), pero
no explica cómo funcionan estos conceptos para construir alianzas maduras. Del mismo modo,
el modelo promueve fuertemente la creación de confianza, el respeto, y la obligación en las
relaciones líder-seguidor, pero no describe los medios por los cuales estos factores se
desarrollan en las relaciones. Basándose en un examen de 147 estudios de intercambio
líder-miembro, Schriesheim, Castro, y Cogliser (1999) llegó a la conclusión de que se necesita
una mejor ción theoriza- sobre intercambio líder-miembro y sus procesos básicos. larmente
simi-, en una revisión de la investigación sobre el liderazgo relacional, Uhl-Bien, Máslyn, y
Ospina (2012) apuntan a la necesidad de una mayor comprensión de cómo las relaciones de
alta y de baja calidad se desarrollan en el intercambio líder-miembro.
onG Liderazgo
Una tercera crítica de la teoría es que los investigadores no han explicado adecuadamente los
factores contextuales que pueden tener un impacto en los barcos LMX PARENTESCO (Anand et al.,
2011). Dado que el intercambio líder-miembro se estudia a menudo de forma aislada, los
investigadores no han examinado el impacto potencial de las otras variables en las diadas LMX. Por
ejemplo, las normas laborales y otras variables de la cultura organizacional pueden influir en el
intercambio líder-miembro. Hay una necesidad de explorar cómo las constelaciones circundantes de
las redes sociales in fl ENCE relaciones específicas LMX y los individuos en esas relaciones. Por
último, se han planteado cuestiones sobre la medición de los intercambios miembro liderazgo en
teoría LMX (Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, y Cogliser, 1999;. Schriesheim, Castro,
Zhou, et al,
2001). Por ejemplo, no hay estudios empíricos han utilizado medidas diádicas para analizar el
proceso LMX (Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Además, los intercambios líder y los
miembros han sido medidos con diferentes versiones de escalas de intercambio líder-miembros y
con diferentes niveles de análisis, por lo que los resultados no siempre son directamente
comparables. Además, la validez de contenido y la dimensionalidad de las escalas han sido
cuestionados (Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001).
Solicitud
Aunque la teoría LMX no ha sido empaquetado en una manera de ser utilizados en programas de
formación en gestión y desarrollo dard dares, que ofrece muchos puntos de vista que los líderes podrían
utilizar para mejorar su propio comportamiento de liderazgo. Ante todo, la teoría LMX dirige líderes para
evaluar su liderazgo desde una perspectiva de relación. Esta evaluación será sensibilizar a los líderes de la
forma in- grupos y los grupos externos se desarrollan dentro de su propia organización. Además, la teoría
LMX sugiere formas en que los líderes pueden mejorar su organización mediante la construcción de fuertes
intercambios líder y los miembros con todos sus seguidores. Las ideas expuestas en la teoría LMX puede
ser utilizado por los líderes en todos los niveles dentro de una organización. Por ejemplo, la teoría LMX
podría ser utilizado para explicar cómo los CEOs desarrollar relaciones especiales con individuos selectos
en management superior para desarrollar nuevos objetivos corporativos estratégicos y tácticos. Un
gabinete presidencial es un buen ejemplo de esto. Un presidente de Estados Unidos handpick las 15
personas que sirven como sus asesores más cercanos. El gabinete incluye el vicepresidente y los jefes de
15 departamentos ejecutivos: los secretarios de los Departamentos de Agricultura, Comercio, Defensa,
Educación, Energía, Salud y Servicios Humanos, Seguridad Nacional, Vivienda y Desarrollo Urbano,
Interior, Trabajo, Estado, Transporte , Tesoro y Asuntos de Veteranos, así
usando LMX
como el abogado general. Estas personas, a su vez, tienen sus propios departamentos de acuerdo con los
objetivos y la filosofía del presidente. En un nivel inferior, la teoría LMX podría ser utilizado para explicar cómo
los gerentes de línea en una planta de fabricación utilizan un grupo selecto de los trabajadores para llevar a
cabo las cuotas de pro- ducción de su unidad de trabajo. El punto es que las ideas presentadas en la teoría
LMX son aplicables en todas las organizaciones.
Además, las ideas de la teoría LMX se pueden utilizar para explicar cómo los individuos crean redes de
liderazgo en toda la organización para ayudarles a acompa- trabajo plish con mayor eficacia (Graen y
Scandura, 1987). Una persona con una red de asociaciones de alta calidad puede recurrir a muchas
personas para ayudar a resolver los problemas y avanzar en los objetivos de la organización.
La teoría LMX también se puede aplicar en diferentes tipos de organizaciones. Se aplica en la configuración de
voluntarios, así como de negocio tradicional, la educación y la configuración del gobierno. Imagine un líder de la
comunidad que dirige un programa de voluntarios que ayuda a los adultos mayores. Para ejecutar el programa de
manera eficaz, el líder depende de algunos de los voluntarios que están más fiable y comprometido que el resto
de los voluntarios. Este proceso de trabajar en estrecha colaboración con un pequeño grupo de voluntarios de
confianza se explica por los principios de la teoría LMX. Del mismo modo, un gerente en un entorno de negocios
tradicional podría utilizar ciertas Los individuos para lograr un cambio importante en las políticas y procedimientos
de la compañía. La forma en que el gerente va sobre este proceso se explica en la teoría LMX. En resumen, la
teoría LMX nos dice que debemos ser conscientes de cómo nos relacionamos con nuestros seguidores. Se nos
dice que debemos ser sensibles a si algunos seguidores reciben atención especial y algunos seguidores no lo
hacen. Además, se dice que seamos justos con todos los seguidores y permitir que cada uno de ellos para llegar
a ser tan involucrado en el trabajo de la unidad, ya que quiere ser. LMX teoría nos dice que debemos ser
respetuosos y para construir relaciones de confianza con todos nuestros seguidores, reconociendo que cada
seguidor es único y quiere relacionarse con nosotros de una manera especial.
estudios de caso
En la siguiente sección, se presentan tres casos de estudio (casos 7.1, 7.2, y 7.3) para aclarar cómo
la teoría LMX se puede aplicar a diversos tings grupo SEt-. El primer caso se trata del director
creativo de una agencia de publicidad, el segundo es acerca de un gerente de producción de una
compañía de hipotecas, y el tercero es sobre el liderazgo del gerente de una oficina de distrito de la
Administración de la Seguridad Social. Después de cada caso, hay preguntas que le ayudarán a
analizarla, utilizando las ideas de la teoría LMX.
caso 7.1
Su equipo consigue el mejor de misiones
Carly Peters dirige el departamento creativo de la agencia de publicidad de los molinos, herrero, y
Peters. La agencia cuenta con unos 100 empleados, 20 de los cuales trabajan para Carly en el
departamento creativo. Típicamente, la agencia mantiene 10 cuentas de mayor y un número de
cuentas más pequeñas. que tiene una reputación de ser una de las mejores agencias de publicidad y
de relaciones públicas en el país.
en el departamento creativo, hay cuatro principales equipos de cuentas. Cada una está dirigida por un
director creativo asociado, que responde directamente a Carly. Además, cada equipo tiene un redactor,
un director de arte y un artista de producción. Estos cuatro equipos de cuentas están a cargo de Jack,
Terri, Julie, y Sarah. Jack y su equipo llevan muy bien con Carly, y han hecho un excelente trabajo para
sus clientes de la agencia. de todos los equipos, el equipo de Jack es la más creativa y con talento y
los más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para Carly. Como resultado, cuando Carly tiene que
mostrar las cuentas de la alta dirección, a menudo se utiliza el trabajo de equipo de Jack. Jack y
miembros de su equipo son cómodos confiando en Carly y ella en ellos. carly no tiene miedo de asignar
recursos adicionales al equipo de Jack o para darles rienda suelta en sus cuentas, ya que siempre
vienen a través de ella. El equipo de Terri también funciona bien para la agencia, pero Terri es
conforme con la manera trata a Carly su equipo. ella siente que Carly no es justo porque favorece
equipo de Jack. Por ejemplo, el equipo de Terri se le aconsejó a cabo de llevar a cabo una campaña
publicitaria porque la campaña era demasiado arriesgado, mientras que el grupo de Jack fue elogiado
por el desarrollo de una campaña muy provocativa. Terri se siente que el equipo de Jack es la mascota
de Carly: su equipo obtiene los mejores asignaciones, cuentas y presupuestos. Terri le resulta difícil de
contener la animosidad que siente hacia Carly. Al igual que Terri, Julie le preocupa que su equipo no
está en el círculo interior, cerca de Carly. ella ha notado en varias ocasiones que Carly favorece a los
otros equipos. Por ejemplo, cada vez más personas están asignados a proyectos en equipo, siempre
es el resto de equipos que obtienen los mejores escritores y directores de arte. Julie está
desconcertado por qué Carly no notar su equipo o tratar de evitarlo con su trabajo. Carly se siente
infravalora su equipo porque Julie conoce la calidad del trabajo de su equipo es indiscutible.
A pesar de que Sarah está de acuerdo con algunos de Terri y observaciones acerca de Julie Carly,
ella no siente ningún antagonismo sobre el liderazgo de Carly. Sarah ha trabajado para la agencia
durante casi 10 años, y nada parece molestarle. sus equipos de cuentas nunca han sido
trascendental, pero nunca han sido un problema tampoco. Sarah ve a su equipo y su trabajo más
como una operación de tuercas y pernos en la que el equipo se le da una misión y lo lleva a cabo.
Al estar en el círculo interno de Carly implicaría poner
en tiempo extra en la noche o los fines de semana y crearía más dolores de cabeza para Sarah.
Por lo tanto, Sarah es feliz con su papel como es, y ella tiene poco interés en tratar de cambiar la
forma en que funciona el departamento.
preguntas
1. Sobre la base de los principios de la teoría LMX, lo que le haría observaciones sobre el liderazgo
de Carly en Mills, Smith, y Peters?
2. ¿Existe un grupo fuera en grupos y, de ser así, ¿cuáles son?
3. ¿De qué manera es la relación de Carly con los cuatro grupos productivos o contraproducentes a
los objetivos generales de la agencia?
4. ¿Crees que Carly debe cambiar su enfoque hacia los directores asociados? si es así, ¿qué debe
hacer de manera diferente?
caso 7.2
trabajando duro para ser Fair
Hipoteca de la ciudad es una compañía de hipotecas de tamaño medio que emplea a cerca de 25
personas. Jenny Hernández, que ha estado en la compañía durante 10 años, es el jefe de
producción, que supervisa las operaciones del día a día. informar a Jenny son los originadores de
préstamos (vendedores), oficiales de cierre, los suscriptores de hipotecas, y el personal de gestión y
envío. Jenny tiene el orgullo de la empresa y se siente como si ella ha contribuido en gran medida a
su crecimiento constante y expansión.
El clima en la ciudad de hipotecas es muy positivo. la gente le gusta venir a trabajar porque el
entorno de oficina es cómodo. Ellos respetan entre sí en la empresa y mostrar tolerancia para
aquellos que son diferentes a ellos.
Mientras que en muchas compañías hipotecarias es común que los resentimientos para construir entre las
personas que ganan ingresos diferentes, este no es el caso en la ciudad de hipotecas.
El liderazgo de Jenny ha sido fundamental en la conformación del éxito de Hipoteca ciudad. su

filosofía hace hincapié en escuchar a los empleados y luego determinar cómo cada empleado
puede contribuir mejor a la misión de la empresa. ella hace un punto de ayudar a cada persona su
o sus propios talentos explorar, y desafía a cada uno para probar cosas nuevas.
(Continuado)
en la fiesta anual de vacaciones, Jenny ideó un evento interesante que simboliza su estilo de
liderazgo. Se compró un pedazo grande de vidrio de colores y lo había cortado en 25 piezas y
repartió una pieza a cada persona. Después le pidió a cada empleado que presente la pieza de
vidrio y exponer brevemente lo que él o ella le gustaba de la ciudad de hipotecas y cómo él o ella
había contribuido a la empresa en el último año. después se hicieron las declaraciones, se formaron
las piezas de vidrio en una ventana de vidrio de corte que cuelga en el vestíbulo frente de la oficina.
El vidrio es un recordatorio de lo que cada individuo aporta su singularidad a la finalidad general de
la empresa.
otra característica del estilo de Jenny es su imparcialidad. ella no quiere dar a nadie la impresión de
que ciertas personas tienen la pista interior, y ella hace todo lo posible para evitar que esto suceda.
Por ejemplo, evita comidas sociales porque piensa que fomentan la percepción de favoritismo. Del
mismo modo, a pesar de que su mejor amigo es uno de los originadores de préstamos, que rara
vez se ve a hablar con ella, y si lo es, siempre se trata de asuntos de negocios.
ciudad con un estilo similar? (continuado)
Jenny también se aplica a su principio de equidad a cómo se comparte la información en la oficina. que no
quiere que nadie se sienta como si él o ella está fuera del bucle, así que trata muy duro para mantener a sus
empleados informados sobre todas las cuestiones que puedan afectarles. Gran parte de este lo hace a través
de su oficina de la política de puertas abiertas. Jenny no tiene un grupo especial de empleados con los que se le
confía sus preocupaciones; más bien, que comparte abiertamente con cada uno de ellos. Jenny está muy
comprometido con su trabajo en la ciudad de hipotecas. ella trabaja largas horas y lleva una señal acústica en el
fin de semana. en este momento de su carrera, su única preocupación es que ella podría ser la quema a cabo.
preguntas
1. Basado en el modelo LMX, ¿cómo describiría la dirección de Jenny?
2. ¿cómo cree que los empleados de la ciudad responden Hipoteca a Jenny?
3. Si se le pidió a seguir los pasos de Jenny, ¿cree que podría o querría para gestionar Hipoteca
caso 7.3
Tomando responsabilidades adicionales
Jim Madison es gerente de una oficina del distrito para la administración de la seguridad social. La oficina sirve
a una comunidad de 200.000 personas y cuenta con una plantilla de 30 empleados, la mayoría de los cuales
trabajan como representantes de reclamación.
El trabajo principal de la oficina es proporcionar al público información sobre los beneficios de la seguridad
social y al proceso de jubilación, supervivencia, incapacidad, y las reclamaciones de Medicare.
Jim ha sido el responsable de la oficina durante 6 años; durante ese tiempo, él ha hecho muchas
mejoras en las operaciones generales de la oficina. personas de la comunidad tienen una opinión
favorable de la oficina y tienen pocas quejas sobre los servicios que presta. en la encuesta anual de
las organizaciones de servicio a la comunidad, la oficina del distrito constantemente recibe altas
calificaciones por la eficacia general y la satisfacción del cliente. la casi totalidad de los empleados
que trabajan para Jim se han empleado en la oficina del distrito durante 6 años o más; un empleado
ha estado allí durante 22 años. A pesar de que Jim se enorgullece de saber todos ellos
personalmente, hace un llamamiento a algunos de ellos con más frecuencia que otros para ayudar a
lograr su metas. Cuando se trata de los miembros del personal de formación sobre las nuevas leyes
que afectan a los procedimientos de reclamación, Jim se basa principalmente en dos representantes
reclamo en particular, Shirley y Patti, ambos de los cuales son muy bien informado y competente.
Shirley y Patti ver las responsabilidades adicionales de formación como un reto. Esto ayuda a Jim: él
no necesita para hacer el trabajo él mismo o supervisar de cerca porque son personas muy
respetadas dentro de la oficina, y tienen un historial de ser madura y consciente de su trabajo. Shirley
y Patti como la responsabilidad adicional, ya que les da un mayor reconocimiento y el aumento de los
beneficios de la recepción de las evaluaciones de trabajo positivos. Para mostrar los servicios de la
oficina a la comunidad, Jim pide a otros dos empleados, Ted y Jana. Ted y Jana sirven como
representantes de campo para la oficina y hacer presentaciones a organizaciones de la comunidad
acerca de la naturaleza de la seguridad social y la forma en que sirve a los ciudadanos del distrito.
Adicionalmente, hablan en las radios locales, respondiendo a las preguntas con llamadas en directo
sobre las diversas complejidades de prestaciones de seguridad social. A pesar de que muchas de las
personas de reclamación en la oficina podría actuar como representantes de campo, Jim llama
normalmente en Ted y Jana debido a su voluntad de asumir el desafío de relaciones públicas y
debido a sus capacidades especiales en esta área. Esto es ventajoso para Jim por dos razones: En
primer lugar, estas personas hacen un trabajo excepcional en la representación de la oficina para el
público. En segundo lugar, Jim es una persona reticente, y le resulta bastante amenazando a estar
en el ojo público. Ted y Jana como para asumir esta función adicional, ya que les da prestigio
añadido y mayor libertad. Al ser un representante de campo tiene sus ventajas, porque el personal de
campo puede funcionar como sus propios jefes cuando no están en la oficina;
una tercera área en la que Jim pide a algunos representantes de esfuerzo añadido está en ayudarle a
supervisar los representantes de reclamación más lentas, que parecen estar continuamente atrás en la
redacción de los informes de casos de sus clientes.
(Continuado)
(continuado)
Cuando incluso algunos miembros del personal se atrasa con su trabajo, que afecta a todo el
funcionamiento de la oficina. Para mejorar este problema, Jim pide a Glenda y Annie, que son a la vez
de gran talento, para ayudar al personal lento completar sus informes de casos. aunque significa
asumir más trabajo por sí mismos, Glenda y Annie lo hacen para ser amable y ayudar al
funcionamiento de oficinas con mayor suavidad. aparte de la satisfacción personal, no hay beneficios
adicionales se acumulan a ellos para asumir las responsabilidades adicionales. En general, las
personas que trabajan bajo la dirección de Jim están satisfechos con su supervisión. Hay algunos que
sienten que atiende demasiado a unos pocos representantes especiales, pero la mayoría del personal
que Jim es justo e imparcial. A pesar de que depende más de unos pocos, Jim se esforzaba mucho
para atender a los deseos y necesidades de todo su personal.
preguntas
1. Desde un punto de vista de la teoría LMX de, ¿cómo describiría las relaciones de Jim con sus
empleados en la oficina de la seguridad social del distrito?
2. ¿Se puede identificar un grupo interno y un grupo externo?
3. ¿Crees que la confianza y el respeto Jim lugares en parte de su personal son productivos o
contraproducentes? ¿Por qué?
4. como se sugiere en el capítulo, toma el liderazgo recomienda que la

líder de construir relaciones de alta calidad con todos los seguidores. ¿Cómo evaluaría el
liderazgo de Jim en lo que respecta a la toma de liderazgo? discutir.
Los investigadores han utilizado muchos cuestionarios diferentes para estudiar la teoría LMX. Todos
ellos han sido diseñados para medir la calidad de la relación de trabajo tionship entre líderes y
seguidores. Hemos optado por incluir en este capítulo el LMX 7, un cuestionario de siete preguntas
que proporciona una medida fiable y válida de la calidad de los intercambios líder y los miembros
(Graen y Uhl-Bien, 1995).
El LMX 7 está diseñado para medir tres dimensiones de las relaciones líder-miembros: el respeto, la
confianza, y la obligación. Se evalúa el grado en que los líderes y los seguidores tienen el respeto mutuo
de las capacidades de cada uno, sentir un profundo sentimiento de confianza recíproca, y tienen un
fuerte sentido de obligación entre sí. Tomadas en conjunto, estas dimensiones son los ingredientes de
asociaciones sólidas.
Cuestionario 7 LMX
Instrucciones: Este cuestionario contiene artículos que le piden que describa su relación ya sea con su
líder o uno de sus seguidores. Para cada uno de los artículos, indicar el grado en que se piensa que el
artículo es cierto para usted con un círculo una de las respuestas que aparecen a continuación el
artículo.
1. ¿Sabe dónde se encuentra con su líder (seguidor). . . [Y] sueles saber lo satisfecho que su líder
(seguidor) es con lo que haces? raramente
de vez en cuando a veces Con bastante frecuencia Muy a menudo
1 2 3 4 5
2. ¿Qué tan bien a su líder (seguidor) entender sus problemas y necesidades de trabajo? No un poco
un poco una buena cantidad Bastante mucho
1 2 3 4 5
3. ¿Qué tan bien a su líder (seguidor) reconoce su potencial? De ningún modo
un poco moderadamente Principalmente Completamente
1 2 3 4 5
4. independientemente de la cantidad autoridad formal a su líder (seguidor) ha incorporado en su
posición, ¿cuáles son las posibilidades de que su líder (seguidor) usaría su poder para ayudar a
resolver problemas en su trabajo? ninguna
pequeña Moderar alto Muy alto
1 2 3 4 5
5. De nuevo, independientemente de la cantidad de autoridad formal a su líder (seguidor) tiene, cuáles
son las posibilidades de que él o ella podría “rescatar a salir” en su gasto? ninguna
pequeña Moderar alto Muy alto
1 2 3 4 5
6. tengo suficiente confianza en mi líder (seguidor) que iba a defender y justificar su decisión si él o ella
no estuviera presente para hacerlo. muy en desacuerdo
En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
7. ¿Cómo describiría su relación de trabajo con su líder (seguidor)? Extremadamente
Peor que promedio Mejor que Extremadamente
ineficaz promedio promedio eficaz
1 2 3 4 5
Al completar el LMX 7, se puede obtener una comprensión más completa de cómo funciona la
teoría LMX. La puntuación se obtiene en el cuestionario refleja la calidad de sus relaciones
líder-miembros, e indica el grado en que sus relaciones son características de las asociaciones,
como se describe en el modelo LMX.
se puede completar el cuestionario, tanto como líder y como seguidor. en el papel de líder, debería
completar el cuestionario varias veces, la evaluación de la calidad de las relaciones que tiene con
cada uno de sus seguidores. en el papel de seguidor, que le completar el cuestionario en base a los
líderes a quién le informa.
aunque el LMX 7 es más comúnmente utilizado por los investigadores para explorar cuestiones teóricas,
también se puede utilizar para analizar su propio estilo de liderazgo. se puede interpretar su LMX 7
puntajes con las siguientes directrices: muy altas = 30-35, 25-29, Alta = moderado = 20-24, 15-19, bajos =
muy bajo y = 7-14. puntuaciones en los rangos superiores indican más fuertes, intercambios higherquality
líder y los miembros (por ejemplo, en grupos miembros), mientras que las puntuaciones en los intervalos
más bajos indican intercambios de menor calidad (por ejemplo, miembros del grupo externo).
Fuente: reproducido de “enfoque basado en la relación de liderazgo: desarrollo de (LMX) Teoría del
leader-miembros Intercambio más de 25 años: aplicar una perspectiva multinivel, multi-dominio,” por GB Graen y M.
Uhl-Bien, 1995, Liderazgo trimestral, 6 ( 2), 219-247. Copyright © 1995. reimpreso con permiso de Elsevier Science.
La puntuación LMX
resumen
Desde que apareció por primera vez hace más de 30 años bajo el título “teoría vinculación díada vertical (VDL),”
la teoría LMX ha sido y continúa siendo un enfoque estudiado mucho- al liderazgo. La teoría LMX aborda el
liderazgo como un proceso centrado en las interacciones entre líderes y seguidores. Esto hace que la relación
líder-miembro el concepto fundamental en el proceso de liderazgo. En los primeros estudios de la teoría LMX, la
relación de un líder de la unidad de trabajo global fue visto como una serie de diadas verticales, categorizado
como de dos tipos diferentes: diadas líder-miembros, basado en las relaciones de funciones ampliadas fueron
llamados in- del líder grupo, y los basados en las descripciones formales de trabajo fueron llamados fuera del
grupo del líder. Se cree que los seguidores se convierten en in- miembros del grupo sobre la base de lo bien que
se llevan con el líder y si están dispuestos a ampliar sus responsabilidades a seguir. Los seguidores que
mantienen relaciones jerárquicas solamente formales con su líder están fuera del grupo miembros. Mientras que
en el grupo de los miembros reciben la influencia adicional, oportunidades y recompensas, fuera de los miembros
del grupo reciben beneficios laborales normales. Estudios posteriores de la teoría LMX se dirigieron hacia la
forma en bolsas miembros liderazgo afectan el desempeño organizacional. Los investigadores encontraron que
los intercambios de alta calidad entre los líderes y los seguidores produjeron resultados positivos múltiplo (por
ejemplo, menor rotación de los empleados, mayor compromiso con la organización, y más promociones). En
general, los investigadores determinaron que los intercambios buen líder y los miembros dan lugar a los
seguidores a sentirse mejor, lograr más, y ayudar a la organización a prosperar. Un cuerpo selecto de la
investigación se centra en la toma de LMX liderazgo, que enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar
intercambios de alta calidad con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una
fase desconocida, una fase de conocimiento, y una fase de asociación madura. Al asumir y cumplir con las
nuevas responsabilidades de rol, los seguidores se mueven a través de estas tres fases para desarrollar
asociaciones maduras con sus líderes. Estas asociaciones, que están marcados por un alto grado de confianza
mutua, el respeto, y la obligación, tienen beneficios positivos para los propios individuos, y ayudan a la
organización funcione más eficazmente. el cual enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar intercambios
de alta calidad con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una fase
desconocida, una fase de conocimiento, y una fase de asociación madura. Al asumir y cumplir con las nuevas
responsabilidades de rol, los seguidores se mueven a través de estas tres fases para desarrollar asociaciones
maduras con sus líderes. Estas asociaciones, que están marcados por un alto grado de confianza mutua, el
respeto, y la obligación, tienen beneficios positivos para los propios individuos, y ayudan a la organización
funcione más eficazmente. el cual enfatiza que los líderes deben tratar de desarrollar intercambios de alta calidad
con todos sus seguidores. toma el liderazgo se desarrolla con el tiempo e incluye una fase desconocida, una fase de conocimiento, y un
Hay varias características positivas a la teoría LMX. En primer lugar, la teoría LMX es un enfoque descriptivo
fuerte que explica cómo los líderes utilizan algunos seguidores (los miembros del propio grupo) más que a
otros (miembros fuera del grupo) para lograr las metas de la organización de manera efectiva. En segundo
lugar, la teoría LMX es único, ya que, a diferencia de otros enfoques, hace que la relación líder-miembro de la
focal
Explicación LMX
punto del proceso de liderazgo. Relacionado con este enfoque, la teoría LMX es nota- digna, ya que dirige
nuestra atención a la importancia de comuni- cación efectiva en las relaciones líder-miembros. Además, nos
recuerda que ser imparcial en la forma en que nos relacionamos con nuestros seguidores. Por último, la
teoría LMX se Apoyado por una multitud de estudios que vinculan los intercambios líder y los miembros de
alta calidad a los resultados positivos en la organización.
También hay características negativas en la teoría LMX. En primer lugar, la primera

formulación de la teoría LMX (teoría VDL) va en contra de nuestros principios de equidad y la
justicia en el lugar de trabajo por lo que sugiere que algunos miembros de la unidad de trabajo
reciben una atención especial y que otros no lo hacen. Las desigualdades percibidas CREADA
por el uso de in-grupos pueden tener un impacto devastador sobre los sentimientos, actitudes y
comportamiento de los miembros del grupo de fuera. En segundo lugar, la teoría LMX enfatiza
la importancia del intercambio líder-miembros, pero no puede explicar las complejidades de
cómo uno va sobre la creación de bolsas de alta calidad. Aunque el modelo promueve la
construcción de confianza, el respeto y el compromiso en barcos PARENTESCO, que no
explica plenamente cómo esto se lleva a cabo. En tercer lugar, los investigadores no han
explicado adecuadamente los factores contextuales que influyen en tionships LMX relación.
Finalmente,
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8
Liderazgo
transformacional
Descripción
Uno de los enfoques actuales y más populares para el liderazgo que ha sido el foco de muchas
investigaciones desde principios de 1980 es el enfoque de transformación. El liderazgo transformacional
es parte del paradigma “nuevo liderazgo” (Bryman, 1992), lo que da más atención a los elementos
carismáticos y afectivos de liderazgo. En un análisis de contenido de los artículos pub- cado aún en Liderazgo
trimestral, Lowe y Gardner (2001) encontraron que un tercio de la investigación fue sobre el liderazgo
transformacional o carismático. Del mismo modo, Antonakis (2012) encontró que el número de artículos
y referencias bibliográficas en el campo ha crecido a un ritmo creciente, no sólo en áreas tradicionales
como la gestión y la psicología social, sino también en otras disciplinas como la enfermería, la educación
y la ingeniería industrial. Bass y Riggio (2006) sugirieron que la popularidad de liderazgo
transformacional puede ser debido a su énfasis en la motivación intrínseca y el desarrollo de los
seguidores, que se adapta a las necesidades de los grupos de trabajo de hoy en día, que quieren ser
inspirados y capacitados para tener éxito en tiempos de incertidumbre. Claramente, muchos estudiosos
están estudiando el liderazgo transformacional, y ocupa un lugar central en la investigación liderazgo.
Como su nombre lo indica, liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a la gente.
Tiene que ver con las emociones, los valores, la ética, Standards, y metas a largo plazo. Se incluye la
evaluación de los motivos de los seguidores, la satisfacción de sus necesidades, y tratarlos como seres
humanos completos. ERSHIP plomo transformacional implica una forma excepcional de influencia que
se mueve seguidores de lograr más de lo que normalmente se espera de ellos. Es un proceso que a
menudo incorpora el liderazgo carismático y visionario.
Liderazgo transformacional
162 Teoría y Práctica de Liderazgo
Un enfoque, que abarca el liderazgo transformacional puede ser utilizado para describir una amplia gama
de liderazgo, de los intentos de influir muy específicas seguidores en un nivel de uno-a-uno, a intentos muy
amplios para influir en las organizaciones enteras e incluso culturas enteras. Aunque el líder
transformacional juega un papel fundamental en el desencadenamiento de cambio, seguidores y líderes
están inextricablemente unidas entre sí en el proceso de transformación.
El liderazgo transformacional Definido
El termino liderazgo transformacional fue acuñado por primera vez por Downton (1973). Su aparición como un
enfoque importante para el liderazgo comenzó con una obra clásica por el sociólogo político James
MacGregor Burns titulado liderazgo ( 1978). En su trabajo, Burns intentó vincular los roles de liderazgo y
seguidores. Escribió de líderes como personas que aprovechan los motivos de los seguidores con el fin de
alcanzar mejor los objetivos de los líderes y seguidores (p. 18). Para las quemaduras, el liderazgo es bastante
diferente de la energía, ya que es inseparable de las necesidades de los seguidores.
transformacional vs. El liderazgo transaccional. Quemaduras distingue entre dos tipos de liderazgo: transaccional
y transformacional. El liderazgo transaccional se refiere a la mayor parte de los modelos de liderazgo,
que se centran en los intercambios que se producen entre los líderes y sus seguidores. Los políticos que
ganar votos con la promesa de “no más impuestos” están demostrando liderazgo transaccional. Del
mismo modo, los gerentes que ofrecen promociones a los empleados que superan sus objetivos están
exhibiendo liderazgo transaccional. En el aula, los maestros están siendo transaccional cuando se dan a
los estudiantes una calificación por el trabajo realizado. La dimensión intercambio de liderazgo
transaccional es muy común y se puede observar en muchos niveles a lo largo de todo tipo de
organizaciones. En contraste con el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional es el proceso
por el que una persona se involucra con los demás y crea una conexión que eleva el nivel de motivación
y la moral, tanto en el líder y el si- inferior. Este tipo de líder está atento a las necesidades y motivos de
seguidores y trata de ayudar a los seguidores a alcanzar su máximo potencial. Quemaduras apunta a
Mohandas Gandhi como un ejemplo clásico de liderazgo transformacional. Gandhi levantó las
esperanzas y demandas de millones de su pueblo, y, en el proceso, se cambió a sí mismo.
Otro buen ejemplo de liderazgo transformacional se puede observar en la vida de Ryan White. Este
adolescente aumentó la conciencia del pueblo estadounidense sobre el SIDA y en el proceso se
convirtió en un portavoz de aumentar el apoyo ernment gobier- de la investigación del SIDA. En el
mundo de la organización, un ejemplo de liderazgo transformacional sería un gerente que intenta
cambiar
James MacGregor Burns

Capítulo 8 El liderazgo transformacional 163
él o los valores corporativos de su compañía para reflejar un nivel más humano de la imparcialidad y la
justicia. En el proceso, tanto el gerente y los seguidores pueden surgir con un conjunto más fuerte y más alto
de los valores morales.
Liderazgo Pseudotransformational. Debido a que la conceptualización de liderazgo transformacional

se establece por Burns (1978) incluye elevar el nivel de moralidad en otros, es difícil de usar este
término para describir líderes como Hitler y Saddam Hussein, que fueron transformando, pero de
una manera negativa. Para hacer frente a este problema Bass (1998) acuñó el término pseudotransformational
liderazgo. Este término se refiere a los líderes que son auto-consumida, explotadora, y el poder
orientado, con valores morales deformadas (Bass y Riggio, 2006). liderazgo
Pseudotransformational se considera el liderazgo personalizado, que se centra en los propios
intereses del líder y no en los intereses de los otros (Bass & Steidlmeier, 1999). liderazgo
transformacional es auténtico liderazgo socializado, que tiene que ver con el bien colectivo. líderes
de transformación socializados trascienden sus propios intereses por el bien de los demás (Howell
y Avolio, 1993).
En una serie de cuatro estudios experimentales, Christie, Barling, y Turner (2011) establecidos
un modelo preliminar de liderazgo pseudotransformational que refleja cuatro componentes de
liderazgo transformacional discutido más adelante en este capítulo: influencia idealizada, la
motivación de inspiración, estimulación intelectual, y consideración individualizada. Este modelo
ayuda a aclarar el significado del liderazgo pseudotransformational. Se sugiere que el
liderazgo dotransformational pseudotallo se inspira liderazgo que es auto-servicio, no está
dispuesto a alentar el pensamiento independiente de seguidores, y muestra poca cuidado
general para los demás. Un líder pseudotransformational tiene gran talento inspirador y
atractivo, pero es manipulador y domina y dirige seguidores hacia sus propios valores. Es el
liderazgo que amenaza al bienestar de los seguidores porque ignora el bien común.
Para resolver las complejidades relacionadas con el componente “edificante moral” de auténtico
liderazgo transformacional, Zhu, Avolio, Riggio, y Sosik (2011) propuso un modelo teórico que examina
cómo auténtico liderazgo transformacional influye en la ética de los seguidores y los grupos individuales.
Los autores plantean la hipótesis de que el auténtico liderazgo transformacional afecta positivamente las
identidades morales seguidores y emociones morales (por ejemplo, la empatía y la culpa) y esto, a su
vez, conduce a la toma de decisiones morales y la acción moral por los seguidores. Por otra parte, los
autores teorizan que el liderazgo auténtico cional transformación se asocia positivamente con el clima
del grupo ética, toma de decisiones y la acción moral. En el futuro, se necesita investigación para probar
la válida- dad de los supuestos establecidos en este modelo.
El liderazgo transformacional y Carisma
Casi al mismo tiempo el libro de Burns fue publicado, Casa (1976) publicó una teoría del liderazgo
carismático. Desde su publicación, el barco liderazgo carismático ha recibido una gran atención por los
investigadores (por ejemplo, Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Se describe a menudo en formas que
hacen que sea similar a, si no es sinónimo de liderazgo transformacional. La palabra carisma fue utilizado
por primera vez para describir un regalo especial que poseen ciertos individuos que les da la capacidad
de hacer cosas extraordinarias. Weber (1947) proporciona la definición más conocida de RISMA cha
como una característica de la personalidad especial que da a una persona hombre o superhu- poderes
excepcionales y está reservada para unos pocos, es de origen divino, y los resultados en la persona que
está siendo tratada como un líder. A pesar del énfasis de Weber en el carisma como una característica
de la personalidad, también reconoció el importante papel desempeñado por los seguidores en la
validación de carisma en estos líderes (Bryman, 1992; House, 1976).
En su teoría de liderazgo carismático, Casa sugirió que los líderes carismáticos actúan en formas
únicas que tienen efectos específicos en sus carismáticos seguidores (Tabla 8.1). Para la casa,
las características de la personalidad de un líder carismático incluyen ser dominante, que tiene un
fuerte deseo de influir en los demás, ser seguro de sí mismo, y que tiene un fuerte sentido de los
propios valores morales. Además de mostrar ciertas características de la personalidad, los líderes
carismáticos también demuestran determinados tipos de comportamientos. En primer lugar, son
fuertes modelos de conducta para las creencias y valores que quieren sus seguidores a adoptar.
Por ejemplo, Gandhi defendió no violencia y fue un modelo ejemplar de desobediencia civil. En
segundo lugar, los líderes carismáticos aparecen competente para si- disminuye. En tercer lugar,
se articulan objetivos ideológicos que tienen connotaciones morales. Martin Luther King hijo.
En cuarto lugar, los líderes carismáticos comunican altas expectativas para los seguidores, y muestran confianza
en las capacidades de los seguidores para satisfacer estas expectativas. El impacto de este comportamiento es
aumentar la sensación de competencia y autoeficacia (Avolio y Gibbons, 1988), que a su vez mejora su
rendimiento seguidores. En quinto lugar, los líderes carismáticos despiertan motivos relevantes para la tarea de
seguidores que pueden incluir la afiliación, poder, o estima. Por ejemplo, el ex presidente de Estados Unidos
John F. Kennedy hizo un llamamiento a los valores humanos del pueblo estadounidense cuando dijo: “No
preguntes lo que tu país puede hacer por ti; Pregunta qué puedes hacer por tu país."
carisma Enseñanza
Tabla 8.1 características de la personalidad, comportamientos y efectos en

Los seguidores de liderazgo carismático
Caracteristicas de
personalidad comportamientos Efectos sobre la Seguidores
Dominante Establece modelo de papel La confianza en la ideología similitud
El deseo de influir en los fuerte competencia Muestra creencia de líder entre el líder y el
valores morales sólidos Articula objetivos Comunica seguidor Unquestioning afecto hacia
confianza en sí mismas altas expectativas expresa su la aceptación líder obediencia de
confianza despierta motivos identificación con el líder emocional
metas de participación Una mayor
aumento de la confianza
De acuerdo con la teoría de Casa carismático, varios efectos son el resultado directo del liderazgo
carismático. Incluyen la confianza seguidor en gía ideol- del líder, la similitud entre las creencias de los
seguidores y creencias del líder, tionable namiento de aceptación del líder, expresión de afecto hacia el
líder, la obediencia del seguidor, de identificación con el líder, la implicación emocional en el líder de
objetivos, metas aumentados para los seguidores, y el aumento fidence con- seguidor en el logro de
metas. En consonancia con Weber, Casa sostiene que estos efectos carismáticos tienen más
probabilidades de ocurrir en contextos en los que los seguidores se sienten malestar debido a que en
situaciones de estrés seguidores parecen a los líderes para liberarlos de sus dificultades.
La teoría carismático de la casa ha sido ampliada y revisada a través de los años (ver Conger, 1999;
Conger y Kanungo, 1998). Una revisión mayor a la teoría fue hecha por Shamir, Casa, y Arthur
(1993). Ellos postularon que el liderazgo carismático transforma conceptos propios seguidores y
trata de vincular la identidad de los seguidores de la identidad colectiva de la organiza- ción. Los
líderes carismáticos forjan este enlace, haciendo hincapié en las recompensas intrínsecas de trabajo
y restar importancia a las recompensas extrínsecas. La esperanza es que los seguidores podrán ver
el trabajo como expresión de sí mismos. Durante todo el proceso, los líderes expresan altas
expectativas para los seguidores y les ayudan a lograr una sensación de confianza y auto-eficacia. En
resumen, el liderazgo carismático funciona porque ata seguidores y sus conceptos de sí mismo a la
identidad de la organización.
romance del liderazgo

Un modelo de liderazgo transformacional
A mediados de la década de 1980, Bass (1985) proporcionó una versión más ampliada y refinada de
liderazgo transformacional que se basa en, pero no totalmente coherentes con los trabajos previos de
Burns (1978) y Casa (1976). En su enfoque, Bajo extendió el trabajo de Burns prestando más atención a
los seguidores de lugar de ERS plomo necesidades, por lo que sugiere que el liderazgo transformacional
podría aplicarse a situaciones en las que los resultados no fueron positivos, y describiendo cional
transac- y transformacional liderazgo como un único continuo (Figura 8.1) en lugar de continua
mutuamente independientes (Yammarino, 1993). Bajo extendió el trabajo de casa, dando mayor atención
a los elementos emocionales y orígenes del carisma y por lo que sugiere que el carisma es una condición
necesaria y suficiente, pero no para el liderazgo transformacional (Yammarino, 1993).
Figura 8.1 De continuo liderazgo transformacional a

Liberalismo Liderazgo
transformacional El liderazgo Liberalismo

Liderazgo transaccional Liderazgo
Bass (1985, p. 20) argumentó que el liderazgo transformacional motiva a los seguidores a hacer más de lo
esperado por (a) elevar los niveles de conciencia de los seguidores acerca de la importancia y el valor de
los objetivos especificados e idealizados, (b) conseguir seguidores a trascender su propios intereses por el
bien del equipo o de la organización, y (c) que se mueven seguidores para atender las necesidades de más
alto nivel. Una elaboración de la dinámica del proceso de transformación se proporciona en su modelo de
liderazgo transformacional y transaccional (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). aclaración
adicional del modelo es proporcionada por Avolio en su libro Desarrollo de liderazgo completo: La
construcción de las fuerzas vitales en las Organizaciones ( 1999).
Como puede verse en la Tabla 8.2, el modelo de liderazgo cional transformacional y transac-
incorpora siete factores diferentes. Estos factores también se ilustran en la gama completa de
modelo de liderazgo, que se proporciona en la figura 8.2 en la página 168. Una discusión de cada
uno de estos siete factores ayudará
para aclarar el modelo de Bass. Esta discusión se dividirá en tres partes: los factores de
transformación (4), los factores de transacción (2), y la nonleadership, factor de no transaccional (1).
Tabla 8.2 Factores de liderazgo
Liderazgo El liderazgo Liberalismo

transformacional transaccional Liderazgo
El factor 1 Factor 5 Factor 7
Carisma influencia Laissez-faire no

transacciones constructivas de
idealizada transaccionales
recompensa contingente
El factor 2
Factor 6
inspirada motivación
Gestión por excepción
El factor 3
Transacciones de rectificación
Estimulación intelectual
activa y pasiva
Factor 4
Consideración individualizada
Factores de liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional tiene que ver con la mejora del rendimiento de los seguidores y el
desarrollo de seguidores a su máximo potencial (Avolio, 1999; Bass y Avolio, 1990a). Las
personas que exhiben el liderazgo transformacional a menudo tienen un fuerte conjunto de
valores internos e ideales, y son eficaces en seguidores vating moti- a actuar en formas que
apoyen el bien en lugar de su propio interés (Kuhnert, 1994).
Influencia idealizada. Factor 1 se llama carisma o influencia idealizada. Es el componente emocional de la

dirección (Antonakis, 2012). La influencia idealizada describe líderes que actúan como modelos positivos a
los seguidores; seguidores se identifican con estos líderes y quieren mucho a emularlos. Estos líderes por lo
general tienen muy altos estándares de conducta moral y ética y se puede contar con ellos para hacer lo
correcto. Están profundamente respetados por seguidores, que por lo general ponen una gran cantidad de
confianza en ellos. Proporcionan seguidores con una visión y un sentido de misión.
El factor de influencia idealizada se mide en dos componentes: una componente cional attribu- que se
refiere a las atribuciones de los líderes hechas por los seguidores en base a las percepciones que tienen
de sus líderes, y una componente conductual
que se refiere a las observaciones de la conducta del líder seguidores.
Los comportamientos innovadores Líder

Figura 8.2 Una amplia gama de modelos de liderazgo
Eficaz
4 de I
CR
MBE-A
Pasivo Activo
ia
MBE-P
nc
ue
ec
Fr
LF
Ineficaz
LEYENDA
Nonleadership
LF Liberalismo
transaccional
MBE-P Gestión por excepción, Passive MBE-A

Excepción Management-by-, Active CR
Recompensa contingente
4 de transformación de I
Influencia idealizada inspirada

motivación intelectual estimulación
individualizada Consideración
Fuente: De Bajo, BM, y Avolio, BJ, Mejorando la eficacia organizativa a través del liderazgo transformacional, © 1994,
Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.
En esencia, el factor carisma describe a las personas que son especiales y que hacen que otros
quieren seguir la visión que ellos proponen. Una persona cuya dirección ejemplifica el factor carisma
es Nelson Mandela, el primer ident PRESION no blanca de Sudáfrica. Mandela es visto como un líder
con altos estándares morales y una visión para Sudáfrica que dio lugar a un cambio monumental en la
forma en que se rigen los pueblos de África del Sur. Sus cualidades carismáticas y la respuesta del
pueblo a los transformaron una nación entera.
La motivación inspirada. El factor 2 se llama inspiración o motivación inspiradora. Este factor es descriptivo de
los líderes que se comunican altas expectativas de los seguidores, inspirando a ellos a través de la motivación
para comprometerse con y una parte de la visión compartida en la organización. En la práctica, los líderes
utilizan los símbolos y los recursos emocionales para enfocar los esfuerzos miembros del grupo para lograr
más de lo que lo haría en su propio interés. El espíritu de equipo se ve reforzada por este tipo de liderazgo.
Un ejemplo de este factor sería un gerente de ventas que motiva a los miembros de la fuerza de ventas para
sobresalir en su trabajo a través de las palabras de aliento y palabras de ánimo que se comunican con
claridad el papel integral que desempeñan en el crecimiento futuro de la empresa.
Estimulación intelectual. Factor 3 es estimulación intelectual. Incluye liderazgo que estimula

seguidores a ser creativos e innovadores y para desafiar a sus propias creencias y valores, así
como los del líder y la organización.
Este tipo de liderazgo es compatible con los seguidores, ya que tratar nuevos enfoques y desarrollar formas
innovadoras de hacer frente a las cuestiones de organización. Se anima a los seguidores a pensar las cosas por
sí mismos y participar en la resolución de problemas cuidadosa. Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un
gerente de planta que promueve los esfuerzos individuales de los trabajadores para desarrollar formas únicas
para resolver los problemas que han causado retrasos en la producción.
Consideración individualizada. Factor 4 de liderazgo transformacional se llama consideración

individualizada. Este factor es representativa de líderes que proporcionan un clima de apoyo en el que se
escuchan con atención a las necesidades individuales de seguidores. Los líderes actúan como
entrenadores y asesores al tratar de ayudar a los seguidores de llegar a estar completamente actualizada.
Estos líderes pueden usar para ayudar a la delegación seguidores crecen a través de los desafíos
personales. Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un gerente que pasa el tiempo empleado en el
tratamiento de cada uno cuidar y una manera única. Para algunos empleados, el líder puede dar fuerte
afiliación; para otros, el líder puede dar instrucciones específicas con un alto grado de estructura.
En esencia, el liderazgo transformacional produce mayores efectos que el liderazgo transaccional

(Figura 8.3). Mientras que los resultados de liderazgo transaccional en los resultados esperados,
los resultados liderazgo transformacional en el rendimiento que va mucho más allá de lo esperado.
En un meta-análisis de 39 estudios en la literatura de transformación, por ejemplo, Lowe, Kroeck y
Sivasubramaniam (1996) encontró que las personas que exhiben el liderazgo transformacional
fueron percibidos como líderes más efectivos con mejores resultados de trabajo que los que
exhiben solamente el liderazgo transaccional . Estas
efecto adictivo madre Teresa

Figura 8.3 El efecto aditivo de liderazgo transformacional
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Influencia La motivación Estimulación Consideración

+ + +
idealizada inspirada intelectual individualizada
El liderazgo
transaccional
Recompensa
contingente
Actuación
Resultados
+ Más allá de las
esperados
Gestión por expectativas
excepción
Fuente: Adaptado de “Las implicaciones de transaccional y el liderazgo transformacional para individual, de equipo y
desarrollo de la organización”, por BM Bass y Avolio BJ, 1990a, Investigación en Cambio Organizacional y Desarrollo, 4,
231-272.
hallazgos eran verdad para los líderes de mayor y de menor nivel, y para los líderes en
espacios públicos o privados. El liderazgo transformacional se mueve seguidores de lograr
más de lo que normalmente se espera de ellos. Ellos se motivan a superar sus propios
intereses por el bien del grupo u organización (Bass y Avolio, 1990a).
En un estudio de 220 empleados en una gran empresa de transporte público en Alemania, Rowold
y Heinitz (2007) encontró que el liderazgo transformacional aumentó el impacto del liderazgo
transaccional de los empleados rendimiento y beneficio de la empresa. Además, encontraron que
el liderazgo transformacional y liderazgo carismático eran construcciones superpuestas pero
únicos, y que ambos eran diferentes de liderazgo transaccional.
Del mismo modo, Nemanich y Keller (2007) examinaron el impacto de liderazgo transformacional en
447 empleados de una gran empresa multinacional que estaban pasando por una fusión y que se
integra en una nueva organización. Ellos encontraron que los comportamientos de liderazgo
transformacional como la influencia idealizada, la motivación inspiradora, consideración
individualizada, y la estimulación intelectual se relacionaron positivamente con la aceptación
adquisición, satisfacción en el trabajo, y el rendimiento.
Más recientemente, Tims, Bakker y Xanthopoulou (2011) examinó la relación entre el

liderazgo transformacional y el engagement en
Transformacional o transaccional?
42 empleados y sus supervisores en dos organizaciones diferentes en los Países Bajos. Los resultados
revelaron que los empleados se dedicaron más en su trabajo (es decir, el vigor, dedicación y absorción)
cuando sus supervisores fueron capaces de impulsar el optimismo de los empleados a través de un estilo
de liderazgo transformacional. Estos resultados ponen de relieve la importancia del papel desempeñado
por las características personales (es decir, optimismo) en el proceso de rendimiento Liderazgo
transformacional.
Factores de liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional difiere de liderazgo transformacional en la que el líder transaccional no

individualizar las necesidades de los seguidores o centrarse en su desarrollo personal. Los
líderes transaccionales intercambiar cosas de valor con los seguidores de avanzar en su propia
agenda y sus seguidores (Kuhnert, 1994). Los líderes transaccionales son influyentes, ya que es
en el mejor interés de los seguidores para que hagan lo que el líder quiere (Kuhnert y Lewis,
1987).
Recompensa contingente. Factor 5, recompensa contingente, es la primera de dos factores liderazgo

transaccional (véase la figura 8.2). Es un proceso de intercambio entre líderes y seguidores en las que se
intercambia esfuerzo por los seguidores de recompensas especificados. Con este tipo de liderazgo, el
líder trata de obtener el acuerdo de los seguidores sobre lo que debe hacerse y lo que los beneficios
serán para las personas que lo hacen. Un ejemplo de este tipo de operaciones es un padre que negocia
con un niño sobre la cantidad de televisión que el niño puede ver después de practicar el piano. Otro
ejemplo ocurre con frecuencia en el ámbito académico: Un decano negocia con un profesor de la
universidad sobre el número y calidad de las publicaciones que él o ella tiene que haber escrito con el fin
de recibir la tenencia y la promoción.
Gestión por excepción. Factor 6 se llama gestión por excepción. Es un liderazgo que implica la crítica
correctiva, la retroalimentación negativa, y el refuerzo negativo. Gestión por excepción adopta dos
formas: activa y pasiva. Un líder usando la forma activa de la gestión por excepción relojes
seguidores de cerca por los errores o violaciónes regla y después toma una acción correctiva. Un
ejemplo de gestión por excepción activo se puede ilustrar en la dirección de un supervisor de ventas
diarias que supervisa cómo los empleados se acercan a los clientes. Ella corrige rápidamente los
vendedores que tardan en acercarse a los clientes en la forma prescrita. Un líder usando la forma
pasiva interviene sólo después de estándares no se han cumplido o han surgido problemas. Un
ejemplo de pasiva
gestión por excepción se ilustra en la dirección de un supervisor que da a un empleado una

evaluación de desempeño pobre sin tener que hablar con el empleado de ella o de su rendimiento
en el trabajo previo. En esencia, tanto los tipos de gestión de activos y pasivos utilizan patrones
de refuerzo más negativo que el patrón de refuerzo positivo descrito en Factor 5 bajo recompensa
contingente.
Factor nonleadership
En el modelo, el factor nonleadership diverge lejos de liderazgo transaccional y representa

comportamientos que son no transaccional.
Liberalismo. Factor 7 describe liderazgo que cae en el lado extremo derecho de la continuum
liderazgo transaccional-transformacional (véase la Figura 8.1). Este factor representa la ausencia de
liderazgo. Como la expresión francesa indica, la
liberalismo líder toma un “manos libres, let-paseo-cosas” enfoque. Este líder abdica la responsabilidad, retrasa
las decisiones, no da ninguna respuesta, y hace poco esfuerzo para ayudar a los seguidores satisfacer sus
necesidades. No hay intercambio con los seguidores o intento de ayudarles a crecer. Un ejemplo de un líder
laissez-faire es el presidente de una pequeña empresa manufacturera que llama no hay reuniones con
supervisores de la planta, no tiene un plan a largo plazo para la empresa, actúa individual, y hace poco contacto
con los empleados.
Otras Perspectivas de Transformación
Además de Bass (1985, 1990; Bass y Avolio, 1994) trabajar, otras dos líneas de investigación han
contribuido de manera única a nuestra comprensión de la naturaleza del liderazgo
transformacional. Ellos son la investigación de Bennis y Nanus (1985) y el trabajo de Kouzes y
Posner (1987, 2002). Estos ars schol- utilizan métodos de investigación similares. Se identificaron
una serie de medios o de alto nivel y líderes llevaron a cabo entrevistas con ellos, usando
cuestionarios, semiestructuradas abiertas. A partir de esta información, construyeron sus modelos
de liderazgo.
Bennis y nanus
Bennis y Nanus (1985) pidieron a 90 líderes preguntas básicas como “¿Cuáles son sus fortalezas y
debilidades?”, “¿Qué acontecimientos pasados más influyeron en su enfoque de liderazgo?” Y
“¿Cuáles fueron los puntos críticos en su carrera?” A partir de los líderes respuestas proporcionadas
a estas preguntas, y Bennis
Cinco Niveles de Maxwell

Nanus identificó cuatro estrategias comunes utilizados por los líderes en la transformación de las organizaciones.
En primer lugar, los líderes tenían una clara transformación visión del futuro estado de sus organizaciones.
Era una imagen de un futuro atractivo, realista y creíble (Bennis y Nanus, 1985, p. 89). La visión general era
simple, comprensible, beneficiosa, y la creación de energía. La naturaleza convincente de la visión tocó las
experiencias de seguidores y se los puso en el apoyo a la organiza- ción. Cuando una organización tiene
una visión clara, es más fácil para las personas dentro de la organización para aprender cómo encajan con
la dirección general de la organización e incluso la sociedad en general. Se les da poder porque sienten que
son una dimensión importante de una empresa que vale la pena (pp. 90-91). Bennis y Nanus encontrado
que, para tener éxito, la visión tenía que crecen fuera de las necesidades de toda la organización y ser
reclamado por los incluidos en él. Aunque los líderes juegan un papel importante en la articulación de la
visión, la aparición de la visión se origina tanto de los líderes y los seguidores. En segundo lugar, los líderes
fueron transformando arquitectos sociales para sus organizaciones. Esto significa que crearon una forma o
forma de los significados compartidos personas mantenidas dentro de sus organizaciones. Estos líderes
comunican una direc- ción que transforma los valores y las normas de su organización. En muchos casos,
estos líderes fueron capaces de movilizar a la gente para aceptar una nueva identidad de grupo o una nueva
filosofía para sus organizaciones. En tercer lugar, los líderes crearon la transformación confiar en sus
organizaciones por hacer sus propias posiciones claramente conocidos y luego de pie junto a ellos. La
confianza tiene que ver con ser predecible y fiable, incluso en situaciones que son inciertos. Para las
organizaciones, los líderes construyen la confianza mediante la articulación de una dirección y luego en la
aplicación sistemática de la dirección a pesar de que la visión puede haber implicado un alto grado de
incertidumbre. Bennis y Nanus (1985) encontraron que cuando los líderes establece la confianza en una
organización, que dio la organización un sentido de integridad análoga a una identidad saludable (p. 48). En
cuarto lugar, los líderes de transformación utilizados implementación creativa de auto a través de la
auto-consideración positiva. Líderes sabían sus fortalezas y debilidades, y ellos hicieron hincapié en sus
fortalezas en lugar de insistir en sus debilidades. Sobre la base de un conocimiento de su propia
competencia, los líderes efectivos fueron capaces de sumergirse en sus tareas y los objetivos generales de
sus organizaciones. Ellos fueron capaces de fundir un sentido de sí mismo con el trabajo a mano. Bennis y
Nanus también encontró que la auto-estima positiva en los líderes tuvo un impacto recíproco de seguidores,
creando en ellos sentimientos de confianza y grandes expectativas. Además, los líderes en el estudio
estaban comprometidos con el aprendizaje y reaprendizaje, por lo que en sus organizaciones se hizo
hincapié en la educación coherente.
civilidad lugar de trabajo

Kouzes y Posner
Kouzes y Posner (1987, 2002) desarrollaron su modelo a través de entrevistas res de plomo sobre el
liderazgo. Se entrevistó a más de 1.300 directivos de nivel medio y Senior-en organizaciones del sector
público y privado y les pidió que describieran sus “mejores” experiencias personales como líderes.
Basado en un análisis del contenido de estas descripciones, Kouzes y Posner construyen un modelo de
liderazgo. El modelo de Kouzes y Posner consta de cinco fundamental prácticas para que sus líderes
para conseguir cosas extraordinarias realizadas: Modelo de la forma, inspirar una visión compartida, el
desafío del proceso, capacitar a otros para actuar, y alentar el corazón. Para cada una de las cinco
prácticas de liderazgo ejemplar, Kouzes y Posner también han identificado dos compromisos que sirven
como estrategias para la práctica de liderazgo ejemplar.
Modelar el Camino. Para modelar la forma, los líderes tienen que ser claro acerca de sus propios valores y
la filosofía. Que necesitan para encontrar su propia voz y expresar a los demás. Los líderes ejemplares
establecen un ejemplo personal para otros por sus propios comportamientos. También siguen con sus
promesas y compromisos y afirmar los valores comunes que comparten con otros.
Inspirar una visión compartida. Los líderes eficaces crean visiones convincentes que pueden guiar el
comportamiento de las personas. Ellos son capaces de visualizar los resultados positivos en el futuro y
comunicarlos a otros. Los líderes también escuchar a los sueños de los demás y les muestran cómo sus sueños
se pueden realizar. A través de visiones inspiradoras, los líderes de desafiar a otros para trascender el statu quo
de hacer algo por los demás.
Desafiar el proceso. Desafiando el proceso significa estar dispuesto para cambiar el status quo y de paso
en lo desconocido. Incluye estar dispuestos a innovar, crecer y mejorar. Los líderes ejemplares son como
pioneros: quieren experimentar y probar cosas nuevas. Ellos están dispuestos a asumir riesgos para hacer
las cosas mejor. Cuando los líderes ejemplares toman riesgos, lo hacen un paso a la vez, aprender de sus
errores a medida que avanzan.
Permitir a otros para actuar. Los líderes sobresalientes son efectivos para trabajar con la gente. Ellos
construyen confianza con los demás y promover la colaboración. El trabajo en equipo y la cooperación son
muy valoradas por estos líderes. Ellos escuchan de cerca a diversos puntos de vista y tratar a los demás con
dignidad y respeto. También permiten a otros a tomar decisiones, y apoyan las decisiones que hacen los
demás. En pocas palabras, crean entornos donde la gente puede sentirse bien acerca de su trabajo y cómo
contribuye a la comunidad en general.
El liderazgo filantrópico
Fomentar el corazón. Los líderes animan el corazón por premiar a otros por sus logros. Es natural
que la gente quiere apoyo y reconocimiento. Los líderes eficaces están atentos a esta necesidad y
están dispuestos a alabar a los trabajadores por el trabajo bien hecho. Utilizan celebraciones
auténticas y rituales para demostrar el aprecio y aliento a los demás. El resultado de este tipo de
apoyo es mayor identidad colectiva y el espíritu comunitario.
En general, el modelo de Kouzes y Posner hace hincapié en los comportamientos y tiene una calidad
prescriptivo: Se recomienda lo que la gente tiene que hacer para convertirse en líderes eficaces. Las cinco
prácticas y los compromisos que acompañan proporcionan un conjunto único de recetas para los líderes.
Kouzes y Posner (2002,
pags. 13) hizo hincapié en que las cinco prácticas de liderazgo ejemplar están disponibles para todos y no están
reservados para aquellos con habilidad “especial”. El modelo no es acerca de la personalidad: Se trata de la
práctica.
Para medir las conductas descritas en el modelo, Kouzes y Posner desa- llaron el Inventario de Prácticas
de Liderazgo (LPI). La LPI es una herramienta de evaluación del liderazgo de 360 grados que consta de
30 preguntas que evalúan las competencias de liderazgo individuales. Ha sido ampliamente utilizado en la
formación de liderazgo y desarrollo.
¿Cómo funciona el transformacional

enfoque de trabajo? -------------------------------------------------- -----------------------
El enfoque de transformación para el liderazgo es una perspectiva de base amplia que

abarca muchas facetas y dimensiones del proceso de liderazgo. En general, se describe
cómo los líderes pueden iniciar, desarrollar y llevar a cabo modificaciones significativas de
las organizaciones. Aunque no es definitivo, los pasos seguidos por los líderes
transformacionales normalmente toman la forma siguiente. Los líderes transformacionales
se dispusieron a capacitar a los seguidores y cultivarlos en el cambio. En su intento de
elevar la conciencia de los individuos y para conseguir que trascienden sus propios
intereses por el bien de los demás. Por ejemplo, Jung, Chow, y Wu (2003) estudió el
liderazgo de nivel superior en 32 empresas de Taiwán y se encontró que el liderazgo
transformacional está directamente relacionada con la innovación organizativa.
Para crear un cambio, líderes de transformación se convierten en fuertes modelos para sus seguidores.
Tienen un conjunto altamente desarrollado de los valores morales y un sentido determinado auto de la
identidad (Avolio y Gibbons, 1988). Se sienten seguros,
lograr más de lo esperado

competente, y articular, y que expresan fuertes ideales. Ellos escuchan a los seguidores y no son
intolerantes con los puntos de vista opuestos. Un espíritu de coope- ración a menudo se desarrolla
entre estos líderes y sus seguidores. Los seguidores quieren emular a los líderes transformadores
porque aprenden a confiar en ellos y creen en las ideas de los que se destacan.
Es común que los líderes de transformación para crear una visión. La visión surge de los intereses
colectivos de varios individuos y unidades en una organización. La visión es un punto focal para el
liderazgo transformacional. Se le da al líder y la organización de un mapa conceptual de hacia
dónde se dirige la organización; que da sentido y aclara la identidad de la organización. Además,
la visión da seguidores un sentido de identidad dentro de la organiza- ción y también un sentido
de auto-eficacia (Shamir et al., 1993). El enfoque de transformación también requiere que los
líderes se convierten en arquitectos sociales. Esto significa que dejan en claro los valores
emergentes y las normas de la organización. Ellos se involucran en la cultura de la organiza- ción
y ayudar a dar forma a su significado. La gente necesita saber sus roles y entienda cómo
contribuyen a los mayores propósitos de la organización. Los líderes transformacionales son
frente al interpretar y dar forma a las organizaciones significados compartidos que existen dentro
de ellos.
Durante todo el proceso, los líderes transformacionales son efectivos para trabajar con la
gente. Ellos construyen confianza y fomentar la colaboración con los demás. Trans- líderes
formativos animar a otros y celebrar sus logros. Al final, los resultados de liderazgo
transformacional en las personas a sentirse mejor sobre sí mismos y sus contribuciones al
mayor bien común.
fortalezas
En su estado actual de desarrollo, el enfoque de transformación tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, el
liderazgo transformacional ha sido ampliamente investigado desde muchas perspectivas diferentes, incluyendo
una serie de estudios cualitativos de los líderes inent prome- y directores generales en las organizaciones
grandes y bien conocidas. También ha sido el punto focal de un gran cuerpo de investigación sobre el liderazgo
desde su introducción en la década de 1970. Por ejemplo, análisis de contenido de todos los artículos publicados
en
liderazgo Trimestral 1990-2000 mostró que 34% de los artículos estaban sobre el liderazgo
transformacional o carismático (Lowe y Gardner, 2001). En segundo lugar, el liderazgo
transformacional tiene un atractivo intuitivo. La perspectiva cional transformación describe cómo el
cambio de líder está en el frente defendiendo
Los líderes inspiradores

para otros; este concepto es consistente con la noción popular de la sociedad de lo que significa el
liderazgo. Las personas se sienten atraídas por el liderazgo transformacional porque tiene sentido para
ellos. Es atractivo que un líder proporcionará una visión para el futuro.
En tercer lugar, el liderazgo transformacional trata de liderazgo como un proceso que se produce entre los
seguidores y líderes. Debido a que este proceso incorpora tanto los seguidores y las necesidades del líder,
el liderazgo no es la única responsabilidad de un líder, sino que surge de la interacción entre líderes y
seguidores. Las necesidades de los demás son fundamentales para el líder transformacional. Como
resultado, los seguidores adquieren una posición más destacada en el proceso de liderazgo debido a que
sus atribuciones son fundamentales en el proceso de transformación en evolución (Bryman, 1992, p. 176).
En cuarto lugar, el enfoque de transformación proporciona una visión más amplia de liderazgo que aumenta
otros modelos de liderazgo. Muchos modelos de liderazgo se centran principalmente en cómo los líderes
intercambian recompensas por objetivos alcanzados, el proceso transaccional. El enfoque de transformación
proporciona una imagen ampliada de liderazgo que incluye no sólo el intercambio de recompensas, sino
también la atención de los líderes para las necesidades y el crecimiento de los seguidores (AVOLIO, 1999;
Bass, 1985).
En quinto lugar, el liderazgo transformacional pone un fuerte énfasis en las necesidades, los valores y
la moral de los seguidores. Burns (1978) sugirió que el liderazgo transformacional implica los intentos
de los líderes para mover a la gente a los estándares más altos de responsabilidad moral. Incluye
seguidores de motivación para trascender sus propios intereses por el bien del equipo, organización o
comunidad (Howell y Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). El liderazgo transformacional es
fundamentalmente moralmente elevada (Avolio, 1999). Este énfasis establece el enfoque de
transformación aparte de todos los otros enfoques de liderazgo porque sugiere que el liderazgo tiene
una dimensión moral. Por lo tanto, los usos coercitivas de poder por parte de personas como Hitler,
Jim Jones y David Koresh se pueden descartar como modelos de liderazgo.
Por último, hay pruebas sustanciales de que el liderazgo transformacional es una forma efectiva de
liderazgo (Yukl, 1999). En una crítica del liderazgo transformacional y carismático, Yukl informó que
en los estudios que utilizan el factor Multi Cuestionario de Liderazgo (MLQ) para evaluar los líderes,
el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con el seguidor satisfacción, motivación y
rendimiento. Además, en los estudios que utilizaron entrevistas y observaciones, el liderazgo
transformacional ha demostrado ser eficaz en una variedad de situaciones diferentes.
La materia moral
críticas
El liderazgo transformacional tiene varios puntos débiles. Una crítica es que carece de claridad
conceptual. Ya que cubre una amplia gama de actividades y características, incluyendo la creación de
una visión, motivación, ser un agente de cambio, la construcción de confianza, dando a la crianza, y
actuando como arquitecto sociales, por nombrar tan pocos-que es difícil de definir exactamente los
parámetros de transformación de liderazgo cional. Específicamente, la investigación por Tracey y Hinkin
(1998) ha mostrado una superposición sustancial entre cada uno de los cuatro yo s (influencia idealizada,
la motivación de inspiración, estimulación intelectual y consideración con- individualizado), lo que sugiere
que las dimensiones no están claramente delimitadas. Además, los parámetros de liderazgo para la
transformación a menudo se superponen con concepciones similares de liderazgo. Bryman (1992), por
ejemplo, señaló que el liderazgo transformacional y carismático a menudo son tratados como sinónimos,
a pesar de que en algunos modelos de liderazgo (por ejemplo, Bass,
1985) carisma es sólo un componente de liderazgo transformacional. Otra crítica gira en torno a
cómo el liderazgo transformacional se Sured medi-. Los investigadores han utilizado típicamente
alguna versión de la MLQ para medir el liderazgo transformacional. Sin embargo, algunos estudios
han cuestionado la validez de la MLQ. En algunas versiones de la MLQ, los cuatro factores de
liderazgo transformacional (los cuatro yo s) se correlaciona altamente con la otra, lo que significa que
no son factores distintos (Tejeda, Scandura, y Pillai, 2001). Además, algunos de los factores de
transformación se correlacionan con los factores transaccionales y laissezfaire, lo que significa que
pueden no ser única para el modelo de transformación (Tejeda et al., 2001).
Una tercera crítica es que el liderazgo transformacional trata liderazgo como un rasgo de la personalidad
o la predisposición personal en lugar de un comportamiento que PEO PLE puede aprender (Bryman,
1992, pp. 100-102). Si se trata de un rasgo, la formación de personas en este enfoque se vuelve más
problemático, ya que es difícil de enseñar a la gente a cambiar sus rasgos. A pesar de que muchos
estudiosos, incluyendo Weber, Casa y Bass, hicieron hincapié en que el liderazgo transformacional tiene
que ver con comportamientos líder, tales como cómo los líderes se involucran con los seguidores, hay
una inclinación para ver este enfoque de un rasgo per- pectiva. Tal vez este problema se agrava porque
la palabra transformación cional crea imágenes de una persona que es el componente más activo en el
proceso de liderazgo. Por ejemplo, a pesar de que “la creación de una visión” implica de entrada
seguidor, hay una tendencia a ver a los líderes transformacionales como VISIÓN aries. También hay una
tendencia a ver líderes de transformación como las personas que tienen cualidades especiales que transformar
otros. Estas imágenes acentúan una caracterización rasgo de liderazgo transformacional.
la comparación de teorías de liderazgo

En cuarto lugar, los investigadores no han establecido que los líderes transformacionales son realmente
capaces de transformar a los individuos y organizaciones (ANTONAKIS, 2012). Hay evidencia que indica que
el liderazgo transformacional se asociados con resultados positivos, como la eficacia de la organización; Sin
embargo, los estudios aún no se han establecido claramente una relación causal entre los líderes cionales
transformaciones y los cambios en los seguidores u organizaciones.
Un quinto crítica algunos han hecho es que el liderazgo transformacional es elit- ist y antidemocrático
(Avolio, 1999; Bass y Avolio, 1993). Transformaciones líderes cionales a menudo desempeñan un
papel directo en la creación de cambios, el establecimiento de una visión, y abogando por nuevas
direcciones. Esto da la impresión de que el líder está actuando de forma independiente de los
seguidores o poner a sí mismo por encima de las necesidades de los seguidores. A pesar de estas
críticas de elitismo ha sido refutada por Bass y Avolio (1993) y Avolio (1999), quien sostuvo que los
líderes transformadores pueden ser directivos y participativa, así como demo- crática y autoritaria, la
sustancia de las críticas plantea preguntas válidas sobre transformacional liderazgo.
En relación con esto crítica, algunos han argumentado que el liderazgo transformacional adolece de un
sesgo “liderazgo heroico” (Yukl, 1999). nave liderazgo transformacional subraya que es la líder que se
mueve seguidores para hacer cosas excepcionales. Al centrarse principalmente en el líder, los
investigadores han dejado de dar atención a un liderazgo compartido o influencia recíproca. Los
seguidores pueden influir en los líderes igual que los líderes pueden influir seguidores. Más atención debe
dirigirse hacia cómo los líderes pueden animar a los seguidores a desafiar la visión del líder y compartir en
el proceso de liderazgo.
Una última crítica de liderazgo transformacional es que tiene el potencial de ser objeto de abuso. El
liderazgo transformacional tiene que ver con el cambio de valores de las personas y moverlos a una nueva
visión. Pero, ¿quién es determinar si las nuevas direcciones son buenos y más afirmación? ¿Quién decide
que una nueva visión es una visión mejor? Si los valores a los que el líder está moviendo sus seguidores
no son mejores, y si el conjunto de valores humanos no es más redentora, entonces el liderazgo debe ser
cuestionada. Sin embargo, la dinámica de cómo los seguidores desafiar a los líderes o responder a sus
visiones no se entiende completamente. Hay una necesidad de entender cómo afectan los líderes de
transformación seguidores psicológicamente y cómo los líderes responden a las reacciones de los
seguidores. De hecho, Burns argumenta que la comprensión de esta área (es decir, carisma y seguidor
nave wor-) es uno de los problemas centrales en los estudios de liderazgo hoy (Bailey y Axelrod, 2001). La
naturaleza carismática de transformación constituye el liderazgo riesgos significativos para las
organizaciones, ya que puede ser utilizado con fines destructivos (Conger, 1999; Howell y Avolio, 1993).
La historia está llena de ejemplos de individuos carismáticos que utilizan el poder coercitivo para llevar a
las personas a fines malignos. Por esta razón, el liderazgo transformacional representa una carga para los
individuos y las organizaciones que ser conscientes de cómo están siendo influenciados y en qué
direcciones se les pide que ir. Christie et al. (2011) advierten que los seguidores astutos tienen que estar
atentos y prestar especial atención a la visión de su líder, ya sea colectiva o auto-centrado, si el líder es
tolerante con los puntos de vista opuestos, y si el líder es el cuidado de seguidores. El potencial para el
abuso de liderazgo transformacional se mitiga cuando los seguidores son conscientes y comprometidos en
la forma en que están siendo guiados.
solicitud
En lugar de ser un modelo que le dice a los líderes qué hacer, ERSHIP plomo transformacional ofrece un
amplio conjunto de generalizaciones de lo que es típico de los líderes que están transformando o que trabajan
en la transformación de contextos. A diferencia de otros enfoques de buques liderazgo, tales como liderazgo
situacional • ( discutido en el capítulo 5), el liderazgo transformacional no proporciona un conjunto claramente
definido de suposiciones acerca de cómo los líderes deben actuar en una situación determinada para tener
éxito. Más bien, se proporciona una forma general de pensar sobre el liderazgo que hace hincapié en los
ideales, la inspiración, las innovaciones y las preocupaciones individuales. ERSHIP plomo transformacional
requiere que los líderes sean conscientes de cómo su propio comportamiento se relaciona con las
necesidades de sus seguidores y las dinámicas cambiantes dentro de sus organizaciones. Bass y Avolio
(1990a) sugirieron que el liderazgo transformacional se puede enseñar a las personas a todos los niveles en
una organización y que puede afectar positivamente el rendimiento de una empresa. Puede ser utilizado en el
reclutamiento, la selección y pro- moción, y la formación y el desarrollo. También se puede utilizar para
mejorar el desarrollo del equipo, los grupos de toma de decisiones,
Los programas diseñados para desarrollar el liderazgo transformacional por lo general requieren que
los líderes o sus asociados toman la MLQ (Bass y Avolio, 1990b) o un cuestionario similar para
determinar las fortalezas y debilidades del líder en el liderazgo transformacional. Tomando el MLQ
ayuda a los líderes identificar las áreas en las que podrían mejorar su liderazgo. Por ejemplo, los
líderes pueden aprender que sería beneficioso si fueran más confianza en la expresión de sus
objetivos, o que tienen que pasar más tiempo criando seguidores, o que tienen que ser más tolerantes
con los puntos de vista opuestos. El MLQ es el trampolín para ayudar a los líderes a mejorar toda una
serie de sus atributos de liderazgo. Un aspecto particular de liderazgo para la transformación que se
ha dado especial énfasis en los programas de formación es el proceso de construcción de una visión.
por
Convertirse en un líder transformacional

ejemplo, se ha vuelto muy común que los programas de capacitación para líderes tienen escriben
declaraciones elaboradas que describen sus propios planes de carrera de cinco años y sus percepciones
de las futuras direcciones para sus organizaciones. Trabajando con los líderes de las declaraciones de
visión es una manera de ayudar a mejorar su comportamiento de liderazgo transformacional. Otro aspecto
importante de la formación es la enseñanza de los líderes de exhibir una mayor consideración individual y
promover la estimulación intelectual para sus seguidores. Lowe et al. (1996) encontraron que esto es
particularmente valiosa para los líderes de menor rango en las organizaciones. El deseo de proporcionar
una formación eficaz en cómo tener más éxito en demostrar el liderazgo transaccional y transformacional
como resultado el desarrollo de una guía por Sosik y Jung (2010). Esta completa, basada en la evidencia
enfoque incluye autoevaluaciones, retroalimentación de 360 grados, y la planificación del desarrollo de
liderazgo. Su trabajo sirve como una guía de capacitación a fondo que explica cómo, cuándo y por qué
toda la gama de comportamientos de liderazgo trabajo.
En general, el liderazgo transformacional ofrece a los líderes con información sobre una amplia gama de sus
comportamientos, de no transaccional a transaccionales para transformacional. En la siguiente sección,
proporcionamos algunos ejemplos de liderazgo reales a las que se pueden aplicar los principios de liderazgo
transformacional.
estudios de caso
En la siguiente sección, se proporcionan tres breves estudios de casos (casos 8.1, 8.2, y 8.3) de muy
diferentes contextos. Cada caso se describe una situación en la que está presente en algún grado el
liderazgo transformacional. Las preguntas al final de cada punto de caso a algunos de los problemas
específicos que rodean el uso de liderazgo transformacional en las organizaciones actuales.
caso 8.1
La visión Falló
ingeniería de alta tecnología (HTE) es una empresa de fabricación de propiedad familiar de 50 años
de edad, con 250 empleados que produce pequeñas piezas para la industria aeronáutica. El
presidente de HTE es Harold Barelli, que llegó a la empresa de una empresa más pequeña con
credenciales fuertes como líder en
(Continuado)
El liderazgo transformacional en la educación

la tecnología de aviones avanzados. Antes de Harold, el único otro presidente de HTE fue el
fundador y propietario de la empresa. La estructura orgánica de la HTE era muy tradicional, y fue
apoyado por una muy rica cultura de la organización.
como nuevo presidente, Harold sinceramente quería transformar HTE. quería demostrar que las
nuevas tecnologías y técnicas avanzadas de gestión podrían hacer HTE una de las mejores
empresas de fabricación en el país. A tal fin, Harold creado una declaración de visión que se mostró
en toda lapero
gerente, delegaLa
empresa. endeclaración
funcionamiento (continuación)
de dos páginas, que tenía un tono democrático sólido, describe
los propósitos generales, direcciones, y los valores de la empresa.
personas, y mostró un control arbitrario hacia los demás. quería ser visto como una práctica en
durante los 3 primeros años de la tenencia de harold como presidente, varias reorganizaciones
era arbitrariotuvieron
importantes lugaren
en la forma enque
la empresa.
trataba a Estos fueron
la gente. diseñados
actuó por Harold
en un estilo y un grupo
no directivo selecto de
hacia algunas
sus altos directivos. La intención de cada reorganización fue la implementación de estructuras de
organización avanzadas para reforzar la visión declarada HTE.
pero Harold condujo un coche extranjero. Harold dijo ser democrático en su estilo de liderazgo, pero
sin embargo, el resultado más importante de cada uno de los cambios fue para diluir el liderazgo y
crear una sensación de inestabilidad entre los empleados. La mayoría de los cambios se hicieron
Harold era un enigma. HTE era una empresa estadounidense que produce productos de nosotros,
desde arriba hacia abajo, con poca participación de gestión más bajo o medio. algunos de los
cambios dio a los empleados un mayor control en circunstancias en las que necesitaban menos,
mientras que otros cambios limitados de entrada empleado en contextos donde los empleados se
visualizan en toda la empresa, nadie entiende en qué dirección iban. Para los empleados de HTE,
había de dar más entrada. Hubo algunas situaciones en las que los trabajadores individuales
informaron a tres jefes diferentes, y otras situaciones en las que un administrador tenía demasiados
trabajadores para supervisar. en lugar de sentirse cómodo en sus diversos papeles en HTE, los
de la compañía. gente de HTE se quejaron de que a pesar de las declaraciones de misión se
empleados comenzaron a sentirse seguros de sus responsabilidades y cómo contribuyeron a los
objetivos declarados de la empresa.
inestabilidad que los empleados se sintieron hacen que sea difícil para ellos para apoyar la visión
en medio de todos los cambios, se perdió la visión de que Harold tenía para la empresa. La
control de la empresa a otros mientras él se centró en las relaciones con clientes externos y los
asuntos de la junta de directores.
Harold, a veces parecía ser insensible a las preocupaciones de los empleados. HTE que quería ser un
entorno en el que todo el mundo podía sentirse motivada, pero a menudo no pudo escuchar de cerca
a lo que los empleados estaban diciendo. que rara vez se dedica a la comunicación abierta y
bidireccional. HTE tenía una larga y rica historia, con muchas historias únicas, pero los empleados
sintió que Harold ya sea mal entendido o no se preocupan de que la historia. Cuatro años después de
llegar al HTE, Harold renunció como presidente después de su oficial de operaciones dirigió la
compañía en una gran crisis de la deuda y flujo de caja. su sueño de construir HTE en una empresa
de fabricación de clase mundial nunca se realizó.
preguntas
1. si estuviera instancias de su junta directiva HTE poco después de Harold comenzó a hacer
cambios, lo que les aconsejarías respecto a la dirección de Harold desde una perspectiva de
transformación?
2. ¿Harold tienen una visión clara para HTE? Fue capaz de ponerlo en práctica?
3. ¿Qué eficacia fue Harold como agente de cambio y el arquitecto social para HTE?
4. ¿Qué le aconsejaría Harold hacer de manera diferente si tuviera la oportunidad de volver como
presidente de HTE?
caso 8.2
una exploración en el liderazgo
todos los años, el dr. cocinero, un profesor universitario, lidera un grupo de 25 estudiantes universitarios a
Oriente Medio en una excavación arqueológica que por lo general dura aproximadamente 8 semanas. Los
participantes, que provienen de las universidades grandes y pequeñas en todo el país, por lo general
tienen poco conocimiento previo o de fondo en lo que ocurre durante una excavación. Dr. cocinero disfruta
llevando estas expediciones porque le gusta enseñar a los estudiantes sobre la arqueología y debido a
que los resultados de las excavaciones de hecho avanzar a su propio trabajo académico.
(Continuado)
Si bien la planificación de su excavación anual de verano, el dr. cocinero contó la siguiente historia:
mañanas a las 5:00 am todos estaban listos para ir. (continuado)

tareas
Este se completaron
verano será interesante intervención
sin laporque tengo 10 constante
personasyqueen regresan
un espíritudelde
añoapoyo
pasado.mutuo.
El año Todas lasfue
pasado
involucrarse más en el trabajo, no había menos enfermedades, y había más camaradería. todas las
nuestra
un reunión he observado
gran excavación. un cambio
durante el primer par dereal en la actitud
semanas del grupo
todo estaba y la atmósfera.
muy inconexo. la gentedelparecía
Los miembros
participantes que la hora de salida estándar en excavaciones era 05 a.m. Bueno, poco después de
como asesores
equipo y especialistas.
parecían desmotivado en lo que
y cansado. De respecta
hecho, hubo cuestión
a launa vez al de la horacuando
principio, de salida, les que
parecía dije casi
a losla
respectivas asignaciones, con el director y otro personal de alto nivel disponibles en todo momento
que no
mitad detenían autoridaderan
los estudiantes independiente para diseñar,
o mal físicamente programar
o mentalmente y llevar
agotado. a cabo los
estudiantes detalles
parecían de susy
perdidos
hice hincapié en dos puntos: (a) que compartían la responsabilidad por el éxito de la empresa, y (b)
la incertidumbre
podría sobreeleltrabajo
llevar a cabo significado
que de todoque
había el proyecto.
hacer enPor ejemplo,
este es nuestra
sitio histórico tradición de
importante. enlevantarse
particular,
Compartí mis intereses particulares en este proyecto y la forma en que pensé que como grupo
sobremañana
cada a las 4:30 de
las excavaciones la mañanaalgunos
anteriores; para partir hacia
eran buenel lugar
humor,de ylaotros
excavación a las 5:00
destacaron am sin
los logros.
circunstancias especiales y esperanzas para el verano. Les dije a los estudiantes varias historias
embargo, durante las
parecían apreciar la primeras
oportunidad semanas de la en
de hablar excavación, pocascada
esta reunión. personas
uno deestaban siempre dispuestos
ellos describió sus a
cosas personales, cómo nuestro trabajo progresaba, y lo que necesitamos cambiar. Los estudiantes
5, incluso después de varios recordatorios .
llamé a una reunión para evaluar cómo iban las cosas. Hablamos de muchas cosas incluyendo
para completar la excavación con los recursos disponibles para nosotros. al final de la semana 2,
persona puede ser un buen fotógrafo, otro un buen artista, y otro un buen topógrafo. es mi trabajo
cada uno viene con una agenda diferente, diferentes habilidades y diferentes hábitos de trabajo. una
son de las escuelas pequeñas, privadas, religiosas, y otros son de grandes universidades estatales.
propósitos de la excavación. Todos los estudiantes provienen de orígenes tan diferentes. algunos
cada año se necesita algún tiempo para que la gente aprenda dónde encajan entre sí y con los
me parece que cada año mis grupos son diferentes. Es casi como si cada uno de ellos tiene una
personalidad única. tal vez por eso me resulta tan difícil. Trato de escuchar a los estudiantes y
utilizar sus puntos fuertes. lo que realmente es bastante sorprendente cómo estos estudiantes
pueden desarrollar en 8 semanas. Que en realidad se convierten en buenos en la arqueología, y que
logran una gran cantidad. Este año que viene volverá a ser diferente debido al regresar 10
“veteranos”.
preguntas
1. ¿Cómo es esto un ejemplo de liderazgo transformacional?
2. ¿Dónde están dr. los puntos fuertes de cocinar en la gama completa del modelo de liderazgo (ver Figura 8.2)?
3. ¿Cuál es el dr visión. cocinero tiene para las excavaciones de arqueología?
caso 8.3
Su visión de un modelo de centro de investigación
rachel Adams comenzó como un investigador en una gran compañía farmacéutica. después de varios años
de observación de cómo se llevaron a cabo estudios clínicos con medicamentos, se dio cuenta de que
había una necesidad y una oportunidad para un centro de investigación no está conectado con una
empresa farmacéutica específica. en colaboración con otros investigadores, se puso en marcha una nueva
empresa que fue el primero de su tipo en el país. Dentro de los 5 años, Rachel se había convertido en
presidente y CEO del centro independiente de investigación clínica (ICCR). Bajo la dirección de Rachel,
ICCR ha crecido hasta convertirse en una empresa con unos ingresos de $ 6 millones y ganancias de $ 1
millón. ICCR emplea a 100 empleados a tiempo completo, la mayoría de los cuales son mujeres.
Rachel quiere ICCR continuar con su patrón de crecimiento formidable. su visión de la empresa es
que sea un centro de investigación modelo que se mezcla la ciencia creíble con los ensayos
clínicos eficientes y rentables. A tal efecto, la empresa, que se encuentra en un gran entorno
urbano, mantiene fuertes vínculos con el mundo académico, la industria y la comunidad. Rachel y
su estilo tienen mucho que ver con el éxito de ICCR. ella es un libre pensador que siempre está
abierto a nuevas ideas, oportunidades,
(Continuado)
y enfoques. ella es una persona positiva que disfruta de los matices de la vida, y no tiene miedo de
tomar riesgos. su enfoque optimista ha tenido una influencia significativa sobre los logros de la
empresa y su clima organizacional. personas empleadas en el reclamo de ICCR que nunca han
trabajado en un lugar que es tan progresivo y tan positiva en la forma en que trata a sus empleados y
clientes. Las mujeres empleadas en ICCR sienten particularmente fuerte sobre el liderazgo de
Rachel, y muchos de ellos utilizan rachel como un modelo a seguir. no es por casualidad que la
mayoría (85%) de las personas que trabajan en ICCR son mujeres. su apoyo a las preocupaciones de
las mujeres es evidente en el tipo de estudios de drogas de la empresa selecciona para llevar a cabo
(continuado)
y en su servicio a los comités nacionales sobre temas de salud y de investigación de las mujeres.
Dentro de ICCR, Rachel ha diseñado un programa de cuidado infantil en el lugar, programación de
horarios flexibles para las madres con niños pequeños, y un paquete de beneficios que proporciona
farmacéutica estándar dedicada principalmente a la investigación y desarrollo de nuevos fármacos.
cobertura de salud completa a tiempo parcial empleados. en un momento cuando la mayoría de las
empresas están buscando maneras de incluir más mujeres en la toma de decisiones, ICCR tiene
mujeres en posiciones de liderazgo en todos los niveles establecidos.
modelo. Los directores, por el contrario, les gustaría ver ICCR convertirse similar a una compañía
una fuerte mezcla de ciencia creíble y ensayos clínicos rentables, y ella no quiere renunciar a ese
A pesar de que Rachel ha sido extremadamente eficaz en la ICCR, el éxito de la empresa ha dado
lugar a muchos cambios que han afectado a la dirección de Rachel en la empresa.
debe ser y lo que es mejor en hacerlo. rachel construyó la empresa en la idea de que ICCR sería
rápido crecimiento de ICCR ha requerido que Rachel gastar una gran cantidad de tiempo de viaje en
todo el país. Debido a su exceso de viajes, Rachel ha comenzado a sentirse distante de las
cambiar el enfoque de ICCR en una dirección que contradice su modelo ideal de lo que la empresa
operaciones del día a día de ICCR. ella ha comenzado a sentir como si ella está perdiendo su control
sobre lo que hace que la garrapata empresa. Por ejemplo, a pesar de que utiliza para dar palabras de
ánimo semanales a los supervisores, se encuentra con que ahora da dos presentaciones formales al
planificación estratégica. Rachel descubre que los jefes de departamento están empezando a
año. Rachel también se queja de sentirse distanciado de los empleados de la compañía. en una
reciente reunión de directores, expresó la frustración que la gente ya no se la llamó por su nombre de
pila, y otros ni siquiera sabía quién era ella.
a los jefes de departamento. Esto ha sido un problema para Rachel, en particular en el ámbito de la
Crecimiento en ICCR también ha exigido que más de planificación y toma de decisiones delegarse
preguntas
1. ¿Qué hay en el liderazgo de Rachel que sugiere claramente que ella está comprometida en el
liderazgo transformacional?
2. ¿De qué manera el crecimiento de ICCR tuvo un impacto en el liderazgo de Rachel?
3. Dados los problemas Rachel se enfrenta como consecuencia del crecimiento de la empresa,
¿qué debe hacer para restablecer a sí misma como un líder transformacional en ICCR?
Es la medida más ampliamente utilizada de liderazgo transformacional es el

Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ). Una versión anterior de la MLQ fue
desarrollado por Bass (1985), basado en una serie de entrevistas él y sus asociados
llevados a cabo con 70 ejecutivos de alto nivel en Sudáfrica. Se pidió a estos
ejecutivos líderes de recordar que había elevado su Ness AWARE a objetivos más
amplios, los dos se movió a motivos más elevados, o los inspiró a poner los intereses
de los demás por delante de los suyos. Después se pidió a los ejecutivos para
describir cómo estos líderes educados lo que hicieron para efectuar el cambio. A
partir de estas descripciones y de otras numerosas entrevistas con ejecutivos tanto
menores y mayores, Bajo construyó las preguntas que componen el MLQ.
Antonakis, Avolio, y Sivasubramaniam (2003) evaluaron las propiedades psicométricas del MLQ
utilizando una muestra de negocio de más de 3.000 evaluadores y encontraron un fuerte apoyo a
la validez de la MLQ. Encontraron que el MLQ (Forma 5X) claramente distinguidos nueve factores
en el modelo de gama completa de liderazgo. Del mismo modo, Hinkin y Schriesheim (2008)
examinaron las propiedades empíricas de la transacción y los factores nonleadership en la MLQ e
identificaron varias maneras de utilizar el cuestionario para generar resultados más fiables y
válidos. Desde el MLQ fue diseñado por primera vez, se ha pasado por muchas revisiones, y
continúa a ser refinado para fortalecer su fiabilidad y validez.
Con base en un análisis resumido de una serie de estudios que utiliza el MLQ para predecir
cómo el liderazgo transformacional se relaciona con resultados como la efectividad, Bryman
(1992) y Bass y Avolio (1994) han sugerido que los factores carisma y motivación en el MLQ
son los más propensos a
estar relacionado con efectos positivos. consideración individualizada, la estimulación intelectual, y la

recompensa contingente son los siguientes factores más importantes. Gestión por excepción en su
forma pasiva se ha encontrado que es algo relacionado con los resultados, y en su forma activa, se
ha encontrado que una relación negativa con los resultados. En general, el liderazgo laissez-faire se
ha encontrado para ser una relación negativa con resultados como la eficacia y la satisfacción en las
organizaciones.
Se presenta elementos de la muestra de la MLQ (Forma 5X-corta) en esta sección para que
pueda explorar sus creencias y percepciones acerca transformacional, transaccional y el
liderazgo transaccional. Este cuestionario debe darle una imagen más clara de su propio estilo
y la complejidad de transforma- sí liderazgo mational.
elementos de la muestra de la dirección multifactorial

Cuestionario (MLQ) Forma 5X-corta
Estas preguntas proporcionan ejemplos de los elementos que se utilizan para evaluar el estilo de liderazgo. El
MLQ se proporciona en ambas formas de auto y evaluadores. El formulario de auto mide la autopercepción de los
comportamientos de liderazgo. La forma evaluador se utiliza para medir el liderazgo. Al pensar en los estilos de
liderazgo como se ejemplifica a continuación, se puede tener una idea de su propia creencia acerca de su
liderazgo.
Llave: 0 = no 1 = una vez en 2 = algunas veces 3 = Bastante 4 = Frecuentemente,

en absoluto Un rato a menudo si no siempre
Estilos de liderazgo transformacional
influencia idealizada que vaya más allá del interés por el bien 01234
(atributos) del grupo.
influencia idealizada Considero que la moral y la ética 01234

(Comportamientos) consecuencias de las decisiones.
Inspirado i hablar con optimismo de 01234

Motivación el futuro.
intelectual i reexaminar supuestos críticos 01234

estímulo a cuestionar si son apropiadas.
individualizado ayudo a otros a desarrollar 01234

consideración sus puntos fuertes.
Estilos de liderazgo transaccional
recompensa contingente dejo en claro lo que uno puede esperar 01234

a recibir cuando se alcanzan los objetivos
de rendimiento.
gestión por i mantener un registro de todos los errores. 01234

excepción: activo
Estilos de liderazgo pasivo / evitación
gestión por i esperar a que las cosas van mal antes 01234
excepción: pasiva tomando acción.
Liberalismo Evito tomar decisiones. 01234
Fuente:. reproducido con permiso especial del editor, Mente Jardín inc,, www
mindgarden.com de la Cuestionario multifactorial de liderazgo por Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio. Copyright ©
.mindgarden.com
1995, 2000, 2004 por Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio. Además reproducción está prohibida sin el consentimiento
por escrito de la editorial.
resumen
Uno de los enfoques más que abarca al liderazgo transformacional-liderazgo tiene que ver con el
proceso de cómo ciertos líderes son capaces de inspirar a los seguidores para lograr grandes cosas.
Este enfoque hace hincapié en que los líderes tienen que entender y adaptarse a las necesidades y
motivos de seguidores. Los líderes transformacionales son reconocidos como agentes de cambio que
son buenos modelos de conducta, que pueden crear y articular una visión clara para una organización,
que permiten a los seguidores a cumplir con los estándares más altos, que actúan en formas que
hacen que otros quieren que confiar en ellos, y que dan sentido a vida de la organización. El liderazgo
transformacional surgió de y tiene sus raíces en los escritos de Burns (1978) y Bass (1985). Las obras
de Bennis y Nanus (1985) y Kouzes y Posner (1987) son también representativos de liderazgo
transformacional. El liderazgo transformacional se puede evaluar a través del uso de la Multifac- tor
Cuestionario de Liderazgo (MLQ), que mide el comportamiento de un líder en siete áreas: la influencia
idealizada (carisma), la motivación de inspiración, estimulación intelectual, consideración
individualizada, recompensa contingente, la gestión por excepción y dejar hacer. Las puntuaciones
altas en consideración factores y motivación individualizados son más indicativos de un fuerte
liderazgo transformacional.
Hay varias características positivas del enfoque de transformación, INCLUYENDO que es un modelo
actual que ha recibido mucha atención por los investigadores, que tiene un fuerte atractivo intuitivo,
hace hincapié en la importancia de seguidores en el proceso de liderazgo, se va más allá de los modelos
tradicionales de transacciones y amplía el liderazgo para incluir el crecimiento de seguidores, y se hace
especial hincapié en la moral y los valores.
Equilibrio en contra de las características positivas de liderazgo transformacional son varias

debilidades. Estos incluyen que el enfoque carece de claridad conceptual; que se basa en el MLQ,
que ha sido cuestionado por algunas investigaciones; crea un marco que implica que la nave
liderazgo transformacional tiene una calidad de rasgos similares; a veces es visto como elitista y
crática undemo-; adolece de un sesgo “liderazgo heroica”; y tiene el potencial de ser utilizado de
manera contraproducente de manera negativa por los líderes. A pesar de las debilidades, el
liderazgo transformacional parece ser un enfoque valioso y ampliamente utilizado.

referencias
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9
Liderazgo auténtico
Descripción
liderazgo auténtico representa una de las nuevas áreas de investigación liderazgo. Se centra en si el
liderazgo es genuino y “real”. Como el título de este enfoque implica, auténtico liderazgo es acerca
de la autenticidad de los líderes y su liderazgo. A diferencia de muchas de las teorías que hemos
discutido en este libro, el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase formativa del desarrollo.
Como resultado, el liderazgo auténtico debe ser considerado más tentativamente: Es probable que
cambiar a medida que las nuevas investigaciones sobre la teoría se publica.
En los últimos tiempos, trastornos en la sociedad han activado una tremenda demanda de liderazgo
auténtico. La destrucción de 9/11, los escándalos corporativos en empresas como WorldCom y Enron,
y los fracasos masivos en el sector bancario han creado todo el miedo y la incertidumbre. La gente se
siente preocupado e inseguro acerca de lo que está pasando alrededor de ellos, y como resultado,
anhelan el liderazgo de buena fe que pueden confiar y líderes que sean honestos y buenos. demandas
de la gente para el liderazgo confiable hacen que el estudio del liderazgo auténtico oportuna y valiosa.
Además de los intereses del público, auténtico liderazgo ha sido fascinante para los investigadores: Fue
identificado anteriormente en la investigación liderazgo transformacional, pero nunca se articula
plenamente (Bass, 1990; Bass & Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell y Avolio, 1993). Por otra parte, los
profesionales tenían enfoques desarrollados a liderazgo auténtico que no se evidencia basada, y la
aclaración por lo que es necesario y pruebas. En los intentos de explorar más a fondo liderazgo auténtico,
los investigadores se propusieron identificar los parámetros de liderazgo auténtico y conceptualizar con
mayor claridad que, los esfuerzos que continúan hasta hoy.
Liderazgo auténtico Carácter y Propósito

El liderazgo auténtico Definido
En la superficie, el liderazgo auténtico parece fácil de definir. En realidad, es un proceso complejo

que es difícil de caracterizar. Entre ars liderazgo schol-, no hay una única definición aceptada de
liderazgo auténtico. En su lugar, existen múltiples definiciones, cada una escrita desde un punto
de vista diferente y con un énfasis diferente (Chan, 2005). Uno de esos puntos de vista es el intrapersonal
punto de vista, que se centra estrechamente en el líder y lo que pasa dentro de la líder. Incorpora
el conocimiento propio del líder, la autorregulación y la auto-concepto. En Shamir y Eilam (2005)
descripción del enfoque intrapersonal, sugieren que los líderes auténticos exhiben un auténtico
liderazgo, conducen desde la convicción, y son originales, no copias. Esta perspectiva hace
hincapié en las experiencias de vida de un líder y el significado que él o ella se adhiere a esas
experiencias como críticos para el desarrollo del auténtico líder.
Una segunda manera de definir el liderazgo auténtico es como una interpersonal

proceso. Esta perspectiva esboza auténtico liderazgo como relacional, creado por los líderes y
seguidores juntos (Eagly, 2005). Esto trae como resultado de los esfuerzos del líder por sí solos,
sino también de la respuesta de los seguidores. Autenticidad surge de las interacciones entre
líderes y seguidores. Es un proceso recíproco porque los líderes afectan a los seguidores y los
seguidores afectan líderes.
Por último, el auténtico liderazgo se puede definir a partir de una de desarrollo perspectiva, que se
ejemplifica en el trabajo de Avolio y sus asociados (AVOLIO y Gardner, 2005; Gardner, Avolio, y
Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, y Peterson, 2008). Esta perspectiva, que
sustenta los enfoques de liderazgo auténtico se discute en la siguiente sección, considera auténtico
liderazgo como algo que puede ser alimentada en un líder, más que como un rasgo fijo. liderazgo
auténtico se desarrolla en personas mayores de toda la vida y puede ser desencadenada por los
principales acontecimientos de la vida, como una enfermedad grave o una nueva carrera.
Tomando un enfoque de desarrollo, Walumbwa et al. (2008) conceptualiza liderazgo auténtico como un
patrón de comportamiento del líder que se desarrolla a partir y se basa en las cualidades psicológicas
positivas del líder y la ética fuertes. Ellos sugieren que el liderazgo auténtico se compone de cuatro
componentes distintos, pero relacionados: la auto-conciencia, internalizado perspectiva moral,
procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Avolio, Walumbwa, y Weber, 2009). Durante toda la
vida, los líderes auténticos aprenden y se desarrollan cada uno de estos cuatro tipos de comportamiento.
edificio Autenticidad El liderazgo Vital

Capítulo 9 auténtico liderazgo 197
Enfoques para la dirección auténtica
Las formulaciones sobre liderazgo auténtico se pueden diferenciar en dos áreas: (1) el enfoque
práctico, que se desarrolló a partir de ejemplos de la vida real y la formación y el desarrollo de la
literatura; y (2) el enfoque teórico, que se basa en los hallazgos de investigación en ciencias
sociales. Ambos enfoques ofrecen perspectivas interesantes sobre el complejo proceso de liderazgo
auténtico.
acercamiento práctico
Libros y programas sobre liderazgo auténtico son populares hoy en día; la gente está interesada en los
conceptos básicos de este tipo de liderazgo. En concreto, quieren saber el “cómo a” pasos para
convertirse en un auténtico líder. En esta sección, discutiremos auténtico enfoque de liderazgo de Bill
George (2003).
Enfoque auténtico liderazgo de Bill George. El enfoque de liderazgo auténtico desarrollado por George
(2003; George & Sims, 2007) se centra en las características de los líderes auténticos. George
describe, de una manera práctica, las cualidades esenciales del liderazgo auténtico y cómo los
individuos pueden desarrollar estas cualidades, si quieren convertirse en líderes auténticos.
Sobre la base de su experiencia como ejecutivo de una empresa ya través de entrevistas con una
muestra diversa de 125 líderes de éxito, George encontrado que autenti- líderes de tics tienen un deseo
genuino de servir a los demás, se conocen a sí mismos y se sienten libres de plomo de sus valores
fundamentales. En concreto, los líderes auténticos demuestran cinco características básicas: (1) Se
entender su propósito, (2) que tienen valores fuertes acerca de lo que hay que hacer, (3) que establecen
relaciones de confianza con los demás, (4) que demuestran la autodisciplina y actuar sobre sus valores,
y (5) que son apasionados de su misión (es decir, actuar desde el corazón) (Figura 9.1; George, 2003).
La figura 9.1 ilustra cinco dimensiones del liderazgo auténtico identificado por George: propósito, los valores,
las relaciones, la autodisciplina y el corazón. La figura también ilustra cada una de las características
relacionadas con-pasión, comportamiento, nectedness con-, la consistencia y la compasión-que los
individuos necesitan desarrollar para convertirse en líderes auténticos.
En sus entrevistas, George encontrado que los líderes auténticos tienen un verdadero sentido de
propósito. Ellos saben lo que están a punto y hacia dónde van. En adi- ción a conocer su propósito,
los líderes auténticos son inspirados y motivados intrínsecamente acerca de sus objetivos. Son apasionado
individuos que tienen un profundo interés en lo que están haciendo y realmente se preocupan por
su trabajo.
El auténtico líder
Un buen ejemplo de un auténtico líder que exhibe la pasión de sus objetivos era Terry Fox, un
sobreviviente de cáncer, cuya pierna fue amputada después de que fuera excesiva llegado por cáncer de
huesos. El uso de una prótesis de pierna especial, Terry trató de correr a través de Canadá, desde el
Atlántico hasta el Pacífico, para crear conciencia y fondos para la investigación del cáncer. Aunque murió
antes de terminar su carrera, su coraje y pasión afectadas las vidas de millones de personas. También
acompa- plished sus objetivos de aumentar la conciencia del cáncer y para recaudar dinero para la
investigación del cáncer. Hoy en día, la Fundación Terry Fox va fuerte y ha recaudado más de $ 400
millones (Canadá) para la investigación del cáncer (www.terryfox.org). De las dimensiones y características
de la figura 9.1, Terry Fox demos- claramente el propósito onstrated y la pasión en su liderazgo. Los
auténticos líderes entienden su propia valores y comportarse hacia los demás en base a estos valores. Dicho
de otra manera, George sugiere que los líderes auténticos conocer su “norte verdadero.” Ellos tienen una
idea clara de lo que son,
Figura 9.1 Características liderazgo auténtico
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fuente de Liderazgo Auténtico: El redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero por Bill George, ©
2003. reproducido con permiso de John Wiley & Sons, Inc.
donde van, y lo que es lo correcto a hacer. Cuando se prueba en situaciones difíciles, los
líderes auténticos no comprometen sus valores, sino que utilizan esas situaciones para
reforzar sus valores.
Un ejemplo de un líder con un sólido conjunto de valores es Premio Nobel de la Paz Nelson
Mandela. Mandela era un hombre profundamente moral con una conciencia fuerte. Si bien la lucha
para abolir el apartheid en Sudáfrica, fue implacable en su búsqueda de la justicia y la igualdad para
todos. Cuando estaba en la cárcel y le ofreció la libertad anticipada a cambio de la denuncia de su
punto de vista, optó por permanecer en prisión en lugar de comprometer su posición. Nelson
Mandela sabía que él estaba en su núcleo. Sabía que sus valores y su liderazgo refleja esos
valores.
Una tercera característica del liderazgo auténtico, en el enfoque de George es fuerte relaciones. Los
auténticos líderes tienen la capacidad de abrirse y establecer una conexión con otros. Ellos están
dispuestos a compartir su propia historia con los demás y escuchar las historias de los demás. A
través de la comunicación recíproca, los líderes y los seguidores desarrollan un sentido de confianza
y cercanía. George argumentó que la gente hoy en día quieren tener acceso a sus líderes y quieren
que sus líderes sean abiertas con ellos. En un sentido, la gente se pregunta líderes para suavizar la
frontera en torno a su papel de liderazgo y ser más transparente. La gente quiere tener una relación
de confianza con sus líderes. A cambio, la gente está dispuesta a dar a los líderes mayor lealtad y
compromiso.
Como ya comentamos en el capítulo 7 (teoría del intercambio líder-miembro), relaciones efectivas

líder y el seguidor se caracterizan por una comunicación de alta calidad en el cual los líderes y
seguidores demuestran un alto grado de confianza mutua, el respeto, y la obligación hacia la otra. Los
líderes y los seguidores están unidas entre sí de manera productiva que van más allá de la relación
líder-seguidor estereotipada. Esto se traduce en una fuerte relación líder-miembros, una mayor
comprensión y una mayor productividad.
Autodisciplina es otra dimensión de liderazgo auténtico, y es la calidad que ayuda a los líderes a alcanzar
sus objetivos. La autodisciplina da a los líderes enfoque y determinación. Cuando los líderes deben
establecer los objetivos y estándares de excelencia, la autodisciplina les ayuda a alcanzar estas metas y
para mantener una every- responsable. Por otra parte, la autodisciplina da a los líderes auténticos de la
energía para llevar a cabo su trabajo de acuerdo con sus valores. Al igual que los corredores de larga
distancia, los líderes auténticos con la autodisciplina son capaces de mantener la concentración en sus
objetivos. Son capaces de escuchar su brújula interna y
El liderazgo de los derechos humanos

puede disciplinarse para seguir adelante, incluso en circunstancias difíciles. En momentos de estrés, la
autodisciplina permite a los líderes auténticos siga siendo fresco, tranquilo y consistente. Porque los
líderes disciplinados son predecibles en su comportamiento, otras personas sepan qué esperar y les
resulta más fácil de comunicarse con ellos. Cuando el líder es autodirigido y “en curso”, que da a otras
personas una sensación de seguridad. Pasado, el enfoque identifica George compasión y corazón como
aspectos importantes del liderazgo auténtico. La compasión se refiere a ser sensible a la difícil situación
de los demás, la apertura de uno mismo a los demás, y estar dispuesto a ayudarlos. George (2003, p.
40) argumentó que como líderes a desarrollar la compasión, aprenden a ser auténticos. Los líderes
pueden desarrollar la compasión por conocer las historias de vida de los demás, haciendo proyectos de
servicio comunitario, la participación con otros grupos raciales o étnicos, o viajar a los países en
desarrollo (George, 2003). Estas actividades aumentan la sensibilidad del líder para otras culturas,
trasfondos, y situaciones de vida.
En resumen, el enfoque auténtico liderazgo de George destaca cinco características importantes de los
líderes auténticos. En conjunto, estas características proporcionan una imagen cal prác- de lo que la gente
tiene que hacer para ser auténticos en su liderazgo. auténtico liderazgo es un proceso de desarrollo de toda la
vida, que está formada e informada por la historia de vida de cada individuo.
planteamiento teórico
Aunque todavía está en sus etapas iniciales de desarrollo, una teoría de la auténtica ERSHIP plomo está
emergiendo en la literatura de las ciencias sociales. En esta sección, se identifican los componentes básicos
de liderazgo auténtico y describir cómo estos componentes están relacionados entre sí.
Antecedentes del enfoque teórico. Aunque el interés de la gente en la “autenticidad” es, probablemente,
sin tiempo, la investigación sobre el liderazgo auténtico es muy reciente, con el primer artículo que
apareció en 2003. El catalizador principal de esta investigación fue una cumbre de liderazgo en la
Universidad de Nebraska. Esta cumbre fue patrocinado por el Instituto de Liderazgo de Gallup, y se
centró en la naturaleza del liderazgo auténtico y su desarrollo. Desde la cima, dos series de
publicaciones surgieron: (1) un número especial de liderazgo Trimestral
en el verano de 2005, y (2) Monografías de liderazgo y gestión,

titulado “Teoría auténtico liderazgo y proceso: orígenes, efectos y el desarrollo”, también
publicado en 2005. Antes de la cumbre, Luthans y Avolio (2003) publicaron un artículo
sobre el desarrollo del liderazgo auténtico
Autenticidad y Marca
y el estudio organizacional positivo. El artículo también ayudó a encender esta área de

investigación.
El interés en el liderazgo auténtico se incrementó durante un tiempo en el que había una gran
cantidad de agitación social y la inestabilidad en los Estados Unidos. Los ataques del 9/11, la
corrupción corporativa generalizada y una economía en problemas todos crean una sensación de
incertidumbre y ansiedad en las personas sobre el liderazgo. Generalizada de liderazgo poco ético e
ineficaz hizo necesaria la necesidad de más humano, liderazgo constructivo que sirve al bien común
(Fry y Whittington, 2005; Luthans y Avolio, 2003).
Además, los investigadores sintieron la necesidad de extender el trabajo de Bass (1990) y Bass y
Steidlmeier (1999) con respecto al significado de la auténtica transformación liderazgo cional. Había
una necesidad de hacer operativo el significado de liderazgo auténtico y crear un marco teórico para
explicarlo. Para desarrollar una teoría del liderazgo auténtico, los investigadores extrajeron de los
campos de dirección, beca organizacional positivo, y la ética (Cooper, Scandura, y Schriesheim,
2005;. Gardner et al, 2005).
Un reto importante que los investigadores enfrentan en el desarrollo de una teoría era
definir el constructo e identificar sus características. Como hemos comentado
anteriormente en el capítulo, el auténtico liderazgo ha sido definido de varias maneras,
con cada definición haciendo hincapié en un aspecto diferente del proceso. Por esta ter
capí-, hemos seleccionado la definición expuesta en un artículo de Walumbwa et al.
(2008), que define el liderazgo auténtico como “un patrón de comportamiento del líder que
utiliza y promueve tanto las capacidades psicológicas positivas y un ambiente ético
positivo, para fomentar una mayor conciencia de sí mismo, una perspectiva moral
interiorizada, procesamiento equilibrada de la información, y relacional trans - rencia por
parte de los líderes que trabajan con los seguidores, fomentar la auto-desarrollo
positivo”(p 94).. Aunque compleja,
En la literatura de investigación, diferentes modelos se han desarrollado para ilustrar el proceso de

liderazgo auténtico. Gardner et al. (2005) crearon un modelo que enmarca el auténtico liderazgo en
torno a los procesos de desarrollo de líder y seguidor de auto-conocimiento y auto-regulación. Ilies,
Morgeson y Nahrgang (2005) construyeron un modelo de múltiples componentes que se analiza el
impacto de la autenticidad de los líderes y los seguidores de la felicidad y el bienestar. En contraste,
Luthans y Avolio (2003) formularon un modelo que explica auténtico ERSHIP plomo como un proceso
de desarrollo. En este capítulo, presentaremos un modelo básico de liderazgo auténtico que se deriva
de la literatura de investigación que
Autenticidad fomentando CEOs y Psicología Positiva

se centra en los componentes básicos de liderazgo auténtico. Nuestra discusión se centrará en el auténtico
liderazgo como un proceso.
Los componentes del auténtico liderazgo. En un esfuerzo para mejorar nuestra comprensión del
liderazgo auténtico, Walumbwa y asociados (2008) llevaron a cabo una revisión exhaustiva de la
literatura y de los grupos de expertos en el tema entrevistados en el campo para determinar qué
componentes constituidos liderazgo auténtico y desarrollar una medida válida de este constructo.
Su investigación identificó cuatro componentes: la auto-conciencia, internalizado perspectiva
moral, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Figura 9.2). En conjunto, estos
cuatro componentes son la base para una teoría del liderazgo auténtico.
Conciencia de sí mismo se refiere a las ideas personales del líder. No es un fin en sí mismo sino un
proceso en el que las personas entienden a sí mismos, incluyendo sus fortalezas y debilidades, y el
impacto que tienen sobre los demás. conciencia de sí mismo incluye la reflexión sobre sus valores,
identidad, emociones, motivos,
Figura 9.2 Liderazgo auténtico
Autoconocimiento
Capacidades
psicológicas
positivas Internalizada
Moral
Perspectiva
La vida crítica
relacional
Liderazgo
Eventos auténtico
Procesamiento
equilibrada
Razonamiento
moral
La transparencia
Fuente: Adaptado de Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en

K. s. Cameron, J. e. Dutton, y re Quinn (eds.), beca organizacional positivo ( pp. 241-
258). San Francisco: Berrett-Koehler; y Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., mayo, dr, y Walumbwa, F. o. (2005). “¿Puede
usted ver el verdadero yo?” Un modelo basado en el auto del auténtico líder y el desarrollo seguidor. Liderazgo trimestral, dieciséis,
343-372.
Autenticidad e identidad
y metas, y llegando a enfrentarse con lo que realmente está en el nivel más profundo. Además, se incluye el
ser consciente de y confiar en sus propios sentimientos (Kernis,
2003). Cuando los líderes de conocerse a sí mismos y tienen una idea clara de lo que son y lo que
representan, tienen un fuerte anclaje de sus decisiones y acciones (Gardner et al., 2005). Otras
personas ven los líderes que tienen una mayor conciencia de sí mismo como más auténtico.
perspectiva moral interiorizada se refiere a un proceso de auto-regulador por el cual Los individuos utilizan sus
normas y valores morales internas para guiar su comportamiento en lugar de permitir que las presiones
externas para el control de ellos (por ejemplo, grupo o la presión social). Se trata de un proceso de
autorregulación porque la gente tiene control sobre el grado en que se permita que otros para influir en ellos.
Otros ven los líderes con una perspectiva moral interiorizada como auténtico porque sus acciones son
consistentes con sus creencias y costumbres expresadas.
procesamiento equilibrada es también un comportamiento de autorregulación. Se refiere a la capacidad de una

célula de al individualmente para analizar la información de manera objetiva y explorar otras opiniones de la gente
antes de tomar una decisión. También significa evitar el favoritismo de ciertos temas y permanecer imparcial.
procesamiento equilibrada incluye puntos de vista ING solicit- de aquellos que no están de acuerdo con usted y
teniendo en cuenta plenamente sus posiciones antes de tomar su propia acción. Los líderes con procesamiento
equilibrada son vistos como auténticos porque son abiertos sobre sus propios puntos de vista, sino que también
son objetivos al considerar las perspectivas de otros.
transparencia relacional se refiere a ser abierto y honesto en la presentación de su verdadero yo a los

demás. Es autorregulación porque las personas pueden controlar su transparencia con los demás.
transparencia relacional se produce cuando las personas comparten sus sentimientos, motivos centrales,
e inclinaciones con otros en una forma Apropiada (Kernis, 2003). Incluye los individuos que muestran los
aspectos positivos y negativos de sí mismos a los demás. En resumen, la transparencia relacional es
acerca de la comunicación abierta y ser real en las relaciones con los demás. Fundamentalmente, el
liderazgo auténtico comprende los cuatro factores-auto-conocimiento anterior, interiorizado perspectiva
moral, procesamiento equilibrada, y transparencia cional relación. Estos factores son la base para el
liderazgo auténtico.
Factores que influyen en el liderazgo auténtico. Hay otros factores como las capacidades positivas
psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida que influyen en el liderazgo auténtico
(Figura 9.2). La clave de cuatro atributos psicológicos positivos que tienen un impacto en el liderazgo
auténtico confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperación, han sido extraídos de
los campos de la psicología positiva y el comportamiento organizacional positivo
Dentro de liderazgo
(Tabla 9.1; Luthans y Avolio, 2003). Los atributos positivos predisponen o mejorar la capacidad del líder
para el desarrollo de los componentes de la auténtica nave liderazgo discutido en la sección anterior.
Cada uno de estos atributos tiene un trait- similar y una calidad de tipo estatal. Son los rasgos de
porque pueden caracterizar un aspecto relativamente fijo de la personalidad de alguien que ha sido
evidente a lo largo de su vida (por ejemplo, la extraversión), y son de tipo estatal, ya que, con la
formación o entrenamiento, los individuos son capaces de desarrollar o cambiar sus características.
el cuadro 9.1 psicológicos relacionados capacidades positivas
• Confianza
• esperanza
• optimismo
• Resiliencia
Fuente: Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en K. s. Cameron, J. e. Dutton, y re Quinn
(eds.), beca organizacional positivo ( pp. 241-
258). San Francisco: Berrett-Koehler.
Confianza se refiere a tener la autoeficacia: la creencia de que uno tiene la capacidad para llevar a cabo con
éxito una tarea especificada. Los líderes que tienen la confianza son más propensos a estar motivado para
tener éxito, ser persistente cuando surgen obstáculos, y dar la bienvenida a un reto (Bandura, 1997; Luthans y
Avolio, 2003). Esperanza
es un estado de motivación positiva basada en la fuerza de voluntad y planificación de objetivos
(Luthans y Avolio, 2003). Los líderes auténticos con la esperanza tienen metas que saben que se puede
lograr; su esperanza inspira seguidores a confiar en ellos y creer en sus metas. Optimismo se refiere al
proceso cognitivo de ver las situaciones desde una perspectiva positiva y tener expectativas favorables
sobre el futuro. Los líderes con optimismo son positivas acerca de sus capacidades y los resultados que
se pueden lograr. Se acercan a la vida con un sentido de la abundancia en vez de escasez (Covey,
1990). Resiliencia es la capacidad para recuperarse y adaptarse a situaciones adversas. Incluye la
capacidad de adaptarse positivamente a las dificultades y sufrimiento. En los momentos difíciles, las
personas resilientes son capaces de recuperarse de situaciones difíciles y sentirse fortalecido y con más
recursos como resultado de ellos (Sutcliffe y Vogus, 2003).
Razonamiento moral es otro factor que puede influir en el liderazgo auténtico (Figura 9.2). Es la
capacidad para tomar decisiones éticas sobre cuestiones de bien o mal y bueno o malo. Desarrollar la
capacidad de razonamiento moral es un proceso de toda la vida. Los niveles más altos de razonamiento
moral hacen posible que el auténtico líder para tomar decisiones que trascienden las diferencias
individuales y alinear las personas hacia un objetivo común. Permiten a los líderes a ser desinteresado
Liderazgo auténtico
y emitir juicios que sirven al mayor bien del grupo, organización o comunidad. capacidad de razonamiento moral
también permite a los líderes auténticos para utilizar esta capacidad para promover la justicia y lograr lo que es
correcto para una comunidad. Un último factor relacionado con el liderazgo auténtico es situaciones críticas ( Figura
9.2). Los eventos críticos son los principales acontecimientos que dan forma a la vida de las personas. Pueden
ser eventos positivos, como la recepción de una promoción inesperada, tener un hijo, o la lectura de un libro
importante; o pueden ser hechos negativos, como ser diagnosticado con cáncer, para conseguir una evaluación
de fin de año negativo, o que tienen un ser querido muera. acontecimientos de la vida ical Crit- actúan como
catalizadores para el cambio. Shamir y Eilam (2005) argumentaron que el liderazgo auténtico se basa en gran
medida en los puntos de vista de personas se unen a sus experiencias de vida. Cuando los líderes cuentan sus
historias de vida, adquieren mayor conocimiento de uno mismo, una mayor claridad acerca de quiénes son, y una
mejor comprensión de su papel. Mediante la comprensión de sus propias experiencias de vida, los líderes se
vuelven más auténtico. situaciones críticas también estimulan el crecimiento de las personas y ayudarles a
convertirse en líderes más fuertes (Luthans y AVOLIO, 2003). Por ejemplo, Howard Schultz (fundador y CEO de
Starbucks) cuenta la historia de cuando era pequeño: Su padre, que era un conductor de la entrega, se cayó y se
lesionó en el trabajo. Su padre no tiene seguro de salud o la compensación del trabajador. Al ver los problemas
que resultaron de las dificultades de su padre, cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona
seguro médico para los empleados que trabajaron tan sólo 20 horas a la semana. estilo de la dirección de Schultz
fue provocada por su experiencia de la infancia. cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona
fue provocada por su experiencia de la infancia. cuando Schultz construido dólares en estrella que proporciona
fue provocada por su experiencia de la infancia.
A medida que la teoría del liderazgo auténtico desarrolla aún más, otros factores antecedentes que influyen en el
proceso se pueden identificar. Hasta la fecha, sin embargo, es la capacidad de positivos psicológicos, las
capacidades de razonamiento moral, y eventos críticos de la vida que han sido identificados como factores que
influyen en la capacidad de una persona para convertirse en un auténtico líder.
¿Cómo funciona la teoría de

liderazgo auténtico?
En este capítulo, hemos discutido auténtico liderazgo desde una perspectiva teórica y práctica.
Ambas perspectivas describen auténtico liderazgo como un proceso de desarrollo que se forma en
líderes en el tiempo; Sin embargo, ambas perspectivas diferentes proporcionan descripciones de
cómo funciona el liderazgo auténtico. El enfoque práctico proporciona recetas para ser auténticos y
cómo desarrollar un liderazgo auténtico. Por ejemplo, el enfoque de George (2003)
Autenticidad
se centra en cinco características líderes deben desarrollar para convertirse en líderes auténticos. Más
específicamente, George aboga por que los líderes se vuelven más propósito-ful, valor centrado, relacional,
Auto disciplinado, y compasivo. La esencia del liderazgo auténtico es ser un líder que demuestra
firmemente estas cinco cualidades.
En lugar de recetas sencillas, el enfoque teórico describe lo que es el liderazgo auténtico y lo

que da cuenta de ello. Desde esta perspectiva, el liderazgo auténtico funciona porque los líderes
demuestran conciencia de sí mismo, un
interiorizado perspectiva moral, procesamiento de equilibrado, y transparencia relacional.
Los líderes desarrollan estos atributos a través de un proceso de toda la vida que a menudo influenciado
por eventos críticos de la vida. Además, la literatura sugiere que las características psicológicas positivas y
razonamiento moral tienen un impacto significativo en los líderes auténticos.
auténtico liderazgo es un proceso complejo que hace hincapié en el desarrollo de las cualidades que
ayudan a los líderes a ser percibido como confiable y creíble por parte de sus seguidores. el trabajo del
líder es aprender a desarrollar estas cualidades y aplicarlos al bien común como él o ella sirve a los
demás.
fortalezas
A pesar de que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo, el enfoque de liderazgo auténtico tiene
varios puntos fuertes. En primer lugar, cumple una necesidad expresa de confianza- liderazgo digno en la
sociedad. Durante los últimos 20 años, las fallas en el liderazgo público y privado han creado desconfianza en
las personas. liderazgo auténtico ayuda a llenar un vacío y proporciona una respuesta a las personas que
están en busca de un buen sonido y el liderazgo en un mundo incierto.
En segundo lugar, el liderazgo auténtico proporciona directrices generales para las personas que
quieren convertirse en líderes auténticos. Tanto los enfoques prácticos y teóricos apuntan
claramente a lo que los líderes deben hacer para convertirse en líderes auténticos. literatura de
ciencias sociales hace hincapié en que es importante que los líderes tengan conciencia de sí mismo,
una perspectiva moral interiorizada, ing proceso- equilibrada, y transparencia relacional para ser
auténtico. Tomados en conjunto, estos enfoques proporcionan un mapa para convertirse en un
auténtico líder. En tercer lugar, al igual que el liderazgo transformacional y sirviente, el liderazgo
auténtico tiene una dimensión moral explícita. Subyace tanto a los enfoques teóricos y prácticos es la
idea de que la autenticidad requiere líderes para hacer lo que es “correcto” y “bueno” para sus
seguidores y la sociedad. Los auténticos líderes entienden sus propios valores,
Marco de la autenticidad
trabajar con los seguidores de alinear sus intereses con el fin de crear un mayor bien común.
En cuarto lugar, el liderazgo auténtico hace hincapié en que los valores y los comportamientos auténticos se
pueden desarrollar en los líderes en el tiempo. liderazgo auténtico no es un atri- buir que sólo algunas personas
presentan: Todo el mundo puede desarrollar autenticidad y aprender a ser más auténtico. Por ejemplo, los
líderes pueden aprender a ser más conscientes y transparente, o pueden aprender a ser más relacional y otros-
se indica. Los líderes también pueden desarrollar la capacidad de razonamiento moral. Por otra parte, Luthans y
Avolio (2003) afirmaron que los líderes pueden aprender a desarrollar capacidades psicológicas positivas tales
como la confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperación, y se podía utilizar éstos para
crear un clima organizacional positivo. Afirmaron que hay muchas maneras de que los líderes pueden aprender
a ser auténticos líderes durante toda la vida.
Por último, el liderazgo auténtico se puede medir utilizando el Cuestionario nave Lider- Auténtico (ALQ).
El ALQ es un instrumento validado, basado en la teoría que comprende 16 artículos que miden cuatro
factores de liderazgo auténtico (Avolio et al, 2009;. Walumbwa et al., 2008). A medida que la
investigación avanza en la refinación de la teoría de liderazgo auténtico, es valioso contar con un
instrumento establecido de esta construcción que se basa en la teoría y se puede utilizar para medir el
liderazgo auténtico en futuras investigaciones.
críticas
liderazgo auténtico se encuentra todavía en las etapas formativas de desarrollo, y todavía deben ser
abordados por la teoría de una serie de preguntas. En primer lugar, los conceptos y las ideas
presentadas en enfoque práctico de George no están plenamente justificadas. Mientras que el enfoque
práctico es interesante y ofrece una visión sobre el liderazgo auténtico, no se construye sobre una
amplia base empírica, ni se ha probado su validez. Sin el apoyo de la investigación, las ideas expuestas
en el enfoque práctico deben ser tratados con cautela ya que las explicaciones del proceso de liderazgo
auténtico.
En segundo lugar, el componente moral del liderazgo auténtico no se explica plenamente. Mientras que el
liderazgo auténtico implica que los líderes están motivados por valores finales de orden superior tales como la
justicia y la comunidad, la forma en que estos valores de la función de influir en el liderazgo auténtico no está
claro. Por ejemplo, ¿cómo están los valores de un líder relacionadas con la auto-conciencia de un líder? O,
¿cuál es el camino o proceso subyacente a través del cual los valores morales afectan a otros componentes
del liderazgo auténtico? En su forma actual, el liderazgo auténtico no ofrece respuestas completas a estas
preguntas.
Cuestionario de Liderazgo Auténtico

En tercer lugar, los investigadores se han preguntado si las capacidades psicológicas positivas
deben ser incluidos como componentes del liderazgo auténtico. Aunque no existe un interés en
las ciencias sociales para estudiar el potencial humano positivo y lo mejor de la condición humana
(Cameron, Dutton, y Quinn, 2003), el Nale racio- para incluir capacidades psicológicas positivas
como parte inherente del liderazgo auténtico no tiene sido claramente explicado por los
investigadores. En adi- ción, algunos han argumentado que la inclusión de las capacidades de
líder positivo en el liderazgo auténtico amplía la construcción del liderazgo auténtico demasiado y
hace que sea difícil de medir (Cooper et al., 2005). En este punto en el desarrollo de la
investigación sobre el liderazgo auténtico, el papel de la capacidad psicológica positivos en la
teoría del liderazgo auténtico necesita más aclaraciones. Finalmente, no está claro cómo
auténtico resultados de liderazgo en los resultados positivos zational nizaciones. Teniendo en
cuenta que se trata de una nueva área de investigación, no se sospecha vienen radas en que hay
pocos datos sobre los resultados, pero son necesarias para fundamentar el valor de la teoría de
estos datos. Aunque el liderazgo auténtico es intuitivamente atractiva en la superficie, sigue
habiendo dudas sobre si este enfoque es eficaz, en qué contextos es eficaz, y si los resultados
auténticos de liderazgo en los resultados productivos. En relación con esto, sino que también no
está claro en la investigación de si el liderazgo auténtico es suficiente para lograr los objetivos or-
nizational. Por ejemplo, puede un líder auténtico que está desorganizado y carente de
competencia técnica sea un líder eficaz? La autenticidad es importante y valioso para un buen
liderazgo, pero ¿cómo se relaciona con la autenticidad liderazgo efectivo es desconocida.
Solicitud
Debido a que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase temprana de su desarrollo, ha habido poca
investigación sobre las estrategias que la gente puede utilizar para desarrollar o mejorar los comportamientos de
liderazgo auténtico. Si bien existen prescripciones establecidas en el enfoque práctico, hay poca investigación
basada en la evidencia de si estas prescripciones o cómo-a las estrategias en realidad aumentan el
comportamiento de liderazgo auténtico.
A pesar de la falta de investigación de intervención, hay temas comunes de la literatura liderazgo

auténtico que pueda ser aplicable a la configuración de la organización o de la práctica. Un tema
común a todas las formulaciones de liderazgo auténtico es que las personas tienen la capacidad de
aprender a ser auténtico
La enseñanza de auténtico liderazgo

líderes. En su trabajo original sobre liderazgo auténtico, Luthans y Avolio (2003) construyeron un modelo de
desarrollo de liderazgo auténtico. Concepción tualizing como un proceso de aprendizaje permanente, que
argumentó que la auténtica nave liderazgo es un proceso que se puede desarrollar con el tiempo. Esto sugiere
que los departamentos de recursos humanos pueden ser capaces de fomentar comportamientos de liderazgo
auténticos en los empleados que se desplazan a posiciones de liderazgo.
Otro de los temas que se pueden aplicar a las organizaciones es el objetivo primordial de
los líderes auténticos a tratar de hacer lo “correcto”, para ser honestos consigo mismos y
con los demás, y para trabajar por el bien común. liderazgo auténtico puede tener un
impacto positivo en las organizaciones. Por ejemplo, Cianci, Hannah, Erts Rob-, y
Tsakumis (2014) investigaron el impacto del liderazgo auténtico en la moralidad
seguidores. Con base en las respuestas de 118 estudiantes de MBA, se encontraron con
que los líderes auténticos, inhibió seguidores de tomar decisiones cal unethi- frente a la
tentación. auténtico liderazgo parece ser un factor contextual importante que fortalece
moralmente seguidores. Cianci et al. sugerir que los cuatro componentes de liderazgo
auténtico (perspectiva moral, es decir, conocimiento de sí mismo, internalizado, el
procesamiento de equilibrado,
Por último, el liderazgo auténtico se forma y se reformó por situaciones críticas que actúan como
disparadores para el crecimiento y una mayor autenticidad. Ser sensible a estos eventos y usarlos como
trampolín para el crecimiento puede ser relevante para muchas personas que están interesadas en
convertirse en los líderes que son más auténtico.
estudios de caso
La siguiente sección describe tres casos de estudio (casos 9.1, 9.2, y 9.3) de las personas que
demuestran liderazgo auténtico. El primer caso es sobre Sally Helgesen, autor del libro La ventaja de
las mujeres: Las mujeres de formas de liderazgo
(1990). El segundo caso se trata de Greg Mortenson y cómo su misión de promover la paz y las
escuelas en Pakistán y Afganistán fue atacado cuando fue acusado de mentir y irregularidades
financieras. El último caso se trata de Betty Ford, ex primera dama de los Estados Unidos, y su
trabajo en las áreas de la conciencia del cáncer de mama y el tratamiento del abuso de sustancias.
Al final de cada uno de los casos, se proporcionan preguntas para ayudarle a analizar el caso
usando las ideas de liderazgo auténtico.
caso 9.1
Soy yo en realidad un líder?
Sally Helgesen nació en la pequeña ciudad del medio oeste de Saint Cloud, Minnesota. su madre
era un ama de casa que más tarde enseñó Inglés, y su padre era un profesor de la universidad de
expresión. Después de asistir a una universidad estatal local, donde se especializó en la religión
Inglés y comparativo, Sally extender sus alas y se trasladó a Nueva York, inspirado en la película
clásica
Desayuno en Tiffany's.
Sally encontró trabajo como escritor, por primera vez en la publicidad y luego como asistente de un
columnista de la entonces influyente Village Voice. contribuyó a los artículos independientes revistas
como de Harper, Glamour, Vogue, Fortune,
y Deportes en el interior. ella también regresó a la escuela, completando un grado en clásicos en el
Hunter College y tomando cursos de idiomas en el centro de la ciudad graduado en preparación para un
doctorado en religión comparativa. se imaginó a sí misma como un profesor de la universidad, pero
también disfrutó de trabajar independientemente. sintió una fuerte dicotomía dentro de ella, una parte
tranquila y estudioso parte Footloose soñador. El conflicto le molestaba, y se preguntó cómo iba a
resolverlo. La elección de ser escritor-realidad se declara a sí misma como uno parecía miedo,
grandioso, y fraudulenta.
Entonces, un día, mientras caminaba por una nueva calle lateral York bajo la lluvia, Sally vio un
gato negro aventurero corriendo a su lado. le recordaba al gato de Holly Golightly en Desayuno en
Tiffany's, un emblema en la película para el temperamento y el desarraigo de ensueño de acebo. se
hizo darse cuenta de lo mucho que la libertad y la independencia que ofrece su carrera “temporal”
como escritor convenía a su temperamento. Sally dijo que el gato era un escritor; había nunca
había sido capaz de decir las palabras antes y decidió que iba a comprometerse con la escritura a
tiempo completo, al menos por un tiempo. Cuando vio la oportunidad de cubrir un juicio por
asesinato prominente en Fort Worth, Texas, ella lo tomó. Mientras cubría el juicio, Sally empezó a
interesarse por la cultura de Texas, y decidió que quería escribir un libro sobre el papel de los
productores independientes de petróleo en la conformación de la región. ello requiere un enorme
gasto de tiempo y dinero, y durante casi un año vivió salida de la cajuela de su coche, en casa de
amigos en regiones remotas de todo Texas. era solitaria y difícil y estimulante, pero Sally se
determinó para ver el proyecto a través. Cuando el libro, (wildcatters 1981), se publicó, se logra poco
reconocimiento, pero Sally sintió un enorme aumento en la confianza y el compromiso, como
resultado de haber terminado el libro. fortaleció su convicción de que, para mejor o peor, que era un
escritor.
Sally se trasladó a Nueva York y continuó escribiendo artículos y buscar alrededor para otro libro.
ella también comenzó a escribir discursos para el CEO de una compañía Fortune 500. que amaba
el trabajo, y en particular disfrutó de ser un observador de la política de la oficina, a pesar de que no
percibía
a sí misma como una parte de ellos. Sally ve su papel de ser un “observador externo”, un
observador de la cultura. a veces se sentía como un actor en una obra de teatro sobre una oficina,
pero esta separación hacía sentir profesional en lugar de fraudulenta.
Como redactor de discursos, Sally pasó mucho tiempo entrevistando a las personas en las empresas
para las que trabajaba. al hacerlo hizo darse cuenta de que los hombres y las mujeres a menudo se
acercan a su trabajo en formas fundamentalmente diferentes. También se convirtió en convencido de
que muchas de las habilidades y actitudes mujeres introducidos en su trabajo son cada vez más
apropiado para las formas en que las organizaciones estaban cambiando, y que las mujeres tenían
ciertas ventajas como resultado. También notó que las perspectivas únicas de las mujeres rara vez eran
valorados por los CEOs y otros líderes de la organización, que podrían haberse beneficiado si hubieran
sido mejor comprendido y más atentos a lo que las mujeres tenían que ofrecer.
Estas observaciones inspiraron a Sally escribir otro libro. en 1988, firmó un contrato con una importante
editorial para escribir un libro sobre lo que las mujeres tenían que contribuir a las organizaciones. Hasta
entonces, casi todo lo escrito acerca de las mujeres en el trabajo se centró en la forma en que tenían
que cambiar y adaptarse. Sally estaba convencido de que si se anima a las mujeres a enfatizar lo
negativo, que se perdería una oportunidad histórica para ayudar a las organizaciones de plomo en un
momento de cambio. Era el momento oportuno para este mensaje, y
La ventaja de las mujeres: las mujeres Formas de Liderazgo ( 1990) se convirtió en un gran éxito, superando una serie de cartas de
los más vendidos y permanecer constantemente en la prensa durante casi 20 años. prominencia del libro dio lugar a numerosas
oportunidades de hablar y de consultoría, y Sally comenzó a viajar por el mundo la entrega de seminarios y trabajar con una
variedad de clientes. Este reconocimiento y la visibilidad eran un tanto desalentador para Sally. Mientras que ella reconoció el valor
de su libro, ella también sabía que no era un científico social con un cuerpo de datos teóricos sobre temas de la mujer. se vio como
un autor en lugar de un experto, y las viejas preguntas acerca de la falsedad que se había tratado en sus primeros años en Nueva
York comenzó a reafirmarse en una forma diferente. ¿Estaba realmente haciendo fe? Podría asumir el manto del liderazgo y todo lo
que conlleva? en breve, se preguntó si podría ser el líder que la gente parecía esperar. El camino de salida llevó a responder a estas
preguntas fue simplemente presentar a sí misma por quien era. ella era Sally Helgesen, un observador externo, un observador
experto e imaginativo de los problemas actuales. Para Sally, el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a
paso. el liderazgo de Sally comenzó con su propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de
esta conciencia de sí mismo, que creció a confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias
actuales en la vida organizacional. el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a paso. el liderazgo de Sally
comenzó con su propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta conciencia de sí
mismo, que creció a confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida
organizacional. el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso paso a paso. el liderazgo de Sally comenzó con su
propio camino de búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta conciencia de sí mismo, que creció a
confiar en su propia experiencia como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida organizacional.
(Continuado)
Sally sigue siendo un consultor reconocido internacionalmente y conferenciante sobre temas de

actualidad, y ha publicado cinco libros. ella sigue siendo incierto acerca de si ella va a terminar su
carrera en la religión comparativa y convertirse en un profesor de la universidad, pero siempre tiene
en cuenta la carrera de i. F. piedra, un escritor político influyente en los años 1950 y 1960 que
volvieron a la escuela y consiguieron un grado avanzado en los clásicos a la edad de 75 años.
adoptando el papel de liderazgo es esencial? (Continuado)
preguntas
con la autenticidad de un líder? no todos los líderes llegan a un punto en su carrera donde
1. El aprendizaje sobre uno mismo es un paso esencial para convertirse en un auténtico líder. ¿Qué papel
jugó la conciencia de sí mismo en la historia de la dirección de Sally Helgesen?
este importante por su liderazgo? cómo se está llevando en la capa de la dirección relacionada
2. ¿cómo describiría la autenticidad de la dirección de Sally Helgesen?
3. Al final del caso, Sally Helgesen se describe como teniendo en la “capa de la dirección.” ¿Fue
caso 9.2
Un líder bajo fuego

(La anterior edición de este libro incluye un estudio de caso sobre la creación del Instituto de Asia
Central de Greg Mortenson y poner de relieve sus auténticas cualidades de liderazgo con más
detalle. Para una perspectiva adicional sobre Mortenson, se puede acceder al estudio de caso
original en el pub www.sage. com / northouse6e).
Para el año 2011, había pocas personas que nunca habían oído hablar de Greg Mortenson. que fue
objeto de dos libros más vendidos, Tres tazas de té ( 2006, con David O. Relin) y Piedras en las escuelas
( 2009), que contó como la enfermera de la sala de emergencia trauma anterior se había convertido en
un héroe que construye escuelas en las zonas rurales de Afganistán y Pakistán.
su historia fue fenomenal: Perdido y enfermo después de intentar escalar el K2, Greg estaba
cuidado hasta que sana por los aldeanos de Korphe remoto, Afganistán. Greg prometió construir el
pueblo una escuela, un esfuerzo monumental que le llevó tres años como aprendió a recaudar
dinero, navegar por la cultura extranjera, y construir un puente sobre un abismo de 60 pies de
profundidad. su
el éxito le llevó a crear la región de Asia Central Institute (CAI), una organización no lucrativa que
“empodera a las comunidades de Asia Central a través de la alfabetización y la educación,
especialmente para las niñas, promueve la paz mediante la educación, y transmite la importancia
de estas actividades a nivel mundial.” Para el año 2011, CAI había establecido con éxito o apoyado
a más de 170 escuelas en Pakistán y Afganistán, y ayudó a educar a más de 68.000 estudiantes
(CAI, 2011a).
La historia de Greg parecía demasiado bueno para ser verdad. en abril de 2011, programa de noticias de
televisión 60 minutos y autor Jon Krakauer alegó que era. 60 minutos
Greg acusado de abusar de dinero y beneficiar excesivamente de CAI. reportero de la serie visitó
escuelas CAI había construido en el extranjero y afirmó que no pudo encontrar seis de las escuelas
y que otros fueron abandonados. La muestra contó con una entrevista con Krakauer, que demandó
partes Greg había inventado de su libro de mayor venta, Tres tazas de té.
Cuando 60 minutos Greg se acercó para hacer comentarios en una firma de libros, se negó a hablar
con el programa. Al día siguiente, Krakauer ( En el aire [ 1997] y Bajo la bandera del cielo [ 2003])
publicaron un libro en línea corta, Tres tazas de engaño
(2011), en la que afirmó Greg mentido muchas veces en Tres tazas de té,
a partir de su historia inicial de estar en Korphe.
Greg y al CAI fueron atrapados en una tormenta de medios de comunicación y el escrutinio público.
Una investigación sobre las supuestas irregularidades financieras fue lanzado por el fiscal general
de Montana (CAI se basa en Bozeman), y dos legisladores de Montana presentó una demanda de
acción de clase $ 5 millones alegando Greg engañar 4 millones de personas en la compra de sus
libros. Greg se retiró del ojo público. El día en que el 60 minutos programa salió al aire, publicó una
carta en el sitio web CAi diciendo que estaba junto a sus libros y reclamar el programa de noticias
“pinta una imagen distorsionada usando información inexacta, insinuaciones y un foco microscópico
en un año (2009) 990 del IRS financiera, y algunos puntos en el libro Tres tazas de té que tuvo lugar
hace casi 18 años”(CAI, 2011b). Muchos criticaron el fundador de la organización por no defender
más agresivamente a sí mismo. Lo que mucha gente no sabía, sin embargo, fue que dos días antes
de la
60 minutos segmento apareció, Greg había sido diagnosticado con un agujero y un gran aneurisma
en su corazón y fue programado para la cirugía a corazón abierto en los próximos meses. Mientras
tanto, Cai trabajó para garantizar su transparencia mediante la publicación de sus declaraciones de
impuestos y una lista maestra de proyectos y su estado. El informe documentó 210 escuelas, con 17
de los que recibieron “apoyo total” de la CAI, que incluye salarios de los profesores, los suministros,
los libros y los muebles y la supervisión de los contratistas CAI (Flandro, 2011).
(Continuado)
La investigación del fiscal general concluyó en 2012 y determinó que Greg, así como miembros de
la junta habían administrado mal Cai Cai, y que Greg se había beneficiado personalmente de él. en
un asentamiento, Greg aceptó pagar $ 1 millón a CAI para los gastos en que hubiere incurrido que
se consideraban como personal. conclusiones del fiscal general no se refirió a las acusaciones de
que Mortenson fabricó partes de su libro. Mientras él sigue siendo un empleado Cai, Greg no se le
permite tener ningún tipo de supervisión financiera para la organización o sentarse en su junta
directiva (Flandro, 2012). a pesar de la controversia y posterior hallazgo de irregularidades, ex
miembro de la junta CAi Andrew Marcus espera que el público tendrá en cuenta lo que Greg y la
organización han logrado.
“Es difícil imaginar a alguien que ha hecho más por la educación en esa parte del mundo”, ha dicho
Mortenson?
Marcus. (Continuado)
“Se tomó un ser humano real para hacer eso” (Flandro, 2011).
preguntas
1. ¿Cómo describiría Greg Mortenson como un auténtico líder? Explica tu respuesta.
2. En el capítulo, discutimos el razonamiento moral y la transparencia como componentes de

liderazgo auténtico. crees que Greg exhibió estos componentes como parte de su liderazgo?
3. ¿Cómo ha sido la respuesta de Greg a las acusaciones contra él característicos de un auténtico

líder?
4. ¿cómo el resultado de la investigación afecta a la autenticidad de la dirección de Greg
caso 9.3
la primera dama reacios

Betty Ford admite que el 9 de agosto de 1974, el día que su esposo fue juramentado como el
presidente número 38 de los Estados Unidos, fue “el día más triste de mi vida” (Ford, 1978, p. 1).
Elizabeth Bloomer Ford era muchas cosas, un ex bailarín y la danza profesional de los maestros, la
madre de cuatro hijos casi adultos, la mujer de 13 plazo congresista estadounidense Gerald r
“Jerry”. Ford, que estaba buscando
transmita a su jubilación, pero que nunca había visto siendo la primera dama del país como su
destino.
Mientras sostenía la Biblia la mano de su marido descansaba sobre mientras tomaba posesión de su cargo, Betty comenzó un viaje
en el que se convertiría en muchas más cosas: un sobreviviente de cáncer de mama, un abierto defensor de los derechos de las
mujeres, un alcohólico en recuperación y adicto, y cofundador y presidente del centro Betty Ford, un centro de tratamiento para el
abuso de sustancias sin fines de lucro. camino de los Ford a la Casa Blanca comenzó en octubre de 1973, cuando Jerry fue elegido
para reemplazar el entonces vicepresidente Spiro Agnew que había renunciado. Después de sólo 9 meses en ese papel, Jerry se
convirtió en el presidente de Estados Unidos Richard M. Nixon después de dejar el cargo en medio del escándalo de Watergate. en
sus primeros días como la primera dama, Betty se hizo conocido por su apertura y franqueza. En ese momento, las mujeres estaban
luchando activamente por la igualdad de derechos en el lugar de trabajo y en la sociedad. Menos de la mitad de las mujeres
estadounidenses fueron empleados fuera del hogar, y los ingresos de las mujeres eran sólo el 38% de Spraggins (2005), sus
homólogos masculinos. Betty planteó una serie de cejas en su primera rueda de prensa, cuando habló en apoyo del derecho al
aborto, las mujeres en la política, y la enmienda de igualdad de derechos. Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes
cuando fue diagnosticada con cáncer de mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el
diagnóstico y el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su cooperación, Betty ni
siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando fue diagnosticada con cáncer de mama. se volvió a romper con las
convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente
discutido en público. Con su cooperación, Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando fue diagnosticada con
cáncer de mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y el tratamiento para
una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su cooperación, Newsweek revista impreso una cuenta completa
de su cirugía y tratamiento, que incluía una mastectomía radical. Esta apertura ayudó a aumentar la conciencia de las opciones de
detección y tratamiento del cáncer de mama y creó una atmósfera de apoyo y comodidad para otras mujeres que luchan la
enfermedad. “La mentira en el hospital, pensando en todas aquellas mujeres que para los chequeos de cáncer a causa de mí, que
había llegado a reconocer más claramente el poder de la mujer en la Casa Blanca”, dijo en su primera autobiografía,
La momentos de mi vida. “No mi poder, pero el poder de la posición, un poder que podría ser utilizado para
ayudar” (Ford, 1978, p. 194). Después de su recuperación, Betty hizo un buen uso de ese nuevo poder.
que apoyó abiertamente y presionó para la aprobación de la Enmienda de igualdad de derechos, un
proyecto de ley que garantice que “la igualdad de derechos bajo la ley no será desconocido ni limitado por
los Estados Unidos o por cualquier estado por razón de sexo” (Francis, 2009) . en una entrevista con 60
minutos, Betty provocó la ira de muchos conservadores cuando ella sinceramente compartió sus puntos de
vista sobre los temas provocativos de los derechos al aborto, el sexo antes del matrimonio, y el uso de la
marihuana. Después de la entrevista salió al aire,
(Continuado)
la opinión pública de Betty se desplomó, pero su popularidad se recuperó rápidamente, y en pocos

meses a su nivel de aprobación había subido al 75%. Al mismo tiempo, Betty estaba ocupado con
los deberes de la primera dama, entreteniendo a los dignatarios y jefes de Estado de países de
todo el mundo. en 1975 comenzó una campaña activa para su marido para la elección presidencial
1976, inspirando a los botones que se leía “Vota por el marido de Betty.” Ford perdió la elección de
Jimmy Carter y, debido a que sufría de laringitis, Betty entró en el centro de atención para leer Jerry
discurso de concesión al país, felicitando a Carter por su victoria. tiempo de Betty como primera
otras personas vienen hacia adelante y hacer frente a sus propias adicciones. Y no creo que (Continúa)
dama terminó en enero de 1977, y los Ford se retiró a Rancho Mirage, California, y Vail, Colorado.
agradecido por mi propia recuperación, ya que con mi recuperación, yo era capaz de ayudar a algunas
Un poco más
pacientes de un año
del Centro Bettydespués, a ladijo,
Ford, Betty edad de 60muy
“Estoy años, Betty comenzó
orgulloso otra batalla
de este centro. personal:
Y estoy muy el
alcoholismo y la superación de una adicción a medicamentos recetados. Betty tenía una
dependencia de 14 años de analgésicos para los espasmos del cuello crónicos, artritis, y un nervio
1991 y la Medalla
pellizcado, pero sedenegó
Honor del Congreso
a admitir que eraenadicta alcohol. en
1999.alhablando una reunión
Luego de los alumnos
de registrarse de losde
en el servicio
rehabilitación de alcohol y drogas del hospital naval de Long Beach, encontró la fuerza para
enfrentarse a sus demonios y, de nuevo, se hizo pública con sus luchas. “He descubierto que no
activismo de Betty en el campo de la recuperación le valió la Medalla Presidencial de la Libertad en
sólo me he vuelto adicta a los medicamentos que tomo para mi artritis, sino también al alcohol”,
escribió en un comunicado dado a conocer al público. “Espero que este tratamiento y comunión a
ser una solución
incluyendo para mis
las madres problemas
de clase media,yejecutivos, no sólo para
me abrazoestudiantes mí, sino para
universitarios todos los demás
y trabajadores. El que
están aquí para participar” (Ford, 1978, p. 285). Betty Ford encontró la recuperación de la adicción
era particularmente desalentadora en un momento en la mayoría de los centros de tratamiento se
familia afectada por la adicción. El éxito del centro ha atraído a celebridades, así como la gente común,
orientaron hacia el tratamiento de los hombres. “La mujer alcohólica tiene más problemas
emocionales, más problemas de salud, problemas de crianza más, hace más intentos de suicidio,
que el hombre
femeninos, peroalcohólico,” explicó
el tratamiento Betty en del
es específico su segunda autobiografía,
género con Betty,
programas para un eldespertar
todo Glad
sistema de la ( Ford,
1987, p. 129).
Rancho Mirage. El centro se divide su espacio en partes iguales entre los pacientes masculinos y
Por esta razón, Betty ayudó a establecer la organización no lucrativa Centro Betty Ford en 1982 en
hay algo tan maravilloso en la vida como ser capaz de ayudar a alguien más”(Ford, 1987, p. 217).
preguntas
1. ¿Cómo describiría el liderazgo de Betty Ford? de qué manera podría su liderazgo describirse
como auténticos?
2. ¿Cómo eventos críticos de la vida juegan un papel en el desarrollo de su liderazgo?
3. ¿existe una clara dimensión moral a la dirección de Betty Ford? ¿De qué manera es su dirección
de servir al bien común? discutir.
4. Como hemos comentado en el capítulo, la auto-conciencia y la transparencia están asociados

con el liderazgo auténtico. ¿cómo se presenta Betty Ford estas cualidades?
instrumento de Liderazgo
Aunque todavía en sus primeras fases de desarrollo, el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ)
fue creado por Walumbwa y asociados (2008) para explorar y validar los supuestos de liderazgo
auténtico. Es un instrumento de 16 ítems que mide cuatro factores de liderazgo auténtico: la
auto-conciencia, perspectiva moral interiorizada, procesamiento equilibrada, y perdería transparencia
relacional. Sobre la base de muestras en China, Kenia y Estados Unidos, Walumbwa y asociados
validaron las dimensiones del instrumento y lo encontraron positivamente relacionada con los
resultados como la ciudadanía organizacional, compromiso con la organización y la satisfacción con
el supervisor y el rendimiento. Para obtener este instrumento, en contacto con la mente de jardín,
Inc., en Menlo Park, California, o visite www.mindgarden.com.
En esta sección, proporcionamos una auténtica autoevaluación liderazgo para ayudar a

determinar su propio nivel de liderazgo auténtico. Este cuestionario le ayudará a entender cómo
el liderazgo auténtico se mide y se le proporcionan su propias puntuaciones en los elementos
que caracterizan el liderazgo auténtico. El cuestionario incluye 16 preguntas que evalúan los
cuatro componentes principales de liderazgo auténtico discutido anteriormente en este capítulo:
la auto-conciencia, perspectiva moral izada, interna, procesamiento equilibrada, y transparencia
relacional. Sus resultados en este cuestionario de autoevaluación le dará información sobre su
nivel de liderazgo auténtico en estas dimensiones subyacentes de liderazgo auténtico. Este
cuestionario está destinado a aplicaciones prácticas para ayudar a entender las complejidades
del liderazgo auténtico.
Autoevaluación de la dirección auténtica Cuestionario
Instrucciones: Este cuestionario contiene artículos sobre diferentes dimensiones del liderazgo auténtico. No
hay respuestas correctas o incorrectas, así que por favor responder con honestidad. Utilice la siguiente
escala de la hora de responder a cada declaración escribiendo el número de la escala inferior a la que se
siente más caracteriza con precisión su respuesta a la declaración.
llave: 1 = Totalmente 2 = En desacuerdo 3 = neutral 4 = De acuerdo 5 = fuertemente

1. Puedo hacer una lista de mis tres mayores debilidades. 12345
2. Mis acciones reflejan mis valores fundamentales. 12345
3. busco opiniones de los demás antes de tomar mis propias decisiones. 12345
4. comparto abiertamente mis sentimientos con los demás. 12345
5. Puedo hacer una lista de mis tres puntos más fuertes. 12345
6. No permito que la presión del grupo de controlarme. 12345
7. escucho estrechamente a las ideas de aquellos que no están de acuerdo conmigo. 12345
8. i que los demás sepan que realmente soy como persona. 12345
9. busco retroalimentación como una manera de entender lo que realmente soy 1 2 3 4 5 como persona.
10. otras personas conocen mi posición sobre temas controvertidos. 12345
11. No hacer hincapié en mi propio punto de vista a expensas 12345

de otros.
12. rara vez les presento un frente de “falsa” a los demás. 12345
13. Acepto los sentimientos que tengo de mí mismo. 12345
14. Mis moral guían lo que hago como un líder. 12345
15. escucho con mucha atención a las ideas de otros antes 12345
tomando decisiones.
16. Admito mis errores a los demás. 12345
puntuación
1. resumir las respuestas sobre los temas 1, 5, 9, y 13 (autoconciencia).
2. resumir las respuestas en los artículos 2, 6, 10, y 14 (perspectiva moral interiorizada).
3. resumir las respuestas en los puntos 3, 7, 11, y 15 (procesamiento equilibrada).
4. resumir las respuestas en los apartados 4, 8, 12, y 16 (transparencia relacional).

las puntuaciones totales
conciencia de sí mismo: ______
interiorizado Moral Perspectiva: _____
Procesamiento equilibrada: _____ La transparencia
relacional: _____
Este cuestionario de auto-evaluación está diseñada para medir su auténtico liderazgo mediante la
evaluación de cuatro componentes del proceso: de auto-conocimiento, perspectiva moral interiorizada,
procesamiento equilibrada, y transparencia relacional. Al comparar sus puntuaciones en cada uno de estos
componentes, se puede determinar que son su fuerte y que son sus componentes más débiles en cada
categoría. se puede interpretar sus puntuaciones de liderazgo auténtico utilizando la siguiente pauta: alta y
baja = 16-20 = 15 y por debajo. puntajes en el rango superior indican fuerte liderazgo auténtico, mientras
que las puntuaciones en el rango inferior indican más débil liderazgo auténtico.
resumen
Como resultado de fallas de liderazgo en los sectores públicos y privados, auténtico liderazgo está
emergiendo en respuesta a la demanda social de genuino, Trust-digno, y un buen liderazgo. liderazgo
auténtico describe liderazgo que es transparente, moralmente a tierra, y que responda a las necesidades
de las personas y los UE Val-. A pesar de que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en las primeras
etapas de desarrollo, el estudio del liderazgo auténtico es oportuna y útil, que ofrece esperanza a las
personas que anhelan un verdadero liderazgo.
Aunque no existe una definición única aceptada de liderazgo auténtico, puede ser conceptualizada
intrapersonalmente, desarrollo, e interpersonal. La perspectiva intrapersonal se centra en el líder y El
conocimiento del líder, la autorregulación y la auto-concepto. La perspectiva interpersonal afirma que el
liderazgo auténtico es un proceso colectivo, creado por los líderes y si- reduce juntos. La perspectiva de
desarrollo hace hincapié en los principales componentes de liderazgo auténtico que se desarrollan
durante toda la vida y son desencadenadas por los principales acontecimientos de la vida.
El enfoque práctico de liderazgo auténtico proporciona básico “cómo” pasos para ser un líder
auténtico. El enfoque de George (2003) identifica cinco dimensiones básicas de liderazgo
auténtico y las correspondientes características de comportamiento individuos necesitan
desarrollar para convertirse en líderes auténticos.
En la literatura de las ciencias sociales, se está convirtiendo en una aproximación teórica a liderazgo
auténtico. A partir de las áreas de liderazgo, becas organizacional positivo, y la ética, los investigadores
han identificado cuatro componentes principales de liderazgo auténtico: la auto-conciencia, perspectiva
moral interiorizada, procesamiento balanceada, y la transparencia relacional.
Además, los investigadores han encontrado que el liderazgo auténtico se ve influenciada por las capacidades de
un líder positivo psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida. liderazgo auténtico tiene varias
características positivas. En primer lugar, proporciona una respuesta a las personas que están en busca de un
buen sonido y el liderazgo en un mundo incierto. En segundo lugar, el liderazgo auténtico es preceptivo y ofrece
una gran cantidad de información acerca de cómo los líderes pueden aprender a ser auténtico. En tercer lugar,
tiene una dimensión moral explícita que afirma que los líderes tienen que hacer lo que es “correcto” y “bueno”
para sus seguidores y la sociedad. En cuarto lugar, se enmarca como un proceso que se desarrolla por los
líderes con el tiempo en lugar de como un rasgo fijo. Por último, el auténtico liderazgo se puede medir con un
instrumento basado en la teoría.

También hay características negativas para el liderazgo auténtico. En primer lugar, las ideas
expuestas en el enfoque práctico necesitan ser tratados con cautela, ya que no han sido
plenamente justificada por la investigación. En segundo lugar, el componente moral del
liderazgo auténtico no se explica plenamente. Por ejemplo, no describe cómo los valores
como la justicia y la comunidad están relacionados con el liderazgo auténtico. En tercer
lugar, la justificación para incluir capacidades psicológicas positivas como una parte
inherente de un modelo de liderazgo auténtico no ha sido completamente explicado. Por
último, existe una falta de pruebas de la eficacia del liderazgo auténtico y cómo se relaciona
con los resultados positivos en la organización. En resumen, el liderazgo auténtico es una
nueva y excitante área de investigación, que tiene una gran promesa. A medida que se
realicen más investigaciones sobre el liderazgo auténtico,
referencias
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10
Liderazgo de servicio
DESCRIPCIÓN
El liderazgo de servicio es una paradoja: un enfoque de liderazgo que va en contra del sentido común.
Nuestras imágenes cotidianas de la dirección no coinciden con los líderes siendo criados. Los líderes
influyen, y los sirvientes siguen. ¿Cómo puede ser tanto el servicio de liderazgo y ¿influencia? ¿Cómo
puede una persona ser un líder y
un sirviente al mismo tiempo? Aunque el liderazgo de servicio parece contradictoria y desafía
nuestras creencias tradicionales sobre el liderazgo, es un enfoque que ofrece una perspectiva única.
El liderazgo de servicio, que se originó en los escritos de Greenleaf (1970,

1972, 1977), ha sido de interés para los estudiosos de liderazgo durante más de 40 años. Hasta hace
poco, pocos estudios empíricos sobre el liderazgo de servicio ha aparecido en revistas revisadas por pares
establecidos. La mayor parte de la escritura académica y no académica sobre el tema ha sido preceptivo,
centrándose en cómo el liderazgo de servicio debería ser idealmente, más que descriptivo, centrándose en
lo que es en realidad el liderazgo de servicio en la práctica (Van Dierendonck, 2011). Sin embargo, en los
últimos 10 años, varias publicaciones han ayudado a aclarar el liderazgo de servicio y justificar sus
supuestos básicos. Al igual que en las teorías de liderazgo anteriores discutidas en este libro (por ejemplo,
el enfoque de habilidades y enfoque conductual), el liderazgo de servicio es un enfoque virtuales
enfocados en el liderazgo desde el punto de vista del líder y sus IORS tamientos. El liderazgo de servicio
hace hincapié en que los líderes estén atentos a las inquietudes de sus seguidores, empatizar con ellos,
ellos y los cuidan. Los líderes de servicio ponen seguidores primero, capacitar a ellos, y ayudarles a
desarrollar sus capacidades personales completos. Por otra parte, los líderes de servicio son éticas (véase
el Capítulo 13, “Ética liderazgo”, para una discusión más amplia de este tema) y plomo en
Liderazgo de servicio Liderazgo de servicio todos los días

formas que sirven para el mayor bien de la organización, la comunidad y la sociedad en general.
El liderazgo de servicio Definido
¿Qué es el liderazgo de servicio? Los estudiosos han abordado este enfoque desde muchos puntos de vista
diferentes que resultan en una variedad de definiciones de liderazgo de servicio. Greenleaf (1970) proporciona la
definición más frecuentemente se hace referencia:
[El liderazgo de servicio] comienza con la sensación natural que uno quiere servir, servir primero. Luego
elección consciente lleva a uno a aspirar a conducir. . . . La diferencia se manifiesta en el cuidado
puesto por el servidor en primer lugar para asegurarse de que las necesidades de mayor prioridad
de otras personas están siendo atendidos. La mejor prueba . . . es: Foro de los servidos crecer como
personas; ellos, mientras se sirve, ser más sanos, más sabios, más libre, más auton- omous, más
ellos que puedan convertirse en sirvientes? Y, ¿cuál es el efecto sobre los menos privilegiados en la
sociedad; van a beneficiar, o, al menos, no van a ser privados más allá? (P. 15)
Aunque compleja, esta definición establece las ideas básicas del servidor de plomo ERSHIP que se han
destacado por los estudiosos actuales. Los líderes de servicio ponen el bien de seguidores sobre sus
propios intereses y hacer hincapié en el desarrollo del seguidor (Hale y Campos, 2007). Demuestran
fuerte comportamiento moral hacia los seguidores (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, y Oke, 2010),
la organización y otras partes interesadas (Ehrhart, 2004). La práctica de liderazgo de servicio es más
natural para unos que otros, pero todo el mundo puede aprender a ser un líder servidor (Spears, 2010).
Aunque el liderazgo de servicio es a veces tratado por otros como un rasgo, en nuestra discusión, el
liderazgo de servicio se considera como un comportamiento.
La base de historial de liderazgo de servicio
Robert K. Greenleaf acuñó el término liderazgo de servicio y es el autor de las obras seminales sobre el
tema. personalidad y escritos Greenleaf 's han influido significativamente en la forma en liderazgo de
servicio se ha desarrollado sobre la cal y prác- nivel teórico. Fundó el Centro de Ética Aplicada en 1964,
ahora el Centro Greenleaf para el Liderazgo de servicio, que proporciona un centro de intercambio y el
punto focal para la investigación y la escritura en el liderazgo de servicio. Greenleaf trabajó durante 40
años en AT & T y, después de retirarse, comenzó a explorar cómo funcionan las instituciones y cómo
podrían servir mejor a la sociedad. Él era
Ser un Líder de Servicio Ser miembro del suroeste

Capítulo 10 Liderazgo Siervo 227
intrigado por cuestiones de poder y autoridad, y cómo los individuos en organizaciones podrían apoyar
creativamente entre sí. Decididamente en contra de la nave liderazgo coercitivo, Greenleaf defendió el uso
de la comunicación para lograr un consenso en grupos.
Greenleaf da crédito a su formulación de liderazgo de servicio al (1956) novela de Hermann Hesse El

viaje a Oriente. Cuenta la historia de un grupo de viajeros en un viaje mítico que están acompañados
por un sirviente que hace tareas menores para los viajeros, sino también los sostiene con sus
espíritus y canción. La presencia del sirviente tiene un impacto extraordinario en el grupo. Cuando el
Vant ser- se pierde y desaparece del grupo, los viajeros de rayos caen en disar- y abandonan el
viaje. Sin el servidor, no son capaces de llevar a cabo. Era el sirviente que en última instancia
conduce el grupo, emergiendo como un líder a través de su cuidado desinteresado de los viajeros.
Además de servir, Greenleaf establece que un líder de servicio tiene una responsabilidad social que
preocuparse por los “pobres” y los menos privile- giado. Si existen desigualdades e injusticias sociales,
un líder servidor intenta eliminarlos (Graham, 1991). Al convertirse en un líder de servicio, un líder utiliza
menos energía y control institucional al tiempo que cambia autoridad para los que son guiados. El
liderazgo de servicio valores de la comunidad, ya que proporciona una oportunidad cara- a cara para
que los individuos experimentan la interdependencia, el respeto, la confianza y el crecimiento individual
(Greenleaf, 1970).
Diez características de un líder siervo
En un intento por aclarar el liderazgo de servicio para los profesionales, Spears (2002) identificaron 10
características en los escritos Greenleaf 's que son fundamentales para el desarrollo del liderazgo de
servicio. En conjunto, estas características comprenden el primer modelo o conceptualización de liderazgo
de servicio.
1. Escuchando. La comunicación entre líderes y seguidores es un proceso interactivo que

incluye el envío y recepción de mensajes (es decir, hablar- ing y escuchar). Los líderes de servicio
comunican al escuchar por primera vez. Reconocen que escuchar es una disciplina aprendido que
implica escuchar y ser receptivo a lo que otros tienen que decir. A través de la escucha, ERS criado
plomo reconocen el punto de vista de los seguidores y validar estas perspectivas.
2. Empatía. La empatía está “de pie en los zapatos” de otra persona y tratar de ver el mundo
desde el punto de vista de esa persona. líderes de servicio empáticos demuestran que realmente
entienden lo que los seguidores están pensando y sintiendo. Cuando un líder servidor muestra
empatía, se confirma y validación para el seguidor. Esto hace que el seguidor se sientan únicos.
Líderes servidores inesperados

3. Curación. Para curar medios para hacer todo. Los líderes de servicio se preocupan por el bienestar
personal de sus seguidores. Apoyan seguidores por Ayuda- ing a superar problemas personales. Greenleaf
sostiene que el proceso de curación es una calle de doble sentido, en ayudar a los seguidores se convierten
en su conjunto, los líderes de servicio mismas son curadas.
4. Conciencia. Para Greenleaf, la conciencia es una cualidad dentro de los líderes de servicio que
los hace sumamente sintonía y receptivo a sus entornos físicos, sociales y políticos. Incluye la
comprensión de uno mismo y el impacto que uno tiene sobre los demás. Con la conciencia, los líderes de
servicio son capaces de hacerse a un lado y ver a sí mismos y sus propias perspectivas en el contexto
más amplio de la situación.
5. Persuasión. La persuasión es una comunicación clara y persistente que convence a otros

a cambiar. A diferencia de la coacción, que utiliza la autoridad posicional para forzar el
cumplimiento, la persuasión crea cambiar a través del uso del argumento sin prejuicios suave. De
acuerdo con Spears (2002), el énfasis Greenleaf 's en la persuasión sobre la coacción es tal vez
relacionado a su afiliación de denominación de la Sociedad Religiosa de los Amigos (Cuáqueros).
6. Conceptualización. Conceptualización refiere a dad abil- de un individuo para ser un visionario

para una organización, proporcionando un claro sentido de sus objetivos y la dirección. Esta característica
va más allá de pensamiento operativo del día a día para centrarse en el “cuadro grande”.
Conceptualización también equipa a los líderes Vant cios para responder a los problemas complejos de
organización de manera creativa, lo que les permite hacer frente a las complejidades de la organización en
relación a sus objetivos a largo plazo.
7. Previsión. Foresight abarca la capacidad de un líder de servicio de conocer el futuro. Se

trata de una capacidad de predecir lo que viene basa en lo que está ocurriendo una baja en el
presente y lo que ha sucedido en el pasado. Para Greenleaf, previsión tiene una dimensión ética
porque cree que los líderes deben ser considerados responsables de los fallos de anticipar lo que
razonablemente se podía prever y actuar en ese entendimiento.
8. Administración. La administración es de asumir la responsabilidad para el papel ERSHIP plomo

entregado al jefe. Los líderes de servicio aceptan la responsabilidad de administrar cuidadosamente las
personas y organizaciones que han sido dadas a conducir. Además, llevan a cabo la organización en
fideicomiso para el bien de la sociedad.
9. Compromiso con el crecimiento de las personas. conceptualización del liderazgo de servicio

Greenleaf 's hace especial hincapié en el tratamiento de cada seguidor como una persona única con valor
intrínseco que va más allá de sus tangibles las contribuciones a la organización. Los líderes de servicio se
han comprometido a ayudar a cada persona en la organización crecer personal y profesionalmente.
Compromiso
Administración
puede tomar muchas formas, incluyendo el suministro de seguidores con oportunidades de desarrollo
profesional, ayudando a desarrollar nuevas habilidades de trabajo, teniendo un interés personal en los sus
ideas, y su participación en la toma de decisiones (Spears, 2002).
10. construcción de la comunidad. El liderazgo de servicio fomenta el desarrollo de la comunidad.

Una comunidad es un conjunto de individuos que tienen intereses y actividades comunes y se sienten un
sentido de unidad y relación. Comunidad permite a los seguidores que se identifican con algo más grande
que sí mismos que ellos valoran. Los líderes de servicio construir comunidad para proporcionar un lugar
donde la gente puede sentirse seguro y conectado con los demás, pero aún así se les permite expresar su
propia individualidad.
Estas 10 características de liderazgo de servicio representan el trabajo seminal Greenleaf 's en el

servidor como líder. Proporcionan una lente creativo desde el que ver las complejidades del liderazgo
de servicio.
La construcción de una teoría sobre el liderazgo de servicio
Durante más de tres décadas después de Greenleaf 's escritos originales, criado nave liderazgo se
mantuvo un conjunto de características vagamente definidos y principios normativos. De esta forma se
acepta ampliamente como un enfoque de liderazgo, más que una teoría, que tiene un fuerte valor
heurístico y práctico. Elogios para el liderazgo de servicio vino de una amplia gama de escritores de
liderazgo bien conocidos, incluyendo Bennis (2002), Blanchard y Hodges (2003), Covey (2002), DePree
(2002), Senge (2002), y Wheatley (2002). Al mismo tiempo, el liderazgo de servicio se adoptó como
principio rector en muchas organizaciones conocidas como The Toro Company, Herman Miller, Synovus
Financial Corporation, ServiceMaster, Wearhouse de los hombres, Southwest Airlines, y TDIndustries
(Spears, 2002). Aunque novela y paradójica, las ideas y recetas de liderazgo de servicio básicos eco en
muchos como una forma ideal para dirigir una organización. Más recientemente, los investigadores han
comenzado a examinar los apuntalamientos conceptuales de liderazgo de servicio, en un esfuerzo para
construir una teoría al respecto. Estos estudios han dado lugar a una amplia gama de modelos que
describen sirviente nave liderazgo mediante una multitud de variables. Por ejemplo, Russell y Stone
(2002) desarrollaron un modelo práctico de liderazgo de servicio que contenía 20 buye atri-, nueve
características funcionales (comportamientos característicos observados en el lugar de trabajo), y 11
características que acompañan a que aumenten estas conductas. Del mismo modo, Patterson (2003) creó
un modelo basado en el valor del liderazgo de servicio que distingue siete construcciones que
caracterizan a las virtudes y dan forma a los comportamientos de los líderes de servicio.
Dave Ramsey Marco de Liderazgo de Servicio

230
Tabla 10.1 Las características clave del liderazgo de servicio
Laub (1999) Wong & Davey Barbuto y Wheeler Dennis & Bocarnea Sendjaya, Sarros, y Van Dierendonck y
(2007) (2006) (2005) Santora (2008) Nuijten (2011)
• desarrollando • Servir y • vocación altruista • Empoderamiento • influjo, transformar • Empoderamiento

personas desarrollar a • curación • Confiar • humildad
• compartir otros emocional • humildad • subordinación • de pie de nuevo
liderazgo • consulta y • mapeo • amor agapao voluntaria • autenticidad
• mostrando participación de los persuasiva • Visión • yo auténtico • Perdón
autenticidad demás • la administración de la • espiritualidad • valor
• Valorando • humildad y organización trascendental • responsabilidad
personas desinterés • Sabiduría • relación de • Administración
• proporcionar • integridad pacto
liderazgo Modelado y • la moral
• edificio autenticidad responsable
comunidad • otros inspirando e
influenciando
Fuente: adaptado de Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de servicio: una revisión y síntesis. Diario de Gestión, 37 ( 4), 1228-1261.
Otras concepciones de liderazgo de servicio han surgido de los esfuerzos de los investigadores para desarrollar y
validar instrumentos para medir las dimensiones centrales del proceso de liderazgo de servicio. Tabla 10.1 ofrece
un resumen de algunos de estos estudios, lo que ilustra claramente la amplitud de características relacionadas
con el liderazgo Ser- Vant. Esta tabla también muestra la falta de acuerdo entre los investigadores sobre cuáles
son las características específicas definen el liderazgo de servicio. Mientras que algunos de los estudios incluyen
características comunes, tales como la humildad o la potenciación, ninguno de los estudios conceptualizar el
liderazgo de servicio exactamente de la misma manera. Además, la Tabla 10.1 muestra cómo el liderazgo de
servicio es tratado como un fenómeno rasgo (por ejemplo, el valor, la humildad) en algunos estudios, mientras
que otros investigadores consideran que es un proceso de comportamiento (por ejemplo, servir y desarrollar ERS
oth-). Aunque los estudiosos no están de acuerdo con respecto a los atributos principales de liderazgo de servicio,
estos estudios proporcionan las bases necesarias para el desarrollo de un modelo refinado del liderazgo de
servicio.
MODELO del liderazgo de servicio
En este capítulo se presenta un modelo de liderazgo de servicio basado en Liden, Wayne, Zhao, y
Henderson (2008) y Liden, Panaccio, Hu y Meuser (2014) que tiene tres componentes principales:
condiciones antecedentes, conductas líder de servicio, y liderazgo (resultados Figura 10.1). El
modelo tiene por objeto aclarar el fenómeno del liderazgo de servicio y proporcionar un marco
para entender sus complejidades.
condiciones antecedentes
Como se muestra en el lado izquierdo de la figura 10.1, tres antecedente, o ya existente, condiciones tienen un
impacto en el liderazgo de servicio: contexto y la cultura, buye líder atri-, y seguidor receptividad. Estas
condiciones no son inclusive de todas las condiciones que afectan el liderazgo de servicio, pero que representan
algunos de los factores que pueden influir en el proceso de liderazgo.
Contexto y Cultura. El liderazgo de servicio no se produce en un vacío, sino que se produce dentro de un contexto
de la organización dada y una cultura particular. La naturaleza de cada uno de ellos afecta a la forma en que el
liderazgo de servicio se lleva a cabo. Por ejemplo, en el cuidado de la salud y la configuración sin fines de lucro,
la norma de cuidado es más frecuente, mientras que para las empresas de Wall Street es más común tener la
competencia como una norma operativa. Debido a que las normas son diferentes, las formas de liderazgo cios
Vant se realiza puede variar.
Dimensiones de la cultura (véase el Capítulo 16, “Cultura y Liderazgo”) también influirá en el liderazgo de
servicio. Por ejemplo, en las culturas donde la distancia de poder
La figura 10.1 Modelo de Liderazgo de Servicio
condiciones Líder de servicio

los resultados
antecedentes comportamientos
• conceptualizar
• Curación emocional
Rendimiento seguidor
Contexto y Cultura • En primer lugar poner Seguidores
Crecimiento y
• Seguidores ayudar a
desempeño de la
Atributos líder crecer y tener éxito
organización societal
• comportamiento ético
La receptividad seguidor Impacto
• empoderar
• La creación de valor para
la comunidad
Fuente: adaptado de Liden, rc, Panaccio, a, hu, J., y Meuser, J. d.. (2014). El liderazgo de servicio: antecedentes,
consecuencias y moderadores contextuales. en d. V. día (Ed.), El manual de Oxford de liderazgo y organizaciones. Oxford,
Inglaterra: Oxford University Press; y Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de servicio: una revisión y síntesis. Diario
de Gestión, 37 ( 4), 1228-1261.
es baja (por ejemplo, los países nórdicos de Europa) y la potencia se reparte por igual entre las personas en
todos los niveles de la sociedad, el liderazgo de servicio puede ser más común. En los cultivos con baja
orientación humana (Europa por ejemplo, germánica), liderazgo de servicio puede presentar más de un desafío.
El punto es que las culturas influyen en el liderazgo de manera siervo es capaz de lograr.
Líder atributos. Como en cualquier situación de liderazgo, las cualidades y dispo- sición del líder influyen en el
proceso de liderazgo de servicio. Las personas aportan sus propios rasgos e ideas acerca conduce a
situaciones de liderazgo. Algunos pueden sentir un profundo deseo de servir o están muy motivados para
llevar. Otros pueden ser impulsados por un sentido de vocación más elevada (Sendjaya, Sarros, y Santora,
2008). Estas disposiciones dan forma a cómo los individuos demuestran el liderazgo de servicio. Además,
las personas difieren en áreas tales como el desarrollo moral, la inteligencia emocional, y la
auto-determinedness, y estos rasgos interactúan con su capacidad de participar en el liderazgo de servicio.
La receptividad seguidor. La receptividad de los seguidores es un factor que parece influir en el impacto
del liderazgo de servicio en los resultados, tales como rendimiento de trabajo personal y
organizacional. receptividad seguidor se refiere a la
El efecto dominó antecedentes de liderazgo de servicio

pregunta “¿Todos los seguidores muestran un deseo de liderazgo de servicio?” La investigación

sugiere que la respuesta puede ser que no. Algunos seguidores no quieren trabajar con los líderes de
servicio. Equiparan el liderazgo de servicio con la micro, e informan que ellos no quieren que su líder
para llegar a conocerlos o tratar de ayudar, desarrollar, o guiarlos (Liden, Wayne, et al., 2008). Del
mismo modo, Meuser, Liden, Wayne, y Henderson (2011) encontró evidencia empírica que muestra
que cuando el liderazgo de servicio se corresponde con seguidores que lo deseaban, este tipo de
liderazgo tuvo un impacto positivo en el rendimiento y el comportamiento de la ciudadanía organizativa.
Lo contrario se observó cuando no había partido entre el liderazgo de servicio y el deseo de los
seguidores de la misma. Parece que, para algunos seguidores, el liderazgo de servicio tiene un
impacto positivo y, para otros, el liderazgo de servicio no es eficaz.
Comportamientos Siervo Líder
El componente central de la figura 10.1 identifica siete comportamientos líder de servicio que son la
base del proceso de liderazgo de servicio. Estos IORS tamientos surgieron de Liden, Wayne, et al.
(2008) grandes esfuerzos para desarrollar y validar una medida del liderazgo de servicio. Los
resultados de su investigación proporcionan evidencia de la solidez de ver el liderazgo de servicio
como un proceso multidimensional. En conjunto, estos comportamientos son el foco central de
liderazgo de servicio. Individualmente, cada comportamiento hace una contribución única.
Conceptualizar. Conceptualización se refiere al conocimiento profundo del líder de servicio de la

organización de sus fines, la complejidad y la misión. Esta capacidad permite a los líderes de
servicio a pensar a través de múltiples problemas, saber si algo va mal, y para hacer frente a los
problemas con creatividad, de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Por
ejemplo, Kate Simpson, un supervisor de enfermería de alto nivel en una sala de emergencias de
un hospital grande, utiliza la conceptualización para dirigir su departamento. Ella entiende
plenamente la misión del hospital y, al mismo tiempo, sabe cómo gestionar eficazmente el
personal sobre una base del día a día. Los miembros de su personal decir que Kate tiene un
sexto sentido sobre lo que es mejor para las personas. Ella es conocida por su sabiduría en el
trato con los pacientes difíciles y ayudar al personal a diagnosticar problemas médicos
complejos. Su habilidades, competencias,
Curación emocional. curación emocional implica ser sensibles a las preocupaciones personales y el
bienestar de los demás. Incluye el reconocimiento de los demás
Inicios Siervo Líder

problemas y estar dispuesto a tomar el tiempo para hacer frente a ellos. Los líderes de
servicio que exhiben la curación emocional ponen a disposición a oth- res, junto a ellos, y
proporcionarles apoyo.
curación emocional es evidente en la obra del Padre Juan, un gran sacerdote, pensaban después de
cuidados paliativos en el sur de Chicago. Padre John tiene un enfoque único para los pacientes de
cuidados paliativos: Él no fomenta, dar consejos, o leer la Escritura. En su lugar, simplemente
escucha. “Cuando se enfrentan a la muerte, lo único importante en la vida son las relaciones”, dice.
“Practico el arte de ING stand-by. Creo que es más importante venir sólo para estar allí que hacer otra
cosa “.
En primer lugar poner Seguidores. Poniendo a los demás primero es la condición sine qua non del liderazgo
siervo-la característica definitoria. Significa utilizar acciones y palabras que demuestran claramente que los
seguidores que sus preocupaciones son una prioridad, incluyendo la colocación de los intereses y el éxito de
los seguidores por delante de los del líder. Puede significar un líder descansos de sus propias tareas para
ayudar si- disminuye con la de ellos.
El Dr. otoño Klein, profesor de educación para la salud ampliamente publicado en una importante universidad
de investigación, es responsable de varios estudios de salud pública interdisciplinarios grandes en curso. A
pesar de que es el investigador principal de estos estudios, cuando se presentaron los artículos
multiauthored para su publicación, el Dr. Klein pone los nombres de otros investigadores antes de que su
propia. Ella elige para que sean reconocidos ERS oth- porque sabe que ellos se beneficiará en sus
revisiones anuales de desempeño. Ella pone el éxito de sus colegas por delante de sus propios intereses.
Seguidores ayudando a crecer y tener éxito. Este comportamiento se refiere al know-ing objetivos profesionales
o personales de los seguidores y ayudarles a cumpla cabalmente esas aspiraciones. Los líderes de
servicio hacen que el desarrollo de carrera de los seguidores una prioridad, incluida la supervisión de
seguidores y les proporciona puerto SUP-. En su esencia, ayudar a crecer y tener éxito seguidores se trata
de ayudar a estas personas a convertirse en auto-actualizado, alcanzando su máximo potencial humano.
Un ejemplo de cómo un líder ayuda a otros a crecer y tener éxito es el Sr. Kim Yon, un profesor de la
orquesta de secundaria que constantemente recibe elogios por parte de los padres por su
sobresaliente trabajo con los estudiantes. Kim es un violinista hábil con alto nivel musical, pero él no
deja que se interponen en el camino de ayudar a cada estudiante, desde los más altamente realizado a
los menos capaces. Los estudiantes como el Sr. Kim, ya que los escucha y los trata como adultos.
enfermería en salud comunitaria

Se da información sin ser crítico. Muchos de sus antiguos estudiantes han pasado a convertirse en
comandantes de la música. A menudo visitan el Sr. Kim para hacerle saber lo importante que era para ellos.
Yon Kim es un líder de servicio que ayuda a los estudiantes a crecer a través de su enseñanza y orientación.
Comportamiento ético. Comportamiento ético está haciendo lo correcto de la manera correcta. Se está
llevando a cabo a fuertes normas éticas, además de ser abierto, honesto y justo con seguidores. Los
líderes de servicio no comprometen sus principios éticos con el fin de alcanzar el éxito.
Un ejemplo de comportamiento ético es como CEO Elizabeth Angliss respondió cuando uno de
sus empleados le trajo una copia de un documento filtrado del competidor principal de su
empresa, delineando sus planes para ir después de algunos de los mayores clientes de Angliss.
A pesar de que sabía que el documento tenía, sin duda, una valiosa información, que se tritura
en lugar de leerlo. Entonces ella llamó el CEO rival y se le dijo que había recibido el documento
y quería que ser consciente de que podría tener un problema de seguridad dentro de su com-
pañía. “No sabía si lo que he recibido fue real o no”, explica. “Pero no importaba. Si era la cosa
real, alguien en su fin hizo algo malo, y mi empresa no iba a sacar provecho de eso “.
Fortalecedor. Empowering se refiere a permitir seguidores la libertad de ser independiente, tomar decisiones
por sí mismos, y ser autosuficientes. Es una manera para que los líderes comparten el poder con los
seguidores por lo que les permite tener un control. La potenciación aumenta la confianza de los seguidores
en sus propias capacidades para pensar y actuar por su cuenta, ya que se les da la libertad para manejar
situaciones difíciles en su forma de sentir es mejor.
Por ejemplo, un profesor de la universidad la enseñanza de una clase numerosa permite a dos asistentes de
enseñanza que se le asignan al permitirles establecer sus propios horarios de oficina, de forma
independiente, trabajos de estudiantes de grado y la enseñanza práctica, dando una de las conferencias de
clase semanales. Se convierten en confianza en sus habilidades de enseñanza y aportar nuevas ideas al
profesor a tratar en el aula.
La creación de valor para la comunidad. Los líderes de servicio crean valor para la comunidad, dando
consciente e intencionalmente a la comunidad. Están involucrados en actividades locales y animar a
los seguidores a tarios también TEER de servicio a la comunidad. La creación de valor para la
comunidad es una forma para que los líderes de vincular los propósitos y objetivos de una
organización con los objetivos más amplios de la comunidad.
construcción comunitaria
Un ejemplo de creación de valor para la comunidad se puede ver en la nave liderazgo de Mercedes Urbanez,
Alger principal de la Escuela Secundaria. Alger es una escuela secundaria alternativa en una comunidad de
tamaño mediano con otras tres escuelas secundarias. el cuidado y la preocupación de Mercedes para los
estudiantes en Alger es notable. El diez por ciento de los estudiantes de Alger tienen hijos, por lo que la escuela
proporciona guardería en el lugar. El quince por ciento de los estudiantes son a prueba y que Alger es a menudo
su última parada antes de abandonar por completo y la reanudación de las actividades delictivas. Mientras que
las otras escuelas de la ciudad y fomentar la competencia empujan cursos avanzados, Alger centra en la
eliminación de las barreras que mantienen a sus estudiantes de sobresalir y ofrece cursos que proporcionan lo
que sus estudiantes necesitan habilidades multimedia, incluyendo la remediación, la lectura y la crianza.
Bajo Mercedes, Alger High School es una escuela alternativa modelo apre- ated en todos los niveles de la
comunidad. Estudiantes, que han fracasado en otras escuelas, descubren que tienen un lugar seguro
para ir a donde ellos son aceptados y los adultos tratan de ayudar a resolver sus problemas. aplicación
de la ley apoya los esfuerzos de la escuela para ayudar a estos estudiantes a volver a la corriente
principal de ETY socie- y alejados de la delincuencia. Las otras escuelas secundarias de la comunidad
saben que Alger proporciona servicios que encuentran difícil proporcionar. Mercedes Urbanez sirve a los
que no tienen en la comunidad, y toda la comunidad recibe los beneficios.
los resultados
Aunque el liderazgo de servicio se centra principalmente en los comportamientos líder, también es

importante examinar los resultados potenciales de liderazgo de servicio. Los resultados de un liderazgo
de servicio son rendimiento seguidor y el crecimiento, orga- rendimiento zational, y impacto social ( véase
la figura 10.1). Como Greenleaf destacó en su trabajo original (1970), el objetivo central de la nave
siervo liderazgo es crear organizaciones saludables que alimentan el crecimiento individual, fortalecen
el desempeño organizacional, y, al final, producen un impacto positivo en la sociedad.
Seguidor del rendimiento y crecimiento. En el modelo de liderazgo de servicio, la mayoría de los comportamientos
líder de servicio se centran directamente en el reconocimiento de las contribuciones de los seguidores y

ayudarles a alcanzar su potencial humano. El resultado esperado para los seguidores es mayor
auto-actualización. Es decir, los seguidores se darán cuenta de sus capacidades cuando los líderes les
alimentan, les ayudan con sus objetivos personales, y les dan el control.
Otro resultado del liderazgo de servicio, sugerida por Meuser et al. (2011), es que tendrá un
impacto favorable en seguidor en función del rendimiento
opinión liderazgo de servicio

manera seguidores hacen su trabajo asignado. Cuando los líderes de servicio fueron emparejados con los
seguidores que estaban abiertos a este tipo de liderazgo, los resultados fueron positivos. Los seguidores llegaron
a ser más eficaz en el cumplimiento de sus puestos de trabajo y el cumplimiento de sus descripciones de trabajo.
Por último, otro resultado esperado del liderazgo de servicio es que los seguidores sí mismos pueden
convertirse en líderes de servicio. conceptualización del liderazgo de servicio Greenleaf 's hipótesis de que
cuando los seguidores reciben ción cuidado y potenciación de los líderes éticos que, a su vez, es probable que
comenzar a tratar a otros de esta manera. El liderazgo de servicio produciría un efecto dominó en el que los
líderes de servicio crean más líderes de servicio. Se necesita más investigación, sin embargo, para poner a
prueba esta hipótesis.
Desempeño de la organización. Además de afectar positivamente seguidores y su rendimiento, la

investigación inicial se ha demostrado que el liderazgo de servicio tiene una influencia sobre el
desempeño organizacional. Varios estudios han encontrado una relación positiva entre el
liderazgo de servicio y comportamientos organizacionales de ciudadanía (OCB), que son los
comportamientos de seguidor que van más allá de los requisitos básicos de sus funciones y
ayudan al funcionamiento general de la organización (Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, et al .,
2008; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, y Roberts, 2008; Walumbwa et al, 2010)..
El liderazgo de servicio también afecta a la forma en que funcionan los equipos de la organización. Hu y
Liden (2011) encontraron que el liderazgo de servicio a una mayor eficacia del equipo al aumentar la
confianza compartida de los miembros que pudieran ser eficaz como un grupo de trabajo. Además, sus
resultados mostraron que el liderazgo de servicio contribuyó positivamente al equipo potencia mediante la
mejora de proceso de grupo y la claridad. Sin embargo, cuando el liderazgo de servicio estaba ausente, la
potencia del equipo disminuyó, a pesar de objetivos más claros. En esencia, se frustra la gente sepa
exactamente cuál es la meta, pero no obtener el apoyo necesario para lograr el objetivo.
La investigación actual sobre resultados de la organización está en sus etapas iniciales. Se necesitan más
estudios para corroborar las formas directas e indirectas de que el liderazgo de servicio se relaciona con el
desempeño de la organización.
Impacto en la sociedad. Otro resultado esperado de un liderazgo de servicio es que es probable que tenga
un impacto positivo en la sociedad. Aunque impacto en la sociedad no se mide comúnmente en estudios
de liderazgo de servicio, hay ejemplos del impacto del liderazgo de servicio que son altamente visibles.
Un ejemplo que todos estamos familiarizados es la obra de la Madre Teresa, cuyos años de servicio para
el
Liderazgo de Servicio culturales

hambre, sin hogar, y no deseados como resultado la creación de una nueva orden religiosa, las
Misioneras de la Caridad. Esta orden tiene ahora más de 1 millón de trabajadores en más de 40 países
en que operan los hospitales, escuelas, y hospicios para los pobres. liderazgo de servicio de la Madre
Teresa ha tenido un extraordinario impacto en la sociedad en todo el mundo.
En el mundo de los negocios, un ejemplo del impacto social del liderazgo de servicio se puede observar en
Southwest Airlines (véanse las sentencias de 10,3). Los líderes en suroeste instituyeron una “otros primero”
filosofía de la organización en la gestión de la empresa, que se inicia con la forma en que trata a sus empleados.
Esta filosofía se adhiere a por aquellos empleados que se convierten ellos mismos los líderes de servicio en lo
que respecta a los clientes de la aerolínea. Debido a que la empresa prospera, es la sociedad impactos
proporcionando puestos de trabajo en las comunidades que sirve y, en menor medida, proporcionando a los
clientes que confían en él con el transporte. En su conceptualización del liderazgo de servicio, Greenleaf no
enmarcar el proceso como uno que tenía la intención de cambiar directamente a la sociedad. Más bien, él visu-
líderes Alizes que se convierten en sirvientes primero y escuchar a los demás y ayudarles a crecer. Como
resultado, sus organizaciones son más saludables, en última instancia, se benefician ETY socie-. De esta
manera, los resultados a largo plazo de poner a otros incluyen primera posi- cambio social itive y ayudar a
florecer la sociedad.
Resumen del Modelo de Liderazgo de Servicio
En resumen, el modelo de liderazgo de servicio consta de tres componentes: condiciones antecedentes,

conductas líder de servicio y los resultados. El eje central del modelo es los siete comportamientos de los
líderes que fomentan sirviente plomo ERSHIP: conceptualización, la curación emocional, poniendo en
primer lugar seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, potenciación, y
la creación de valor para la comunidad. Estos comportamientos son influenciados por el contexto y la
cultura, los atributos del líder, y la receptividad de los seguidores de este tipo de liderazgo. Cuando los
individuos se involucran en el liderazgo de servicio, es probable que mejorar los resultados a nivel
individual, organizacional y social.
¿Cómo funciona el liderazgo de servicio?
El enfoque de liderazgo de servicio no funciona igual que muchas de las teorías anteriores que hemos
discutido en este libro. Por ejemplo, es a diferencia de la teoría de los rasgos (capítulo 2), que hace hincapié
en que los líderes deben tener ciertos rasgos específicos. También es a diferencia de la teoría de
camino-meta (capítulo 6), que establece los principios relativos a qué estilo de liderazgo que se necesita en
diferentes situaciones.
Los líderes de servicio El hombre de hierro ayuda a personas sin hogar

En su lugar, el liderazgo de servicio se centra en los comportamientos líderes deben mostrar a poner en primer
lugar los seguidores y para apoyar el desarrollo personal seguidores. Se con- cerned cómo los dirigentes traten
a los seguidores y los resultados que puedan surgir.
Entonces, ¿cuál es el mecanismo que explica cómo funciona el liderazgo de servicio? Comienza cuando
líderes se comprometen a poner a sus seguidores en primer lugar, ser honesto con ellos y tratarlos de
manera justa. Los líderes de servicio hacen que sea una prioridad para escuchar a sus seguidores y
desarrollar relaciones sólidas a largo plazo con ellos. Esto permite a los líderes a entender las capacidades,
necesidades y objetivos de seguidores, los cuales, a su vez, permite que estos seguidores a alcanzar su
pleno potencial. Cuando muchos líderes en una organización adoptan una orientación liderazgo de servicio,
una cultura de servicio a los demás, dentro y fuera de la organización se crea (Liden, Wayne, et al., 2008).
El liderazgo de servicio funciona mejor cuando los líderes son altruistas y tienen un fuerte motiva- ción y
profundo interés en ayudar a los demás. Además, para el liderazgo de servicio con éxito a ocurrir, es
importante que los seguidores están abiertos y receptivos a los líderes de servicio que quieren potenciar
a ellos y ayudarles a crecer. Cabe señalar que, en la mayor parte de la escritura en el liderazgo de
servicio no es una posición filosófica subyacente inicialmente enunciado por Greenleaf (1970), que los
líderes deben ser altruista y humana. En lugar de usar su poder para dominar a los demás, los líderes
deben hacer todo lo posible para compartir su poder y permitir a otros a crecer y convertirse en
autónoma. Liderazgo enmarcado desde esta perspectiva resta importancia a la competencia en la
organización y promueve el igualitarismo.
Por último, en un mundo ideal, los resultados de liderazgo de servicio en la comunidad y el cambio socie- et
al. Los individuos dentro de una organización que se preocupan por los demás se comprometen a
desarrollar una organización que se preocupa por la comunidad. Las organizaciones que adoptan una
cultura de liderazgo de servicio se han comprometido a ayudar a los necesitados, que operan fuera de la
organización. El liderazgo de servicio se extiende a servir a los “pobres” en la sociedad (Graham, 1991).
Caso 10.2 en este capítulo se ofrece un ejemplo notable de cómo el trabajo de un líder servidor condujo a
resultados positivos para muchos en todo el mundo.
fortalezas
En su etapa actual de desarrollo, la investigación sobre el liderazgo de servicio ha hecho varias

contribuciones positivas al campo del liderazgo. En primer lugar, mientras que hay otros
enfoques como el liderazgo transformacional y
El liderazgo de servicio
auténtico liderazgo que incluye una dimensión ética, liderazgo de servicio es único en la forma en que lo
hace el altruismo el componente central del proceso de liderazgo. El liderazgo de servicio argumenta
descaradamente que los líderes deben poner seguidores en primer lugar, compartir el control con los
seguidores, y abrazar su crecimiento. Es el único enfoque de liderazgo que enmarca el proceso de
liderazgo en torno al principio de cuidar a los demás.
En segundo lugar, el liderazgo de servicio proporciona un enfoque contrario a la intuición y provocador a

la utilización de influencia o poder, en el liderazgo. Casi todas las otras teorías de liderazgo tratan
influencia como un factor positivo en el proceso de liderazgo, pero el liderazgo de servicio hace justo lo
contrario. Se argumenta que los líderes no deben dominar, dirigir o control; sino más bien, los líderes
deben compartir control e influencia. A ceder el control en lugar de buscar el control es la meta del
liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es un proceso de influencia que no incorpora la influencia de
una manera tradicional.
En tercer lugar, en lugar de entender que el liderazgo de servicio es una panacea, la investigación sobre el
liderazgo de servicio ha demostrado que hay condiciones en las que el liderazgo de servicio no es un tipo
preferido de liderazgo. Los hallazgos indican que el liderazgo de servicio puede no ser eficaz en contextos
donde los seguidores no están abiertas a ser guiado, apoyado, y con poder. la disposición de los
seguidores para recibir ser- moderados liderazgo Vant la utilidad potencial de este enfoque que va desde
(Liden, Wayne, et al., 2008).
En cuarto lugar, la investigación reciente ha resultado en una medida sonido del liderazgo de servicio.
Usando una metodología rigurosa, Liden, Wayne, et al. (2008) desarrollaron y validaron el liderazgo de
servicio Cuestionario (SLQ), que aparece al final del capítulo. Se compone de 28 elementos que
identifican los siete dimensiones distintas de un liderazgo de servicio. Los estudios demuestran que el
SLQ es único y mide aspectos del liderazgo que son diferentes de los medidos por las teorías de
cambio transformacional y líder-miembro (Liden, Wayne, et al, 2008;. Schaubroeck, Lam, y Peng,
2011). El SLQ ha demostrado ser un instrumento adecuado para su uso en futuras investigaciones
sobre el liderazgo de servicio.
CRITICAS
Además de las características positivas de liderazgo de servicio, este enfoque tiene varias limitaciones.
En primer lugar, la naturaleza paradójica del título de “liderazgo de servicio” crea ruido semántico que
disminuye el valor potencial del enfoque. Debido a que el nombre aparece contradictorio, el liderazgo
de servicio es propenso a ser percibida como de fantasía o caprichosa. Además, al ser un líder
servidor
implica siguiente, y el siguiente es visto como el opuesto de líder. Aunque el liderazgo de servicio
incorpora la influencia, el mecanismo de cómo influir en las funciones como parte del liderazgo de
servicio no está totalmente explicada en el enfoque.
En segundo lugar, existe un debate entre los estudiosos liderazgo de servicio con respecto a las dimensiones
centrales del proceso. Como se ilustra en la Tabla 10.1, el liderazgo de servicio es la hipótesis de incluir una
multitud de habilidades, rasgos y comportamientos. Hasta la fecha, los investigadores han sido incapaces de
llegar a un consenso sobre una defini- ción común o un marco teórico para el liderazgo de servicio (van
Dierendonck,
2011). Hasta un cuerpo más grande de los resultados se publica en el liderazgo de
servicio, la robustez de las formulaciones teóricas sobre seguirá siendo limitada. En
tercer lugar, un gran segmento de la escritura en el liderazgo de servicio tiene un matiz
prescriptivo que implica que los buenos líderes “poner a los demás.” Si bien partidario de
una actitud altruista de liderazgo es encomiable, que tiene un anillo utópico porque entra
en conflicto con la autonomía individual y otros principios de la nave de liderazgo como
director, la preocupación por la producción, la fijación de objetivos, y la creación de una
visión (Gergen, 2006). Por otra parte, junto con el “valor-push” calidad prescriptivo,
existe una naturaleza casi moralista que parece rodear el liderazgo de servicio. Como
resultado,
Por último, no está claro por qué “conceptualizar” se incluye como uno de los comportamientos de liderazgo de
servicio en el modelo de liderazgo de servicio (véase la figura 10.1). Es en realidad una conceptualización de la
conducta, o es una habilidad cognitiva? Por otra parte, ¿cuál es la razón fundamental para la identificación de
conceptualizar como un determinante del liderazgo de servicio? Ser capaz de conceptualizar es, sin duda, una
capacidad cognitiva importante en todos los tipos de liderazgo, pero ¿por qué es una carac- ca- definición del
liderazgo de servicio? Una explicación más clara de su papel central en el liderazgo de servicio debe ser
abordado en futuras investigaciones.
solicitud
El liderazgo de servicio se puede aplicar a todos los niveles de gestión y en todo tipo de
organizaciones. Dentro de un marco filosófico de cuidar a ERS oth-, liderazgo de servicio establece
una lista de comportamientos que los individuos pueden participar en si quieren ser líderes
servidores. Las conductas prescritas de liderazgo de servicio no son esotéricos; que son fáciles de
entender y de aplicación general a una variedad de situaciones de liderazgo.
A diferencia de la teoría de líderes miembros de cambio (Capítulo 7) o liderazgo auténtico (capítulo 9),
que no son ampliamente utilizados en la formación y desarrollo, liderazgo de servicio se ha utilizado
ampliamente en una variedad de organizaciones de más de 30 años. Muchas organizaciones en la lista
Fortune 500 (por ejemplo, Starbucks, AT & T, Southwest Airlines, y Vanguard Group) emplean las ideas
de liderazgo Vant ser-. La formación en liderazgo de servicio normalmente consiste en ejercicios de
auto-evaluación, sesiones educativas, y la fijación de objetivos. El contenido del liderazgo de servicio es
sencillo y accesible a los seguidores en todos los niveles dentro de la organización.
Liden, Wayne, et al. (2008) sugieren que las organizaciones que quieren construir una cultura de liderazgo
de servicio deben tener cuidado al seleccionar a las personas que están en Ested inter y capaces de
construir relaciones a largo plazo con los seguidores. Por otra parte, debido a que “comportamiento ético” se
relaciona positivamente con el trabajo DESEMPEÑO, las organizaciones deben centrarse en la selección de
las personas que tienen alta integridad y la ética fuertes. Además, las organizaciones deben desarrollar
programas de formación de líderes que pasan tiempo ayudando a desarrollar su inteligencia emocional,
toma de decisiones éticas, y las habilidades para potenciar a los demás. Conductas como éstas ayudarán a
nutrir líderes seguidores en todo su potencial. El liderazgo de servicio se enseña en muchos colegios y
universidades de todo el mundo y es el foco de numerosos entrenadores independientes, formadores y
consultores con-. En los Estados Unidos, la Universidad de Gonzaga y la Universidad Regent son
reconocidos como líderes destacados en esta área debido a la atención académica que han prestado a un
liderazgo de servicio. En general, el centro más reconocido e integral para la formación en liderazgo de
servicio es el Centro Greenleaf para el Liderazgo de Servicio (www.greenleaf.org).
En resumen, el liderazgo de servicio proporciona una filosofía y conjunto de comportamientos que los
individuos en el entorno de la organización pueden aprender y desarrollar. La siguiente sección presenta
casos que ilustran cómo el liderazgo de servicio se ha manifestado de diferentes maneras.
Estudios de caso
Esta sección proporciona tres estudios de casos (casos 10.1, 10.2, y 10.3) que ilustran diferentes
facetas de liderazgo de servicio. El primer caso se describe el liderazgo de servicio de una secretaria
de la escuela secundaria. El segundo caso es sobre el Dr. Paul Farmer y sus esfuerzos para detener la
enfermedad en Haití y otras partes del mundo. El tercer caso se trata de los líderes de Southwest
Airlines que crearon una cultura de liderazgo de servicio que se respira en la empresa. Al final
La inteligencia emocional en líderes servidores

de cada caso, se proporcionan varias preguntas para ayudarle a analizar el caso desde la perspectiva
del liderazgo de servicio.
caso 10.1
Todo el mundo ama la señora Noble
Sharon noble está a cargo de la oficina principal en la escuela secundaria de Essex, cargo que ha
ocupado durante casi 30 años. Ella no tiene un título universitario, pero eso no parece obstaculizar
su trabajo como “secretaria” para la escuela. Ella es una persona extrovertida, y la gente dice sus
chistes son cursi, pero ella dirige la oficina de manera eficiente y así, llevarse bien con los profesores
y estudiantes y hacer frente a las normas y procedimientos que rigen el día a día de la vida escolar
de Essex. Cuando la gente describe Sharon, dicen que ella es sabia y parece saber casi todo lo que
hay que saber acerca de la escuela. Ella entiende el plan de estudios, pruebas, código de
vestimenta, omita la política, programas después de la escuela, los padres de helicópteros, y mucho
más. si los estudiantes quieren tener una venta de pasteles, ella les dice que la mejor manera de
hacerlo. si quieren tomar cursos de colocación avanzada, ella les dice cuáles tomar. La lista de lo
que sabe es interminable. Durante años, los padres han dicho el uno al otro, “si quiere saber nada
de la escuela, ir a la señora noble ella
es alta escuela Essex “.
No hay nada pretencioso sobre la señora noble. Ella conduce un coche viejo y viste ropa sencilla. Los
estudiantes dicen que nunca han visto su maquillaje desgaste. Pero, sin embargo, ella sigue siendo “con él”
cuando se trata de caprichos y excentricidades de los estudiantes. Cuando los estudiantes tenían el pelo
largo y chalecos con flecos en los años 1970, Sharon fue bien con eso. Ella nunca se burla de los
estudiantes que son “salida” y parece incluso disfrutar de estos estudiantes. Cuando los estudiantes usan
ropa para llamar la atención porque se sienten condenados al ostracismo, Sharon está aceptando e incluso
reconoce la “singularidad” de su acto, a menos que viole el código de vestimenta. en esos casos, ella habla
sin hacer juicios con los estudiantes sobre su ropa, guiándolos para hacer diferentes opciones para
mantenerse fuera de problemas. A pesar de que técnicamente no es en su descripción de trabajo, la
señora noble sobresale en ayudar a jóvenes a prepararse para la universidad aplicaciones. Ella conoce
todos los requisitos y los plazos y los materiales requeridos por las diferentes universidades. Ella pasa
horas empujando, empujando, y los estudiantes convincentes para permanecer en su tarea y obtener sus
solicitudes presentadas. Ella no le importa si los estudiantes van a la hiedra escuelas Liga, escuelas
estatales o colegios de la comunidad; pero ella no le importa si van a la escuela. Mrs. lamenta nobles no
haber podido asistir a la universidad, por lo que es importante para ella que “sus” estudiantes hacen todo lo
posible para ir.
(Continuado)
a veces su trabajo es un reto. Por ejemplo, el director hizo tareas docentes que la facultad no le
gustaban, y Sharon era el que compartieron sus preocupaciones con. Era un gran oyente y ayudó a
ver las diferentes perspectivas de la situación. un año, cuando el estudiante estaba en un accidente
de coche y no pueden venir a la escuela durante varios meses, Sharon trabajó personalmente con
cada uno de los maestros del estudiante para conseguir sus tareas, los entregaron en la casa del
estudiante, y los recogió cuando eran completar. Cuando los adultos mayores realizaron una
maratón de baile para recaudar fondos para la investigación del cáncer, fue Sharon quien se
comprometió la mayoría, a pesar de que no hizo mucho como secretario de la escuela. Ella quería
organización
asegurarse afectada.
de que (continuado)tenía alto al menos una prenda de su lista; en la mayoría de
cada participante
los casos fue de Sharon.
en 2010, la clase de 1989 tuvo su reunión de 25 años, y de todas las memorias compartidas, la mayoría
eran sobre Sharon noble. alta escuela Essex tenía un director maravilloso, muchos buenos maestros,
entrenadores y grandes, pero cuando se preguntó a los alumnos, que dirige la escuela? La respuesta era
siempre “Sra. noble."
señora noble? describir lo que esta persona hizo y la forma en que usted y la escuela u
preguntas
1. ¿Qué comportamientos líder servidor diría usted que la señora noble demuestra?
2. ¿Cuáles son los seguidores de la señora noble?
3. Con base en el modelo de liderazgo de servicio (Figura 10.1), qué resultados ha alcanzado el
liderazgo de servicio de la señora noble?
4. ¿Puede pensar en alguien en una escuela u organización que eras parte de quien actuó como la
caso 10.2
Médico para los pobres
“La educación no era lo que quería llevar a cabo en el mundo. . . Era después de la transformación
“.
- Kidder (2003, p. 44)
Cuando Paul Farmer se graduó de la Universidad de Duke en 22, que no estaba seguro de si
quería ser un antropólogo o un médico. Entonces el
fueron a Haití. como estudiante, Paul había obsesionado con la isla después de conocer a muchos
haitianos en campos de migrantes locales. Paul fue utilizado para el lado más valiente de la vida; que
había crecido en una familia de ocho personas que vivían en un autobús escolar convertido y más
tarde en una casa flotante amarrado en un pantano. Pero lo que observó en los campos de migrantes y
aprendió de sus conversaciones con los inmigrantes haitianos hicieron su infancia parece idílico.
en Haití, se ofreció como voluntario para una pequeña organización benéfica llamada de Cuidados Haití,
que lleva a cabo clínicas de extensión en las zonas rurales. fue atraído por las condiciones deplorables y
las vidas de los haitianos y decidido a utilizar su tiempo allí para aprender todo lo posible sobre la
enfermedad y las enfermedades que afligen a los pobres. En poco tiempo, Pablo se dio cuenta de que
había encontrado el propósito de su vida: él sería un médico para los pobres, y que empezaría en Haití.
Paul entró en la Universidad de Harvard en 1984 y, durante los dos primeros años, viajó de ida y
vuelta a Haití donde llevó a cabo un censo de salud en el pueblo de Cange. Durante ese tiempo se
concibe un plan para combatir la enfermedad en Haití mediante el desarrollo de un sistema de salud
pública que incluye los programas de vacunación y el agua limpia y el saneamiento. El corazón de
este programa, sin embargo, sería un grupo de personas de los pueblos que fueron entrenados para
administrar medicamentos, enseñar clases de salud, el tratamiento de dolencias menores, y
reconocer los síntomas de enfermedades graves como el VIH, la tuberculosis y la malaria.
su visión se hizo realidad en 1987, gracias a un donante rico que dieron $ 1 millón para ayudar a Pablo
crean asociados en la salud (PIH). en un primer momento no era mucho de una organización-no hay
personal, una pequeña junta consultiva, y tres voluntarios comprometidos. Sin embargo, su trabajo fue
impresionante: pih comenzó la construcción de escuelas y clínicas en y alrededor de Cange. Pronto pih
establecido un programa de capacitación para los trabajadores de salud y organizó una unidad móvil para la
detección residentes de pueblos de la zona para enfermedades prevenibles. en 1990, Paul terminó sus
estudios de medicina y se convirtió en un compañero de enfermedades infecciosas del Hospital Brigham y
de Mujeres de Boston. él fue capaz de permanecer en Haití durante la mayor parte de cada año, volviendo a
Boston para trabajar en el Brigham durante unos meses a la vez, durmiendo en el sótano de la sede de PIH.
no pasó mucho tiempo antes de que los éxitos de PIH comenzó a ganar la atención fuera de Haití.
Debido a su éxito el tratamiento de la enfermedad en Haití, la organización mundial de la salud nombrado
Pablo y pih empleado Jim Yong Kim como punta de lanza programas piloto de tratamiento de la
tuberculosis (MDR-TB) resistente a múltiples fármacos. la atención de Pablo ahora se desvió hacia los
barrios pobres de Perú y Rusia, donde los casos de MDR-TB fueron en aumento. en Perú, Paul y pih
(Continuado)
barreras encontradas en el tratamiento de la MDR-TB que no tenían nada que ver con la enfermedad. Se
quedaron de cabeza en la resistencia gubernamental y tuvo que luchar para obtener medicamentos caros.
Pablo aprendió a navegar suavemente obstáculos gubernamentales, mientras que la Fundación Bill y
Melinda Gates, intervino con una subvención de $ el 44,7 millones de dólares para ayudar a financiar el
programa. en 2005, PIH volvió su atención a otra parte del mundo: África, el epicentro de la pandemia
mundial del SIDA. A partir de sus esfuerzos en Ruanda, donde pocas personas habían sido probados o
estaban recibiendo tratamiento, pih probó 30.000 personas en 8 meses y se inscribió casi 700 en la
terapia con medicamentos para tratar la enfermedad. Al poco tiempo, la organización amplió sus
esfuerzos a las naciones africanas de Lesotho y Malawi (Partners in Health, 2011). Pero los esfuerzos de
Pablo no eran sólo en los tramos más remotos del mundo. A partir de su trabajo con pacientes en
Brigham, Paul observó las necesidades de los pobres en Boston. La prevención y el acceso a la atención
y tratamiento de proyectos (PACT) fue creado para ofrecer la terapia con medicamentos para el VIH y la
diabetes para los residentes pobres de la Roxbury y distritos Dorchester. desde PIH ha enviado equipos
de proyecto del Pacto en los Estados Unidos para proporcionar apoyo a otros programas de salud de la
comunidad.
(continuado)
Para el año 2009, los socios de la salud habían crecido hasta 13.600 empleados que trabajan en
centros de salud y hospitales de 8 países (Partners in Health, 2013), incluyendo la República
Dominicana, Perú, México, Ruanda, Lesotho, Malawi, Navajo (Estados Unidos), y Rusia. Cada año,
la organización aumenta el número de instalaciones y personal que proporcionan servicios de salud
a los residentes de algunos de los lugares más pobres y enfermos en el mundo. Paul continúa
viajando por el mundo, los programas de monitoreo y recaudar fondos para pih además de dirigir el
Departamento de Salud Global y Medicina Social en la Escuela de Medicina de Harvard.
preguntas
1. caracterizaría Paul Farmer como un líder servidor? Explica tu respuesta.
2. poner primero a los demás es la esencia del liderazgo de servicio. ¿en qué se puso Paul Farmer
primero a los demás?
3. Otra de las características de un líder de servicio es cada seguidores para servir. Que son
seguidores de Pablo, y cómo se convierten en sirvientes a su visión?
4. ¿Qué papel cree que la infancia de Pablo tenía en su desarrollo como líder servidor?
caso 10.3
Liderazgo de Servicio levanta el vuelo
una madre joven que viaja con un niño pequeño en un vuelo de largo a través del país se acercó a
la azafata aspecto bastante frenético. Debido al clima y una hora y media esperar en la pista para
despegar, el avión llegaría a su destino de varias horas de retraso. El avión había realizado una
parada intermedia en Denver para recoger pasajeros, pero no lo suficiente como para que los
viajeros desembarcan. La madre le dijo a la operadora que con los retrasos y el tiempo de vuelo, a
su hijo ya había comido toda la comida que trajo y si ella no lo alimentan pronto fue obligado a tener
un colapso total. “¿Puedo bajar durante cinco minutos para correr y conseguir algo para darle de
comer?”, Suplicó. “Tengo que recomendar encarecidamente que se quede en el avión”, dijo el
encargado, con severidad. Pero entonces, con una sonrisa, agregó, “pero puedo bajar. El avión no
se irá sin mí. ¿Qué puedo obtener su hijo a comer?”Resulta que azafata no sólo consiguió el niño
una comida, pero trajo otros cuatro niños en comidas a bordo también. cualquiera que haya viajado
en un avión con niños gritando sabe que esta azafata no sólo se hizo cargo de algunos niños
hambrientos y desesperados padres, sino también indirectamente vio a la comodidad de un avión
cargado de otros pasajeros.
Esta historia no sorprende a cualquiera que esté familiarizado con las aerolíneas Southwest. La
misión de la compañía aérea se publica cada 3 pies en todas las ubicaciones Southwest: Siga las
personas regla de oro de tratar la forma en que desea ser tratado. es una filosofía que la compañía
toma a pecho y comienza con la forma en que trata a los empleados. Colleen Barrett, el ex
presidente de aerolíneas Southwest, dice el cofundador de la compañía y su mentor, Herb Kelleher,
fue firme en que “una fuerza de trabajo feliz y motivado se extenderá esencialmente que la buena
voluntad de los clientes de Southwest” ( Knowledge @ Wharton, 2008). Si la compañía aérea se
hizo cargo de sus empleados, los empleados se encargarían de los clientes y los accionistas
ganarían, también.
Desde los primeros días de Southwest Airlines, hierba resistió el establecimiento de jerarquías
tradicionales dentro de la empresa. se centró en la búsqueda de empleados con la sustancia,
dispuestos a decir lo que pensaban y comprometidos a hacer las cosas de manera diferente. se
describe como “un espíritu igualitario”, que empleó un enfoque de colaboración para la gestión que
involucró a sus asociados a cada paso.
(Continuado)
Colleen, que pasó de trabajar como secretaria legal de hierba para ser el presidente de la
aerolínea, es la prueba viviente de su filosofía. una niña pobre de zonas rurales de Vermont que
recibieron la oportunidad de su vida a trabajar por la hierba cuando aún era sólo un abogado, se
levantó de su ayudante para convertirse en vicepresidente de administración, a continuación,
vicepresidente ejecutivo de clientes, y luego presidente y jefe de operaciones oficial en 2001 (que
ella se bajó de en 2008). Ella no tenía ningún entrenamiento formal en la aviación, pero eso no
importaba. hierba “siempre me trató como un completo igual a él,” dice ella.
Colleen era que instituyeron la regla de oro como el lema de la compañía y ha desarrollado un
modelo que se centra en la satisfacción y problemas de los empleados en primer lugar, seguido por
las necesidades de los pasajeros. La empresa contrató a los empleados por sus actitudes
sensiblero y los entrenó para la habilidad. Las aerolíneas Southwest desarrollaron una cultura que
celebra y se animó humor. El ejemplo de ser ellos mismos en el trabajo comenzó en la parte
superior con la hierba y Colleen.
Esta actitud ha dado sus frutos. Southwest Airlines registró una ganancia durante 35 años
consecutivos y sigue produciendo dinero mientras que las ganancias de otras aerolíneas están
cayendo. Colleen dice que los números más importantes en el balance general, sin embargo, son los
que indican cuántos millones de personas se han convertido en los viajeros frecuentes de la
aerolínea, un número que crece cada año.
Southwest, y cómo la receptividad seguidor puede haber influido en estos resultados. (continuado)
preguntas
1. ¿Qué tipo de comportamientos líder de servicio hicieron Herb Kelleher exhibición en el inicio de la línea
aérea? ¿Qué hay de Colleen Barrett?
2. ¿Cómo los líderes de las aerolíneas Southwest servir a los demás? Lo que otros están sirviendo?
3. aerolíneas Southwest hace hincapié en la regla de oro. ¿Qué papel juega la regla de oro en el
liderazgo de servicio? es siempre una parte del liderazgo de servicio? discutir.
4. Con base en la figura 10.1, describir los resultados de un liderazgo de servicio en aerolíneas
INSTRUMENTO DE LIDERAZGO
Muchos cuestionarios se han utilizado para medir el liderazgo de servicio (véase la Tabla 10.1).
Debido a su relevancia para el contenido, el liderazgo de servicio Questionnaire (SLQ) por Liden,
Wayne, et al. (2008) fue elegido para su inclusión en este capítulo. Es una escala de 28 ítems
que mide siete dimensiones principales de liderazgo de servicio: la conceptualización, la curación
emocional, poniendo en primer lugar seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito,
comportamiento ético, potenciación y creación de valor para la comunidad. Utilizando el análisis
factorial exploratorio y confirmatorio, Liden, Wayne, et al. establecido las múltiples dimensiones
de esta escala y describe cómo es único y diferente de otras medidas de liderazgo.
Al completar el SLQ va a obtener una comprensión de cómo se mide el liderazgo de servicio

y explorar su posición sobre las diferentes dimensiones de liderazgo de servicio. El liderazgo
de servicio es un proceso complejo, y tomando la SLQ es una manera de descubrir la
dinámica de cómo funciona.
Cuestionario de Liderazgo de Servicio
Instrucciones: Seleccionar dos personas que lo conocen en una capacidad de liderazgo como un
compañero de trabajo, compañero de grupo, o seguidor. Haga dos copias de este cuestionario y entregar
una copia a cada individuo que ha elegido. Utilizando la siguiente escala de 7 puntos, pedirles que indican
el grado en que están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones lo que se refiere a su
liderazgo. en estos estados, “él / ella” se refiere a que en una capacidad de liderazgo.
Llave: 1 = Muy en desacuerdo 2 = no están de acuerdo 3 = Algo en desacuerdo 4 = Indeciso 5 =

acuerdo Algo 6 = de acuerdo 7 = Muy de acuerdo
Otros 1. buscarían ayuda de él / ella si tenían una 1234567

problema personal.
2. El / ella hace hincapié en la importancia de devolver a 1234567

la comunidad.
3. El / ella puede decir si algo trabajo relacionado va mal. 1 2 3 4 5 6 7
4. El / ella da a los demás la responsabilidad de hacer importantes 1 2 3 4 5 6 7 decisiones sobre sus propios
puestos de trabajo.
5. El / ella hace que el desarrollo de carrera de los demás en una prioridad. 1234567
6. El / ella se preocupa más por el éxito de los demás que él / ella misma. 1 2 3 4 5 6 7
7. El / ella tiene altas normas éticas. 1234567
8. El / ella se preocupa por el bienestar personal de los demás. 1234567
9. El / ella siempre está interesado en ayudar a las personas en el 1234567

comunidad.
10. El / ella es capaz de pensar a través de problemas complejos. 1234567
11. El / ella anima a otros a manejar el trabajo importante 1234567

decisiones por su cuenta.
12. El / ella está interesado en asegurarse de que los otros a alcanzar su 1234567
objetivos profesionales.
13. él / ella pone los intereses de los demás por encima de su / su propio. 1234567
14. El / ella es siempre honesto. 1234567
15. El / ella necesita tiempo para hablar con otras personas en un nivel personal. 1234567
16. El / ella está involucrada en actividades de la comunidad. 1234567
17. El / ella tiene un conocimiento profundo de la organización 1 2 3 4 5 6 7 y sus objetivos.
18. El / ella da a los demás la libertad de manejar difíciles 1234567

situaciones en su forma de sentir es lo mejor.
19. El / ella ofrece otros con experiencias de trabajo que 1234567

permitirles desarrollar nuevas habilidades.
20. El / ella sacrifica su / sus propios intereses para satisfacer 1234567

necesidades de los demás.
21. El / ella no comprometería los principios éticos en 1234567

para cumplir con éxito.
22. El / ella puede reconocer cuando otros están sintiendo abajo 1234567
sin preguntarles.
23. El / ella anima a otros a ser voluntarios en la comunidad. 1 2 3 4 5 6 7
24. El / ella puede resolver los problemas de trabajo con nuevos o 1234567
ideas creativas.
25. si los demás tienen que tomar decisiones importantes en el trabajo, 1 2 3 4 5 6 7 no necesitan
consultar con él / ella.
26. El / ella quiere saber acerca de las metas de la carrera de los demás. 1234567
27. él / ella hace lo que él / ella puede hacer los trabajos de los demás sea más fácil. 1 2 3 4 5 6 7
28. él / ella valora la honestidad más que los beneficios. 1234567
Fuente: reimpreso (versión adaptada) de “Liderazgo de servicio: desarrollo de una medida multidimensional y la
evaluación de niveles múltiples,” rc Liden, SJ Wayne,
h. Zhao, y d. Henderson, 2008, los Liderazgo trimestral, 19, 161-177. Copyright © reimpreso con permiso de Elsevier
Science.
Puntuación
El uso de los cuestionarios sobre las que se evaluó su liderazgo, tomar las puntuaciones separadas para
cada artículo, sumarlos y dividir esa suma por dos. Esto le dará la puntuación media para ese elemento.
Por ejemplo, si una persona se evaluó a las 4 para el artículo 2, y la persona B se marcó como 6, su
puntuación para el artículo 2 sería 5.
una vez que haya un promedio de las puntuaciones de cada elemento, utilice los siguientes pasos para completar la
puntuación del cuestionario:
1. se suman las puntuaciones de los días 1, 8, 15 y 22. Este es su puntuación para emocional
curación.
2. se suman las puntuaciones de 2, 9, 16 y 23. Este es su puntaje de creación de valor

para la comunidad.
3. se suman las puntuaciones de 3, 10, 17 y 24. Este es su puntuación para conceptual

habilidades.
4. se suman las puntuaciones de 4, 11, 18 y 25. Este es su puntaje de poder.

5. se suman las puntuaciones de 5, 12, 19 y 26. Este es su puntuación para ayudar a si-
disminuye crecer y tener éxito.
6. se suman las puntuaciones de 6, 13, 20 y 27. Este es su puntuación para poner seguidores
primero.
7. se suman las puntuaciones de 7, 14, 21 y 28. Este es su puntuación por comportarse

éticamente.
Interpretación de puntuación
• Alto rango: una puntuación entre 23 y 28 significa que exhiben este comportamiento fuertemente el liderazgo
de servicio.
• rango moderado: una puntuación entre 14 y 22 significa que tienden a presentar este comportamiento de una
manera normal.
• Bajo alcance: una puntuación de entre 8 y 13 significa que usted exhibe este liderazgo por debajo del
grado medio o esperado.
• Extremadamente baja gama: una puntuación entre 0 y 7 significa que no están dispuestos a presentar este
comportamiento de liderazgo en absoluto.
Las puntuaciones que ha recibido en el Siervo de Liderazgo Cuestionario indican el grado en que usted exhibe los
siete comportamientos característicos de un líder de servicio. se pueden utilizar los resultados para evaluar las
áreas en las que tiene fuertes comportamientos liderazgo de servicio y áreas en las que es posible que se
esfuerzan por mejorar.
Resumen
Se origina en el trabajo seminal de Greenleaf (1970), el liderazgo de servicio es un enfoque

paradójico liderazgo que desafía nuestras creencias tradicionales sobre liderazgo e influencia. El
liderazgo de servicio hace hincapié en que los líderes deben estar atentos a las necesidades de los
seguidores, capacitar a ellos, y ayudarles a desarrollar sus capacidades humanas completas. Los
líderes de servicio hacen una elección consciente para servir f rimero -para colocar el bien de
seguidores sobre los propios intereses de los líderes. Ellos construyen relaciones fuertes con los
demás, son empáticos y ética, y conducen de manera que sirva al bien mayor de seguidores, la
organización, la comunidad y la sociedad en general. Sobre la base de una idea a partir de (1956)
novela de Hermann Hesse El viaje a Oriente, Greenleaf argumentado que el siervo desinteresado de
un grupo tiene un impacto tan siquiera ex- sobre los demás miembros. Los líderes de servicio
atienden plenamente a las necesidades de los seguidores, tienen que ver con los menos
privilegiados, y el objetivo de eliminar las desigualdades e injusticias sociales. Debido a que los
líderes de servicio cambian autoridad para los que son guiados, ejercen menos energía y control
institucional. Los estudiosos han conceptualizado el liderazgo de servicio en múltiples formas. De
acuerdo con Spears (2002), hay 10 características principales de liderazgo de servicio: la escucha,
la empatía, la curación, la conciencia, la persuasión, la conceptualización, la vista Las extremidades
anteriores, el cuidado, el compromiso con el crecimiento de las personas, y la construcción de
comunidad.
Liden, Panaccio, et al. (2014) han creado un modelo prometedor del liderazgo de servicio que tiene tres
componentes principales: condiciones antecedentes, conductas líder de servicio, y los resultados de liderazgo. condiciones
antecedentes que probablemente tengan repercusiones líderes de servicio incluyen contexto y la cultura, los
atributos de líder, y la receptividad seguidor. Fundamental para el proceso líder de servicio son los siete comportamientos
líder de servicio: conceptualización, la curación emocional, poniendo seguidores en primer lugar, ayudar a los
seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, Autorización y el valor ating crea- para la comunidad. los los
resultados del liderazgo de servicio son el rendimiento seguidor y el crecimiento, rendimiento de la organización, y
el impacto en la sociedad. La investigación sobre el liderazgo de servicio tiene varios puntos fuertes. En primer
lugar, es único porque hace que el altruismo el componente principal del proceso de liderazgo. En segundo lugar,
el liderazgo de servicio proporciona un enfoque contrario a la intuición y provocador a la utilización de la influencia
que los líderes dan el control en lugar de buscar el control. En tercer lugar, en vez de una panacea, la
investigación ha demostrado que hay

condiciones bajo las cuales el liderazgo de servicio no es un tipo preferido de liderazgo. Por último, la
investigación reciente ha dado lugar a una medida sonido de la nave siervo liderazgo (Siervo
Cuestionario de Liderazgo) que identifica siete dimensiones distintas del proceso.
El enfoque de liderazgo de servicio también tiene limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradójica del
título de “liderazgo de servicio” crea ruido semántico que disminuye el valor potencial del enfoque. En
segundo lugar, no existe consenso sobre un marco teórico para el com- mon liderazgo de servicio. En tercer
lugar, el liderazgo de servicio tiene un anillo utópico que entra en conflicto con los enfoques tradicionales de
liderazgo. Por último, no está claro por qué “conceptualizar” es una característica definitoria de la dirección
Vant ser-.
A pesar de las limitaciones, el liderazgo de servicio sigue siendo un enfoque atractivo para el
liderazgo que es muy prometedora. A medida que se hace más investigación para probar la sustancia
y los supuestos de liderazgo de servicio, una mejor comprensión de las complejidades del proceso
surgirá.
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11
Liderazgo adaptativo
Descripción
Como el nombre del enfoque implica, liderazgo adaptativo es acerca de cómo los líderes animan
a la gente a adaptarse a enfrentar y resolver los problemas, desafíos y cambios. liderazgo
adaptativo se centra en la adaptaciones requerido de personas en respuesta a los cambios del
entorno. En pocas palabras, los líderes de adaptación a preparar y animar a la gente a lidiar con
el cambio. A diferencia del enfoque rasgo (Capítulo 2) o liderazgo auténtico (capítulo 9), que se
centran principalmente en las características de la líder, liderazgo adaptativo subraya la actividades
del líder en relación con obra de seguidores en el
contextos en el que se encuentran. Desde Heifetz publicado por primera vez Liderazgo sin respuestas
fáciles ( 1994), el libro seminal sobre el liderazgo adaptativo, este enfoque ha ocupado un lugar único
en la literatura de liderazgo. liderazgo adaptativo se ha utilizado eficazmente para explicar cómo los
líderes fomentan un cambio efectivo a través de múltiples nive-, incluyendo uno mismo,
organizacional, comunitario y social. Sin embargo, la mayor parte de la escritura sobre el liderazgo
adaptativo ha sido prescriptivo y basado en datos anecdóticos y de observación en lugar de los datos
derivados de la investigación científica rigurosa. Académicos y profesionales han reconocido los
méritos del enfoque, pero los fundamentos teóricos del liderazgo adaptativo permanecer en las etapas
de formación.
Desarrollo del marco de liderazgo adaptativo surgió en gran parte de la obra de Heifetz y sus
asociados (Heifetz, 1994; Heifetz y CON ACABADO, 1988; Heifetz, Grashow, y Linsky, 2009;
Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y Linsky, 2002). Desde el principio, se dispusieron a crear un
enfoque diferente para el liderazgo. En lugar de ver al líder como un salvador que resuelve
Liderazgo adaptativo Ronald Heifetz en Liderazgo

Adaptativo
problemas para la gente, que conceptualizan el que manda como el que interpreta el papel de la movilización de
la gente para hacer frente a problemas difíciles (por ejemplo, abuso de drogas o el sexismo en el lugar de
trabajo). Un líder adaptativo desafía a otros a enfrentar retos difíciles, proporcionándoles el espacio o la
oportunidad que necesitan para aprender nuevas maneras de hacer frente a los inevitables cambios en las
suposiciones, percepciones, creencias, actitudes y comportamientos que probablemente se encuentren en

contacto- ING problemas reales.
Liderazgo adaptativo Definido
Aunque la gente suele pensar en el liderazgo adaptativo como líder centrado, es en realidad más centrada
seguidor. Se centra principalmente en cómo los líderes ayudan a otros a hacer el trabajo que tienen que
hacer, con el fin de adaptarse a los retos que se enfrentan. En general, el liderazgo adaptativo se refiere a
cómo las personas cambian y se adaptan a las nuevas circunstancias. En este capítulo, destacamos los
líderes de procesos utilizan para animar a otros a lidiar con problemas difíciles. En la literatura sobre
liderazgo, Heifetz y sus colegas sugieren que “el liderazgo adaptativo es la práctica de la movilización de la
gente para hacer frente a retos difíciles y prosperar” (Heifetz et al., 2009, p. 14). En contraste con énfasis en
la posición o las características del líder, esta definición sugiere que el liderazgo es con- cerned con el comportamientos
de líderes. Este enfoque también hace una distinción entre el liderazgo y la autoridad (Heifetz y Sinder,
1988). Liderazgo gira alrededor de trabajo y cómo se movilizan a la gente a hacer el trabajo. No es
determinado por la posición, por lo que cualquiera puede exhibir liderazgo. Por el contrario, la autoridad gira
en torno a la energía y cómo es formalmente (por ejemplo, posición) y de manera informal (por ejemplo, la
admiración) confirió a los líderes de los seguidores. Autoridad permite que los líderes hacen lo que los
seguidores esperan que hagan y es una herramienta principal para el ejercicio del liderazgo y dando
seguidores un sentido de seguridad y protección. líderes adaptativos participan en actividades que movilizar,
motivar, organizar, orientar y centrar la atención de los demás ( Heifetz, 1994). Además, este enfoque de
liderazgo se trata de ayudar a otros a explorar y cambiar sus valores. El objetivo de liderazgo adaptativo es
animar a la gente a cambiar y aprender nuevas formas de vida, para que puedan hacer bien y crecer. En
resumen, la nave liderazgo adaptativo es el comportamiento de los líderes y las acciones que realizan para
animar a otros para abordar y resolver los cambios que son fundamentales en sus vidas. Para comprender
mejor cómo se destacan adaptable funciona el liderazgo, la Tabla 11.1 se presentan algunos ejemplos de
situaciones del “mundo real” en el que el liderazgo adaptativo sería ideal. Conceptualmente, el proceso de
liderazgo adaptativo incorpora las ideas de cuatro puntos de vista diferentes: los sistemas, biológicos,
orientación de servicio, y perspectivas de terapia psicológica (Heifetz, 1994). En primer lugar, el liderazgo
adaptativo toma una sistemas
naturaleza del liderazgo adaptativo

Capítulo 11 Liderazgo adaptativo 259
tabla 11.1 Liderazgo adaptativo en la práctica
líderes adaptativos movilizar, motivar, organizar, orientar y centrar la atención de los demás para abordar y resolver los
cambios que son fundamentales en sus vidas. El primer paso será el de ayudar a los seguidores frente a los problemas que
están experimentando. Estos son algunos ejemplos de casos en los que el liderazgo adaptativo sería beneficiosa:
miembros de la iglesia
Durante la última década, el número de miembros de una denominación tradicional grande de iglesias en los
Estados Unidos se ha encogido por 200.000 miembros, que muchos atribuyen a la postura de la denominación en
contra del matrimonio entre personas del mismo sexo. Si la iglesia quiere revertir la tendencia y comienzan a
crecer, el liderazgo de la iglesia y sus miembros deben hacer frente a las consecuencias sociales de su posición
doctrinal sobre el matrimonio y los miembros de la comunidad LGBT.
Fusión empresa
Una empresa de papel familiar de tamaño medio se fusiona con otra empresa de papel similar. La fusión crea
tensiones entre los empleados con respecto a los títulos de trabajo y obligaciones, diferentes escalas salariales,
horas extras y pago de vacaciones. Los nuevos propietarios deben llevar estos grupos dispares de los empleados
juntos para tener su empresa funcione correctamente. Tendrán que identificar sus retos adaptativos y luego decidir lo
que el trabajo que hay que hacer (por ejemplo, el aprendizaje de nuevas formas de realizar, derramando maneras
antiguas que ya no funcionan, y reevaluar sus creencias y valores).
Pago por mérito
En una empresa de ingeniería establecida, un pequeño grupo de ingenieros de alto rendimiento jóvenes quiere cambiar
la forma de pago por mérito se da mediante la eliminación de la antigüedad y años de servicio como parte de los
criterios. Desde hace mucho tiempo los empleados se resisten al cambio. La administración debe encontrar una manera
de abordar esta cuestión sin alienar a ninguno de los grupos.
reglas del condominio
Usted es presidente de una pequeña asociación de condominios, y dos grupos de la asociación están en desacuerdo
sobre una regla de asociación requiere que los dueños de condominios a ser de 55 años de edad o más. Algunos
piensan que es importante contar con los jóvenes de todo mientras que otros no lo hacen. Además, en esta zona, los
jóvenes, los nuevos propietarios están comprando condominios en mayor proporción que el nido vacío. El presidente
debe guiar a la asociación para alcanzar el consenso de una manera que beneficie a la asociación.
perspectiva, en que este enfoque supone que muchas personas se enfrentan a problemas en realidad están
incrustados en sistemas interactivos complicados. Los problemas son vistos como complejo con muchas facetas,
dinámicos, ya que pueden evolucionar y cambiar, y conectado con otros en una red de relaciones. En segundo
lugar, la punto de vista biológico
con el liderazgo adaptativo reconoce que las personas desarrollan y evolucionan como resultado de tener que
adaptarse a sus entornos ambos cues / estatales y externos internos. La capacidad de adaptación permite a las
personas prosperan en las nuevas circunstancias. Tercero,

liderazgo adaptativo asume una la orientación al servicio. Similar a un médico, un líder adaptativo utiliza su
experiencia o autoridad servir la gente por el diagnóstico de sus problemas y la prescripción de las posibles
soluciones. En cuarto lugar, este enfoque incorpora el perspectiva de la psicoterapia para explicar cómo las
personas a realizar el trabajo adaptativo. Los líderes de adaptación a entender que la gente necesita un
ambiente de apoyo y se adaptan con más éxito cuando se enfrentan a problemas difíciles directamente,
aprenden a distinguir entre la fantasía y la realidad, resolver conflictos internos, y aprender nuevas
actitudes y comportamientos. Tomados en conjunto, estos cuatro puntos de vista ayudan a explicar y
caracterizar la naturaleza del liderazgo adaptativo.
Además de la forma Heifetz y sus colegas definen el liderazgo adaptativo, se ha conceptualizado como un
elemento o subconjunto de Complejidad liderazgo de la teoría, con un marco diseñado para explicar el
liderazgo de las organizaciones del siglo 21 que se concentran en el conocimiento o la información como
un núcleo commod- dad en lugar de la producción de bienes que prevalecía en la era industrial (Uhl-bien,
Marion, y McKelvey, 2007). Teoría de la complejidad Liderazgo (que incluyen gastos administrativos, de
adaptación y liderazgo permitiendo) se centra en las estrategias y comportamientos que favorecen el
aprendizaje, la creatividad y la adaptación en los sistemas organizativos complejos. Dentro de este marco,
la nave liderazgo adaptativo es descrito como un proceso complejo que emerge para producir un cambio
adaptativo en un sistema social. Se origina en las luchas y tensiones entre las personas mayores de
necesidades en conflicto, ideas y preferencias. Se conceptualiza no como una persona o un acto
específico (Uhl-Bien et al., 2007), sino más bien como un proceso dinámico. liderazgo adaptativo es una
clase única de liderazgo que se centra en la dinámica de la movilización de la gente para hacer frente al
cambio. En la siguiente sección, describiremos los diversos componentes del liderazgo adaptativo y
discutir cómo cada componente contribuye al proceso general de liderazgo adaptativo.
Un modelo de liderazgo adaptativo
Aunque liderazgo adaptativo es en las primeras etapas de desarrollo teórico, los escritos iniciales sobre
este enfoque proporcionan una base para la formulación de un modelo del proceso de liderazgo
adaptativo. Basado en el trabajo de Heifetz y sus asociados (Heifetz, 1994; Heifetz y Sinder, 1988;
Heifetz et al, 2009;. Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y Linsky, 2002), la Figura 11.1 ofrece una
representación visual de los componentes principales del liderazgo adaptativo y cómo encajan entre sí,
incluyendo los desafíos de situación, comportamientos líder, y el trabajo adaptativo. Heurísticamente,
este modelo proporciona una base para esclarecer el proceso de adaptación de la dirección, así como la
generación de la investigación empírica para validar y refinar los conceptos y principios descritos por el
modelo.
Comportamientos adaptativos Líder

Desafíos de situación
Como se ilustra en el lado izquierdo de la figura 11.1, la práctica del liderazgo requiere que los
líderes abordan tres tipos de desafíos de la situación. Hay retos o problemas que son
principalmente técnico en la naturaleza, desafíos que tienen tanto una técnica y una dimensión de
adaptación, y los desafíos que son principalmente adaptado en naturaleza. No todos los retos
circunstanciales son retos adaptativos. Mientras que frente a los desafíos técnicos es importante,
el liderazgo adaptativo se ocupa de ayudar a las personas frente a los retos de adaptación.
Figura 11.1 Modelo de Liderazgo adaptativo
Desafíos de Comportamientos
El trabajo adaptativo
situación líder
1. Obtener en el balcón
Los desafíos
2. Identificar el reto de
técnicos
adaptación
Holding Medio Ambiente
3. regular el sufrimiento
Los desafíos técnicos

4. Mantener el cuidado Líder seguidores
escrupuloso
y adaptativos
5. Dar el nuevo trabajo a Interacción
la gente
6. Proteger liderazgo Voces
Los retos adaptativos
desde abajo
desafíos técnicos
Los desafíos técnicos son problemas en el lugar de trabajo o comunidad que están claramente
definido con las soluciones conocidas que se pueden implementar a través de reglas y
procedimientos organizativos existentes. Son problemas que pueden ser resueltos por los expertos.
Por problemas técnicos, la gente mira al líder de una solución, y aceptan la autoridad del líder para
resolver el problema. Por ejemplo, si se sienten frustrados empleados de una empresa de
contabilidad de impuestos acerca de un programa de software de impuestos recientemente
adoptado, el gerente de la empresa podría evaluar los problemas de software, identificar las
debilidades y problemas con el software, póngase en contacto con la compañía que proporciona el
software, y tienen los programas modificados de acuerdo con las necesidades de los contables de
la firma de impuestos. En este ejemplo, el problema es identificable, tiene una solución realizable,
retos cuerpo de paz

estructuras y procedimientos de la organización. Los empleados se ven con el gerente para

resolver el problema técnico y aceptar ella o su autoridad para hacerlo.
desafíos técnicos y adaptativos
Algunos de los desafíos tienen tanto una técnica y una dimensión adaptativa. En este caso, los retos están
claramente definidos, pero no tienen soluciones sala straightfor- distintas dentro del sistema de organización
existente. La responsabilidad de hacer frente a este tipo de desafío es compartida entre el líder y el per-
sonas. El líder puede actuar como un recurso para los demás y dar apoyo, pero la gente tiene que hacer el
trabajo que necesitan aprender a cambiar y adaptarse. Por ejemplo, si un hospital urbano con un enfoque
tradicional de la atención (es decir, el ERS provid- son los expertos, y los pacientes son los visitantes) quería
establecer una cultura centrada en el paciente, el objetivo podría fijarse de forma precisa. Para alcanzar el
objetivo, la dirección del hospital, a través de su autoridad jerárquica, podría proporcionar capacitación en
servicio sobre cómo involucrar a los pacientes en su propio cuidado. Las nuevas reglas podrían ser
diseñadas para preservar las rutinas personales de los pacientes, para darles acceso a sus propios
registros, y darles un mayor control de su propio tratamiento. Sin embargo, los funcionarios, médicos,
pacientes y miembros de la familia tendrían que aceptar el cambio propuesto y aprender cómo ponerlo en
práctica. Hacer el hospital un modelo de atención centrada en el paciente requeriría una gran cantidad de
trabajo y la adaptación por parte de muchas personas diferentes.
retos adaptativos
Fundamental para el proceso de liderazgo adaptativo son retos adaptativos. retos adaptativos son problemas
que no están claras, cortar o fáciles de identificar. Ellos no pueden ser resueltos por la autoridad o la
experiencia del líder o por medio de las formas normales de hacer las cosas en la organización. retos
adaptativos requieren que los líderes animan a otros, con su apoyo, para definir situaciones difíciles e
implementar soluciones. No es fácil de abordar y, a menudo resistido, desafíos adaptativos son difíciles
debido a que por lo general requieren cambios en los supuestos ciones, percepciones, creencias, actitudes y
comportamientos de las personas. Un ejemplo de los retos de adaptación sería los problemas y
preocupaciones de una familia se enfrenta al colocar un padre en los cuidados paliativos. En un hospicio, hay
una gran cantidad de incertidumbre para los pacientes y sus familias sobre cómo y cuándo va a morir el
paciente y cómo mejor confort al paciente durante este tiempo. Mientras que los trabajadores de cuidados
paliativos pueden dar apoyo y los comentarios informales sobre el proceso de la muerte, el paciente y su
familia tienen que luchar a brazo partido con la forma en que quieren acercarse a los últimos días del
paciente. ¿Qué significa la pérdida inminente? ¿Cómo pueden
desafío técnico o adaptativo

prepararse para ella? ¿Cómo van a hacer frente a la pérdida de aquí en adelante? En este contexto, el liderazgo
adaptativo se trata de la movilización de los paciente y sus familiares para hacer frente a las muchas preguntas y
preocupaciones que rodean la muerte del miembro de la familia. Las enfermeras de hospicio, trabajadores
sociales y personal de todos juegan un papel importante en ayudar a las familias a enfrentar, pero al mismo
tiempo, son las familias que tienen que enfrentarse a las complejidades y las preocupaciones de la pérdida
inminente.
Como se muestra en el medio de la figura 11.1, seis comportamientos líder, o actividades, desempeñar un
papel fundamental en el proceso de liderazgo adaptativo. Basado en el trabajo de Heifetz y sus colegas
(Heifetz, 1994; Heifetz y Laurie, 1997), estos comportamientos son prescripciones generales para ayudar a
los demás líderes cuando se enfrentan a retos difíciles y los cambios inevitables que los acompañan.
Aunque no existe una orden general en cuanto a que la conducta del líder es lo primero en el proceso de
liderazgo adaptativo, muchos de estos comportamientos se superponen entre sí y deben ser demostrada
por los líderes al mismo tiempo. Tomados en conjunto, estos comportamientos líder sugieren una especie
de receta para ser un líder adaptativo.
1. Obtener en el balcón
Un requisito previo para los otros comportamientos adaptativos líder, “conseguir en el balcón” es una metáfora
para salir de la lucha y la búsqueda de la perspectiva en medio de una situación difícil. Es una alusión a una pista
de baile y que uno tiene que estar por encima del baile de entender lo que está pasando a continuación. Al estar
en el balcón permite al líder para ver el panorama general, lo que realmente está sucediendo. En el balcón, el
líder está momentáneamente lejos del ruido, la actividad, y el caos de una situación, él o ella lo que permite
obtener una visión más clara de la realidad. Permite el líder para identificar el valor y el poder conflictos entre las
personas, formas en que se pueden evitar el trabajo, y otras reacciones disfuncionales para cambiar (Heifetz y
Laurie, 1997). El conseguir en el balcón puede incluir cosas tales como tomar un poco de tranquilidad, la
formación de un grupo de asesores no oficiales para las discusiones sobre temas alternativos de organización, o
simplemente asistiendo a las reuniones en calidad de observador. En el modelo, se insta al líder de adaptación a
alejarse del conflicto con el fin de ver en su totalidad, pero nunca para disociar por completo del conflicto. Los
líderes eficaces son capaces de moverse hacia atrás y adelante como participante y observador entre las luchas
de su pueblo y las intenciones del grupo, organización o comunidad. Para entender lo que significa estar en el
balcón, imaginarse a sí mismo como el director de una escuela primaria. Desde el balcón, se ve que todas las
piezas que intervienen en la educación de sus estudiantes: federal y estatal el líder adaptativo se insta a alejarse
del conflicto con el fin de ver en su totalidad, pero nunca para disociar por completo del conflicto. Los líderes
eficaces son capaces de moverse hacia atrás y adelante como participante y observador entre las luchas de su
pueblo y las intenciones del grupo, organización o comunidad. Para entender lo que significa estar en el balcón,
imaginarse a sí mismo como el director de una escuela primaria. Desde el balcón, se ve que todas las piezas que
intervienen en la educación de sus estudiantes: federal y estatal el líder adaptativo se insta a alejarse del conflicto con el fin de ver en su
requisitos, maestros y personal, presupuestos, evaluaciones de los maestros, los padres y la

disciplina, por no hablar de los propios niños. Desde arriba, se puede ver cómo estos temas se
relacionan y se afectan entre sí, y que está bailando con la que se asocia, a la vez que trabajar
hacia el objetivo común de educar a los niños.
Otro ejemplo sería un negociador de la unión jefe, que en medio de un parto difícil habla pasos de la mesa
por un momento de separarse de la emoción y la intensidad y reflexionar sobre los objetivos de las
conversaciones. Una vez que este líder siente que vuelve a tener una comprensión de los temas en
cuestión, se sumerge directamente de vuelta a las negociaciones. En ambos ejemplos, el líder necesita
tiempo para ver la imagen “grande” como observador, sino también queda comprometida como
participante de los desafíos a su gente se enfrentan.
2. identificar los desafíos adaptativos
Además de conseguir en el balcón y la observación de la dinámica de las situaciones complejas que enfrentan
las personas, los líderes deben analizar y diagnosticar estos desafíos. Fundamental en este proceso es
diferenciar entre los desafíos técnicos y adaptativos. Las fallas en el liderazgo a menudo se producen porque
los líderes no diagnostican correctamente desafíos. El proceso de liderazgo adaptativo sugiere que los líderes
son más eficaces mediante los comportamientos de liderazgo de adaptación para los desafíos de adaptación y
liderazgo técnico para los desafíos técnicos. El tratamiento de los desafíos con el tipo equivocado de la
dirección es mala adaptación. Si desafíos son de carácter técnico, los líderes pueden solucionar el problema
con su propia experiencia. Por ejemplo, en un entorno de fabricación, los problemas que surgen en la
programación, cuotas de ventas de productos, expansión de las instalaciones, o el aumento del salario mínimo
son todos los problemas que el líder puede hacer uso de su autoridad para resolver. Sin embargo, es esencial
que un líder también sabe cuándo su autoridad no es suficiente o adecuado para hacer frente a un desafío
particular. Cuando las creencias, actitudes y valores de las personas se ven afectadas por un problema, ERS
plomo necesitan tomar un enfoque adaptativo. Como un líder decide si él o ella se enfrenta a un reto de
adaptación es determinar si las huelgas de desafío a los sentimientos básicos y los pensamientos de los
demás. retos adaptativos son generalmente cargados de valores y despiertan emociones de la gente. Por otra
parte, si desafíos requieren que las personas aprenden nuevas formas de hacer frente, que son adaptativos.
Tome el entorno de Turing fabri- que se discutió anteriormente. Si otra empresa compra que las instalaciones
de fabricación y los nuevos propietarios implementar la producción mientos y normas que los trabajadores de
la instalación no están familiarizados con dimientos, estos cambios crearían problemas de adaptación para los
trabajadores. La identificación de los retos de adaptación significa que los líderes deben centrar su atención en
los problemas
experiencia de los miembros

que no pueden resolver por sí mismos y que la colaboración de la demanda entre el líder y seguidores. Para
los desafíos adaptativos, los líderes hacen lo que sea necesario (por ejemplo, da la ayuda, desafío, o incluso
tomar a sí mismos fuera de la imagen) para movilizar a otros para hacer el trabajo que tienen que hacer.
Para identificar más fácilmente los retos adaptativos complejos y distinguirlos de los desafíos
técnicos, hay cuatro arquetipos o modelos básicos de cambio adaptativo a tener en cuenta
(Heifetz et al., 2009).
Arquetipo 1: Brecha entre valores defendidos y comportamiento. Este arquetipo es ent PRESION cuando una
organización se adhiere o reclamaciones, a que se adhieran a los valores que no hace en realidad el apoyo por
sus acciones. Por ejemplo, una empresa que se promociona como un lugar ideal para familias y para trabajar,
pero no tiene una política de trabajo flexible horas, una política de licencia de maternidad prolongada, o en el local
de cuidado de niños no tienen comportamientos que coinciden con el adecuado para familias la imagen que se
promociona como tener.
Arquetipo 2: competir compromisos. Cuando una organización tiene numerosos compromisos y algunos
entran en conflicto entre sí, este arquetipo que está en juego. Por ejemplo, un centro de salud y fitness
quiere crecer y expandir sus servicios, pero al mismo tiempo considera que la mejor manera de reducir
los costos es por trim- ming el número de instructores y el personal que emplea.
Arquetipo 3: Decir lo indecible. Las frases “vaca sagrada” y “ele- phant en la sala” son ejemplos de
este arquetipo, cuando hay ideas radicales, problemas impopulares, o perspectivas en conflicto que
las personas no se atreven dirección debido a su naturaleza sensible o controversial. Hablando
acerca de estos se ve como “de riesgo”. Considere una organización con un dueño muy querido,
establecido que es percibido por los empleados como “sobre la colina”, y no en contacto con el
entorno empresarial actual, pero nadie dispuesto a discutir el asunto. Es más fácil que sufrir las
consecuencias de un liderazgo con fecha del dueño de confrontar el hombre y el riesgo de hacerle
daño.
Arquetipo 4: Evitar trabajo. Este arquetipo representa una situación en la que las personas a evitar abordar
cuestiones difíciles al permanecer dentro de su “zona de confort” o mediante el uso de métodos de
distracción. Por ejemplo, compañeros de trabajo en una empresa se niegan a enfrentar o discutir un
empleado muy hábil que no está participan en la planificación de la organización porque se siente la
compañía sufre de racismo institucional. Es más fácil seguir haciendo las mismas cosas y evitar las
preocupaciones del empleado descontento. Otro ejemplo sería una agencia de publicidad que tiene un
diseñador gráfico que no es capaz de producir la calidad del trabajo creativo sea necesario sin que, en lugar
de hacer frente a trabajos de poca importancia el problema directamente, que el diseñador tiene asignados
que son esencialmente de trabajo ocupado. La agencia contrata a un segundo diseñador gráfico para hacer
el trabajo más creativo
a pesar del costo y el hecho de que la agencia no tiene suficiente trabajo para justificar dos
diseñadores.
Estos cuatro arquetipos son representativos de algunos de los desafíos comunes que requieren cambio
adaptativo. A pesar de que no describen todos los tipos posibles de cambio adaptativo, son útiles como
marcos de referencia cuando se trata de identificar los retos de adaptación en un entorno particular de la
organización.
3. regular Distress
Una tercera comportamiento, o actividad, importante para los líderes de adaptación es para regular la
angustia (Figura 11.1). Psicológicamente, todos tenemos una necesidad de la consistencia para mantener
nuestras creencias, actitudes y valores de la misma. De hecho, es muy natural que los individuos sean más
cómodos cuando las cosas son predecibles y su forma de hacer las cosas sigue siendo el mismo. Pero los
retos adaptativos crean la necesidad de cambiar, y el proceso de cambio genera incertidumbre y angustia
para las personas. Sintiendo un cierto nivel de angustia durante el cambio es inevitable e incluso útil para la
mayoría, pero sentía demasiada dificultad es contraproducente y puede ser debilitante. El reto para un líder
es ayudar a otros a reconocer la necesidad de cambio, pero no se sienten abrumados por la necesidad de
que el cambio en sí mismo. El líder adaptativo tiene que supervisar la tensión personas están experimentando
y mantenerlo dentro de una gama productiva. Esto es lo que significa para regular el sufrimiento. El modelo
sugiere tres maneras en que los líderes pueden mantener los niveles productivos de estrés: ( 1) crear un
entorno de explotación; (2) proporcionar la dirección, la protección, la orientación, la gestión de conflictos, y
las normas de producción; y (3) regular el sufrimiento personal.
La creación de un entorno de explotación. Esta se refiere al establecimiento de una atmós-

fera en la que la gente puede sentirse seguro placaje problemas difíciles, pero no
tanto como para que puedan evitar el problema. Se puede pensar en una ronment
bientes sostiene en términos de un niño que está aprendiendo a nadar, el instructor
está a una distancia vigilante, pero permite al niño a hacer el trabajo duro de superar
sus miedos y aprender a patear, respirar, y el accidente cerebrovascular en sintonía.
Un entorno de sostén es un espacio de construcción, de procedimiento, o virtual
formada por las relaciones de cohesión entre las personas. Puede ser el espacio
físico, un lenguaje compartido, historia común, una profunda confianza en una
institución y su autoridad, o un conjunto claro de reglas y procesos que permiten a los
grupos funcionen con seguridad. Como se ilustra en la figura 11.1, el medio ambiente
de retención representa el espacio donde el trabajo de liderazgo adaptativo se juega.
Modell, 1976). Dentro del entorno de explotación, los líderes adaptativos usar la autoridad para ayudar a personas
asisten a los temas, para que actúe como una prueba de la realidad respecto a la información, para orquestar
perspectivas en conflicto, y para facilitar la toma de decisiones (Heifetz, 1994, p. 113).
La creación de un entorno de sostén también permite a un líder para regular las presiones que enfrentan las
personas cuando se enfrenta a retos de adaptación. Puede ser descrito como análoga a una olla a presión,
ya que inicialmente un líder llega el calor sobre los temas. Esto consigue el diálogo iniciado y también
permite que algunas de las presiones de los problemas de escapar. Si se expresa demasiada tensión sobre
las cuestiones, el entorno de sujeción puede llegar a ser demasiado intensa e ineficaz para la Dirección-
problemas ING. Sin embargo, sin catalizador inicial del líder de los problemas, poco diálogo que ocurriría.
Al igual que en las negociaciones laborales en las organizaciones, el entorno de sostén es el lugar donde todas
las partes se reúnen para comenzar a hablar el uno al otro, definir problemas, y aclarar los intereses y
necesidades de la competencia. Si esta discusión es demasiado climatizada, las negociaciones llegan a un
callejón sin salida rápida. Sin embargo, a medida que avanza la negociación, las cuestiones más nuevos pueden
ser abordados. Con el tiempo el ambiente contenedor es el lugar donde las nuevas relaciones contractuales
pueden ser acordados y promulgadas.
Proporcionar dirección, protección, orientación, gestión de conflictos, y las normas productivas. Estas son formas
específicas líderes pueden usar su autoridad formal e informal para ayudar a las personas a manejar la
incertidumbre y la angustia que acompañan el trabajo adaptativo. Se prescriben comportamientos de los
líderes de adaptación.
• Dirigir consiste en ayudar a identificar los retos de adaptación que se enfrentan a los demás y luego la
elaboración de éstos para que puedan ser tratados. En situaciones difíciles, no es raro que la gente
sea poco clara o confundirse acerca de sus objetivos. A veces el objetivo es desconocida, a veces es
oscura, y en otras ocasiones se enreda con los objetivos contrapuestos. Al proporcionar la dirección, el
líder ayuda a las personas sienten una sensación de claridad, el orden y la seguridad, la reducción de
las personas sienten estrés en situaciones de incertidumbre.
• Proteccion se refiere a la responsabilidad de un líder para administrar la tasa de cambio

adaptativo. Incluye monitoreo si el cambio es demasiado o demasiado rápido para las personas.
Por otra parte, se requiere el control de presiones externas personas están experimentando y
mantener éstos dentro de un rango que pueden tolerar.
• Orientación Es responsabilidad de un líder tiene que orientar a la gente a nuevas funciones y

responsabilidades que pueden acompañar el cambio adaptativo. Cuando un cambio requiere la adopción
de nuevos valores y actuando en la danza ajustan con esos valores, las personas pueden necesitar
adoptar completamente nuevas funciones
dentro de la organización. La orientación es el proceso de ayudar a la gente a encontrar su

identidad dentro de un sistema de cambio.
• Manejo de conflictos se refiere a la responsabilidad del líder para manejar el conflicto de

manera efectiva. El conflicto es inevitable en grupos y organizaciones durante los desafíos de
adaptación y presenta una oportunidad para que las personas de aprender y crecer. Aunque
el conflicto puede ser incómodo, no es saludable, ni es necesariamente malo. La pregunta no
es “¿Cómo se puede evitar el conflicto y eliminar el cambio?”, Sino “¿Cómo se puede manejar
el conflicto y producir un cambio positivo?”
• establecer normas productivas es una responsabilidad del líder adaptativo. Las normas son las
normas de comportamiento que están establecidas y compartidas por los miembros del grupo y no se
cambian fácilmente. Cuando las normas son constructivo, que tienen una influencia positiva en el
progreso del grupo. Sin embargo, cuando las normas son improductivos y debilitante, que puede
impedir el grupo. Un líder debe prestar mucha atención a las normas y desafiar a los que hay que
cambiar y reforzar aquellas que maximizan la eficacia del grupo y su capacidad para adaptarse al
cambio. En conjunto, los cinco comportamientos prescritos anteriormente proporcionan un esquema
general de cómo los líderes adaptativos pueden mitigar las frustraciones gente se siente durante el
cambio adaptativo. Aunque no es incluido, que ponen de relieve algunas de las muchas maneras
importantes líderes pueden ayudar a las personas durante el proceso de cambio.
La regulación de la angustia personal. Se trata de una tercera forma líderes pueden mantener un nivel productivo de
estrés durante el cambio adaptativo. Como hemos comentado anteriormente, el cambio y el crecimiento dentro
de una organización no ocurren sin la incertidumbre y el estrés. Dado que el estrés es inherente a cambio, los
líderes de adaptación tienen que soportar las presiones de aquellos que quieren evitar el cambio y mantener las
cosas en el mismo. Mientras que las cantidades moderadas de tensión son sario normal y nece- durante el
cambio, demasiada o muy poca tensión es improductiva. Los líderes tienen que mantener a las personas
centradas en el duro trabajo que tienen que hacer y el diez sión que acompaña que, si bien al mismo tiempo,
ser sensible a las frustraciones reales y el dolor que siente la gente cuando se hace el trabajo adaptativo. Para
ayudar a los demás a través del proceso de adaptación, los líderes de adaptación tienen que asegurarse de que
tienen su propio actuar juntos. Tienen que ser fuerte y constante, porque la gente mira hacia y dependen de
ellos para el apoyo en situaciones que pueden ser muy difíciles y dolorosas. Los líderes de adaptación deben
ser modelos a seguir y exhibir la confianza y la capacidad emocional para manejar conflictos. Esto no es un
papel libre de estrés. Los líderes de adaptación tienen que estar dispuestos a experimentar las frustraciones y el
dolor que las personas se sienten durante el cambio, pero no en la medida en que pierden su propio sentido de
lo que son como líderes.

Un ejemplo de las exigencias de regulación de angustia personal puede ser visto en la dirección de un terapeuta
que dirige un grupo de apoyo para los estudiantes de secundaria que se recuperan de abuso de sustancias. En
su papel como facilitador de grupo, el terapeuta se enfrenta a muchos desafíos. Ella tiene que escuchar las
historias de los estudiantes y de los desafíos que enfrentan al tratar de mantenerse limpio. Ella también tiene que
empujar a la gente a ser honesto acerca de sus éxitos y fracasos en relación con el consumo de drogas. Ella no
puede empujar tan duro, sin embargo, que los miembros del grupo se sienten amenazados, dejar de comuni-
cando, o dejar de asistir a las sesiones de grupo. En el entorno de sostén, ella tiene que ser capaz de demostrar
el cuidado y el apoyo, pero no permitir que el comportamiento destructivo. El dolor y frustraciones adictos en
recuperación se sienten son enormes, y el terapeuta tiene que estar en contacto con este dolor sin perder su
papel como terapeuta. escuchar historias de recuperación y la recuperación no pueden ser ing heartbreak-,
mientras se escucha historias de éxito puede ser edificante. A lo largo de todo esto, el terapeuta tiene que vigilar
estrechamente a sí misma y controlar sus propias inquietudes respecto a la recuperación. Los miembros del
grupo se ven con el terapeuta para la dirección y apoyo. Ellos quieren que el terapeuta sea fuerte, segura, y
empático. La regulación de su propio estrés es esencial con el fin de hacerse totalmente disponible para los
estudiantes que se están recuperando de abuso de sustancias.
4. Mantener el cuidado escrupuloso
Como se ilustra en la figura 11.1, el cuarto comportamiento líder descrito por el proceso de liderazgo
adaptativo es mantener la atención disciplinada. Esto significa que el líder tiene que animar a la gente a atención
en el duro trabajo que tienen que hacer. Esto no es fácil; gente, naturalmente, no quieren hacer frente al
cambio, sobre todo cuando se relaciona con el cambio de sus creencias, valores o comportamientos. Es
común para todos nosotros para resistir el cambio y nos esforzamos para un sentido de balance y
equilibrio en nuestras experiencias del día a día. La gente no le gusta las cosas “fuera de sincronización”,
por lo que cuando su sentido del equilibrio se rompe por la necesidad de cambiar, es natural que se
involucran en la conducta de evitación. Mantener la atención disciplinada es sobre el líder ayudar a las
personas hacer frente al cambio y no lo evitan.
Las conductas de evitación pueden tomar muchas formas. La gente puede ignorar el problema, la culpa del
problema a la autoridad, la culpa de compañeros de trabajo para el problema, atacar a los que quieren hacer
frente al problema, fingir que el problema no existe, o trabajar duro en áreas no relacionadas con el problema.
No importa la forma de Ance Evitar-, la tarea del líder es movilizar y animar a la gente a abandonar sus
defensas y confrontar abiertamente sus problemas. Los líderes de adaptación ayudan a las personas se
centran en cuestiones. Si algunos temas se considera que “caliente” en la organización, el líder debe apoyar a
las personas para obtener estos temas en la agenda de dis- cusión. Si algunos problemas crean profundas
divisiones entre las personas, el liderazgo
Los problemas complejos y TAME

debe proporcionar un recipiente de seguridad, donde los lados de la competencia pueden abordar los
problemas sin sentir como si la organización va a explotar. Si hay un “elefante en la sala” -un tema que
nadie quiere abordar, pero que es fundamental en la toma de cambio el líder tiene que empujar a la gente a
hablar de ello. Sea cual sea la situación, el líder de adaptación hace que la gente se enfocan a mostrar el
cuidado escrupuloso para el trabajo a mano.
Un ejemplo de la atención disciplinada puede verse en la forma en que el director de un centro de

atención médica responde a los miembros de una familia que están luchando con su decisión de
mover su 80 años de edad y madre en el cuidado de enfermería. La madre tiene signos tempranos de
demencia, pero ha vivido con éxito sola desde que su marido murió hace 10 años y se enorgullece de
ser capaz de cocinar, conducir, y vivir de forma independiente. A pesar de su falta de memoria y
problemas físicos tienen sus dos hijos mayores de edad muy preocupados por la salud y la seguridad
de su madre, que simplemente no puede decidirse a hacer su madre se movió de su casa. Dicen
cosas como “mamá simplemente no lo necesitan todavía. Ella es mucho mejor que esas personas en
el centro de cuidados. Ella no va a sobrevivir en un nuevo ronment bientes. Ella no va a ser ella misma
si ella no está en su propia casa. ”El director de la impugnación de las instalaciones de atención
asistida es ayudar a tomar la decisión -una decisión que tienen miedo de hacer, y evitando. Él siempre
da un oído que escucha y establece varias citas para que los niños visitan el centro de cuidados.
Además, se encarga de los niños a hablar a los miembros del personal y otras familias que tienen un
padre en la instalación. En todas estas sesiones, el director hace hincapié en la importancia de los
niños comuni- cando sus preocupaciones, mientras haciéndoles saber que las preocupaciones y dudas
de los niños son normales debido a la aceptación de la mala salud de uno de los padres es muy difícil.
Él continúa contando con suavidad, sin que parezca que está vendiendo algo, los beneficios de ir al
centro de atención médica: El padre será más seguro, reciben una buena atención, y aprender a
prosperar en su nuevo hogar. En este ejemplo, el director es sensible a la adaptación desafía la cara
Dren chil-, y él hace un punto de “pausa” y dando orientación y apoyo. El director ayuda a los niños a
mantenerse centrado en los cambios que necesitan hacer y los moviliza para hacer frente a sus
decisiones.
5. Dar el nuevo trabajo a la gente
Un quinto comportamiento del líder importante que los líderes de adaptación es dar a la obra de nuevo a la
gente ( Figura 11.1). La gente quiere líderes que proporcionan una cierta direc- ción y estructura a su
trabajo y quieren sentirse seguros en lo que están haciendo, pero el exceso de liderazgo y autoridad
pueden ser debilitantes, disminuyen la confianza de la gente para resolver problemas por sí mismos, y
suprimir su crea- ative capacidades. Excesivamente liderazgo directivo puede dar lugar a ser gente
dependientes de sus líderes y les inhiben de hacer el trabajo de adaptación. A pesar de que hace que la
gente se sienta cómodo y seguro para tener líderes les dicen qué hacer, los líderes tienen que aprender
formas de reducir su influencia y cambio de resolución de problemas de nuevo a las personas
involucradas.
Los líderes tienen que tener en cuenta y controlar el impacto que tienen sobre los demás. Dando trabajo
nuevo a la gente requiere un líder que estar atento a cuando él o ella debe caer hacia atrás y dejar que las
personas hagan el trabajo que tienen que hacer. Esto puede ser una línea muy fina; Los líderes tienen que
proporcionar una dirección, pero también tienen que decir: “Este es su trabajo ¿cómo cree que usted quiere
manejarlo?” Para los líderes de adaptación, dando trabajo nuevo a la gente significa capacitar a las personas
para decidir qué hacer en circunstancias en el que se sienten inseguros, que expresa la creencia en su
capacidad para resolver sus propios problemas, y animarles a pensar por sí mismos en lugar de pensar por
ellos.
El Summerhill famoso internado, en la costa este de Inglaterra, ofrece un buen

ejemplo de que el trabajo dando la espalda a la gente ocupa un lugar central.
Summerhill es una escuela autónoma, democrática donde los adultos y los
estudiantes tienen el mismo estatus. La filosofía de Summerhill hace hincapié en que
estudiantes tienen la libertad de tomar su propio camino en la vida y desarrollar sus
propios intereses, siempre que no perjudique a otro. Las clases son opcionales para
los estudiantes que tienen la libertad de elegir lo que hacen con su tiempo. Los
horarios y reglas de la escuela se establecen en las reuniones de grupo semanales
en las que todos los participantes tienen un voto igual. Los líderes de Summerhill dan
el trabajo de ing aprender- de nuevo a los estudiantes. En lugar de los maestros
diciendo a los estudiantes lo que para estudiar y aprender, los propios alumnos tomar
esas decisiones dentro de un entorno portive SUP-.
6. proteger liderazgo Voces desde abajo
Un comportamiento del líder final que es importante para el proceso de liderazgo adaptativo es la
protección de las voces de liderazgo desde abajo ( Figura 11.1). Esto significa que los líderes de adaptación
tienen que ser cautos para escuchar y estar abierto a las ideas de las personas que pueden estar en la
franja, marginados, o incluso desviadas en el grupo u organización. Este es un desafío porque cuando el
líder da voz a un miembro de grupo de fuera, es molesto para el equilibrio social del grupo. Estar abierto a
las ideas de las personas de baja condición, que a menudo pueden expresarse de forma ineficaz, también
es un reto, ya que es perjudicial para la forma “normal” de hacer las cosas. Con demasiada frecuencia, los
líderes les resulta conveniente
Aprendizaje y Liderazgo adaptativo

ignorar el disidente, no conforme voces en un esfuerzo por mantener las cosas como están y
mantener las cosas en movimiento. Los líderes de adaptación deben tratar de resistir la tendencia
a minimizar o apagar las voces minoritarias por el bien de la mayoría. Para dar voz a los demás
requiere que un líder den una mayor libertad, dando a otros miembros individuales más control. Es
por esto que es un proceso difícil.
La protección de voces desde abajo es importante porque pone de bajo estatus Los individuos en
igualdad de condiciones con otros miembros del grupo. Esto significa que el líder y las otras personas
del grupo da crédito a las ideas y acciones de los miembros de fuera del grupo. Cuando los miembros
del grupo de fuera tienen una voz, saben que sus intereses están siendo reconocidos y que pueden
tener un impacto en el líder y el grupo. Dándoles voz permite a los miembros de baja categoría a estar
más involucrados, independiente y responsable de sus acciones. Esto les permite participar más
plenamente en la labor de adaptación del grupo, y se puede sentir como miembros de pleno derecho
en la planificación y toma de decisiones del grupo.
Considere una clase de trabajo social de la universidad en la que los estudiantes están obligados a hacer un
proyecto de aprendizaje-servicio. Para este proyecto, un grupo optó por construir una rampa para silla de ruedas
para una anciana en la comunidad. En las etapas iniciales del proyecto, la moral en el grupo se redujo porque un
miembro del grupo (Alissa) decidió no participar. Alissa dijo que no se com- cómodos usando herramientas de
mano, y ella optó por no hacer el trabajo manual. Los otros miembros del equipo, que habían estado haciendo un
montón de planificación para el proyecto, querían llevarse a cabo sin su ayuda. Alissa sintió rechazada y
comenzó a criticar el propósito del proyecto y las personalidades de los otros miembros del equipo. En ese
momento, uno de los líderes del grupo decidieron empezar a escuchar las preocupaciones de Alissa. Él aprendido
que mientras Alissa no podía trabajar con sus manos, ella tenía otros dos talentos: Ella era buena con la música,
y ella hizo maravillosos almuerzos. Como resultado, se le pidió a Alissa utilizar sus fortalezas para el grupo.
Durante la construcción de la rampa, Alissa mantuvo la moral por medio de música favorita de la mujer de edad
de cada miembro del grupo y mientras trabajaban en la rampa. Además, Alissa hizo sándwiches y proporcionó
bebidas que alojan cada uno de los intereses dietarias únicas de los miembros del grupo. En el último día, Alissa
sintió tan incluido por el grupo, y fue elogiado con tanta frecuencia para proporcionar comida, que se incorpora en
el trabajo manual y comenzó a rastrillar la basura alrededor del sitio de la rampa. A pesar de los talentos de Alissa
no iba de acuerdo directamente con la construcción de una rampa, que todavía contribuyó a la construcción de un
equipo exitoso, lo cual no habría sucedido si el líder no había dado voz a las preocupaciones y los talentos de
Alissa. y ella hizo maravillosos almuerzos. Como resultado, se le pidió a Alissa utilizar sus fortalezas para el
grupo. Durante la construcción de la rampa, Alissa mantuvo la moral por medio de música favorita de la mujer de
edad de cada miembro del grupo y mientras trabajaban en la rampa. Además, Alissa hizo sándwiches y
proporcionó bebidas que alojan cada uno de los intereses dietarias únicas de los miembros del grupo. En el último
día, Alissa sintió tan incluido por el grupo, y fue elogiado con tanta frecuencia para proporcionar comida, que se
incorpora en el trabajo manual y comenzó a rastrillar la basura alrededor del sitio de la rampa. A pesar de los
talentos de Alissa no iba de acuerdo directamente con la construcción de una rampa, que todavía contribuyó a la construcción de un equipo
Los problemas complejos y las políticas públicas

Como se ha representado en el lado derecho de la modelo de liderazgo adaptativo (Figura
11.1), el trabajo adaptativo es el proceso hacia la cual los líderes de adaptación dirigen su trabajo. Es el
enfoque y la meta deseada de liderazgo adaptativo. El trabajo adaptativo desarrolla a partir del proceso de
comunicación que se produce entre el líder y sus seguidores, pero es sobre todo el trabajo de seguidores. Se
produce en un entorno de ING HOLD- donde la gente puede sentirse seguro cuando se enfrentan a posibles
cambios en sus funciones, las prioridades y valores. El modelo ilustra que la sosteniendo entorno Es el lugar
donde se lleva a cabo el trabajo adaptativo. Es un espacio real o virtual donde la gente puede hacer frente a
los retos de adaptación que se enfrentan. Debido a que la ment ENTORNO sosteniendo juega un papel crítico
en el proceso de adaptación, los líderes considerable energía directa hacia el establecimiento y el
mantenimiento de la misma. Mientras que el término seguidores se utiliza en la porción ambiente contenedor
del modelo para representar individuos que no son el líder, es importante tener en cuenta que en la mayor
parte de los escritos sobre el liderazgo adaptativo, el término seguidor
no se utiliza, ya que implica un papel de sumisión en relación con el líder. En el liderazgo adaptativo, los
líderes no utilizan su autoridad para controlar a los demás; más bien, los líderes interactuar con la gente para
ayudarles a hacer el trabajo adaptativo. El termino
seguidores se utiliza en el modelo simplemente para distinguir los individuos específicos que están haciendo un
trabajo de adaptación.
Un ejemplo del trabajo de adaptación se puede ver en un gimnasio donde un instructor de fitness está
ejecutando una clase para un grupo de personas que han tenido problemas del corazón y lucha con el
sobrepeso. El objetivo del instructor es proporcionar un lugar seguro donde la gente puede cuestionarse a
sí mismos a hacer ejercicios de entrenamiento que les ayudará a perder peso y reducir el riesgo de
problemas de salud. Debido a que las personas deben cambiar su estilo de vida para vivir de manera más
saludable, se debe realizar un trabajo de adaptación con el apoyo del instructor Ness FIT-.
Otro ejemplo donde se puede observar el trabajo adaptativo está en una escuela ele- mentaria pública donde
el director está pidiendo a los maestros a adoptar las Normas Comunes del Estado, pero los maestros, que
tienen un historial probado de éxito en el uso de su propio plan de estudios centrado en el estudiante, son
resistiendo. Para ayudar a los maestros con el cambio que se pretende, el director establece una serie de 10
reuniones de la facultad abiertos en los que se invita a los maestros para discutir libremente sus inquietudes
por las nuevas políticas. Las reuniones proporcionan un entorno de explotación en la que los profesores
pueden confrontar sus posiciones muy arraigadas con respecto a la útil- dad y la eficacia de las pruebas
estandarizadas y lo que significará para ellos
ambiente creativo Holding

que cambiar al básico común. la función del director es comunicar de manera que apoyen a los
maestros en su trabajo de adaptación.
¿Cómo funciona el Liderazgo adaptativo?
liderazgo adaptativo es un proceso complejo que comprende múltiples dimensiones, incluidos los
problemas de situaciones, comportamientos líder, y el trabajo adaptativo. El objetivo primordial del
proceso es involucrar a las personas en hacer el trabajo de adaptación. Este singular énfasis, en la
movilización de las personas (seguidores) para con- retos de adaptación frente, hace liderazgo adaptativo
muy diferente de otros enfoques tradicionales de liderazgo que se centran en los rasgos de líder (Capítulo
2), habilidades (Capítulo 3), comportamientos (Capítulo 4), y la autenticidad (capítulo 9). centros de
dirección adaptativa en las adaptaciones necesarias de las personas en respuesta a los cambios del
entorno y de cómo los líderes pueden apoyarlos durante estos cambios.
El proceso de liderazgo adaptativo funciona de esta manera: En primer lugar, el líder necesita tiempo
para dar un paso atrás de una situación difícil de entender las complejidades de la situación y obtener
una visión más completa de la dinámica interpersonal que se producen entre los participantes. En
segundo lugar, en cualquier situación o contexto en el que la gente está experimentando el cambio, el
líder primero hace una evaluación para determinar si el cambio crea problemas de carácter técnico o de
adaptación en la naturaleza. Si los desafíos son técnicos, el líder dirige a los problemas con su autoridad
y la experiencia o por medio de las reglas y procedimientos de la organización. Si los desafíos son
adaptativos, el líder se involucra en varios comportamientos líder específicas para impulsar el proceso
de adaptación hacia delante.
Mientras que la receta para el liderazgo adaptativo se compone de muchos comportamientos y

actividades líder, no hay ningún orden en particular a los comportamientos prescritos. liderazgo
adaptativo incorpora muchos de estos comportamientos al mismo tiempo y de manera interdependiente,
con algunos de ellos más importante al principio del proceso y otros al final. Algunos importantes líderes
comportamientos adaptativos están regulando la angustia, la creación de un holding ronment bientes,
proporcionando dirección, mantener a las personas centradas en cuestiones importantes, capacitar a
las personas y dar voz a los que se sienten marginados o no reconocido.
En general, es seguro decir que el liderazgo adaptativo funciona porque los líderes están dispuestos a participar
en todos estos comportamientos con la intención de ayudar si- disminuye hacer el trabajo adaptativo.
El uso de Liderazgo adaptativo

fortalezas
En su estado actual de desarrollo, el liderazgo adaptativo tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, a
diferencia de muchas otras teorías de liderazgo, el liderazgo adaptativo toma una proceso aproximación al
estudio de la dirección. En consonancia con la definición del proceso de liderazgo discutido en el capítulo 1, el
liderazgo adaptativo pone de relieve que el liderazgo no es un rasgo o característica del líder, sino más bien un
evento de interacción compleja que se produce entre líderes y seguidores en diferentes situaciones. La
perspectiva de proceso pone de relieve que los líderes y seguidores mutuamente se afectan entre sí, por lo que
el liderazgo una actividad interactiva que no se limita a sólo un líder formal, designada. Este enfoque hace
hincapié en que el fenómeno del liderazgo es un proceso interactivo complejo que comprende varias
dimensiones y actividades. En segundo lugar, el liderazgo adaptativo se destaca porque es seguidor centrado. líderes
adaptativos movilizan a la gente a participar en el trabajo de adaptación. El enfoque de adaptación al liderazgo
se dirigió otra, haciendo hincapié en la participación y el crecimiento seguidor seguidor. La razón de ser de los
líderes de adaptación es proporcionar un entorno de explotación en la que otros puedan aprender, crecer y
trabajar en los cambios que se necesitan. Este enfoque encapsula liderazgo como aquellos comportamientos y
acciones líderes deben comprometerse a dar a los seguidores la oportunidad más grande para hacer el trabajo
de adaptación. Tercer liderazgo, adaptación es único en la forma en que dirige la atención hacia el uso de
liderazgo para ayudar a los seguidores hacer frente a los valores en conflicto que surgen en los ambientes de
trabajo ing cambios y contextos sociales. El cambio y el aprendizaje son inherentes en la vida organizacional y
liderazgo adaptativo se centra específicamente en ayudar a los seguidores para enfrentar el cambio y examinar
la emergencia de nuevos valores que pueden acompañar el cambio. propósito central de ningún otro enfoque
de liderazgo es ayudar a los seguidores enfrentan a sus valores personales y ajustar éstos, según sea
necesario con el fin para el cambio y la adaptación a producirse. Otro punto fuerte de liderazgo adaptativo es
que proporciona una enfoque prescriptivo de liderazgo que es útil y práctico. En sus escritos, Heifetz y sus
colegas (Heifetz, 1994; Heifetz y ACABADO, 1988; Heifetz y otros, 2009;. Heifetz y Laurie, 1997; Heifetz y
Linsky, 2002) identifican muchas cosas que los líderes pueden hacer para facilitar el liderazgo adaptativo. Los
comportamientos líderes en la figura 11.1 son las recetas de lo que un líder debe hacer adaptativo. Por
ejemplo, “conseguir en el balcón”, “regular el sufrimiento”, y “dar trabajo nuevo a la gente” son todas las
prescripciones líderes comportamientos tivos pueden utilizar para movilizar seguidores a hacer el trabajo que
tienen que hacer para adaptar o cambiar. En un sentido general, incluso el modelo es preceptivo. Se sugiere
que los seguidores deben aprender a adaptarse y los líderes deben establecer un contexto donde esto es más
probable que ocurra. En pocas palabras, el liderazgo adaptativo proporciona una
Adaptativo Liderazgo transformacional

receta para lo que los líderes y seguidores deben hacer para facilitar el cambio adaptativo. En él se
describe el tipo de trabajo que los seguidores deben abordar y luego los líderes comportamientos deben
emplear para ayudar a lograr este trabajo. Por último, el liderazgo adaptativo hace una contribución única al
campo de los estudios de liderazgo mediante la identificación del concepto de la celebración de un entorno como
una parte integral del proceso de liderazgo. Algunas teorías de liderazgo discuten cómo los líderes son
responsables de crear un ambiente seguro para los seguidores para hacer frente a problemas difíciles. El
entorno de retención pueden ser físicos, virtuales o de relación, pero lo más importante, es un ambiente
donde la gente debe sentir que abordan temas difíciles seguras. Es un lugar donde los líderes a comenzar
un diálogo, pero no deje que se convierta en demasiado calentado o explosivo. Aunque resumen, el
concepto de un ambiente contenedor puede visualizarse fácilmente y es útil para cualquiera que desee
demostrar liderazgo adaptativo.
críticas
Además de sus puntos fuertes, el liderazgo adaptativo tiene varios puntos débiles. En primer lugar, hay muy
poca investigación empírica se ha llevado a cabo para poner a prueba las afirmaciones de la teoría del
liderazgo adap- tivo a pesar de que el marco conceptual de este enfoque fue establecido hace más de 20
años en Heifetz de Liderazgo sin respuestas fáciles ( 1994). Originalmente concebido como un marco
práctico para la construcción de la teoría, el liderazgo adaptativo se basa en las ideas e hipótesis, pero no
en la investigación establecida. Sin el apoyo basado en la evidencia de los principios del modelo, las ideas y
los principios establecidos en el liderazgo adaptativo deben considerarse con cautela.
En segundo lugar, la conceptualización del proceso de liderazgo adaptativo necesita un mayor refinamiento.
liderazgo adaptativo fue diseñado intencionalmente como un enfoque práctico para el liderazgo y se compone de
una serie de prescripciones sobre lo que los líderes deben hacer para ayudar a las personas se involucran en el
trabajo adaptativo. Sin embargo, los principales factores en el proceso de adaptación y la forma en que estos
factores se relacionan entre sí para facilitar el trabajo de adaptación no está claramente delineados. La figura 11.1
proporciona un “primer intento” a modelar el fenómeno del liderazgo adaptativo, pero aún queda mucho por hacer
para aclarar los factores esenciales en el modelo, las relaciones empíricas entre estos factores, y el proceso a
través del cual estos factores conducen al cambio adaptativo dentro de los grupos y organizaciones.
Tercer liderazgo, adaptación puede ser criticado por ser demasiado amplia y abstracta. Por
ejemplo, el enfoque sugiere que los líderes deben “identificar sus lealtades”, “proteger a las voces
de liderazgo desde abajo”, “movilizar el sistema”
“Nombre por defecto”, “mantenerse firme”, “actuar políticamente”, “ancla a sí mismo”, y muchos más
que no fueron discutidos en este capítulo. Interpretar lo que significan estas recetas y su relación
con ser un líder adaptativo puede llegar a ser abrumadora debido a la naturaleza amplitud y de
amplio alcance de estas prescripciones. Además, los comportamientos recomendados líder como
“dar a la obra de nuevo a la gente” a menudo carecen de especificidad y claridad conceptual. Sin
conceptualizaciones claras de los comportamientos recomendados, es culto cultad a saber analizar
en la investigación o aplicarlas en la práctica. Como resultado, los líderes pueden deducir sus
propias conceptualizaciones de estas prescripciones ciones, que pueden variar ampliamente de lo
que Heifetz y sus colegas (Heifetz, 1994; Heifetz y CON ACABADO, 1988; Heifetz y otros, 2009;
Heifetz y Laurie., 1997; Heifetz y
Por último, desde una perspectiva teórica, el liderazgo adaptativo insinúa pero no explica directamente cómo
el liderazgo adaptativo incorpora una dimensión moral. liderazgo adaptativo se centra en cómo las personas
evolucionan y crecen a través del cambio. Esto implica que la evolución de los valores de uno conduce a un
mayor bien común, pero la forma en que la evolución de los valores conduce a un mayor bien común no está
totalmente explicada. Se aboga por movilizar a la gente para hacer el trabajo de adaptación, pero no entra en
detalles o explicar cómo hacer el trabajo de adaptación conduce a resultados socialmente útiles. El modelo
reconoce la importancia de promover valores como la igualdad, la justicia, y la comunidad, pero la relación
entre el trabajo de adaptación y el logro de esos valores sociales no está claro.
Solicitud
¿Cómo puede el liderazgo adaptativo puede aplicar a situaciones de la vida real? Hay varias maneras. A nivel
individual, el liderazgo adaptativo proporciona un marco concepción tual compuesta de un conjunto único de
construcciones que nos ayudan a determinar qué tipo de desafíos que enfrentamos (por ejemplo, adaptativa frente
a técnica) y estrategias para la gestión de los mismos (por ejemplo, el establecimiento de un entorno de
mantenimiento). Las personas pueden fácil- mente integrar estas construcciones en su propia práctica de la
dirección. Por otra parte, se trata de un enfoque de liderazgo que la gente puede aplicar en una amplia variedad
de entornos, incluyendo la familia, la escuela, el trabajo, la comunidad y la sociedad. A nivel organizativo, el
liderazgo adaptativo puede ser utilizado como un modelo para explicar y tratar una variedad de desafíos que
están siempre presentes durante el cambio y el crecimiento. Se ha estudiado como un modelo para capacitar a
los superintendentes escolares urbanos (Chace, 2013) y para mejorar la educación de liderazgo de los aspirantes
a directores de escuelas (Guilleux, 2010). Los consultores han aplicado el liderazgo adaptativo a todos los niveles
en muchos tipos diferentes de organizaciones. En
Liderazgo técnico
en particular, ha sido un enfoque de liderazgo de especial interés a las personas sin fines de lucro,
organizaciones basadas en la fe, y el cuidado de la salud.
En este punto en el desarrollo del liderazgo adaptativo, el contexto en el que se ha llevado a cabo la mayor parte
de la investigación es el cuidado de la salud. Por ejemplo, un grupo de investigadores sugiere que el liderazgo
adaptativo puede mejorar la práctica de la medicina (Thygeson, Morrissey, y Ulstad, 2010). Sostienen que los
profesionales de la salud que practican desde una vista en perspectiva de liderazgo adaptativo pacientes como
sistemas adaptativos complejos que se enfrentan a ambos desafíos técnicos y adaptativos (figura 11.2). En
general, reclamar el enfoque de gestión adaptativa tiene promesa de hacer que la atención de salud más
eficiente, centrada en el paciente, y sostenible.
Figura 11.2 Marco de Liderazgo adaptativo desarrollado por

Heifetz y Linsky
Desafíos de pacientes / cuidadores
Los desafíos técnicos Los retos adaptativos
Trabajo Técnico El trabajo adaptativo Liderazgo adaptativo
Proveedor de Paciente / cuidador Proveedor
Fuente: Adaptado de Adams, JA, Bailey, de, Jr., Anderson, RA, y Thygeson, M. (2013). Encontrar su camino a través
de EOL desafía en la UCI utilizando comportamientos de liderazgo adaptativo: Un estudio de caso cualitativo
descriptivo. Intensiva y Cuidados Críticos, 29, 329-336 y Thygeson, M., Morrissey, L., y Ulstad, V. (2010). liderazgo
adaptativo y la práctica de la medicina: Un enfoque basado en la complejidad de la reformulación de la relación
médico-paciente. Diario de Evaluación en la Práctica Clínica, 16, 1009-1015.
Eubank, Geffken, Orzano y Ricci (2012) utilizaron el liderazgo adaptativo como el marco general para guiar el plan
de estudios que desarrollaron para un programa de medicina familiar de residencia. Ellos argumentan que si los
médicos practican los comportamientos promovidos en el liderazgo adaptativo (por ejemplo, obtener en el balcón,
identificar los retos adaptativos, o regular el sufrimiento), que pueden adquirir las habilidades de proceso que son
necesarios para implementar y mantener verdaderas relaciones de cuidado y curación centrados en el paciente.
Además, para ayudar a los pacientes que están sufriendo, Eubank et al. sostienen que los médicos necesitan
más de las competencias técnicas de resolución de problemas. Los médicos también necesitan habilidades
adaptativas que les permitan ayudar a los pacientes y el proceso de aprender a vivir con los problemas derivados
de los cambios en su salud y bienestar. En dos estudios de caso por separado, los investigadores encontraron
liderazgo adaptativo podría ser utilizado para ayudar a los pacientes y sus familiares se enfrentan a desafíos para
el cuidado de la salud.
Utilizando el marco de adaptación liderazgo, Adams, Bailey, Anderson y Thygeson (2013) enfermera
identificada y comportamientos médico que puede facilitar la transición de la curativa a los cuidados
paliativos, ayudando a miembros de la familia hacen el trabajo de adaptación de dejar ir. Del mismo modo,
Adams, Bailey, Anderson y Galanos (2013) encontró principios de liderazgo de adaptación fueron útiles para
ayudar a los familiares de pacientes en unidades de cuidados intensivos para llegar a un acuerdo con la
pérdida y el cambio, y para tomar decisiones coherentes con los objetivos del paciente. En resumen, hay
muchas aplicaciones para el liderazgo adaptativo, tanto en lo personal y en el nivel de la organización, así
como en la investigación entorno de trabajo. Mientras más investigación que hay que hacer para apoyar los
principios de liderazgo adaptativo, es claramente un enfoque de liderazgo que puede ser utilizado en
muchos entornos.
estudios de caso
Esta sección proporciona tres estudios de casos (casos 11.1, 11.2, y 11.3) de muy diferentes contextos en los
que está presente en un grado liderazgo adaptativo. El primer caso se describen los retos que se enfrentan
los dos editores de un documento NOTICIAS- de secundaria que quería disminuir el estigma de la enfermedad
mental, compartiendo historias de otros estudiantes. El segundo caso se trata de cómo dos co-capitanes
trataron de cambiar la cultura de su equipo de la universidad último disco. El tercer caso se describen los retos
que enfrentan las personas en una pequeña ciudad al intentar cambiar el nombre de una mascota de la
escuela secundaria. Al final de cada caso, se proporcionan preguntas para ayudarle a explorar dimensiones
del liderazgo adaptativo y cómo se pueden utilizar para resolver los problemas “reales”.
caso 11.1
el silencio, el estigma y la enfermedad mental
Madeline Halpert y Eva Rosenfeld tenían tres cosas en común: Ambos estaban en el personal del
periódico de la escuela secundaria, ambos sufrían de depresión, y hasta que no compartieron sus
experiencias con los demás, tanto sintieron el aislamiento del estigma que viene con que sufren de
enfermedades mentales. Los dos estudiantes editores sabían que estaban lejos de ser los únicos en
su escuela secundaria que experimentaron estos retos, y en un esfuerzo concertado
(Continuado)
para apoyar a otros y disminuir el estigma de la enfermedad mental, que decidieron hacer una
característica en profundidad sobre el tema para su periódico de los estudiantes. Los recientes
casos de tiroteos en las escuelas habían traído la enfermedad mental en los adolescentes a la
vanguardia, y la evidencia muestra que la depresión es una de las principales causas de suicidio en
los jóvenes (Halpert y Rosenfeld, 2014). sin embargo, el fuerte estigma que rodea a la depresión y
la enfermedad mental a menudo aislados de los que la padecen. El propósito de Eva y función de
Madeline fue abrir el diálogo y acabar con el estigma. Se entrevistó a un número de adolescentes
de las escuelas en los alrededores que accedió a usar sus nombres reales y compartir sus historias
personales sobre las enfermedades mentales como la depresión, trastornos de la alimentación, y la
falta de vivienda. Los estudiantes editores, incluso obtenidos de waivers de los padres de los
sujetos les dan el permiso para utilizar las historias. Sin embargo, sus historias nunca llegaron a
imprimir. Mientras que estaban poniendo juntos la historia, el director de su escuela los llamó a su
oficina y les habló de un ex jugador de fútbol americano universitario de la zona que tuvo problemas
con la depresión y estaría dispuesto a ser entrevistado. Los editores se negaron, sin querer
reemplazar losun
vamos a tener artículos
diálogoprofundamente personales
abierto y honesto sobre
acerca de sus pares“, con
la depresión uno de alguien
escribieron. retirado de
(continuado)
los estudiantes. El director entonces les dijo que no apoyaría la impresión de las historias. se opuso
al uso de nombres reales de los estudiantes, diciendo que temía posibles repercusiones personales
tales como la intimidación o más problemas de salud mental que la publicación de un artículo
podría tener sobre los estudiantes.
parece que los que están encargados de la defensa de nuestro bienestar no están listos todavía
Este movimiento sorprendió a los dos estudiantes editores porque sentían que su escuela tenía un
ambiente muy tolerante, que incluía ofreciendo un grupo conciencia de la depresión. “Nos
sorprendió que la administración y los adultos que abogaban por la conciencia de la salud mental
eran los que estaban de pie en el camino de ella,” escribieron. “Al decirnos que los estudiantes no
podían hablar abiertamente sobre sus luchas, que refuerzan el estigma que estábamos tratando de
poco a poco en la lucha contra el estigma. Por desgracia, hemos aprendido que esto no será fácil.
eliminar.”
En cambio, los dos editores escribió un artículo de opinión, “deprimida, pero no Ashamed”, que fue
publicado en Los New York Times. El artículo discute su consternación con tener los artículos de los
estudiantes detenidos por los administradores escolares, un acto que ellos creen que estigmatiza aún
más las personas con enfermedades mentales.
“Al entrevistar a estos adolescentes para nuestro periódico, hemos intentado y fracasado, empezar
El artículo de opinión genera una respuesta y, curiosamente, que en un diálogo sobre el tema.
Los dos editores estudiantiles fueron entrevistados posteriormente en el programa nacional de radio
pública Edición de fin de semana. en esa entrevista, los editores reconocieron que habían
experimentado reacciones positivas en su mayoría a su pieza, con más de 200 comentarios
después de la publicación inicial de su artículo. Muchos de esos comentarios, dijo el artículo resonó
con los lectores y les dio el valor para hablar con alguien sobre sus luchas con enfermedad mental
en una manera que no tenían antes.
“Y creo que, lo más importante, que es abrir un diálogo”, dijo uno de los editores en la entrevista.
“Hubo comentarios negativos. Hubo comentarios positivos. Pero lo más importante es que es tan
sorprendente ver a la gente discutir este y finalmente la apertura de ello “.
preguntas
1. ¿Cómo se define el problema de los editores estaban tratando de resolver? Fue esta una técnico o
un adaptado ¿desafío?
2. ¿Cuál es su reacción a lo que el director hizo en esta situación? ¿Cómo cree que lo que hizo
encaja con proporcionar orientación, protección, orientación, gestión de conflictos, y normas
productivas?
3. describir la sosteniendo entorno en este caso. Fue la celebración bientes

ronment suficiente para afrontar los retos de adaptación en esta situación? ¿Cómo mejorarlo?
4. Con base en la figura 11.1, discuten que eran los líderes de adaptación en este caso. De los
comportamientos líder ( obtener en el balcón, identificar los desafíos adaptativos, regular el
sufrimiento, etc.) exhibió estos líderes?
caso 11.2
domesticación Baco
Kyle Barrett es un jugador serio último disco. Se involucró en el deporte, que es un poco como el fútbol sólo
en una escuela secundaria de disco en el vuelo y jugó competitivamente en la escuela secundaria. Cuando
fue a la universidad en una pequeña escuela de artes liberales en el noroeste del Pacífico, que estaba
emocionado de encontrar la escuela tenía un equipo último disco. Su entusiasmo se convirtió rápidamente
en consternación cuando se encontró con los miembros del equipo estaban más interesados en la fiesta que
jugar.
(Continuado)
Kyle recuerda esto acerca de su primer año en el equipo: “El equipo realmente tenía este tipo de
cultura de la fraternidad en la que no había luz novatadas, la bebida era una prioridad, y estaban a
punto torneos partes, no la competencia. El equipo tiró un montón de partes y tenía esta reputación
de exclusividad.”Incluso el nombre del equipo, Baco (dios romano del vino y la embriaguez), refleja
esta cultura.
Kyle encontró un alma afines en su compañero de Harrison, y juntos buscaron a girar el equipo del
club en un programa que opera en un nivel más competitivo. La pareja fue elegida como equipo
co-capitanes y comenzó a compartir su conocimiento más profundo del deporte con el equipo.
(continuación)
También comunicaron sus aspiraciones para el éxito. Esto iba en contra de algunos miembros del
equipo que estaban allí para las partes. Como un jugador puso, “fueras abajo con él, o usted
decidió que era demasiado intenso y que dejó el club.”
Los dos capitanes sabían que la cultura del equipo no iba a cambiar sólo porque querían que lo haga.
También sabían que no podían ser capitanes, el entrenador del equipo, y ser jugadores al mismo
tiempo. por lo que comenzaron a tomar una serie de medidas para ayudar al equipo a cambiar su
propia cultura. En primer lugar, trajeron a Mario O'Brien, un conocido entrenador último disco, para
equipo
ayudar aera joven
guiar con unynúmero
al equipo enseñarde
lasjugadores inexpertos,
habilidades que ade
y la estrategia veces causaba estrés,
los jugadores. El equipo había
tenido otros entrenadores en el pasado, pero ninguno de los que tenía el conocimiento, experiencia o
reputación que o'Brien hizo. “Eso realmente tomó un poco de previsión,” dice un jugador “, para poder
dar un paso atrás y decir, '¿Qué hace este equipo realmente necesita para convertirse en un programa
fuerte?' Y luego hacer un movimiento para traer a alguien de la talla de O'Brien.”Después de unas
semanas de práctica con O'Brien, los capitanes y el entrenador organizaron una cena de equipo. Antes
de la cena que se les pide cada jugador a presentar de manera anónima por escrito lo que pensaba del
equipo y lo que quería ver al equipo sea. “No había reglas-acaba de decir lo que necesita decir,” dice
un jugador. cada presentación fue leído en voz alta y discutido por los miembros del equipo.
bien en la competición corte para obtener un puesto en la competición nacional universitario. Pero el
“Nadie se puso en la posición de tener que hablar en público y ser avergonzado delante de los
demás”, dice un jugador. “Salimos de esa reunión más juntos, más unidos como un equipo. Nos
HASHED a cabo una gran cantidad de problemas, y llegamos a la conclusión de que estábamos
buscando los mismos objetivos. El proceso ayudó a filtrar los que no estaban tan comprometidos
con esos objetivos, pero no en una forma de confrontación “.
Los objetivos acordados en la reunión de la cena fueron para el equipo para hacer lo suficientemente
frustración, y la fricción. Los capitanes, sin embargo, sigue teniendo múltiples reuniones para hablar
de preocupaciones, discutió los objetivos del equipo antes y después de cada práctica, y organizado
eventos sociales (con un mínimo de consumo de alcohol), donde los miembros del equipo participan
en actividades juntos que no sean la reproducción del disco final. mayores, los jugadores más
experimentados comenzaron tutoría, los nuevos jugadores más jóvenes para ayudarles a mejorar sus
habilidades. incluso Harrison, que era un jugador ofensivo excepcional, se puso en la línea defensiva
para ayudar a mejorar las habilidades de los jugadores. Si bien no era óptima para su propio disfrute
y habilidades de juego, sintió que era necesario para ayudar a mejorar el equipo. Bacchus alcanzó
sus objetivos dos años más tarde; que quedó en segundo lugar en las seccionales y se ganó un lugar
en el concurso nacional. Después de que el equipo completó su último partido en el campeonato
nacional, Kyle y Harrison se reunieron los miembros del equipo juntos en un círculo. “Hemos logrado
algo más que estar aquí hoy”, dijo Kyle. “Nos hemos convertido en una familia con metas, y con
respeto por el otro y por nuestro juego. Y eso es una victoria mejor que cualquier otro “.
preguntas
1. ¿Qué cambios se Kyle y Harrison tratando de hacer? ¿Cómo estos cambios afectan a las
creencias, actitudes o valores de los jugadores?
2. ¿Fueron los desafíos que el equipo se enfrentó técnica, técnica y de adaptación o de

adaptación? ¿Qué ejemplos puede dar a explicar su respuesta?
3. citando ejemplos, explicar cómo los jefes comprometidos en cada uno de estos comportamientos líder
adaptativo: (1) obtener en el balcón, ( 2) identificar los retos de adaptación, ( 3) regular el sufrimiento, ( 4)
mantener la atención disciplinada,
(5) dar a la obra de nuevo a la gente, y (6) proteger a las voces de liderazgo desde abajo.
4. describir el ambiente contenedor que los co-capitanes creados para el equipo. qué cree que fue
un éxito? ¿Por qué o por qué no?
caso 11.3
pieles rojas no More
Cuando no se convirtió en una vacante en el consejo escolar de las escuelas públicas Gooding, Scott
Rogers decidió lanzar su sombrero en el anillo para su consideración. Un ex profesor de la universidad
que se había retirado con su mujer a la
(Continuado)
pequeña ciudad del medio oeste, Scott tenía la esperanza de ayudar a la junta, que había sido durante
años una red de “buen chico viejo”, se centran más en actividades educativas que su énfasis tradicional
en el atletismo de la escuela secundaria. poco después de que Scott fue nombrado a la junta, una familia
local con ascendencia americana nativa se presentó ante la junta para pedir que el nombre de los
equipos atléticos de Gooding secundaria puede cambiar desde los Redskins. La familia encontró el uso
de los nombres de los Redskins a ser ofensivo. “El uso de la palabra Redskins es esencialmente un insulto
racial “, dice Scott,‘y como un insulto racial, que necesitaba ser cambiado.’
para la retirada que se puso para una elección. (continuado)
La solicitud provocó un gran revuelo en la pequeña población de 7.000. Los equipos atléticos de la escuela
había competido como pieles rojas durante 50 años, y muchos sintieron que el nombre era una parte integral
peticiones para recordar
de la comunidad. a losidentifican
las personas miembros de la junta escolar
personalmente con losque circulay yelse
Redskins, reciben
equipo y el suficientes
nombre del firmas
equipo
estaban arraigados en la cultura de la pequeña ciudad.
contingente
“Pasamos pordemes
la comunidad enojado,
de personas sin embargo,
que vienen que fue del
a las reuniones enconado
consejosobre el cambio.
escolar Comenzaron
para hablar sobre el
tema y se puso totalmente fuera de control”, dice Scott. “La gente diría:" Nací un piel roja, y voy a
morir como un piel roja. Ellos argumentaron que el nombre nunca fue la intención de ser ofensivo y
que honrados relativamente fuerte presencia americana nativa de la zona. La familia local que
desarrollo. Al final, el alumnado votó para convertirse en los Redhawks. Todavía había un
planteó la cuestión estaba recibiendo todo tipo de apoyo nacional, y los altavoces entró por tan
lejanos como Oklahoma para discutir las consecuencias negativas de las mascotas americanos
nativos. Los grupos locales argumentaron espalda que estos altavoces no eran de Gooding y ni
oportunidad de elegir
siquiera deberían ser un nuevo nombre,
autorizados a estardiseños y logotiposdepara
en las reuniones sus opciones
la junta “. propuestas en
sus equipos atléticos. La junta aprobó la moción 5-2. Los estudiantes inmediatamente abrazaron la
Scott estaba convencido de que el nombre tenía que ser cambiado. en una reunión tras otra, trató
de explicar a sus dos compañeros de la junta y aquellos en la audiencia que si el nombre era
ofensivo para alguien y reconocido como un insulto racial, entonces la intención de su elección
original, era irrelevante.
proceso para si alguien
los estudiantes de la se sintiósecundaria
escuela ofendido por el nombre,
Gooding para aelegir
continuación,
un nuevo que no estaba
nombre para
bien para mantenerla.
Por último, Scott presentó una moción para cambiar el nombre. Que el movimiento incluyó un
“Mientras que los niños van a la tarea de cambiar el nombre y el emblema, la comunidad tiene una
elección y procede recordar cinco de los siete miembros de la junta,” dice Scott. Los cinco
miembros retirados del mercado incluyen Scott y los demás miembros de la junta que votaron a
favor del cambio de nombre.
Los dos restantes miembros de la junta, ambos de los cuales eran miembros de la organización
ardientes refuerzo atlético, mantuvieron una reunión extraordinaria de la junta (todo dos de ellos) y
votaron para cambiar el nombre de nuevo a los Redskins. Fue entonces cuando el departamento de
estado de los derechos civiles y la comisión del estado para el atletismo de la escuela entró. Le
dijeron a la junta escolar Gooding no puede haber una reversión del cambio de nombre y que los
equipos de Gooding de secundaria tendría que ir durante cuatro años sin uno , compitiendo sólo
como Gooding.
a lo largo de estos cuatro años, miembros de la junta nueva escuela fueron elegidos, y la cuestión
se calmaron. Al final de ese período, los estudiantes de nuevo votaron para convertirse en los
Redhawks Gooding. “Usted sabe, los niños estaban muy bien con él,” dice Scott. “Han pasado 10
años, y hay toda una generación de niños que no tienen ni idea de que alguna vez fue diferente.
Son Redhawks y siempre han sido Redhawks. “Fueron los adultos que tenían el problema. Todavía
hay un pequeño contingente que hoy en día no puede superarlo. Una ferretería local sigue
vendiendo Gooding pieles rojas camisetas y otros equipos. No es sólo este grupo de personas que
creen que no había nada irrespetuoso en nombre Redskins. una vez que el grupo se ha ido, que
será un no-tema “.
preguntas
1. ¿Qué cambio se las personas en Gooding tratando de evitar? ¿Por qué cree que querían evitar
este cambio? ¿Qué tácticas usaron para resistir el cambio?
2. ¿Cómo describiría los esfuerzos de Scott Rogers o la junta escolar como el liderazgo adaptativo?
¿Por qué o por qué no?
3. ¿Cómo describiría el ambiente contenedor creado por la junta escolar? qué cree que fue un
éxito? ¿Por qué o por qué no?
4. citando ejemplos, describir cómo la junta escolar contratada o que no participó en cada uno de
estos comportamientos líder adaptativo: (1) obtener en el balcón, ( 2) mantener la atención
disciplinada, y (3) dar a la obra de nuevo a la gente.
5. ¿Qué grupo describiría como el “grupo de bajo estatus”? ¿Cómo buscar el consejo escolar para
dar voz a este grupo?
Para ayudarle a entender el proceso de liderazgo adaptativo y lo que su propio estilo que sea, el
cuestionario de liderazgo adaptativo está incluido en esta sección. Este cuestionario proporciona 360
grados, o multirater, Feed- vuelta sobre su liderazgo. El cuestionario de liderazgo adaptativo está
compuesto por 30 ítems que evalúan seis dimensiones de liderazgo adaptativo discutido
anteriormente en este capítulo: obtener en el balcón, identificar el reto de adaptación, regu- angustia
tarde, mantener la atención disciplinada, dar a la obra de nuevo a la gente, y
proteger a las voces de liderazgo desde abajo. Los resultados que obtenga en este cuestionario
le proporcionará información sobre cómo se ve a sí mismo y cómo otros se ve en estas seis
dimensiones de liderazgo adaptativo. Esta cuestionario está destinado a aplicaciones prácticas.
No está diseñado para fines de investigación. Para fines de investigación, las propiedades
psicométricas del cuestionario (es decir, la fiabilidad y validez) tendrían que ser establecida.
liderazgo adaptativo es un proceso complejo, y tomar este cuestionario le ayudará a entender la
teoría del liderazgo adaptativo, así como su propio estilo de liderazgo adaptativo.
Cuestionario de Liderazgo adaptativo

Instrucciones: Este cuestionario contiene ítems que evalúan diferentes dimensiones del liderazgo adaptativo y
será completado por usted y otras personas que lo conocen (compañeros de trabajo, amigos, miembros de un
grupo al que pertenece).
1. Hacer cinco copias de este cuestionario.
2. Llenar la evaluación sobre sí mismo; donde se ve la frase “este

líder “, reemplazarlo con‘i’o‘yo’.
3. Tener cada uno de los cinco individuos indicar el grado en que están de acuerdo
con cada uno de los 30 siguientes afirmaciones con respecto a su liderazgo con un círculo el número de la
escala que ellos creen que caracteriza a la mayor precisión su respuesta a la declaración. No hay
respuestas correctas o incorrectas.
Llave: 1 = muy en desacuerdo 2 = 3 = neutral 4 = De acuerdo 5 = fuertemente
1. Cuando las dificultades surgen en nuestra organización, este líder es 12345

bueno en un paso atrás y evaluar la dinámica de las personas involucradas.
2. Cuando los acontecimientos desencadenan fuertes respuestas emocionales entre 12345

empleados, este líder utiliza su / su autoridad como líder para resolver el
problema.
3. Cuando las personas se sienten inseguros sobre el cambio organizativo, 12345

confían en que este líder le ayudará a trabajar a través de las dificultades.
4. en situaciones complejas, este líder hace que la gente a centrarse en los 1 2 3 4 5 temas que están
tratando de evitar.
5. Cuando los empleados están luchando con una decisión, este líder 12345
les dice lo que él / ella piensa que deben hacer.
6. durante tiempos de cambio difícil, este líder da la bienvenida a la 12345

pensamientos de los miembros del grupo con bajo estatus.
7. en situaciones difíciles, este líder a veces pierde de vista 12345

el panorama."
8. Cuando la gente está luchando con un conflicto de valores, este 12345

líder utiliza su experiencia que les diga qué hacer.
9. Cuando la gente empieza a ser perturbada por conflictos no resueltos, 12345

este líder les anima a hacer frente a los problemas.
10. Durante el cambio organizativo, este líder retos personas 1 2 3 4 5 concentrarse en los temas
“calientes”.
11. Cuando los empleados ven a este líder de respuestas, él / ella 12345
los anima a pensar por sí mismos.
12. Escuchar a los miembros del grupo con ideas radicales es valiosa 12345
a este líder.
13. Cuando este líder no está de acuerdo con alguien, él / ella tiene 12345
dificultad para escuchar lo que la otra persona está diciendo en realidad.
14. Cuando los demás están luchando con conflictos intensos, este líder 1 2 3 4 5 pasos para resolver sus
diferencias para ellos.
15. Este líder tiene la capacidad emocional para consolar a los demás 12345
mientras trabajan en temas intensos.
16. Cuando las personas tratan de evitar polémica organizacional 12345

temas, este líder trae estos conflictos a la luz.
17. Este líder anima a sus / sus empleados a tomar 12345

iniciativa en la definición y resolución de problemas.
18. Este líder está abierto a personas que aportan ideas inusuales 12345
que parecen obstaculizar el progreso del grupo.
19. en situaciones difíciles, este líder le gusta observar la 12345

las partes involucradas y evaluar lo que realmente está pasando.
20. Este líder anima a la gente a discutir el “elefante 12345

en la habitación."
21. personas reconocen que este líder tiene confianza para abordar 12345
problemas difíciles.
22. Este líder piensa que es razonable dejar a las personas a evitar 12345
confrontar problemas difíciles.
23. Cuando la gente ve a este líder para resolver problemas, él / ella 12345
goza de proporcionar soluciones.
24. Este líder tiene un oído abierto para las personas que no parecen 12345
encajar con el resto del grupo.
25. en una situación difícil, este líder va a salir de la 12345

disputa para ganar perspectiva sobre el mismo.
26. Este líder se nutre de ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de 12345
hacer frente a los problemas de organización.
27. gente ve este líder como alguien que se mantiene estable 12345
en la tormenta.
28. en un esfuerzo por mantener las cosas en movimiento hacia adelante, este líder le permite 12345
las personas a evitar los problemas que sea molesto.
29. Cuando las personas no están seguros de qué hacer, esta 12345
líder les da poder para decidir por sí mismos.
30. Para restaurar el equilibrio en la organización, este líder 12345

trata de neutralizar los comentarios de los miembros del grupo de fuera.
puntuación
Obtener en el balcón -Este puntuación representa el grado en que usted es capaz de dar un paso atrás y
ver la complejidad y las dimensiones relacionadas entre sí de una situación.
Para llegar a esta puntuación:
artículos Sum 1, 19 y 25 y la inversa (R) puntuación de valores para 7 y 13 (es decir, el cambio de 1 a 5,
de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios).
____ 1 ____ 7 (R) ____ 13 (R) ____ 19 ____ 25 ____ total
Identificar el reto de adaptación -Este resultado representa el grado en que usted reconoce los retos
adaptativos y no responde a estos desafíos con la dirección técnica. Para llegar a esta puntuación:
artículos Sum 16 y 20 y la inversa (R) puntuación de valores para 2, 8 y 14 (es decir, el cambio de 1 a 5,
____ 2 (R) ____ 8 (R) ____ 14 (R) ____ 16 ____ 20 ____ total
regular el sufrimiento -Este resultado representa el grado en que usted proporciona un ambiente seguro en
el que otros puedan hacer frente a problemas difíciles y al que le ven como confianza y la calma en
situaciones de conflicto. Para llegar a esta puntuación: sum artículos 3, 9, 15, 21, y 27.
____ 3 ____ 9 ____ 15 ____ 21 ____ 27 ____ total
Mantener atención- disciplinado Este resultado representa el grado en que se obtiene a otros a enfrentar
los problemas difíciles y no dejar a evitar problemas difíciles. Para llegar a esta puntuación:
artículos Sum 4, 10, y 26 y la inversa (R) puntuación de valores para 22 y 28 (es decir, el cambio de 1 a 5,
____ 4 ____ 10 ____ 26 ____ 22 (R) ____ 28 (R) ____ total
Volver dar el trabajo a gente- Esta puntuación es el grado en que se empodera a los demás a pensar por sí
mismos y resolver sus propios problemas. Para llegar a esta puntuación:
artículos Sum 11, 17, y 29 y la inversa (R) puntuación de valores para 5 y 23 (es decir, el cambio de 1 a 5,
de 2 a 4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 5 (R) ____ 11 ____ 17 ____ 23 (R) ____ 29 ____
total
Proteger liderazgo Voces desde abajo- Este resultado representa el grado en que usted está abierto y la
aceptación de las contribuciones inusuales o radicales de los miembros del grupo de bajo estatus. Para llegar a
esta puntuación:
artículos Sum 6, 12, 18, y 24 y el valor invertido (R) puntuación por 30 (es decir, cambian de 1 a 5, de 2 a
4, 4 a 2, y 5 a 1, con 3 restante sin cambios). ____ 6 ____ 12 ____ 18 ____ 24 ____ 30 (R) ____ total
tabla de goleadores
290
Para completar la tabla de goleadores, introduce los resultados de los calificadores y sus propias puntuaciones en la columna correspondiente en la hoja de puntuación por debajo. Encuentra la
puntuación media de los cinco evaluadores, y luego calcular la diferencia entre el promedio y su auto-calificación.
Puntuación
Rater 1 Rater 2 Rater 3 Rater 4 Rater 5 media Auto-Diferencia de Puntuación
Obtener en el
Balcón
Identificar la
adaptativo
desafío
Regular
Angustia
Mantener
La atención
disciplinada
Dar el
Volver a trabajar
Popular
Proteger
Liderazgo
voces desde
Abajo
• Alto rango: Una puntuación entre 21 y 25 significa que está fuertemente inclinado a presentar este
comportamiento de liderazgo adaptativo.
• Moderadamente alta gama: Una puntuación entre 16 y 20 significa que exhiben este comportamiento
moderadamente liderazgo adaptativo.
• Moderado rango bajo: Una puntuación entre 11 y 15 que significa que a veces presentan este comportamiento de
liderazgo adaptativo.
• Bajo alcance: Una puntuación de entre 5 y 10 significa que rara vez inclinado a presentar este
comportamiento de liderazgo adaptativo.
Este cuestionario mide el liderazgo adaptativo mediante la evaluación de los seis componentes del
proceso: obtener en el balcón, identificar el reto de adaptación, regular el sufrimiento, mantener la
atención disciplinada, dar a la obra de nuevo a la gente, y proteger a las voces de liderazgo desde
abajo. Al comparar sus puntuaciones en cada uno de estos componentes, se puede determinar que son
su fuerte y que son sus componentes más débiles. La tabla de artilleros le permite ver dónde están sus
percepciones son las mismas que las de los demás y en lo que difieren. No hay “perfecto” resultados
de este cuestionario. Si bien se confirma cuando te ven los demás de la misma manera como se ve a
sí mismo, sino que también es beneficioso saber cuando te ven de manera diferente. Esta evaluación
puede ayudar a entender las dimensiones de su liderazgo adaptativo que son fuertes y dimensiones de
su liderazgo adaptativo puede tratar de mejorar.
resumen
liderazgo adaptativo consiste en ayudar a las personas a cambiar y adaptarse a las nuevas situaciones.
Originalmente formulado por Heifetz (1994), con- liderazgo adaptativo ceptualizes el líder no como alguien
que resuelve problemas para las personas, sino más bien como uno que anima a otros a hacer lo
resolución de problemas. liderazgo adaptativo ocupa un lugar único en la literatura de liderazgo. Mientras
que los méritos del enfoque son bien reconocidos, las conceptualizaciones teóricas de liderazgo
adaptativo permanecen en las etapas de formación.
Mientras que el nombre de este enfoque, el liderazgo adaptativo, hace pensar que se refiere a cómo se
adaptan los líderes, en realidad es más acerca de las adaptaciones de seguidores. liderazgo adaptativo se
define como “la práctica de la movilización de la gente para hacer frente a retos difíciles y prosperar” (Heifetz
et al., 2009, p. 14). Consistente con la teoría de complejidad, el liderazgo adaptativo es acerca de los
comportamientos líder que fomentan el aprendizaje, la creatividad y la adaptación de los seguidores en
situaciones complejas.
En este capítulo se ofrece un modelo de los componentes principales de liderazgo adaptativo y cómo encajan
entre sí, incluyendo retos circunstanciales, comportamientos líder, y tivo de trabajo adap- ( Figura 11.1). Los líderes
se enfrentan a tres tipos de retos de situación
(Técnica, técnica y de adaptación, y de adaptación); liderazgo adaptativo se con- cerned con ayudar a las
personas frente a los retos de adaptación. El seis comportamientos líder
que juegan un papel importante en el proceso son: (1) obtener en el balcón, ( 2) identificar los retos de adaptación,
( 3) regular el sufrimiento, ( 4) mantener la atención disciplinada, ( 5) dar a la obra de nuevo a la gente, y (6) proteger
a las voces de liderazgo desde abajo. Estos seis comportamientos forman una especie de receta para ser un líder
adaptativo. El trabajo adaptativo es el foco y el objetivo de liderazgo adaptativo. Central para el trabajo adaptativo
es la creación ción de un ENTORNO tenencia, un espacio creado y mantenido por los líderes de adaptación donde
las personas pueden sentirse seguros, ya que enfrentar y resolver los desafíos difíciles de la vida.
liderazgo adaptativo tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, el liderazgo adaptativo tiene un enfoque único
que hace hincapié en que el liderazgo es un proceso interactivo complejo compuesto de múltiples dimensiones y
actividades. En segundo lugar, a diferencia de la mayoría de las otras teorías de liderazgo, el liderazgo adaptativo
describe claramente el liderazgo como las acciones de los líderes se comprometen a prestarse seguidores la
mejor oportunidad de hacer el trabajo adaptativo. Tercer liderazgo, adaptación es único en el que describe cómo
los líderes pueden ayudar a las personas se enfrentan y ajustar sus valores con el fin de adaptarse y prosperar.
En cuarto lugar, el liderazgo adaptativo proporciona un conjunto útil y práctica de la nes prescripciones de lo que
los líderes y seguidores deben hacer para facilitar el cambio adaptativo. Por último, el liderazgo adaptativo
destaca el papel importante que un ment ENTORNO sosteniendo juega en el proceso de liderazgo.
El proceso de liderazgo adaptativo también tiene algunos puntos débiles. Ante todo, hay muy
poca investigación empírica para apoyar las reivindicaciones y principios de liderazgo
adaptativo. En segundo lugar, las conceptualizaciones del proceso de liderazgo adaptativo
necesario perfeccionar. Los principales factores y cómo encajan entre sí no están
claramente delineadas. En tercer lugar, la interpretación de las prescripciones de liderazgo
adaptativo puede llegar a ser abrumadora debido a la naturaleza amplitud y de amplio
alcance de estas prescripciones. Además, la naturaleza abstracta de los comportamientos
de liderazgo recomendados hace que estos comportamientos difíciles de analizar en la
investigación o implementan en la práctica. Por último, en el plano teórico, el liderazgo
adaptativo reconoce la dimensión moral de liderazgo y la importancia del cambio por el bien
común,
En general, el liderazgo adaptativo ofrece un enfoque prescriptivo única de liderazgo que es aplicable
en muchas situaciones. De cara al futuro, se necesita más investigación para aclarar las
conceptualizaciones de liderazgo adaptativo y validar las hipótesis y proposiciones con respecto a
cómo funciona.
referencias
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12
Enfoque
psicodinámico
Manfred FR Kets de Vries y Alicia Cheak
Descripción
La interpretación de los sueños es el camino real hacia un conocimiento de las actividades scious
descontrolada de la mente.
- Sigmund Freud
Kafka realmente ilustra la forma en que el entorno oprime al individuo. El autor muestra cómo
controla el inconsciente nuestras vidas.
- Manuel Puig
En el fondo, se trata de liderazgo comportamiento humano, lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo
hacemos. El liderazgo consiste en la forma en que las personas se comportan de organizaciones, y los líderes
eficaces son aquellos que cumplen con las necesidades de sus seguidores, prestar especial atención a los
procesos de grupo, ansiedades tranquilas y suscita esperanzas y aspiraciones, y saber cómo liberar la energía
humana e inspirar a la gente a la acción positiva. En pocas palabras, el liderazgo implica Nessing har- y el
aprovechamiento de las diferentes y complejas fuerzas y dinámicas en juego en el funcionamiento de la
organización.
Nuestra vida cotidiana están compuestos por redes de constante cambio y las fuerzas irracionales que subyacen
a los comportamientos y aparentemente “racionales” opciones-y la vida en las organizaciones no es una
excepción. Sin embargo, la mayoría de las definiciones de liderazgo,
El enfoque psicodinámico
metodologías para el estudio de liderazgo, y recomendaciones para los fenómenos observables

dirección de desarrollo de liderazgo, conscientes, y racional. Por otra parte, históricamente, muchos
profesionales de la organización y los investigadores han tendido a no pisar en el ámbito emocional y
psicológico de la vida de la organización, por temor a las complejidades desordenado, pero en la vida
real y las relaciones dentro (Kets de Vries, 1980, 2006b; Kets de Vries y Miller , 1984; Volkan, 1988).
El resultado es que muchos fenómenos de organización siguen sin resolverse y sin explicación.
Cualquier explicación significativa de los comportamientos humanos, por tanto, requiere tanto de una
manera racional y una lente irracional de investigación.
El enfoque psicodinámico al estudio y desarrollo de liderazgo se centra en la dinámica de la conducta

humana, que suelen ser los más difíciles de entender. Se reconoce que las personas son seres ical
complejos, únicos, y paradoja con los conductores de motivación ricos y miríadas y la toma de
decisiones y los patrones de interacción. La aplicación de los conceptos psicodinámicos al flujo y
reflujo de la vida en las organizaciones contribuye a nuestra comprensión de las vicisitudes de la vida
y el liderazgo. Sólo a través de la aceptación y la exploración de las corrientes ocultas que afectan la
conducta humana podemos empezar a ENTIENDE vida de la organización en todas sus
complejidades.
El paradigma clínicos _________________________
El paradigma clínico es el marco a través del cual se aplica una lente dinámica psicológica al estudio del
comportamiento en las organizaciones. Al hacer sentido a los deseos y fantasías más profundas de los
líderes, y mostrando cómo estas fantasías influyen en el comportamiento en el mundo organizacional, este
paradigma ofrece una manera cal prác- de descubrir cómo los líderes y organizaciones De Verdad función
(Kets de Vries y Miller, 1984).
El paradigma clínico consiste en cuatro premisas básicas:
• En primer lugar, sostiene que existe una razón de ser de todos los acto- humana una explicación lógica,
incluso para las acciones que parecen irracionales. Este punto de vista se establece que todo
comportamiento tiene una explicación. Debido a que la explicación puede ser difícil de
alcanzar-inextricablemente entretejido con las necesidades y deseos scious descontrolada y uno tiene
que hacer “trabajo de investigación” para desentrañar consejos y pistas subyacentes comportamiento
desconcertante.
• La segunda premisa es que una gran cantidad de -vida mental sentimientos, temores y
motivaciones-lies fuera de la conciencia, pero aún afecta a la realidad consciente y el bienestar,
incluso física. Todos tenemos puntos ciegos. Las personas no siempre son conscientes de lo que
están haciendo mucho menos
inteligencia emocional efecto de las pruebas de CI temprana

capítulo 12 enfoque psicodinámico 297
por qué lo están haciendo. Aunque escondido de pensamiento racional, el inconsciente

humano afecta (y en algunos casos incluso dicta) con- realidad scious. Incluso las personas
más “racionales” tienen puntos ciegos, e incluso los “mejores” La gente tiene una sombra de
lado a un lado que no saben, y no hacer querer saber.
• La tercera premisa afirma que nada es más central a quien una persona es que la
forma en que él o ella regula y expresa emociones.
Emociones experiencias de color con connotaciones positivas y negativas, la creación de
preferencias en las elecciones que hacemos y la forma en que tratamos con el mundo. Las
emociones también son la base para la internalización de las representaciones mentales del mismo y
los demás que guían las relaciones durante toda la vida. La forma en que una persona percibe y
expresa las emociones pueden cambiar a medida que pasan los años, influenciado por las
experiencias de vida (Darwin, 1920; Plutchick, 1980; Tomkins, 1995).
• La cuarta premisa subyacente en el paradigma clínico es que el desarrollo humano es un

proceso inter e intrapersonal; somos todos productos de nuestras experiencias pasadas, y esas
experiencias, incluyendo las experiencias mentales desarrollos aportados por nuestros primeros
cuidadores, siguen influir en nosotros durante toda la vida (Emde, 1980; Erikson, 1950; Kagan, 1994;
Kohlberg, 1981; Oglensky, 1995; Piaget, 1952; Pine, 1985 ). El paradigma clínico abre y revela las
fuerzas subconscientes sub mentira comportamiento humano. Se ilumina la mente humana un mar
oscuro lleno de formas de vida extrañas, la mayoría de ellos inconsciente. Y a menos que podamos
entender los motivos y razonamientos para esta oscuridad, casi no podemos esperar a prever o
controlarlos. A menos que reconozcamos el papel que juegan Psicolingüística procesos dinámicos
en la vida organizacional, nunca vamos a entender realmente por qué los líderes y seguidores,
actúan de la manera que lo hacen.
historia del enfoque psicodinámico ____
El paradigma psicodinámico tiene sus orígenes en las teorías psicoanalíticas de Freud de la

conducta humana. En concreto, este enfoque llama la atención sobre las fuentes de energía y
motivación fuerzas que impulsan las acciones humanas, considerando lo que está “dentro”, el
mundo interior de las personas, incluyendo sus emociones y las relaciones entre los individuos, la
“realidad” creadas por la dinámica de grupos (Neumann y Hirschhorn, 1999). Freud también creía
que los síntomas neuróticos o comportamiento disfuncional eran manifestaciones de los
conductores interiores de una persona y que este tipo de comportamientos acting-out puede ser
visto como “el camino real hacia una comprensión
Sigmund Freud
del inconsciente”(Freud, 1900/1953, p. 608). Esta perspectiva implica que todos los síntomas
neuróticos o ACT tiene una razón subyacente. El la repetición de ciertos patrones
disfuncionales sugiere la existencia de corrientes específicas de motivación subyacentes toma
de decisiones y el comportamiento. El mismo Freud no hizo ninguna observación directa sobre
la aplicación de sus ideas al mundo del trabajo, pero el paradigma psicoanalítico fue
considerado por muchos de sus contemporáneos y se convirtió en un elemento crítico de análi-
ses de la sociedad moderna. Muchos estudiosos, influenciados por las contribuciones de Freud,
aplicar aspectos del paradigma psicodinámico al lugar de trabajo por el Ing claim- que el mundo
interno del líder-sus primeros las experiencias de la infancia, y las esperanzas, miedos
relacionados, y deseos-fue extremadamente influyente , incluso a nivel sistémico en las
organizaciones,
Más notablemente, en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, cuatro corrientes de

investigación del Instituto Tavistock de Londres, la Clínica Menninger en Topeka, Kansas, Harvard
Business School y Colegio Médico Weill Cornell significativamente avanzado la aplicación del
enfoque psicodinámico a la estudio de las organizaciones por ser los primeros en argumentar que la
aplicación de los conceptos choanalytic psi- de vida de la organización podría ayudar a iluminar los
procesos irracionales que subyacen líder y el seguidor comportamiento y la toma de decisiones.
Fundada en 1946, con sede en Londres Tavistock reunió a un ilustre grupo de psicoanalistas
como Elliott Jaques, Wilfred Bion, John Bowlby, Eric Trist, Melanie Klein, y RD Laing. Abundando
en la obra de Bion sobre el funcionamiento inconsciente del grupo en su conjunto, en lugar de
como una puerta de agregación de individuos (Bion, 1961; Bion y Rickman, 1943), el grupo
Tavistock contribuido en gran medida a nuestra comprensión de la dinámica oculta dentro de las
organizaciones que pueden influir directamente en el liderazgo a través sistemas sociotécnicos ( Trist
y Bamforth, 1951); democracia industrial ( Jaques,
1951); sistemas sociales como una defensa contra la ansiedad ( Jaques, 1955, 1970; Menzies Lyth, 1959);
la interpretación de El sueño sociales como una manera de definir el significado para un grupo (Lawrence,
1998); y análisis papel organizativa ( Newton, Long & Sievers, 2006). Sin embargo, los miembros del
Instituto Tavistock centran primordialmente en los procesos de grupo en las organizaciones públicas,
como hospitales y escuelas, y no específicamente en las organizaciones empresariales, con la notable
excepción de Elliott Jaques, que en colaboración con el empresario Wilfred Brown realizó a los 17 años
estudio, “el proyecto glaciar”, que explora los motivos y los conductores de autoridad, la claridad de rol, la
responsabilidad y el poder de los líderes y los trabajadores que subyacen en una fábrica escocesa, glaciar
de metal, de los cuales Brown fue el CEO.
Enfoque psicoanalítico
La Clínica Menninger, fundada en 1942 para promover la formación de psicoanalistas, también

comenzó a aplicar un enfoque psicodinámico para el mundo del trabajo, en particular mediante el
trabajo de Will Menninger y Harry Levinson con la División Fundación Menninger de Industriales de
Salud Mental. A mediados de la década de 1950, se llevó a cabo una amplia encuesta nacional de
los problemas de salud mental en las industrias, incluyendo recomendaciones sobre cómo resolver
o aliviar ellos. En respuesta a los resultados de la encuesta, Menninger ofreció seminarios de una
semana para ejecutivos de todas partes del país con el fin de dar a estos líderes de negocios una
comprensión de por qué los seres humanos actúan como lo hacen. En Harvard Business School,
Levinson continued de aplicar la teoría psicoanalítica a la gestión y el liderazgo y vinculada al
fracaso de los gestores para contener efectivamente las ansias de trabajadores a la depresión de
los empleados y la baja productividad. Propuso el concepto de un “contrato psicológico” entre
líderes y seguidores, con el argumento de
Hombres, Gestión y Salud Mental ( 1962) que si la dirección no prestó atención a las
necesidades conscientes y subconscientes de sus empleados, rendimiento de la organización
se vería afectada de manera adversa. Su libro seminal, Diagnóstico organizacional, esbozado un
nuevo aporte, clínica para el diagnóstico de problemas organizativos sistémicos (1972). Casi al
mismo tiempo, Abraham Zaleznik (mientras que en la formación como psicoanalista en el Boston
Sociedad Psicoanalítica e Instituto) comenzó a influencias cia a un grupo de jóvenes estudiosos,
entre ellos Manfred Kets de Vries, Sudhir Kakar, Pierre Laurin, Anne Jardim, Roland Reitter,
Georges Trepo, y Michael Hofmann, que estaban interesados en casarse con el mundo laboral y
el mundo del psicoanálisis. Zaleznik (1989) argumentó que los empresarios se centró
demasiado en el proceso y la estructura, y no lo suficiente en las ideas y emociones, y sugirió
que los líderes deben relacionarse con los seguidores de una manera más empáticos e
intuitivos. Para enfatizar este punto, en Poder y la mente corporativa, Zaleznik y Kets de Vries
(1975) aplican los conceptos del psicoanálisis, la ciencia política y la teoría de gestión para
examinar el efecto de que las motivaciones conscientes e inconscientes del primer ejecutivo en
su organización. En el estudio seminal, La Organización neurótica, Kets de Vries y Miller (1984)
integran hallazgos psiquiátricos y psicológicos y puntos de vista con las teorías del
comportamiento de la organización para crear un nuevo marco para el análisis de las
organizaciones, proponiendo que las neurosis de un líder superior se pueden volver a crear toda
la organización. Los primeros trabajos de Zaleznik y su grupo de investigadores jóvenes también
proporcionó el estímulo para el primer Simposio Internacional de Psicoanálisis Aplicado y
organizaciones en 1980, organizado por Michael Hofmann de Wirtschaftsuniversität de Viena
(en colaboración con la Viena
Desarrollo de liderazgo
Sociedad Psicoanalítica). Un nuevo impulso vino de Leopold Grünfeld, que organizó una serie de
conferencias bajo los auspicios de la Universidad de Cornell. Finalmente, en 1983, estos diversos
simposios llevó a la fundación de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de
Organizaciones (ISPSO); A principios de la década de 2000, ISPSO tenía un alcance mundial, cuya
visión era proporcionar “un foro para académicos, clínicos, consultores y otras personas interesadas
en trabajar en y con las organizaciones que utilizan los conceptos psicoanalíticos y puntos de vista”
(www.ispso.org).
Larry Hirschhorn, otro erudito influyente en el estudio de la dinámica de la organización, utiliza el término la
práctica clínica aplicada para describir las intervenciones sulting con- organizacionales que incluyen
métodos y acciones de diagnóstico basado en un enfoque clínico, aplicada: la exploración de la
organización sistémica, y N ° de dibujo en la teoría de la personalidad y de grupo y procesos de la
organización. Su estudio
El lugar de trabajo Dentro de: psicodinámica de la vida de la organización ( 1988) abrió la puerta a
una mejor comprensión del carácter irracional y emocional de las organizaciones. Con el objetivo de
crear culturas organizacionales saludables, Hirschhorn propuso un modelo sistémico, psicodinámica
del trabajo que implicaba trabajar con clientes reales en los resultados prácticos, abordando los
mecanismos ocultos, e inconscientes patrones de comportamiento organizacional subyacentes. En
Alemania, psicoanalista Alexander Mitscherlich aplica los principios del psicoanálisis a la sociedad
de la posguerra, y sus libros La sociedad sin el Padre ( 1963) y La incapacidad para llorar ( Margarete
Mitscherlich con,
1975) se convirtieron en obras muy influyentes que no sólo dieron forma a los análisis de
Alemania de las causas de su guerra, pero también abrió el campo de la psicología social a un
público mucho más amplio. En Francia, un movimiento sociopsychoanalytic surgió que incluía
estudiosos como Gérard Mendel (1968), Didier Anzieu (1972, 1999), René Kaës (1993), Eugène
Enríquez (1992), Gilles Amado y Leopold Vansina (2005), y Jean Benjamin Stora (2007), que
utiliza conceptualizaciones psicoanalíticas para entender mejor las fantasías, proyecciones e
identificaciones que se puede escuchar a sí mismos en grupos, así como los procesos de
represión, supresión, y la idealización que se manifiestan en la vida organizacional.
Como esta breve historia de los espectáculos enfoque psicodinámico, el campo ha recorrido un largo
camino desde los primeros raíces en conceptos y de las técnicas psicoanalíticas de Freud con
pacientes clínicos para su aplicación a mayor escala de la dinámica y el funcionamiento de los líderes
y organizaciones. A través del trabajo de los investigadores y profesionales que trabajan en la interfaz
del psicoanálisis y de organización de estudios, teoría y técnicas psicoanalíticas se han vuelto cada
vez más sofisticados, incorporando los resultados de los dominios tales como la psiquiatría dinámica,
psicología del desarrollo, la etología, la antropología,
El desarrollo psicológico
neurociencia, la teoría cognitiva, la teoría de los sistemas familiares, y la psicoterapia individual y de

grupo. La lente clínica se ocupa de problemas prácticos y oportunidades en los sistemas sociales desde
una perspectiva a la vez profunda (psicodinámica) y ancho (teoría de la organización). Aunque un buen
número de aspectos de las teorías de Freud ya no son válidos a la luz de nueva información sobre el
funcionamiento de la mente, los componentes fundamentales de la teoría psicoanalítica y la técnica han
sido científicamente y empíricamente probado y verificado, específica- mente en lo que respecta al
desarrollo cognitivo y emocional procesos (Barron & Eagle, 1992; Westen, 1998). Por lo tanto, muchas
de las ideas de Freud han conservado su relevancia y han contribuido a nuestra comprensión de las
organizaciones, la prác- tica de la gestión, y la dinámica oculta en el mundo del trabajo (Czander, 1993;
Deboard, 1978; Gabriel, 1999; Kets de Vries, 1984, 1989, 1991, 2004,
2005, 2006a, 2006b, 2009, 2011a, 2011b, 2014; Kets de Vries y Korotof, 2011; Kets de Vries y
Miller, 1984; Kets de Vries, Vrignaud, Agrawal, y Florent-Treacy, 2010; Levinson, 1972; Zaleznik,
1966, 1989; Zaleznik y Kets de Vries, 1975). El enfoque psicodinámico ha avanzado en gran
medida la comprensión de las vicisitudes de comportamiento organizacional y las personas que
trabajan en este tipo de sistemas.
conceptos clave y dinámica dentro del enfoque psicodinámico

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En esta sección se describen los conceptos e ideas clave que han surgido desde el campo psicodinámica
lo que se refiere a la dirección y organización del estudio. Cada perspectiva o lente proporciona una
manera de mirar la dinámica y las corrientes subterráneas de comportamiento organizacional ocultos con el
fin de descifrar los motivos de por qué las personas se comportan como lo hacen.
1. Centrarse en el Teatro Interior

Uno de los conceptos fundamentales de la paradigma psicodinámico es el “teatro interior” (McDougall,
1985). Es la etapa de llenado de las personas que tienen in fl mentado, para mejor o peor, nuestras
experiencias en la vida. Las primeras experiencias con las personas clave (como los cuidadores
tempranos) contribuyen a la creación de patrones de respuesta que tienen una tendencia a repetirse en
otros contextos con diferentes personas.
Dentro del teatro interior, ciertos temas de relaciones se desarrollan con el tiempo-temas arraigados en
nuestros más profundos deseos, necesidades y objetivos, que contribuyen a nuestro estilo de personalidad
única. Estos “temas centrales relación conflictiva”
(CCRTs; Luborsky y Crits-Christoph, 1998) se convierten en patrones de relación recurrentes que

tomamos en la vida adulta. En el contexto del lugar de trabajo, repleto de las relaciones entre superior y
subordinado, actuamos por estos temas a los demás y, sobre la base de esos deseos, con o sin razón
anticipar cómo reaccionarán los demás a nosotros; entonces reaccionamos a su percibido reacciones, y
no a su
real reacciones. Por desgracia, estos guiones elaborados en la infancia sobre la base de nuestros CCRTs
pueden convertirse en prisiones-ineficaces e incluso disfuncionales en situaciones adultas psíquicos.
Asistir a la CCRT de un individuo nos permite entender el la motivación detrás de la conducta humana,
identificar conflictos en las relaciones clave que afecta a la capacidad para vivir y trabajar de forma
productiva, y al hacerlo trabajar para alinear estos profundos deseos para más productivos y mejorar
mutuamente las relaciones interpersonales .
2. Centrarse en las relaciones líder-seguidor
Un estudio de las relaciones líder-seguidor aborda necesariamente la psicología de los grupos. El

psiquiatra Wilfred Bion (1961) identificó tres supuestos básicos en los grupos de dependencia, de
lucha o huida, y emparejamiento que pueden dar lugar a procesos patológicos regresivas, desviando
la gente de las tareas principales que se realizará.
Las personas a menudo asumen, en un nivel inconsciente, que el líder u organización pueden y deben
ofrecer protección y guía similar a la ofrecida por los padres en años anteriores. Grupos sujetos a la suposición
de dependencia están unidos por sentimientos de impotencia, insuficiencia, necesidad, y el miedo al
mundo exterior. Se percibir el líder como omnipotente, y como resultado, fácilmente renunciar a su
autonomía. Esto contribuye a la meta-direccionalidad y la cohesión, pero afecta el juicio crítico seguidores
y les deja poco dispuestos a tomar la iniciativa. Otra suposición inconsciente común es que el mundo
organizacional es peligroso y los participantes deben utilizar de lucha o huida como un mecanismo de
defensa. En los grupos sometidos a la lucha o huida supuesto, hay una tendencia a dividir el mundo en los
campos de amigo o enemigo. Luchar contra las reacciones se manifiestan en la agresión contra el yo,
compañeros, o la autoridad e incluyen la evitación, el absentismo y la renuncia. La suscripción a una
visión rígida, bipolar del mundo, estos grupos poseen un fuerte deseo de protección contra y la conquista
del “enemigo”. Algunos líderes incluso fomentan el supuesto de lucha o huida, inflamando sus seguidores
contra enemigos reales y / o imaginarios, usando la división del grupo en / fuera del grupo para motivar a
la gente y para canalizar la ansiedad hacia el exterior. Esto refuerza la identidad del grupo y crea
significado para los seguidores que se sienten perdidos. La sensación resultante de la unidad es muy
tranquilizador, pero hace que el grupo cada vez más dependientes de su líder.
Michael Mccoby
tercer supuesto de Bion es que el emparejamiento con una persona o subgrupo per- concebido como
poderosa ayudará a una persona a hacer frente a la ansiedad, la alienación y la soledad. Las personas que
experimentan la suposición de emparejamiento Fantasize que la fuerza se llevará a cabo en pares. Por
desgracia, el emparejamiento implica también dividida ting, lo que puede dar lugar a conflictos y la
construcción de sistemas más pequeños dentro del grupo intra e intergrupales. También se manifiesta en
ganging contra el líder percibido como una figura de autoridad o agresor.
mecanismos sociales de Defensa
vida de la organización está llena de angustia y la imprevisibilidad, y los líderes necesitan saber
cómo tratar adecuadamente con la ansiedad emergente de trabajando en un entorno social
(Diamond, 1993; Gilmore y Krantz, 1985; Gould, Stapley y Stein, 2001; Hirschhorn , 1988; Jaques,
1951; Kets de Vries, 2011a; Menzies Lyth, 1959). Cuando ansiedades de organización no se
gestionan adecuadamente, las personas pueden actuar y participar en las defensas sociales
regresivas para transformar y neutralizar las tensiones fuertes. Estas defensas incluyen la división
(ver todo como negro o blanco); proyección (ver las propias deficiencias en otros); desplazamiento
(que expresa emociones negativas, centrándose en un objetivo menos amenazante); y la negación
(negativa a aceptar los hechos).
Por lo general, los ejecutivos confían en estructuras y procesos existentes para “contener” la ansiedad. Cuando
estas formas de lidiar con la ansiedad de organización se convierten en el modo dominante de la operación (en
lugar de un recurso provisional ocasional medi- seguro), se convierten en disfuncionales para la organización en
su conjunto mediante la creación de obstáculos burocráticos. grupos de trabajo, procedimientos administrativos,
la racionalización, intelectualización, y otras estructuras y procesos se utilizan para mantener a la gente
emocionalmente desconectado y para ayudarles a sentirse seguros y en control. Sin embargo, estas rutinas
burocráticas y actividades pseudorational también puede realidades personales y organizacionales oscuros,
permitiendo que la gente se desprenden mediante la sustitución de la creatividad, la empatía, la conciencia, la
apertura al cambio, y el significado con el control y la impersonalidad.
mirroring y idealizar
Reflejando y idealizar son dos tipos de procesos transferenciales que son especialmente común
en el lugar de trabajo. Se dice que el primer espejo para un bebé es la cara de la madre. A partir
de ese momento, el proceso de mirroring- que, tomando nuestras señales de ser y de
comportarse de los que lo rodean
Líderes y seguidores
nosotros se convierte en un aspecto permanente de nuestra vida cotidiana y de nuestras relaciones con
los demás (Kets de Vries, 2011a; Kohut, 1971, 1985). En las organizaciones, este reflejo dinámico entre
el líder y el seguidor puede convertirse siva collu-. Los seguidores están dispuestos a utilizar sus líderes
para reflejar lo que les gustaría ver. Los líderes, por el contrario, encuentra la afirmación de seguidores
difícil de resistir. El resultado es a menudo una sociedad de admiración mutua que alienta a los líderes a
tomar acciones que apuntalan su imagen en lugar de servir las necesidades de la organización. Cuando
estos patrones transferenciales persisten, sin embargo, el líder y los seguidores gradualmente dejan de
responder a la realidad de la situación, permitiendo que sus esperanzas y fantasías del pasado en lugar
de gobernar sus interacciones.
identificación con el agresor
Para superar la ansiedad provocada por el comportamiento agresivo de un líder, algunos

seguidores podrán recurrir al proceso defensivo conocido como “identificación con el
agresor.” Frente a una fuerza superior, a veces las personas sienten un fuerte incentivo para
llegar a ser como esa fuerza superior, para proteger contra posible la agresión (Freud,
1966; Kets de Vries, 2009). En identifica- ción de pleno derecho con el agresor, los individuos
se hacen pasar por el agresor, transformando a sí mismos de los amenazados a los que
hacen amenazas. En este clima de dependencia, el mundo se vuelve marcadamente blanco
y negro. En otras palabras, el líder ve a las personas como a favor o en contra de él o ella.
Cuando un líder tiene este tipo de mentalidad, pensadores independientes son “eliminado”;
aquellos que dudan en colaborar convertirse en blancos frescos de la ira del líder o
convertirse en cabezas de turco,
Folie a Deux
Algunos colusiones líder y el seguidor puede ser descrito como “ locura a dos, ”O la locura compartida
(Kets de Vries, 1979, 2001). En tales colusiones, por lo general hay una persona dominante cuyos
delirios convertido adoptada por otros miembros de la organización. Líderes cuya capacidad de
percepción de la realidad se ha deteriorado pueden transferir sus delirios a sus seguidores, que con el
fin de minimizar el conflicto y desacuerdo y riesgo oportunidades para la auto-mejora va a sacrificar la
verdad y la crítica honesta para mantener una conexión con el líder a pesar de que él o ella ha perdido
el contacto con la realidad. En casos extremos, una locura a dos puede conducir a la autodestrucción del
líder, profesionalmente hablando, y a la desaparición colectiva de seguidores.
arquetipos
3. Centrarse en el lado oscuro de Liderazgo
narcisismo
En el corazón de la dirección se encuentra narcisismo (Freud, 1914/1957; Kernberg, 1975; Kets de Vries,
1989; Kets de Vries y Miller, 1985; Kohut, 1971, 1985; Maccoby,
1976). Narcisismo que Freud (1914/1957) resumirse como comportamientos que van desde un auto-interés
normal a una patológicos líderes ensimismamiento-ofrece la convicción acerca de la justicia de su causa, que a
su vez inspira lealtad y grupo de identificación. Narcisismo puede ser constructiva o reactiva (Kets de Vries, 2004;
Kets de Vries y Miller, 1985). Constructiva, o saludable, los narcisistas han tenido la suerte de tener los
cuidadores que proporcionan un ambiente de apoyo que dio lugar a la confianza básica ya un sentido de control
sobre las acciones de uno. En los papeles de liderazgo, los narcisistas constructivos tienden a ser relativamente
bien equilibrado y tener vitalidad y un sentido de la autoestima, la capacidad de introspección, y la empatía. Ellos
inspiran a otros, no sólo para ser mejores en lo que hacen, sino también para cambiar por completo lo que hacen.
Reactiva, o excesivo, Los líderes narcisistas, por el contrario, no fueron tan afortunados en la infancia. En su
lugar, eran los destinatarios de la estimulación excesiva o subestimulación, o inconsistente. Por lo general, estos
líderes están fijos en cuestiones de poder, estatus, prestigio y superioridad. A menudo son impulsados hacia el
logro y el logro por la necesidad de obtener incluso para desaires experimentado en la infancia. No dispuesto a
tolerar el desacuerdo y la crítica, tales líderes rara vez consultan con otros. El resultado es que los narcisistas
reactivos operan en su propia realidad, y sin ninguna medida de las pruebas de control o la realidad, esto puede
causar estragos en la organización. tales líderes están fijos en cuestiones de poder, estatus, prestigio y
superioridad. A menudo son impulsados hacia el logro y el logro por la necesidad de obtener incluso para
desaires experimentado en la infancia. No dispuesto a tolerar el desacuerdo y la crítica, tales líderes rara vez
consultan con otros. El resultado es que los narcisistas reactivos operan en su propia realidad, y sin ninguna
medida de las pruebas de control o la realidad, esto puede causar estragos en la organización. tales líderes están fijos en cuestiones de
¿Cómo funciona el enfoque psicodinámico?
Como se mencionó, la esencia del liderazgo es sobre el comportamiento humano y el liderazgo tivo effec-
tiene sus raíces en los motivos subyacentes que rigen este tipo de comportamiento. Al contrario de los
escritos de varios teóricos de la administración que atribuyen eficacia de la organización a las limitaciones
ambientales, el enfoque psicodinámico defiende la idea de que los procesos psicológicos, sociales y
emocionales entre los líderes y los seguidores tienen una gran influencia y necesitan ser tomados en
consideración. Esto no quiere minimizar el contexto en el que los líderes oper- comieron. Sin embargo, una
empresa puede tener todas las ventajas “ambientales” en los recursos financieros fuerte posición en el
mercado mundial, envidiable, y el arte del estado-of-the-tecnología-y todavía fallar en la ausencia de
liderazgo.
Cualquier persona que desee crear o administrar una organización eficaz tiene que entender la
complejidad de por qué los líderes actúan de la manera que lo hacen. Lo que el estudio de la eficacia del
liderazgo psicodinámica demuestra más claramente
personalidad narcisista narcisismo

que otros marcos conceptuales es que los líderes tienen que reconocer que
las personas difieren en sus patrones de motivación ( Kets de Vries, 2006). Este enfoque también
reconoce que los líderes y los seguidores son lazos entida- no unidimensionales, sino compleja y
paradójica personas que irradian una combinación de alza idealismo y el pesimismo sombrío, terca
miopía y la visión valiente, la sospecha de mente estrecha y de confianza con la mano abierta, la
envidia y la codicia irratio- nal y el desinterés increíble. Tomar el pulso emocional de seguidores,
tanto de forma individual como en grupo, es esencial, pero que por sí sola no comprende un
liderazgo eficaz. La esencia del liderazgo es la capacidad de utilizar los patrones de motivación para
influir en otros- en otras palabras, para que la gente haga voluntariamente cosas que de otro modo
no hacer. Académicos y líderes que adoptan un enfoque psicodinámico a los estudios
organizacionales miran el lado oscuro del liderazgo así como la éxitos atípicos
(Czander, 1993; Deboard, 1978; Eisold, 2010; Gabriel, 1999; Hirschhorn, 1988; Kets de
Vries, 1989; Kets de Vries y Miller, 1985; Krantz, 2010; Levinson, 1962; Obholzer y
Zagier Roberts, 1994; Zaleznik, 1966; Zaleznik y Kets de Vries, 1975). Se dan cuenta de
que sólo aceptando el hecho de que los líderes, al igual que el resto de nosotros, no son
dechados de la racionalidad podemos empezar a entender por qué muchos planes y
estrategias bien definidas-descarrilar o, por el contrario, ¿por qué los grandes líderes a
veces vienen de lugares muy inesperados. Sin embargo, la aplicación de la
psicodinámica de liderazgo en la organización o fenómenos no está exenta de desafíos.
Neumann y Hirschhorn (en un número especial de Relaciones humanas) identificado este
reto como el “grado limitado en que las personas que trabajan con las teorías
psicodinámicas han logrado relacionarse también con las teorías organizacionales, y
viceversa” (1999, p. 683). También identificaron un delicado equilibrio que debe ser
mantenido en el enfoque psicodinámico al estudio de la organización. Un enfoque
psicodinámico centrado demasiado podría limitar el alcance de las intervenciones para la
motivación inconsciente de los individuos y grupos. Por el contrario, una perspectiva más
amplia teoría de la organización que se centra en los grandes sistemas o entornos
podría pasar por alto las principales fuentes de motivación y energía que son
imperceptibles a nivel de organización, pero influyente a nivel individual. Sin embargo,
ambos autores coincidieron en que a pesar de este desafío,
fortalezas ------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -
El enfoque psicodinámico proporciona otra lente para el estudio de la dinámica zational organiza- más allá
de un enfoque puramente racional, estructural. Específicamente,
Asuntos del estado de ánimo

que se ocupa de las corrientes subterráneas de vida de la organización a través de cuestiones como la
comunicación interpersonal, los procesos de grupo, las defensas sociales, y la neurosis de toda la organiza- ción.
Un enfoque clínico informado pretende inculcar a los líderes de la organiza- ción el interés y la comprensión de su
propio comportamiento, por qué hacen lo que hacen, así como el comportamiento de los demás con el fin de
mejor influencia y aprovechar el potencial de sus seguidores. En resumen, el enfoque psicodinámico se centra en
una visión personal y colectiva por parte del líder y seguidor-que se esfuerza por crear profesionales reflexivos.
Otro punto fuerte es que el enfoque psicodinámico implica una investigación en profundidad y sistémica de una
sola persona, grupo, evento o comunidad. Se compone no sólo de un análisis del yo, sino también del mismo en
relación con los demás y con el contexto en el que él o ella existe. Con este fin, el IES caso de la vida estu-,
entrenamiento y 360 ° evaluaciones de información obtenida a partir de una variedad de fuentes se pueden
utilizar para proporcionar una visión rica y detallada sobre el comportamiento de una persona. Otro punto fuerte
es que el enfoque psicodinámico hace hincapié en la relación entre el líder y el seguidor, centrándose en los
factores subyacentes de cada uno y lo que representa el tipo de relación entre ellos. Idealmente, los líderes con el
tiempo internalizar la capacidad de aprender, trabajar y reflexionar con el ámbito psicológico en mente, y al
hacerlo, mejorar sus relaciones organizativas y el rendimiento del equipo. y 360 ° evaluaciones de información
obtenida a partir de una variedad de fuentes se pueden utilizar para proporcionar una visión rica y detallada sobre
el comportamiento de una persona. Otro punto fuerte es que el enfoque psicodinámico hace hincapié en la
relación entre el líder y el seguidor, centrándose en los factores subyacentes de cada uno y lo que representa el
tipo de relación entre ellos. Idealmente, los líderes con el tiempo internalizar la capacidad de aprender, trabajar y
reflexionar con el ámbito psicológico en mente, y al hacerlo, mejorar sus relaciones organizativas y el rendimiento del equipo. y 360 ° ev
críticas
La crítica más frecuente de la aproximación psicodinámica viene del hecho de que gran parte
del trabajo inicial se basó en la observación clínica del tratamiento de personas con problemas
mentales graves. Este enfoque se centra en la disfunción y se basa en lugar del típico
comportamiento atípico o anormal. Muchos de los conceptos centrales de las teorías de Freud
son subjetiva y difícil de probar científicamente.
Otra crítica es que el enfoque psicodinámico no se presta a la formación en un sentido convencional. Esto se
debe a que el objetivo es aumentar la conciencia de sí mismo de un individuo con el fin de encontrar mejores
maneras de comportarse y relacionarse personalmente. La ruta para cambiar por lo tanto varía de individuo a
individuo, sin solución estándar que puede ser aplicado ampliamente. Esto hace que sea difícil proporcionar
directrices específicas para el cambio sistemático. Una tercera crítica, en relación con la segunda, es que se
sitúa la intervención a nivel individual, virtuales enfocados en el estilo de personalidad y el liderazgo del líder,
y las cuestiones de organización, por lo tanto, más estructurales y sistémicos, aunque importante,
permanecen en el fondo. la dinámica del equipo pueden ser abordados a través de coaching de equipos
psicodinámica,
aunque de nuevo el enfoque está en las relaciones interpersonales y los problemas dentro del grupo.
problemas estructurales pueden, sin embargo, surgen a través de las discusiones del equipo, pero no son el
punto focal de discusión. Al igual que el enfoque estructural de los estudios de liderazgo y desarrollo puede
dejar de abordar problemas de las personas, el enfoque psicodinámico asimismo pueden no captar los
problemas estructurales clave. De ahí que la mejor intervención es holístico, que adopta tanto estructural
como una lente psicodinámica.
Solicitud
Como se mencionó, el enfoque psicodinámico al estudio de la organización ha evolucionado de forma visible
durante los últimos 25 años más o menos, basada en el paradigma clínico del psicoanálisis y en particular el
estudio psicoanalítico de las organizaciones (Czander, 1993; Diamond, 1993; Gabriel, 1999). Kets de Vries (2005)
argumentó que, para ser más eficaz en el desarrollo de líderes reflexivos, programas de liderazgo Desa- Ment
deben integrar una orientación clínica o psicodinámica, porque este paradigma proporciona un marco sólido para
el diseño de programas ejecutivos en el que los participantes aprenden a ser “detectives de organización ,”el
descubrimiento de los patrones de los no racionales-corrientes-intrapsíquicos e interpersonales que influyen en el
comportamiento de los individuos, diadas, y grupos. Uno de los objetivos de un programa de desarrollo de
liderazgo psicodinámica es crear una oportunidad para que los participantes que provoca una exploración de la
razón oculta o inconsciente, a menudo relacionado de alguna manera con la sexualidad, los problemas
financieros, una búsqueda de la felicidad y de sentido, o los temores de mortality- por lo que puede parecer
irracional opciones de carrera y las decisiones de liderazgo. entrenadores de liderazgo y consultores de
organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que
los ejecutivos pueden manejar mejor las defensas, aprender a expresar emociones de una manera situación
apropiada, y cultivar una percepción de uno mismo y los demás que está de acuerdo con la realidad ( Kets de
Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenadores de liderazgo y consultores
de organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que
Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenadores de liderazgo y consultores
de organización a trabajar con sus clientes para explorar corrientes que impulsan el comportamiento de modo que
Vries, 2006; McCullough Vaillant, 1997). En este tipo de programas, una entrenador grupo de pares metodología
juega un papel vital en el que los grupos efectos dinámicos como la reciprocidad social, la presión de grupo, y el
contagio de la red se potencian. Los participantes trabajan juntos para descubrir los puntos ciegos, desafiarse
unos a otros, identificar el comportamiento para el cambio, y experi- mento con el nuevo comportamiento en su lugar de trabajo que ayudará
Mirvis (2008) sugirió que los programas ejecutivos pueden ser, en ciertas circunstancias, una
experiencia de “toma de conciencia” que cultiva participantes
coaching de equipos
conciencia de sí mismo, profundiza su comprensión de los demás, y les ayuda a relacionarse con la sociedad.
Algunos de estos programas, incluso puede ser descrita por los participantes a sí mismos como “una
experiencia transformadora a través del cual un particular indicación trata de un nuevo o alterado el sentido de
identidad” (Bennis y Thomas, 2002,
pags. 40). Al prestar atención a los patrones de comportamiento que pueden tener su origen en las
experiencias de vida anteriores de sus clientes, consultores y entrenadores buscan THE- unidad matic (Kets
de Vries, 2011a) para crear un significado en múltiples niveles para determinar el individuo y la organización
raíces y consecuencias de las acciones y decisiones. Cuando el enlace entre el presente y distantes rela-
ciones anteriores se hace significativa, los líderes tienen más probabilidades de llegar a puntos de inflexión
para el cambio. De hecho, una de las experiencias más potentes y eficaces en programas de liderazgo es la
creación de tales puntos de inflexión en el que los participantes hacen una conexión entre sus opciones
actuales en la vida, ver las discrepancias en sus vidas, y trabajar para realinear ellos.
Además, la intervención clínica puede tener el equipo y los beneficios de la organización más allá del
cambio solo individuo. Al hacer consciente lo había estado inconsciente y luego trabajar para hacer frente a
los patrones de comportamiento disfuncionales en el equipo y el nivel de organización, el consultor y el
cliente pueden trabajar juntos para hacer frente a las defensas sociales con el objetivo de curar la neurosis
de la organización.
coaching Group
Una intervención de grupo de entrenamiento es una metodología muy eficaz para apply- ing los principios
psicodinámicos para el desarrollo de liderazgo. Guiado por un facilitador experimentado grupo externo,
grupo de entrenamiento trae un grupo de res plomo juntos para reflexionar sobre sus relaciones
interpersonales, prácticas de trabajo, estilos de liderazgo, prácticas de toma de decisiones, y la cultura
organizacional. Una agenda siempre presente, sin embargo, es la creación de alineación y ser más
eficaces en la aplicación de la estrategia de la organización.
Antes de la intervención real, el grupo facilitador / entrenador entrevistas a los participantes a tener una
mejor idea de los problemas individuales y de equipo e identificar los principales temas que preocupan al
grupo. También se pide a los participantes que respondan una serie de 360 ° encuestas de opinión en
diversas dimensiones, tales como los comportamientos de liderazgo, la personalidad, los conductores
internos, y los roles de liderazgo. El propósito de estas encuestas es dibujar a partir de múltiples fuentes de
retroalimentación, de la vida / trabajo público y privado del individuo para proporcionar una vista más
completo de la persona y el sistema dentro del cual él o ella opera. El día antes de la intervención real, los
participantes se les da una copia de sus resultados de la evaluación para la reflexión.
identidad y auto-concepto
En el día de la intervención en grupo, el entrenador de grupo da una breve conferencia sobre organizaciones de
alto rendimiento y un liderazgo efectivo. Posteriormente, utilizando un enfoque popularizado en INSEAD, una
escuela de negocios superior con puses ñas en Francia, Singapur y Abu Dabi, el entrenador pide a todos los
miembros del comité de los líderes para dibujar un autorretrato de cómo se ven a sí mismos en lo que respecta a
su cabeza, el corazón, el estómago, pasado, presente, el trabajo y el ocio. Cuando todos los autorretratos son
completa y se muestran en la pared, el entrenador de grupo comienza la sesión preguntando a un primer
participante para poner en marcha el proceso por el ing tell- el grupo acerca de su dibujo. A través de la narración
de la propia autorretrato, el grupo es capaz de aprender datos íntimos sobre el individuo en cuestión. A
continuación, el entrenador del grupo se centra en los informes de retroalimentación encuesta de 360 °, los cuales
fueron entregados al grupo de la noche anterior. El entrenador luego le pide al participante acerca de su propia y
observadores retroalimentación, y si había algo en el informe que no era nuevo o sorprendente para el
participante. En concreto, el entrenador llama la atención sobre las discrepancias entre el yo y las percepciones
de los observadores con el fin de examinar los puntos ciegos, o áreas de la personalidad de una persona no
conocidos por el auto, pero se perciben como punzante por otros. A través de la exploración adicional del informe
de retroalimentación y la narrativa personal y la historia del individuo, el participante continúa revelando aspectos
de su vida que subyacen a las decisiones importantes de la vida y los comportamientos actuales. El entrenador le
pregunta a otros miembros del equipo para proporcionar información a la participar-. Esto comienza un diálogo
bidireccional entre el individuo y el grupo, con el propósito de llegar a la comprensión mutua y hacer que la
persona en el “punto de mira” más eficaz. El participante, que trabaja con el entrenador y otros miembros del
equipo, identifica una serie de comportamientos específicos para centrarse en facilitar la comunicación y
colaboración con los demás miembros del equipo. Estas prioridades están dirigidas a extraer los puntos fuertes
de uno y reducir al mínimo el comportamiento menos eficaz. El participante entonces confirma públicamente sus
compromisos para cambiar. En respuesta, otros expresan su comprensión y apoyo de este proceso de cambio.
Posteriormente, cada miembro del equipo ejecutivo pasa por el mismo proceso. Cada uno toma la “silla caliente”
a su vez a contar su historia y se da una retroalimentación constructiva por el grupo. Cada sesión individual se
concluyó con un plan de acción para identificar formas en las que el miembro del equipo podría mejorar sus
comportamientos de liderazgo y personalmente contribuir a la alineación del equipo y el rendimiento. grupo de
entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha
demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz para preparar líderes para el cambio individual y
organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden ser valiosos, no crean la misma intensidad y se
centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace. grupo de entrenamiento asegura que, después
de la intervención, el equipo va a asumir un papel de seguimiento constructivamente difícil apoyarse mutuamente.
Por el contrario, en uno-a-uno como entrenador, grupo de entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación
con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz
para preparar líderes para el cambio individual y organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden
ser valiosos, no crean la misma intensidad y se centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace.
grupo de entrenamiento asegura que, después de la intervención, el equipo va a asumir un papel de seguimiento
constructivamente difícil apoyarse mutuamente. Por el contrario, en uno-a-uno como entrenador, grupo de
entrenamiento tiene varias ventajas. En comparación con uno-a-uno como entrenador, entrenador grupo ha
demostrado ser una intervención muy intensiva y eficaz para preparar líderes para el cambio individual y
organizacional. Aunque las intervenciones indivi- indi- pueden ser valiosos, no crean la misma intensidad y se
centran en una sola sesión de entrenamiento que el grupo hace. grupo de entrenamiento asegura que, después de la intervención, el equipo
La percepción de un liderazgo efectivo

El seguimiento se llevó a cabo por los entrenadores ejecutivos, que a menudo están
disponibles de forma irregular, dejando a los líderes individuales en gran medida de su
propia para hacer las cosas. En grupo de entrenamiento, los individuos también se
benefician del grupo de pares; Se convierten mutuamente invertidos en el fomento de los
nuevos comportamientos que cada uno se ha identificado y se han comprometido a
trabajar juntos para lograr sus objetivos. bros del grupo miem- tienen la oportunidad de
conocerse mejor, a pesar de que algunos de ellos han trabajado juntos durante muchos
años. Además, se les anima a tener realmente conversaciones y valientes a ser más
abiertos entre sí. Este tipo de “contagio grupo” es una poderosa manera de lograr puntos
de inflexión para el cambio. Un beneficio final es la oportunidad para que compañeros de
entrenamiento, en el que los miembros del grupo aprenden a dar y recibir
retroalimentación.
Los siguientes son un número de procesos psicológicos complejos (conscientes e inconscientes)

en el juego que dan lugar a los puntos de inflexión tan deseadas para el cambio:
1. Para empezar, una intervención de grupo proporciona un contexto para experiencias catárticas.
El ambiente de grupo permite a los ejecutivos para hacer las cosas fuera de su pecho, un foro, al
menos en sentido figurado, para la “limpieza emocional”. El grupo se convierte en un facilitador de traer
sentimientos reprimidos, temores y conflictos encubiertos a la superficie. Poniendo al descubierto las
cosas que les preocupan puede ser una experiencia emocional muy potente. En las circunstancias
adecuadas, utilizando la técnica narrativa ofrece la oportunidad de volver a experimentar y transformar
incidentes muy preocupantes, ayudando a los ejecutivos entender por qué hacen lo que hacen mejor.
2. Por otra parte, mientras escucha las historias de vida de los otros líderes y desafíos, los miembros
del grupo se dan cuenta que no están solos en su confusión. No son los únicos que, a veces, se
sienten como res impo- que trabajan en la organización. Otros, también, luchan con temores
similares. Esta comprensión puede traer una gran sensación de alivio. icación identifi mutua con
problemas específicos trae al equipo y ofrece oportunidades para discutir conjuntamente maneras
más eficaces de hacer frente a los problemas espinosos en el trabajo.
3. Un lente psicodinámica en la discusión puede poner en marcha todo un proceso de asociaciones de por
qué un líder ha estado haciendo las cosas de una manera particular. Contribuye a la reflexión de si hay
otras mejores maneras de resolver los problemas que puedan estar luchando con. Es un repertorio de
conducta particular que era muy apropiada en un momento dado en el tiempo tivo todavía effec- en el
presente? Se deben explorar otras maneras de hacer frente a cuestiones específicas? Si bien estas
reflexiones tienen lugar, una herramienta importante en la intervención
metodología será interpretaciones transferenciales-la comprensión de que tenemos la tendencia a actuar hacia
las personas en el presente en base a modelos del pasado. La comprensión de estos viejos patrones de
interacción puede ayudarnos a deshacer disfunción comportamiento funcional. A través del reconocimiento de
larga data y los patrones del pasado de mala adaptación, el enlace entre las relaciones presente y pasado
distante se hace significativo, mejorando de este modo las posibilidades de cambio.
4. Además (muy alentados por los otros miembros del grupo), tales reflexiones pueden conducir a
una voluntad de experimentar en hacer las cosas de forma diferente, y al hacerlo, crear nuevos
escenarios para el futuro. Los líderes pueden llegar a darse cuenta de que pueden liberarse de lo
que pueden parecerse a las prisiones psíquicas. En muchos casos, como la auto-comprensión y
perspicacia mueve a la gente un largo camino en el camino hacia el cambio personal y
organizacional.
5. Lo que también debe tenerse en cuenta es que cada presentación, no sólo de la propia-ofrece la
oportunidad de aprendizaje vicario. Líderes pronto se dan cuenta de que el aprendizaje no sólo ocurrir
a través de partici- ción directa en el diálogo (estar en la “línea de fuego”), pero que gran parte del
aprendizaje tiene lugar indirectamente a través de la observación y escuchar las historias de otras
personas. Este tipo de aprendizaje implica retener y reproducir el comportamiento efectivo observado
en otros. Por otra parte, ya que siempre hay líderes en el grupo que son admirados debido a la forma
en que tratan a las adversidades de la vida, pueden convertirse en modelos a seguir, el tipo de
personas los otros les gustaría emular. Imitativa, lo que refleja el comportamiento o la identificación
con el otro, es una parte importante del proceso de aprendizaje interpersonal y una fuerza muy
poderosa para el cambio.
6. Durante el proceso de entrenamiento del grupo (si se hace bien), los líderes que pasan por allí se convierten
en una comunidad de bienes, miembros de una “tribu” que han pasado por la misma experiencia emocional.
gente de la tribu se basan en una gran cantidad de apoyo mutuo cada vez que uno de ellos se embarca en un
nuevo reto. Este sentimiento de pertenencia social también se convierte en un poderoso catalizador para el
cambio.
7. Un ambiente de grupo es también una oportunidad para aprendizaje colectivo. De vez en cuando, la
instrucción didáctica por el entrenador de grupo puede ser beneficioso, aunque (en mi experiencia) se le
debe dar con moderación. Explicación, aclaración, e incluso asesoramiento directo acerca de cómo hacer
las cosas mejor dentro del grupo pueden reducir la ansiedad y establecer el control cuando hay una
cuestión problemática. Sin embargo, no sólo debe ser el entrenador de liderazgo que ofrece sugerencias,
como líderes en sí son enormes troves de especialización. Y aquí de nuevo, el proceso de la experiencia
vicaria puede ser extremadamente poderoso. Los líderes pueden extraer de sus propias experiencias ricas
para compartir información sobre temas laborales y recomendar diferentes enfoques y maneras de hacer
las cosas. Y
dando consejos a otros, que están practicando los comportamientos ING apoyo y desafiantes que
pueden ayudar a la función de mejor equipo.
8. Finalmente, una fuerza positiva adicional para cambio puede ser la motivo altruista,
o el deseo de poner las necesidades de los demás por encima de la nuestra. Mientras que ayuda a causa de
ayudar el deseo genuino de mejorar las cosas para los demás, puede parecer desinteresado, irónicamente,
puede tener algunos efectos secundarios egoístas. El acto de entrega a los demás puede tener numerosos
beneficios personales. Ayudando a mantener la oferta otros-, tranquilidad, sugerencias y puntos de vista,
puede tener un efecto terapéutico, contribuyendo a nivel de emoción positiva, el sentido de la autoestima, y
el bienestar de cada líder.
estudios de caso
En esta sección, se presentan tres casos (12.1, 12.2 y 12.3) sobre el cual se puede aplicar la lente
psicodinámica de descifrar por qué el líder se comporta de la manera que él o ella hace y que piensen
en cómo un entrenador puede ayudar a abordar la dinámica subyacente y ayudar al individuo a
cambiar su comportamiento.
caso 12.1
Tratar con pasivos agresivos

Robert se preguntó por qué estaba siempre tan estresado cuando él estaba tratando con Lucas, la
última incorporación a su equipo. en vista de ello, el nuevo empleado parecía muy agradable y de
apoyo, pero lo que Robert había interacciones con Lucas le dejó preguntándose sobre las
verdaderas intenciones de Lucas. Lucas hizo muchas promesas pero nunca realmente parecía
cumplir con ellos. Lo que le preocupaba era especialmente que Lucas no respetó los plazos. Cada
vez que señaló esto, Lucas siempre tenía una buena excusa: Las instrucciones no habían sido
claras, tal vez, o que había entendido mal, o que había estado confiando en otra persona por alguna
tarea clave y esa persona no había llegado a través. Para hacer las cosas aún peor (según algunos
colegas), Lucas también tenía el hábito de estar constantemente quejándose de Robert detrás de su
espalda. no es difícil comprobar que el comportamiento de Lucas es passiveaggressive: expresar
sentimientos negativos de forma continua, el resentimiento y la agresión de una manera asertiva,
pasiva. Durante todo ese tiempo, la gente como Lucas Mostrar todos los signos de cumplimiento
aceptable, lo que les hace difícil de definir y mantener para tener en cuenta. Como entrenador, ¿qué
puede hacer para ayudar a Robert Lucas y trabajar juntos con mayor eficacia?
(Continuado)
preguntas
1. Robert debe enfrentar directamente a Lucas?
2. ¿Qué puede hacer el entrenador para conseguir Lucas para expresar sus sentimientos negativos abiertamente?
3. ¿Qué temas o cuestiones deben estudiarse con Lucas?
4. ¿Qué ejercicios puede hacer para practicar Lucas confrontación directa con Robert?
5. ¿Qué se puede hacer para mejorar Robert su relación con Lucas? (continuado)
caso 12.2
el miedo al éxito
Tim había sido por la vía rápida. Un graduado de la Ivy League, que se había unido a una de las empresas
de consultoría de primer nivel como asociado. pasó a obtener un MBA, y se graduó en la parte superior de
su clase. reclutado por una empresa farmacéutica, se levantó rápidamente a través de las filas, unirse al
equipo ejecutivo en un tiempo récord. Apenas ocho años después de unirse a la compañía, fue nombrado
su director general. Fue entonces cuando las cosas empezaron a desmoronarse. colegas pronto se dieron
cuenta de que Tim parecía extrañamente reacios a tomar decisiones importantes. que disuade a los
grandes proyectos y gastar una cantidad excesiva de tiempo en los problemas de menor importancia.
Como resultado, la compañía perdió en algunas grandes oportunidades. su comportamiento se volvió cada
vez más preocupante. Incluso podría aparecer visiblemente borracho para las reuniones importantes.
Aunque la junta cortada Tim cierta holgura al principio, sus defectos rápidamente se hizo demasiado
evidente para ser ignorado, y dos años después de su nombramiento el tablero lo despidió. ¿Qué salió
mal?
Tim parece haber funcionado muy bien, siempre y cuando él no estaba en la posición número uno.
Pero el momento en que se colocó en el centro de atención, que estaba en un territorio
desconocido y ya no podía ocultarse detrás de otra persona. en ese papel muy visibles, se convirtió
en altamente vulnerables, y su eficacia disminuye a medida que sucumbió a comportamientos
autodestructivos. A veces, incluso se sentía como un impostor. También temía que cuanto más alto
subía, cuanto más se caería cuando se ha cometido un error. Tim parecía tener sentimientos de
culpa inconscientes acerca de su éxito. que fue consumido por la idea de que su ser demasiado
éxito podría alterar su padre, que había fracasado repetidamente en sus esfuerzos de negocios
y se había convertido amargado por ella. que había sacado estas emociones sobre el Tim,
constantemente diciéndole que no tenía lo que se necesitaba para tener éxito. A medida que pasaron
los años, Tim había internalizado estas críticas. Pero este sentido degradante de la auto permaneció
latente hasta que finalmente se convirtió en CEO Tim.
preguntas
1. Si el Consejo Ejecutivo han disparado Tim por no cumplir con las expectativas? ¿Qué
alternativas hay?
2. ¿Qué podría haber hecho la junta para ayudar a Tim abordar estos comportamientos disruptivos?
3. ¿En qué áreas deben ser exploradas con Tim en tratar de descifrar sus asociaciones negativas
con éxito?
4. ¿Qué puede hacer para Tim desarrollar una alternativa, la narrativa interna más constructiva de
éxito?
5. Como entrenador, ¿cómo trabajar con Tim para enfrentarse a su miedo al éxito?
caso 12.3
ayudar a un líder bipolar

John es un ejecutivo talentoso con unidad extraordinaria y carisma. Las personas que informan a todos
lo que estuvieron de acuerdo en que proporciona un liderazgo sobresaliente en la última crisis de la
compañía; su negativa a ceder ante la adversidad y su capacidad para movilizar a la gente detrás de él
habían sido verdaderamente notable. Pero también estuvieron de acuerdo en que podía pasar la tapa.
envió correos electrónicos a las 2 am, y que a veces era difícil de seguir exactamente lo que estaba
diciendo. saltaba de repente de una idea a otra, y algunos de sus planes parecía poco realista, incluso
grandioso. Y cada vez que alguien trató de frenar, John no quería oír hablar de ella. su sentido de
invencibilidad le hizo sentir que no podía hacer nada. una vez que había tomado una decisión, era casi
imposible cambiarlo. su incapacidad para escuchar, junto con su falta de juicio, finalmente, dio lugar a su
toma de una serie de malas decisiones en serio, hundiendo su unidad en números rojos. La junta estaba
considerando la posibilidad de despedirlo. John sufre de un trastorno del estado de ánimo llamada
disfunción bipolar, anteriormente conocido como depresión maníaca, una condición que persigue a
aproximadamente 4% de la población. Las personas que sufren de esta condición que informe
(Continuado)
experimentar periódicamente una mente hiperactiva y con frecuencia parecen sobrevivir con poco o
nada de sueño. A menudo se sienten una agudización de los sentidos, lo que puede provocar un
aumento de la actividad sexual, y son muy propensos a ataques de comportamiento extravagante.
Sus estados de ánimo oscilar violentamente de este estado de euforia al polo opuesto, cuando de
repente se retiraron e inerte, evitando la compañía de otros. La disfunción bipolar es una condición a
menudo asociada con las personas altamente creativas (por ejemplo, William Blake, Friedrich
Nietzsche, y Ludwig van Beethoven, así como muchos líderes famosos como Theodore Roosevelt,
Winston Churchill y el general George Patton).
Como demuestra la historia, los líderes maníaco-depresivos son grandes en una crisis, negándose
a ceder ante la adversidad. Se precipitan en donde otros temen pisar y pueden inspirar a otros a
seguir. La desventaja es que debido a su extrema sensación de poder, energía y optimismo, su
pensamiento y el juicio pueden ser defectuoso. atrapado en su grandiosidad, sobreestiman sus
capacidades y tratar de hacer más de lo que pueden manejar. Los problemas se agravan a menudo
por una incapacidad para reconocer que su comportamiento es disfuncional. Mientras que el “alto”,
rara vez tienen una idea de su condición. A ellos les gusta la sensación de invulnerabilidad que
viene con el “alto” y son reacios a renunciar a eso.
Cuando los reveses inevitables y ocurren los desastres, caen en picada de la depresión. Esto apenas
había sucedido a John, que había ido tan lejos como para comprobar a sí mismo en una sala de
psiquiatría del hospital para una breve estancia. Agregando a sus problemas, su esposa pidió una
separación de prueba. Al parecer, John había sido imprudente con sus finanzas personales y ha
participado en numerosos asuntos. John es un ejecutivo con claridad talento, pero su comportamiento
es autodestructivo.
preguntas
1. ¿Qué deben hacer los miembros de la junta hacer con respecto a las malas decisiones de Juan? en
caso de que le despidan? ¿Qué rutas alternativas existen?
2. ¿Cómo puede Juan estar al tanto de sus conductas disruptivas?
3. ¿Qué papel puede desempeñar su esposa / familia para ayudar a John abordar su bipolaridad?
4. En el lugar de trabajo, lo que se puede hacer para aprovechar las fortalezas de John (creatividad) y
reducir al mínimo su mal comportamiento? ¿Qué tipo de estructura será un mejor ajuste para Juan
en la organización?
5. Como entrenador, ¿cómo se puede ayudar a John a reequilibrar su vida? (continuado)

Los líderes efectivos tienen dos funciones-un uno y un carismático uno arquitectónica. En el papel carismático,
líderes prevén un futuro mejor y la autonomía y dar energía a sus seguidores a trabajar hacia esta visión. En
el papel de arquitectura, los líderes de abordar las cuestiones relacionadas con los procesos de diseño de
organización y sistemas de control y de recompensa. Ambas funciones son necesarias para un liderazgo
eficaz, pero es un líder rara que puede cumplir ambas funciones a la perfección. Por lo general, alineación del
solo se logra dentro de una constelación papel de liderazgo que permite a los miembros a tener funciones
diferentes pero complementarias. Un grupo diverso de individuos cuidadosamente seleccionados puede ser
estructurado para convertirse en un equipo altamente eficaz que ofrece mucho más que la suma de sus
partes. El primer paso es identificar el estilo de maquillaje de la personalidad y el liderazgo de cada individuo,
y luego coincidir con sus puntos fuertes y competencias a las funciones particulares y desafíos. Este tipo de
configuración del equipo creativo puede dinamizar y mejorar el lugar de trabajo.
El arquetipo Cuestionario de Liderazgo (Kets de Vries, 2006b) es un instrumento de 360 °

retroalimentación chometrically validado psi- diseñado para identificar comportamientos y qué pasos son
necesarios para crear un equipo bien equilibrado de liderazgo Los individuos dominantes. arquetipos de
liderazgo son prototipos de los estilos de liderazgo en el entorno organizacional complejo de hoy.
organizaciones exitosos se caracterizan por una forma distributiva, colectivo, complementaria de la
dirección, en el que un grupo de individuos cuidadosamente seleccionados puede convertirse en un
equipo altamente eficaz que proporciona mucho más que la suma de sus partes. Aunque los individuos
pueden “deriva” hacia un arquetipo particular, es más común que una persona de poseer las
características de un número de tipos de arche-. También es importante tener en cuenta que cada uno
de estos arquetipos de liderazgo será más o menos eficaces, dependiendo de la situación. Por lo tanto,
el equipo de liderazgo ideal debe incluir a personas con diversas características de liderazgo
dominantes. Un equipo en el que están representados varios arquetipos debe ser capaz de cubrir la
mayor parte de las necesidades de liderazgo que se requieren, sea cual sea el contexto.
Desde un punto de vista psicodinámico, arquetipos de liderazgo representan diferentes estilos de

liderazgo y diferentes formas de comportarse en el entorno de la organización. Estos comportamientos a
su vez tienen su origen en diferentes personalidades, los conductores internos y fortalezas. Algunos de
estos estilos puede entrar en conflicto con otros, mientras que otros son más complementarias. En la
toma de conciencia de estas diferentes formas de ser y de comportarse, los líderes pueden entender
mejor sus propias fortalezas y debilidades, así como las fortalezas y debilidades de los demás. Este
conocimiento puede ser utilizado para ayudar a influir más en su gente, mediante el aprovechamiento de
sus fortalezas y debilidades gestión, y al hacerlo, crear equipos equilibrados, simbióticas y de mutuo
apoyo.
Cuestionario arquetipo de liderazgo

(Versión abreviada)
Para ayudarle a entender el proceso de lo que podrían ser sus propios comportamientos de liderazgo
dominante, este cuestionario proporciona 360 °, o multirater, comentarios acerca de su liderazgo. El
arquetipo Cuestionario liderazgo (LAQ), abreviado Versión, comprende 8 artículos que evalúan 8
arquetipos: el estratega, el catalizador de cambio, la Transactor, el constructor, el innovador, el
procesador, el entrenador, y el comunicador. Los resultados que obtenga en este cuestionario le
proporcionará información sobre lo que puede ser su propio arquetipo de liderazgo.
Nota: Otra recomendación es conseguir que otros miembros de su equipo para completar el cuestionario
por sí mismos para que pueda trazar su constelación equipo para ver cómo su equipo equilibrado es, o si
hay áreas que faltan.
instrucciones: Este cuestionario contiene ítems que evalúan diferentes dimensiones de su liderazgo y se
completará a usted y otros que lo conocen (compañeros de trabajo, amigos, miembros de un grupo al que
pertenece).
1. Hacer cinco copias de este cuestionario.
2. autoevaluación: Complete la evaluación sobre sí mismo.
3. Para la evaluación de 360 °, tienen cada respuesta individuo las mismas preguntas acerca de usted. es
perspicaz para ver cómo otras personas que perciben; sus percepciones también influyen en la forma en que
tratan e interactuar con usted.
estudiar las siguientes declaraciones y marque las que usted cree que son verdad para ti. seleccionar más
de un caso.
1. Tengo un gran sentido estratégico.
2. i asumir el papel de negociador, siempre preparado para hacer proposiciones sobre nuevas ofertas
comerciales.
3. Estoy muy experimentado en dar la vuelta a situaciones difíciles.
4. ¿Puedo sugerir formas empresariales de desarrollo del negocio.
5. llego a tener una serie de innovaciones de producto o proceso.
6. i promover y estructuras de monitores, sistemas y tareas.
7. Estoy muy interesado en la búsqueda de formas creativas para el desarrollo de las personas.
8. tomo sobre el papel de comunicador en mis organizaciones.

cada declaración corresponde a uno de los siguientes arquetipos de liderazgo:
1. la strategist- El liderazgo como una partida de ajedrez
2. el cambio catalizador- El liderazgo como una actividad de respuesta
3. la transactor- El liderazgo como de tratos
4. el constructor- El liderazgo como actividad empresarial
5. la innovator- El liderazgo como la generación de ideas creativas
6. el procesador- El liderazgo como un ejercicio de la eficiencia
7. el entrenador- El liderazgo como el desarrollo de las personas
8. la communicator- El liderazgo como dirección de escena
1. El estratega
estrategas son buenos para hacer frente a la evolución en el entorno de la organización. Ellos proporcionan la
visión, la dirección estratégica, y fuera de la caja pensando para crear nuevas formas de organización y generar un
crecimiento futuro. Pueden ver el panorama general, anticipar la evolución futura, y responder rápidamente a los
cambios. Aunque los estrategas tienen un talento para la alineación con la estrategia de la visión, que no siempre
son buenos para tomar el siguiente paso a la estrategia de alineamiento con los valores y comportamiento.
Prefieren ignorar temas “blandos” y evitar el conflicto, centrándose en cambio en los hechos, figuras y escenarios
abstractos. Para compensar esta deficiencia, los estrategas a menudo se unen fuerzas con los entrenadores.
estrategas a menudo no son buenos comunicadores. Sus seguidores no siempre pueden entender completamente
lo que están tratando de hacer o cuál es el mensaje que están tratando de llegar al otro lado. Debido a que están
preocupados por el panorama general, los estrategas pueden ignorar algunos de los temas “micro” que requieren
atención para mantener los procesos de organización en la pista. en estos casos, los procesadores y los
comunicadores pueden ser muy útiles para ellos.
2. El Catalizador Cambio
catalizadores de cambio funcionan mejor en la integración de las culturas organizacionales después de una fusión
o adquisición o cuando encabezando proyectos de reingeniería o de entrega. También son excelentes en la
gestión de las unidades organizativas con rapidez cada vez mayor y el reconocimiento de oportunidades para la
transformación organizacional. catalizadores de cambio son impulsados aplicación y muy bueno en la selección
de talento para conseguir la tarea hecha. A diferencia de los estrategas, que tienen el talento para alinear la
visión, la estrategia y el comportamiento. Ambos son resultado y proceso orientado. La otra cara es que los
catalizadores de cambio rápido puede convertirse en aburrido

situaciones estables y no son adecuados para participar en los esfuerzos de cambio pequeños y graduales.
Muchos operan en una línea de tiempo a corto plazo, y necesitan ver resultados inmediatos. si no hay asignación
reto está disponible, estos líderes pueden tratar de crear uno (a veces por las razones equivocadas). Aunque
muchos catalizadores de cambio tienen un talento especial para la gestión de personas, habrá momentos en que
su sentido de urgencia puede anular su sensibilidad a la gente y hacer que los comunicadores pobres.
catalizadores de cambio también tienden a tener una opinión completamente blanco y negro de lo que es correcto
o incorrecto. Por lo tanto, no son siempre lo suficientemente sensible políticamente para manejar problemas
complejos de organización. Lo que consideran inocentes acciones pueden tener consecuencias desastrosas.
algunos de estos problemas se pueden evitar, sin embargo, si se unen con los entrenadores.
3. El Transactor
Transactores como la fabricación de adquisiciones u otras ofertas. extremadamente dinámico y entusiasta, se

desarrollan nuevos retos y negociaciones. A ellos les gusta la novedad, la aventura y exploración, y tienen alta
tolerancia al riesgo.
Proactivo en la acogida y el cambio de redes instintivos, transactores saben cómo ejercer presión dentro y
fuera de la organización para obtener su punto de vista al otro lado. Son orientado a los resultados, pero
no es tan eficaz en los procesos. Como catalizadores de cambio, transactores pueden llegar a ser muy
inquieto si no tienen suficiente estimulación. Como resultado, pueden ser seducidos por la emoción de las
fusiones y adquisiciones. una vez que se va, no hay ninguna impedir su caída, y pueden tener otras
personas en un viaje muy arriesgado. Después de que salga de un acuerdo, sin embargo, transactores
pierden interés en el proyecto a la siguiente fase. Su impaciencia con las estructuras, procesos y sistemas
significa que son pobres en la construcción de la organización. Su temperamento mercurial veces también
pueden crear situaciones muy estresantes. Ser buenos negociadores y negociadores, con frecuencia son
difíciles de leer-un activo en la negociación, lo que puede confundir a los colaboradores. Necesitan otros,
como estrategas, procesadores y entrenadores, para compensar sus limitaciones.
4. El Constructor
Constructores disfrutan de partida y la construcción de sus propias organizaciones o la creación de

“Skunkworks” y otros proyectos empresariales dentro de una gran organización. Tienen una fuerte
necesidad de independencia y estar en control. También tienen el talento para hacer realidad sus sueños:
Poseen una enorme cantidad de energía, impulso, el dinamismo y la empresa. Constructores son
creativos, decisiva, centrado, de una sola mente, y perseverante, y tienen una gran capacidad para hacer
frente a los contratiempos. También tienen un alto, pero calculan, propensión a tomar
Los riesgos, y son rápidos para adaptarse cuando ven oportunidades. Ellos saben cómo conseguir otras personas
para producir resultados. Los constructores tienen que estar en el centro de las cosas, sin embargo. Ellos tienden
a tener poco respeto por la autoridad y grandes dificultades con la delegación. Aunque el liderazgo de un
constructor puede ser fuente de inspiración, la falta de comunicación y una cultura de dominación y control
pueden contribuir a la toma de decisiones disfuncional. Constructores necesitan otros, tales como procesadores y
entrenadores, que son sus compañeros de batalla.
5. El innovador
muy curiosos, innovadores quieren aprender más acerca de cualquier cosa y todo lo que capte la atención. Su
pasión por aprender cosas nuevas y su búsqueda insaciable de conocimiento pueden ser una fuente de inspiración
para los demás. innovadores son los más reacios de todos los arquetipos de liderazgo para hacer las cosas de un
modo particular, simplemente porque así es como siempre se han hecho las cosas. Debido a esta innovadora
forma de pensar, que pueden aportar frescos, nuevos enfoques para sus organizaciones. Políticamente más
innovadores astuto puede ser bueno en la gestión de proyectos innovadores, si no se ve obstaculizada por la
rutina. desde la infancia, los innovadores tienden a ser introvertidos, estimuladas por pensamientos e ideas en
lugar de personas y cosas. Expertos en la lógica y la razón, por lo general carecen de las gracias sociales
habituales y no siempre pueden expresar sus sentimientos de manera apropiada. Son sensores sociales pobres,
no calificados en la decodificación del lenguaje corporal, sintiendo los sentimientos de otros, o el reconocimiento de
las agendas ocultas, haciendo así una impresión más bien ‘nerd’. Por otra parte, los innovadores manera Driven de
trabajo significa que tienen problemas para ajustarse a las normas de organización y pueden ser tratados como
extraños. en seguir su propio camino, pueden perder de vista las realidades financieras y limitaciones, poniendo
así en peligro la viabilidad de la organización.
6. El procesador
Procesadores les gusta crear orden a partir del desorden y son expertos en ayudar a las organizaciones a tomar
una transición efectiva de una Europa abierta a una etapa más gestionada por profesionales. Talento para el
establecimiento de límites y crear las estructuras y los sistemas necesarios para apoyar los objetivos de la
organización, que tienen un punto de vista sistémico, práctico y no les gusta a situaciones no estructuradas. Son
buenos en la gestión del tiempo, muy concienzudo, confiable y eficiente, capaz de mantener la cabeza fría en
situaciones de estrés. A medida que los jugadores del equipo, tienen una actitud muy positiva hacia la autoridad y
están comprometidos ciudadanos corporativos. Debido a que tienden a ser adaptable y colaborativa,
procesadores complementan la mayoría de otros estilos de liderazgo y por lo tanto juegan un papel importante en
cualquier constelación función ejecutiva. A veces, sin embargo, la necesidad de un procesador de orden, los
sistemas,
y reglas puede sombrear en terquedad e inflexibilidad, por lo que estos líderes pueden ser lentos para responder a
nuevas oportunidades o incluso se lo impidan. Ellos tienden a carecer de imaginación, la flexibilidad y la
espontaneidad. Su falta de flexibilidad puede crear problemas de gestión de personas. No sólo va a ser muy útil
para los procesadores que se emparejaron con los entrenadores, pero los estrategas o innovadores también
pueden ayudar a traer a un elemento de pensar fuera de la caja.
7. El entrenador
entrenadores son muy buenos en la institución de los proyectos de cambio cultural para hacer frente a la
alienación de la organización y la pérdida de confianza. Son personas excepcionales a los desarrolladores
que poseen empatía, son extremadamente buenos oyentes, y tienen una gran inteligencia emocional. Con
su actitud positiva y constructiva en la vida, que inspiran confianza. Grandes comunicadores y
motivadores, los entrenadores son excelentes en el manejo de situaciones interpersonales y de grupo
difíciles y al dar retroalimentación constructiva. Crean equipos de alto rendimiento y cultivos de alto
rendimiento. Ellos son grandes creyentes en la gestión participativa y saben cómo delegar. La desventaja
es que su sensibilidad a los sentimientos de los demás puede hacerlos excesivamente cuidado al dar
retroalimentación: Se pueden encontrar que es difícil ser duro cuando sea necesario, y pueden rehuir difícil
tratar con bajo rendimiento y las cuestiones personales. en situaciones de crisis, algunos entrenadores
pueden ser lentos para actuar o pueden posponer las cosas acerca de temas importantes, un peligro
cuando la velocidad es una ventaja competitiva. Dado el contexto de la organización, haciendo equipo con
los entrenadores ejecutivos que poseen otros arquetipos pueden ser muy eficaces.
8. El Communicator
Con su capacidad de expresar una visión fuerte y poderosamente, los comunicadores pueden inspirar a
las personas a todos los niveles. Son buenos para proyectar optimismo en tiempos de adversidad o crisis y
son fuertemente influyente con los diversos grupos de la organización. Poseer habilidades teatrales
impresionantes y gran presencia, comunicadores son muy eficaces en la construcción de alianzas y
conseguir el apoyo de otras personas. Sin embargo, la preferencia de un comunicador por mirar el cuadro
grande, en lugar de tratar con detalles, significa que estos líderes tienen otros, como estrategas y
procesadores, para hacer que sus sueños se hacen realidad. comunicadores también pueden aparecer
para operar en la superficie: Cuando sea el momento de entregar, es muy poco lo que pase, y todo lo que
han estado diciendo puede parecer retórica vacía. experto en mirar hacia fuera para el número uno, que
no son reacios a la obtención de beneficios excesivos y otros beneficios para sí mismos. A veces se
aferran a los demás para el apoyo e incluso el mérito de los logros de los demás, un estilo de auto-servicio
que puede contribuir a
la desintegración de la organización. en su deseo de adquirir los símbolos del poder, van a tolerar la guerra
entre feudos internos de la organización. Al igual que en el caso de los entrenadores, cuando se equilibra
con otros arquetipos, los comunicadores pueden jugar un papel esencial en muchas constelaciones de
roles.
Al interpretar los resultados Arquetipo Liderazgo Cuestionario, tenga esto en cuenta:
• Los resultados se basan en su propia (y sus observadores) percepciones en un solo punto en el tiempo.
Aunque sin duda las respuestas reflejan las características de comportamiento de muchos años, los
factores circunstanciales pueden tener una influencia considerable.
• La mayoría de nosotros-y-más eficaces líderes puede enclavarse en más de un arquetipo.

identificaciones arquetipo cambian a medida que nuestra vida cambia. Evaluar dónde y lo que somos
no es estática, de una sola vez, la operación.
• Además, es un líder rara que puede cumplir todas las funciones sin problemas. organizaciones
exitosas se caracterizan por una forma distributiva, colectivo, complementaria de la dirección.
• Por último, las personas son mucho más complejos que los resultados que se muestran en la LAQ (o
cualquier otro instrumento). Lo que el LAQ intenta hacer es capturar algo de esa complejidad e
iluminar elementos básicos de su comportamiento. Los resultados son puntos de partida para el
auto-examen y discusión.
Para obtener más información sobre el desarrollo y validación del Cuestionario arquetipo
de liderazgo, por favor refiérase a Kets de Vries et al. (2010). Desarrollo y aplicación del
Cuestionario arquetipo de liderazgo.
Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos, 21 ( 15), 2846-2861.
resumen
En este capítulo se propone un enfoque de liderazgo que va más allá del enfoque tradicional, más
convencional “racional”. El enfoque psicodinámico es la otra cara de la moneda, y mira a los procesos
irracionales subyacentes y las dinámicas que rigen el comportamiento humano. De hecho, gran parte de lo
que hacemos, si queremos admitirlo o no, se guía por las experiencias profundas y patrones que se asignan
por primera vez en la primera infancia, a través de nuestras experiencias con los cuidadores tempranos.
Llevamos estos patrones inconscientemente en nuestra vida adulta y de trabajo, y de color Nuestra
interacción con los que trabajamos, los superiores, compañeros y seguidores por igual. Cualquier
comprensión del comportamiento de liderazgo debe tener en cuenta estas corrientes subterráneas. Sólo en
la comprensión de uno mismo y our- nuestros conductores, ya su vez dirigiendo la mirada analítica a
descifrar las motivaciones y comportamientos de los que nos rodean, podemos realmente entender la
complejidad del sistema en el que vivimos y trabajamos. El enfoque psicodinámico no sólo nos proporciona
un mejor conocimiento de sí mismo, pero este conocimiento se puede utilizar también en nuestra relación
con otros actores de la organización de una manera que nos permite darle forma, la influencia y
aprovechamos la dinámica organizacional.
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13
Ética de liderazgo
Descripción
Este capítulo es diferente de muchos de los otros capítulos de este libro. La mayor parte de los otros
capítulos se centran en una teoría dirección unificada o enfoque (por ejemplo, teoría de los rasgos, la teoría
de camino-meta, o el liderazgo transformacional), mientras que este capítulo es multifacético y presenta una
amplia gama de puntos de vista cal ethi-. El capítulo está destinado no como una “teoría del liderazgo ético”,
sino más bien como una guía de algunos de los problemas éticos que surgen en situaciones de liderazgo.
Probablemente desde nuestros días cavernícolas, los seres humanos se han preocupado por la ética de
nuestros líderes. Nuestros libros de historia están repletos de descripciones de reyes buenos y malos reyes,
grandes imperios y imperios del mal, y presidentes fuertes y débiles presidentes. Pero a pesar de una gran
cantidad de relatos biográficos de los grandes líderes y su moral, muy poca investigación se ha publicado en
los fundamentos teóricos de la ética de liderazgo. Ha habido muchos estudios sobre la ética de los negocios
en general desde principios de la década de 1970, pero estos estudios han sido sólo tangencialmente
relacionados con la ética de liderazgo. Incluso en la literatura de gestión, escrito principalmente para los
profesionales, hay muy pocos libros sobre la ética de liderazgo. Esto sugiere que las formulaciones teóricas
en esta área son todavía en su infancia.
Uno de los primeros escritos que se centró específicamente en la ética de liderazgo apareció tan
recientemente como en 1996. Era un conjunto de documentos de trabajo generados a partir de un pequeño
grupo de estudiosos de liderazgo, reunidos por la Fundación WK Kellogg. Estos investigadores examinaron
cómo la teoría y la práctica de liderazgo podrían ser utilizados para construir una sociedad más solidaria y
justa. Las ideas del grupo Kellogg se publican ahora en un volumen titulado La ética, el corazón del
liderazgo ( Ciulla, 1998).
Liderazgo Etico
El interés por la naturaleza del liderazgo ético ha seguido creciendo, sobre todo debido a los
muchos escándalos recientes en el mundo empresarial y el ámbito político. En cuanto al aspecto
académico, también ha habido un gran interés en la exploración de la naturaleza del liderazgo
ético (véase Aronson, 2001; Ciulla, 2001, 2003; Johnson, 2011; Kanungo, 2001; Price, 2008;
Treviño, Brown y Hartman, 2003).
ética Definido
Desde la perspectiva de la tradición occidental, el desarrollo de la teorıa ética se remonta a Platón

(427-347 aC) y Aristóteles (384-322 aC). La palabra ética tiene sus raíces en la palabra griega carácter
distintivo, que se traduce en “costumbres”, “conducta” o “carácter”. La ética tiene que ver con los
tipos de valores y la moral de un individuo o una sociedad encuentra deseable o apropiado. Por otra
parte, la ética se ocupa de la virtuosidad de los individuos y sus motivos. La teoría ética proporciona
un sistema de reglas o principios que nos guían en la toma de decisiones acerca de lo que está bien
o mal y bueno o malo en una situación particular. Proporciona una base para la comprensión de lo
que significa ser un ser humano moralmente decente.
En lo que respecta al liderazgo, la ética tiene que ver con lo que los líderes hacen y quiénes son los
líderes. Tiene que ver con la naturaleza del comportamiento de los líderes, y con su virtuosidad. En
cualquier situación de toma de decisiones, las cuestiones éticas son implícita o explícitamente en
cuestión. Los líderes elecciones hacen y cómo responden en una circunstancia dada son informados y
dirigidos por su ética.
opciones de un líder también son influenciados por su desarrollo moral. La teoría más
ampliamente reconocido para explicar cómo la gente piensa acerca de los problemas morales es etapas
de Kohlberg del desarrollo moral. Kohlberg (1984) presenta una serie de dilemas (el más famoso
de los cuales es “el dilema de Heinz”) a grupos de niños pequeños que luego son entrevistadas
acerca del el razonamiento detrás de sus opciones con respecto a los dilemas. A partir de estos
datos se creó un sistema de clasificación de razonamiento moral que se divide en seis etapas: Etapa
1-obediencia y castigo, Etapa 2- Individualismo y Exchange, Etapa 3-interpersonal Accord y
Conformidad, Etapa 4-mantener el orden Social, Etapa 5-Social Contrato y los derechos
individuales, y Etapa 6-Principios Universales ( véase la Tabla 13.1). Kohlberg clasifica además
las dos primeras etapas como la moral preconvencional, el segundo dos como la moral
convencional, y los dos últimos moralidad convencional como postcon-.
introducción de ética
Capítulo 13 Ética Liderazgo 331
Tabla 13.1 Etapas del desarrollo moral de Kohlberg
NIVEL 1: Moralidad preconvencional

Razonamiento basado en el interés propio, evitando el castigo y recompensas
ETAPA 1 obediencia y castigo ETAPA 2

“que siguen las reglas para que no me lastime” El individualismo y el Cambio “Voy a hacer
un favor a usted, si lo hace
uno para mí"
NIVEL 2: la moral convencional

Razonamiento basado en las opiniones y expectativas de la sociedad
ETAPA 3 ETAPA 4
Interpersonal Accord y conformidad “Trato de El mantenimiento del orden social
ser bueno y hacer lo que otros “sigo las reglas y apoyar el
esperar de mí” leyes de la sociedad”
NIVEL 3: moralidad postconvencional

Razonamiento basado en la conciencia y la creación de una sociedad justa
ETAPA 5 ETAPA 6
El contrato social y los derechos individuales “Yo Principios Universales “actúo fuera de mi
trabajo con otros para hacer lo que es mejor internalizada y universal
por todos nosotros" principio de justicia”
Nivel 1. Moralidad preconvencional
Cuando un individuo está en el nivel de la moralidad preconvencional, él o ella tiende a juzgar la

moralidad de una acción por sus consecuencias directas. Hay dos etapas que caen dentro de la
moralidad preconvencional:
Etapa 1-obediencia y el castigo. En esta etapa, el individuo es tric egocen- y ve a la moral como
externo a uno mismo. Reglas son fijos y dictadas por la autoridad. Obedecer las reglas es
importante porque significa evitar ción castigo. Por ejemplo, un niño razona que es malo robar,
porque la consecuencia será que ir a la cárcel.
Etapa 2-individualismo y Exchange. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales

basadas en el interés propio. Una acción es buena si sirve a la persona. Todo es relativo, por lo
que cada persona es libre de hacer su propia cosa. Las personas no se identifican con los
valores de la comunidad (Crain,
1985), pero están dispuestos a intercambiar favores. Por ejemplo, una persona podría decir: “Voy a hacer un
favor a usted, si lo hace un favor a mí.”
Nivel 2. La moralidad convencional
Los que están en este nivel juzgar la moralidad de las acciones comparándolos con las opiniones y
expectativas de la sociedad. Autoridad es internalizada pero no cuestionada, y el razonamiento se basa
en las normas del grupo al que pertenece la persona. Kohlberg identificado dos etapas en el nivel de
moralidad convencional:
Etapa 3-interpersonal Accord y Conformidad. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales basados
en conforme a las expectativas de los demás y tratando de comportarse como una persona “buena”. Es
importante ser “agradable” y vivir de acuerdo con el estándar de la comunidad de la amabilidad. Por
ejemplo, un estudiante dice: “No voy a engañar porque eso no es lo que hace un buen estudiante.”
Etapa 4-Mantenimiento del Orden Social. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales en formas
que muestran preocupación por la sociedad en su conjunto. Para que la sociedad funcione, es
importante que las personas obedecen las leyes, respetar la autoridad, y apoyan las reglas de la
comunidad. Por ejemplo, una persona no se ejecuta una luz roja en el medio de la noche cuando no hay
otros coches están alrededor, porque es importante para mantener y apoyar las leyes de tránsito de la
comunidad.
Nivel 3. La moralidad postconvencional
En este nivel de la moral, también conocido como el nivel de principios, las personas han
desarrollado su propio sistema personal de la ética y la moral que guían su comportamiento.
moralistas postconvencionales viven por sus propios principios éticos-principios que típicamente
incluyen estos derechos humanos básicos como la vida, la libertad y la justicia. Hay dos etapas que
Kohlberg identificó como parte del nivel de moralidad postconvencional:
Etapa 5-contrato social y los derechos individuales. En esta etapa, el individuo toma decisiones morales
sobre la base de un contrato social y sus puntos de vista sobre lo que es una buena sociedad debería ser
así. Una buena sociedad apoya valores como la libertad y la vida, y los procedimientos justos para cambiar
las leyes (Crain, 1985), pero reconoce que los grupos tienen diferentes opiniones y valores. leyes sociales
son importantes, pero la gente tiene que ponerse de acuerdo sobre ellos. Por ejemplo, si un niño está
muriendo de cáncer y sus padres no tienen dinero para pagar su tratamiento, el estado debe intervenir y
pagar por ello.
Dilemas éticos
capítulo 13 Ética Liderazgo 333
Escenario 6 Principios universales. En esta etapa, el razonamiento moral del individuo se basa en principios
universales internalizados de la justicia que se aplican a todo el mundo. Decisiones que se toman tienen que
respetar los puntos de vista de todas las partes involucradas. La gente sigue a sus normas internas de equidad,
incluso si entran en conflicto con las leyes. Un ejemplo de esta etapa sería un activista de derechos civiles que
cree un compromiso para la justicia requiere la voluntad de desobedecer las leyes injustas. modelo de
desarrollo moral de Kohlberg ha sido criticado por centrarse exclusivamente en los valores de justicia, por ser el
sexo-sesgada ya que se deriva de una muestra de todos los hombres, por ser culturalmente sesgada, ya que
se basa en una muestra de una cultura individualista, y por abogar una moral postconvencional donde las
personas colocan sus propios principios por encima de las de la ley o de la sociedad (Crain,
1985). Independientemente de estas críticas, este modelo es fundamental para el desarrollo de una comprensión
de lo que constituye la base para el liderazgo ético de los individuos.
Las teorías éticas
A los efectos de estudiar la ética y el liderazgo, las teorías éticas pueden ser considerados como
pertenecientes a dos grandes dominios: teorías sobre los líderes conducta y teorías acerca de líderes personaje
( Tabla 13.2). Dicho de otra manera, las teorías éticas cuando se aplica a la dirección están a punto tanto
las acciones de los líderes y de lo que son como personas. A lo largo del capítulo, nuestras discusiones
sobre la ética y el liderazgo siempre estarán dentro de uno de estos dos dominios: conducta o carácter.
Las teorías éticas que tienen que ver con la conducta de los líderes están a su vez divididos en dos clases: las
teorías que hacen hincapié en la Consecuencias de acciones de los líderes y los que hacen hincapié en la deber,
obligación, cometido o reglas acciones de los líderes que gobiernan (véase la Tabla 13.2). teorías teleológicas, de
la palabra griega telos, que significa “extremos” o “posturas PUR,” tratar de responder a preguntas sobre lo
correcto e incorrecto, centrándose en si la conducta de una persona va a producir consecuencias deseables.
Desde el
tabla 13.2 dominios de teorías éticas
conducta personaje
Consecuencias (teorías teleológicas) teorías basadas en la virtud
• Egoísmo ético
• Utilitarismo
De servicio (teorías deontológicas)
Consecuencias
perspectiva teleológica, la pregunta “¿Qué es la verdad?” es contestada examinado los resultados o
resultados. En efecto, las consecuencias de las acciones de un individuo determinan la bondad o
maldad de un comportamiento particular. En la evaluación de las consecuencias, hay tres enfoques
diferentes para la toma de decisiones respecto a la conducta moral (figura 13.1): egoísmo ético, ismo
utilitarian-, y altruismo. Egoísmo ético establece que una persona debe actuar con el fin de CRE comió el
mayor bien para ella- o él mismo. Un líder con esta orientación tomaría un trabajo o carrera que él o ella
disfruta egoístamente (Avolio y Locke,
2002). El interés propio es una postura ética estrechamente relacionado con las teorías ERSHIP plomo
transaccionales (Bass & Steidlmeier, 1999). egoísmo ético es común en algunos contextos de negocios en el
que una empresa y sus empleados hacen que las decisiones para lograr su objetivo de maximizar las
ganancias. Por ejemplo, un gerente de nivel medio, que aspiran al alza, que quisiera que su equipo sea el
mejor de la compañía podría ser descrito como actuar por egoísmo ético.
Figura 13.1 Las teorías éticas basadas en el interés propio Versus interés
para otros
Alto • Egoísmo ético
PREOCUPACIÓN
DE INTERES Medio • El utilitarismo
PROPIO
Bajo • altruismo
Bajo Medio Alto
Preocupación por el
interés DE OTROS
Un segundo enfoque teleológico, utilitarismo, establece que debemos comportarnos con el fin de crear
el mayor bien para el mayor número. Desde este punto de vista, la acción moralmente correcta es la
acción que maximiza los beneficios sociales y reducir al mínimo los costes sociales (Schumann, 2001).
Cuando el gobierno de Estados Unidos asigna una gran parte del presupuesto federal para el cuidado
de la salud preventivo en lugar de para enfermedades catastróficas, se está actuando desde una
perspectiva utilitaria, poner dinero donde tendrá el mejor resultado para el mayor número de
ciudadanos.
En estrecha relación con el utilitarismo, y enfrente del egoísmo ético, es un tercer método
teleológico, altruismo. El altruismo es un enfoque que sugiere que las acciones son morales si su
objetivo principal es promover los mejores intereses de los demás. Desde esta perspectiva, un líder
puede ser llamado a actuar en interés de los demás, incluso cuando va en contra de sus propios
intereses (Bowie
1991). liderazgo transformacional auténtica (capítulo 8) se basa en los principios ISTIC altru-
(Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo y Mendonca, 1996) y el altruismo es fundamental para
exhibir liderazgo de servicio (Capítulo 10). El ejemplo más fuerte de la ética altruista se puede
encontrar en la obra de la Madre Teresa, que dedicó su vida a ayudar a los pobres.
Muy diferente de mirar qué acciones producirán qué resultados, la teoría deontológica se deriva de la palabra
griega deos, lo que significa “deber”. El que una determinada acción es ética descansa no sólo con sus
consecuencias (teleo- lógico), sino también con el hecho de la acción en sí es bueno. Decir la verdad, mantener-
ing promesas, siendo justo, y respeto a los demás, son ejemplos de acciones que son inherentemente buena,
independientemente de las consecuencias. La perspectiva deontológica se centra en las acciones del líder y sus
obligaciones morales y responsabilidades para hacer lo correcto. Las acciones de un líder son morales si el líder
tiene un derecho moral para hacerlas, si las acciones no infrinjan los derechos de otros, y si las acciones aún más
los derechos morales de los demás (Schumann, 2001). A finales de 1990, el presidente de Estados Unidos, Bill
Clinton, fue llevado ante el Congreso por tergiversar bajo juramento un asunto que había mantenido con un
pasante de la Casa Blanca. Por sus acciones, fue acusado por la Cámara de Representantes, pero luego fue
absuelto por el Senado de Estados Unidos. En un momento durante la larga prueba, el presidente apareció en la
televisión nacional y, en lo que ahora es un famoso discurso, se declaró inocente. Debido a las audiencias
posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este discurso de la
televisión, muchos estadounidenses sentían presidente Clinton había violado su deber y responsabilidad (como
persona, líder, y el presidente) para decir la verdad. Desde un punto de vista deontológico, se podría decir que él
falló en su responsabilidad ética de hacer las cosas a derecha decir la verdad. declarado su inocencia. Debido a
las audiencias posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este
discurso de la televisión, muchos estadounidenses sentían presidente Clinton había violado su deber y
responsabilidad (como persona, líder, y el presidente) para decir la verdad. Desde un punto de vista deontológico,
se podría decir que él falló en su responsabilidad ética de hacer las cosas a derecha decir la verdad. declarado su
inocencia. Debido a las audiencias posteriores proporcionaron información que sugiere que puede haber mentido durante este discurso
Mientras que las teorías teleológicas y deontológicos se acercan a la ética observando el comportamiento o
conducta de un líder, un segundo conjunto de teorías acerca a la ética desde el punto de vista del carácter
de un líder (véase la Tabla 13.2). Estas teorías se llaman teorías basadas en virtud; se centran en que los
líderes son como personas. En esta perspectiva, virtudes tienen sus raíces en el corazón de la persona y en
la disposición de la persona (Pojman, 1995). Además, se cree que las virtudes y capacidades morales no
son innatas, pero pueden ser adquiridas y aprendidas a través de la práctica. La gente puede ser enseñado
por sus familias y comunidades para que sean seres humanos moralmente apropiados.
enfoques de liderazgo ético

Con su origen remonta en la tradición occidental a los antiguos griegos y las obras de Platón
y Aristóteles, la virtud teorías están experimentando un resurgimiento en popularidad. El
término griego asociado a estas teorías es
aretaic, lo que significa la “excelencia” o “virtud”. De acuerdo con Aristóteles, los defensores de alquiler
mentos de estrés teoría basada en la virtud de que debería prestarse más atención al desarrollo y la
formación de valores morales (Velásquez, 1992). En lugar de decirle a la gente qué hacer, debe dirigir
la atención hacia la gente dice qué ser, o ayudarles a ser más virtuoso. Entonces, ¿qué son las virtudes
de una persona ética? Hay muchos, todos los cuales parecen ser importantes. Sobre la base de los
escritos de Aristóteles, una persona moral demuestra las virtudes del valor, la templanza, la
generosidad, el autocontrol, la honestidad, la sociabilidad, la modestia, la imparcialidad y la justicia
(Velásquez, 1992). Para Aristóteles, las virtudes permitió a la gente a vivir bien en comunidades. La
aplicación de ics deontológicos para el liderazgo y la gestión, Velásquez ha sugerido que los gerentes
deben desarrollar virtudes como la perseverancia, el civismo, la integridad, la lealtad, la fidelidad, la
benevolencia y humildad.
En esencia, la ética basada en la virtud es acerca de ser y convertirse en un buen ser humano, digno. Aunque
las personas pueden aprender y desarrollar buenos valores, esta teorıa mantiene que las virtudes están
presentes en la disposición de uno. Cuando se practica a través del tiempo, desde la juventud hasta la edad
adulta, los buenos valores se vuelven habituales, y parte de la gente misma. Diciendo la verdad, la gente se
vuelve veraz; por dar a los pobres, las personas se vuelven benévola; por ser justo con los demás, la gente se
acaba. Nuestras virtudes se derivan de nuestras acciones y nuestras acciones Hombre- Ifest nuestras virtudes
(Frankena, 1973; Pojman, 1995).
Centralidad de Ética de Liderazgo
Como se discutió en el capítulo 1, el liderazgo es un proceso mediante el cual el líder influencias a otros
para alcanzar una meta común. los influencia dimensión del liderazgo requiere que el líder para tener un
impacto en las vidas de los que están siendo conducido. Para hacer un cambio en la gente lleva consigo
una enorme carga ética y responsabilidad. Porque los líderes por lo general tienen más poder y control
de los seguidores, también tienen más responsabilidad de ser sensible a cómo afecta la vida de su
liderazgo seguidores.
Ya sea en el trabajo en grupo, actividades de organización, o proyectos de la comunidad, los líderes se

involucran seguidores y utilizarlos en sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes. En todas estas
situaciones, los líderes tienen la responsabilidad ética de tratar a los seguidores con dignidad y respeto, como
seres humanos con identidades únicas. Este “respeto a las personas” exige que los líderes sean sensibles a los
seguidores de propia
integridad impulsa el crecimiento

intereses, necesidades y preocupaciones de conciencia (Beauchamp y Bowie, 1988). Aunque todos
tenemos una responsabilidad ética de tratar a los demás como seres humanos únicos, los líderes tienen
una responsabilidad especial, debido a la naturaleza de su liderazgo los coloca en una posición especial
en la que tienen una mayor oportunidad de influir en los demás de manera significativa. La ética es
fundamental para el liderazgo y los líderes ayudar a establecer y reforzar los valores de la organización.
Cada líder tiene una filosofía distinta y punto de vista. “Todos los líderes tienen una agenda, una serie de
creencias, valores, propuestas, ideas y temas que desean 'poner sobre la mesa'” (Gini, 1998, p. 36). Los
valores promovidos por el líder tienen un impacto significativo en los valores exhibidos por la organización
(véase Carlson & Perrewe, 1995; Schminke, Ambrosio, y Noel, 1997; Treviño, 1986). Una vez más,
debido a su influencia, los líderes juegan un papel importante en el establecimiento del clima ético de sus
organizaciones. En resumen, la ética es fundamental para el liderazgo debido a la naturaleza del proceso
de influencia, la necesidad de involucrar a los seguidores en el logro de objetivos comunes, y los líderes
de impacto tienen en los valores de la organización.
La siguiente sección proporciona una discusión de algunos de los trabajos de estudiosos prominente de
liderazgo que han abordado cuestiones relacionadas con la ética y el liderazgo. Aunque existen muchos puntos
de vista adicionales, los que se presentan son representativos del pensamiento predominante en el campo de la
ética y en la actualidad nave liderazgo.
La perspectiva de Heifetz en Liderazgo ético
Sobre la base de su trabajo como psiquiatra y sus observaciones y análisis de muchos líderes mundiales (por
ejemplo, el presidente Lyndon Johnson, Mohandas Gandhi y Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) ha
formulado un enfoque único para el liderazgo ético. Su enfoque hace hincapié en cómo los líderes ayudan a
los seguidores de enfrentar los conflictos y para hacer frente a los conflictos mediante la introducción de
cambios. la perspectiva de Heifetz se relaciona con el liderazgo ético porque se trata de valores: los valores
de los trabajadores y de los valores de las organizaciones y las comunidades en las que trabajan. De acuerdo
con Heifetz, el liderazgo implica el uso de autoridad para ayudar a los seguidores tratan de los valores en
conflicto que surgen en la rápida evolución de los entornos de trabajo y culturas sociales. Se trata de una
perspectiva ético porque se dirige directamente a los valores de los trabajadores. Para Heifetz (1994), Los
líderes deben usar la autoridad para movilizar a las personas para hacer frente a problemas difíciles. Como se
discutió en el capítulo sobre el liderazgo adaptativo (Capítulo 11), es hasta el líder de proporcionar un
“entorno de explotación” en
normas éticas
lo que hay confianza, el cuidado y la empatía. En un contexto de apoyo, los seguidores pueden sentirse seguros
para hacer frente a problemas difíciles. En concreto, los líderes utilizan autoridad para hacer que la gente preste
atención a las cuestiones, para que actúe como una prueba de la realidad respecto a la información, para
gestionar y cuestiones de marco, para orquestar perspectivas conflictivos, y para facilitar la toma de decisiones
(Heifetz, 1994, p.
113). Las funciones del líder son para ayudar al seguidor en la lucha con el cambio y el
crecimiento personal.
La perspectiva de quemaduras en Liderazgo ético
Como se discutió en el capítulo 8, la teoría de liderazgo transformacional de Burns pone un fuerte

énfasis en las necesidades, los valores y la moral de los seguidores. El liderazgo transformacional
implica los intentos de los líderes para mover seguidores a los estándares más altos de
responsabilidad moral. Este énfasis establece el liderazgo transformacional, aparte de la mayoría de los
otros enfoques de liderazgo, ya que establece claramente que el liderazgo tiene una dimensión moral
(véase Bass & Steidlmeier, 1999).
Similar a la de Heifetz, (1978) perspectiva de Burns argumenta que es importante para que los
líderes se comprometen con los seguidores y les ayudan en sus luchas personales con respecto a los
valores en conflicto. La conexión resultante eleva el nivel de la moral en tanto el líder y el seguidor.
Los orígenes de la posición de las quemaduras en la ética de liderazgo tienen su origen en las obras
de escritores como Abraham Maslow, Milton Rokeach, y Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). La
influencia de estos escritores se puede ver en la forma de Burns hace hincapié en el papel del líder
en la atención a las motivaciones personales y el desarrollo moral del seguidor. Para las quemaduras,
es la responsabilidad del líder para ayudar a los seguidores a evaluar sus propios valores y
necesidades con el fin de elevarlos a un nivel más alto de funcionamiento, a un nivel que hará
hincapié en valores como la libertad, la justicia,
La posición de las quemaduras en el liderazgo como un proceso moralmente edificante no ha estado

exento de críticas. Se ha planteado muchas preguntas: ¿Cómo se elige qué mejor conjunto de valores
morales es? ¿Quién puede decir que algunas decisiones representan más alta autoridad moral que
otros? Si el liderazgo, por definición, implica elevar el funcionamiento moral individual, ¿significa esto que
el liderazgo de los líderes corruptos en realidad no es el liderazgo? A pesar de estas preguntas muy
legítimas, la perspectiva de Burns es único, ya que hace que la ética la característica central del proceso
de liderazgo. Su escritura ha colocado a la ética en la vanguardia de las discusiones académicas de lo
que significa el liderazgo y cómo el liderazgo debe llevarse a cabo.
La enseñanza de liderazgo ético

El lado oscuro del liderazgo
Aunque Burns (1978) coloca la ética en el núcleo de dirección, todavía existe un lado oscuro de la
dirección que ejemplifica liderazgo que no es ético y destructivo. Es lo que hemos definido en el
capítulo 8 ( “El liderazgo transformacional”) como pseudotransformational liderazgo. El lado oscuro del
liderazgo es el lado destructivo y tóxico de la dirección en que un líder utiliza el liderazgo para fines
personales. Lipman-Blumen (2005) sugiere que los líderes tóxicos se caracterizan por conductas
destructivas como dejando a sus seguidores en peores condiciones que los encontraron, en violación
de los derechos humanos básicos de los demás, y jugar a sus miedos más básicos. Por otra parte,
Lipman-Blumen identifica muchas características personales disfuncionales líderes destructivos
demuestran que incluyen la falta de integridad, insaciable ambición, la arrogancia y la relación dis-
imprudente de sus acciones. Las mismas características y comportamientos que distin- líderes Guish
como especiales también pueden ser utilizados por los líderes para producir resultados desastrosos
(Conger, 1990). Dado que los investigadores se han centrado en los atributos positivos y los
resultados de un liderazgo efectivo, hasta hace poco, se ha prestado poca atención al lado oscuro de
la dirección. Sin embargo, es importante entender que existe.
En un meta-análisis de 57 estudios de liderazgo destructiva y sus resultados, Schyns y Schilling (2013)

encontraron una fuerte relación entre el liderazgo destructivo y actitudes negativas en los seguidores
hacia el líder. liderazgo destructiva también se relaciona negativamente con las actitudes de los
seguidores hacia su trabajo y hacia su organización como un todo. Por otra parte, Schyns y Schilling se
encuentran estrechamente relacionada con la afectividad negativa y la experiencia del estrés pational
ocu-.
En un intento de definir más claramente el liderazgo destructiva, Padilla, Hogan, y Kaiser (2007)
desarrolló el concepto de un triángulo tóxico que se centra en la influencia de los líderes
destructivos, seguidores susceptibles y entornos propicios (ver figura 13.2). Como se muestra en
el modelo, líderes destructivos
se caracterizan por tener carisma y la necesidad de utilizar el poder y la coerción para obtener beneficios
personales. También son narcisista y, a menudo para captar la atención y ensimismada. líderes destructivos a
menudo tienen historias de vida negativos que se pueden remontar a los eventos traumáticos de la infancia.
Tal vez de odio a sí mismo, a menudo expresan una ideología de odio en su retórica y visión del mundo.
Como se ilustra en la figura 13.2, el liderazgo destructiva también incorpora tible seguidores suscep- que se
han caracterizado como confórmeros y colusión. confórmeros ir junto con los líderes destructivos para
satisfacer las necesidades no satisfechas como el vacío, la alienación, o la necesidad de la comunidad. Estos
seguidores tienen una baja autoestima y se identifican con los líderes carismáticos en un intento de ser más
El lado oscuro del liderazgo

Figura 13.2 El Triángulo Tóxico
Los líderes
destructivos
• Carisma
• poder personalizado
• Narcisismo
• temas negativos de la vida
• Ideología del odio
Seguidores Entornos
susceptibles propicios
confórmeros colluders • Inestabilidad

• Amenaza percibida
• Necesidades no satisfechas • Ambición
• Valores culturales
• autoevaluaciones • visión del mundo
• La falta de control y
bajas centrales similares
equilibrio e ineficaz
• Poca madurez • malos valores
instituciones
Fuente:. Padilla, una, Hogan, r, y Kaiser, r.. B. (2007). El triángulo tóxico: líderes destructivos, seguidores susceptibles
y entornos propicios. Leadership Quarterly, 18,
180.
deseable. Debido a que son psicológicamente inmaduros, confórmeros más fácil- mente ir junto con la
autoridad y se involucran en la actividad destructiva. Por otra parte, colluders pueden responder a los líderes
destructivos porque son ambiciosos, el deseo de estado, o ver una oportunidad de beneficiarse. Colluders
también pueden estar de acuerdo porque se identifican con las creencias y los valores del líder, que pueden
ser Unsocialized tales como la codicia y el egoísmo.
Por último, el triángulo tóxico ilustra que el liderazgo destructiva incluye una
entorno propicio. Cuando el entorno es inestable, el líder suele concederse más autoridad para hacer valer
un cambio radical. Cuando hay una amenaza percibida, los seguidores suelen aceptar el liderazgo
asertivo. Las personas son atraídas a los líderes que se pondrán de pie a las amenazas que se sienten
en el ambiente. líderes destructivos que expresan valores culturales compatibles con los seguidores
tienen más probabilidades de tener éxito. Por ejemplo, los cultivos de altura en la colectividad preferirían
un líder que promueve la identidad de la comunidad y el grupo. Destructivo
oportunismo y Ética
liderazgo también prosperan cuando los pesos y contrapesos de la organización son débiles y las
normas de la institución son ineficaces.
Aunque la investigación sobre el lado oscuro del liderazgo ha sido limitado, es un área fundamental
para nuestra comprensión de liderazgo que no es ético. Claramente, hay una necesidad para el
desarrollo de modelos, teorías e instrumentos de evaluación sobre el proceso de la dirección
destructiva.
Principios de liderazgo ético
En esta sección, nos volvemos a una discusión de cinco principios de liderazgo ético, cuyos
orígenes se remontan a Aristóteles. La importancia de estos principios ha sido discutido en una
variedad de disciplinas, incluyendo la ética biomédica (Beauchamp y Childress, 1994), la ética
empresarial (Beauchamp y Bowie, 1988), Psicología de asesoramiento (Kitchener, 1984), y el
liderazgo edu- cación (Komives , Lucas, y McMahon, 1998), por nombrar algunos. Aunque no es
inclusiva, estos principios proporcionan una base para el desarrollo de un liderazgo ético sonido: respeto,
servicio, la justicia, la honestidad, y comunidad
(Figura 13.3).
Figura 13.3 principios del liderazgo ético
respeta a los
demás
construye sirve a
Comunidad los demás
LIDERAZGO
ETICO
La honestidad muestra
se manifiesta Justicia
Los líderes éticos respetar a los demás
Filósofo Emmanuel Kant (1724-1804) sostuvo que es nuestro deber tratar a los demás con respeto.
Para ello significa siempre tratar a los demás como fines en
Teoría Ética práctica

sí mismos y no como medios a los fines. Como Beauchamp y Bowie (1988,

pags. 37) señala: “Las personas deben ser tratadas como si tuvieran su propio autó- objetivos midad
establecidos y nunca deben ser tratados simplemente como los medios a otro es objetivos personales.” Estos
autores sugirieron entonces que tratar a los demás como fines y no como medios requiere que nos el
tratamiento de las decisiones y los valores de otras personas respecto: No hacerlo significaría que estábamos
tratamientos ing como un medio para nuestros propios fines.
Los líderes que respetan a las demás también les permite ser ellos mismos, con necesidades y deseos
creativos. Se acercan a otras personas con un sentido de su valor incondicional y valiosas diferencias
individuales (Kitchener, 1984). El respeto incluye dar crédito a las ideas de otros y confirmando como
seres humanos. A veces, se puede requerir que los líderes delegan en otros. Como sugirió Burns (1978),
los líderes deben cultivar seguidores a tomar conciencia de sus propias necesidades, valores y
propósitos, y ayudar a los seguidores en la integración de éstos con las necesidades, valores y
propósitos del líder.
El respeto a los demás es una ética compleja que es similar a, pero va más allá de la clase de respeto que los
padres enseñan a los niños pequeños. Respeto significa que un líder escucha de cerca a los seguidores, es
empático, y es tolerante con puntos de vista opuestos. Esto significa que el tratamiento de los seguidores de
manera que confirman sus creencias, actitudes y valores. Cuando un líder exposiciones respecto a los
seguidores, los seguidores pueden sentirse competentes acerca de su trabajo. En resumen, los líderes que
muestren respeto tratan a los demás como seres humanos dignos.
Los líderes éticos servir a los demás
Al principio de este capítulo, hemos contrastado dos teorías éticas, uno basado en la preocupación por uno
mismo (egoísmo ético) y otro basado en los intereses de los demás (altruismo ético). El principio del servicio es
claramente un ejemplo de altruismo. Los líderes que sirven son altruistas: Colocan el bienestar de sus
seguidores ante todo en sus planes. En el lugar de trabajo, comportamiento en servicio altruista se puede
observar en actividades tales como la tutoría, los comportamientos de empoderamiento, formación de equipos,
y las conductas de ciudadanía, para nombrar unos pocos (Kanungo y Mendonca, 1996). responsabilidad ética
del líder para servir a los demás es muy similar al principio de ética en el cuidado de la salud de la beneficencia.
La beneficencia se deriva de la tradición hipocrática, que sostiene que los profesionales de la salud deben
tomar decisiones que benefician a los pacientes. De una manera general, afirma que la beneficencia provee-
dores tienen el deber de ayudar a los demás persiguen sus propios intereses y objetivos (Beauchamp y
Childress, 1994) legítimos. Como profesionales de la salud, ética
El liderazgo escolar ética

Los líderes tienen la responsabilidad de atender a los demás, estar al servicio de ellos, y tomar decisiones
relacionadas con ellos que son beneficiosos y no perjudiciales para su bienestar.
En la última década, el principio de servicio ha recibido una gran cantidad de énfasis

en la literatura de liderazgo. Es claramente evidente en los escritos de Block (1993),
Covey (1990), De Pree (1989), Gilligan (1982), y Kouzes y Posner (1995), todos los
cuales mantuvo que atendiendo a otros es la mary pri- bloque de construcción de
liderazgo moral. Más énfasis en el servicio puede ser observado en el trabajo de
Senge (1990) en su escritura bien reconocido en organizaciones de aprendizaje.
Senge sostiene que una de las tareas importantes de los líderes en organizaciones
de aprendizaje es ser el administrador (servidor) de la visión dentro de la
organización. Ser un mayordomo que significa aclarar y nutrir una visión que es más
grande que uno mismo. Esto significa no estar centrado en sí mismo, sino más bien
la integración de uno mismo o de la visión con la de otros en la organización.
La idea de servir a los demás líderes fue más profundamente explorado por Robert Greenleaf (1970,
1977), que desarrolló el liderazgo de servicio acercarse a, aproximarse. El liderazgo de servicio, que se
analiza en profundidad en el capítulo 10, tiene fuertes connotaciones éticas altruistas en la forma en
que hace hincapié en que los líderes deben estar atentos a las preocupaciones de sus seguidores y
deben cuidar de ellos y alimentarlos. Además, Greenleaf argumenta que el líder de servicio tiene una
responsabilidad social que preocuparse por los desposeídos y debe esforzarse por eliminar las
desigualdades e injusticias sociales. Greenleaf pone un gran énfasis en la escucha, la empatía y la
aceptación incondicional de los demás. En resumen, si se trata noción de espera en los que no tienen
ni idea de entregarse a un propósito más grande de Senge Greenleaf 's, la idea detrás de servicio está
contribuyendo al bien de los demás. Recientemente, la idea de servir al “bien mayor” ha encontrado
una siguiente inusual en el mundo de los negocios. En
2009, 20% de la clase que se graduó de la Escuela de Negocios de Harvard, consi- Ered a ser una de las
escuelas de primera clase que producen los líderes de negocios de hoy en día, tomó un juramento prometiendo
que van a actuar de forma responsable y ética, y abstenerse de hacer avanzar sus propias ambiciones en el costa
de los demás. Del mismo modo, la Columbia Business School requiere que todos los estudiantes que se
comprometan a un código de honor que requiere que se adhieren a la verdad, la integridad y el respeto (Wayne,
2009). En prac- tiquen el principio de servicio, estos y otros líderes éticos deben estar dispuestos a ser seguidor
centrada, deben colocar los intereses de los demás ante todo en su trabajo, y deben actuar de manera que
beneficien a los demás.

Los líderes éticos son justas
Los líderes éticos están preocupados por los problemas de equidad y justicia. Ellos hacen que sea una prioridad
para el tratamiento de la totalidad de sus seguidores de manera equitativa. La justicia exige que los líderes
colocan cuestiones de equidad en el centro de su toma de decisiones. Como regla general, nadie debe recibir
un tratamiento especial o con- sideración especial excepto cuando su situación particular así lo exige. Cuando
Los individuos son tratados de manera diferente, los motivos de un tratamiento diferente deben ser claras y
razonables, y deben basarse en los valores morales.
Por ejemplo, muchos de nosotros podemos recordar estar involucrado con algún tipo de equipo deportivo
cuando estábamos creciendo. Los entrenadores nos gustaban eran los que pensaban que eran justo con
nosotros. No importa qué, no queríamos que el entrenador para el tratamiento de cualquier persona diferente
del resto. Cuando alguien llegó tarde a la práctica con una pobre excusa, queríamos que la persona
disciplinada al igual que nosotros hubiéramos sido disciplinado. Si un jugador tenía un problema personal y
necesitaba un descanso, el entrenador que quería darle, al igual que nos ha dado un descanso. Sin lugar a
dudas, los buenos entrenadores eran aquellos que nunca tuvieron favoritos y que hicieron un punto de jugar
todos en el equipo. En esencia, lo que queríamos era que nuestro entrenador sea justa y equitativa.
Cuando los recursos y recompensas o castigos se distribuyen a los empleados, el líder juega
un papel importante. Las reglas que se utilizan y cómo se aplican dicen mucho acerca de si el
líder se preocupa por la justicia y cómo él o ella se acerca a cuestiones de equidad.
Rawls (1971) declaró que la preocupación por los problemas de equidad es necesario para todos aquellos
que están cooperando juntos para promover sus intereses comunes. Es similar a la ética de la reciprocidad,
también conocida como la REGLA de oro “Haz a los demás como te gustaría que te hicieran a ti”
-Variaciones de los cuales han aparecido en muchas culturas diferentes a lo largo de los siglos. Si
esperamos que la imparcialidad de los demás en la forma en que nos tratan, entonces debemos tratar a los
demás de manera justa en nuestro trato con ellos. Las cuestiones de equidad convierten en un problema,
porque siempre hay un límite en bienes y recursos, y con frecuencia hay competencia por las cosas limitadas
disponibles. Debido a la escasez real o percibida de los recursos, a menudo se producen conflictos entre los
individuos acerca de los métodos justos de distribución. Es importante que los líderes establecen claramente
las reglas para dis- recompensas contribuyendo. La naturaleza de estas reglas dice mucho sobre los
fundamentos éticos del líder y la organización.
Beauchamp y Bowie (1988) describen varios de los principios comunes que sirven como guías para
líderes en la distribución de los beneficios y las cargas de manera justa en una organización (Tabla 13.3).
Aunque no es inclusiva, estos principios señalan el razonamiento detrás de por qué los líderes eligen para
distribuir las cosas como
Etica en la Administración La ética en la enfermería

hacer en las organizaciones. En una situación dada, un líder puede utilizar un único principio o una
combinación de varios principios en el tratamiento de seguidores. Para ilustrar los principios descritos en la
Tabla 13.3, consideremos el siguiente ejemplo hipotético: Usted es el propietario de una pequeña empresa
de transporte que emplea a 50 conductores. Usted acaba de abrir una nueva ruta, y promete ser uno que
paga bien y tiene un horario ideal. Sólo un piloto puede ser asignado a la ruta, pero siete pilotos han
aplicado para ello. Cada conductor quiere una igualdad de oportunidades para obtener la ruta. Uno de los
conductores de perder a su esposa al cáncer de mama y está luchando para cuidar de tres niños pequeños
( necesidad individual).
Dos de los conductores son las minorías, y uno de ellos está convencido de que él tiene una derecho al
puesto de trabajo. Uno de los conductores ha registrado más horas de conducción durante tres años
consecutivos, y ella se siente su esfuerzo ella el candidato lógico para la nueva ruta hace. Uno de los
conductores es miembro de la Junta Nacional de Seguridad del Transporte y tiene un historial de
conducción libre de accidentes de 20 años ( contribución social). Dos conductores han estado en la compañía
desde su creación, y su actuación ha sido meritoria año tras año.
Como propietario de la empresa, su reto es asignar la nueva ruta de una manera justa. Aunque muchos
otros factores podrían influir en su decisión (por ejemplo, la antigüedad, salario, o la salud de los
empleados), los principios descritos en la tabla
13.3 proporcionan directrices para decidir quién es conseguir que la nueva ruta.
13.3 tabla Los principios de justicia distributiva
Estos principios se aplican en diferentes situaciones. Para cada
persona
• Una acción o de igualdad de oportunidades
• De acuerdo con la necesidad individual
• De acuerdo con los derechos de esa persona
• De acuerdo con el esfuerzo individual
• De acuerdo con la contribución de la sociedad
• De acuerdo con el mérito o el rendimiento
Los líderes éticos son honestos
Cuando éramos niños, los adultos a menudo nos dice que debemos “no decir una mentira.” Para ser bueno
significaba que deberá ser veraz. Para los líderes de la lección es la misma: Para ser un buen líder, uno debe ser
honesto.
La importancia de ser honesto puede entenderse con mayor claridad cuando consideramos lo contrario de la
honestidad: la falta de honradez (ver Jaksa y Pritchard, 1988). La falta de honradez es una forma de mentir, una
manera de tergiversar la realidad. La falta de honradez puede traer consigo muchos resultados objetables; El
primero de esos resultados
desarrollar el carácter de liderazgo

es la desconfianza que genera. Cuando los líderes no son honestos, otros vienen a verlos como poco
confiable y poco fiable. La gente pierde la fe en lo que dicen los líderes y representan, y su respeto por los
líderes se ve disminuida. Como resultado, el impacto del líder se ve comprometida porque los demás ya no
confían y creen en el líder. Cuando nos relacionamos con los demás, la falta de honradez también tiene un
impacto negativo. Se pone una tensión en cómo las personas se conectan entre sí. Cuando mentimos a los
demás, estamos en esencia decir que estamos dispuestos a manipular la relación en nuestros propios
términos. Estamos hablando de que no tenemos confianza en la otra persona en la relación de poder hacer
frente a la información que tenemos. En realidad, nos estamos poniendo por delante de la relación diciendo
que sabemos lo que es mejor para la relación. El efecto a largo plazo de este tipo de comportamiento es que
debilita las relaciones. Incluso cuando se utiliza con buenas intenciones, la falta de honradez contribuye a la
ruptura de las relaciones.
Pero siendo honestos, no se trata sólo de decir la verdad. Tiene que ver con ser abierto con los demás
y que representa la realidad como total y completamente como sea posible. Esta no es una tarea fácil,
sin embargo, porque hay momentos en que diciendo la verdad completa puede ser destructivo o
contraproducentes. El desafío para los líderes es lograr un equilibrio entre ser abierto y sincero,
mientras Monitor-Ing lo que es apropiado revelar en una situación particular. Muchas veces, hay
limitaciones organizativas que impiden que los líderes de la revelación de información a los seguidores.
Es importante que los líderes sean auténticos, pero también es esencial que sean sensibles a las
actitudes y sentimientos de los demás. liderazgo honesto implica un amplio conjunto de
comportamientos. Dalla Costa (1998) hizo el punto claramente en su libro, El imperativo ético,
que ser honesto significa más que no engaña. Para los líderes de organizaciones, que significa ser
honesto, “No prometa lo que no puede cumplir, no tergiversar, no se esconden detrás de las evasivas de
spin-adulterado, no suprimen obligaciones, no evadir la rendición de cuentas, no aceptan que la
'supervivencia del más apto' presiones de la liberación comercial de cualquiera de nosotros la
responsabilidad de respetar la dignidad y la humanidad de los otros”(p. 164). Además, Dalla Costa
sugiere que es imperativo que las organizaciones reconocen y admiten la necesidad de honestidad y
recompensar el comportamiento honesto dentro de la organización.
Los líderes éticos construir la comunidad
En el capítulo 1, que define el liderazgo como un proceso mediante el cual un individuo influencias a un
grupo de personas para lograr un objetivo común. Esta definición tiene una clara dimensión ética porque se
refiere a una común Gol. Un objetivo común requiere que el líder y sus seguidores están de acuerdo en la
dirección que debe tomar
Grupo Voz Ético

el grupo. Los líderes tienen que tener en cuenta sus propios propósitos y seguidores mientras se
trabaja hacia metas que son adecuados para los dos. Este factor, preocupación por los demás, es la
característica distintiva que delinea auténtico
líderes de transformación de seudo líderes de transformación (Bass & Steidlmeier, 1999) (para más
información sobre el liderazgo pseudotransformational véase la página 163 en el capítulo 8). La preocupación
por el bien común significa que los líderes no pueden imponer su voluntad a los demás. Tienen que buscar
objetivos que se COMPATIBLES con todo el mundo.
Burns (1978) puso esta idea en el centro de su teoría sobre el liderazgo transformacional. Un líder
transformacional intenta mover el grupo hacia un buen mon com- que es beneficioso tanto para los
líderes y los seguidores. En el avance hacia metas comunes, tanto el líder y los seguidores se cambian.
Es esta característica la que hace que la teoría de las quemaduras único. Para las quemaduras, el
liderazgo tiene que estar basada en la relación líder-seguidor. No puede ser controlado por el líder, tales
como la influencia de Hitler en Alemania. Hitler forzó a la gente a encontrarse con su propia agenda y
siguió a objetivos que no hacen avanzar la bondad de la humanidad.
Un líder ético tiene en cuenta los efectos de todos los involucrados en el grupo y está
atento a los intereses de la comunidad y la cultura. Tal líder demuestra una ética de
cuidado hacia los demás (Gilligan, 1982) y no obliga a los demás o ignorar las
intenciones de los otros (Bass & Steidlmeier, 1999).
Rost (1991) fue un paso más lejos y sugirió que el liderazgo ético exige atención a una virtud cívica.
Por esto, se refería a que los líderes y los seguidores tienen que asistir a más de sus propios
objetivos determinados por ambas partes. Que necesitan para asistir a la comunidad de metas y
propósitos. Como Burns (1978,
pags. 429) escribió, líderes de transformación y seguidores comienzan a llegar a las colectividades
sociales más amplias y tratar de establecer propósitos morales más altos y anchos. Del mismo modo,
Greenleaf (1970) argumentó que la construcción de la comunidad era una característica principal del
liderazgo de servicio. Todos nuestros objetivos individuales y de grupo están ligados a los intereses
comunes buena y pública. Tenemos que prestar atención a cómo los cambios propuestos por un líder y
seguidores afectarán a la organización más grande, la comunidad y la sociedad. Un líder ético tiene que
ver con el bien común, en el sentido más amplio.
fortalezas
Este capítulo trata sobre un amplio conjunto de ideas con respecto a la ética y el liderazgo. Este campo general
de estudio tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, proporciona un cuerpo
papel ético de Gestión

de la investigación oportuna sobre los problemas éticos. Hay una gran demanda de liderazgo moral en
nuestra sociedad actual. Comenzando con la administración Nixon en la década de 1970 y continuando
a través de la administración de Barack Obama, la gente ha estado insistiendo en los niveles más altos
de la responsabilidad moral de sus líderes. En un momento en que parece que hay un vacío en el
liderazgo ético, esta investigación nos ofrece alguna orientación sobre la forma de pensar y practicar el
liderazgo ético.
En segundo lugar, este cuerpo de investigación sugiere que la ética debe ser considerado como una parte
integral del dominio más amplio de liderazgo. A excepción de siervo, transformational, y el liderazgo
auténtico, ninguna de las otras teorías de liderazgo dis- cussed en este libro incluye la ética como una
dimensión del proceso de liderazgo. En este capítulo se sugiere que el liderazgo no es un fenómeno amoral. El
liderazgo es un proceso de influir en los demás; tiene una dimensión moral que lo distingue de otros tipos de
influencia, tales como la coacción o el control despótico. El liderazgo implica valores, incluyendo mostrando
respeto por los seguidores, siendo justo con los demás, y la construcción de la comunidad. No es un proceso
que podemos demostrar sin show-ing nuestros valores. Cuando la influencia, tenemos un efecto sobre otros, lo
que significa que tenemos que prestar atención a nuestros valores y nuestra ética.
En tercer lugar, este cuerpo de investigación pone de relieve una serie de principios que son importantes
para el desarrollo de un liderazgo ético. Las virtudes analizados en esta investigación han existido desde
hace más de 2.000 años. Ellos son revisados en este capítulo debido a su importancia para los líderes de
hoy en día.
críticas
Aunque el área de la ética y el liderazgo tiene muchas ventajas, también tiene algunas
debilidades. En primer lugar, es un área de investigación en su etapa temprana de desa-
rrollo, y por lo tanto carece de un fuerte cuerpo de resultados de las investigaciones
tradicionales para fundamentarlo. Como se ha señalado al comienzo del capítulo, muy
poca investigación se ha publicado en los fundamentos teóricos de la ética de la nave
liderazgo. Aunque muchos estudios han sido publicados en la ética empresarial, estos
estudios no están directamente relacionados con el liderazgo ético. La escasez de
investigación sobre la ética de liderazgo hace que la especulación sobre la naturaleza del
liderazgo ético difícil. Hasta que más estudios de investigación han sido con- conductos
que tienen que ver directamente con las dimensiones éticas de liderazgo, teo-
formulaciones retical sobre el proceso permanecerán tentativa.
cuestiones éticas de enfermería

fuertemente influenciada por sus opiniones personales acerca de la naturaleza de la ética del liderazgo
y su visión del mundo. A pesar de estos escritos, tales como Heifetz y de Burns, han superado la
prueba del tiempo, que no se han probado usando métodos tradicionales de investigación cuantitativos
o cualitativos. Son principalmente descriptivo y anecdótico. Por lo tanto, la ética de liderazgo no posee
el tipo tradicional de apoyo empírico que suele acompañar a las teorías aceptadas de la conducta
humana.
Solicitud
A pesar de los problemas de la moral y el liderazgo se discuten más a menudo en la sociedad actual,
estas discusiones no se han traducido en un gran número de programas de formación y desarrollo
diseñados para enseñar liderazgo ético. Muchos de los nuevos programas están orientados a ayudar a
los administradores a ser más eficaces en el trabajo y en la vida en general, pero estos programas no se
dirigen directamente a la zona de la ética y el liderazgo.
Sin embargo, la ética y el liderazgo de la investigación en este capítulo se puede aplicar a PEO PLE en todos
los niveles de las organizaciones y en todos los ámbitos de la vida. Como mínimo, es crucial para afirmar que La
dirección implica valores, y uno no puede ser un líder sin ser conscientes y preocupados por los propios
valores. Debido a que el liderazgo tiene una dimensión moral, ser un líder exige el conocimiento de nuestra
parte del camino de nuestra ética define nuestro liderazgo.
Los gestores y los líderes pueden utilizar la información en esta investigación para entender mejor a sí mismos y
reforzar su propio liderazgo. Las teorías éticas pueden recordar a los líderes a preguntarse: “¿Qué es lo correcto
y lo justo para hacer?” o “¿Cómo sería una buena persona hacer?” Los líderes pueden utilizar los principios
éticos descritos en esta investigación como puntos de referencia para su propio comportamiento. Cómo puedo
mostrar respeto a los demás? Cómo actúo con un espíritu generoso? Cómo puedo mostrar la honestidad y la
fidelidad a los demás? Cómo puedo servir a la comunidad? Por último, podemos aprender del tema principal en
esta investigación que la relación líder-seguidor es fundamental para el liderazgo ético. Para ser un líder ético,
debemos ser sensibles a las necesidades de los demás, tratar a los demás de manera que sea justo, y cuidar a
los demás.
estudios de caso
La siguiente sección contiene tres casos de estudio (casos 13.1, 13.2, 13.3) y en los que hace falta un
liderazgo ético. Caso 13.1 describe un jefe de departamento
estudio de caso ético

que debe elegir qué estudiante recibirá una asignación especial. Caso 13.2 tiene que ver con el enfoque
único de una empresa de fabricación de las normas de seguridad. Caso 13.3 se ocupa de las
cuestiones éticas en torno a cómo una empresa de servicios de recursos humanos establece la fijación
de precios por sus servicios. Al final de cada caso, hay preguntas que apuntan a las dificultades y
complejidades de la práctica de liderazgo ético.
caso 13.1
elegir un asistente de investigación
Dr. angi Dirks es el presidente del departamento de psicología organizacional de la universidad

estatal, que tiene cuatro auxiliares docentes (TAS). angi acaba de descubrir que ella ha recibido
una subvención para el trabajo de investigación durante el verano y que incluye dinero para
financiar una de las Tas como su asistente de investigación. en la mente de angi, los dos
principales candidatos son Roberto y Michelle, que están ambos disponibles para trabajar durante
el verano. Roberto, un estudiante extranjero de Venezuela, ha conseguido evaluaciones muy alto
de enseñanza y se lleva muy bien con la facultad. Roberto necesita un trabajo de verano para
ayudar a pagar la escuela, ya que es demasiado caro para él volver a casa para el verano para
trabajar. Michelle es también un estudiante graduado excepcional; ella está casada y no
necesariamente los ingresos extra, pero ella va a seguir un doctorado,
un asistente de enseñanza, Carson, conmuta a la escuela de un pueblo de una hora de distancia, en la que
está ayudando a cuidar de sus ancianos abuelos. Carson se las arregla para hacer malabares con la escuela,
la enseñanza, y sus responsabilidades en el hogar, así, llevar a un promedio de 4.0 en su trabajo de clase.
angi sabe Carson podría utilizar el dinero, pero ella tiene miedo de que él tiene también muchas otras
responsabilidades a asumir el proyecto de investigación durante el verano.
angi como el que pesa Ta para ofrecer la posición, un miembro de la facultad se acerca a ella sobre
el examen del cuarto Ta, analisa. que ha sido un año duro con analisa como Ta. se ha quejado en
numerosas ocasiones a su mentor de la facultad y para Angi que los otros Tas la tratan de forma
diferente, y ella piensa que es debido a su raza. El periódico de los estudiantes impreso una
columna que escribió acerca de “ser una mota de color marrón en un campus de blanco”, en la que
expresó su frustración con la incapacidad de la facultad predominantemente blanca para entender
las perspectivas y experiencias de los estudiantes minoritarios únicas. después de la columna salió,
la facultad en el departamento se convirtió en desconfiar de trabajar con analisa, por temor a
convertirse en parte de la controversia. Su falta de interacción con su analisa hecho sentirse
alienados más.
angi sabe que analisa es un muy buen investigador y escritor, y sus habilidades sería un activo para
el proyecto. mentor de la facultad de analisa dice que la administración de la posición a la que
recorrer un largo camino para “limar asperezas” entre la facultad y analisa analisa y hacer que se
sientan incluidos en el departamento. analisa sabe acerca de la posición abierta y ha expresado su
interés en ella a su mentor de la facultad, pero no ha hablado directamente con angi. angi tiene
miedo de que al no dar a analisa, se puede agitar más las acusaciones de malos tratos, mientras
que al mismo tiempo tienen que afrontar acusaciones de los demás que se está dando analisa trato
preferencial.
1. de las cuatro opciones disponibles para angi, que es la más ética?
2. El uso de los principios de justicia distributiva, que se Angi elegir para convertirse en el asistente de
investigación?
3. Desde la perspectiva de Heifetz, puede utilizar Angi esta decisión para ayudar a su departamento y
profesores se enfrentan a una situación difícil? debería?
4. ¿Está de acuerdo con la perspectiva de las quemaduras que es responsabilidad de angi ayudar a los
seguidores a evaluar sus propios valores y necesidades con el fin de elevarlas a un nivel más alto que
hará hincapié en valores como la libertad, la justicia y la igualdad? si es así, ¿cómo puede Angi hacerlo a
través de esta situación?
caso 13.2
¿Qué tan seguro es seguro?
perfecto plásticos incorporados (PPI) es una pequeña empresa de plásticos de moldeo por inyección que
emplea 50 personas. La compañía tiene 10 años, tiene un balance saneado, y hace cerca de $ 4 millones
al año en ventas. La compañía tiene un buen historial de seguridad, y la compañía de seguros que tiene la
responsabilidad de la política PPI no ha tenido que pagar ningún derecho a los empleados durante varios
años. No se han producido lesiones importantes de cualquier tipo desde que comenzó la compañía. Tom
Griffin, el propietario, toma gran orgullo en el diseño de interiores y las condiciones de trabajo en ppi. que
describe el interior de la planta como si fuera un hospital en comparación con sus competidores. el orden,
la eficiencia, y la limpieza son las principales prioridades en ppi. es una empresa de fabricación muy bien
organizado.
ppi tiene un enfoque único para garantizar condiciones de trabajo seguras. Cada año, la gestión
trae en asesores externos de la industria de seguros y la seguridad y salud en el trabajo de la
administración (OSHA) para auditar
(Continuado)
la planta para condiciones inseguras. Cada año, las inspecciones ponen de manifiesto una variedad de
problemas, que se abordan a continuación, a través de nuevos equipos, reparaciones, y los diseños de flujo
de trabajo cambió. aunque los inspectores continúan para encontrar oportunidades de mejora, mejora la
seguridad general cada año. Los abogados de ppi son muy oponen al enfoque de la empresa con la
seguridad. Los abogados son vehementemente contra el procedimiento de contar con auditores externos. si
una demanda iban a ser presentados contra ppi, los abogados sostienen que las cuestiones anteriores
podrían ser utilizados como evidencia de un patrón histórico y el conocimiento de las condiciones
inseguras. en efecto, las auditorías que realiza voluntariamente ppi podría ser utilizado por los
demandantes para fortalecer un caso contra la empresa.
El presidente y gestión reconocen la desventaja potencial de las auditorías fuera, pero señalan que
las revisiones periódicas son fundamentales para la mejora continua de la seguridad de todos en la
planta. El propósito de las auditorías es hacer que la tienda de un lugar seguro, y que es lo que ha
ocurrido. La administración también señala que los empleados ppi han respondido positivamente a
las auditorías y de los cambios que resultan.
preguntas
1. como una empresa, describiría ppi como tener una filosofía de identificación de los valores
morales? cómo sus políticas contribuyen a esta filosofía?
2. ¿Qué punto de vista ético mejor describe el enfoque de PPI a los problemas de seguridad? ¿Dirías
ppi toma una utilitarian-, aranceles, o un enfoque basado en la virtud?
3. En cuanto a las cuestiones de seguridad, ¿cómo ver la gestión de sus responsabilidades para con sus
empleados? ¿cómo los abogados ven a sus responsabilidades hacia ppi?
4. ¿Por qué parece que la ética de ppi y sus abogados están en conflicto? (continuado)
caso 13.3
reexaminar una propuesta
después de trabajar 10 años como el único administrador minoritaria en una empresa de impresión grande,
David Jones decidió que quería establecer por su cuenta. Porque
de su experiencia y conexiones anteriores, David estaba seguro de que podía sobrevivir en el negocio
de impresión, pero se preguntó si debería comprar un negocio existente o iniciar uno nuevo. como parte
de su planificación, David contacto con una organización profesional de empleadores (PEO), que tenía
una excelente reputación, para obtener una estimación de los servicios de recursos humanos para una
compañía de lanzamiento. La estimación fue incluir los costos de nómina, beneficios, compensación de
trabajadores, y otros servicios tradicionales de recursos humanos. Debido a que David aún no había
comenzado su negocio, la OPE generan una cotización genérico aplicable a una pequeña empresa en
el sector de la impresión. Además, debido a la OPE no tenían nada tangible a citar, se le dio a David un
presupuesto para los servicios de recursos humanos, que fue inusualmente alta. Mientras tanto, David
encontró una pequeña empresa ya existente que le gustaba, y lo compró. Entonces se puso en
contacto la OPE para firmar un contrato de servicios de recursos humanos en el precio anteriormente
citado. David estaba listo para tomar posesión y comenzar su nueva aventura. firmó el contrato original
tal como se presenta.
David después de firmar el contrato, la OPE revisaron la propuesta anterior a la luz de las cifras
reales de la empresa que había comprado. Esta opinión levantó muchas preocupaciones para la
gestión. A pesar de que los objetivos de la OPE eran proporcionar un servicio de alta calidad, ser
competitivos en el mercado, y obtener un beneficio razonable, la cita que había proporcionado
David parecía ser demasiado alto. no era comparable en modo alguno con los otros contratos de
servicio del PEO tuvo con otras empresas de tamaño y función similar. durante la revisión, se hizo
evidente que varias preocupaciones tuvieron que ser tratados. En primer lugar, la estimación
original hizo la OPE aparecen como si se tratara de especulación el cliente. A pesar de que el
cliente había firmado el contrato original, ¿Era justo cobrar un precio tan alto por los servicios
propuestos? Serían de carga tales tasas altas significar que la OPE perderían este cliente o clientes
similares en el futuro? Otra preocupación se relaciona con el apoyo de las empresas minoritarias de
la OPE. Durante años, la OPE habían enorgullecido de tener valores fuertes sobre la acción
afirmativa y la equidad en el lugar de trabajo, pero este contrato que parecía herido realidad y para
ser un poco injusto para un cliente de la minoría. Por último, la OPE estaba preocupado con las
implicaciones del contrato para el vendedor que elaboró la propuesta de David. el cambio de los
costos estimados en la propuesta tendría un impacto significativo en la comisión del vendedor, lo
que afectaría negativamente a la moral de otros en el área de ventas de la OPE. después de un
nuevo examen de la propuesta original, un nuevo contrato ha sido elaborada para la compañía de
David con los costos más bajos estimados. Aunque inferior a la propuesta original, el nuevo
contrato se mantuvo mucho más alto que el contrato promedio en el sector de la impresión. David
firmó voluntariamente el nuevo contrato.
(Continuado)
preguntas
1. ¿Qué papel deben desempeñar la ética en la redacción de una propuesta como esta? Por qué
(continuado)
los PEO hacen lo ético de David? ¿Cuánto dinero debo la OPE han tratado de hacer? ¿Qué
hubiera hecho si fueras parte de la gestión en la OPE?
2. Desde el punto de vista deontológico (deber) y una (consecuencias) perspectiva teleológica,

¿cómo
usted describiría
fuera la ética
el vendedor? de la OPE?
si usted fuera un miembro de la comunidad de la impresión?
3. Sobre la base de lo que la OPE hicieron por David, ¿Cómo evaluaría la OPE en los principios
éticos de respeto, servicio, justicia, honestidad, y la comunidad?
4. ¿Cómo evaluaría la ética de la OPE si fueras David? si se encontraban entre la gestión PEO? si
La ética y la moral a menudo son considerados como muy personal, y que se resisten a tener los demás nos
juzgan sobre ellos. También nos resistimos a juzgar a los demás. Quizás por esta razón, son muy pocos los
cuestionarios han sido diseñados para medir la nave liderazgo ético. Para hacer frente a este problema, Craig y
Gustafson (1998) desarrollaron el líder percibido Integridad Escala (PLIS), que se basa en la teoría ética utilitaria.
El PLIS intenta evaluar la ética de los líderes midiendo el grado en que los ven como compañeros de trabajo de
conformidad con las normas que producirían el mayor bien para el mayor número de personas. Craig y Gustafson
encontraron clasificaciones PLIS a ser fuerte y positivamente relacionados con la satisfacción en el trabajo
subordina- dinates', y negativamente relacionado con su deseo de dejar su puesto de trabajo. Parry y
Proctor-Thomson (2002) utilizaron el PLIS en un estudio de 1, 354 ERS manag- y encontró que perciben la
integridad estaba relacionada positivamente con el liderazgo transformacional. Los líderes que se consideraban
transformacional también fueron vistos como tener más integridad. Además, los investigadores encontraron que la
integridad percibida se correlacionó positivamente con el líder y la eficacia de la organización. Al tomar el PLIS, se
puede tratar de evaluar la integridad ética de un líder que sabe, como un supervisor o líder de un grupo o una
organización de la cual es miembro. Al mismo tiempo, el PLIS le permitirá aplicar las ideas que discutimos en el
capítulo de un entorno del mundo real. Al centrarse en las impresiones de los observadores, el PLIS representa
una forma de evaluar el principio de liderazgo ético. Los líderes que se consideraban transformacional también
fueron vistos como tener más integridad. Además, los investigadores encontraron que la integridad percibida se
correlacionó positivamente con el líder y la eficacia de la organización. Al tomar el PLIS, se puede tratar de
evaluar la integridad ética de un líder que sabe, como un supervisor o líder de un grupo o una organización de la
cual es miembro. Al mismo tiempo, el PLIS le permitirá aplicar las ideas que discutimos en el capítulo de un
entorno del mundo real. Al centrarse en las impresiones de los observadores, el PLIS representa una forma de evaluar el principio de lid
Además, el PLIS se puede utilizar para la retroalimentación a los empleados en las organizaciones y como
parte de la formación y el desarrollo de liderazgo. Por último, si se utiliza como parte de una encuesta de
clima organizacional, el PLIS podría ser útil como una forma de identificar áreas de una organización que
puede necesitar una intervención ética (Craig y Gustafson, 1998).
percibida escala integridad Leader (plis)
Instrucciones: Los siguientes artículos se refieren a su percepción de la conducta de otra persona. respuestas
círculo para indicar qué tan bien cada artículo describe la persona que está de calificación.
Llave: 1 = en absoluto 2 = Apenas 3 = algo 4 = Bueno
1. pone sus intereses personales por encima de la 1234

organización
2. correría el riesgo de otras personas para protegerse a sí mismo 1234

en materia de trabajo
3. Goza de rechazar solicitudes 1234
4. conflicto deliberadamente combustibles entre otras personas 1234
5. ¿chantajear a un empleado si ella o él pensó que ella 1234

o podría salirse con la suya
6. ¿exagerar deliberadamente errores de la gente de 1234

que se vean mal a los demás
7. tratarían a algunas personas mejor si fueran de otro 1 2 3 4 sexo o pertenecían a un grupo étnico
diferente
8. ridiculiza a las personas por sus errores 1234
9. se puede confiar en la información confidencial 1234
10. ¿me mientas 1234
11. que es malo 1234
12. no está interesado en tareas que no aportan personal 1234

gloria o reconocimiento
13. harían cosas que violan las políticas de la organización y 1234

a continuación, esperar que otros para cubrir para él o ella
14. permitiría a otra persona para ser culpado por 1234

su error
15. evitaría deliberadamente responder al correo electrónico, teléfono, 1 2 3 4 u otros mensajes a causar
problemas a otra persona
16. ¿crear problemas para alguien que se montó en su 1234

o su lado malo
17. ¿participar en el sabotaje contra la organización 1234

18. distorsionaría deliberadamente lo que dicen otras personas 1234
19. es un hipócrita 1234
20. es vengativo 1234
21. trataría de tomar el crédito para las ideas de otras personas 1234
22. Le gusta romper las reglas 1234
23. retendría información o retroalimentación constructiva 1234

porque él o ella quiere que alguien falle
24. Extendería rumores o chismes para tratar de hacer daño a la gente 1234
o la organización
25. es grosero o descortés a compañeros de trabajo 1234
26. intentaría hacer daño a la carrera de alguien debido a un resentimiento 1234
27. muestra favoritismo injusto hacia algunas personas 1234
28. robaría de la organización 1234
29. ¿Sería falsificar los registros si ayudaría a su 1234

o su situación laboral
30. cuenta con altos estándares morales 1234
Fuente: adaptado de una versión de la que apareció en plis Liderazgo trimestral, 9 (2), s.
B. Craig y s. B. Gustafson, “percibida escala integridad Líder: un instrumento para evaluar la percepción de los
empleados de la integridad Líder”, pp. 143-144, 1998. Usado con permiso de los autores.
puntuación
El plis mide su percepción de la integridad de otra persona en un entorno de la organización. sus

respuestas en la plis indican el grado en que se ve el comportamiento de esa persona como ético.
anotar el cuestionario mediante el procedimiento siguiente. En primer lugar, invertir las puntuaciones en los puntos 9 y 30 (es
decir, 1 se convierte en 4, 2 se convierte en 3, 3 se convierte en 2, y 4 se convierte
1). A continuación, resumir las respuestas en los 30 artículos. una baja puntuación en el cuestionario indica que se
percibe la persona que usted evaluó como altamente ético. una puntuación alta indica que usted percibe que la
persona a ser muy poco ético. La interpretación de lo que el representa la puntuación de la siguiente manera.
su puntuación es una medida de su percepción de la integridad ética de otra persona. Con base en los
resultados anteriores (Craig & Gustafson, 1998), los siguientes se pueden hacer interpretaciones sobre su
puntuación total:
• 30-32 alta ética: si su puntuación está en este rango, significa que se ve a la persona que evaluó como
altamente ética. su impresión es que la persona es muy confiable y de principios.
• 33-45 Moderado éticos: puntuaciones en este rango significa que se ve a la persona como
moderadamente ético. su impresión es que la persona puede participar en algunas conductas poco
éticas bajo ciertas condiciones.
• 46-120 Low éticos: puntuaciones en este rango de describir a las personas que son vistos como muy
poco ético. su impresión es que la persona que usted evaluó hace cosas que son deshonestos, injusta y
sin principios casi en cualquier momento que él o ella tiene la oportunidad.
resumen
Aunque ha habido un interés en la ética desde hace miles de años, existe muy poca investigación
teórica sobre la naturaleza de la ética de liderazgo. En este capítulo se ha presentado una visión
general de las teorías éticas que se aplican al proceso de liderazgo.
La teoría ética proporciona un conjunto de principios que guían a los líderes en la toma de las decisiones
sobre cómo actuar y cómo ser moralmente decente. En la tra- dición occidental, las teorías éticas
generalmente se dividen en dos clases: las teorías acerca
conducta y teorías acerca personaje. Las teorías sobre la conducta enfatizan las consecuencias de la
conducta del líder (enfoque teleológico) o las normas que rigen su comportamiento (enfoque
deontológico). teorías basadas en virtud centran en el carácter de los líderes, y hacen hincapié en
cualidades como el coraje, la honestidad, la justicia y la fidelidad.
La ética juega un papel central en el proceso de liderazgo. Debido a que el liderazgo implica influencia
y líderes a menudo tienen más poder que los seguidores, tienen una enorme responsabilidad ética de
cómo afectan a otras personas. Los líderes tienen que participar seguidores para lograr objetivos
comunes; Por lo tanto, es imperativo que tratan seguidores y sus ideas con respeto y dignidad. Los
líderes también juegan un papel importante en el establecimiento del clima ético en su organización;
que el papel requiere que los líderes ser particularmente sensibles a los valores e ideales que
promueven.
Varios estudiosos de liderazgo prominentes, incluyendo Heifetz, Burns, y Greenleaf, han hecho
contribuciones únicas para nuestra comprensión del liderazgo ético. El tema común de estos
autores es una ética del cuidado, que presta atención a las necesidades de los seguidores y la
importancia de las relaciones líder-seguidor.
En este capítulo se sugiere que el liderazgo ético sonido se basa en el respeto, la servicio, la justicia, la
honestidad, y la comunidad. Es deber de los líderes para tratar a otros con el respeto : para escuchar de
cerca y ser tolerante con los puntos de vista opuestos. Los líderes éticos servir otros por ser altruista,
colocando el bienestar de los demás por delante de los suyos en un esfuerzo para contribuir al bien común.
Justicia
requiere que los líderes ponen la justicia en el centro de la toma de decisiones, incluyendo la difícil tarea
de ser justo al individuo, mientras que simultáneamente siendo justo con los intereses comunes de la
comunidad. Los buenos líderes son honesto. Ellos no mienten, ni tampoco la verdad presente a otros de
manera que son destructivos o contraproducentes. Finalmente, los líderes éticos comprometidos con la
construcción comunidad, que incluye la búsqueda de objetivos que son COMPATIBLES con los objetivos
de seguidores y con la sociedad en su conjunto.
La investigación sobre la ética y el liderazgo tiene varios puntos fuertes. En un momento en que el público está
exigiendo niveles más altos de la responsabilidad moral de sus líderes, esta investigación proporciona una cierta
dirección en cómo pensar en el liderazgo ético y la forma de practicarla. Además, esta investigación nos
recuerda que el liderazgo es un proceso moral. Los académicos deben incluir la ética como una parte integral de
los estudios e investigaciones de buques liderazgo. En tercer lugar, esta área de investigación se da principios
básicos que podemos utilizar en el desarrollo de un liderazgo ético en el mundo real. En el lado negativo, esta
área de investigación del liderazgo ético se encuentra todavía en una etapa temprana de desarrollo. Pocos
estudios se han hecho que aborda directamente la naturaleza del liderazgo ético. Como resultado, las
formulaciones teóricas sobre el proceso permanecen tentativa. Segundo, esta área de investigación se basa en
los Ings ESCRITO de unos pocos individuos cuyo trabajo ha sido principalmente descriptivo y anecdótico. Como
resultado, el desarrollo de la teoría sobre la ética de liderazgo carece de apoyo empírico tradicional que suele
acompañar a las teorías de la conducta humana. A pesar de estas debilidades, el campo del liderazgo ético está
abierta para futuras investigaciones. Sigue habiendo una fuerte necesidad de investigación que puede mejorar
nuestra comprensión del papel de la ética en el proceso de liderazgo.
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14
Liderazgo de equipo
Susan E. Kogler Colina
Descripción
Los equipos de trabajo son muy frecuentes en las organizaciones de hoy en día. La dependencia de los equipos
se debe en parte a las tareas cada vez más complejas, más globalización, y el aplanamiento de estructuras
organizativas. Un equipo es un tipo de grupo nizational or- que se compone de miembros que son
interdependientes, que comparten objetivos comunes, y que deben coordinar sus actividades para lograr estos
objetivos. Los miembros del equipo deben trabajar en conjunto para alcanzar sus objetivos. Los ejemplos de
equipos de organización incluyen equipos senior ejecutivos, equipos de gestión de proyectos, grupos de trabajo,
unidades de trabajo, de pie comités, equipos de calidad y equipos de mejora. Los equipos pueden estar ubicados
en el mismo lugar de reunión cara a cara, o pueden estar geográficamente dis- persed equipos “virtuales” que
satisfacen a través de diversas formas de comunicación tecnologıa. La definición exacta de qué grupo de la
organización es un equipo o no está en constante evolución como las organizaciones se enfrentan a las muchas
nuevas formas de colaboración contemporánea (Wageman, Gardner, y Mortensen, 2012). El estudio de los
equipos de la organización se ha centrado en estrategias para mantener una ventaja competitiva. organizaciones
basadas en equipos tienen la capacidad de respuesta más rápido debido a sus estructuras organizativas más
planas, que dependen de equipos y nuevas tecnologías para permitir la comunicación a través del tiempo y el
espacio (Porter & Beyerlein, 2000). Estas estructuras organizativas más recientes se han referido como “basado
en el equipo y la tecnología habilitados” (Mankin, Cohen, y El estudio de los equipos de la organización se ha
centrado en estrategias para mantener una ventaja competitiva. organizaciones basadas en equipos tienen la
capacidad de respuesta más rápido debido a sus estructuras organizativas más planas, que dependen de equipos
y nuevas tecnologías para permitir la comunicación a través del tiempo y el espacio (Porter & Beyerlein, 2000).
Estas estructuras organizativas más recientes se han referido como “basado en el equipo y la tecnología habilitados” (Mankin, Cohen, y
Liderazgo de equipo
Bikson, 1996). Cada vez más, las empresas están en función de los equipos virtuales o equipos que
están geográficamente dispersos y dependen de la tecnología para interactuar y colaborar (Muethel,
Gehrlein, y Hoegl, 2012).
La estructura organizacional basado en el equipo es una forma importante de organizaciones para seguir
siendo competitivos, respondiendo rápidamente y adaptarse a los cambios constantes y rápidos. Los
estudios tanto de cara a cara y equipos virtuales se han convertido en cada vez más centrado en los
procesos del equipo y los resultados del equipo (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, y Jundt, 2005; Thomas,
Martin, y Riggio,
2013). Además, los investigadores se centraron en los problemas de los equipos de trabajo se enfrentan, así
como la forma de hacer que estos equipos de trabajo más eficaz (Ilgen, Major, Hollenbeck, y Sego, 1993).
equipos de organización eficaces conducen a muchos resultados deseables, tales como
• mayor productividad,
• un uso más eficaz de los recursos,
• mejores decisiones y resolución de problemas,
• productos y servicios de mejor calidad, y
• una mayor innovación y creatividad (Parker, 1990).
Sin embargo, para que los equipos tengan éxito, la cultura de la organización debe ser compatible con
participación de los miembros. La estructura de autoridad tradicional de muchas organizaciones no soporta la
toma de decisiones en los niveles inferiores, y esto puede conducir al fracaso de muchos equipos. El trabajo
en equipo es un ejemplo de la toma de decisiones lateral en oposición a la fabricación tradicional decisión
vertical que se produce en la jerarquía de la organización basada en el rango o la posición en la
organización. El desplazamiento de potencia dinámica y fluida en equipos ha sido referido como heterarquía ( Aime,
Humphrey, DeRue, y Paul, 2014). Es este movimiento de energía dentro de los equipos puede conducir a
resultados positivos, siempre y cuando los miembros del equipo ver estas fuentes cambiantes de poder como
legítimo. Los equipos tendrán gran dificultad en las culturas organizacionales que no son de apoyo de dicho
trabajo colaborativo y la toma de decisiones. Cambio de una cultura organizacional a uno que es más de
apoyo de los equipos es posible, pero se necesita tiempo y esfuerzo (Levi, 2011).
Liderazgo de equipos también se ha convertido en un área importante de estudio. Las ideas de “liderazgo de
equipos” son muy diferentes de liderazgo dentro de la estructura vertical zational orga-. Muchas teorías de
liderazgo, tales como la situación (que se analizan en el capítulo 5) y transformación (discutido en el capítulo
8), se pueden aplicar en la configuración del equipo. Sin embargo, la dirección del equipo es un entorno único
para el liderazgo, y es muy proceso orientado. ¿Cómo se desarrollan los equipos de su
Rasgos de Equipos saludables

Capítulo 14 El liderazgo del equipo 365
“capacidades críticas”? ¿Cómo los líderes del equipo cambian sus acciones en el tiempo para hacer frente a las
contingencias que puedan surgir? ¿De qué manera las acciones líderes promueven la tarea y el desarrollo
interpersonal (Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, y Botero,
2009)? El liderazgo efectivo equipo facilita el éxito del equipo y ayuda a los equipos a evitar el
fracaso del equipo (Stagl, Salas, y Burke, 2007; Stewart & Manz, 1995). procesos eficaces de la
dirección son el factor más crítico en el éxito del equipo (Zaccaro, Rittman, y Marks, 2001, p. 452).
Compartido o liderazgo distribuido: Las complejidades de los procesos del equipo exigen la atención y
concentración de todos los miembros del equipo. Algunos equipos son autónomos y auto-dirigido con
ningún líder formal. Pero incluso los que tienen un líder formal se beneficiarán de liderazgo compartido
entre los miembros del equipo. funciones de liderazgo de equipos pueden ser realizadas por el líder
formal del equipo
y / o compartida por los miembros del equipo. liderazgo de equipos compartidos se produce cuando los
miembros del equipo toman comportamientos de liderazgo para influir en el equipo y para maximizar la
eficacia del equipo (Bergman, Rentsch, Pequeño, Davenport, y Bergman, 2012). El liderazgo compartido ha
sido referido como capacidad de liderazgo de equipos, que abarca el repertorio de liderazgo de todo el equipo
(Día, Gronn y Salas, 2004). Tal liderazgo distribuido implica la puesta en común de la influencia de los
miembros del equipo. Los miembros del equipo un paso adelante cuando lo justifiquen situaciones,
proporcionando el liderazgo necesario, y luego un paso atrás para permitir que otros llevan. Tal liderazgo
compartido se ha convertido cada vez más importante en las organizaciones de hoy en día para permitir
respuestas más rápidas a problemas más complejos (Morgeson, DeRue, y Karam, 2010; Pearce, Manz, y
Sims, 2009; Solansky, 2008).
Liderazgo compartido, si bien es muy importante, entraña riesgos y toma un poco de valor para el miembro
que da un paso hacia adelante para proveer liderazgo fuera del papel formal del jefe de equipo (Amos y
Klimoski, 2014). Los riesgos a un lado, los equipos con liderazgo compartido tienen menos conflictos, más
consenso, más confianza y una mayor cohesión de los equipos que no han compartido el liderazgo
(Bergman et al., 2012). El liderazgo compartido es aún más importante para los equipos virtuales. Los
equipos virtuales son más eficaces cuando se comparte el liderazgo de equipos (Hoch y Kozlowski, 2014;.
Muethel et al, 2012). Los equipos virtuales benefician especialmente de liderazgo compartido cuando la
tarea es compleja (Wang, Waldman, y Zhang, 2014).
Cómo los líderes y los miembros pueden compartir el liderazgo de equipos para que estos equipos pueden llegar
a ser verdaderamente eficaz y alcanzar la excelencia será discutido en este capítulo. Se introducirá un modelo
que proporciona una hoja de ruta mental para ayudar al líder o cualquier miembro del equipo que proporciona
liderazgo a diagnosticar problemas del equipo y tomar las medidas adecuadas para corregir esos problemas.
Equipos de mejora El liderazgo compartido

Modelo de equipo de liderazgo
El modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) se basa en la dirección funcional afirman que el
trabajo del líder es supervisar el equipo y luego tomar las medidas que sean necesarias para garantizar la
eficacia del equipo. El modelo proporciona una herramienta para comprender el complejo fenómeno de la
dirección del equipo, comenzando en la parte superior de sus decisiones iniciales de liderazgo, para pasar a las
acciones líderes, y por último se centra en los indicadores de la eficacia del equipo. Además, el modelo sugiere
acciones específicas que los líderes pueden llevar a cabo para mejorar la eficacia del equipo. Los líderes
eficaces del equipo necesitan un amplio repertorio de habilidades de comunicación para controlar y tomar las
medidas adecuadas. El modelo está diseñado para simplificar y clarificar la naturaleza compleja de la dirección
del equipo y proporcionar una herramienta fácil de ayuda a la toma de decisiones de liderazgo para jefes de
equipo y los miembros por igual.
el rendimiento del equipo eficaz comienza con la forma en que el líder ve la situación de que el
equipo está experimentando (el líder de modelo mental). Este modelo mental refleja no sólo los
componentes del problema que enfrenta el equipo, sino también las contingencias ambientales y
organizativos que definen el contexto más amplio de acción en equipo. El líder desarrolla una
concepción mental de lo que es el problema del equipo y qué soluciones son posibles en este
contexto, teniendo en cuenta las limitaciones y los recursos ambientales y de organización (Zaccaro
et al., 2001).
Para responder adecuadamente al problema se prevé en el modelo mental, un buen líder de equipo debe ser su
comportamiento flexible y tener un amplio repertorio de acciones o habilidades para satisfacer las diversas
necesidades del equipo (Barge, 1996). Cuando el comportamiento del líder coincide con la complejidad de la
situación, él o ella es tamiento con ing “variedad requerida”, o el conjunto de comportamientos necesarios para
satisfacer las necesidades del equipo (Drecksel, 1991). Los líderes eficaces del equipo son capaces de construir
modelos mentales precisas de los problemas del equipo mediante la observación del equipo FunciÃ³n- ing, y
pueden tomar la acción necesaria para resolver estos problemas. Los líderes eficaces del equipo pueden
diagnosticar correctamente y elegir la acción correcta. El líder tiene la responsabilidad especial para que funcione
de una manera que ayudará al equipo a conseguir la eficacia. Dentro de esta perspectiva, el comportamiento de
liderazgo es visto como la resolución de problemas en equipo, en el que el líder intenta lograr resultados de grupo
mediante el análisis de la situación interna y externa y luego la selección y aplicación de las conductas apropiadas
para asegurar la efectividad del equipo (Fleishman et al., 1991). Los líderes deben usar su criterio acerca de qué
problemas necesitan la intervención, y tomar decisiones acerca de qué soluciones son las más apropiadas
(Zaccaro et al., 2001). La solución adecuada varía según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse
para hacer el equipo y tomar decisiones sobre que soluciones son los más apropiados (Zaccaro et al., 2001). La
solución adecuada varía según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse para hacer el equipo y
tomar decisiones sobre que soluciones son los más apropiados (Zaccaro et al., 2001). La solución adecuada varía
según las circunstancias y se centra en lo que debe hacerse para hacer el equipo
la eficacia del equipo

más efectivo. Los líderes efectivos tienen la capacidad de determinar lo que se requieren intervenciones de
liderazgo, en su caso, para resolver los problemas del equipo. Cuando el liderazgo es compartido por todo el
equipo, varios miembros están diagnosticando problemas e intervenir con comportamientos apropiados. El
seguimiento y la selección de comportamientos se comparte entre todos los miembros del equipo. Dada la
complejidad del funcionamiento de los equipos, tales liderazgo compartido puede -y, de hecho, lo hace de plomo
a una mayor eficacia del equipo.
Figura 14.1 El modelo de Hill para el equipo de liderazgo
Las decisiones de liderazgo
• Supervisar o tomar medidas
• Tarea o relacional
• Interno o externo
Acciones liderazgo interno Acciones de liderazgo externos
Tarea Relacional Ambiental

Estructuración objetivo de El entrenar Colaboración Defender la creación de
enfoque para obtener Gestión de Con fl icto redes de apoyo Negociación
resultados facilitar las Compromiso de construcción búfer Evaluación de
decisiones de Formación Satisfacer Necesidades Intercambio de Información
El mantenimiento de las Normas Principios de modelado
Performance
Development
En la parte inferior del modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) es “la eficacia del
equipo”, que se centra en la excelencia del equipo o los resultados deseados de trabajo en equipo. Dos
funciones críticas de la eficacia del equipo son
Metas
actuación ( tarea logro) y desarrollo ( mantenimiento de equipo).

Actuación se refiere a la calidad de los resultados del trabajo del equipo. ¿El equipo de
lograr sus metas y objetivos con criterios de calidad?
Desarrollo se refiere a la cohesión del equipo y la capacidad de los miembros del equipo para satisfacer
sus propias necesidades mientras se trabaja eficazmente con otros miembros del equipo (Nadler,
1998). equipos excelentes lograr ambos objetivos: hacer el trabajo y el mantenimiento de un equipo
cohesionado. Los especialistas han estudiado sistemáticamente los equipos de trabajo de la
organización y las normas desarrollados de efectividad o criterios de excelencia que se pueden
utilizar para evaluar la salud de un equipo (Hackman, 1990, 2002, 2012; Hughes, Ginnett, y Curphey,
1993; LaFasto y Larson, 2001 ; Larson y LaFasto, 1989;. Zaccaro et al, 2001). Hackman (2012) ha
planteado seis condiciones que permitan que conducen a un funcionamiento eficaz de los equipos: (1)
¿Es un verdadero equipo? (2) ¿Tiene un propósito ab- sorbente? (3) ¿Tiene la gente adecuada? (4)
¿Son las normas de conducta claras? (5) ¿Hay apoyo del contexto de la organización? (6) ¿Hay que
entrena centrado en equipo? Larson y LaFasto (1989) estudiaron los equipos éxito-ful y encontró que,
independientemente del tipo de equipo, ocho caracterís- ticas se asociaron consistentemente con la
excelencia del equipo. La tabla 14.1 muestra la similitud de estas características de excelencia a las
condiciones que permitan sugeridas por Hackman (2012).
Es útil si los líderes del equipo entiendan las condiciones que contribuyen a la excelencia o activar el
equipo. Tal entendimiento permitirá que el líder de evaluación comparativa marca o comparar su equipo
o de su rendimiento a estas normas y para determinar posibles áreas de debilidad equipo o ineficacia.
Evaluar qué tan bien el equipo se compara con los indicadores establecidos del éxito del equipo pro
porciona una valiosa fuente de información para guiar al líder a tomar las acciones apropiadas para
mejorar el éxito del equipo.
1. Claro, Gol elevación. “Un objetivo convincente da energía a los miembros del equipo, los orienta hacia su
objetivo colectivo, y se involucra plenamente sus talentos” (Hackman, 2012, p. 437). las metas del
equipo debe ser muy clara para que uno pueda decir si el objetivo de rentabilidad se ha realizado.
Equipos algu- veces fracasan porque se les da una tarea vaga y luego les pide que trabajar en los
detalles (Hackman, 1990). Además, el objetivo del equipo debe estar relacionados, o que la motivación
para que los miembros creen que es tant vale la pena y tancia. Los equipos a menudo fallan, ya que
dejan algo más reemplazar su objetivo, tales como agendas personales o problemas de alimentación
(Larson y LaFasto, 1989). Los datos de investigación de numerosos equipos muestran que los líderes
eficaces mantienen el equipo se centró en el objetivo (LaFasto y Larson, 2001).
Futura eficacia del equipo

Tabla 14.1 comparación de criterios teoría y la investigación del equipo

eficacia
Establecimiento de las condiciones de la eficacia del grupo Características de la excelencia del equipo
(Hackman, 2012) (Larson y LaFasto, 1989)
propósito convincente Claro, elevando meta Resultados
impulsada estructura
La gente correcta los miembros del equipo competentes
verdadero equipo el clima de colaboración
unificada compromiso
normas de conducta claras Estándares de excelencia
contexto de la organización de apoyo El apoyo externo y el reconocimiento
de entrenamiento enfocado en equipo liderazgo basado en principios
2. Impulsado por los resultados Estructura. Los equipos necesitan para encontrar la mejor estructura para el
cumplimiento de sus objetivos. Características estructurales que conducen al trabajo en equipo efectivo incluyen
el diseño de tareas, la composición del equipo, y las normas básicas de conducta (Wageman, Fisher, y Hackman,
2009). equipos de alta dirección generalmente tratan de poder e influencia, grupos de trabajo trato con ideas y
planes, los equipos de servicio al cliente se ocupan de los clientes, y los equipos de producción se ocupan de la
tecnología (Hackman, 1990). equipos de resolución de problemas, tales como grupos de trabajo necesitan una
estructura que hace hincapié en la confianza de manera que todo estará dispuesto y capaz de contribuir. Los
equipos creativos tales como equipos anunciando la necesidad de hacer hincapié en la autonomía para que todos
puedan tomar riesgos y estar libre de censura indebida. equipos tácticos como los equipos de la sala de
emergencia deben hacer hincapié en la claridad para que todos sepan qué hacer y cuándo. Adicionalmente, todos
los equipos necesitan funciones claras para los miembros del equipo, un buen sistema de comunicación, métodos
de evaluación de desempeño individual, y un énfasis en los juicios basados en hechos (Larson y LaFasto, 1989).
estructuras apropiadas permiten a los equipos para satisfacer sus necesidades, mientras que todavía logra los
objetivos del equipo.
3. Miembros del equipo competente. Los equipos deben estar compuestos por el número correcto y la
combinación de los miembros para llevar a cabo todas las tareas del equipo. Además, los miembros
necesitan información suficiente, la educación y la formación a
entrenamiento y Objetivos
ser o seguir siendo miembros del equipo competentes (Hackman y Walton, 1986). En su conjunto, los
miembros individuales del equipo tienen que poseer la competencia técnica necesaria para lograr los
objetivos del equipo. Los miembros también tienen que ser personalmente competentes en las habilidades
interpersonales y trabajo en equipo. Un error en la formación de com- mon equipos es asumir que las
personas que tienen todos los conocimientos técnicos necesarios para resolver un problema que también
tienen las habilidades interpersonales necesarias para colaborar de manera efectiva (Hackman, 1990). El
hecho de que alguien es un buen ingeniero o un médico no significa que él o ella tiene las habilidades
interpersonales para funcionar en un equipo. Los miembros del equipo necesitan ciertas competencias
básicas que incluyen la capacidad de hacer el trabajo y la capacidad de resolver problemas. Además, los
miembros necesitan ciertos factores de trabajo en equipo, tales como la apertura, supportiveness,
orientación a la acción,
4. Compromiso unificada. Un error común es llamar a un grupo de trabajo de una

equipo pero lo tratan como un conjunto de individuos (Hackman, 1990). Los equipos no surgen de la
nada: Están diseñados y desarrollados con cuidado. equipos excelentes son las que han desarrollado
un sentido de unidad o identificación. Tal
espíritu de equipo a menudo puede ser desarrollado mediante la participación de los miembros en todos los
aspectos del proceso (Larson y LaFasto, 1989).
5. El clima de colaboración. La capacidad de un equipo para colaborar o trabajar bien

juntos es esencial para la efectividad del equipo. Un clima de colaboración es aquella
en la que los usuarios pueden mantenerse enfocados problema, escuchar y entender
unos a otros, no dude en tomar riesgos, y estar dispuestos a compensar entre sí.
Para construir un ambiente que fomenta la colaboración, tenemos que desarrollar
relaciones de confianza basada en la honestidad, la transparencia, la coherencia y el
respeto (Larson y LaFasto, 1989). La integración de las acciones individuales es una
de las características fundamentales de los equipos eficaces. Los miembros del
equipo tienen cada uno sus propias funciones únicas que normalmente realizan para
contribuir al éxito del equipo. fallo del equipo puede resultar de ‘fracaso colectivo para
coordinar y sincronizar sus contribuciones individuales’ de los miembros (Zaccaro et
al., 2001, p. 451).
6. Estándares de excelencia. normas claras de conducta (cómo debemos comportarnos) son importantes para el
equipo en funcionamiento (Hackman, 2012). el rendimiento del equipo miembros debe ser regulado para que
las acciones pueden ser coordinados y las tareas completadas (Hackman y Walton, 1986). Es especialmente
importante que el contexto de la organización o el propio equipo establecieron estándares de excelencia por lo
cohesión en los equipos

que los miembros se sentirán presión para actuar en sus niveles más altos. Las normas deben ser claras
y concretas, y todos los miembros del equipo deben ser requerido para realizar la norma (Larson y
LaFasto, 1989). Un jefe de equipo puede facilitar este proceso al exigir expectativas resultados de
decisiones claras y la revisión de los resultados que proporcionan retroalimentación para resolver los
problemas de rendimiento y resultados gratificantes mediante el reconocimiento de un rendimiento
superior (LaFasto y Larson, 2001). Con tales normas en vigor y supervisado, se alentará a los miembros
a actuar en sus niveles más altos.
7. El apoyo externo y reconocimiento. Un texto con- organizacional de apoyo incluye recursos materiales, las
recompensas para un excelente rendimiento, un sistema educativo para desarrollar habilidades de

equipo necesarios, y un sistema de información para proporcionar los datos necesarios para realizar la
tarea (Wageman et al.,
2009). Un error común es dar a los equipos de organización de misiones desafiantes,
pero no para darles apoyo a la organización para llevar a cabo estas tareas
(Hackman, 1990). El líder debe identificar qué se necesita tipo de apoyo e intervenir
cuando sea necesario para asegurar este apoyo (hombre de cortar metal, 2002). Los
mejores goles, miembros del equipo y el compromiso no significa mucho si no hay
dinero, equipos o suministros para el logro de los objetivos. Además, las
organizaciones a menudo piden a los empleados a trabajar en una tarea de equipo
difícil y entonces no recompensan con aumentos o bonificaciones para que el
rendimiento. Hyatt y Ruddy (1997) encontraron que tener sistemas para apoyar a los
equipos (clara dirección, información, datos, recursos, recompensas, y formación)
permite al equipo para ser más eficaces y lograr los objetivos DESEMPEÑO.
8. Liderazgo basado en principios. El liderazgo efectivo equipo se ha encontrado para referirse
constantemente a la efectividad del equipo (Zaccaro, Heinen, y Mezcla,

2009). Liderazgo ha sido descrito como el conductor central de vidad equipo effec-, influyendo en el
equipo a través de cuatro grupos de procesos: cognitiva, de motivación, afectivo, y la coordinación
(Zaccaro et al., 2001). Cognición tivamente, el líder ayuda al equipo a entender los problemas que
afronta el equipo. Motivacional, el líder ayuda al equipo a ser coherente y capaz de establecer altos
estándares de rendimiento y ayudar al equipo para alcanzarlos. Afectivamente, el líder ayuda al
equipo de manejar circunstancias estresantes, proporcionando objetivos claros, tareas y
estrategias. Coor- dinately, el líder ayuda a integrar las actividades del equipo, haciendo coincidir
las habilidades de los miembros a los roles, proporcionando estrategias claras de rendimiento,
Monitor-ing retroalimentación, y la adaptación a los cambios ambientales.
Los líderes del equipo de enfermería

Los líderes eficaces del equipo están comprometidos con los objetivos del equipo y dar a los miembros de la
autonomía para desatar su talento cuando sea posible. Los líderes pueden reducir la eficacia de su equipo por
no estar dispuesto a enfrentar un desempeño inadecuado, diluyendo la capacidad del equipo para llevar a cabo
por tener demasiados lazos prioridades, y la sobreestimación de los aspectos positivos del desempeño del
equipo. Los líderes pueden mejorar la eficacia de su equipo por mantener al equipo enfocado en sus objetivos,
el mantenimiento de un clima de colaboración, la creación de confianza entre los miembros, lo que demuestra
la competencia técnica, el establecimiento de prioridades, y hombre- rendimiento envejecimiento (Larson y
LaFasto, 1989). Es esencial que la nave liderazgo del equipo evaluarse junto con los otros criterios de
excelencia del equipo. Tal retroalimentación es esencial para la salud y la eficacia del equipo. El liderazgo del
equipo puede utilizar estas ocho características del equipo lencia exce- (Tabla 14.1) de una manera normativa
para evaluar la salud del equipo y tomar las medidas apropiadas para hacer frente a cualquier debilidad. Si el
líder del equipo evalúa que no se cumple uno o más de las ocho características de éxito del equipo, entonces
él o ella necesita para hacer frente a estas debilidades. evaluar continuamente los estándares de eficacia del
equipo también puede proporcionar retroalimentación, permitiendo a los líderes para determinar si las acciones
e intervenciones pasadas tuvieron los resultados deseados. Para evaluar la eficacia del equipo, jefes de equipo
tienen que utilizar todas las herramientas están a su disposición, tales como la observación directa, encuestas,
las tarifas reguladas de vuelta, y los indicadores de desempeño. La información obtenida del análisis de la
eficacia del equipo puede proporcionar información al líder y orientar las futuras decisiones de liderazgo. La
línea en el modelo de Hill del equipo de liderazgo (Figura
14.1) que conecta la caja de “la eficacia del equipo” en la parte inferior de la caja “decisiones de liderazgo” en
la parte superior refleja el proceso de aprendizaje continuo de recopilación de datos, el análisis y la toma de
decisiones. Tales bucles de retroalimentación demostrar la naturaleza dinámica y cambiante de los equipos
(Ilgen et al., 2005). decisiones y acciones de liderazgo anteriores se reflejan en el rendimiento del equipo y los
resultados relacionales. A su vez, estos indicadores de la eficacia del equipo dan forma al futuro análisis y las
decisiones de la dirección del equipo.
Las decisiones de liderazgo
En la parte superior de la colina Modelo de equipo de liderazgo (Figura 14.1) son “decisiones de
liderazgo”, que incluyen las principales decisiones de la dirección del equipo necesita para hacer
que la hora de determinar si y cómo intervenir para mejorar el funcionamiento del equipo. La
primera de estas decisiones es si es más conveniente continuar para observar y vigilar el equipo o
para intervenir en las actividades del equipo y tomar medidas. La segunda decisión es elegir si es
necesario hacerle una tarea o una intervención relacional (es decir, ¿el equipo necesita ayuda en
el cumplimiento de sus tareas, o necesita ayuda
evaluar Fit en Equipos

mantener relaciones?). La decisión final es la posibilidad de intervenir a nivel interno

(dentro del propio equipo) o en el nivel externo (en el entorno del equipo).
Figura 14.2 Las funciones de liderazgo críticos de McGrath
MONITOR ACCIÓN EJECUTIVA
El diagnóstico de Adopción de
deficiencias medidas
INTERNO
Grupo De fi correctoras
1 2
la previsión del La prevención
EXTERNO Medio Ambiente de cambios
cambios perjudiciales
3 4
Fuente: funciones de liderazgo críticos de McGrath como se cita en “grupos líderes en las organizaciones”, por J. r.
Hackman y re Walton, 1986, en ps Goodman & Associates (eds.), Proyectos grupos de trabajo, ( pags. 76). San
Francisco: Jossey-Bass.
Decisión de liderazgo 1: Debería supervisar el equipo o tomar medidas? La primera decisión que enfrenta el
liderazgo del equipo es si se queda con la observación de que el equipo o para tomar medidas para
ayudar al equipo. McGrath (como se cita en Hackman y Walton, 1986) describió las funciones de liderazgo
críticos del grupo efectividad Ness, teniendo en cuenta el análisis de la situación tanto interna como
externamente y si este análisis indica que el líder debe tomar una acción inmediata. Figura 14.2,
“Funciones de liderazgo fundamental de McGrath,” demuestra estas dos dimensiones del comportamiento
de liderazgo: monitoreo ver- acción toma SUS y cuestiones internas del grupo frente a los problemas de
grupos externos. Como res de plomo, podemos diagnosticar, analizar o problemas de pronóstico
(supervisión), o podemos tomar medidas inmediatas para resolver un problema. También podemos
centrarnos en los problemas dentro del grupo (interna) o problemas fuera del grupo (externa). Estas dos
dimensiones resultan en los cuatro tipos de funciones de liderazgo equipo mostrados en la figura 14.2.
Los cuadrantes 1 y 2 en la figura 14.2 se centran en las operaciones internas del equipo. En el
cuadrante 1, el líder es diagnosticar las deficiencias de grupo, y en el cuadrante 2, el líder está
actuando para reparar o remediar los problemas observados. Cuadrantes 3 y 4 se centran en las
operaciones externas del equipo. En el tercer cuadrante, el líder es la exploración del entorno para
determinar y pronóstico
los cambios externos que afectarán el grupo. En el cuarto cuadrante, el líder actúa para prevenir
cualquier cambio negativo en el medio ambiente se haga daño al equipo.
Por lo tanto, la primera decisión de confrontar el liderazgo del equipo es “¿Debo continuar el seguimiento de estos
factores, o debería tomar medidas basadas en la información que ya he recogido y estructurado?” Para
desarrollar un modelo mental precisa del funcionamiento de los equipos, los líderes tienen que controlar tanto los
entornos internos y externos para reunir información, reducen equivocidad, la estructura vide pro-, y superar las
barreras. Fleishman et al. (1991) describieron dos fases en este proceso inicial: Búsqueda de información y de
estructuración. Un líder debe buscar ante todo la información para comprender el estado actual de funcionamiento
(búsqueda de información) del equipo, y luego esta información debe ser ana- lisó, organizado, y se interpreta por
lo que el líder puede decidir cómo actuar (estructuración de la información). Los líderes también pueden ayudar a
su proceso de búsqueda de información mediante la obtención de retroalimentación de los miembros del equipo,
en red con otros fuera del equipo, la realización de estudios de evaluación del equipo, y la evaluación de equipo
OUT- viene. Una vez que se recopila información sobre el equipo, el líder tiene que estructura o interpretar esta
información para que él o ella puede hacer planes de acción. Los equipos virtuales funcionan bajo los mismos
principios de dinámica de grupo y también tienen que vigilar e intervenir cuando sea apropiado (Berry, 2011).
Todos los miembros del equipo pueden participar en el seguimiento (búsqueda de información y estructuración) y
colectivamente proporcionar liderazgo distribuido o compartido para ayudar al equipo a adaptarse a condiciones
cambiantes. En situaciones que cambian rápidamente, de ritmo rápido, el líder del equipo y los miembros podrían
tener que trabajar en conjunto para evaluar la situa- ción con precisión. El líder oficial del equipo podría ser el
procesamiento de información demasiado ocupado desde el entorno para procesar la información interna para el
equipo. Los miembros del equipo pueden ayudar al líder por mantenerse en la cima de los problemas internos.
Juntos, pueden formar una imagen precisa de la eficacia del equipo. Además de recopilar e interpretar la
información, jefes de equipo deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la
acción correcta a tomar es en el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de
acción para facilitar el trabajo del equipo que compite (Barge, Además de recopilar e interpretar la información,
jefes de equipo deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la acción
correcta a tomar es en el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de acción para
facilitar el trabajo del equipo que compite (Barge, Además de recopilar e interpretar la información, jefes de equipo
deben tomar la acción correcta en base a esta información. La determinación de la acción correcta a tomar es en
el corazón mismo de la dirección del equipo. Se trata de elegir entre cursos de acción para facilitar el trabajo del
equipo que compite (Barge,
1996). Los líderes difieren en sus tendencias a tomar medidas rápidamente para actuar precipitada () o sus
tendencias para retrasar la adopción de medidas mediante el análisis de la situación en la longitud (lento para
actuar). “Hasty para actuar” líderes podrían prevenir problemas se salgan de control; Sin embargo, es posible
que no hacer la intervención correcta, ya que no tienen toda la información, y tal acción rápida podrían socavar
el desarrollo de liderazgo compartido. “Lento para actuar” líderes podrían alentar a otros miembros del equipo
para emerger como líderes (liderazgo compartido), pero la acción-tomando retraso podría ocasionar un
problema del equipo para convertirse en inmanejable.
entornos de alto riesgo

El momento exacto de una intervención de liderazgo es tan importante como el tipo

de intervención espe- CIFIC (Wageman et al., 2009). Se ha propuesto que los grupos
pasan por etapas de desarrollo de formación, tormenta, norma- ción, la realización, y
de levantar (Tuckman y Jensen, 2010). Ciertos comportamientos son comunes e
incluso se espera en cada una de estas etapas. Si, por ejemplo, el conflicto se
produce durante la etapa de conflicto de la vida del equipo, la dirección podría no
intervenir en ese momento, sino simplemente continuar con el monitoreo. O bien, el
liderazgo puede optar por una intervención que avanza el equipo para la siguiente
fase de normativo. Otros han descrito tres fases de la vida del grupo y el liderazgo
necesario durante cada uno: (1) entrenador de motivación (al inicio), (2) como
entrenador de consulta (en el punto medio), y (3) de entrenamiento educativo (al
final).
Decisión de liderazgo 2: Debería intervenir para satisfacer las necesidades de trabajo o de relación?
Volviendo a la caja superior de la figura 14.1 ( “decisiones de liderazgo”), la segunda decisión de

confrontar el líder es si el equipo necesita ayuda para lidiar con los problemas relacionales o asuntos
de trabajo. Dado que el estudio inicial de grupos pequeños, la atención se ha centrado en dos
funciones críticas de liderazgo: la tarea y de mantenimiento. funciones de liderazgo tareas incluyen la
realización del trabajo, tomar decisiones, resolver problemas, adaptarse a los cambios, hacer planes, y
el logro de metas. Las funciones de mantenimiento incluyen el desarrollo de un clima extremo positivo,
la solución de problemas interpersonales, satisfaciendo las necesidades de los miembros, y el
desarrollo de la cohesión. Estas dos funciones también se han referido en términos de rendimiento y
desarrollo (es decir, qué tan bien el equipo ha cumplido su tarea y lo bien que el equipo ha desarrollado
relaciones efectivas).
liderazgo de equipos superiores se centra constantemente en ambas funciones de trabajo y mantenimiento

(Kinlaw, 1998); Se han encontrado dos tipos de comportamientos de liderazgo (tarea enfocada y centrada en
la persona) estar relacionada con la eficacia del equipo percibido (Burke et al., 2006).
funciones de trabajo están estrechamente relacionados con las funciones relacionales. Si el equipo está bien
mantenido y tiene buenas relaciones interpersonales, a continuación, los miembros serán capaces de trabajar
juntos de manera efectiva y hacer su trabajo. Si no, van a pasar todo su tiempo de luchas internas,
francotiradores, y trabajando con objetivos opuestos. Del mismo modo, si el equipo es productivo y exitoso en el
desempeño de sus funciones, será más fácil mantener un clima positivo y las buenas relaciones. Por el
contrario, los equipos que fallan a menudo toman su falta de rendimiento a cabo el uno del otro, y los equipos
que luchan a menudo logran poco.
En los equipos virtuales conectados a través del tiempo y el espacio por medios
electrónicos, virtuales enfocados en las relaciones de equipo de construcción es aún más
crítica que en los equipos tradicionales co-localizados. jefes de equipo virtual debe ser
capaz de “leer” todos los matices personales y contextuales en un mundo de las
comunicaciones electrónicas. Ellos deben ser capaces de entender las posibles causas de
silencio, la incomprensión y desaires sin que ninguno de los signos habituales para
guiarlos. Los líderes deben ser sensi- tivo para el proceso del equipo y deben prestar
atención a incluso pequeñas cuestiones que podrían interferir con el éxito del equipo
(Pauleen, 2004). Los equipos virtuales lugar aún mayores exigencias a los líderes del
equipo-50% más de tiempo de inversión que el más tradicional equipo de co-localizada
(Dyer, Dyer, y Dyer, 2007). A medida que la prevalencia de los equipos virtuales se
expande,
Decisión de liderazgo 3: Debería intervenir internamente o externamente? Si se tomó la decisión de

tomar acción o intervención, el líder debe tomar la tercera decisión estratégica de liderazgo en la
figura 14.1 y determinar qué nivel del proceso de equipo necesita atención liderazgo: acciones de
liderazgo internos o acciones de liderazgo externos. ¿Es necesario intervenir en el interior del
equipo, o es el problema externo al equipo? Los líderes eficaces del equipo analizan y equilibrar las
demandas internas y externas del equipo y reaccionar adecuadamente (Barge, 1996).
¿Hay conflicto interno entre los miembros del equipo? Entonces, tal vez un taking acción relacional
interna para mantener el equipo y mejorar las relaciones interpersonales sería la más apropiada. Son
las metas del equipo claro? Entonces, tal vez una la intervención de trabajo interno que se necesita para
centrarse en los objetivos. Es el entorno de la organización no proporcionar el soporte adecuado al
equipo para hacer su trabajo? Entonces, tal vez una intervención ambiental externa se centra en la
obtención de apoyo externo para el equipo podría ser la intervención más adecuada.
El enfoque actual de la investigación se encuentra en los equipos de trabajo de organización de la vida real que
existen dentro de un entorno de la organización más grande. Además de equilibrar el trabajo interno y las
necesidades relacionales del equipo, el líder tiene que ayudar al equipo a adaptarse y funcionar eficazmente en
su entorno. La mayoría de los equipos se centran en los problemas internos del equipo. Sin embargo, es cada vez
más importante para que los equipos también estar orientados externamente para “llegar a través de los límites
de forjar redes densas de conexión, tanto dentro como fuera de la organización” para que puedan hacer frente de
manera efectiva con el entorno que cambia rápidamente (Ancona, Bresman, y Caldwell, 2009).
acciones relacionales
acciones de liderazgo
La sección central del modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) enumera una
serie de acciones específicas de liderazgo que se pueden realizar internamente ( “tareas” y
“relacional”) o externamente ( “Medio Ambiente”). Estas listas no son exhaustivas, pero se
compilan a partir de la investigación en la excelencia del equipo y el equipo de performance
discutido anteriormente en este capítulo. Por ejemplo, los equipos que tienen objetivos claros,
normas, estructura eficaz, y la toma de decisiones tendrán un mayor rendimiento de tareas. Los
equipos que pueden manejar los conflictos, colaborar bien juntos, y crear un compromiso
tendrán buenas relaciones. Los equipos que están bien conectadas con y protegido de su
entorno también serán más productivos. Corresponde al líder para evaluar qué medidas, en su
caso, se necesita y luego vene interacción con la función de liderazgo específicos para
satisfacer las demandas de la situa- ción. función o habilidad apropiada para la inter- vención.
Por ejemplo, si el líder decidió que los miembros del equipo estaban discutiendo, él o ella
podría decidir iniciar la gestión de conflictos. Para ser un líder eficaz, uno tiene que responder
con la acción que se requiere de la situación. Por lo tanto, es el trabajo del líder de analizar y
mediar la situación para tomar las mejores decisiones para el bien del equipo. Un conocimiento
detallado de la dinámica de grupo y procesos interpersonales es clave para el liderazgo eficaz
de los equipos. Un jefe de equipo también tiene que reconocer e interpretar lo que está
recibiendo en el camino del logro de metas del equipo y luego hacer una elección estratégica y
responder con la acción apropiada (Gouran y Hirokawa, 1996). Si se diagnostica un problema
como un problema de rendimiento del equipo, a continuación, el líder tiene que determinar la
acción adecuada para resolver este problema de tareas (por ejemplo, el objetivo de ING Focus,
establecimiento de normas, o de formación). Si se diagnostica un problema como un problema
de desarrollo equipo, a continuación, el líder tiene que determinar la acción adecuada para
resolver este problema relacional (por ejemplo, la gestión de conflictos o edificio compromiso
ment).
Acciones de liderazgo de tareas internas. El cuadro de “tareas” en el modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo
(figura 14.1) enumera el conjunto de habilidades o acciones que el líder podría llevar a cabo para mejorar el
desempeño de tareas. Después de monitorear el desempeño del equipo, el líder podría decidir intervenir en una
de las siguientes áreas de trabajo:
• Objetivo de enfoque ( aclarar, de acuerdo ganando)
Por ejemplo, si los miembros del equipo parecen ir fuera en diferentes direcciones, el líder podría
intervenir para aclarar los objetivos del equipo o trabajar con los miembros para obtener un acuerdo
sobre los objetivos.
la dotación de recursos
• Estructuración de los resultados ( la planificación, la visión, la organización, Clarificación de los roles,

delegando)
Por ejemplo, si el líder determina que el equipo se ha quedado atascado en el día-a-día de los
asuntos y no mirando a o edificio para el futuro, entonces él o ella podría intervenir ayudando a
la visión del equipo y planear para el futuro.
• Facilitar la toma de decisiones ( informar, controlar, coordinar, mediar, sintetizar,

centrándose en cuestiones)
Por ejemplo, si el líder determina que los miembros no están adecuadamente
compartir información entre sí, él o ella puede hacer preguntas para buscar la
información que no está siendo compartida.
• los miembros del equipo de entrenamiento en habilidades de trabajo ( educación, desarrollo) Por ejemplo,
si el líder observa que los miembros del equipo no tienen las habilidades necesarias para tomar
decisiones razonadas, el líder podría proporcionar un seminario de capacitación en la toma de
decisiones.
• El mantenimiento de los estándares de excelencia ( la evaluación del equipo y el rendimiento

individual, confrontando rendimiento inadecuado) Por ejemplo, si el líder observa que algunos
miembros del equipo se com- ing tarde a las reuniones o no asistir a reuniones, el líder podría
tener que tomar medidas directas y hacer frente a estos miembros para hacer frente a esta
actuación inadecuada .
Acciones de liderazgo relacionales internas. El segundo conjunto de acciones ERSHIP plomo internos
en la figura 14.1 refleja los que el líder tiene que las aplicará para mejorar las relaciones de
equipo. Después de monitorear el desempeño del equipo, el líder podría decidir intervenir en una
de las siguientes áreas interpersonales:
• los miembros del equipo de entrenamiento en habilidades interpersonales
Por ejemplo, si el líder del equipo observa que no parecen ser miembros del equipo para escucharse
unos a otros, entonces él o ella podría intervenir por los principales miembros del equipo en un
ejercicio de escucha.
• colaborar ( incluyendo, con la participación)
Por ejemplo, si el líder observa que algunos miembros del equipo no están tomando las
opiniones de otros en cuenta, entonces el líder podría intervenir para fomentar el compromiso.
• La gestión de conflictos y problemas de alimentación ( luchar o evitar la confrontación, cuestionando las

ideas, evitando el pensamiento de grupo)
Toma de decisiones
Por ejemplo, si el líder observa que los miembros no se cues- las ideas de posiciona- y sólo
están acordando entre sí con el fin de mover rápidamente a una decisión, entonces el líder
podría intervenir proporcionando una discusión sobre los aspectos negativos de pensamiento
de grupo (Neck & Manz,
1994).
• La construcción de compromiso y espíritu de cuerpo ( siendo optimista, innovando, previendo,

socialización, gratificante, reconociendo)
Por ejemplo, si el equipo parece tener la moral baja, el líder podría intervenir para construir el
compromiso y la unidad, reconociendo los éxitos del equipo en el pasado.
• necesidades de los miembros individuales que satisfacen ( confiar, apoyar y propugnar) Por
ejemplo, si un miembro del equipo parece estresado debido a la falta de respeto de los demás
miembros, el líder podría dar apoyo al miembro de malestar y defensor al equipo en su nombre.
• Modelado de las prácticas éticas y de principios ( justa, coherente, normativo) Por ejemplo, si un
jefe de equipo supervisa el equipo y observa que él o ella es inconsistente vis-à-vis los
miembros a veces el tratamiento in- miembros del grupo de manera diferente a los miembros
fuera de grupo, el líder podría intervenir y cambiar su propio comportamiento para ser justo y
consistente para todos los miembros.
Acciones externa liderazgo ambiental. Las “acciones de barco liderazgo externo” (Figura 14.1)
reflejan las acciones que el líder podría implementar para mejorar la interfaz del medio
ambiente con el equipo. equipos de la vida real no existen en un laboratorio-que son
subsistemas del contexto organizacional y social más amplio. Para mantener su viabilidad,
el equipo tiene que vigilar de cerca este entorno y determinar qué acciones se deben tomar
para mejorar la eficacia del equipo (Barge, 1996; Hyatt y Ruddy, 1997; Zaccaro et al.,
2001). Si el monitoreo ambiental cias gestas una intervención liderazgo, entonces el líder
tiene que seleccionar una de las siguientes funciones:
• Redes y la formación de alianzas en medio ambiente ( la recopilación de informa- ción, el aumento de la

influencia)
Por ejemplo, si el líder observa que los miembros del equipo no son bien conocidos o
no están bien conectados en toda la organización, a continuación, el líder podría
intervenir mediante la interacción y las relaciones de ING form- con individuos
poderosos y respetados en la organización.
estructuras planas de oficina

• Defendiendo y representando equipo para el medio ambiente
Por ejemplo, si el líder se entera de que los superiores de organización no son conscientes de los
éxitos del equipo, el líder podría iniciar una política de “FYI”, el envío de información sobre todos
los éxitos al alza a medida que ocurren. El líder también puede iniciar un boletín equipo que narra
los esfuerzos del equipo para llevar a cabo la misma función, pero a un contexto más amplio.
• Negociación hacia arriba para asegurar los recursos necesarios, apoyo y reconocimiento para el equipo
Por ejemplo, un líder podría determinar que el equipo no tiene suficiente apoyo administrativo para
lograr sus objetivos. El líder entonces negocia con la administración superior para proporcionar el apoyo
necesario o, en caso de fallar en esto, para convencer a la alta dirección para alterar los objetivos del
equipo en consecuencia.
• miembros del equipo de almacenamiento temporal de las distracciones ambientales
Por ejemplo, si el líder observa que el equipo está sobrecargado de tareas, entonces él o
ella podría intervenir manteniendo demandas y distracciones innecesarias lejos de los
miembros del equipo para que puedan concentrarse en sus objetivos.
• La evaluación de los indicadores ambientales de la eficacia del equipo ( encuestas, ciones Evaluation,
indicadores de rendimiento)
Por ejemplo, si el líder observa que los miembros del equipo no tienen manera de saber lo bien
que están haciendo, el líder puede proporcionar datos desde el medio ambiente en cuanto a
cómo su rendimiento se acumula hasta con otros equipos.
• Intercambio de información ambiental relevante con el equipo
Por ejemplo, si el líder del equipo revisa el medio ambiente y se encuentra que el negocio de la
organización va en una nueva dirección, él o ella puede compartir esta información con el
equipo para mantenerlos en línea con estas nuevas direcciones.
liderazgo de equipos es complejo; no hay recetas simples para el éxito del equipo. Los jefes de equipo
deben aprender a ser abierto y objetivo en la comprensión y el diagnóstico de problemas del equipo y hábil
en la selección de las acciones más adecuadas (o inacciones) para ayudar a lograr los objetivos del equipo.
Es importante enfatizar que estas funciones críticas no tienen que ser realizadas solamente por el líder.
miembros con experiencia en un equipo maduro podrían compartir estos comportamientos de liderazgo.
Mientras se han cumplido las necesidades críticas del equipo, el comportamiento de liderazgo, ya sea
promulgada por los miembros del equipo o líder, ha sido eficaz.
La afirmación clave de la perspectiva funcional es que el líder es hacer lo
Equipo de liderazgo y desempeño

es necesario tener cuidado de las necesidades insatisfechas del equipo. Si los miembros del equipo son el
cuidado de la mayoría de las necesidades, a continuación, el líder tiene que hacer muy poco.
¿Cómo funciona el modelo de liderazgo de

equipo?
Los jefes de equipo y los miembros del equipo pueden utilizar el modelo para ayudarles a tomar decisiones
sobre el estado actual de su equipo y las acciones específicas que deben tomar, en su caso, para mejorar el
funcionamiento del equipo. El modelo representa el liderazgo como una función de supervisión del equipo
en el que el papel del líder es hacer lo que sea necesario para ayudar al equipo a conseguir la eficacia. El
modelo proporciona al líder con un mapa cognitivo para la identificación de las necesidades del equipo, y
ofrece sugerencias sobre cómo tomar las acciones correctivas apropiadas. El modelo ayuda al líder dar
sentido a la complejidad de los equipos y ofrece sugerencias prácticas basadas en la teoría y la
investigación.
Al utilizar el modelo, el liderazgo de equipo se involucra en el proceso de mediación líder al decidir qué
opción es la más adecuada para el equipo: Monitor-ing o tomar acción. Si el monitoreo revela que todos
los aspectos del funcionamiento del equipo son satisfactorios, entonces el liderazgo no debe tomar
ninguna acción directa, pero seguirá de cerca los entornos internos y externos en términos de
rendimiento del equipo y el desarrollo. Si el monitoreo revela que es necesario tomar medidas, a
continuación, la dirección decide si tomar una acción a nivel de interiorización o una acción a nivel
externo o ambos. Por último, la dirección decide qué acción es adecuada para satisfacer las
necesidades del equipo. La determinación exacta de la intervención no es tan fácil como parece, sin
embargo, y refleja claramente las habilidades necesarias para la dirección del equipo. Por ejemplo, un
líder de la supervisión del funcionamiento interno de los avisos del equipo no se lucha interna por el
control y el poder. El líder podría ver esto como una relación interna proble- lem debido al
comportamiento autoritario y autocrático de un miembro del equipo. O tal vez el líder podría verlo como
una problema de trabajo interno debido a que la estructura del equipo no es adecuado y las funciones y
responsabilidades de algunos miembros no están claros. El líder también podría ver el problema como
una
problema ambiental externa porque el equipo no se da suficiente Omy auton- de la organización;

en consecuencia, los miembros están luchando por lo que existen poca potencia y control. O tal
vez el líder ve el conflicto como temporal dada la etapa de desarrollo del grupo (por ejemplo,
asalto). En cualquier caso, el líder puede decidir mantener el control de la situación y no tomar
ninguna acción inmediata debido a la fase de desarrollo del grupo.
O el líder puede decidir en qué nivel de intervenir y luego decidir promulgar la función de liderazgo más
apropiado en ese nivel. El líder podría decidir intervenir en los tres niveles, dirigiéndose a la indicación vidual
autoritaria (interna y relacional), aclarando las funciones del equipo (interno, tarea), y la negociación de una
mayor autonomía de equipo con los que están más arriba en la organización (externo). Las ayudas equipo de
modelo de liderazgo en análisis del equipo y la mejora, al igual que el de los equipos deportivos. En los
deportes, el entrenador no deja de trabajar sólo porque el equipo está ganando. El técnico sigue trabajando para
construir el compromiso, el desarrollo de los jugadores jóvenes, compartir conocimientos, crear nuevos métodos
y estrategias llevadas a cabo, y en general, mejorar el funcionamiento del equipo. El entrenador efectiva ni se
estanca en los éxitos del pasado, sino que trabaja para mejorar el funcionamiento del equipo para el futuro.
Después de una victoria o una pérdida, un entrenador de fútbol tendrá los videos del equipo de revisión del
juego para determinar las áreas de éxito y fracaso. jefes de equipo de organización podrían aprender mucho de
los entrenadores de equipos deportivos. Al comparar sus propios equipos con los estándares o criterios de
excelencia establecidos equipo, los líderes pueden determinar las áreas de mayor debilidad que podrían
necesitar una intervención crítica.
fortalezas
Uno de los puntos fuertes de este modelo es que está diseñado para centrarse en el grupo de trabajo de
organización de la vida real y el liderazgo necesario en el mismo. El modelo coloca el grupo de trabajo en
curso o el equipo en un contexto ambiental dentro de la organización, la industria o la sociedad. Además,
el foco de la vida real en el rendimiento y la eficacia del equipo permite a los líderes y miembros para
diagnosticar y solucionar problemas del equipo correctos. Un jefe de equipo puede PRESION ent el
modelo a su equipo como herramienta de enseñanza. Al aprender lo que constituye excelentes equipos y
la aplicación de estos criterios al equipo su rendimiento óptimo líderes y los miembros pueden aprender
cómo dirigir mejor los equipos a los más altos niveles de excelencia.
Una segunda fuerza del modelo es que proporciona una guía cognitiva que ayuda a los líderes a
diseñar y mantener los equipos eficaces, especialmente cuando Mance perfor- está por debajo de los
estándares. Tal enfoque es consistente con los emergentes nociones teóricas del líder como un medio
cuyo trabajo es para procesar la información compleja inherente en el trabajo en equipo (Fisher, 1985).
Cualquier modelo o teoría que trata de simplificar un proceso complejo, tales serían inadecuados e
insuficientes. El modelo de liderazgo de equipo no es simple, y es inte- rejas en una forma manejable y
práctica muchos factores complejos que pueden ayudar a un líder sea un buen medio o procesador de
información.
Otro punto fuerte del modelo es que tiene en cuenta la evolución del papel de los líderes y seguidores en
las organizaciones (liderazgo compartido). El modelo no se centra en la posición de poder de un líder,
sino que se centra en las funciones críticas de liderazgo como el diagnóstico y la toma de medidas.
Cualquier miembro del equipo puede realizar las funciones críticas de liderazgo para evaluar la eficacia
actual del equipo y luego tomar las medidas apropiadas. Este enfoque es coherente con el movimiento
actual en las organizaciones a replantearse las responsabilidades de liderazgo en equipos de trabajo. Las
responsabilidades o funciones del equipo de liderazgo, tales como el establecimiento de objetivos,
entrenamiento y gratificante-históricamente han descansado con el líder formal del equipo, pero ahora,
con la reestructuración de la organización, estas tareas y responsabilidades a menudo se distribuyen en
el equipo.
Además, este enfoque de equipo de liderazgo puede ayudar en la selección de los jefes de
equipo y los miembros del equipo. Si un líder debe ser elegido para el equipo, podría ser
mejor para seleccionar uno que es perceptiva, abierta, objetiva, analítica, y un buen oyente
que tiene buenas habilidades de diagnóstico. Además, sería aconsejable seleccionar un líder
que tiene un amplio repertorio de habilidades para tomar acción y es cómodo intervenir en los
procesos del equipo de muchas maneras, como con la negociación, resolución de conflictos,
resolución de problemas, el objetivo de enfoque, y que influyen en alza . Los buenos líderes
no sólo pueden diagnosticar los problemas del equipo, pero también se puede meter la mano
en su bolsa de trucos y tire de la acción o acciones apropiadas. Por ejemplo, si un líder
determina que dos miembros de un equipo están en conflicto entre sí,
críticas
El modelo de Hill para el Equipo de Liderazgo (figura 14.1) es una obra marco conceptual para
ayudar liderazgo basado en el equipo en su toma de decisiones. Como tal, se enumeran sólo
algunas de las muchas habilidades que pueda necesitar el liderazgo emplear en MAK- tipo de
decisiones. Dependiendo del tipo de equipo o situación, podrían ser necesarias habilidades
adicionales que se centran más en el medio ambiente (Cobb, 2012), el entrenamiento y la formación
(Zaccaro, Heinen, y Mezcla, 2009), o la planificación previa y la sincronización (Wageman et al.,
2009). Un equipo que tenga que modificar el modelo para incluir habilidades que son particularmente
relevantes para su eficacia. A pesar de que el modelo no incluye todas las posibles capacidades de
liderazgo, todavía es bastante complejo. Los jefes de equipo tienen que pasar tiempo para adaptarse
a la obra marco de modo que es natural para ellos cuando se necesitan decisiones.
frente al líder del equipo, tales como “¿Cuándo es el mejor momento para intervenir?” “¿Qué le dice a un
miembro que está molesto y llorando?” o “¿Qué acción específica toma usted para hacer frente a una
cultura organizacional que no está apoyando el trabajo en equipo?”el modelo sólo señala el líder en las
correctas habilidades de dirección y gestas cias necesarias para resolver estos problemas complejos. El
modelo asume que el líder es experto en procesos de grupo, toma de decisiones, comuni- cación
interpersonal, resolución de conflictos, y otras habilidades.
Para empeorar las cosas, muchos equipos han compartido el liderazgo que requiere que
todos los que proporciona la dirección del equipo tiene una amplia gama de habilidades
enteder-ori- equipo. Además, el papel de los líderes y los seguidores pueden cambiar
con el tiempo, por lo que es muy importante para el líder del equipo y los miembros del
equipo que poseen las habilidades de liderazgo necesarias. En los equipos líderes
inmaduros que tenga que asumir más de las funciones de dirección, mientras que en un
equipo maduro líder podría ser capaz de sentarse y dejar que el propio equipo de plomo.
Cada vez más, los estudiosos están proporcionando instrucción en el diagnóstico de las
debilidades del equipo en las habilidades de liderazgo y ofreciendo métodos para el
desarrollo y la mejora (Cobb, 2012; Levi, 2011; Morgeson et al, 2010;. Salas, Burke, y
Stagl, 2004).
Solicitud
Hay muchas maneras de aplicar el modelo de liderazgo de equipos para aumentar la eficacia de los
equipos de la organización. El modelo es útil para ayudar al líder a tomar decisiones: ¿Debo actuar? Si es
así, ¿cómo debo hacerlo? Por ejemplo, si el equipo no está funcionando de manera efectiva ( la eficacia
del equipo), a continuación, el líder puede hacer la primera elección estratégica mediante el control de la
situación o de actuar para mejorar el funcionamiento del equipo. Si parece justificada una acción,
entonces el líder tiene que decidir si la acción debe dirigirse hacia dentro, hacia el funcionamiento del
equipo, hacia fuera, hacia el medio ambiente, o ambos. Una vez que se determina el contexto para la
acción, entonces el líder tiene que elegir la habilidad más apropiado para la situación de su repertorio
conductual. Es importante continuar con el seguimiento de los resultados de la intervención y adaptable
ing en consecuencia, en función de estos resultados.
El líder puede optar por utilizar una herramienta de evaluación, tales como el Equipo de excelencia y de
colaboración Cuestionario Líder del equipo incluyen en este capítulo para ayudar a realizar el diagnóstico del
equipo y establecer los pasos necesarios para la adopción de medidas. Los miembros del equipo se les pide que
rellenar el cuestionario, como es el
Equipo Palabras de ánimo

Capitan del equipo. Los resultados se retroalimentan a los miembros del equipo y líder del
equipo, lo que les permite ver las áreas de mayor fortaleza y debilidad. Es Particularmente
importante que tanto los jefes de equipo y los miembros del equipo de llenar el cuestionario. La
investigación sugiere que los jefes de equipo sobreestiman su efectividad en estas dimensiones
y con frecuencia anotar a sí mismos mucho más alta que hacen los miembros del equipo
(LaFasto y Larson, 2001). Al comparar las puntuaciones de los líderes y de los miembros, el
líder junto con los miembros del equipo puede determinar qué dimensiones del equipo o de la
efectividad del liderazgo necesitan mejoras. El equipo y líder luego pueden preparar planes de
acción para corregir los problemas de mayor prioridad. un enfoque de evaluación de equipo tan
es muy útil en el seguimiento y el diagnóstico de problemas del equipo.
estudios de caso
Para mejorar su comprensión del modelo de liderazgo de equipo, consulte los siguientes casos de
estudio (casos 14.1, 14.2 y 14.3). Para cada caso, se le pedirá que se ponga en el papel de líder
del equipo y aplicar el modelo ERSHIP plomo equipo para analizar y ofrecer soluciones a los
problemas del equipo.
caso 14.1
puede funcionar este equipo virtual?
Jim Towne dirige un equipo de tecnología de la información recién formado para una importante
empresa internacional. El equipo está compuesto por 20 profesionales que viven y trabajan en
Canadá, los Estados Unidos, Europa, América del Sur, África y Australia. todos los miembros del
equipo informan a Jim. El equipo es un equipo virtual conectado principalmente a través de
videoconferencia, software de apoyo a decisiones de grupo, correo electrónico, texto y teléfono. El
equipo se ha reunido dos veces en un ambiente cara a cara para fijar metas y el plan. todos los
miembros del equipo son muy competentes en sus respectivas áreas técnicas. algunos miembros del
equipo tienen una larga historia y valorada con la empresa; otros se han incorporado recientemente a
la empresa a través de una fusión corporativa. Los miembros del equipo nunca han trabajado juntos
en algún proyecto. La tarea del equipo es desarrollar e implementar innovaciones tecnológicas para
todas las unidades de negocio globales. Los miembros del equipo están entusiasmados con la
importancia y el carácter innovador de su asignación. Ellos
(Continuado)
respetarse mutuamente y disfrutar de ser parte de este equipo. Sin embargo, el equipo está teniendo dificultades
para despegar del suelo, y los miembros reportan haber sido extremadamente sobrecargado. La mayoría de los
miembros del equipo viajan a los sitios de negocios por lo menos 2 semanas cada mes. El viaje es importante,
pero hace que los miembros del equipo para obtener más atrás.
El equipo cuenta con una secretaria de medio tiempo, con sede en Nueva York. su responsabilidad principal es
organizar viajes y reuniones de los miembros del equipo. Los miembros del equipo están trabajando en varios
proyectos a la vez y tienen gran dificultad para terminar cualquiera de los proyectos. un miembro del equipo
tiene 500 mensajes de correo electrónico sin leer, ya que cada miembro del equipo envía copias de todos los
mensajes a todos en el equipo. Jim se encuentra bajo una gran presión para demostrar que este equipo puede
trabajar y proporcionar una función valiosa para la organización.
(continuado)
preguntas
1. ¿Cuál de las ocho características (Tabla 14.1) de la excelencia del equipo con carencias en este
equipo?
2. Sobre la base de este análisis de la eficacia del equipo, Jim debe intervenir en este momento, o en
caso de que sólo mantener el seguimiento del equipo? si usted piensa que debería tomar
medidas, a qué nivel debe intervenir él (interno o externo)? si es interno, debe ser su acción
tarea o relacional?
3. ¿Cuáles son las funciones específicas de liderazgo deben Jim implementar para mejorar el equipo? ¿Por qué?
caso 14.2
Dominaron la conversación
El centro de cáncer local tiene un equipo de salud diseñado para coordinar el cuidado de los niños
con cáncer. El equipo está compuesto por un médico, el dr. hidyat sherif (un oncólogo clínico); un
radiólogo, el dr. Wayne Linett; una enfermera practicante, Sharon Whittling; una trabajadora social,
Cathy ing; un terapeuta físico, Nancy Crosby; y un trabajador vida infantil, Janet Lewis. Los
miembros del equipo se reúnen semanalmente para discutir los 18 niños bajo su cuidado y están de
acuerdo en el mejor curso de tratamiento para cada niño. Cathy ING, la trabajadora social, es el jefe
del equipo y es responsable de la gestión de los casos de cada niño. Sin embargo, cuando el
equipo se reúne, los Dres. hidyat y Linett dominan la conversación. Ellos sienten que su
antecedentes médicos les da un mayor conocimiento y habilidad en el tratamiento del cáncer en los
niños. Dan la bienvenida a la entrada de las mujeres en el equipo. Cuando se trata de tomar una
decisión, sin embargo, insisten en hacer a su manera por el bien del paciente. Cathy ing (trabajador
social), Janet Lewis (el trabajador vida infantil), Nancy Crosby (fisioterapeuta), y Sharon Whittling (la
enfermera) resienten este comportamiento, ya que son los trabajadores de la salud que pasan más
tiempo con el niños y sienten que saben mejor cómo manejar su cuidado a largo plazo. Como
resultado, los pacientes se sienten como si a nadie le importa o los comprende. El equipo también
está teniendo problemas para trabajar juntos, y nadie en el equipo está satisfecho con el resultado.
preguntas
1. ¿Cómo evaluaría la eficacia de este equipo?
2. en el seguimiento de este equipo, a qué nivel y la función es lo que ves los problemas más
graves? de trabajo interno? relacional interna? ¿externo?
3. ¿Le tomar medidas para mejorar el funcionamiento del equipo? si es así, ¿cómo intervenir? ¿Por
qué?
4. ¿Qué habilidades específicas de liderazgo o habilidades usaría para mejorar el funcionamiento del equipo?
caso 14.3
comienza con una explosión, termina con un gemido
un miembro de la facultad, Kim Verde del departamento de Gestión, se le pidió a un comité silla
universidad importante para planificar la misión de la universidad para los próximos 20 años.
También se pidió a otros tres profesores titulares y siete administradores de todo el campus para
servir en este comité. El presidente de la universidad, el dr. Sulgrave, dio el comité de su carga:
¿Cuál debe ser como NorthCoast Universidad en el año 2020? Dr. Sulgrave dijo al comité que el
trabajo de este grupo de trabajo era de suma importancia para el futuro de la universidad, y la carga
de este comité debe tener prioridad sobre todos los demás asuntos. El grupo de trabajo se le
permitió reunirse en la sala de conferencias del presidente y el uso de la secretaria del presidente. El
informe del comité se debió en 2 meses.
(Continuado)
Los miembros del grupo de trabajo se sentía muy bien acerca de ser seleccionado para un equipo
tan importante. El equipo se reunió una vez por semana durante aproximadamente 2 horas cada
vez. en un primer momento, los miembros se mostraron muy interesados en la tarea y participaron
con entusiasmo. Fueron obligados a hacer un gran esfuerzo de investigación fuera. Volvieron a las
reuniones orgullosos de compartir su investigación y el conocimiento. Sin embargo, después de un
tiempo las reuniones no van bien. Los miembros no podían parecen estar de acuerdo en lo que el
cargo para el equipo destinado. Ellos discutían sobre lo que tenían que llevar a cabo y resentían el
tiempo que el comité estaba tomando de sus trabajos regulares. Semana tras semana el equipo se
reunió, pero no logró nada. la asistencia se convirtió en un problema, con gente saltando varias
reuniones, llegar tarde o salir temprano. Los miembros del equipo dejó de funcionar en sus tareas
de los comités. Kim no quiere admitir que el presidente de la universidad que el equipo no sabía lo
que estaba haciendo; En cambio, ella acaba de conseguir más y más frustrado. Reuniones se
hicieron esporádicas y finalmente se detuvo por completo. El presidente participó en una crisis en la
(continuado)
universidad y pareció perder interés en el comité. El presidente nunca pidió el informe del comité,
así como el informe nunca fue terminado.
preguntas
1. ¿Qué características de excelencia carecían de este grupo de trabajo?
2. ¿Qué características de excelencia eran evidentes en este grupo de trabajo?
3. ¿cómo evaluaría Kim como un líder?
4. ¿Qué medidas tomaría usted (interna o externa) si fuera el líder de este grupo de trabajo?
Larson y LaFasto desarrollado una herramienta de evaluación para medir el equipo de efectividad (la
salud de un equipo) basado en el estudio de muchos tipos diferentes de equipos de organización prestado
exce- (véase Larson y LaFasto, 1989). Su investigación demostró ocho criterios o factores que se asocian
consistentemente con la excelencia del equipo y de alto rendimiento que se discutieron anteriormente en
este capítulo. La encuesta completa la excelencia del equipo contiene más de 40 preguntas a través de
los ocho factores que se utilizan para determinar el nivel de performance un equipo y sugieren áreas que
podrían requerir una acción correctiva. El octavo factor sobre este instrumento es liderazgo basado en
principios. La investigación posterior por LaFasto y Larson condujo al desarrollo de un cuestionario de 42
ítems se centra en este criterio de liderazgo. El instrumento completo de Colaboración Líder del equipo y
un análisis de su fiabilidad y validez se pueden encontrar en su último texto (LaFasto y Larson, 2001). El
cuestionario incluye aquí ofrece una muestra de las preguntas de estas dos encuestas de manera que el
lector puede ver cómo el equipo y el equipo de la efectividad del liderazgo puede ser evaluada. (Los
lectores que deseen evaluar sus propios equipos de la organización se aconseja el uso de las versiones
completas de ambas encuestas.)
Los miembros del equipo se les da el cuestionario, y sus puntuaciones son combinarse y se promediaron para
obtener una vista del equipo; el líder rellena el mismo cuestionario. Las respuestas del líder del equipo se
comparan luego con las respuestas de los miembros del equipo para determinar las áreas de mayor debilidad,
en su caso. Sobre la base de estas comparaciones, el equipo y su líder pueden planificar los pasos de acción
necesarios para corregir y mejorar las áreas débiles de funcionamiento del equipo. La planificación de la acción
se lleva a cabo en colaboración con el líder y los miembros del equipo de trabaja juntos.
Las evaluaciones del equipo de excelencia y de colaboración jefe de equipo están diseñados como
herramientas de diagnóstico para ayudar a los equipos de ordenar a través de cualquier problema y para
identificar áreas para la acción. El equipo de excelencia y de colaboración Cuestionario jefe de equipo
proporcionados en este capítulo combina ciones de muestra cues- partir de los dos instrumentos
desarrollados por LaFasto y Larson. Las siete primeras cuestiones se toman de la excelencia Encuesta
equipo, desarrollado por LaFasto y Larson en 1987 (citado en Larson y LaFasto, 1989) para medir la salud
de un equipo en términos de los criterios de excelencia del equipo (objetivo, la estructura, los miembros del
equipo, el compromiso , el clima, las normas, y el apoyo externo). El liderazgo se mide por los siguientes
seis preguntas, tomada a través del Instrumento de Colaboración Líder del equipo desarrollado por LaFasto
y Larson
en 1996 (LaFasto y Larson, 2001, pp. 151-154). Estas seis preguntas Evaluar la efectividad del líder en la
portería de enfoque, lo que garantiza un clima de colaboración, la creación de confianza, lo que demuestra
conocimientos, el establecimiento de prioridades y la gestión del rendimiento. Todos estos factores en equipo
y liderazgo se han encontrado para referirse a la efectividad del equipo.
Al llenar el cuestionario de la muestra, piensa en un equipo al que pertenece o ha pertenecido como

miembro o como líder. Los objetos que sumar la mayor 1 ó 2 ( Falso o Más falso que verdadero) son las
áreas de debilidad equipo desde su perspectiva. Para obtener una evaluación del equipo, deberá
comparar sus puntuaciones en este instrumento con las puntuaciones de los otros miembros del
equipo. Por ejemplo, si casi todo el mundo en el equipo responde con un 1 o 2 al punto 3 ( “Los
miembros del equipo poseen las habilidades y capacidades para lograr los objetivos del equipo
esenciales”), entonces el líder del equipo que tenga que proporcionar una formación para aumentar la
competencia de miembros del equipo. Dicho instrumento que evalúa la eficacia del equipo es
particularmente útil para el líder del equipo en áreas tificar iden- del equipo o debilidad de liderazgo y
sugerir soluciones para mejorar la eficacia del equipo.
la excelencia del equipo y de colaboración

Cuestionario Jefe de Equipo
Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas acerca de su equipo y el liderazgo dentro de este
equipo. indicar si se siente cada afirmación es verdadera o no verdadera de su equipo. Utilice la siguiente
escala:
Clave: 1 = False 2 = más falso que verdadero 3 = más cierto que falso 4 = True
1. Hay una necesidad-un objetivo claramente definido para lograr 1234

o un propósito para ser servido, que justifica la existencia de nuestro equipo.
(Equipo: claro, objetivo elevar)
2. Tenemos un método establecido para la vigilancia 1234

el rendimiento individual y proporcionar retroalimentación. (Equipo: resultados
impulsada por la estructura)
3. Los miembros del equipo poseen las habilidades y capacidades esenciales 1234
para lograr los objetivos del equipo. (Equipo: los
miembros del equipo competentes)
4. El logro de nuestros objetivo del equipo es una prioridad más alta que cualquier 1234
objetivo individual. (Equipo: compromiso unificado)
5. Confiamos entre sí lo suficiente como para compartir con precisión 1234

información, percepciones, y la retroalimentación. (Equipo:
colaboración climático)
6. nuestro equipo ejerce una presión sobre sí mismo para mejorar el rendimiento. 1234
(Equipo: estándares de excelencia)
7. nuestro equipo se le da los recursos que necesita para hacer el trabajo. 1 2 3 4 (equipo: el apoyo
externo y reconocimiento)
8. si es necesario ajustar el objetivo del equipo, nuestro jefe de equipo 1234

se asegura de que entendemos por qué. (Liderazgo: se centran en el objetivo)
9. nuestro jefe de equipo crea un clima seguro para los miembros del equipo 1234
discutir abiertamente y con apoyo cualquier cuestión relacionada con el éxito del equipo.
(Liderazgo: garantizar el clima de colaboración)
10. nuestro jefe de equipo busca y reconoce las contribuciones 1234

por los miembros del equipo. (Liderazgo: crear confianza)
11. nuestra líder del equipo entiende los problemas técnicos debemos 1234
la cara en la consecución de nuestro objetivo. (Liderazgo: demostrar suficiente conocimiento
técnico)
12. nuestra líder del equipo no diluye el esfuerzo de nuestro equipo con demasiado 1234
muchas prioridades. (Liderazgo: establecer prioridades)
13. nuestra líder del equipo está dispuesto a enfrentar y resolver los problemas 1234
asociado con un desempeño inadecuado de los miembros del equipo. (Liderazgo:
gestionar el rendimiento)
Fuentes: Preguntas 1-7: Adaptado de la encuesta excelencia del equipo (copyright 1987 LaFasto y Larson;
Reimpreso con el permiso de ProFACT). Preguntas 8-13: Adaptación del instrumento de colaboración Jefe de
Equipo (copyright 1996 LaFasto y Larson; Reimpreso con permiso).
Además de estas preguntas específicas sobre cada uno de los criterios de excelencia, las encuestas
completas también hacen preguntas abiertas para permitir que los miembros del equipo para comentar sobre
temas que podrían no estar comprendidos específicamente en las preguntas dirigidas, tales como las
fortalezas y debilidades del equipo y de su dirección, los cambios necesarios, normas problemáticas o
cuestiones que deben abordarse. La versión completa de la encuesta se da a los miembros del equipo y el
líder del equipo, y todos están involucrados en el diagnóstico y la planificación de la acción resultante. un
procedimiento de este tipo es claramente consistente con el movimiento de la potenciación de los equipos de
organización y ayuda a abordar la enorme complejidad en la fabricación de equipos eficaces.
resumen
El aumento de la importancia de los equipos de organización y el liderazgo necesario para ellos se ha

producido un creciente interés en la teoría de la dirección del equipo. El modelo de liderazgo de equipo
proporciona un marco en el que estudiar los factores sistemáticos que contribuyen a los resultados de
un equipo o efectividad general. Dentro de este enfoque, la función crítica del liderazgo es para ayudar
al equipo a lograr sus objetivos mediante el control y el diagnóstico del equipo y taking la acción
requerida.
Un modelo de decisión estratégica se ha desarrollado para revelar las diversas decisiones jefes de
equipo deben realizar para mejorar la eficacia de su equipo. El modelo describe las decisiones:
¿Qué tipo de intervención que debe usarse (Monitor-ing o tomar acción)? ¿A qué nivel debe estar
dirigida la intervención (interno o externo)? ¿Qué función de liderazgo deben implementarse para
mejorar el funcionamiento del equipo?
Cuestionarios llenados por los miembros del equipo y el líder del equipo pueden ayudar en el diagnóstico de
áreas específicas de problemas del equipo y sugerir medidas de acción a tomar por el equipo.
La fuerza de este enfoque es su enfoque práctico de los equipos de organización de la vida real y su
eficacia. El modelo también hace hincapié en las funciones de liderazgo que pueden ser compartidos y
distribuidos dentro del equipo de trabajo. El modelo ofrece una guía en la selección de líderes y miembros
del equipo con las habilidades de diagnóstico y la acción de toma adecuados. Por otra parte, el modelo es
lo suficientemente complejas, proporcionando un modelo cognitivo para comprender y mejorar los equipos
de la organización.
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15
Género y
Liderazgo
Crystal L. Hoyt y Stefanie Simon
Descripción
Cuando conoces a un ser humano, la distinción f rimero que presenta es el “hombre o

mujer?”, Y que están acostumbrados a hacer la distinción con certeza sin titubeos.
- Sigmund Freud (1965, p. 141)
Mientras que los investigadores académicos ignoran cuestiones relacionadas con el género y el liderazgo hasta la
década de 1970 (Chemers, 1997), el número creciente de mujeres en posiciones de liderazgo y mujeres en el
mundo académico provocados por cambios dramáticos en la sociedad estadounidense han alimentado el interés
académico ahora robusto en el estudio del liderazgo y género.
Eruditos comenzaron preguntando: “¿Las mujeres pueden conducir?” - una pregunta que ahora es
discutible. Además de la creciente presencia de mujeres en cargos de liderazgo corporativo y
políticos, podemos señalar a las mujeres líderes altamente efectivos, así como los ex primeros
ministros, como Benazir Bhutto (Pakistán), Margaret Thatcher (Reino Unido), Gro Harlem Brundtland
(Noruega), e Indira Gandhi (India), y los líderes mundiales actuales, como la canciller alemana Angela
Merkel y el presidente, Dilma Rousseff, de Brasil. Más allá de la política, hay
Mujeres en el liderazgo
muchos ejemplos de mujeres líderes altamente efectivos, así como CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, CEO de
Xerox Ursula Burns, de cuatro estrellas retirado general Ann E. Dunwoody, y retirado del Tribunal Supremo
de Estados Unidos Sandra Day O'Connor. Las preguntas de investigación principales son ahora “¿Los
hombres y las mujeres llevan de manera diferente?” Y “¿Son los hombres los líderes más eficaces que las
mujeres?”, Que a menudo son subsumidos bajo una gran pregunta: “¿Por qué las mujeres underrepre-
tantes en roles de liderazgo de élite?” En este capítulo explora evidencia empírica relacionada con estas
cuestiones de género y liderazgo al discutir las diferencias de género en el liderazgo y explicaciones
importantes para él, y hacer frente a enfoques para promover las mujeres en el liderazgo.
El laberinto techo de cristal Convertido
Todavía pensamos de un hombre poderoso como un líder nato y una mujer poderosa como una
anomalía.
- Margaret Atwood (Hengen y Thomson, 2007, p. 336)
pruebas del laberinto Liderazgo
A pesar de la difícil situación de las mujeres líderes ha mejorado significativamente en las últimas
décadas, todavía hay un largo camino por recorrer. Las mujeres ganan el 57% de los títulos de
ELOR Bach-, el 60% de los másters, y más de la mitad de los grados toral docu- (Centro
Nacional de Estadísticas de Educación, 2011), y constituyen casi la mitad de la fuerza laboral de
Estados Unidos ( 46,8%; Catalyst, 2014c). Sin embargo, las mujeres siguen estando poco
representadas en los niveles superiores de las corporaciones de los Estados Unidos y el sistema
político. Las mujeres se encuentran entre las filas de barcos liderazgo en las organizaciones
estadounidenses, que ocupa más de la mitad de todos agement hombre- y posiciones
profesionales (51,4%; Catalyst, 2014c) y una cuarta parte de todas las posiciones de CEO
(26,8%; US Bureau of Labor Statistics, 2013 ). Sin embargo, las posiciones de liderazgo de elite
muestran una historia diferente; mujeres REPRESENTA sólo el 4% de Fortune 500 CEOs
(Catalyst, 2014A),
En el frente político, las mujeres ocupan en la actualidad 100 de los 535 escaños de la
Congreso de Estados Unidos (18,7%; 20% en el Senado y el 18,4% en la Cámara de
Representantes); las mujeres de color ocupan sólo 31 asientos (Centro de la Mujer de América y
Política, 2014A, 2014b). De hecho, a partir de abril de 2014, el promedio mundial de representación
de las mujeres en las legislaturas o parlamentos nacionales fue de 21,9%, con Estados Unidos
ocupó el 84º de los 189
"Techo de cristal" fraudulenta

capítulo 15 Género y Liderazgo 399
países (Unión Interparlamentaria, 2014). Por otra parte, las mujeres representan sólo el 6,9% de los
oficiales militares a nivel de almirante general y trasera de brigada o superior (Departamento de
Defensa de EE.UU., 2014).
La barrera invisible impedir que las mujeres que asciende en posiciones de liderazgo de élite se denominó
inicialmente la techo de cristal, un término introducido en la lengua vernácula de América por dos Wall Street
Journal reporteros en 1986 (Hymowitz y Schellhardt, 1986). Incluso en ocupaciones dominadas por las
mujeres, las mujeres enfrentan el techo de cristal, mientras que los hombres blancos parecen andar escalera de
cristal a primeras posiciones Ership plomo (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995). Eagly y Carli (2007) identificó
limitaciones con la metáfora techo de cristal, incluyendo que implica que todos tengan igualdad de acceso a
posiciones más bajas hasta que todas las mujeres golpean esta barrera única, invisible, e infranqueable. una
imagen alternativa que proponen un laberinto de liderazgo dando la impresión de un viaje plagado de desafíos
a lo largo de todo el camino, no sólo en la parte superior, que puede y ha sido totalmente éxito-navegado por
las mujeres. Relacionados, CEO de Facebook, Sheryl Sandberg brindó recientemente la metáfora de un
gimnasio de la selva en su libro Apoyarse en ( 2013).
Entendiendo el Laberinto
La brecha de género en el liderazgo es un fenómeno global mediante el cual las mujeres se concentran en
forma desproporcionada de nivel inferior y las posiciones de liderazgo de menor autoridad en comparación con
los hombres (Powell y Graves, 2003). Las discusiones sobre la subrepresentación de las mujeres en
posiciones de liderazgo de alto nivel generalmente giran en torno a tres tipos de explicaciones (figura 15.1). El
primer conjunto de explicaciones pone de relieve las diferencias en las mujeres de los hombres y de las
inversiones en capital humano. La siguiente categoría de explicaciones considera las diferencias de género
entre mujeres y hombres. El último tipo de explicación se centra en el prejuicio y la discriminación contra las
mujeres líderes.
Las diferencias de capital humano. Un conjunto destacado de explicaciones para el laberinto es que las
mujeres tienen menos inversión de capital humano en educación, formación y experiencia laboral que los
hombres (Eagly y Carli, 2004, 2007). Esta supuesta falta de capital humano se dice que dar lugar a una
escasez de mujeres cualificadas, a veces llamado un “problema de la tubería.” Sin embargo, una mirada
más cercana a los números revela que las mujeres son de hecho en la tubería, sino que la tubería tiene
una fuga. Como ya se ha comentado, las mujeres son grados de licenciatura ing obtain- a un ritmo mucho
mayor que los hombres y las mujeres están ganando títulos profesionales y de doctorado a una velocidad
superior o casi igual a la de los hombres, pero las mujeres son todavía muy poco representadas en las
primeras posiciones de liderazgo . En el dominio de la ley, aunque las mujeres ganan un 47,3%
Las mujeres en la política Techo de cristal

Figura 15.1 Entendiendo el Laberinto de Liderazgo
Capital humano
Educación Experiencia
Laboral oportunidades de
desarrollo
El trabajo en el hogar Con fl icto
Laberinto de
liderazgo
Diferencias de género Perjudicar
Estilo y Compromiso Los estereotipos de género percepción
Efectividad y motivación sesgada y Evaluaciones
Negociación de La vulnerabilidad y la reactancia
auto-promoción Las presiones cruzadas
rasgos
de todos los grados de la ley y el 45% de los asociados, que representan sólo
19,9% de los socios (American Bar Association, 2013). Y a pesar de que las mujeres representan
aproximadamente un tercio de los que se gradúan con MBAs de las 10 mejores escuelas de negocios
(catalizador, 2014b), su representación en los niveles superiores de las empresas estadounidenses palidece
en comparación con los hombres. Las mujeres tienen algo menos experiencia de trabajo y la continuidad del
empleo que los hombres, impulsado en gran medida por las mujeres para asumir responsabilidad
desproporcionada la crianza y las tareas domésticas (Bowles y McGinn, 2005; Eagly y Carli, 2007). Aunque la
participación de los hombres en el trabajo doméstico ha aumentado en los últimos años (Galinsky, Aumann, y
Bond, 2008), las mujeres Continúen hacer la mayor parte de las responsabilidades de cuidado de niños y
tareas domésticas (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe y Solaz , 2006). Las mujeres responden a estos
conflictos de trabajo en el hogar en una variedad de maneras (Bowles y McGinn, 2005). Algunas mujeres
optan por no casarse o tener hijos, otros optan por convertirse en “súper mujeres” y tratar de sobresalir en
cada papel, y otros toman las hojas de ausencia, toman días de enfermedad, o elegir un trabajo a tiempo
parcial para hacer malabares con estos conflictos de trabajo en el hogar ( Hewlett, 2002; Nieva y Gutek,
1981). normas laborales anticuadas hacen que sea difícil para las mujeres se levantan en las filas de
liderazgo:
Diferencias de género las diferencias percibidas

Los que toman ventaja de los programas de licencia laboral y la flexibilidad son a menudo marginados,
y los que toman tiempo libre de sus carreras a menudo encuentran difícil la reentrada, volviendo a un
nivel inferior al nivel que dejaron (Williams,
2010). Una explicación relacionada para el vacío de liderazgo es que esta división del trabajo culturalmente
prescrita lleva a las mujeres a la libre selección para tomarse a sí mismos fuera de las pistas de liderazgo por la
elección de posiciones de la pista “mamá” que no embudo en posiciones de liderazgo (Belkin, 2003); Sin
embargo, la investigación no es compatible con este argumento (Eagly y Carli, 2004; Williams, 2010).
Aunque las mujeres ocupan más de la mitad de todos los puestos de dirección y profesionales (catalizador,
2014c), tienen menos oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres. Muchas de estas diferencias de
género en las oportunidades de desarrollo pueden ser accionados en parte por la experiencia de las mujeres
prejuicio en el dominio de ERSHIP plomo. Además de tener menos responsabilidades en los mismos trabajos que
los hombres, las mujeres tienen menos probabilidades de recibir aliento, ser incluido en las redes principales, y
recibir capacitación formal de trabajo que sus homólogos masculinos (Knoke y Ishio, 1998; Morrison & Von
Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman, y McCauley, 1994; Powell y Graves, 2003). Una experiencia de desarrollo
importante que afecta el éxito profesional son las relaciones de mentores eficaces (Ensher y Murphy, 2005), y las
mujeres enfrentan mayores barreras para el establecimiento de relaciones de mentores informales que los
hombres (Powell y Graves, 2003). Además, las mujeres se ven desproporcionadamente representantes en
posiciones comerciales que son menos visibles, tienen menos responsabilidad, y no dar lugar a las primeras
posiciones de liderazgo (Bowles y McGinn, 2005). En relación con esto, cuando las mujeres son promovidos a
posiciones de liderazgo, son más propensas que los hombres se van a colocar en un “precipicio vidrio,” nombrado
a situaciones precarias de liderazgo asociados con mayor riesgo y la crítica (Ryan, Haslam, Hersby, y
Bongiorno, 2011). En suma, hay poco apoyo para las nociones que las mujeres reciben menos educa- ción que
los hombres, que dejaron sus trabajos más frecuencia que los hombres, o que optan fuera de la pista de liderazgo
para la pista de la mama. Hay apoyo para la idea de que las mujeres tienen menos experiencia de trabajo y más
interrupciones de carrera que los hombres, en gran parte porque las mujeres asumen la responsabilidad
significativamente más doméstica. Por último, las mujeres recibirán formación menos formal y tienen menos
oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres, los cuales probablemente están relacionados con los
prejuicios contra las mujeres líderes.
Diferencias de género en los estilos de

liderazgo y la eficacia
Otros argumentos que tratan de explicar el vacío de liderazgo giran en torno a la noción de que las
mujeres son tan diferentes de los hombres. Un argumento en este
eficacia barreras
vena es que la subrepresentación de las mujeres en posiciones de liderazgo de élite es el resultado de

diferencias en el estilo de liderazgo y la eficacia.
Cada vez más, los escritores de la gran prensa están afirmando que efectivamente existen diferencias de
género en los estilos de liderazgo, y que el liderazgo de las mujeres es más efectiva en la sociedad
contemporánea (Libro, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995). En lugar de explicar el vacío de liderazgo, estas
afirmaciones hacen que la brecha que mucho más desconcertante. Sin embargo, los investigadores académicos
tienen una mayor diversidad en sus puntos de vista; de hecho, muchos sostienen que el género tiene poca o
ninguna relación con el estilo de liderazgo y la eficacia (Dobbins y Platz, 1986; Van Engen, Leeden, y
Willemsen, 2001; Powell, 1990). Los metaanálisis de investigación que examina las diferencias de estilo entre
las mujeres y los hombres descubrieron que, contrariamente a las expectativas estereotipados, no se
encontraron las mujeres a conducir de una manera orientada a tareas menos más interpersonal orientada y que
los hombres en los estudios organizacionales. Una robusta encontrado diferencias de género en todos los
entornos es que las mujeres llevaron de una manera más democrática o participativa, de manera que los
hombres (Eagly y Johnson, 1990; Van Engen y Willemsen, 2004). Es importante tener en cuenta estos
resultados en conjunto con los resultados de un gran escala meta-análisis de la literatura sobre las evaluaciones
de los líderes femeninos y masculinos que muestran que las mujeres se devalúan en comparación con los
hombres cuando se llevaron de una manera masculina, cuando ocuparon un típico papel de liderazgo
masculino, y cuando los evaluadores eran de sexo masculino (Eagly, Makhijani, y Klonsky,
1992). Estos hallazgos indican que un mayor uso de las mujeres del estilo democrático parece ser
adaptativa en que están utilizando el estilo que produce las evaluaciones más favorables.
Investigaciones más recientes han examinado las diferencias de género en el

liderazgo transformacional (Bass, 1985; Burns, 1978; véase el capítulo 8). Un
meta-análisis de Eagly, Johannesen-Schmidt, y Van Engen (2003) encontraron
pequeñas pero robustas diferencias entre los líderes femeninos y masculinos en
estos estilos tales que los estilos de las mujeres tienden a ser más transformacional
que los hombres, y las mujeres tienden a participar en más conductas de
recompensa contingente que los hombres. Aunque estos estilos predecir la eficacia,
los resultados recientes sugieren que la devaluación de las mujeres líderes de los
subordinados masculinos se ha demostrado que prolonga a líderes de transformación
femeninos (Ayman, Korabik, y Morris, 2009). Además de estilo de dirección, la
eficacia relativa de los líderes masculinos y femeninos se ha evaluado en varios
estudios (Jacobson y Effertz, 1974; Tsui y Gutek, 1984).
Mujeres en el liderazgo transformacional

(Eagly, Karau, y Makhijani, 1995). Por lo tanto, las mujeres eran menos eficaces en la medida en que se
masculinizó el papel líder. Por ejemplo, las mujeres eran menos eficaces que los hombres estaban en
posiciones militares, pero eran algo más eficaces que los hombres estaban en la educación, el gobierno y
nizaciones de servicios sociales or-, y sustancialmente más eficaz que los hombres estaban en posiciones
agement-hombre medio, donde habilidades interpersonales comunales son muy valorados. Además, las
mujeres eran menos eficaces que los hombres eran supervisados cuando una mayor proporción de machos
subordinados o cuando una mayor proporción de varones evaluadores evalúan el desempeño de los líderes.
Otra barrera a menudo citado para el avance de las mujeres es la diferencia de género previsto, de
compromiso con el empleo y la motivación para llevar. Sin embargo, las investigaciones indican que las
mujeres muestran el mismo nivel de iden- tificación y el compromiso con los papeles de trabajo
remunerado que los hombres y las mujeres y los hombres ven a sus papeles como trabajadores a ser
secundaria a sus funciones como padres y socios (Bielby y Bielby, 1988; Thoits, 1992). La investigación
empírica sí indica que las mujeres son menos propensas que los hombres son para promocionarse para
posiciones de liderazgo (Bowles y McGinn, 2005). Por ejemplo, las mujeres son más propensas a asumir
informal, en contraposición a los papeles oficiales, liderazgo, y el uso de términos tales como facilitador o organizador
en lugar de
líder ( Andrews, 1992; Fletcher, 2001). Una revisión meta-analítica de la literatura de

investigación sobre la emergencia líder reveló que aunque las mujeres eran menos
propensas que los hombres fueron a surgir como líderes del grupo, que era más
probable para servir como facilitadores sociales que los hombres eran (Eagly y
Karau, 1991). Otra de las diferencias de género que las ventajas hombres en el
liderazgo es que los hombres son más propensos que las mujeres a pedir lo que
quieren (Babcock & Laschever, 2003). Alcanzar posiciones de liderazgo de élite no
se hace en un UUM VCA; la gente tiene que negociar con otros para acceder a las
posiciones de la derecha, experiencias, oportunidades, recursos y asistencia tanto
en el ámbito profesional y doméstico. No sólo las mujeres son menos propensas que
los hombres a negociar son (Pequeño, Gelfand, Babcock, y Gettman, 2007),
Esta investigación debe ser interpretado a la luz de los costes sociales, o contragolpe, las mujeres experimentan
cuando promueven a sí mismos o son competentes en las posiciones de autoridad (Rudman y Glick, 2001). Las
mujeres se enfrentan a los prejuicios de género significativas e impedimentos sociales cuando se auto-promueven
y negocian. A diferencia de los hombres, por ejemplo, las mujeres autopromueven son vistos como socialmente
menos atractiva y menos hirable (Rudman, 1998), y las mujeres se enfrentan a mayores costes sociales para
iniciar negociaciones que los hombres (Bowles, Babcock, y Lai, 2007).
Mujeres Líderes mundiales

En suma, la investigación empírica apoya a las pequeñas diferencias en el estilo de liderazgo y la

eficacia entre hombres y mujeres. Las mujeres experimentan ligeras desventajas efectividad en los
papeles del líder masculino, mientras que los papeles que son más femeninas que ofrecen
algunas ventajas. Además, las mujeres superan los hombres en el uso de los estilos democráticos
o participativos, y son más propensos a utilizar los comportamientos de liderazgo transformacional
y recompensas contingentes, que son estilos asociados a las nociones contemporáneas de
liderazgo efectivo. Las mujeres no son menos eficaces en las principales que los hombres y las
mujeres no son menos comprometidos con sus puestos de trabajo o motivado para roles de
liderazgo que los hombres. Sin embargo, las mujeres tienen menos probabilidades de
auto-promoción y negociar que los hombres. Además,
Perjudicar. Una explicación importante para el vacío de liderazgo gira en torno a los sesgos de género
derivadas de las expectativas estereotipadas que las mujeres y los hombres se ocupan hacen cargo (Hoyt
y Chemers, 2008). Los estereotipos son atajos cognitivos que influyen en el proceso de información de
manera que la gente con respecto a los grupos y los miembros del grupo. Las personas asignan a grupos
de características, o los miembros individuales de los grupos, independientemente de la variación real de
características entre los miembros (Hamilton, Stroessner, y Driscoll,
1994). Los estereotipos de género son penetrantes, bien documentada, y altamente resistentes al cambio
(Dodge, Gilroy, y Fenzel, 1995; Heilman, 2001). estereotipos der generaciones ambas describen las
creencias estereotipadas sobre los atributos de las mujeres y los hombres, y prescriben cómo los
hombres y las mujeres deben ser (Burgess y Borgida, 1999; Glick y Fiske, 1999). Los hombres son
estereotipados con características agentic como la confianza, la asertividad, la independencia, la
racionalidad y firmeza, mientras que las mujeres son estereotipados con características comunes, tales
como la preocupación por los demás, la sensibilidad, calidez, amabilidad, y la crianza (Deaux y Kite,
1993; Heilman , 2001).
Los estereotipos de género son fácil y automáticamente activados, y que a menudo conducen a juicios
sesgados (Fiske, 1998; Kunda & Spencer, 2003). Otras medidas, además de enfrentarse a los prejuicios
de género, las mujeres de color a menudo también se enfrentan a prejuicios raciales o étnicos (Bell &
Nkomo, 2001). Un claro ejemplo de los prejuicios de género se puede ver en la evaluación de hombres y
mujeres audición para orquesta sinfónica. En los años 1970 y 1980, por hombres orquesta sinfónica
dominados hicieron un simple cambio: Se pidió a todos los candidatos a la audición, mientras que oculta
detrás de una pantalla. Este pequeño cambio aumentó considerablemente la proporción de mujeres en las
orquestas sinfónicas (Goldin y Rouse, 2000). Con solo ver el sexo del solicitante evocados expectativas
basadas en el estereotipo en las mentes de los jueces que dieron lugar a un sesgo significativo hacia la
selección de los hombres.
Lideres militares estereotipos

En los papeles de liderazgo, los estereotipos de género son especialmente

perjudiciales para las mujeres porque agentic, a diferencia de comunal, las
tendencias a menudo son indispensables (Chemers y Murphy, 1995). Según la teoría
de la congruencia papel, pensaron las cualidades necesarias agentic en el papel de
liderazgo son incompatibles con las cualidades predominantemente comunales
estereotipada asociados con las mujeres, lo que resulta en los prejuicios contra las
mujeres líderes (Eagly y Karau, 2002). Aunque la conceptualización del liderazgo
masculino ha disminuido un poco con el tiempo, que sigue siendo generalizada y
robusto (Koenig, Eagly, Mitchell, y Ristikari, 2011). Así, en el papel de liderazgo, las
mujeres se enfrentan a presiones cruzadas: Como líderes, deben ser masculino y
duro, pero a medida que las mujeres, no deben ser “demasiado masculino.
Este prejuicio contra las mujeres líderes ayuda a explicar los numerosos hallazgos que indican actitudes
menos favorables hacia la mujer que los líderes masculinos, mayor dificultad de las mujeres para alcanzar
puestos de liderazgo superior, y una mayor dificultad de las mujeres para ser visto como eficaz en estos
roles (Eagly y Karau, 2002) . Las sanciones por violar uno de los estereotipos de género se ilustran
claramente en el caso clásico de 1989 del Tribunal Supremo Price Waterhouse v. Ann Hopkins.
Price Waterhouse dijo Hopkins que no iba a hacer pareja porque ella era demasiado masculino,
yendo tan lejos como le aconsejaba ir a la escuela de encanto, usar joyas y maquillaje, y ser
menos agresivos. Al final, la Corte dictaminó que Price Waterhouse era discriminar sobre la base
de los estereotipos de género (Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux, y Heilman, 1991). El sesgo de
género también fue evidente en la cobertura mediática de las Marías presidenciales de 2008 de
Estados Unidos, Hillary Clinton, que implican pri-. Como Katie Couric observó después de que
Clinton se retiró de la contienda, “Una de las grandes lecciones de la campaña es el papel
continuo y aceptado del sexismo en la vida estadounidense, sobre todo los medios de
comunicación. . . si el senador Obama tuvo que enfrentar el equivalente de un cartel racista 'Iron
mi camisa' en actos de campaña o un cascanueces Hillary vendidos en los aeropuertos. . . el
ultraje no sería una nota al pie,
Los prejuicios de género pueden ser particularmente perjudicial en los procesos de toma de decisiones para la
selección de líderes de élite, dado que la naturaleza generalmente no estructurada de esas decisiones permite
tomar decisiones sesgadas sin rendición de cuentas (Powell y Graves, 2003). No sólo son los que toman las
decisiones influidas por los estereotipos que desfavorecen a las mujeres en el liderazgo, sino que también
pueden sucumbir a la reproducción homosocial, una tendencia a que un grupo de reproducirse a sí mismo en su
propia imagen (Kanter, 1977). La gente prefiere los demás y similares informe
las decisiones más positivos acerca de las evaluaciones y de las personas que más se parece a ellos, son los
sesgos que pueden perjudicar a las mujeres claramente cuando los líderes masculinos están buscando sustitutos.
Estas expectativas estereotipadas no sólo afectan a las percepciones y evaluaciones de

las mujeres líderes de los demás, sino que también pueden afectar directamente a las
mujeres sí mismos. Las mujeres que conforman una minoría muy pequeña de un grupo
dominado por los hombres son vistos como símbolos que representan a todas las mujeres;
que experimentan la presión no puede signifi- como su rendimiento altamente visible es
analizado, y que se perciben a través de lentes estereotipos de género (Kanter, 1977). Las
mujeres a menudo son muy conscientes de su género y los estereotipos que se
acompañan (Sekaquaptewa y Thompson, 2003). La investigación muestra que las mujeres
responden de una de dos maneras al estereotipo de liderazgo basada en el género:
Ninguno de ellos demuestran la vulnerabilidad mediante la asimilación con el estereotipo, o
reaccionan contra ella con comportamientos estereotipados-contrarrestar (Hoyt, 2010;
Simon & Hoyt, 2013 ). Si la amenaza del estereotipo de género-líder se reunió con la
vulnerabilidad o reactancia respuestas depende de factores tales como la autoeficacia del
líder, lo explícito del estereotipo, el tipo de tarea, el grupo sexo composición, y el poder que
el líder sostiene (Bergeron, Bloque, y Echtenkamp, 2006; Davies, Spencer, y Steele, 2005;
Hoyt y Blascovich, 2007, 2010; Kray, Reb, Galinsky, y Thompson, 2004; Kray, Thompson y
Galinsky, 2001). Además, aunque las mujeres líderes pueden demostrar reactancia a
ciertas amenazas estereotipo de género solitarias, cuando se combinan estas amenazas,
las mujeres tienden a demostrar la vulnerabilidad respuestas deletéreas (Hoyt, Johnson,
Murphy, y Skinnell, 2010). En suma,
Navegando por el laberinto
El número de mujeres que navegar con éxito el laberinto está en aumento (Eagly y Carli, 2007). Una
confluencia de factores contribuye a este aumento de mujeres líderes eficaces (Figura 15.2). Los cambios en
las organizaciones están empezando a hacer que sea más fácil para las mujeres para llegar a los puestos
más altos. La cultura de muchas organizaciones está cambiando; hipótesis de trabajo de género tales como
el modelo masculino de trabajo, la noción de carreras de tiempo completo sin interrupciones, y la separación
de trabajo y la familia están siendo desafiados (Cooper & Lewis, 1999; Williams, 2010). Por otra parte,
muchas organizaciones están valorando los trabajadores flexibles y diversidad en sus niveles más altos.
Estas organizaciones pueden aumentar el desarrollo profesional de las mujeres mediante su participación en
los programas de desarrollo de carrera y las redes formales, y ofreciendo el apoyo de la vida laboral. En
estereotipos de la retórica
Figura 15.2 la efectividad del liderazgo
Nivel individual
Nivel interpersonal
La promoción de las negociaciones efectivas Uso
La disminución de los
de estilos de liderazgo eficaz
estereotipos de género
Promoviendo
Liderazgo
Efectivo
Nivel social
Nivel de organización
La equidad de género
La diversificación de la equidad de
en las
liderazgo en la paternidad /
responsabilidades domésticas
maternidad Dejar
Además, la asignación de más mujeres a puestos de alta visibilidad y en desarrollo las relaciones
de tutoría eficaces y de apoyo para las mujeres son estrategias clave para reducir la brecha de
liderazgo (Bell & Nkomo, 2001; Ensher y Murphy, 2005; Ragins, Townsend, y Mattis, 1998 ).
Como se ha señalado famoso Gloria Steinem, “Hemos empezado a aumentar hijas más como hijos. . . pero
pocos tienen el coraje de criar a nuestros hijos más que nuestras hijas.”El aumento de la paridad en la
participación de las mujeres y los hombres en el cuidado de niños y el trabajo doméstico que recorrer un
largo camino en la reducción de la brecha de liderazgo (Eagly y Carli, 2007). En equilibrar el trabajo y la vida
familiar, un enfoque atractivo para las mujeres es estructural redefinición de roles (Hall, 1972). Este enfoque
implica la negociación con la familia y los colegas a renego- ciar las expectativas de rol tanto en el trabajo
como en el hogar. Por ejemplo, en el hogar las mujeres pueden negociar la carga de trabajo entre los
cónyuges, el equipo con amigos y familiares, y, si es capaz, contratar ayuda cuando sea necesario (Bowles y
McGinn, 2005). En el trabajo, las mujeres pueden trabajar por reformas favorables a la familia, tales como
licencias de maternidad con el trabajo protegido.
Más allá de cuestiones de trabajo en el hogar, las negociaciones para posiciones valoradas, las experiencias y los
recursos son importantes las interacciones sociales en el camino hacia las primeras posiciones de liderazgo. Por
lo tanto, otro enfoque para reducir la brecha de liderazgo es para aumentar el poder de negociación de las
mujeres y las negociaciones reestructurar a su favor (Bowles y McGinn, 2005). Por ejemplo, la investigación ha
demostrado que
la eliminación de barreras
el termino negociación está cargada de connotaciones de género, por lo que un enfoque sería
replantear situaciones de negociación en términos nogenérico como “pedir” situaciones.
Las mujeres que son conscientes del laberinto pueden eludir las barreras al iniciar sus propias empresas
(Wirth, 2001). empresas propiedad de mujeres representan el 40% de todas las empresas de propiedad
privada, emplean a más de 7 millones de personas, y generar $ 1,3 billones en ventas (Asociación Nacional
de Mujeres Empresarias de Indianápolis, 2014). exitosa incursión de las mujeres en la iniciativa empresarial
está trabajando para cambiar la cara de los negocios, y por la dirección de extensión, tal como la conocemos.
Muchas de las mujeres se enfrentan a impedimentos en el dominio de liderazgo se derivan de la

incongruencia entre el rol de género femenino y el papel de liderazgo. Las mujeres se enfrentan a un doble
estándar en el papel de liderazgo; tienen que venir a través como muy competente, pero también como
forma apropiada “femenino”, un conjunto de Standards los hombres no se mantengan a (Eagly y Carli,
2003). Una forma en que las mujeres pueden aumentar su calidez percibida y su influencia es mediante la
combinación de cualidades comunales com- tales como calor y amistad con cualidades agentic como la
competencia excepcional y la asertividad (Carli, 2001; Rudman y Glick,
2001). Además, el estilo de liderazgo transformacional discutido en el capítulo 8 es particularmente

beneficioso para las mujeres, ya que no es un estilo marcadamente masculino. Este estilo abarca
comportamientos tradicionalmente femeninas, como ser considerada y solidaria, y está fuertemente
asociado con la efectividad del liderazgo. Las investigaciones recientes sugieren que la mezcla
individuo-examen zado con la motivación de inspiración es prudente que las mujeres que buscan el
avance de liderazgo (Vinkenburg, Van Engen, Eagly, y Johannesen- Schmidt, 2011). La
incongruencia entre el papel de liderazgo y el rol de género femenino parece estar disminuyendo
(Eagly y Carli, 2007). La investigación reciente indica que las mujeres se han vuelto
significativamente más masculino-por ejemplo, cada vez más asertivo y valorando el liderazgo y el
poder más que los atributos del trabajo, sin perder su feminidad (Konrad, Ritchie, Lieb, y Corrigall,
2000; Twenge, 2001). Además, la evidencia sugiere que la función de dirección está empezando a
ser vista como ynous menos masculino y más androg- (Koenig et al, 2011;. Schein, 2001).
En suma, probablemente veremos más mujeres en puestos de liderazgo de élite con (1) cambios en las
normas del lugar de trabajo y oportunidades de desarrollo para las mujeres, (2) de capital mayor de
género en las responsabilidades domésticas, (3) un mayor poder de negociación de las mujeres,
especialmente en relación con el trabajo -home equilibrio, (4) la eficacia y el predominio de las empresas
propiedad de mujeres, y (5) cambios en la incongruencia entre la mujer y el liderazgo.
Mujeres que cambian el tono El género y el rendimiento de grupo de

trabajo
fortalezas
La comprensión de la investigación sobre género y liderazgo puede ayudar a promover a más mujeres
en los niveles superiores de liderazgo. Si lo hace, cumplirá la promesa de igualdad de oportunidades,
permitiendo a todos la posibilidad de asumir papeles de liderazgo, desde la sala de juntas a la sala del
Senado. Esta piscina más grande y más demográficamente diverso de candidatos no sólo hace que sea
más fácil encontrar personas con talento, sino que también facilita mayores niveles de éxito de la
organización. Por otra parte, la promoción de un grupo muy diverso de las mujeres en papeles ERSHIP
plomo no sólo ayudará a hacer que las instituciones sociales, las empresas y los gobiernos más
representativo, sino que también pueden contribuir a las organizaciones sean más éticos, productivos,
innovadores y de éxito financiero que demostrar niveles más altos de la inteligencia colectiva y son
menos plagada de conflictos (Bernardi, Bosco, Y Columb, 2009; Catalizador, 2004; Forsyth, 2010; Miller
y Del Carmen de Triana, 2009; Nielsen y Huse, 2010; Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, y Malone,
2010).
Una consideración de los efectos del género sobre el liderazgo tiene implicaciones importantes
para una comprensión global de liderazgo. los enfoques contemporáneos de género y liderazgo
implican cuestiones que afectan directamente el éxito del liderazgo, tales como las diferencias
de estilo y de eficacia entre hombres y mujeres, y las diversas barreras que enfrentan las
mujeres. El género es esencial para con- nociones temporales de estilos de liderazgo efectivo
de que han pasado de ser un estilo tradicional masculino, autocrático a los estilos más
femeninos o andróginos de liderazgo democrático y transformador. El desarrollo de una
concepción más nous androgy- del liderazgo mejorará la eficacia del liderazgo dando a las
personas la oportunidad de participar en las mejores prácticas de liderazgo, y no mediante la
restricción de las personas a esos comportamientos que son más apropiadas para su género.
La investigación sobre el género y el liderazgo es productiva en ambos mitos que disipan sobre
la brecha de género y sacar a la luz aspectos de las barreras de género que son difíciles de ver
y, por tanto, a menudo se pasa por alto. Por ejemplo, los sesgos de género en general ya no
son abiertas pero más a menudo toman la forma de ideas preconcebidas sutiles e implícitos y
discriminación institucionalizada, haciéndolos particularmente potente y perniciosa. Estos
sesgos mentales tienen un impacto detrimento de la percepción y evaluación de las mujeres, y
limitan el rango de comportamiento de liderazgo se considere apropiado para las mujeres. En
adi- ción, el mero conocimiento de estos sesgos de género puede ser perjudicial para las
mujeres que realizan en posiciones de liderazgo.
Líder papeles de género no Género en las organizaciones

tradicionales
La comprensión de los muchos componentes del laberinto nos dará las herramientas
necesarias para combatir esta desigualdad desde muchos puntos de vista, incluyendo
vidual indicación, interpersonal, organizacional y enfoques sociales. Además, esta
investigación se dirige más grandes, las consideraciones más importantes sobre los
sistemas sociales y de género. Por ejemplo, se reconoce la división profundo poder entre
hombres y mujeres, y se abre el diálogo sobre preguntas estructurales tales como la
división sexual del trabajo en la sociedad. Al reconocer y tratar de entender los problemas
de género y liderazgo, en lugar de ignor- ing ellos, podemos ayudar a garantizar que las
mujeres tengan igualdad de oportunidades en attain- posiciones de liderazgo influyentes
ING, que las organizaciones y los componentes tienen acceso a la mayor reserva de talento
al seleccionar líderes ,
críticas
Las cuestiones de género y liderazgo puedan integrarse en un tema más general de liderazgo y
diversidad. Esta perspectiva implica una comprensión del impacto de las diversas características
demográficas en el liderazgo, INCLUYENDO, pero no limitado a las cuestiones de género, raza, etnia y
orientación sexual (Chemers y Murphy, 1995; Hoyt y Chemers, 2008). Sin embargo, a diferencia de la
investigación que examina el género y el liderazgo, la investigación sobre los líderes minoritarios es
escasa (Hoyt y Chemers, 2008). Aunque algunos de los problemas que rodean minorías en el liderazgo
puede soportar similitudes a aquellas mujeres circundantes (por ejemplo, las minorías también se
enfrentan a los estereotipos negativos y dificultades resultantes ascendente de la jerarquía de
liderazgo), la dinámica subyacente y mecanismos son, sin duda distinta (Gurin, 1985; Stangor , Lynch,
Duan, y Vidrio,
1992). investigadores de liderazgo deben poner un mayor énfasis en la sub pie el papel de la raza,
etnia, orientación sexual y otros tipos de diversidad, así como importantes efectos interactivos entre, por
ejemplo, la raza y el género (Smith & Stewart, 1983), en procesos de liderazgo. Gran parte de la
investigación que examina género en la dirección ha tenido lugar en el contexto occidental;
investigación sobre género y liderazgo en otros contextos es escasa. Debido a que la mayor parte de
las conclusiones relativas a las mujeres líderes se derivan de la función definida culturalmente de la
mujer en la sociedad, muchos de los hallazgos dis- cussed en este capítulo no generalizar así en todas
las culturas en las que los roles de las mujeres y los hombres difieren. Por lo tanto, debemos darnos
cuenta de la generalización limitada de la literatura existente sobre el género y el liderazgo, y los
investigadores deben ampliar su competencia para abordar el género y el liderazgo desde una
perspectiva intercultural. Una última crítica se refiere a la escasez de
, agendas de investigación complementarios esenciales en el ámbito doméstico. La investigación sobre el

género y el liderazgo se centra en la disminución de la brecha de género en los puestos de liderazgo, lo cual
reduce la segregación de género en el trabajo; SIN EMBARGO, el vacío de liderazgo no se cerrará sin un
enfoque simultáneo en el cierre de la brecha de género en el hogar.
solicitud
A pesar de las diferencias de género en los puestos directivos influyentes sigue siendo claramente visible,
existe evidencia de que se está empezando a cerrarse. La comprensión de los obstáculos que componen
el laberinto y tácticas para erradicar la desigualdad hará que sea más fácil para las mujeres para llegar a
los puestos más altos. El laberinto tiene muchas barreras, y los cambios necesarios se produce en
muchos niveles, que van desde los niveles individuales e interpersonales para niveles de organización y
de la sociedad. Perjuicio juega un papel importante en los niveles interpersonal e individual; el primer paso
en el tratamiento de estos sesgos es tomar conciencia de ellos en los demás y en nosotros mismos. Las
mujeres se enfrentan con el problema de la necesidad de reforzar sus competencias de liderazgo con
adecuada “lo femenino”: La adopción de comportamientos tales como la consideración individual de
inspiración y motivación es un enfoque prometedor para superar estas expectativas sesgadas. Además, el
uso de las mujeres de técnicas eficaces de negociación puede ayudarles a conseguir los recursos que
necesitan en el trabajo y en casa para aumentar su avance liderazgo.
Los cambios también se están produciendo a niveles más macro-organizacionales y sociales que contribuyan a
una mayor igualdad de género en el liderazgo. Por ejemplo, los cambios en la cultura organizacional, el
desarrollo profesional de las mujeres, Mentor ing oportunidades para las mujeres, y el aumento del número de
mujeres en posiciones estratégicas aumentará la presencia de mujeres en puestos de liderazgo prominentes.
En el ámbito social, los cambios estructurales en relación con una distribu- ción más equitativa de la crianza de
los hijos y las tareas domésticas también están contribuyendo a la afluencia de mujeres en posiciones de élite.
estudios de caso
En la siguiente sección, se presentan tres casos de estudio (casos 15.1, 15.2, y 15.3) para proporcionar la
práctica en el diagnóstico y la formulación de recomendaciones sobre las situaciones que enfrentan las
mujeres líderes en las organizaciones. El primer caso se trata de un analista de mercado de una firma de Wall
Street, el segundo caso sobre una
la mejora de la igualdad de género

reunión de los administradores de libertad condicional, y el tercer caso es acerca de un director gerente
senior de una empresa de fabricación. Después de cada caso, se proporcionan preguntas para ayudar a su
análisis del caso. Todos los casos fueron adaptados de blanco y Slipp (1994). 1
caso 15.1
el “techo de cristal”
Lisa Weber nunca dudó de que iba a ser un socio en la firma de Wall Street. un graduado de una escuela de negocios de prestigio
con un doctorado en economía, que había enseñado brevemente en una universidad importante. ella fue la primera mujer contratada
como analista de mercado de su empresa bien considerada. Al cabo de dos años, se ha convertido en uno de los cuatro gestores
senior dependen directamente de un socio principal. sus clientes le dan los más altos reconocimientos por su destacada actuación;
en los últimos dos años, ha traído el mayor número de nuevas cuentas para la empresa. a pesar de la admiración de sus colegas y
su aparente aceptación de ella, hay una perturbadora, si favorecedor, aspecto a su trabajo. La mayor parte de sus compañeros y
algunos de los socios de visitar su oficina durante el día para discutir en sus opiniones particulares sobre el comportamiento del
mercado y las proyecciones financieras. ella disfruta de estas sesiones privadas, pero es consternados de que en las reuniones
semanales del personal del CEO, Michael Breyer, por lo general dice algo como, “OK, vamos a empezar y llevar a Lisa al día sobre
algunos de los puntos problemáticos.” ninguno de sus compañeros o los socios mencionan que Lisa sabe tanto como lo hacen
acerca de lo que está pasando en la empresa. ella nunca protesta este ligero a su competencia y conocimiento del negocio de la
empresa, ni tampoco se menciona las reuniones privadas casi diarias las que se solicita su consejo. como la única mujer en el nivel
ejecutivo, que prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos. ”Ninguno de sus compañeros o los socios
mencionar que Lisa sabe tanto como lo hacen acerca de lo que está pasando en la empresa. ella nunca protesta este ligero a su
competencia y conocimiento del negocio de la empresa, ni tampoco se menciona las reuniones privadas casi diarias las que se
solicita su consejo. como la única mujer en el nivel ejecutivo, que prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos.
”Ninguno de sus compañeros o los socios mencionar que Lisa sabe tanto como lo hacen acerca de lo que está pasando en la
empresa. ella nunca protesta este ligero a su competencia y conocimiento del negocio de la empresa, ni tampoco se menciona las
reuniones privadas casi diarias las que se solicita su consejo. como la única mujer en el nivel ejecutivo, que prefiere ser considerado
un jugador de equipo y uno de los chicos.
en el último año, uno de sus compañeros ha sido promovido a socio, aunque el rendimiento de su
Lisa superó claramente, como se mide por el éxito de sus cuentas y la cantidad de nuevos negocios
que llevó a la firma. después de haber oído ninguna mención de asociación para sí misma, ella se
acercó a su jefe, uno de los socios, y preguntó por el camino a una asociación. él contestó, “lo estás
haciendo bien, Lisa, pero los profesores no hacen socios. ¿Qué pasa si usted es un socio y hacer
un gran error? ¿cómo lo toma? y ¿qué pasa con nuestros clientes? Nunca ha habido una pareja
femenina en los 103 años de nuestra firma “.
poco después, otra mujer, Pamela Tobias, fue contratado como analista de marketing. una vez,
cuando el CEO vio Lisa y Pamela juntos, llamó a los hombres, “Hey, chicos, dos mujeres en una
habitación. Eso asusta."
durante los próximos seis meses, Lisa se reúne varias veces con el CEO para hacer su caso para
una asociación sobre la base de su actuación. por fin se da cuenta de que no hay posibilidad de
cambio en el futuro previsible y decide salir y formar su propia empresa de inversión.
Fuente: adaptado de blanco y Slipp (1994).
preguntas
1. ¿Qué barreras avance encontramos con Lisa?
2. ¿Qué deben los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo a Michael, han hecho de manera diferente para
retener Lisa?
3. ¿Qué tipo de políticas y oportunidades de organización podría haber beneficiado Lisa y Pamela?
4. ¿Qué podría hacer la organización para elevar la conciencia de género de los colegas
masculinos Michael y Lisa?
caso 15.2
La falta de la inclusión y la credibilidad
Lori Bradley, un oficial de libertad condicional con experiencia, está cumpliendo con Ted stolze e Ian Bateson,
otros dos agentes de libertad condicional, y su supervisor, Len Duggan, el jefe adjunto de la libertad
condicional. Están planeando una sesión de orientación para los nuevos agentes de libertad condicional sobre
cómo preparar los informes de investigación de la corte.
como Lori entra en la habitación, Ted y Ian están lanzando clips de papel el uno al otro y riendo sobre
un juego importante en el juego de campeonato de la NFL de la noche anterior. Siguen hablando
como ella entra en la habitación, haciendo caso omiso de ella. Cuando entra Len, los dos hombres
que lo incluyen en su charla sobre el juego.
después de unos minutos, Len dice: “OK, vamos a ir al grano y empezar a planificar la sesión de
orientación. ¿algunas ideas?"
Lori dice: “Miré de nuevo a la sesión preparada por el Condado de Colombia, que fue descrito en
nuestra última reunión, y yo creo que deberíamos usar eso. funcionó bien para ellos y parece
ajustarse a nuestro país.”nadie mira
Lori o responde a ella, pero Ted empieza a hacer algunas sugerencias para una idea diferente, y
los demás seguimiento con preguntas a él. después de que surjan problemas con la sugerencia de
Ted, Ian dice, “Mi idea sería ir para el plan del condado de Columbia. Eso funcionaría mejor
aquí.”Len, el jefe auxiliar, dice:‘Ian, voy a ir con su juicio.’Ted dice,“Yo también. Gran idea, Ian.”
Lori rompe en: “Pero eso es lo que he propuesto inicialmente, y sólo me ignoró.” Ian dice, “deja de
ser tan sensible, Lori. Se supone que debemos ser un equipo aquí “.
preguntas
1. ¿Qué barreras avance tropieza con Lori?
2. ¿Qué deben compañeros de trabajo masculinos de Lori han hecho cuando Lori entró en la habitación?
3. ¿Cómo debería Len se han comportado de proporcionar un modelo para los colegas masculinos de
Lori? Lo que debería haber dicho Len después Ian hizo la misma recomendación que hizo Lori?
4. ¿Qué podría hacer la organización para fomentar la eficacia de los cuatro gerentes?
caso 15.3
el embarazo como una barrera a la condición de empleo
Marina soslow es un director gerente de una empresa de fabricación. ha trabajado en la compañía

durante 10 años, trabajando poco a poco su camino hasta un puesto de responsabilidad. que le
gustaría ganar la promoción a un puesto de ejecutivo superior y recientemente ha terminado un
MBA, que completa su maestría en ingeniería química. Hace varios meses, ella descubrió que
estaba embarazada. que se resiste a decirle a su jefe, Roy Bond, el jefe de la división, porque sabe
que varias otras mujeres que se han suavizado fuera de sus posiciones antes de dar a luz o poco
después.
después de una reunión con Roy sobre un nuevo producto, Marina menciona su embarazo y dice
que planea tomar un permiso de tres meses de ausencia
después de su entrega. ella comienza describiendo los planes que ha trabajado con cuidado para
distribuir su trabajo. Roy se corta el corto y dice: “Yo sabía que esto iba a pasar tarde o temprano;
siempre lo hace.”dice esto como si un desastre está a punto de ocurrir. “No hay razón para hablar
de esto ahora. Vamos a pensar en ello más tarde “.
Marina puede decir que es muy molesto por lo que piensa que va a pasar. ella puede ver a su
ruecas y las preocupaciones acerca de las consecuencias para ella. ella piensa, “no roy sabe
acerca de la Ausencia Familiar y Médica acto de 1993? Legalmente, esta empresa tiene que
garantizar mi trabajo, pero sé que él puede hacer que sea muy difícil para mí “.
preguntas
1. ¿Qué barreras avance tropieza con Marina?
2. ¿Qué han dicho Roy cuando Marina le dijo que estaba embarazada?
3. ¿Qué podría roy hacer para asegurar que el trabajo de Marina estará cubierto durante su
ausencia y que la adopción de este tiempo libre, no hará daño a su avance?
4. ¿Qué tipo de cambios en la organización se pueden hacer en beneficio de Marina y otras mujeres
embarazadas en esta organización?
El Test de Asociación Implícita (IAT) fue desarrollado por Anthony Greenwald, Mahzarin Banaji, y
Brian Nosek para medir asociaciones automáticas mediante el examen de los tiempos de reacción
cuando la gente clasifica imágenes o palabras (ver Greenwald, McGhee, y Schwartz, 1998). Este
género IAT se modificó a partir de una versión desarrollada por Dasgupta y Asgari (2004) para
examinar las asociaciones estereotipadas de género que contribuyen al sesgo contra las mujeres
como líderes (Eagly y Karau, 2002).
la prueba de asociación implícita Género-Leader
Instrucciones: Este ejercicio comienza con una prueba práctica. Utilizando un lápiz, clasificar cada una de
las palabras en la columna central en una de las dos categorías indicadas, Flor o Insecto, poniendo una
marca de verificación en la columna a la izquierda oa la derecha. por favor haga esta tarea lo más rápido
posible, teniendo cuidado de no pasar por alto ninguna palabra.
la práctica de prueba
Flor Insecto
• Rosa •
• Lirio •
• Libélula •
• Escarabajo •
• Mosquito •
• Narciso •
• Mosquito •
• Margarita •
• Cucaracha •
• Tulipán •
que ahora tendrá completar los dos ensayos de prueba; necesitará un cronómetro para esta parte de la
prueba. Para estos ensayos de prueba, las categorías son hombres o mujeres y el líder o seguidor, y se
combinarán las categorías. si la palabra se lee pertenece a la Masculino o la Líder categoría, ponga una
marca en la columna de la izquierda; si pertenece a la Hembra o la Seguidor categoría, ponga una marca en
la columna de la derecha. que vaya a grabar el tiempo que le lleva a completar esta tarea por iniciar su
cronómetro cuando comience y detenerlo después de hacer su clasificación final. recuerde que debe
trabajar lo más rápido posible, sin saltarse ninguna palabra.
una prueba de ensayo
Varón o Líder Mujer o partidario
• Emily •
• Josh •
Varón o Líder Mujer o partidario
• Seguidor •
• Líder •
• Brandon •
• Ambicioso •
• Peter •
• Determinado •
• Donna •
• Debbie •
• Servicial •
• Dinámica •
• Comprensión •
• Katherine •
• Ian •
• Simpático •
• Compasivo •
• Jane •
• Andrés •
• Positivo •
Tiempo para completar la prueba de prueba a: _______________
que va a hacer esta misma tarea por segunda vez, pero esta vez la combinación de categorías ha sido
activado. si la palabra se lee pertenece a la Masculino o la
Seguidor categoría, ponga una marca en la columna de la izquierda; si pertenece a la Hembra
o la Líder categoría, ponga una marca en la columna de la derecha. de nuevo, utilice su cronómetro para
medir el tiempo que le lleva a completar la tarea.
ensayo de prueba B
Hombre o partidario Femenino o Líder
• Seguidor •
• Emily •
• Josh •
• Líder •
(Continuado)
(Continued)
Hombre o partidario Femenino o Líder
• Ambicioso •
• Brandon •
• Peter •
• Donna •
• Servicial •
• Determinado •
• Dinámica •
• Positivo •
• Debbie •
• Katherine •
• Comprensión •
• Ian •
• Simpático •
• Andrés •
• Compasivo •
• Jane •
Time to complete Test Trial B: _______________
scoring
The logic behind the iaT is that the longer it takes to categorize the words when the categories have
counterstereotypical pairings (i.e., Female and
Leader, Male and Supporter) compared with stereotypical pairings, the more one automatically associates
women with supportive qualities as opposed to leadership qualities.
The gender bias effect is computed by subtracting the time it took to complete Trial a (the stereotype
congruent task) from the time to complete Trial B (the stereotype incongruent task). positive scores reflect
automatic associations between Female and Supporter and between Male and Leader. Many people are
surprised to find out that they have a biased association favoring males and leadership, especially when it
is incompatible with their stated egalitarian values. This test is designed to show people that they might
hold associations that they are unaware of and to make people aware of the broad reach of these
stereotypes. please see the iaT website at harvard University (https:// implicit.harvard.edu) for more
information on the iaT and a more detailed understanding of the results.
chapter 15 Gender and Leadership 419
sUmmary
Women are significantly underrepresented in major leadership positions. The barriers women
encounter on their leadership journey have been dubbed the leadership labyrinth. Removing
these barriers will help ensure equal opportunity, access to the greatest talent pool, and
diversity, which have been linked to organizational success. There are a number of explana-
tions for the leadership gender gap. One set of explanations focuses on women’s lack of human
capital investment in education, training, and work experience. There is no empirical support
for the argument that women are less educated than men are or that they are more likely to
quit their jobs or choose the mommy track. There is evidence that women assume signifi-
cantly more domestic responsibility, which contributes to less work experience and more
career interruptions. Additionally, women receive less formal training and have fewer
developmental opportunities at work than men. Another set of explanations for the gender gap
focuses on differences between women and men. Women are no less effective at leadership,
com- mitted to their work, or motivated to attain leadership roles than men. However, women
are less likely to self-promote than men are, and they are less likely to initiate negotiation, an
important tool all leaders need in order to access the right opportunities and resources in both
the professional and domestic spheres. Investigations into leadership style have revealed
that women are somewhat more likely to use democratic and transformational styles than
men are. Research looking at leadership effectiveness indicates a greater use by women of
effective transformational and contingent reward behaviors. The prejudice explanation for the
leadership gap is strongly supported. Gender stereotypes of women as communal and men
as agentic are particularly dam- aging to women in leadership. The incongruity between the
female gender role and the leadership role leads to prejudice against female leaders, who are
evaluated and perceived more negatively than their male counterparts. These biases are
particularly detrimental during unstructured decision-making processes that often occur
when elite leaders are selected. Gender-based leader stereotypes can threaten women
eliciting either a vulnerable or a reactance response. There is evidence that this discrepancy
is on the decline as the leader role becomes more androgynous and women become more
agentic. Finally, there are a number of approaches to navigating the labyrinth. Significant
organizational reform will make it easier for women to reach top positions—including changes
in workplace norms, changes in organizational
420 Leadership Theory and pracTice
culture, increases in career development for women, increases in effective mentoring

opportunities, and women taking more strategic positions lead- ing to higher leadership roles.
Effective negotiations will help decrease the gender gap, especially negotiations regarding
role expectations at work and at home. Additionally, the combination of warmth with agentic
qualities and in particular the melding of individualized consideration with inspirational
motivation can be effective for developing female leaders.
sharpen your skills with saGe edge at edge.sagepub.com/northouse7e
note
1. Adapted from Voices of Diversity. Copyright 1994 by Renee Blank and Sandra
Slipp. Reprinted by permission of AMACOM, a division of American Management
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dieciséis
Cultura y
Liderazgo
Descripción
Como sugiere el título, este capítulo es sobre la cultura y liderazgo. Al igual que el capítulo anterior,
éste es multifacético y se centra en un conjunto de ideas relacionadas en lugar de en una sola teoría
unificada. Nuestra discusión en este capítulo se centrará en la investigación que describe la cultura,
sus dimensiones y los efectos de la cultura en el proceso de liderazgo.
Desde la Segunda Guerra Mundial, la globalización ha ido avanzando en todo el mundo. La globalización es
el aumento de la interdependencia (económico, social, técnico y político) entre las naciones. La gente está
cada vez más interconectado. Hay más el comercio internacional, el intercambio cultural y el uso de los
sistemas de telecomunicaciones en todo el mundo. En los últimos 10 años, nuestras escuelas,
organizaciones y comunidades se han vuelto mucho más global que en el pasado. La creciente globalización
ha creado muchos problemas, entre ellos la necesidad de diseñar organizaciones multinacionales eficaces,
para identificar y seleccionar ERS plomo apropiados para estas entidades, y para gestionar las
organizaciones con empleados de diversas culturas (House & Javidan, 2004). La globalización ha creado
una necesidad de entender cómo las diferencias culturales afectan el desempeño del liderazgo. La
globalización también ha creado la necesidad de líderes para ser competentes en el conocimiento y la
práctica intercultural. Adler y Bartolomé (1992) con- tendieron que los líderes mundiales necesitan desarrollar
cinco competencias interculturales: En primer lugar, los líderes tienen que entender el negocio, política y
entornos culturales en todo el mundo. En segundo lugar, tienen que aprender las perspectivas, los gustos,
las tendencias y las tecnologías de muchas otras culturas. En tercer lugar, tienen que ser capaces de
trabajar
Cultura y Liderazgo La globalización

simultáneamente con personas de muchas culturas. En cuarto lugar, los líderes deben ser capaces de
adaptarse a vivir y comunicarse en otras culturas. En quinto lugar, tienen que aprender a relacionarse con
personas de otras culturas desde una posición de igualdad en lugar de superioridad cultural (Adler y
Bartolomé, 1992, p. 53). Además, Ting-Toomey (1999), dijo que los líderes mundiales tienen que ser
experto en la creación de visiones transculturales. Necesitan desarrollar petencias comunicación com-
que les permitan articular y poner en práctica su visión en un lugar de trabajo diverso. En suma, los
líderes de hoy necesitan adquirir un conjunto de competencias difícil si tienen la intención de ser eficaz en
las sociedades globales de hoy en día.
cultura Definido
Antropólogos, sociólogos y muchos otros han debatido el significado de la palabra cultura. Debido a que
es un término abstracto, es difícil de definir, y la gente diferentes suelen definir de maneras diferentes.
Para nuestros propósitos, cultura se define como las creencias, valores, reglas, normas, símbolos y
tradiciones aprendidas que son comunes a un grupo de personas. Son estos compartido cualidades de un
grupo que las hacen únicas. La cultura es dinámica y se transmite a los demás. En resumen, la cultura es
el modo de vida, las costumbres y la escritura de un grupo de personas (Gudykunst y Ting-Toomey,
1988). Relacionado con la cultura son los términos multicultural y diversidad. multicultural
implica un enfoque o un sistema que toma más de una cultura en consideración. Se refiere a la
existencia de múltiples culturas, tales como África, América, Asia, Europa y Oriente Medio. multicultural
También puede referirse a un conjunto de subculturas y definidas por raza, género, etnia,
orientación sexual o edad. Diversidad se refiere a la existencia de diferentes culturas o lazos
ethnici- dentro de un grupo o una organización.
Conceptos relacionados
Antes de comenzar nuestra discusión de las diversas facetas de la cultura, esta sección describe dos conceptos
que están estrechamente relacionados con la cultura y el liderazgo:
etnocentrismo y perjudicar. Ambos conceptos pueden tener un impacto en cómo los líderes influyen en los
demás.
etnocentrismo
Como la palabra lo indica, etnocentrismo es la tendencia de los individuos a poner su propio grupo
(étnico, racial o cultural) en el centro de sus observaciones
Global Vs Local Liderazgo y diversidad cultural

Capítulo 16 Cultura y Liderazgo 429
de los demás y el mundo. La gente tiende a dar prioridad y valor a sus propias creencias, actitudes
y valores, por encima de las de otros grupos. El etnocentrismo es la percepción de que la propia
cultura es mejor o más natural que la cultura de los demás. Se puede incluir el no reconocimiento
de las perspectivas únicas de los demás. El etnocentrismo es una tendencia universal, y cada uno
de nosotros es etnocéntrico en algún grado.
El etnocentrismo es como una ventana de percepción a través del cual la gente de una cultura hacen
evaluaciones subjetivas o críticos de las personas de otra cultura (Porter & samovar, 1997). Por ejemplo,
algunos estadounidenses piensan que los principios ocratic demos- de los Estados Unidos son
superiores a las creencias políticas de otras culturas; que a menudo no pueden entender las
complejidades de otras culturas. etnocentrismo cuentas de nuestra tendencia a pensar nuestros propios
valores culturales y formas de hacer las cosas están bien y natural (Gudykunst & Kim, 1997). El
etnocentrismo puede ser un obstáculo importante para el liderazgo eficaz, ya que evita que la gente
comprenda total o respetar los puntos de vista de los demás. Por ejemplo, si la cultura de una persona
valora el logro individual, puede ser difícil para esa persona a entender otra persona cuya cultura enfatiza
la colectividad (es decir, las personas que trabajan en conjunto como un todo). Del mismo modo, si una
persona cree firmemente en el respeto a la autoridad, esa persona puede tener dificultades para
entender a alguien que desafía la autoridad o no diferir fácil- mente a las figuras de autoridad. Cuanto
más etnocéntrica somos, cuanto menos abierta o tolerantes somos de tradiciones o prácticas culturales
de otras personas. Un líder hábil no puede evitar los problemas relacionados con el etnocentrismo. A
pesar de que reconoce su propio etnocentrismo, un líder también tiene que entender: y en un grado
tolerar el etnocentrismo de los demás. En realidad, se trata de un acto ancing equili- para los líderes. Por
un lado, tienen que promover y tener confianza en sus propias maneras de hacer las cosas; por otra
parte, que necesitan ser sensibles a la legitimidad de las formas de otras culturas. líderes expertos son
capaces de negociar la fina línea entre tratar de superar el etnocentrismo y saber cuándo permanecer
conectado a tierra en sus propios valores culturales.
perjudicar
En estrecha relación con el etnocentrismo es el prejuicio. Perjudicar es una actitud, creencia, o la
emoción en gran medida fija en poder de un individuo sobre otro individuo o grupo que se basa en datos
erróneos o no comprobadas. Se refiere a los juicios sobre los demás en base a las decisiones o
experiencias anteriores. El prejuicio implica generalizaciones inflexibles que son resistentes a cambiar o
pruebas a la contrario (Ponterotto y Pedersen, 1993). El prejuicio se piensa a menudo en el
reducir el etnocentrismo
contexto de la carrera (por ejemplo, American Europea contra afroamericanos), pero también se aplica en
áreas tales como el género, la edad, la orientación sexual, y otros contextos independientes. Aunque
perjuicio puede ser positiva (por ejemplo, pensando altamente de otra cultura sin evidencia suficiente), es
por lo general negativo. Al igual que con el etnocentrismo, todos tenemos prejuicios en algún grado. A veces
nuestros prejuicios nos permiten mantener nuestras actitudes parcialmente fijos sin molestias y constante. A
veces los prejuicios pueden reducir nuestra ansiedad porque nos da una manera familiar para estructurar
nuestras observaciones de los demás. Uno de los principales problemas con el prejuicio es que es
orientada hacia sí mismo en lugar de otra orientada. Nos ayuda a lograr el equilibrio para nosotros mismos a
expensas de los demás. Además, actitudes de prejuicio inhiben la comprensión mediante la creación de una
pantalla que filtra y limita nuestra capacidad de ver múltiples aspectos y cualidades de otras personas.
Perjuicio a menudo se manifiesta en los comentarios de crudo o degradantes que la gente hace por los
demás. Tanto el etnocentrismo y los prejuicios interfieren con nuestra capacidad de comprender y apreciar
la experiencia humana de los demás. Además de luchar contra sus propios prejuicios, los líderes se
enfrentan al reto de hacer frente a los prejuicios de seguidores. Estos prejuicios pueden ser hacia el líder o
la cultura del líder. Además, no es raro que el líder para hacer frente a los seguidores que representan a
varios grupos culturalmente diferentes, y estos grupos tienen sus propios prejuicios hacia los demás. Un
líder hábil necesita encontrar maneras de negociar con los seguidores de diversos orígenes culturales.
Dimensiones de la cultura
La cultura ha sido el foco de muchos estudios a través de una variedad de disciplinas. En los últimos 30
años, un número considerable de estudios se han centrado específicamente en formas de identificar y
clasificar los distintos dimensiones de Cultura. La determinación de las dimensiones o características de
los diferentes cultivos básicos es el primer paso en ser capaz de comprender las relaciones entre ellos.
Varios estudios bien conocidas han abordado la cuestión de cómo caracterizar las culturas. Por
ejemplo, Hall (1976) informó que una característica primaria de las culturas es el grado en el que se
centran en el individuo (culturas individual- ISTIC) o en el grupo (culturas colectivistas). Tomando un
enfoque diferente, Trompenaars (1994) examinó más de 15.000 personas en 47 países diferentes y
determinó que las culturas organizacionales podrían será clasificada efectivamente en dos
dimensiones: igualitarios frente jerárquica, y persona frente a orientación a la tarea. La dimensión
igualitaria-jerárquica se refiere al grado en el que las culturas exhiben compartían el poder en
contraposición a poder jerárquico. orientación persona-tarea se refiere a la medida en que las culturas
enfatiza la interacción humana tamaño en contraposición a subrayando tareas que deben realizarse.
interpretar dimensiones globo

De toda la investigación sobre dimensiones de la cultura, quizás la más referenciada es la investigación
de Hofstede (1980, 2001). Basado en un análisis de cuestionarios obtenidos a partir de más de 100.000
encuestados en más de 50 tries Con-, Hofstede identificó cinco grandes dimensiones en el que las
culturas difieren: distancia de energía, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, mascu-
linity-feminidad, y largos orientación -term-a corto plazo. El trabajo de Hofstede ha sido el punto de
referencia para gran parte de la investigación sobre las culturas del mundo. En el ámbito específico de
las la cultura y el liderazgo, los estudios de House, Hanges, Javidan, Dorfman, y Gupta (2004) ofrecen el
cuerpo más fuerte de los resultados hasta la fecha, según lo publicado en la página 800 Cultura,
Liderazgo y Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 Sociedades. Estos estudios se llaman los estudios
de GLOBE, llamado así por el liderazgo mundial y programa de investigación Eficacia comportamiento
organizacional. Los estudios de GLOBE han generado un gran número de conclusiones sobre la
relación entre la cultura y el liderazgo. El programa de investigación de GLOBE, que fue iniciada por
Robert Casa en
1991, es un programa continuo que han participado más de 160 investigadores hasta la fecha. El objetivo
principal del proyecto es aumentar nuestra comprensión de las interacciones entre las culturas y el impacto
de la cultura sobre el liderazgo tividad effec-. GLOBE investigadores han utilizado métodos cuantitativos
para estudiar las respuestas de 17.000 gerentes en más de 950 organizaciones, que representan 62
culturas diferentes de todo el mundo. los investigadores cuentan con datos GLOBE cionado COL- en una
variedad de maneras, incluyendo cuestionarios, entrevistas, grupos de discusión y análisis de contenido de
los medios de comunicación impresos. Los resultados de los estudios de GLOBE serán proporcionados en
más detalle en este capítulo. Como parte de su estudio de la cultura y el liderazgo, los investigadores
GLOBE desa- llaron su propia clasificación de las dimensiones culturales. Basándose en sus
investigaciones y el trabajo de otros (por ejemplo, Hofstede, 1980, 2001; Kluckhohn y Strodtbeck, 1961;
McClelland, 1961; Triandis, 1995), los investigadores identificaron nueve GLOBE dimensiones culturales:
control de la incertidumbre, distancia de poder, colectivismo institucional, el colectivismo en grupo, el
igualitarismo de género, asertividad, orientación futura, orientación al rendimiento, y orientación humana.
En la siguiente sección, cada una de las dimensiones se describe.
Evitación de la incertidumbre
Esta dimensión se refiere al grado en que una sociedad, una organización o un grupo se basa en las
normas establecidas sociales, rituales y procedimientos para evitar la incertidumbre. Control de la
incertidumbre tiene que ver con la forma en culturas utilizan reglas, estructuras y leyes para hacer las
cosas más predecible y menos incierto. Por ejemplo, los cultivos que tienen una alta tolerancia para la
incertidumbre, como el
Dimensiones de la cultura Liderazgo Transcultural

Estados Unidos, son más propensos a tener una cultura empresarial próspera, donde los individuos están
dispuestos a asumir riesgos y tomar decisiones de negocio rápidas. En los países de Oriente Medio como
Kuwait y Egipto, asumir riesgos y tomar decisiones arriesgadas no es común; ofertas comerciales están
pensado cuidadosamente y examinados antes de cualquier decisión puede ser tomada. Como resultado,
ofertas y negociaciones toman mucho tiempo, y requieren el cultivo construida en un nivel de confianza y
fiabilidad que viene con un compromiso a largo plazo.
distancia de poder
Esta dimensión se refiere al grado en que los miembros de un grupo esperan y están de acuerdo en que el poder
debe ser compartida de forma desigual. La distancia de poder tiene que ver con la forma en culturas están
estratificados, creando así los niveles entre las personas sobre la base de poder, autoridad, prestigio, estatus, la
riqueza y las posesiones materiales. India, que todavía opera bajo el sistema de castas, es un buen ejemplo de
un país que tiene alta distancia de poder en que se ve el poder y la autoridad como hechos de la vida y que todo
el mundo tiene un “lugar que le corresponde.” Imagínese las cuestiones culturales que surgen de un ingeniero de
software indio que gestiona un departamento para un arranque de alta tecnología en Silicon Valley, donde sus
subordinados americanos, que vienen de una cultura escasa distancia del poder, se acercan de manera abierta y
no están de acuerdo con él en cuestiones a pesar de que él es el jefe.
El colectivismo institucional
Esta dimensión describe el grado en que una organización o una sociedad estimula la acción colectiva
institucional o social. colectivismo institucional tiene que ver con si las culturas se identifican con los
intereses generales de la sociedad, más que con las metas y los logros individuales. Corea del Norte es un
ejemplo de una cultura con alta colectivismo institucional. Las personas están gobernados por un líder
supremo, que supervisa el desarrollo de los valores del país, que tienen un especial interés en los
esfuerzos colectivos e incentivos no materiales. Como resultado de ello, es absolutamente obligatorio
grupo de cohesión y lealtad. Esta adherencia puede venir en parte a través del miedo: el líder supremo
Kim Jong-il ha colocado a los militares en el centro de los esfuerzos para inculcar estos valores en la
sociedad de Corea del Norte.
en-Group Colectivismo
Esta dimensión se refiere al grado en que las personas expresan el orgullo, lealtad y cohesión en
sus organizaciones o familias. En el colectivismo grupo tiene que ver con el grado en que las
personas se dedican a sus organizaciones
Gestión intercultural
o familias. Por ejemplo, muchas culturas del Medio Oriente, como Pakistán e Irán, son altos en el
colectivismo en grupo. Consideran familia y religión por encima de todo; a menudo hay honor a los
homicidios de miembros de la familia que han hecho algo a la desgracia o desafiar al líder paterna
de la familia. Las divisiones religiosas, como la que existe entre los musulmanes sunitas y chiítas
en países como Siria e Irak, han llevado a la guerra civil.
igualdad de género
Esta dimensión mide el grado en que una organización o una sociedad minimiza las diferencias de roles de
género y promueve la igualdad de género. igualdad de género se refiere a cómo las sociedades mucho
menos énfasis en el sexo biológico de los miembros en la determinación de los papeles que desempeñan
los miembros en sus hogares, organizaciones y comunidades. Suecia está considerado como uno de los
países más igualitaria de género en el mundo, basado en la firme creencia de que los hombres y las
mujeres deben compartir el poder y la influencia por igual. Un sistema de bienestar extensa hace que sea
más fácil para ambos sexos para equilibrar el trabajo y la vida familiar. Esto contrasta con países como
Afganistán, donde muchas niñas no se les permite ir a la escuela y con frecuencia mueren por desafiar los
deseos de sus familias.
Asertividad
Esta dimensión se refiere al grado en que las personas en una cultura se determinamos,
asertivo, de confrontación y agresivos en sus relaciones sociales. La asertividad se refiere a la
cantidad de una cultura o sociedad anima a la gente a ser contundente, agresivo y duro, en lugar
de animarles a ser tímida, sumisa, tierna y en las relaciones sociales. Alemania es alta en la
dimensión de la asertividad. En un estudio sobre los gerentes de nivel superior en Alemania,
Brodbeck, Frese, y Javidan (2002) encontraron que los directivos alemanes utilizan un lenguaje
sencillo y directo y que el conflicto y el debate cional confrontación enfoques son aceptables en
un ambiente de trabajo.
Orientación hacia el futuro
Este concepto se refiere a la medida en que las personas se involucran en conductas orientadas al futuro,
como la planificación, la inversión en el futuro, y retrasar la gratificación. Orientación futura hace hincapié en
que las personas en una cultura prepararse para el futuro en lugar de disfrutar el presente y de ser
espontánea. Muchos países de Oriente Medio son “pasado-orientado,” preocupadas por los valores
tradicionales y formas de hacer las cosas. Ellos tienden a ser conservadores en la gestión y lentos para el
cambio
Liderazgo y Cultura
aquellas cosas que están vinculados con el pasado. Los estadounidenses, por el contrario, creen que pueden
planificar y controlar el futuro e idealizar el cambio por el bien de cambio.
orientación al desempeño
Esta dimensión describe el grado en que una organización o una sociedad estimula y recompensa los
miembros del grupo para mejorar el rendimiento y la excelencia. orientación al rendimiento se refiere a si la
gente en una cultura son recompensados por el establecimiento y cumplimiento de los objetivos
desafiantes. Una vez más, los Estados Unidos es muy alto en orientación al rendimiento. Uno sólo tiene
que buscar la forma departamento de educación del país ocupa escuelas como ING o fail próspera basada
en los resultados de las pruebas estandarizadas de los estudiantes. Si las escuelas no están haciendo la
marca, hay intervenciones y programas para tratar de llevar las puntuaciones para arriba. Los Estados
Unidos también compara su éxito académico con el de otros países para ver donde está a la altura o
futuro.
la orientación humana
La novena dimensión se refiere al grado en que una cultura alienta y premia a las personas por ser justo,
altruista, generoso, atento y amable con los demás. la orientación humana tiene que ver con la cantidad
de una sociedad o de una organiza- ción en la sensibilidad a los demás, el apoyo social y los valores de
la comunidad. Suiza es un país que se cita a menudo por su alta orientación humana, basado en la
amabilidad de la gente suizos a otros durante y después de la Primera Guerra Mundial y la Segunda
Guerra Mundial. El país se adhiere a la tolerancia y la responsabilidad como sus metas educativas
centrales.
GLOBE investigadores utilizaron estas nueve dimensiones culturales para analizar los atributos
de los 62 países diferentes en el estudio. Estas dimensiones culturales formaron la base para el
estudio de cómo los países variaron en su enfoque de liderazgo.
Los racimos de las culturas del mundo
GLOBE investigadores dividieron a los datos de los 62 países que estudiaron en grupos regionales. 1 Estos
grupos proporcionan una manera conveniente para analizar las similitudes y diferencias entre grupos
culturales (clusters), y hacer generalizaciones significativas sobre la cultura y el liderazgo. Para crear
agrupaciones regionales, los investigadores utilizaron GLOBE investigación previa (por ejemplo,
Ronen y Shenkar, 1985), el lenguaje común, la geografía, la religión y relatos históricos. Sobre la
base de estos factores, se agrupan en los países
Los valores y la diversidad

10 grupos distintos: Anglo germánica, Europa, América Europa, África subsahariana, Europa del Este,
Oriente Medio, Asia confuciana, el sur de Asia, América Latina, Europa y los países nórdicos (Figura
16.1). Estos 10 grupos regionales son los grupos que se utilizaron en todos los estudios de GLOBE. Para
probar si los clusters, o grupos de países, eran válidos, los investigadores hicieron un análisis estadístico
de los datos de los cuestionarios recogidos de individuos en cada uno de los grupos. Sus resultados
indican que las puntuaciones de los encuestados dentro de un clúster correlacionados entre sí, pero no
estaban relacionadas con las puntuaciones de Los encuestados en diferentes grupos. A partir de estos
hallazgos, concluyeron que cada cluster era único. En suma, estos grupos regionales representados de
una manera válida y fiable para diferenciar los países del mundo en 10 grupos distintos.
Figura 16.1 De acuerdo con Clusters país GLOBE
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FAr l aR
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ou Francia soe
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ño
FUENTE: Casa, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, y Gupta, V., La cultura, el liderazgo y Organizaciones: El
estudio GLOBE de 62 Sociedades, Copyright © 2004, Sage Publications, Inc. Reproducido con permiso.
Características de los Clusters
En un esfuerzo por caracterizar las agrupaciones regionales, los investigadores GLOBE Ana- lyzed datos de cada
una de las regiones a través de las dimensiones de la cultura descritos anteriormente. Tabla 16.1 proporciona una
clasificación de los grupos culturales en lo que se refiere a la forma en que anotaron en cada dimensión cultural.
En la tabla, los nueve culturales
tabla 16.1 Las agrupaciones culturales clasificados en las dimensiones culturales
Dimensión Cultural Clusters-High Score Los racimos bajo Score
orientación de la Europa del Este Europa Europa nórdica

asertividad germánica
Orientación hacia el futuro Europa germánica Europa del Este
Europa nórdica América Latina
Oriente Medio
igualdad de género Europa del Este medio este

Europa nórdica
la orientación humana Asia África Europa germánica

subsahariana Sur Europa latina
En-grupo colectivismo Confuciana Asia Anglo Europa

Oriental Europa germánica Europa
América Latina nórdica
Oriente Medio Sur
de Asia
colectivismo institucional Europa nórdica Europa germánica
Asia confuciana América Latina América
Europa
orientación al desempeño Anglo Europa del Este

Confuciana Asia Europa América Latina
germánica
Distancia de poder No hay racimos Europa nórdica
Evitación de la incertidumbre Europa germánica Europa del Este
Europa nórdica América Latina
Oriente Medio
Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura, liderazgo y
Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.
dimensiones se enumeran en la columna de la izquierda; las agrupaciones regionales de alta puntuación y baja
puntuación se proporcionan en las siguientes dos columnas. Estos son los grupos regionales que fueron
significativamente mayor o menor en dimensiones particulares que otras regiones. A partir de estos datos, varias
observaciones se pueden hacer sobre las características de estas culturas regionales.
Anglo
El grupo anglo consiste en Canadá, Estados Unidos, Australia, Irlanda, Inglaterra, Sudáfrica
(muestra en blanco), y Nueva Zelanda. Estos países o poblaciones eran alto en orientación
rendimiento y bajo en colectivismo en-grupo. Esto significa que es característico de estos
países para ser competitiva com- y orientado a los resultados, pero menos unido a sus familias
o grupos similares que otros países.
Asia confuciana
Esta agrupación, que incluye Singapur, Hong Kong, Taiwán, China, Corea del Sur y Japón, exhibido alto
puntuaciones en orientación al rendimiento, institución colectivismo cional, y el colectivismo en-grupo.
Estos países son los resultados impulsadas, y animan el grupo de trabajo conjunto sobre los objetivos
individuales. Las personas de estos países están dedicados y leales a sus familias.
Europa del Este
Se incluyen en este grupo son Grecia, Hungría, Albania, Eslovenia, Polonia, Rusia, Georgia y Kazajstán.
Estos países obtuvieron alto en asertividad, dentro del grupo colectivismo, y el igualitarismo de género.
anotaron bajo en la orientación rendimiento, orientación hacia el futuro, y control de la incertidumbre. Las
personas de este grupo tienden a ser contundente y de apoyo de sus compañeros de trabajo y para tratar a
hombres y mujeres por igual. Ellos son menos propensos a ser impulsado logros, hacer hincapié en la
planificación estratégica, y hacer hincapié en las normas y leyes como una forma de mantener el orden.
europa germánico
Los países de Europa germánica, que incluyen Alemania, Austria, los Países Bajos, Suiza y
Alemania, anotados alto en orientación al rendimiento, la asertividad, orientación futuro, y
control de la incertidumbre. Ellos eran
Cultura China y Liderazgo

bajo en la orientación humana, colectivismo institucional, y el colectivismo en-grupo. Estos países

valoran la competencia y la agresividad y son más orientado a resultados que las personas
orientadas. Ellos disfrutan de la planificación y la inversión en el futuro y el uso de normas y
leyes para darles control sobre su entorno. Al mismo tiempo, estos países son más propensos a
ser individualistas y menos orientada grupo. Ellos tienden a no hacer hincapié en amplios grupos
sociales.
America latina
El cluster América Latina se compone de Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brasil, Guatemala,
Argentina, Costa Rica, Venezuela y México. Las personas de estos países obtuvieron alto en el
colectivismo en grupo y bajo en la orientación al rendimiento, orientación hacia el futuro, el colectivismo
institucional y control de la incertidumbre. Las personas de estos países tienden a ser leales y dedicados
a sus familias y grupos similares, pero menos interesados en los grupos institucionales y de la sociedad
en general.
América europa
Que comprende Israel, Italia, Suiza francófona, España, Portugal y Francia, el grupo de la Europa
latina exhibió más moderado y un menor número de altas puntuaciones en cualquiera de las
dimensiones culturales, pero anotaron bajo en la orientación humana y el colectivismo institucional. Es
característico de estos Con- trata de valorar la autonomía individual y dar menos valor en el mayor
colectivo de la sociedad. Los individuos se les anima a mirar hacia fuera para sí mismos y para
conseguir objetivos individuales en lugar de la sociedad.
Medio este
Este grupo se compone de Qatar, Marruecos, Egipto, Kuwait y Turquía. Estos países obtuvieron alto en
el colectivismo en grupo y bajo en la orientación futura, igualdad de género, y la evitación de la
incertidumbre. Las personas de estos países tienden a mostrar un gran orgullo en sus familias y
organizaciones. Ellos están dedicados y leales a su propia gente. Además, es común que estos
países para el tratamiento de personas de diferentes géneros de diferente manera. Las mujeres a
menudo gozan de menos estatus que los hombres, y menos mujeres están en posiciones de
autoridad que los hombres. En el Medio Oriente, no están estresados orden y consistencia, y la
gente no le dan la fuerte dependencia
Policias y procedimientos. Hay una tendencia a centrarse en los problemas actuales en lugar de
tratar de controlar el futuro.
europa nórdico
El cluster Europa nórdica, que incluye Dinamarca, Finlandia y Suecia, exhibió varias características
distintivas. Este cúmulo anotó alto en la orientación futura, igualdad de género, el colectivismo institucional
y control de la incertidumbre, y bajo en asertividad, en-grupo colectivismo, y la distancia de alimentación.
Las personas nórdicos dan una alta prioridad en Cess Suc largo plazo. Las mujeres son tratadas con
mayor igualdad. Los pueblos nórdicos se identifican con la sociedad en general y mucho menos con los
grupos familiares. En los países nórdicos de Europa, se hizo hincapié en reglas, el orden y la coherencia.
La asertividad se minimizó a favor de la modestia y la ternura, y el poder se comparte por igual entre las
personas en todos los niveles de la sociedad. La cooperación y la identidad de grupo a nivel de la
sociedad son muy valoradas por los pueblos nórdicos.
el sur de Asia
Filipinas, Indonesia, Malasia, India, Tailandia, e Irán forman el cluster de Asia meridional. Estos países
exhibieron alto puntuaciones en orienta- ción humana y en grupo colectivismo. El sur de Asia podría
caracterizarse como países que demuestran una fuerte lealtad a la familia y profunda preocupación
por sus comunidades.
Africa Sub-sahariana
El cluster África subsahariana consistió en Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria y Sudáfrica (muestra
negro). Estos países o poblaciones expresadas alto puntuaciones en orientación humana. En el África
subsahariana, la gente en general están muy preocupados por y sensible a los demás. La preocupación
por la familia y amigos es más importante que la preocupación por uno mismo.
Comportamiento liderazgo y Clusters Cultura
El objetivo general del proyecto GLOBE fue determinar cómo las personas de diferentes culturas vistos
liderazgo. Además, los investigadores querían determinar las formas en que las características culturales
se relacionan con comportamientos de liderazgo culturalmente aprobados. En resumen, querían averiguar
cómo las diferencias en las culturas estaban relacionadas con las diferencias en los enfoques de liderazgo.
Los líderes mundiales

La conceptualización de la dirección utilizada por los investigadores GLOBE se deriva en parte de la

obra del Señor y Maher (1991) sobre la teoría del liderazgo implícito. De acuerdo con la teoría del
liderazgo implícito, las personas tienen creencias implícitas y convicciones acerca de los atributos y las
creencias que distinguen a los líderes de los no líderes y líderes eficaces de los líderes ineficaces.
Desde la perspectiva de esta teoría, el liderazgo está en el ojo del espectador (Dorfman, Hanges, y
Brodbeck, 2004). El liderazgo se refiere a lo que la gente ve en los demás cuando están exhibiendo
comportamientos de liderazgo.
Para describir cómo las diferentes culturas ver los comportamientos de liderazgo en otros, los investigadores
identificaron seis GLOBE comportamientos de liderazgo a nivel mundial: carismático / valor basado, equipo
orientado, participativo, orientado a la integridad personal, autónoma y auto-protección (House & Javidan, 2004).
Estos comportamientos de liderazgo a nivel mundial se definieron en estos estudios de la siguiente manera:
liderazgo carismático / basada en el valor refleja la capacidad de inspirar, motivar, y

esperar un alto rendimiento de otros basados en los valores fundamentales muy
arraigadas. Este tipo de liderazgo incluye ser visionario, inspirado, sacrificado, digno de
confianza, decisiva, y performance orientado.
liderazgo orientado al equipo hace hincapié en la formación de equipos y un propósito

común entre los miembros del equipo. Este tipo de liderazgo incluye ser colaborativo,
integrador, diplomático, nonmalevolent, y administrativamente competente.
Liderazgo Participativo refleja el grado en que los líderes de involucrar a otros en

tomar e implementar decisiones. Incluye siendo ticipative par- y nonautocratic.
liderazgo orientado-Humana hace hincapié en mostrar su apoyo, considerado,

compasivo y generoso. Este tipo de liderazgo incluye modestia y sensibilidad a otras
personas.
liderazgo autónoma se refiere a ERSHIP plomo independiente y individualistas,

que incluye ser autónomo y único.
el liderazgo de autoprotección refleja comportamientos que garanticen la seguridad y la seguridad del
líder y el grupo. Incluye el liderazgo que se centra auto, el estado consciente, inducir conflicto, el ahorro
de cara, y procedimental. Estos seis comportamientos de liderazgo a nivel mundial surgieron de la
investigación GLOBE y se utilizaron para evaluar las diferentes formas en que los diversos grupos
culturales vieron el liderazgo. A partir de este análisis, los investigadores fueron capaces de identificar un
perfil de liderazgo para cada grupo. Cada perfil describe la relativa
Elaine Chao
importancia y la conveniencia de que las diferentes culturas atribuyen a diferentes comportamientos de

liderazgo. Los perfiles de liderazgo para cada uno de los 10 grupos de cultivo siguen.
Europa del Este perfil de liderazgo
Para los países de Europa del Este, un ejemplo ideal de un líder sería una persona que era, ante todo,
independiente mientras se mantiene un fuerte interés en proteger su posición como líder (Figura 16.2).
En adi- ción, el líder sería moderadamente carismático / valor basado, equipo orientado y orientado a la
integridad personal, sin embargo, en general interesados en involucrar a otros en el proceso de toma de
decisiones. En resumen, esta cultura se describe un líder como alguien que es de gran autonomía, toma
decisiones de forma independiente, y está en un grado determinados inspirador, equipo orientado, y
atento a las necesidades humanas.
Figura 16.2 Las agrupaciones de cultivo y los comportamientos de liderazgo deseados:

Europa del Este
EUROPA DEL ESTE
fuente: adaptado de casa et al. (2004).
Perfil de América Latina Liderazgo
Muy diferente de los países de Europa del Este, los países de América Latina ponen más
importancia a la basada en el valor carismático /, orientados en equipo, el liderazgo y
auto-protección, y la menor importancia en el liderazgo auton- omous (figura 16.3). Además,
este grupo es moderadamente interesados en el liderazgo que es participativo y humano
orientado. El archivo de pro para el clúster de América Latina es de un líder que es carismático /
valor basado pero un tanto egoísta, de colaboración, e inspirador. estos líderes
tienden a ser moderadamente interesado en las personas y su participación en la toma de deci- sión.

America latina
El liderazgo carismático / Value-Based
Liderazgo orientado al equipo

AMERICA LATINA
auto-protección Liderazgo
Liderazgo participativo de
Liderazgo-Humana Orientada
Liderazgo autónoma
Perfil de América europa Liderazgo
La Europa latina valores de grupo de liderazgo que es carismático / valor basado, equipo
orientado, participativa, y la auto-protección (Figura 16.4). liderazgo independiente y el lado
humano de la dirección se minimizaron en este clúster.

América europa

AMÉRICA EUROPA
El liderazgo de autoprotección
Liderazgo autónoma

En resumen, el perfil de los centros de los conglomerados América Europa sobre liderazgo que es inspirador,
colaborativa, participativa y orientada hacia sí mismo, pero no altamente com- pasión.
el perfil de Asia confuciana Liderazgo
El perfil de liderazgo de los países de Asia confuciana describe un líder que es auto-protección,
equipo orientado, orientado y humano (figura 16.5). Aunque independientes y hasta cierto punto
inspirador, este tipo de líder Tıpicamente no invitar a otros a participar en la fijación de objetivos o la
toma de decisiones. En resumen, el perfil de Asia confuciana describe un líder que trabaja y se
preocupa por los demás, sino que utiliza el estado y condiciones de tomar las decisiones
independientes sin la aportación de otros.

Asia confuciana
valores carismático / Liderazgo de autoprotección

CONFUCIANO ASIA
Liderazgo orientado al equipo liderazgo basado en
Liderazgo autónoma
Liderazgo perfil europa nórdico
Un ejemplo ideal de la dirección para los países europeos nórdicos es el liderazgo que es
altamente visionario y participativa, siendo pendiente algo inde- y diplomático (Figura 16.6). Para
estos países, es de menor importancia que sus líderes sean orientados a la integridad personal o
la auto-protección. Los europeos nórdicos prefieren los líderes que son inspirador, y que involucrar
a otros en la toma de deci- sión. Ellos no esperan que sus líderes sean excesivamente compasivo
comió, ni se esperan que sean preocupados con el estado y otros atributos egocéntricos.

europa nórdico
liderazgo participativo
Europa nórdica
Liderazgo orientado al equipo de
Liderazgo Autónoma de
perfil de liderazgo Anglo
El perfil de la dirección para los países anglosajones hace hincapié en que los líderes son especialmente
carismático / valor basado, participativa, y sensible a PEO PLE (figura 16.7). Dicho de otra manera, los
países anglosajones quieren que los líderes sean

anglo
liderazgo participativo
ANGLO
Liderazgo orientado al equipo de
Liderazgo autónoma

muy motivador y visionario, no autocrático, y considerado con los demás. Además, informan que
los líderes deben ser orientados y equipo autónomo. La característica menos importante para los
países anglosajones es el liderazgo de auto-protección. Ellos creen que es ineficaz si los líderes
son el estado consciente o propensos a enfrentar ahorro.
subsahariana de África perfil de liderazgo
Para los países de África subsahariana, un líder ideal es modesto, compasivo y sensible a las personas
(Figura 16.8). Además, un líder debe ser relativamente carismático / valor basado, equipo orientado,
participativa, y la auto-protección. Los líderes que actúan de forma independiente o actuar solo son
vistos como menos eficaz en estos países. En resumen, el Sub-Sahara de África caracteriza el perfil de
liderazgo eficaz como el liderazgo que cuida. Al igual que muchos otros países, estos países o
poblaciones creen que los líderes deben ser fuente de inspiración, de colaboración, y no excesivamente
centrado en sí mismo. Los líderes que actúan de forma autónoma son vistos como ineficaces en los
países del África Subsahariana.

Africa Sub-sahariana
participativa Liderazgo
AFRICA SUB-SAHARIANA
liderazgo liderazgo
Liderazgo carismático / Value-Based
orientado-Humana
Liderazgo Autónoma de auto-protección
Fuente: adaptado de casa et al. (2004).
perfil sur de Asia Liderazgo
El perfil de liderazgo sur de Asia es similar al perfil de Confucio Asia. Ambos dan
importancia a la auto-protección, basado en el valor carismático /,
Cambiar las percepciones de África

liderazgo humano orientado, y de equipo, y ambos se encuentran partici- liderazgo pative ineficaces
(Figura 16.9). países de Asia meridional se diferencian de los países de Asia confuciana en la creencia
de que el carisma es un atributo importante líder. Los países de Asia meridional caracterizan el liderazgo
eficaz como especialmente de colaboración, inspirado, sensible a las necesidades de las personas, y
con- cerned con el estado y se enfrentan a guardar. Además, creen que los líderes que tienden a ser
autocrático son más eficaces que aquellos que llevan invitando ERS oth- en el proceso de toma de
decisiones.

sur de Asia
de autoprotección

SUR DE ASIA
orientado al equipo
Liderazgo orientado-Humana Liderazgo
Liderazgo Liderazgo Autónoma
europa perfil de liderazgo germánico
El líder ideal en el grupo de la Europa germánica tiene un estilo que es muy par- ticipative al mismo
tiempo ser inspirador e independiente (Figura 16.10). El líder ideal sería una persona única, visionario
que se basa autónoma, charis- matic / valor, participativo, orientado a la integridad personal y equipo
orientado, pero no el estado consciente o preocupado por el ahorro de cara. En resumen, los países
europeos piensan germánicas liderazgo eficaz se basa en la participación, RISMA cha, y la
autonomía, pero no en el ahorro de cara y otros atributos egocéntricos.
perfil de liderazgo Oriente Medio
El perfil de liderazgo de los países de Oriente Medio difiere significativamente de los perfiles de los
otros grupos culturales (figura 16.11). países de Oriente Medio encuentran auto-atributos tales como
el ahorro de la cara y el estado son características importantes de un liderazgo eficaz. También
valoran ser independiente y familiar. Sin embargo, encuentran carismático / valor-basado, orientado al
equipo, y

europa germánico
carismático / Value-Based
Europa germánica
Liderazgo Autónoma de
Auto-protección liderazgo liderazgo
Fuente: adaptado de casa et al. (2004).

Medio este
de autoprotección
MEDIO ESTE
Liderazgo Liderazgo Autónoma
orientado al equipo
Liderazgo participativo de liderazgo
participativa por lo menos esenciales para un liderazgo eficaz de decisiones. En resumen, el perfil del Medio
Oriente de liderazgo hace hincapié en el estado de ahorro y la cara, y menos énfasis carismático / a base de
valor y el liderazgo orientado al equipo.
Los atributos de liderazgo universalmente deseables e indeseables
Uno de los resultados más interesantes del proyecto GLOBE fue la identifica- ción de una lista de
atributos de liderazgo que fueron universalmente aprobación
17.000 personas en 62 países como aspectos positivos de un liderazgo eficaz.
Los encuestados en los estudios identificaron 22 GLOBE valorado liderazgo buye atri- (Tabla 16.2).
Estos atributos fueron universalmente aprobados como carac- terísticas que facilitan el liderazgo
sobresaliente.
Sobre la base de la lista de atributos aprobados, un retrato se puede dibujar en un líder que casi todo el
mundo lo vería como algo excepcional. Ese es el retrato de un líder que es alta en la integridad, es
carismático / valor basado, y tiene habilidades interpersonales (Dorfman et al., 2004).
El proyecto GLOBE también identificó una lista de atributos de liderazgo que fueron universalmente
considerada como obstáculos a liderazgo efectivo (Tabla 16.3). Estas características sugieren que el
retrato de un líder ineficaz es alguien que es asocial, malévolo, y auto-centrado. Claramente, la gente de
todas las culturas encuentran estas características para obstaculizar el liderazgo eficaz.
Tabla 16.2 atributos de liderazgo universalmente deseables
Atributos líder positivo
Digno de confianza Sólo Honesto
tiene la previsión Los planes por delante Alentador
Positivo Dinámica arouser motivo
constructor de confianza Motivacional Confiable
Inteligente Decisivo negociador eficaz
solucionador de problemas de ganar-ganar Comunicativo Informado
Administrativamente experto coordinativas Equipo constructor
la excelencia orientada
Fuente: adaptado de casa, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V., la cultura, el liderazgo y las
organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, los derechos de autor ©
2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.
Tabla 16.3 atributos de liderazgo universalmente adversas
Los atributos negativos Líder
Solitario Asocial No cooperativo
Irritable no explícita Egocéntrico
Implacable Dictatorial
fortalezas
Aunque este capítulo sobre la cultura y el liderazgo no representa una sola teoría unificada de la dirección,
lo hace hallazgos actuales que tienen varios puntos fuertes. En primer lugar, el alcance de este estudio es
una fuerza importante. Para este estudio, los datos fueron recogidos por 170 científicos sociales, que
representan 62 países de todas las regiones del mundo, y se incluyeron las respuestas de 17.300
directivos de 951 organizaciones. El proyecto GLOBE ha sido una empresa de gran envergadura; los
hallazgos que han surgido de este trabajo hacen una poderosa declaración acerca de cómo las culturas de
todo el liderazgo visión del mundo.
En segundo lugar, los resultados de GLOBE son valiosos debido a que emergen de un diseño de
investigación cuantitativa bien desarrollada. En la literatura de liderazgo, hay muchos estudios
cualitativos que se centran más estrechamente en cómo la gente en ciertos países consideran que un
pequeño número de conceptos de liderazgo. Aunque estos estudios han contribuido a nuestra
comprensión de la cultura y el buque liderazgo, que son limitadas en su alcance y generalización. Por el
contrario, la fuerza del proyecto GLOBE es que los investigadores utilizaron un diseño cuantitativo y los
instrumentos estandarizados administrados para evaluar el liderazgo y las dimensiones culturales en 62
países. Por lo tanto, los resultados de los estudios sobre el liderazgo de GLOBE son generalizables entre
culturas y dentro de las culturas de todo el mundo.
En tercer lugar, los estudios GLOBE proporcionan una clasificación de las dimensiones culturales que es más
amplia que la clasificación tem Hofstede de uso común sis-. Considerando Hofstede distingue entre culturas
basadas en cinco dimensiones (distancia de poder, control de la incertidumbre, individualismo-colectivismo,
masculinidad-feminidad, y orientación a largo plazo-a corto plazo), los estudios de GLOBE identifican nueve
dimensiones culturales (control de la incertidumbre, la distancia de poder , el colectivismo institucional, dentro del
grupo colectivismo, la igualdad de género, la asertividad, la orientación hacia el futuro, orientación al rendimiento,
y la orientación humana). Aunque siete de las nueve dimensiones identificadas en los estudios de GLOBE tienen
su origen en las dimensiones identificadas por Hofstede, ampliando el sistema de clasificación de los estudios
GLOBE proporcionar una forma más amplia y más elaborada de describir dimensiones de la cultura. En cuarto
lugar, los estudios GLOBE proporcionan información útil acerca de lo que está universalmente aceptado como el
bien y el mal liderazgo. Claramente, la gente de la mayoría de las culturas consideran como un buen liderazgo
basado en la integridad, el carisma y la capacidad interpersonal. Por el contrario, no ven mal liderazgo que
emerge de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos
proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el mundo conceptualizar liderazgo. y interpersonal
capacidad. Por el contrario, no ven mal liderazgo que emerge de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y
asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el
mundo conceptualizar liderazgo. y interpersonal capacidad. Por el contrario, no ven mal liderazgo que emerge
de los líderes que son auto-centrado, dictatorial, y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos
proporcionan un retrato útil de cómo la gente de todo el mundo conceptualizar liderazgo.
Mentalidad global
Por último, el estudio de la cultura y el liderazgo de relieve la complejidad del proceso de liderazgo y
cómo se ve influenciada por la cultura. Los datos de los estudios de GLOBE ponen de relieve la
necesidad de cada uno de nosotros para expandir nuestras tendencias tric ethnocen- para ver el
liderazgo de sólo nuestra propia perspectiva, y en lugar de “abrir la ventana” a las diversas formas en
que el liderazgo es visto por personas de diferentes regiones alrededor del mundo. Hay muchas maneras
de ver el liderazgo y la integración de la cultura; Los estudios de liderazgo nos ayudan a expandir y
desarrollar una comprensión más rica del proceso de liderazgo.
críticas
El cuerpo de investigación sobre la cultura y el liderazgo también tiene varios puntos débiles. En primer lugar,
aunque la investigación GLOBE ha dado lugar a una multitud de hallazgos acerca de las percepciones de
liderazgo en diferentes culturas, esta investigación no proporciona un claro conjunto de supuestos y
proposiciones que pueden formar una única teoría acerca de la forma en la cultura se refiere al liderazgo o
influencias el proceso de liderazgo.
Una segunda crítica, más estrecho en su alcance, se refiere a la manera de los investigadores han marcado
y definido ciertas dimensiones culturales y comportamientos de liderazgo. Por ejemplo, no es fácil entender
lo distancia de poder significa, ni es el significado de el liderazgo de autoprotección claro. Debido a que los
significados de estos términos son un tanto vaga, es difícil a veces capaz de interpretar o comprender
plenamente las conclusiones acerca de la cultura y el liderazgo.
Otra crítica se refiere a la forma en que el liderazgo se conceptualiza en los estudios de GLOBE.
En estos estudios, los investigadores utilizaron una conceptualización de liderazgo que se basa
en las ideas expuestas por el Señor y Maher (1991) en su trabajo sobre la teoría del liderazgo
implícito. Este enfoque enmarca el liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de
información, como las creencias implícitas y convicciones que tienen los individuos sobre los
líderes. En otras palabras, de acuerdo con esta teoría, el liderazgo es el proceso de ser
percibido por otros como un líder. Sin embargo, la conceptualización de liderazgo de esta
manera es limitada: Se centra en lo que las personas perciben como liderazgo y hace caso
omiso de una gran cantidad de investigaciones que enmarca el liderazgo en términos de lo que
hacen los líderes (por ejemplo, el liderazgo transformacional, la teoría de camino-meta, enfoque
de habilidades ).
Una crítica relacionado se refiere a la forma en que los investigadores en los estudios de GLOBE miden liderazgo.
Se seleccionaron seis comportamientos de liderazgo a nivel mundial

(Basado en el valor es decir, carismático /,,, liderazgo orientado al equipo participativa humane- orientado,
autónomo, y la auto-protección) que se deriva de un análisis de respuestas de los sujetos a cientos de
otros atributos que se cree están relacionados con el liderazgo excepcional. Cada uno de los seis
liderazgo mundial IORS tamientos se midió mediante una serie de sub-escalas. Sin embargo, las
subescalas representantes de una muy amplia gama de comportamientos, y como resultado,
comprometen la precisión y validez de las medidas de liderazgo.
Por último, los estudios de GLOBE proporcionan una lista de provocación de los atributos de liderazgo
deseables e indeseables de plantear problemas. Los atributos identificados en los estudios de GLOBE son
comparables a la lista de rasgos que hemos discutido en el capítulo 2. Al igual que con la teoría de los rasgos,
sin embargo, es difícil identificar un conjunto de atributos universales en forma aislada del contexto en el que
se produce el liderazgo. Los estudios de GLOBE tienden a aislar un conjunto de atributos que son
caracterıstica de los líderes efectivos sin tener en cuenta la influencia de los efectos acionales situa-.
Solicitud
Los programas de formación sobre la cultura y la diversidad han sido populares desde hace muchos años. Por
ejemplo, en el campo de la formación y desarrollo, una amplia variedad de programas de enseñar a problemas
de sensibilidad de dirección y culturales relacionados con diferencias culturales. En el centro de estos
programas, las personas se les enseña acerca de los matices y características de diferentes culturas, y cómo
ser sensible a la gente de otros países y culturas.
Las conclusiones de este capítulo tienen implicaciones para la formación de líderes. La comprensión de las
cuestiones acerca de la cultura es útil en varias formas (Bing, 2004). En primer lugar, los hallazgos sobre la
cultura pueden ayudar a los líderes a entender sus propios prejuicios y preferencias culturales. La comprensión
de sus propias preferencias es el primer paso en la comprensión de que las personas de otras culturas pueden
tener diferentes preferencias. En segundo lugar, los resultados ayudan a los líderes a entender lo que significa
ser un buen líder. Diferentes culturas tienen diferentes ideas acerca de lo que quieren de sus líderes. Estos
resultados ayudan a nuestros líderes adaptan su estilo para ser más eficaces en diferentes contextos culturales.
En tercer lugar, los resultados de este capítulo pueden ayudar a los líderes mundiales a comunicarse más
eficazmente a través de las fronteras culturales y geográficas. Mediante la comprensión de las diferencias cul-
turales, los líderes pueden llegar a ser más empático y preciso en su comunicación con los demás.
Corporaciones multinacionales
La información sobre la cultura y el liderazgo también se ha aplicado de manera muy concreta (Bing, 2004). Se
ha utilizado para construir sitios web con sensibilidad cultural, el diseño de nuevos programas de orientación
para los empleados, llevar a cabo programas de formación en la reubicación, mejorar la eficacia global de
equipo, y facilitar la aplicación fusión multinacional, para nombrar unos pocos. Estos ejemplos indican
claramente la amplia gama de aplicaciones para la investigación sobre la cultura y el liderazgo en el lugar de
trabajo.
Estudios de caso
Esta sección describe tres casos de estudio (casos 16.1, 16.2, y 16.3) que describen el liderazgo en diversos
contextos culturales. El primer caso se trata de un estudiante universitario que lleva una pasantía en una empresa
de automoción con sede en japonés. El segundo caso se describe cómo un pequeño banco del medio oeste
desa- OpEd un programa único financiación islámica. El último caso se describe cómo dos miembros de la junta
de una organización sin ánimo de lucro desarrollaron un cam- paña de capital para renovar un parque de
bomberos para una comunidad hispana. Después de cada uno de los casos, se proporcionan preguntas para
ayudarle a pensar acerca de cómo las cuestiones culturales están relacionados con el proceso de liderazgo.
caso 16.1
Un trabajo desafiador
como líder en las organizaciones del campus, Samira Tanaka, un estudiante, a menudo condujo
proyectos y tomó plazos muy en serio. su fuerte ética de trabajo dio lugar a una oferta de prácticas
en una empresa automotriz japonesa. en la orientación de sus prácticas, Samira aprendido que las
empresas japonesas históricamente tenían poca diversidad en términos de raza y género. Las
mujeres en Japón no eran tan frecuentes en la mano de obra como en América del Norte. en un
esfuerzo para adaptarse a las normas norteamericanas, filiales japonesas tenían políticas de
diversidad bien desarrollados. Por ejemplo, Samira rastreó el uso de empresas propiedad de
minorías en la base de suministro de la compañía. Esto aseguró que la empresa invirtió en
negocios locales que operaban en zonas tradicionalmente en desventaja económica. la inversión
en la comunidad local ya era un valor comercial importante en Japón,
La cultura de la empresa era una mezcla única de estilos de trabajo japoneses y norteamericanos.
Los empleados en América del Norte trabajaron menos
horas que los empleados en Japón. alrededor de la oficina, era común que los empleados escuchan
japonés y Inglés. Sin embargo, la gestión todavía tenía algo de conflicto interno. asesores japoneses
fueron percibidos como centrarse en la creación de consenso en los equipos, a menudo conduce a
ralentizar la toma de decisiones. trabajadores norteamericanos fueron vistos como precipitarse en
proyectos sin suficiente planificación. Retroalimentación fue indirecta de ambos gerentes japoneses y
norteamericanos.
Samira completado con éxito dos rotaciones de prácticas y estaba a punto de graduarse de la
universidad. su nuevo gerente a menudo le pidió hacer un seguimiento con otros miembros del
equipo para completar las tareas finales. como le habían enseñado en la escuela, ella era proactivo
con los miembros del equipo acerca de cómo completar su trabajo. Samira pensó que era grande en
invitar constantemente a otros a participar en el proceso de toma de decisiones. ella siempre ofreció
su opinión sobre cómo las cosas podrían hacerse mejor, y las tareas iniciadas a veces incluso a
mejorar los procesos por su cuenta. A pesar de que se vio como un líder que se hace cargo
emergente, Samira siempre minimizó sus ambiciones. en la escuela, que estaba a menudo
estereotipada de manera negativa por ser una mujer líder asertivo, y ella no quiere ser visto de esa
manera en el trabajo.
algunos de sus compañeros de trabajo le aconsejó que era importante tener en cuenta que trabaja en una
planta cerca de su ciudad natal, ya que estaría más cerca de su familia. Sin embargo, ella no estaba
interesada en seguir ese consejo. Samira pensó que era más interesante para trabajar cerca de una gran
ciudad o para tomar un trabajo que involucró a los viajes. que no creía que era apropiado para discutir con
sus compañeros sus preocupaciones de la familia en relación a sus necesidades de trabajo en el futuro.
Hacia el final de su pasantía final, Samira recibió una evaluación del desempeño de un alto
directivo. su manager la alabó por ser muy fiable, ya que los plazos de planificación bien, y por ser
muy competente en sus tareas generales. Sin embargo, también le dijo que se percibe cada vez
más como, no un jugador de equipo demasiado agresivo, y con frecuencia hablar fuera de turno. A
menudo, esto irritó a sus compañeros.
Samira nunca había visto a sí misma de esta manera en el trabajo y no entendía por qué ella no fue visto
como la alineación con el valor principal de la compañía de trabajar con otros. Las buenas calificaciones y
actividades de liderazgo del campus habían conseguido su tan lejos, pero esta evaluación la llevó a
cuestionar si podía trabajar para esta compañía después de la graduación.
Samira en última instancia, se dio cuenta de que su lugar de trabajo era diferente de la atmósfera
del campus que estaba acostumbrada. si quería ser un líder emergente en el lugar de trabajo, tuvo
que adaptarse mejor a su nuevo entorno.
(Continuado)
preguntas
1. ¿Qué similitudes y diferencias que se pueden identificar entre norteamericanos y japoneses

estilos de trabajo?
2. ¿De qué manera esta empresa reflejan las características de otros países de Asia confuciana?
3. ¿Por qué cree samira no era visto como un jugador de equipo?
4. ¿Qué atributos universales de liderazgo exhibió Samira?
5. ¿Qué otras sugerencias tendría para Samira en esta situación? (Continuado)
caso 16.2
Un tipo especial de financiación
Banco Central es una institución pequeña del medio oeste de ahorro y préstamos que administra $ 3 mil
millones en activos. que compite con otras 16 instituciones financieras para los clientes; la mayoría de esas
otras instituciones poseen una participación sustancialmente mayores. Para servir mejor a sus clientes y
atraer a un mayor número de clientes, Banco Central realizó una encuesta financiera en las necesidades de
las personas que vivían en la zona.
La encuesta reveló algunos datos interesantes y culturalmente relevante. Musulmanes representaban

una minoría importante en la comunidad, lo que representa aproximadamente el 8% de la población
total. Sin embargo, un examen del registro del banco reveló que algunos musulmanes, en su caso,
peraltadas en el Banco Central. Los resultados de la encuesta fueron desconcertantes. Dado el gran
número de musulmanes en la comunidad, la gestión se preguntó por qué no había clientes
musulmanes en el Banco Central.
Para responder a esta pregunta, Banco Central invitó a un grupo de musulmanes locales para
reunirse y discutir sus pensamientos acerca de la financiación y cómo sus ideas relacionadas con los
servicios financieros ofrecidos por el banco. La reunión fue una verdadera revelación para la gestión
bancaria. las ideas de los musulmanes sobre la banca eran muy diferentes de las creencias
tradicionales de Occidente sobre la banca. Durante el debate, el manejo supo que los principios del
Islam influyen fuertemente en las actitudes y comportamientos de banca de los musulmanes. Los
principios de las finanzas islámicas se exponen en el Corán hace más de 14 siglos. Por ejemplo, la
ley coránica prohíbe pagar o recibir intereses. Estos principios hacen hincapié en que el dinero es
sólo un medio de intercambio y no debe ser utilizado para hacer más dinero. Desde el punto de
islámico
ver el elemento humano en una empresa de negocio es más importante que el dinero utilizado para
financiar la empresa. Por otra parte, de acuerdo con las finanzas islámicas, el proveedor de capital
y el uso del capital deben compartir por igual el riesgo de una empresa de negocio.
Estas ideas sobre las finanzas eran diferentes de la forma Banco Central pensaba en ellos. Banco
Central no estaba acostumbrado a la forma en que los musulmanes vistos dinero como medio de
intercambio. habiendo sido iluminados a través de estas discusiones, la gestión en el Banco Central
sintió el desafío de desarrollar un programa de financiación que estaba más en línea con las
actitudes y valores de los principios de las finanzas islámicas.
con el fin de atraer el negocio de los clientes musulmanes, Banco Central creó y comenzó a ofrecer
dos nuevos tipos de financiación de hipotecas, llamado ijara
y murabaha. ijara es un plan de financiación en el que el banco compra un hogar para un cliente y lo
arrienda al cliente, que paga alquiler, más una parte de la compra de la propiedad. Murabaha es
una transacción en la que el banco compra la casa y lo vende al cliente a un acuerdo sobre un
margen de beneficio, y el cliente paga por el hogar en cuotas durante 15 a 30 años. Tanto ijara y
murabaha son consistentes con las creencias islámicas que prohíben a los musulmanes de pagar o
recibir intereses. en estos dos tipos de transacciones, el dinero se utiliza para comprar algo
tangible, pero el dinero no se utiliza para hacer dinero. Banco Central recibió fallos judiciales
favorables ( fatwas) de algunos de los principales estudiosos del derecho islámico en los Estados
Unidos y el mundo para validar este tipo de financiación.
planes financieros islámicos del Banco Central han vuelto muy populares. aunque Banco Central ha tenido
éxito con estos planes, también se ha encontrado resistencia. algunas personas han expresado su fuerte
desaprobación de los programas especiales de financiación dirigidos específicamente a la población
musulmana. otros están en contra porque se mezcla cuestiones de fe y las finanzas públicas. Sin embargo,
la resistencia no ha dejado de Banco Central. Banco Central está muy orgulloso de ser el único banco en el
país para atender las necesidades de la comunidad musulmana de esta manera.
preguntas
1. ¿Por qué cree bancos en los Estados Unidos han sido lentos para ofrecer financiación expresamente para
los musulmanes?
2. Por qué cree que es justo para ofrecer un grupo minoritario de una oportunidad bancaria especial?
3. ¿Cómo funciona el etnocentrismo entran en juego en este caso?
4. ¿cómo en el grupo colectivismo se relacionan con planes de financiación del Banco Central?
5. ¿cómo cree que los otros bancos de la comunidad va a reaccionar a Banco Central?
caso 16.3
Cuya Centro Hispano es?

River City es una ciudad de rápido crecimiento en el Medio Oeste con una población de
200.000 personas, creciendo en torno al 5% anual. es una comunidad diversa con una composición
racial que es 65% blanco, 20% afroamericano, 13% de hispanos y 2% nativos. La población hispana
en la ciudad de Río es uno de los de más rápido crecimiento de todos los segmentos, con un
crecimiento en torno al 10% anual. La comunidad hispana está representado por el Centro Hispano,
una organización sin fines de lucro que sirve a las necesidades de la comunidad hispana y la más
amplia comunidad de la ciudad del río a través de una variedad de programas y servicios. una junta
directiva y un director ejecutivo administrar el Centro Hispano. Dos miembros de la junta recién
nombrados han llevado a una transformación del centro, incluyendo la renovación de las
instalaciones físicas y cambiar el enfoque de los servicios del programa. Los nuevos miembros son
Mary Davis, quien tiene experiencia en el desarrollo de los barrios, y José Reyna, que tenga
experiencia en el gobierno de la ciudad. El consejo de administración está formado por 15 personas,
10 de las cuales se identifican como latinos y 5 de los cuales se identifican como no hispanos.
El Centro Hispano poseía un edificio antiguo que estaba programado para la renovación por lo que el
centro podría tener más espacio para oficinas y programas de la comunidad (por ejemplo, la
programación educativa, competencia cultural y la formación de liderazgo y servicios legales). La
necesidad de que el edificio fue validado por lo que las personas expresan en una serie de foros de la
comunidad. El edificio era una antigua estación de bomberos que se habían suspendido su actividad
durante 15 años, y el Centro Hispano compró el edificio de la ciudad del río por $ 1. aunque la estación
de bomberos necesita un montón de renovación, se encuentra en un lugar perfecto, en el centro de la
comunidad hispana. Sin embargo, se necesitaba una renovación completa del edificio.
Para recaudar fondos para la renovación, el consejo de administración inició una campaña de
capital en toda la ciudad. El objetivo de la campaña era recaudar $ 1,4 millones, la cantidad
estimada para una renovación completa, de primera clase del edificio. junto con sus puestos de
trabajo regulares, María y José abordaron la campaña de recaudación de fondos con la cabeza
llena de vapor. en sólo 6 meses, utilizando su amplia gama de habilidades, que logró recaudar $ 1,3
millones para apoyar el proyecto (la mayoría de los cuales procedían de las fundaciones privadas y
corporaciones). Con sólo $ 100.000 nacimientos a ser elevado, los líderes y algunos miembros de
la junta se estaban entusiasmados con la posibilidad de que el nuevo centro comunitario. Este
entusiasmo se acentuó debido a que el edificio reformado iba a ser construido utilizando las últimas
técnicas de construcción verde.
con el fin de elevar la final de 100.000 $, María y José propusieron una nueva serie de iniciativas de
recaudación de fondos que se centraría en donantes más pequeños (por ejemplo, $ 10, $ 20, o $ 30
donantes), principalmente de la comunidad hispana. Para dar inicio a una serie de eventos, se propuso
un evento formal en un hotel local, con entradas que cuestan $ 75 por persona. Justo antes de este
evento, María y José encontraron cierta resistencia y descubrieron que necesitaba su entusiasmo por
la renovación para ser templado.
durante una reunión de la junta programada, varios miembros de la Junta expresaron su preocupación con
los últimos esfuerzos de recaudación de fondos. algunos miembros de la junta en duda la sabiduría de la
orientación de la recaudación de fondos para la comunidad hispana, en la creencia de que las personas
hispanas tendían a dar a sus iglesias en lugar de a las organizaciones públicas sin fines de lucro. otros
cuestionaron el precio de las entradas para los eventos de recaudación de fondos que se está tratando de
obtener pequeños donantes, $ 75. Estos miembros abogado por una cuota de admisión más pequeño (por
ejemplo, $ 20) que permitiría a más miembros de la comunidad a asistir. A medida que avanzaba la
discusión, otros miembros de la junta expresaron su descontento con los planes de lujo para el nuevo edificio
verde. Ellos argumentaron que la renovación se estaba convirtiendo en un proyecto de interés especial y un
proyecto de compañía de unos pocos visionarios ambiciosos.
miembros de la junta también comenzaron a cuestionar la transformación del Centro Hispano bajo
el liderazgo de María y de José. Los miembros del Consejo expresaron frustraciones sobre los
nuevos objetivos del centro y sobre cómo iban las cosas. Había una sensación de que la solicitud
de apoyo basado en la comunidad era razonable y en conflicto con las normas culturales. En el
pasado, el centro se movió lentamente hacia el cambio, manteniendo el foco en un objetivo:
proporcionar servicios de emergencia a la comunidad local. Cuando el cambio se produjo en el
pasado, era gradual. la gente no eran agresivos, y que no causan problemas.
Bajo la dirección de María y José, había una percepción de que el nuevo centro y los programas
eran demasiado grande y refinada para la comunidad a la que estaban destinadas a servir. La
visión para el nuevo centro parecía llevar las cosas a un nuevo nivel sofisticado que no se basa en
el trabajo común o los valores orientados a las personas del centro.
preguntas
1. ¿cómo describiría las fortalezas y debilidades de María y el liderazgo de José en este proyecto?
2. ¿Ve algún problema en la orientación de parte de la campaña de recaudación de fondos

directamente hacia la comunidad hispana?
(Continuado)
3. El perfil de liderazgo América Latina hace hincapié en la importancia del liderazgo teamoriented y
pone menos énfasis en el liderazgo individualista. ¿cómo el liderazgo de María y José
comparar con el perfil America Latina?
bomberos? (Continuado)
4. ¿Cómo dimensiones culturales hispanos ayudan a explicar la resistencia de algunas personas sintieron
y expresaron hacia el proyecto de renovación?
5. si fueras María o José, ¿cómo moderar su entusiasmo por la renovación de la nueva estación de
La cultura y el liderazgo son conceptos diferentes; cuando se miden, que se miden en

diferentes formas utilizando diferentes cuestionarios. Actualmente, no existen medidas que
evalúan la cultura y el liderazgo al mismo tiempo, ni existen medidas de liderazgo cultural.
Existen cuestionarios que miden la cultura, y como se muestra a lo largo del libro, hay
muchas medidas de liderazgo.
Quizá la medida más conocida de la cultura es la cultura de Hofstede en el cuestionario lugar de

trabajo ™. Este cuestionario mide las preferencias culturales de una persona en cuatro
dimensiones: individualismo, distancia de poder, certeza, y el logro. La gente puede utilizar sus
perfiles en estas dimensiones para aprender sobre sí mismos y a compararse con los perfiles de
las personas de otras culturas.
El cuestionario dimensiones de la cultura que sigue es una versión abreviada del cuestionario de
cultivo original utilizado en los estudios GLOBE. Este cuestionario se incluye en el capítulo sólo tiene
fines ilustrativos y no se debe utilizar para la investigación. Las puntuaciones que recibe en el cues-
tionario son las puntuaciones a nivel individual en lugar de las puntuaciones de nivel societal- o
organización-. Las personas que están interesadas en el uso de las escalas de GLOBE para la
investigación debe utilizar el cuestionario completo, como se indica en House et al. (2004).
Las dimensiones del cuestionario de cultura le ayudará a examinar sus percepciones acerca de las
diversas características de su cultura. Este cuestionario no es una medida de la personalidad (como
el instrumento de Myers-Briggs), sino más bien una medida de sus actitudes y percepciones acerca
de la cultura.
Dimensiones de la cultura Cuestionario
Instrucciones: Utilizando las siguientes escalas, un círculo el número que refleja con mayor precisión su respuesta
a cada uno de los 18 estados. No hay respuestas correctas o incorrectas, por lo que ofrecen sus impresiones
inmediatas. (Los elementos de este cuestionario se han adaptado de los elementos utilizados en los estudios de
globo para evaluar las dimensiones de la cultura, pero los estudios globo utilizaron cinco elementos para analizar
cada una de las dimensiones culturales.)
Evitación de la incertidumbre
1. En esta sociedad, el orden y la coherencia está estresado, incluso a expensas de la
experimentación y la innovación. muy en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, los requerimientos de la sociedad y las instrucciones se explican en detalle para que
los ciudadanos saben lo que se espera de ellos. muy en desacuerdo
1 2 3 4 5 6 7
distancia de poder
1. en esta sociedad, se espera que los seguidores: la pregunta
a sus líderes obedecer a sus líderes
cuando está en desacuerdo sin duda
1 2 3 4 5 6 7
2. en esta sociedad, el poder es:
compartida a lo largo concentrada en

la sociedad la parte superior
1 2 3 4 5 6 7
El colectivismo institucional
1. En esta sociedad, los líderes de fomentar la lealtad de grupo, incluso si sufren objetivos individuales.
muy en desacuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. El sistema económico en esta sociedad está diseñada para maximizar: los intereses
individuales intereses colectivos
1 2 3 4 5 6 7
en-Group Colectivismo
1. En esta sociedad, los niños se sienten orgullosos de los logros individuales de sus padres. muy
en desacuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, los padres se enorgullecen de los logros individuales de sus hijos. muy en
desacuerdo
1 2 3 4 5 6 7
igualdad de género
1. En esta sociedad, las niñas se les anima más que los varones para alcanzar una educación superior. muy
en desacuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. en esta sociedad, que es más probable que servir en una posición de alto cargo? Hombres
Mujer
1 2 3 4 5 6 7
Asertividad
1. En esta sociedad, las personas son por lo general: no
asertiva positivo
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, las personas son por lo general: Tender
Difícil
1 2 3 4 5 6 7
Orientación hacia el futuro
1. en esta sociedad en la norma aceptada es: aceptar el
status quo plan para el futuro
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, la gente pone más énfasis en: la solución de los
problemas actuales planificación para el futuro
1 2 3 4 5 6 7
orientación al desempeño
1. en esta sociedad, se alienta a los estudiantes a esforzarse para mejorar continuamente el
rendimiento. muy en desacuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, las personas son recompensados por su excelente desempeño. muy en
desacuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
la orientación humana
1. En esta sociedad, las personas son generalmente: no en todos
Muy preocupado
preocuparse por los demás por los demás
1 2 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, las personas son generalmente: no en todos
Muy sensible
sensible a los demás hacia los demás
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura, liderazgo y
Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications.
puntuación
Las dimensiones del cuestionario de cultura está diseñado para medir sus percepciones de las diferentes
dimensiones de su cultura. anotar el cuestionario mediante el procedimiento siguiente. En primer lugar, sumar las
dos respuestas que diste para cada uno de los elementos en cada una de las dimensiones. En segundo lugar,
dividir la suma de las respuestas de los dos. El resultado es el puntaje promedio de la dimensión.
Ejemplo. si por la distancia de poder se encerró en un círculo 3 en respuesta a la pregunta 1 y 4 en respuesta a la

pregunta 2, se anotaría la dimensión de la siguiente manera:
3+4=77÷
2 = 3,5
distancia de poder puntuación media = 3,5
Cuando haya terminado de puntuación, debe tener nueve puntuaciones medias. después de haber anotado el
cuestionario, coloque sus puntuaciones medias para cada una de las dimensiones de la tabla en la “interpretación de
puntuación.”
tabla 16.4 Dimensiones culturales y puntuaciones medias de Clusters culturales seleccionados
* Las puntuaciones medias de Clusters culturales seleccionados
GLOBE Dimensiones America medio sur de Europa En general Tu
culturales Anglo latina este Asia Latina GLOBE puntuación
Evitación de la incertidumbre 4.42 3.62 3.91 4.10 4.18 4.16 ____
Distancia de poder n/A n/A n/A n/A n/A 5.17 ____
colectivismo institucional 4.46 3.86 4.28 4.35 4.01 4.25 ____
En-grupo colectivismo 4.30 5.52 5.58 5.87 4.80 5.13 ____
igualdad de género 3.40 3.41 2.95 3.28 3.36 3,37 ____
Asertividad 4.14 4.15 4.14 3.86 3.99 4.14 ____
Orientación hacia el futuro 4.08 3.54 3.58 3.98 3.68 3.85 ____
orientación al desempeño 4.37 3.85 3.90 4.33 3.94 4.10 ____
la orientación humana 4.20 4.03 4.36 4.71 3.71 4,09 ____
Fuente: adaptado de casa, r. J., Hanges, p. J., Javidan, M., Dorfman, p. W., y Gupta, V. (eds.), Cultura Liderazgo y Organizaciones: El estudio
GLOBE de 62 sociedades, © 2004, Sage Publications, Inc. reimpreso con permiso.
* Las puntuaciones medias en esta tabla representan las puntuaciones de práctica de la sociedad para cultivos seleccionados en cada una de las nueve dimensiones culturales.
en los estudios de Globo, las puntuaciones medias fueron derivados de las respuestas de los sujetos a cinco preguntas para cada una de las dimensiones.
nd = no disponible
sus puntuaciones en las dimensiones del cuestionario de cultura proporcionan datos sobre cómo se ve la
cultura en la que usted vive y trabaja. Tabla 16.4 proporciona información del proyecto globo sobre cómo
los sujetos de diferentes culturas describen las dimensiones de las culturas. La tabla también proporciona
una en general
significar para cómo estas dimensiones fueron vistos por personas de todas las culturas.
Mediante la introducción de sus puntuaciones en la última columna de la Tabla 16.4, se puede obtener una
mejor comprensión de cómo su percepción de su propia cultura se compara con la de los demás. También
puede comparar sus resultados a otras culturas específicas (por ejemplo, Oriente Medio o América Latina).
Cómo se ve su cultura como más o menos igualitaria que otros? cree que su cultura hace hincapié en el
futuro más que otros? Por qué la gente de otras culturas hacen hincapié en el rendimiento menos o más
de su propia cultura? Al igual que estas preguntas, la mesa y sus resultados pueden ser utilizados para
llevar a la superficie de las formas en que su cultura y las culturas de los demás son compatibles o
incompatibles entre sí. La comprensión de cómo su cultura se relaciona con otras culturas es el primer
paso para un mejor entendimiento entre usted y la gente de otras culturas.
resumen
Desde la Segunda Guerra Mundial, ha habido un aumento dramático en la globalización en todo el mundo. La
globalización ha creado la necesidad de líderes con una mayor comprensión de las diferencias culturales y el
aumento de las competencias en la comunicación y la práctica intercultural. Este capítulo trata de la investigación
sobre la cultura, sus dimensiones y sus efectos en el proceso de liderazgo. La cultura se define como las que se
comparten creencias, valores y normas de un grupo de personas. Dos factores que pueden inhibir la conciencia
cultural son el etnocentrismo y el prejuicio. El etnocentrismo es la tendencia humana a colocar el propio grupo en
el centro de las propias observaciones de los demás y el mundo. Es problemático para los líderes, ya que les
impide comprender plenamente el mundo de los demás. Similar, perjuicio consiste en juicios sobre otros basados
en actitudes fijas y datos stantiated unsub-. El prejuicio tiene un impacto negativo porque es orientada hacia sí
mismo e inhibe los líderes de ver las muchas facetas y cualidades de los demás. En los últimos 30 años, muchos
estudios se han centrado en la identificación de diversas dimensiones de la cultura. El más conocido es el trabajo
de Hofstede (1980, 2001), que se identificó cinco dimensiones principales: la distancia de poder, control de la
incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad, y la orientación a corto plazo a largo plazo.
Ampliando el trabajo de Hofstede, Casa y sus colegas (2004) delinearon las dimensiones adicionales de cultivo,
incluyendo el colectivismo en grupo, el colectivismo institucional, orientación hacia el futuro, la asertividad, la
orientación DESEMPEÑO, y la orientación humana. El prejuicio tiene un impacto negativo porque es orientada
hacia sí mismo e inhibe los líderes de ver las muchas facetas y cualidades de los demás. En los últimos 30 años,
muchos estudios se han centrado en la identificación de diversas dimensiones de la cultura. El más conocido es
el trabajo de Hofstede (1980, 2001), que se identificó cinco dimensiones principales: la distancia de poder, control
de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad, y la orientación a corto plazo a largo
plazo. Ampliando el trabajo de Hofstede, Casa y sus colegas (2004) delinearon las dimensiones adicionales de cultivo, incluyendo el colectiv
Los estudios de GLOBE ofrecen el cuerpo más fuerte de los resultados hasta la fecha en la cultura y el
liderazgo. El uso de métodos de investigación cuantitativos establecidos, globo investigadores estudiaron
cómo 17.000 directivos de 62 países diferentes Accesos liderazgo. Se analizaron las similitudes y
diferencias entre los grupos regionales de grupos culturales de los países que agrupan en 10 grupos
distintos: Anglo América, Europa, Europa nórdica, germánica Europa, Europa del Este, América Latina,
Oriente Medio, África subsahariana, Asia meridional y confuciana Asia. Un análisis de cada uno de los 10
grupos reveló las dimensiones particulares en el que cada región era fuerte o débil y único de otras
regiones. Además, los investigadores identificaron seis GLOBE comportamientos de liderazgo globales
que podrían ser utilizados para caracterizar cómo los diferentes grupos culturales vista sobre liderazgo:
basado en el valor carismático /, orientado al equipo, participativa, liderazgo humano-orientado, autónoma
y auto-protección. Sobre la base de estos comportamientos, los investigadores crearon perfiles de
liderazgo para cada uno de los 10 grupos culturales que delinean la importancia relativa y la conveniencia
diferentes culturas atribuyen a diferentes atributos y características de liderazgo.
Uno de los resultados del proyecto GLOBE fue la identificación de una lista de atributos de
liderazgo que fueron universalmente aprobado como atributos positivos y negativos de liderazgo.
De esta lista, parece que el retrato de plantear problemas de un líder excepcional tiene un alto
grado de integridad, el carisma y las habilidades interpersonales. El retrato de un líder ineficaz es
alguien que es asocial, malévola, auto-centrado, y autocrático.
El alcance del proyecto GLOBE es su principal fortaleza. Los resultados de este

proyecto de hacer una declaración importante acerca de cómo las culturas de todo el
mundo ven el liderazgo. Otros puntos fuertes son su diseño cuantitativo de
investigación, una clasificación más amplia de dimensiones culturales, una lista de
los atributos de liderazgo universalmente aceptada, y la contribución que hace a una
comprensión más rica del proceso de liderazgo. En el lado negativo, los estudios de
GLOBE no proporcionan resultados que forman una única teoría acerca de la forma
en la cultura se relaciona con el liderazgo. Por otra parte, las definiciones de las
dimensiones culturales centrales no están claras, la conceptualización de la dirección
utilizada en los estudios es limitante, las medidas de liderazgo no son exactas, y la
lista de la dirección de plantear problemas atributos no tiene en cuenta las distintas
situaciones en las que operan los líderes.
notas
1. La República Checa se excluyó del análisis debido a problemas en los datos.
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F., 364 Allen, SJ, 27, 28 204 Barge, JK, 366, 374, 376, 379 Barling, J .,
163, 180 Barron, JW, 301 Bartholomew, S.,
427, 428 Bass, BM, 1, 5, 19, 20, 43, 161, 163,
Alliger, GM, 19-20, 22, 23 (tabla) Amado,
G., 300 Ambrose, ML, 337
American Bar Association, 400 Amos,

B., 365
Anand, S., 141, 147, 148 166-167, 168 (figura), 170, 172,
Ancona, D., 376 177, 179, 180, 187, 190, 195, 201,
Anderson, RA, 278 (figura), 279 Andrews, 334, 335, 347, 402
PH, 403 Antonakis, J., 1, 161, 167, 187 Beauchamp, TL, 337, 341, 342, 344 Belkin,
Anzieu, D., 300 Ardison, SD, 376 L., 400, 401 Bell, E., 404, 407 Bennis, WG,
Aronson, E., 330 14, 20, 172, 173,
190, 229, 309

Arthur, MB, 165, 176, 177 Asgari, Bergeron, DM, 406
S., 415 Atwater, L., 141 Aumann, Bergman, JZ, 365
K., 400 Bergman, SM, 365
Bernardi, RA, 409 Berry,
Avolio, BJ, 163, 164, 166-167, GR, 374, 376 Bersoff, DN,
168 (figura), 170, 172, 175, 405 Bess, JL, 125
177, 179, 180, 187, 195, 196, Beyerlein, M., 363 Bielby,
200-205, 207, 209, 217, 334 Axelrod, RH, DD, 403 Bielby, WT, 403
Bikson, TK, 363-364 Bing,
179 Ayman, R., 402 Babcock, L., 403
JW, 451, 452 Bion, W.,
298, 302
Bader, P., 22, 23, 23 (tabla)
467
Blake, RR, 71, 72, 74, 75, Chabris, CF, 409 Chace, S., 277 Chan,
78, 79 (figura), 80, 81, 87 A., 196 Chemers, MM, 397, 404, 410
Blanchard, K., 93, 94, 95 (figura), Childress, JF, 341, 342 Chonko, LB,
96, 100, 101, 229 237 Chow, C., 175 Christie, A., 163 ,
Blanchard, KH, 93, 94, 98, 100, 102 en blanco, 180 Cianci, AM, 209 Ciulla, JB, 329,
R., 412-415 Blascovich, J., 406 Block, CJ, 406 330, 338 Cobb, AT, 383, 384 Cogliser,
Block, P., 343 CC, 147, 148 Cohen, SG, 363-364
Collinson, D., 1 Columb, VL, 409
Conger, JA, 164, 165, 179, 339
Boatwright, KJ, 100, 101 Bond, Connelly, MS, 48, 49, 52, 53 Coons,
J., 400 Bongiorno, R., 401 AE, 72 Cooper, C., 201, 208 Cooper,
Bono, JE, 27 libro, EW, 402 CL, 406 Copeland, N., 3 Cordery, J.,
Borgida, E., 404, 405 Bosco, 376 Corrigall, E., Costa 408, PT, 27
SM, 409 Botero, IC, 365 Couric & Co., 405 Covey, SR, 204, 229,
Bowers, DG , 73
343 Craig, L., 400 Craig, SB, 355 Crain,
WC, 331-332, 333 Crits-Christoph, P.,
302 Curphey, GJ, 368 Czander, WM,
301, 306, 308 Dalla Costa, J., 346
Bowie, NE, 335, 337, 341, 342, 344 Bowles,
Dansereau, F., 138-139 Darwin, C., 297
HR, 400, 401, 403, 407 Brasil, DM, 100
Dasgupta, N., 415 Davenport, SW, 365
Bresman, H., 376
Davies, PG, 406 Day, DV, 1, 140, 365
Deaux, K., 404,405 Deboard, R., 301,
Brodbeck, FC, 433, 440, 448 Brown,
306 DeChurch, LA, 123 Del Carmen
M., 330
Triana, M., 409 De Pree, M., 229, 343
Bryman, A., 1, 7, 19, 81, 161, 164,
DeRue, DS, 364, 365, 384
177, 178, 187
Bullis, RC, 100
Burgess, D., 404
Burke, CS, 365, 375, 384 Burns, JM, 3, 4,
7, 11, 162, 163,
166, 177, 190, 195, 338, 339,
342, 347, 402
Caldwell, D., 376

Cameron, KS, 208
Carew, P., 102
Carli, LL, 399, 400, 401, 406,
407, 408
Carlson, DS, 237, 337
Carmeli, A., 141 Cartwright,
D., 73 Caruso, RD, 27, 28
Castro, SL, 123, 143, 147, 148 Catalizador,

398, 400, 401, 409 Centro de la Mujer de
América y
Política, 398
índice de autores 469
Dessler, G., 115 Forsyth, DR, 409 Foti, RJ, 8

DeVader, CL, 19-20, 22, 23 (tabla) Frankena, W., 336 franceses, JR,
Diamond, MA, 303, 308 Dobbins, GH, 402 10, 12 (tabla),
Dodge, KA, 404
23 (tabla) Frese, M., 433 Freud, S.,
Dorfman, PW, 431, 436 (tabla), 295, 298, 304, 305, 397 Fry, LW, 201
440, 441-448 (figura), 448, Gabriel, Y., 301, 306, 308 Galanos, AN, 279
458, 462 (tabla), 464
Galinsky, A., 406 Galinsky, E., 400 Gardner,
Downton, JV, 162
H., 363 Gardner, JW, 1 Gardner, WL, 161,
Drecksel, GL, 366
176, 196, 201,
Driscoll, DM, 404 Duan,
C., 410 Dubouloy, M.,
308 Dutton, JE, 208
Dyer, JH, 376 Dyer,
WG, 376 Dyer, WG, Jr.,
376 eagle, MN, 301 202, 203, 207, 217
Geffken, D., 278 Gehrlein, S., 364, 365
Gelfand, M., 403 George, B., 197-200,
Eagly, AH, 196, 399, 400, 401, 402, 205-206, 220 Gergen, D., 241 Gerhardt, MW,
403, 405, 406, 407, 408, 415 27 Gerstner, CR, 140 Gettman, H., 403
Echtenkamp, BA, 406 Gibbons, TC, 164, 175 Gilbert, JA, 49, 50,
Effertz, J., 402 52, 53 Gilligan, C., 343 Gilmore, T., 303
Ehrhart, MG, 226, 237 Eilam, Gilroy, FD, 404 Gini, A., 337 Ginnett, RC ,
G., 196, 205 Eisold, K., 306 368 de vidrio, B., 410 Glick, P., 403, 404, 408
Emde, RN, 297 Enríquez, E., Goldberg, LR, 26, 27 (tabla) Goldin, C., 404
300 Ensher, EA, 401, 407 Goldman, P., 125 Goleman, D., 27, 28
Erikson, EH, 297, 298 Eubank, Goodwin, GF, 375 Gould, L., 303 Gouran,
DS, 377 Graeff, CL, 99, 100, 102 Graen, GB,
D. , 278 Evanecky, D., 147
138-139, 138 (figura),
Evans, MG, 115, 124 Fayol,
H., 13 Fenzel, LM, 404
Fernandez, CF, 99, 100
campos, DL, 226 Fisher, BA,
8, 382
Fisher, CM, 369, 371, 375, 383 Fiske,

S., 404, 405 Fiske, ST, 404
Fleishman, EA, 5, 43, 47-48,

51-57, 66, 68, 366, 374 140, 142, 143 (figura),
Fletcher, JK, 403 Florent-Treacy, 145-149, 154 Graham, JW, 226,
E., 323 227, 239
Grashow, A., 257, 258, 260, 265, Heinitz, K., 170 Helgesen, S., 209, 402
275, 277, 292 Heller, T., 7 Hemphill, JK, 3, 72
Graves, LM, 399, 401, 405 Greenleaf, Henderson, D., 231, 233, 236,
RK, 225-229, 236,
239, 253, 343, 347
Greenwald, AG, 415 Grint, 237, 239, 240, 242, 249
K., 1 Gronn, P., 365 Hengen, S., 398 Hersby, MD,
401 Hersey, P., 93, 94, 98, 100
Gudykunst, WB, 428, 429 Hesse, H., 227, 253 Hewlett,
Guilleux, F., 277 SA, 400 Hickman, GR, 1 Hinkin,
Gupta, V., 431, 436 (tabla), TR, 178, 187 Hirokawa, RY, 377
441-448 (figura), 441 (figura), Hirschhorn, L., 297, 300,
458, 462 (tabla), 464
Gurin, P., 410 Gustafson,
SB, 355 Gutek, BA, 400,
402 303, 306
Hoch, JE, 365 Hodges, P., 229 Hoegl, M.,
Hackman, JR, 368, 369, 369 (tabla), 364, 365 Hoffman, LR, 9 Hofstede, G., 431,
370, 371, 373, 373 (figura), 464 Hogan, R., 339, 340 (figura) Hogg, MA, 9
375, 383 Hollander, EP, 7 Hollenbeck, JR, 364, 372
Haga, W., 138-139 House, RJ, 115, 117, 118, 121, 123,
Hale, JR, 226 Hall, DT,
407 Hall, ET, 430
Halpin, AW, 117 Halpin,
SM, 375 Hamilton, DL,
404
164-166, 176, 177, 427, 431, 436 (tabla),
Hanges, PJ, 431, 436 (tabla), 440, 440, 441-448 (figura),
441-448 (figura), 448, 458, 462 448, 458, 462 (tabla), 464
(tabla), 464 Hannah, ST, 209 Howell, JM, 177, 179, 195 Hoyt,
C., 406 Hoyt, CL, 404, 406, 410
Harding, DF, 43, 47-48, 51-57, Hu, J., 141, 147, 148, 231,
66, 68
Harris, KJ, 141, 144 232 (figura), 237, 253 Hughes,
Harter, N., 147 Hartman, RL, 368 Humphrey, S., 364 Hunt, JG,
LP, 330 164 Huse, M., 409 Hyatt, DE, 371, 379
Hartnell, CA, 196, 201, 202, 207, Hymowitz, C., 399 Ilgen, DR, 364, 372
217, 226, 237
Ilies, R., 27, 141, 142, 201 Indvik, J.,
Hashmi, N., 409
115, 123, 132 Unión Interparlamentaria,
Haslam, SA, 401
399 Ishio, Y., 401
Heifetz, RA, 257, 258, 260, 263,
265, 266, 267, 275, 276, 277,
292, 337, 338
Heilman, ME, 404, 405 Hein,
MB, 5, 366, 374 Heinen, B.,
371, 383
Jackson, G., 1 Kirkman, B., 376 Kirkpatrick, SA, 20, 22, 23

Jacobs, A, 43, 47-48, 51-57, 66, 68 Jacobson, (tabla) Kitchener, KS, 341, 342 de la cometa,
MB, 402 Jago, AG, 7, 8, 19 Jaksa, JA, 345 M., 404 Klein, C., 375 Klimoski, RJ, 365
Jaques, E., 298, 303 Klonsky, B., 402 Kluckhohn, RR, 431 Knoke,
D., 401 Koenig, AM, 405, 408 Kohlberg, L.,
297, 330, 331 (figura) Kohut, H., 304, 305
Javidan, M., 427, 431, 433, 436 (tabla), Komives, SR, 341 Konrad, AM, 408 Korabik, K
440, 441-448 (figura), 448, 458, 462 ., 402 Korotkin, AL, 5, 366, 374 Korotov, K.,
(tabla), 464 Jensen, JM, 365 Jensen, MAC, 301, 308 Kotter, JP, 9 (figura), 13, 14 Kouzes,
375 Jermier, JM, 122, 124 JM, 172, 174, 175, 190, 343 Kozlowski, SWJ,
365 Kozlowski, WJ, 365 Krantz, J., 303, 306
Kray, LJ, 406 Kroeck, KG, 169, 181 Kuhnert,
Johannesen-Schmidt, MC, 402, 408 Johnson, KW, 171 Kunda, Z., 404
BT, 402 Johnson, CR, 330 Johnson, M., 364,
372 Johnson, RW, 123 Johnson, S., 406 Juez,
TA, 27 Jundt, D., 364, 372 Jung, DI, 20, 175,
181 Kacmar, KM, 141, 144, 237 Kaës, R., 300
Kagan, J., 297 Kahn, RL, 73, 74
Kaiser, RB, 339, 340 (figura) Kanter,

R., 405, 406 LaFasto, FMJ, 368, 369 (tabla),
Kanungo, RN, 165, 330, 335, 342 Karam, 370, 371, 372, 385, 389-390
EP, 365, 384 Karau, SJ, 403, 405, 415 Lai, L., 403 Lam, SSK, 240 Larson,
Katz, D., 73, 141 CE, 368, 369 (tabla),
Katz, R., 43-46, 49, 54, 56, 68 Keller, 370, 371, 372, 385, 389-390
RT, 170 Kellerman, B., 10 Laschever, S., 403 Laurie, DL, 257, 260, 263,
275, 277 Leeden, R., 402 Levi, D., 364, 384
Kemp, C., 22, 23, 23 (tabla) Levin, KY, 5, 366, 374 Levinson, H., 301, 306
Kernberg, O., 305 Kernis, MH, 203 Lewis, P., 171 Lewis, S., 406
Kerr, S., 123
Kets de Vries, MFR, 296, 299,

301, 303, 304, 305, 306, 308,
309, 317, 323 Liden, RC, 140, 141, 147, 148, 231,
Kidder, T., de 25 años 232 (figura), 233, 236, 237, 239,
Kim, BH, 365 Kim, YY, 240, 242, 249, 253
429 Kinlaw, DC, 375 Lieb, P., 408 Likert,
R., de 73 años
Linsky, M., 257, 258, 260, 265, 266, Mendonca, M., 335, 342 Menninger, W.,
275, 277, 292 299 Menzies Lyth, I., 298, 303 Meuser,
Lipman-Blumen, J., 339 JD, 231, 232 (figura),
Liska, LZ, 123
Locke, EA, 20, 22, 23 (tabla) Locke, 233, 236, 253
EE, 334 largo, S., 298 Señor, R., 440, Miller, D., 296, 299, 301, 305, 306 Miller,
450 T., 409 Mirvis, P., 308 Misumi, J., 74, 81
Mitchell, AA, 405, 408 Mitchell, RR, 115,
Señor, RG, 19-20, 22, 23 (tabla) Lowe, 117,
KB, 161, 169, 176, 181 Luborsky, L., 302
Lucas, N., 341
118, 121, 123
Luthans, F., 200-205, 207, 209 Lynch, Mitscherlich, A., 300 Mitscherlich, M.,
L., 410 Maccoby, M., 305 Maher, KJ, 300 Modell, AH, 267 Moore, BV, 2
Morgeson, FP, 141, 142, 201,
440, 450 Major, DA, 364
365, 384
Makhijani, MG, 402, 403 Malone, Morris, S., 402 Morrison, A., 401
TM, 409 Mankin, D., 363-364 Mann, Morrissey, L., 278 Mortensen, M.,
RD, 21, 22, 23 (tabla) Manz, CC, 363 Mouton, JS, 71, 72, 74, 75,
365, 379 Marion, R., 260
78, 79 (figura), 80
Marks, MA, 48, 49, 52, 53, 365, 366, Muethel, M., 364, 365 Mumford, MD, 1,
368, 370, 371, 379 5, 43, 47-48,
Marlowe, HA, 22 Martin, 50, 51-57, 59, 66, 68, 366, 374
R., 364 Máslyn, 147 Murphy, S., 406 Murphy, SE, 401, 407
Mathieu, J., 376 Mattis, Nadler, DA, 20, 368 Nahrgang, JD,
M., 407 Maume, DJ, Jr.,
141, 142, 201 Nanus, B., 14, 20, 172,
399 mayo, DR, 201, 203
173, 190 Asociación Nacional de
Mayer, JD, 27, 28
McCanse, AA, 74, 80, 81, 87 Mujeres Empresarias

McCauley, CD, 401 McClane, WE, Indianápolis, 408 Centro Nacional
147 McClelland, DC, 431 de Educación
McCollough Vaillant, L., 308 Estadística, 398 Neck, CP,
McCrae, RR, 27 McDougall, J., 301 379 Neider, LL, 124 Nelson, R.,
McGhee, DE, 415 93, 96, 100, 101 Nemanich, LA,
170 Neubert, MJ, 237 Neumann,
JE, 297, 306 Newton, J., 298
McGinn, KL, 400, 401, 403, 407 Nielsen, S., 409
McKelvey, B., 260 McMahon, TR, 341
Mendel, G., 300
Nieva, VE, 400 Nkomo, Quinn, RE, 208 Ragins, BR, 407
S., 404, 407 Noel, TW, Raven, BH, 10, 11, 12 (tabla),
337 Obholzer, A., 306
Oglensky, B., 297 Ohlott,

23 (tabla) Rawls, J., 344 Reb, J.,
P., 401 406 Reddin, WJ, 93 Rentsch, JR, 365
Ricci, R., 278 Rickman, J., 298 Riggio,
Oke, A., 196, 201, 202, 207, RE, 161, 163, 364 Ristikari, T ., 405,
217, 226, 237 408 Ritchie, JE, Jr., 408 Rittman, AL,
Organ, DW, 141 Orvis, 365, 366, 368,
KL, 376 Orzano, J.,
278 Ospina, S., 147
Padilla, A., 339, 340 (figura) Pailhe,

A., 400 370, 371, 379
Panaccio, A., 231, 232 (figura), 253 Roberts, JA, 237 Roberts, RP, 209 Ronen, S.,
Parisi-Carew, E., 102 Parker, GM, 364 435 Rosen, B., 376 Rosener, J., 402 Rost, JC, 1,
Parry, KW, 355 Partners en salud, 25 2, 3, 6, 7, 14, 347 Rouse, C., 404 Rowold, J., 170
Patterson, KA, 229 Paul, JB, 364 Pauleen, Ruddy, TM, 371, 379 Ruderman, MN, 401
DJ, 376 Pearce, CL, 365 Pedersen, PB, Rudman, LA, 403, 408 Russell, RF, 229 Ryan,
429 Peng, AC, 240 Pentland, A., 409 MK, 401 Salas, E., 365, 375, 384 Salovey, P. ,
Perrewe, PL, 337 Peters, TJ, 4 27, 28 Samovar, LA, 429 Sandberg, S., 399
Santora, JC, 232 Sarros, JC, 232 Scandura, TA,
147, 178, 201, 208 Schaubroeck, J., 240 Schein,
VE, 408 Schellhardt, TD , 399 Schilling, J., 339
Schminke, M., 337 Schriesheim, CA, 123, 124,
143, 147,
Peterson, SJ, 196, 201, 202, 207, 217 Piaget,

J., 297 Pillai, R., 178 Pine, F., 297 Platz, SJ,
402 Plutchick, R., 297 Pojman, LP, 335, 336
Ponterotto , JG, 429 Porter, G., 363 Porter, RE,
429
Posner, BZ, 172, 174, 175, 190, 343 Powell,

GN, 399, 401, 402, 405 Price, T., 330
Pritchard, MS, 345 Proctor-Thomson, SB, 355
Puig, M., 295 148, 187, 201, 208
Schriesheim, JR, 123
Schumann, PL, 334, 335
Schwartz, JLK, 415 Schyns, Piedra, AG, 229 piedra, B., 24 Stora, JB, 300
B., 339 Sculley, J., 24 Strodtbeck, FL, 431 Stroessner, SJ, 404
Seashore, SE, 73 Seeman, Sutcliffe, KM, 204 Tejeda, MJ, 178 Tett, RP,
M., 3 Sego, DJ, 364 14 Thoits, PA, 403 Thomas, G. , 364
Sekaquaptewa, D., 406 Thomas, RJ, 309 Thompson, G., 101
Sendjaya, S., 232 Senge, Thompson, L., 406 Thompson, M., 406
PM, 229 , 343 Thomson, A., 398 Thor, KK, 50 Threlfall, KV,
52 Thygeson, M., 278, 278 ( la figura), 279
Tims, M., 170 Ting-Toomey, S., 428
Shamir, B., 165, 176, 177, 196, 205 Tomkins, SS, 297 Townsend, B., 407 Tracey,
Shankman, ML, 27, 28 Shenkar, O., 435
JB, 178 Trevino, LK, 330, 337 Triandis, HC,
barajador, M., 371, 383 Sievers, B., 298
431 Trist, E. , 298 Trompenaars, F., 430
Simon, S., 406 Simonet, DV , 14 Sims, HP,
Tsakumis, GT, 209 Tsui, AS, 402 Tuckman,
365 Sims, P., 197
BW, 375 Turner, N., 163, 180 Tushman, ML,
20 Twenge, JM, 408
Sinder, RM, 257, 258, 260, 275, 277

Sivasubramaniam, N., 169, 181, 187 Skinnell,
K., 406 Slipp, S., 412-415 Pequeño, DA, 403
Small, EE, 365 Smith, A ., 410 Smith, JA, 8
Solansky, ST, 365 Solaz, A., 400 Soo, C., 376
Sosik, JJ, 20, 163, 181

Spears, LC, 226, 227, 228, 229, 253 Spencer,
SJ, 404, 406 Stagl, DC, 384 Stagl, KC, 365,
375 Stangor, C., 410 Stapley, L., 303 Steele,
CM, 406
Uhl-Bien, M., 1, 138 (figura), 140, 142,

143 (figura), 145-148, 154, 260 Ulstad,
Steidlmeier, P., 163, 195, 201, V., 278
334, 335, 347 US Bureau of Labor Statistics, 398
Stein, M., 303 Stewart, Departamento de Defensa de Estados Unidos,
AJ, 410 Stewart, GL,

365 Stilwell, D., 140 399 Van Dierendonck, D.,
Stinson, JE, 123 225, 230 (tabla), 241

Van Engen, ML, 402, 408
Stogdill, RM, 2, 19, 20, 21, Vansina, L., 300 Van Til, J., 7
23 (tabla), 31, 71, 72, 87
Vecchio, RP, 99, 100, 101 Williams, CL, 399 Williams, J., 401, 406
Velasquez, MG, 336 Vidyarthi, PR, Winer, BJ, 117 Wirth, L., 408 Wofford, JC,
141, 147, 148 Vinkenburg, CJ, 408
123 Wolfe, CJ, 27 Woolley, AW, 409 Wu,
Vogus, TJ, 204 Volkan, VD, 296
A., 175 Xanthopoulou, D., 170
Von Glinow, MA, 401 Vrignaud, P.,
323 Vroom, VH, 99, 116 Yammarino, FJ, 43, 143, 148, 166 Yetton,
PW, 99
Wageman, R., 363, 369, 371, 375, 383

Waldman, DA, 365
Walton, RE, 370, 373, 373 (figura)
Walumbwa, FO, 196, 201, 202, 203, Yukl, GA, 74, 81, 99, 100, 102, 147,
207, 217, 226, 237 177, 179
Wang, D., 365
Waterman, RH, 4 Zaccaro, SJ, 5, 20, 22, 23, 23 (tabla),
Watola, DJ, 365 43, 47-57, 66, 68, 365, 366, 368,
Watson, C., 9 Wayne, 370, 371, 374, 376, 379, 383
L., 343 Zagier Roberts, V., 306 Zaleznik, A., 15, 20,
Wayne, SJ, 140, 231, 233, 236, 299, 301, 306 Zander, A., 73 Zhang, Z., 365
237, 239, 240, 242, 249 Zhao, H., 231, 233, 237, 239,
Weber, M., 164
Weber, TJ, 207
Wernsing, TS, 196, 201, 202, 240, 242, 249
207, 217 Zhou, X., 123, 143, 148 Zhu, W., 163
Westen, D., 301 Wheatley, Zigarmi, D., 93, 94, 95 (figura),
M., 229 Wheeler, AR, 141,
144 Whittington, JL, 201 96, 100, 101
Willemsen, TM, 402 Zigarmi, P., 93, 94, 95 (figura),
96, 100
índice de materias
liderazgo orientado al logro, la protección de las voces de liderazgo

117, 118, 122 a continuación, 271-272 regulación
Adams, John, 62-64 Adams, Rachel, angustia y, 266-269 retos de situación y,
185-187 retos adaptativos en adaptativo 261-263, fortalezas perspectiva 275-276
258-259 sistemas en los desafíos técnicos, en,
liderazgo, 262-263, 264-266 liderazgo
adaptativo, 5 (caja), 292-293 retos
adaptativos, 261-262, 264 trabajos de adaptación,
262-263, 264-266 trabajo 273-274 Promoción, 380 Agradabilidad, 27
adaptativo en, 273-274 aplicación Alger High School, 236 formación de la Alianza,
de, 277-279 casos de estudio, 379 Altruismo, 334-335, 342-343 motivo
279-285 críticas a, 276-277 altruista, 313 Angliss, Elizabeth, 235 cúmulo
definen, 258-260 descripción, anglo, 435-436 (figura), 437 perfil de liderazgo,
257-260 conseguir en el balcón, 444-445 condiciones antecedentes de siervo
263-264
dando trabajo de nuevo a la gente en,
270-271
la celebración de entornos en, liderazgo, 231-233
266-267, 273, 276 para definir los Apple, 24
desafíos adaptativos en, la práctica clínica aplicada, 300 Aristóteles, 336
264-266 asertividad, 433 Asignado contra el liderazgo
comportamientos líder en, 263-272 instrumento de emergente,
liderazgo, 286-291 para mantener la atención en la
disciplina, 8-10
269-270 modelo de, Atención, disciplinado, 269-270
260-274 en la práctica, 259 liderazgo auténtico, 4 (caja),
(tabla) 220-221 aplicación de,
enfoque prescriptivo en, el mecanismo de 208-209 se acerca a,
275-276 proceso, 274 197-205
477
proceso equilibrado estudios, Universidad Estatal de Ohio
mecanismos, 203 estudios de 71-73, 80, 78-80 mecanismo proceso

casos, 209-217 componentes de, de fortalezas, 80-81 Universidad de
202-203 confianza en, 204 eventos Michigan estudios,
críticos de la vida y, 205 críticas a,
207-208 definido, 196 71-72, 73-74, 80 flexibilidad de
comportamiento, 50 comportamiento
Cuestionario, 87-89 Betty Ford Center,
Descripción de la, 195-205 factores que 216-217 Bhutto, Benazir, 397
influyen, 203-205 esperanza en, 204
internalizado moral Gran Cinco rasgos, 27 punto de vista biológico en
adaptativo
en perspectiva, 203 en el liderazgo, 258-259 disfunción bipolar,

razonamiento moral, 204-205 315-316 Bond, Roy, 414-415 Bradley, Lori,
optimismo, 204 413-414 Brako, 126-127 Breyer, Michael, 412
enfoque práctico para, 197-200 Brundtland, Gro Harlem, 397 amortiguadora de
mecanismo de proceso, 205-206
los miembros del equipo, Constructores 380, 320
transparencia relacional en, 203
-321 Burns, JM, 338-339 Burns, Ursula, 398
resiliencia en, 204
Bush, George W., 25 experiencias de carrera en
conciencia de sí mismo en, 201, 202-203,
el modelo de habilidades,
206-207 fortalezas
aproximación teórica a, 200-205

Cuestionario auténtico liderazgo
(ALQ), 207, 217-219 “auténtico
liderazgo y Teoría
Proceso: orígenes, efectos y
Desarrollo,”200 54-55, 56 (Figura) Estudios
Autoridad de gestión de cumplimiento de casos
estilo, 75, 76 (figura) Evitar, trabajo, liderazgo adaptativo, 279-285 liderazgo
265-266 conciencia en los líderes de auténtico, 209-217 enfoque conductual,

82-86 cultura y de liderazgo, el liderazgo
servicio, 228 Baines, Carol, 34-35 Baines
ético 452-458, 349-354 género y
Company, 34-35 liderazgo, 411-415 intercambio
líder-miembro (LMX)
mecanismos proceso equilibrado, 203
Barelli, Harold, 181-183 Barrett, Colleen, teoría, 149-154 teoría de
247-248 Barrett, Kyle, 281-283 Bates, camino-meta, 125-131 enfoque
Martina, 129-131 enfoque conductual, psicodinámico,
89-90 aplicación de, 81-82 estudios de 313-316 liderazgo de servicio,
casos, 82- 86 críticas a, 81 descripción de, 242-248 enfoque situacional, 103-108
71-78 instrumento liderazgo, 87-89 de enfoque de habilidades, liderazgo de
gestión Grid® en, 74-78, 80 equipos, 60-66, 385-388 teoría de los
rasgos, 32-37 liderazgo transformacional,
181-187
experiencias catárticas, Centro de Ética Conceptualización de siervo

Aplicada 311, 226 Instituto de Asia liderazgo, 228, 233 habilidad
Central (CAI), conceptual, 45-46 entornos
213-214 favorables para
Banco Central (grande), 36-37 Banco liderazgo destructiva, 340-341
Central (pequeño), 454-455 Desafiando confianza, 204
el proceso La gestión de conflictos, 268, 378-379
mecanismo, 174 Cambio de Conformers, 339-340 cúmulo de Asia confuciana,
catalizadores, 319-320 Carácter Cuenta!
programa, 26 Carisma y transformacional 435-436 (figura), 437 perfil de
liderazgo, 443 Escrupulosidad, 27
liderazgo, 164-165 Ciudad comportamientos Consideración, 72
Hipoteca, 151-152 claros, metas de Contexto y cultura en sirviente
elevación, 368 Paradigm Clínica,
296-297 Clinton, Bill, 25, 335 liderazgo, 231-232 recompensa
entrenadores, 322 enfoque de contingente, 171 etapa de la moralidad
acompañamiento, 94 convencional,
331 (tabla), 332 Copy Center, La,
128-129 Core temas de relación conflictiva,
de los miembros del equipo en las relaciones interpersonales
salud, 378 301-302

La coacción y el liderazgo, 11-13 El poder estilo de gestión de club de campo,
coercitivo, 12 (tabla) clima de 75, 76 (figura)
colaboración, 370, 378 Collaborative implementación creativa propia, de los 173
Team Leader eventos críticos de la vida y auténtica
Instrumento, aprendizaje liderazgo, 205 Crosby, Nancy, 386-387

colectivo 389, 312-313 colectivismo capacidad cognitiva cristalizada, 52 Cultura,
427-428, 464-465 aplicación de la investigación
en grupo, 432-433 en, 451-452 y asertividad, 433 casos de
institucionales, 432, estudio, 452-458 racimos de mundo, 434-439
339-340 colluders Críticas Los del estudio de la, 450-451
Compromiso con el crecimiento de las personas, definición, 428, 430-434 dimensiones de
228-229, 234-235 Estándares etnocentrismo y, 428-429 igualdad de género y,
Comunes del Estado, 433 y orientación humana, 434 colectivismo en
273-274 grupo y, 432-433 colectivismo institucional y el
Comunicadores, 322-323 comportamiento de liderazgo, 432 y , 439-448
Comunidad instrumento de liderazgo, 458-463 orientación
edificio, 229, 235-236, al rendimiento y, 434 y distancia de poder, los
346-347 prejuicios y 432, 429-430
reales, 312-313
compasión, 200
Las competencias en modelo de competencias,
48-51, 48 (figura), 56 (figura) los miembros

del equipo competentes, 369-370 compromisos en
competencia, 265 Complejidad liderazgo de la
teoría, 260
conceptos relacionados, 428-430 puntos fuertes curación emocional en el servidor

de la investigación, 449-450 y control de la liderazgo, inteligencia
incertidumbre, emocional 233-234, 27-28 Empatía,
431-432 227
universalmente deseable e indeseable comportamientos de orientación de empleados, 73
atributos de liderazgo y, 448 Empoderamiento, 235 Habilitación de otros a actuar,
Cultura, liderazgo, y organizaciones: 174 Fomentar el corazón, 175
El estudio GLOBE de 62 Sociedades,

431, 434-439, 464-465, Fin de la dirección, la, 10 Enron,
450-451 críticas a 25, 195
el comportamiento de liderazgo y, 439-448, Las influencias ambientales en las habilidades
449-450 puntos fuertes del lado oscuro del modelo, 55, 56 (figura) valores, 265 Esprit
liderazgo, 339-341 Toma de decisiones, la de corps, 379 Essex de secundaria, 243-244

egoísmo ético, 334 liderazgo ético, 341,
facilitación 378 enfoque delegar, 95-96
359-360 altruismo en, 342-343 aplicación de,
Dependencia supuesto, 302 líderes
349 estudios de casos, 349 desposé -354
destructivas, 339-341, 24-25 Determinación del
construcción de la comunidad en, 346-347,
desarrollo en perspectiva 348-349 críticas a la imparcialidad y la justicia
en la honestidad, 344-345, 345-346, en
instrumento de liderazgo, 355-358, 379 de
el liderazgo auténtico, 196 niveles de modelado en el respeto, 341-342, 347-348
desarrollo, 96 Dimensiones de la cultura, 430-434 fortalezas Ética Las quemaduras en, 338-339
Dimensiones de la cultura Cuestionario, centralidad de liderazgo, 336-337 moral
convencional y,
458-463 estilo de
dirección, 94
Directiva (tarea) comportamientos,
liderazgo Directiva 94, 117 Dirks, Angi,
350-351 cuidado escrupuloso, 269-270
socorro, la regulación, 266-269 El
liderazgo distribuido, 365 Duggan, Len,
413-414 Dunwoody, Ann E., 398
Diádica relación, 331 (tabla), 332 lado oscuro de
la dirección y,
339-341 definido, 330-333
137-139, 139-140 (figura) racimo descripción de, 329-330 comportamiento
ético y, 235 Heifetz en, 337-338
Europa del Este, moralidad postconvencional y,
435-436 (figura), 437
perfil de liderazgo, 441
Eficacia 331 (tabla), 332-333 moralidad
género y liderazgo, 401-408 equipo, preconvencional y,
367-372 331-332
Proyecto de cuidado de los ancianos, principios de liderazgo ético y,
60-62 Emergente frente asignado 341-347
liderazgo, 8-10 teorías, 333-336
Ética, El corazón del liderazgo, El Gandhi, Indira, 397 Gandhi, Mohandas,

etnocentrismo 329, 428-429 162, 164 Garafallo, Andy, 64-66 Género
Teoría de las expectativas de la motivación, 116 y liderazgo, 397-398,
expertos de energía, 12 (tabla), 51 Expertos
419-420 aplicación de la investigación en, 411
influencias ambientales externas, de 55 años de casos de estudio, 411-415 críticas a la
liderazgo del medio ambiente externo investigación sobre, 410-411 diferencias de capital
acciones en la dirección del equipo, humano y,
379-381
El apoyo externo y el reconocimiento, 371 399-401 instrumento de liderazgo, 415-418

laberinto liderazgo y, 398-401 navegar por el
extraversión, 27 Facebook, 399
laberinto de, 406-408 prejuicios y, 404-406
puntos fuertes de la comprensión de los efectos
Facilitar la toma de decisiones, la imparcialidad
378, 344-345
Farmer, Paul, 25, 242, 244-246 miedo de, 409-410 estilos y diferencias de
al éxito, 314-315 eficacia,
Ventaja de las mujeres: Las mujeres de formas de 401-408 igualdad de género,
Liderazgo, La, 209 suposición de lucha o huida, 433 la capacidad cognitiva general, 52
302 Cinco factor de modelo de la personalidad, 26-27 George enfoque de auténtica
Enfoque de los mecanismos del proceso de grupo, 5
Folie à deux, 304 seguidores, 7 liderazgo, 197-200, 205-206 cúmulo

Europa germánica,
435-436 (figura), 437-438 perfil de
liderazgo adaptativo y, 273, liderazgo, 446, 447 (figura) “Obtención en el
275-276 balcón”, 263-264 dando trabajo nuevo a la
características, 118-119, gente,
121 (tabla) 270-271 “proyecto glaciar”, 399,
ayudado a crecer y tener éxito, 412-413 globalización, 427-428 programa de
234-235 investigación GLOBE 298 Techo de cristal,
rendimiento y crecimiento resultados, 431,
236-237
poner en primer lugar por los líderes de servicio, 434-439, 464-465 críticas a, 450-451
234 receptividad en el liderazgo de servicio, comportamiento de liderazgo y, 439-448,
232-233 susceptibles, 449-450 puntos fuertes del Objetivo de
339-340 Ford, Betty, 209, enfoque, 377 Regla de Oro, 344 Gooding
214-217 Foresight, 228 Escuelas Públicas, 283-285 Great Lakes
Alimentos (GLF), 32- 37 verde, Kim, 387-388
sistema de autoridad formal, 119-120 Cuatro yo s, Greenleaf, Robert K., 226-229, 343 Centro
178 Fox, Terry, 198 Greenleaf para
Freud, Sigmund, 297-298,

300-301
Desarrollo de liderazgo completo: Liderazgo, 226, 242
La construcción de las fuerzas vitales coaching grupal, 309-313 La teoría
en las Organizaciones, 166 de grupos, 3 (caja)
Halpert, Madeline, 279-281 Consideración individualizada,

Harvard Business Review, 43 163, 169-171
Curación, 228 necesidades de los miembros individuales, 379
Heifetz, Ronald, 337-338 Helgesen, democracia Industrial, 298 de potencia de la
Sally, 209, 210-212 Hernández, Jenny, Información, 12 (tabla) Ing, Cathy, 386-387
151-152 liderazgo heroico, 179 Hidyat, In-grupo colectivismo, 432-433 In-grupos,
Sherif, 386-387 Directiva alta-alta de 138-139, 140 (figura),
apoyo
144-145 estructura
estilo, 94 iniciadora, 72 teatro interior,
Gran estilo de apoyo Directiva de baja, 94 de alto 301-302 innovadores, 321
estilo directivo de apoyo bajo, 95 de alta tecnología INSEAD, 310 motivación
Ingeniería (HTE), inspirada,
181-183
Colina Modelo de equipo de liderazgo, 163, 169
366-381 colectivismo institucional, 432
críticas a 383-384, y acciones de Integridad, 25-26 estimulación
liderazgo, 377-381 decisiones de liderazgo intelectual,
y, 372-376 y la eficacia del equipo, 367-372 163, 169
Hirschhorn, Larry, 300 Hitler, Adolf, 163 Inteligencia, 23-24 influencias ambientales internos,
55 internalizada perspectiva moral, 203 acciones de
liderazgo relacionales internos en
Sosteniendo entornos, 266-267, 273,
276, 337-338 liderazgo de equipos, 378-379, 381 acciones
La honestidad, la de liderazgo de trabajo interno en
esperanza 345-346, 204 liderazgo de equipos, 377-378, 381

Hughes, Michael, de 26 años International Journal of Human
las diferencias de capital humano y de género, Administracion de recursos, 323 acuerdo
399-401 interpersonal y la conformidad,
la orientación humana, 434 La 331 (tabla), 332 mecanismo de proceso
habilidad humana, 44-45 Hussein, interpersonal en
Saddam, 163 liderazgo auténtico, 196 Intrapersonal
perspectiva de auténtico
La influencia idealizada, 163, 167-168 La liderazgo, 196 Jobs,
identificación con el agresor, 304 Test de
Steve, 24 Jones, David,
Asociación Implícita (IAT),
415-418 352-354
estilo de gestión empobrecida, Viaje a Oriente, La, 227, 253 Justicia,
75-76, 76 (figura) 344-345 Kant, Immanuel, 341-342
Incapacidad para llorar, La, 300 Centro
Kelleher, Hierba, 247-248 Kennedy,
Independiente para la clínica
John F., 164 Kim, Yon, 234-235 Kim
Investigación (ICCR), 185-187 atributos
Jong-il, 432 King, Martin Luther, Jr., 164
individuales en modelo de competencias,
48 (figura), 52-53, 56 (figura)

Individualismo y el intercambio
etapa, 331-332
Klein, Otoño, 234 narcisista, 305 resultados en modelo de
El conocimiento en el modelo de habilidades, competencias,
50-51 etapas de la moral de Kohlberg 48 (figura), 53-54, 56 (figura)

desarrollo, 330-333 laberinto, el participativa, 121-122 potencia y, 10-11
liderazgo, 398-401 navegar por el, principios, 371-372 atención de la investigación

en, 1-2 estilos, 94-96, 401-408 apoyo, 117-118
406-408 liderazgo Libre iniciativa, 166,
, 121 rasgo frente mecanismo de proceso, 7-8
172 cúmulo América Latina, formas de conceptualizar, 5 Liderazgo
arquetipo Cuestionario
435-436 (figura), 438 perfil de
liderazgo, 441-442 cúmulo Europa
latina,
435-436 (figura), 438 perfil de (LAQ), 317-323 Liderazgo cuadrícula,
liderazgo, 442-443 Líder 74-78, 80, 87 Liderazgo instrumento de
Comportamiento Descripción liderazgo adaptativo, 286-291 liderazgo
Cuestionario (LBDQ), 72, 87 auténtico, 217-219 enfoque conductual,
relaciones líder-seguidor y 87-89 dimensiones culturales, 458-463 ética
enfoque psicodinámico, y la moral, 355-358 género y liderazgo,
302-304 415-418 intercambio líder-miembro (LMX)
intercambio Leader-miembro (LMX)
teoría, 149-154, 157-158
aplicación de, 148-149, 146-148
críticas a la descripción de los teoría, 154-156 teoría de camino-meta,
primeros estudios, 137-144, 137-139, 132-134 enfoque psicodinámico, 317-323
liderazgo de servicio, 249-252 enfoque
139-140 (figura) estudios posteriores, situacional, 108-111 enfoque de habilidades,
140-142 instrumento de liderazgo, toma de liderazgo de equipo 66-68, 389-392 teoría de los
154-156 liderazgo y, 142-144 mecanismo de rasgos, 37-39 transformacional liderazgo,
proceso, 144-145 fortalezas, 145-146
Liderazgo
187-189
asignado frente emergente, 8-10 Liderazgo trimestral, 161, 176, 200
comportamientos, 117, 121 (tabla) Liderazgo Trait Cuestionario
centralidad de la ética a, 336-337 coacción (LTQ), 37-39
y, 11-13 componentes de, 6-7 lado oscuro Liderazgo sin respuestas fáciles,
de, 339-341 definida, 2-7 descrito, 7 -15 257, 276
El poder legítimo, 12 (tabla) Lens,
psicodinámica, 311-312 Lewis, Janet,
386-387 acontecimientos de vida, críticos,
evolución de las definiciones de, 2-5 (caja) 205 Linett, Wayne, 386-387 escuchar por
flexibilidad en, 99 heroica, 179 laberinto, líderes de servicio, 227 LMX 7 Cuestionario,
398-401 decisiones, 142-144 gestión y, 13-15 154-156 teoría LMX. Ver Líder miembros
teoría del intercambio (LMX)

Bajo neuroticismo, 27 La motivación, la teoría de las expectativas de 52-53,

estilo directivo de apoyo a baja baja, 116 inspirador, 163, 169 teoría de camino-meta y,
95-96 122-123 Cuestionario de Liderazgo Multifactorial
Madison, Jim, 152-154

La gestión y el liderazgo, 13-15 gestión por (MLQ), 177, 178, 180, 187-189
excepción, 171-172 Gerencial Grid®, 74-78, identificación mutua, 311 Myers-Briggs Type
80, 87 Mandela, Nelson, 168, 199 Marthan Indicator, 37 Narcisismo, 305 Negociación, 380
Deportes, 84 Martínez, René, 97-98
Nelson, Pat, 36-37 Networking, 379
Neuroticismo, bajo, 27
Mayer-Salovey-Caruso Emotional
Test de Inteligencia (MSCEIT), 27-28
Hombres, Gestión y Organización neurótica, La, 299 “nuevo

Salud mental, 299 liderazgo” paradigma, 161 Nixon, Richard,
Menninger Clinic, 299 Merkel, 348 Noble, Sharon, 243-244 factor de
Angela, 397 Metts, Kelsey, 32 Nonleadership, 172 Nooyi, Indra, 398
cúmulo Europa nórdica,
Oriente Medio clúster, 435-436 (figura),
438-439
perfil de liderazgo, 446-447 medio-de-el estilo de 435-436 (figura), 439 perfil de liderazgo, 443,
gestión de carreteras, 444 (Figura) Obama, Barack, 348 de obediencia y
76-77, 76 (figura)
de la etapa castigo, 331 O'Connor, Día Sandra, 398
Distrito Escolar de Middletown, 129-131 Mills,
estudios de la Universidad Estatal de Ohio,
Smith, y Peters, 150-151 Personalidad Multifásico
de Minnesota
Inventario, 37
Mirroring y idealizar, 303-304 71-73, 80, 117
Mitscherlich, Alexander, 300 Modelado, Apertura, 27
379 El oportunismo, 77-78, 78 (figura) El
Modelar la forma en la práctica, 174 optimismo, 204
Monografías de liderazgo y Conducta cívica en las organizaciones
Administración, 200 Moore, (OCB), 237
Betsy, 85-86 etapas del desarrollo Diagnóstico organizacional, 299
moral, Desempeño de la organización
330-333 237 resultados, análisis de función
moralidad organizativa, 298, 267-268 Orientación
convencional, 331 (tabla), 332 Out-grupos, 138-139,
postconvencional, 331 (tabla),
332-333 140 (figura), 144-145 suposición de
preconvencional, 331-332 El emparejamiento, 303 Parks, Susan, 84
razonamiento moral, 204-205
Enfoque participativo, 117 dirección
edificante Moral, 163 Mortenson,
Greg, 212-214 Madre Teresa, Participativa, 121-122
237-238
Partners In Health, 25, 244-246 Bases de potencia de 12 coercitiva

pasivo-agresivos, 313-314 Paternalismo / (tabla), 11 a distancia, 432
maternalismo, expertos, 12 (figura), de 51 años
77, 78 (figura) de liderazgo y, 10-11 gestión,
Camino-meta Cuestionario de Liderazgo, 378-379 personales, 11, 12
132-134 teoría de posición (tabla), 11, 12 (tabla) las
camino-meta, aplicación de 135, relaciones , 5
124-125, 125-131 estudios de caso
componentes de, 116, 117 (Figura)

críticas a, 123-124 descripción de, Poder y la mente corporativa, 299
115-120 características de seguidor y, Enfoque práctico y auténtica
liderazgo, 197-200 Aplicación
118-119, 121 (tabla) y en la práctica, el 99
comportamientos líder, la moralidad preconvencional, 331-332

117, 121 (tabla) cultura y prejuicio, 429-430 género y,
instrumento de liderazgo, 132-134 404-406 recetas, 99
mecanismo de proceso, 120-122, 122-123
fortalezas y características de la tarea,
Price Waterhouse v. Ann Hopkins, 405 grupo de trabajo
119-120, 121 de entrenamiento primaria, 119-120 liderazgo basado en principios,
(tabla) grupo Peer, 308-309 PepsiCo, 398 371-372, 389 habilidades de resolución de problemas,
48-49, 53 Proceso mecanismo frente rasgo
Líder percibida Integridad Escala

(PLIS), 355-358 liderazgo, 7-8 Procesadores, 321-322
Plásticos perfecta Incorporated (PPI), comportamientos de orientación Producción, 73, 268
351-352 Rendimiento, 53-54 normas productivas de protección, 267 de las voces
orientación, 434 angustia de liderazgo desde abajo,
personal, 268-269 Personalidad
271-272 Dirigir, 267

carisma y, 164-165 modelo de cinco factores, Pseudotransformational liderazgo,
26-27 perspectiva de liderazgo, 5 en el modelo de
habilidades, poder personal 53, 11, 12 (tabla) 163, 339
Tomando la perspectiva, 49-50 persuasión en el enfoque psicodinámico, 324 aplicación de,
liderazgo de servicio, 228 Peters, Carly, 150-151 308-313, 320-321 constructores y
estudios de casos, 313-316
catalizadores de cambio y, 319-320
Paradigma clínica, 296-297, 322
Pilares del programa de Liderazgo, 26 Platón, entrenadores y comunicadores y,
336 322-323, 307- críticas a 308 descripción
una posición de poder, 11, 12 (tabla) en atributos de, 295-296 locura a dos en,
psicológicos positivos entrenamiento 304 de grupo y, 309-313
el liderazgo auténtico, 203-205 moralidad
postconvencional, 331 (tabla),
332-333
historia de, 297-301 condiciones antecedentes, 231-233 aplicación de,

identificación con el agresor 241-242 sensibilización en, 228 comportamientos,
y, 304 232 (figura), 233-236 construir una teoría sobre,
teatro interior y, 301-302 229-231 casos de estudio, 242-248 características de,
innovadores y, 321 227-229 compromiso con el crecimiento de gente en,
conceptos y dinámicas clave dentro,
301-305
relaciones líder-seguidor y,
302-304 228-229, 234-235
instrumento de liderazgo, 317-323 comunidad en la construcción,
reflejo y la idealización y, 229, 235-236
303-304 conceptualización de, 228, 233, 240-241
narcisismo y, 305 críticas a la definida, 226, 225-231
mecanismo de proceso, 305-306 descripción de curación emocional y, 233-234
procesadores y, 321-322 empatía en, 227 de potenciación en, 235
mecanismos de defensa social y, 303, 319 comportamiento ético en, rendimiento 235
estrategas y fortalezas, 306-307 y transactores, seguidor y crecimiento
320 lentes psicodinámica, 311-312 Psicoterapia
en perspectiva adaptativa
resultados, 236-237 seguidor de

liderazgo, 260 comunidad real, receptividad en, 232-233 previsión en, 228
312 Razonamiento,, 204-205 Poder curativas en, 228 de base histórica de,
referente moral, 12 (tabla) la angustia de 226-227 atributos líder en, 232 instrumento
de liderazgo, 249-252 escuchando, 227 de
regulación, la transparencia relacional
modelo, 231-238 desempeño de la
266-269, 203 comportamientos de
organización
relación, Resiliencia 71, 204 Respeto,
341-342
resultados, 237, 236-238 resultados de

Impulsado por los resultados de estructura, 369 persuasión en 228, el mecanismo de proceso,
de recompensa,, 171 poder de recompensa 238-239 poniendo seguidores primera, 234 de
contingente, 12 (tabla) Rogers, Scott, 283-285 impacto social de la, 237-238 custodia en, 228
Rosenfeld, Eva, 279-281 Rousseff, Dilma, 397

fortalezas, 239-240 Servant Cuestionario de
Liderazgo
Sandberg, Sheryl, 399 Santiago, Thomas, 32-33
Auto -awareness, 201, 202-203, 309
Autoconfianza, 24 autodisciplina, 199-200
autorregulación, 201 El liderazgo de servicio, 5

(SLQ), 240, 249-252 Orientación al
(caja),
servicio de adaptación
liderazgo, el liderazgo
compartido 260, 365 visión
compartida, 174 Shivitz, Daniel,
128-129 Simpson, Kate, 233
253-254, 343
enfoque situacional, 112-113 aplicación de, Habilidades perspectiva de liderazgo, 5 Smith, Alexa,
102-103, 103-108 estudios de caso de las 32 Sociabilidad, 26 arquitectos Sociales, 173 contrato
críticas, 99-102, 93-96 descripción de los social y los derechos individuales,
niveles de desarrollo y, instrumento de
liderazgo 96, 108-111 y estilos de
liderazgo, 94-96 mecanismo de proceso , 331 (tabla), 332 mecanismos de
97-98 fortalezas, 98-99 defensa Sociales, Social Dreaming 303, 298
bien social, 53 inteligencia social, 22, 50
habilidades de juicio Sociales, 49-50 El
orden social, 331 (tabla), 332 de percepción
retos de situación en adaptativo social, 50 Desempeño social, 50 Social
liderazgo, 261-263 liderazgo Administración de seguridad,
situacional ® II (SLII ®)
modelo, 94, 100-102, niveles de desarrollo en

el estilo de liderazgo en 96, 94-96 liderazgo
situacional ® Cuestionario, 152-154
Los sistemas sociales como defensa contra
108-111 ansiedad, 298
enfoque de habilidades, 68-69 impacto social del liderazgo de servicio,

aplicación de los estudios de 237-238
casos 59-60, 60-66 La sociedad sin el Padre, 300
competencias en, 48-51, 48 (figura) de habilidad sistemas sociotécnicos, 298 Soslow,
conceptual en, 45-46 críticas a, 58-59 descripción de, Marina, 414-415 cúmulo sur de Asia,
43-56 de habilidad humana en, 44-45 instrumento
liderazgo, 66-68 mecanismo de proceso, 56-57 435-436 (figura), 439 perfil de

habilidades modelo, 47-56, 57-58 fortalezas habilidad liderazgo, 445-446 Southwest
técnica, en 44 de tres habilidad, 44-47 Inventario de Airlines, 238, 242,
habilidades, habilidades modelo 66-68, 47-56 247-248 Hablando del, 265 El
liderazgo espiritual indescriptible, 4 (caja)
Estándares de excelencia,
370-371, 378 Steinem, Gloria, 407

estereotipos, género, 404-406
Administración, 228 Estimulación, intelectual,
Experiencias en la carrera, 54-55, 163, 169 Stolze, Ted, 413-414 estrategas,
56 (figura) 319 Estructuración de resultados, 378
competencias en, 48-51, Subsahariana-cluster África,
48 (figura), 56 (figura)
influencias ambientales en,
55, 56 (figura)
atributos individuales en, 48 (figura), 435-436 (figura), 439
52-53, 56 (figura) perfil de liderazgo, 445
los resultados de liderazgo en, 48 (figura), Summerhill, 271 enfoque de
53-54, 56 (figura) apoyo, 95 de apoyo (relación)
“habilidades de un eficaz
Administrador,”43 conductas, 94
liderazgo de apoyo, 117-118, 121 seguidores modelo de cinco factores de la personalidad
susceptible, 339-340 perspectiva Sistemas en y, 26-27 de integridad en, 25-26 de

adaptativo inteligencia en, 23-24 instrumento
liderazgo, 258-259 Tanaka, liderazgo, 37-39 mecanismo de proceso,
29 confianza en sí mismo en, 24
Samira, 452-454 comportamientos de
sociabilidad en, 26 inteligencia social y, 22
tareas, 71 fortalezas, 30 Trait frente mecanismo de
Características de la tarea, 119-120, proceso
121 (tabla)
Equipo de inspección de la excelencia, 389
líderes del equipo, aplicación de 393, 384-385,
385-388 estudios de caso, las críticas de liderazgo, 7-8 El liderazgo
383-384 Descripción de 363-381, acciones de transaccional, 162-163,
liderazgo y, 377-381 decisiones de liderazgo 169-170 factores, 171-172 transactores, 320
y, liderazgo transformacional, 190 de aplicación de,
180-181 estudios de casos, 181-187 desafiantes el
mecanismo de proceso de
372-376
instrumento de liderazgo, 389-392 modelo,
366-381
mecanismo modelo, 381-382 en, 174 carisma y, 164-165 despliegue
compartidos o distribuidos, 365 creativo de sí mismo en, 173, 178-180 críticas a
fortalezas, 382-383 la definida, 162-163, 161-175 descripción de
la eficacia del equipo y, 367-372 estilo de permitir a otros para actuar en, 174 alentar el
gestión del equipo, corazón en, 175 factores, 167- 171 influencia
76 (figura), 77 idealizada en, 163, 167-168 consideración
Los desafíos técnicos en adaptativo individualizada en, 163,
liderazgo, 261-262, 264 La
habilidad técnica, 44 Thatcher, Margaret,
397
aproximación teórica a la auténtica
liderazgo, 200-205 teoría estilo de 169-171
gestión 3-D, 93-Tres enfoque habilidad, 44-47 motivación inspirado en, 163, 169 estimulación
Puntos de inflexión para el cambio, 309 Tobias, intelectual en, 163, 169 instrumento liderazgo,
Pamela, 412-413 Towne, Jim, los miembros del 187-189 modelo de, 166-171 modelo de la forma
equipo de entrenamiento 385-386 en la práctica en, otros 174 perspectivas en,
172-175 mecanismo de proceso, 175-176
pseudo-, 163 , 339 arquitectos y sociales, 173
en las habilidades de trabajo, 378 teoría de fortalezas, 176-177 liderazgo transaccional vs,
los rasgos, 39-40 aplicación de, 32 casos de
estudio, 32-37 críticas a, 30-32 descripción de,
19-23 determinación de, 24-25 de inteligencia
emocional en, 27-28
162-163, 169-170, 171-172 confianza
en, 173 visión en, 173, 174, 176
Proceso de transformación mecanismo en Fundación WK Kellogg, 329

liderazgo, 5 Wall Street Journal, 399 Weber, Lisa,
Transparencia, relacional, 203 “True 412-413 blanca, Ryan, 162 Whittling,
North”, 198-199 Confianza, 173 Sharon, 386-387 voluntad de
experimentar, 312 mujeres. Ver género
y
Control de la incertidumbre, 431-432 compromiso
unificado, 370 principios universales, 331 (tabla), el liderazgo de madera, Adam,
333 Universidad de Michigan estudios, la evitación 60-62 Trabajo, 265-266
71-72, 73-74, 80 Dentro del lugar de trabajo: Psicodinamia

Urbanez, Mercedes, 236 de la vida organizacional, La, 300
utilitarismo, 334-335
WorldCom, 25, 195 Xerox, 398
teoría vinculación díada Vertical (VDL), joven, Marcos, 83 Zaleznik,

137-139, 157-158 Aprendizaje
vicario, 312 equipos virtuales, 376, Abraham, 299-300
385-386 Visión, 173, 176 inspirando

una compartida, 174
Sobre el Autor
Peter G. Northouse , PhD, es profesor emérito de Comunicación

en la Facultad de Comunicación de la Universidad de Western
Michigan. Además de publicaciones en revistas profesionales, él
es el autor de
Introducción a Liderazgo: Conceptos y Práctica ( ahora en su tercera edición)
y coautor de Comunicación para la Salud: Estrategias para Profesionales de
la Salud ( ahora en su tercera edi- ción). Sus intereses académicos y
curriculares incluyen
modelos de liderazgo, evaluación de liderazgo, el liderazgo ético, y el liderazgo y dinámicas
de grupo. Durante más de 30 años, ha impartido cursos de grado y postgrado en el liderazgo,
la comunicación interpersonal y la comunicación organizacional, tanto a nivel de grado y
posgrado. Actualmente, es consultor y conferenciante sobre las tendencias en la investigación
de liderazgo, desarrollo de liderazgo y educación para el liderazgo. Tiene un doctorado en
comunicaciones de voz de la Universidad de Denver, y la maestría y licenciatura en educación
en comunicación de la Universidad del Estado de Michigan.
491
Acerca de los autores
Alicia Cheak es investigador asociado en el INSEAD Centro de Liderazgo Global. Profesionalmente, ella tiene
15 años de experiencia en investigación en los EE.UU. y en Francia. Sus intereses de investigación incluyen la
resolución de problemas, la cartografía El conocimiento, las evaluaciones basadas en el rendimiento, el
aprendizaje colaborativo, el aprendizaje basado en la simulación y desarrollo de instrumentos de liderazgo.
Susan E. Kogler Colina ( PhD, Universidad de Denver, 1974) es profesor emérito y ex presidente
de la Facultad de Comunicación de la Universidad Estatal de Cleveland. Su investigación y
consultoría han sido en las áreas de la comunicación interpersonal y organizacional. Ella se
especializa en el liderazgo de grupos, trabajo en equipo, la capacitación y la tutoría. Es autor de
un texto titulado La mejora de la competencia interpersonal. Además, ha escrito capítulos de libros
y artículos en muchas revistas profesionales publicadas.
Crystal L. Hoyt completado su doctorado en psicología social en la Universidad de California en Santa

Bárbara y es profesor asociado de Estudios de Liderazgo y Psicología en la Universidad de Richmond. Su
investigación se refleja el compromiso de la canalización con- investigaciones básicas y aplicadas. En su
área principal de la investigación, se explora el papel de las creencias, como la autoeficacia, las teorías
implícitas y las ideologías políticas, en las experiencias y las percepciones de las mujeres y las minorías en
los campos de dirección o de células madre, o el sobrepeso. De una forma más aplicada, se examinan los
factores, tales como modelos de conducta, que pueden o no pueden proteger a las personas de los efectos
nocivos de los estereotipos y la discriminación. Ha publicado cerca de 50 artículos de revistas y capítulos
de libros y ha co-editado dos libros.
Manfred FR Kets de Vries es el Profesor Distinguido de Desarrollo liderazgo y

cambio organizacional en INSEAD, Francia, Singapur y Abu Dabi. Es autor, co-autor
o editor de más de 40 libros y más de 400 artículos. Como educador y consultor que
tiene
493
trabajado en más de 40 países. Él es el presidente del Instituto Kets de Vries (KDVI), una
empresa de consultoría de desarrollo de liderazgo. Además, Kets de Vries también es
psicoanalista y miembro de la Asociación Psicoanalítica Internacional. Ha sido catalogado
como uno de los 50 pensadores de gestión más influyentes del mundo. Él es el destinatario de
muchos premios, incluyendo dos doctorados honorarios.
Stefanie Simon Actualmente es un estudiante graduado de doctorado en Psicología en la

Universidad de Tulane y NSF predoctoral Fellow. Obtuvo una licenciatura en Psicología y Estudios
de Liderazgo de la Universidad de Richmond en
Centros de 2007. Su investigación sobre la psicología de la diversidad, con un enfoque en el prejuicio, la
discriminación y el liderazgo. En su trabajo, ella se centra tanto en la perspectiva de la objetivo de los
prejuicios y la discriminación, así como la perspectiva de la autor de los prejuicios y la discriminación. Ella
es particularmente interesado en cómo los líderes de diversos equipos o grupos pueden promover las
relaciones intergrupales positivas y reducir la desigualdad en la sociedad.
La herramienta en línea esencial para los investigadores de los métodos
de la editorial líder mundial
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SAGE Publications Ltd. 1 de

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Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación

SAGE Publications India Pvt. Ltd. B 1 / I 1 Mohan

Michigan University.-séptima edición. páginas cm

SAGE Publicaciones de Asia y el Pacífico Pte. Ltd. Calle

# 10-04 Samsung Hub

1. Liderazgo. 2. Estudios de Liderazgo caso. I. Título.

Este es un libro impreso en papel libre de ácido.

Asociado: Abbie Rickard Asistente Editorial:

Nicole Mangona Editor de Producción: Libby

Larson Copy Editor: Melinda Masson máquina

de componer: C & M Digitals (P) Ltd. corrector

de pruebas Sally Jaskold paso a paso: Sheila

Bodell Cover Designer: Gail Buschman

Marketing: Liz Thornton digital Content Editor:

Teoría 6. Trayectoria-Meta 115

7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio 137

8. El liderazgo transformacional 161

9. auténtico liderazgo 195

10. Liderazgo Siervo 225

11. Liderazgo adaptativo 257

12. Enfoque Psychodynamic 295

13. Ética Liderazgo 329

14. Equipo de Liderazgo 363

15. Género y Liderazgo 397

16. Cultura y Liderazgo 427

Índice de autor 467

índice de materias 477

Sobre el Autor 491

Acerca de los autores 493

Teoría 6. Trayectoria-Meta 115

7. Líder-Miembro Teoría del Intercambio 137

8. El liderazgo transformacional 161

9. auténtico liderazgo 195

10. Liderazgo Siervo 225

11. Liderazgo adaptativo 257

12. Enfoque Psychodynamic 295

13. Ética Liderazgo 329

14. Equipo de Liderazgo 363

15. Género y Liderazgo 397

16. Cultura y Liderazgo 427

Índice de autor 467

índice de materias 477

Sobre el Autor 491

Acerca de los autores 493

NUEVO A ESTA EDICIÓN

de buques liderazgo a ambientes contemporáneos.

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Northouse sobre el liderazgo

Artículo Sage Diario

Para revisiones completas de la séptima edición, me gustaría agradecer a los siguientes

Meera Alagaraja, Universidad de Louisville

Mel Albin, Excelsior College

Thomas Batsching, Universidad de Reutlingen

Cheryl Beeler, Angelo State University

Mark D. Bowman, Universidad Metodista

Dianne Burns, Universidad de Manchester