Вы находитесь на странице: 1из 61

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего образования

САРАТОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ


ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ
Н.Г.ЧЕРНЫШЕВСКОГО (СГУ)

Кафедра менеджмента и маркетинга

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ


РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ОРБИС-С»)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента 4 курса 421 группы


направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
профиль подготовки «Менеджмент организации»
экономического факультета
Аннасеидова Мердана

Научный руководитель
д.э.н., профессор
кафедры менеджмента и маркетинга ____________ И.Н. Пчелинцева

Зав. кафедрой
к.э.н., доцент ____________ Л.И. Дорофеева

Саратов 2019

1
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В
ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………6
1.1. Понятие управления человеческими ресурсами в
организации…………………………………………………………………………. 6
1.2. Цели, задачи и функции управления человеческими ресурсами в
организации…………………………………………………………………..……..11
1.3. Стили управления человеческими ресурсами в организации…...…16
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В
ООО «ОРБИС-С»……………………………………………………………...….24
2.1. Общая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Орбис-
С»…………………………………………………………………………………….24
2.2. Особенности управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-
С»…………………………………………………………………………………….34
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ОРБИС-С»…………………..41
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими
ресурсами в ООО «Орбис-С»……………………………………………………...41
3.2. Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий по
совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-
С»…………………………………………………………………………………… 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………56

2
ВВЕДЕНИЕ

Современные рыночные условия определяют ориентацию


производственных организаций на интенсивные методы работы и
соответствующее мировым стандартам качество продукции, предполагают
поиск оптимальных систем управления, и в частности, управления
человеческими ресурсами, направленных на активизацию личностного
потенциала организации. Без мотивированных и квалифицированных
сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие
системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки
сотрудников становятся главным источником процветания любой компании.
Поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на
предприятиях и в организациях предполагает: во-первых, достижение более
высокой экономической эффективности результатов деятельности организации
в целом и деятельности по управлению человеческими ресурсами в частности;
во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности
вокруг общей цели организации и создание условий
для корпоративной солидарности работающих.
В то же время, большинство руководителей и специалистов имеют
сегодня значительный пробел в специфических знаниях и навыках по
управлению человеческими ресурсами, что существенно тормозит процесс
развития их организаций.
Система управления человеческими ресурсами представляет собой
комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на
обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в
рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы,
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования
коллектива.
В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и
использование действенных инструментов эффективного управления
3
человеческими ресурсами, позволяющих наиболее полно использовать
имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить
существенные социально-экономические результаты без вложения
значительных дополнительных ресурсов.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
обусловливает необходимость проведения исследований и разработок в
области управления человеческими ресурсами, позволяющих объективнее
оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на
базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост
эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности
предприятия.
Большой вклад в развитие теории и практики управления человеческими
ресурсами внесли отечественные и зарубежные экономисты, социологи,
социальные психологи, специалисты в этой сфере человеческой
деятельности: Алавердов А.Р., Архипова Н.И., Гончаров В.В., Дейнека А.В.,
Епишкин И.А., Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Кафидов В.В., Лапшова О.А.,
Маслов Е.В., Максимцева И.А., Горелова Н.А., Мескон М.Х., Моргунов Е.Б.,
Оксинойд К.Э., Солдатова И.Ю., Сотников С.А., Тебекин А.В., Яхонтова Е.С. и
многие другие.
Предметом выпускной квалификационной работы являются
экономические отношения, связанные с совершенствованием управления
человеческими ресурсами в организации.
Объектом исследования выступает система управления человеческими
ресурсами в организации.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в
организации, в том числе и в ООО «Орбис-С».
Реализация указанной цели предполагает постановку и решение следующих
задач:

4
1. раскрыть понятие управления человеческими ресурсами в
организации;
2. описать цели, задачи и функции управления человеческими
ресурсами в организации;
3. рассмотреть стили управления человеческими ресурсами в
организации;
4. дать общую характеристику хозяйственной деятельности ООО
«Орбис-С»;
5. рассмотреть особенности управления человеческими ресурсами в
ООО «Орбис-С»;
6. разработать мероприятия по совершенствованию управления
человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С»;
7. рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий по
совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С».
В процессе написания работы применялись следующие методы
исследования: аналитический, экономико-статистические, экономико-
математические, абстрактно-логический и другие.
Научно-методической основой при проведении данного исследования
послужили отчетные аналитические и статистические данные ООО «Орбис-С»
за период 2016-2018 гг.; законодательные и нормативные акты, касающиеся
персонала организации; научная и методическая литература, посвященная
управлению человеческими ресурсами в организации; а также различные
интернет-ресурсы.
Структура – выпускная квалификационная работа состоит из введения,
трех глав, заключения и списка использованных источников.

5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие управления человеческими ресурсами в организации

Производство товаров и оказание услуг предполагают наличие на


предприятиях двух необходимых компонентов: физического капитала, т.е.
материальных ресурсов (сырья, оборудования и т.п.) и человеческого капитала
– человеческих (трудовых) ресурсов, т.е. работников, которые обладают
необходимыми профессиональными знаниями и навыками.
Человеческие ресурсы (human resources) — это трудоспособное
население, являющееся материальной основой человеческого потенциала,
который характеризует степень развития физических и духовных способностей
человека1.
Можно дать другое определение человеческих ресурсов: это часть
населения, которая обладает необходимым физическим развитием, знаниями и
практическим опытом для работы в сфере общественно полезной деятельности.
В настоящее время научное направление «Управление человеческими
ресурсами» формируется на стыке теории и организации управления,
психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового
права, политики и ряда других наук.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без
квалифицированных кадров она не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот
факт, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того,
насколько профессионально работают в ней специалисты.
Дейнека А.В. и Беспалько В.А. в своем учебнике под управлением
человеческими ресурсами понимают «процесс воздействия организации или

1
Максимцева И.А., Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами : учебник
для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. —
М. : Издательство Юрайт, 2014. — с. 16
6
действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса
специальных методов, направленных на достижение определенных целей»2.
В учебнике О.А. Лапшовой управление человеческими ресурсами
рассматривается как «деятельность, выполняемая на предприятиях, которая
способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для
достижения организованных и личных целей»3.
Анализируя различные источники, можно сформулировать понятие
управления человеческими ресурсами следующим образом: управление
человеческими ресурсами – процесс системного и планомерно организованного
воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного
функционирования операционного процесса, так и удовлетворения
потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии4.
Субъектом управления человеческими ресурсами является группа
специалистов, выполняющие соответствующие функции в качестве работников
кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию
управления по отношению к свои подчинённым.
Объект управления человеческими ресурсами – отдельный работник, а
также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.
Можно выделить следующие основные характеристики управления
человеческими ресурсами в организации:
 удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению
человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой
предприятие и его стратегию;

2
Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для
бакалавров. — М.: Дашков и К°, 2013. — с. 21
3
Лапшова О.А. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для
академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. :
Издательство Юрайт, 2018. — с.12
4
Ленская И.Ю., Шиндряева И.В., Ширяева В.А. Управление персоналом организации:
конспекты лекций. Учебное пособие – М.: Мир науки, 2017.– Режим доступа: http://izd-
mn.com/PDF/06MNNPU17.pdf – стр. 6. Дата обращения 30.11.2018
7
 применение всестороннего и логически последовательного подхода
к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики
трудовой занятости;
 работники рассматриваются как актив или человеческий капитал
благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития;
 человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника
конкурентного преимущества;
 подход к отношению с работниками является унитарным, т.е.
считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не
будут совпадать с их собственными;
 осуществление и выработка системы управления человеческими
ресурсами - это задача руководителей подразделений.
На управление человеческими ресурсами также оказывают влияние такие
важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами,
ее динамичность и сложность (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Характеристики окружающей среды, влияющие на управление
человеческими ресурсами в организации
№ Характеристика Содержание характеристики
окружающей
среды
1 Обеспеченность Должна быть оптимальной. Их избыток, как правило,
ресурсами сопровождается их нерациональным использованием,
(финансовыми, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов
материальными, может привести к конфликтам между подразделениями
трудовыми) организации, претендующими на одни и те же ресурсы.
Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы
относительно запланированного объема работ приводит к их
некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того,
работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается
стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными
экономическими и социальными последствиями для работников
и организации в целом.
2 Динамичность Определяется как степень ее подвижности в ответ на
окружающей изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения,
среды стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования
персонала должна строиться таким образом, чтобы
стимулировать высокую трудовую мобильность работников и
способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий
производства и хозяйствования.
3 Степень Степень сложности хозяйственной деятельности во
8
сложности многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на
региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается
достаточно сложной, если на рынке существует несколько
сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел
рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие
агрессивную политику на рынке.
Особенности работы организации в таких сложных
условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых
решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в
данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне
оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к
конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней
оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы
управления персоналом иностранных компаний в России
постоянно используют этот фактор при принятии кадровых
решений.

Управление человеческими ресурсами в организации представляет собой


сложную систему, которая включает в себя взаимосвязанные и
взаимозависимые между собой подсистемы создания, использования и развития
трудовых ресурсов.
Система управления человеческими ресурсами в последние годы
развивается как обобщающая область исследований, объединяющих
актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и
трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого
диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и
дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную
психологию.
Итак, система управления человеческими ресурсами определяется как
способы принятия управленческих решений, основывающихся на
использовании отношений между организацией и персоналом. Количество
литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из
них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых
элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в
организации – от деятельности служб по персоналу. Прежде всего, эта область
изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно
стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает
9
весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных
директоров.
Люди теперь рассматриваются как единственный и наиболее важный
актив, как базовая ценность любой организации. Поэтому концептуальный
смысл системы управления персоналом – это стремление улучшить не только
результаты деятельности организации или компании, но и благополучие
личности и общества в целом.
В условиях перехода России к рыночной экономике система
государственного управления нуждается в специалистах, которые обладают
знаниями в области управления человеческими ресурсами. Потребность в таких
руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена,
где происходят существенные изменения в системе управления организацией в
целом и в системе управления человеческими ресурсами в особенности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими
ресурсами является неотъемлемой частью существования любого предприятия.
Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на
стоимость компании. Растет доля нематериальных активов (бренд,
интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме
активов организации. Во-вторых, управление человеческими ресурсами в
организации обеспечивает ей лидерство в конкурентной борьбе, поскольку
выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации,
становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления
конкуренции. В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление
человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших,
успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.
Одной из наиболее важных областей управления организацией является –
управление людьми. В любой организации люди – это важный ресурс. Они
способны создавать новые продукты, использовать финансовые ресурсы,
контролировать качество. Так же люди могут постоянно совершенствоваться и

10
развиваться. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие
ресурсы ограниченны.

1.2. Цели, задачи и функции управления человеческими ресурсами


в организации

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных


систем организации, которые обеспечивают эффективное использование
человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных
целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта,
навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в
организации5.
Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с
конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного
функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной
перспективе6. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами
является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание
сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь
запланированных целей.
Отметим основные этапы управления человеческими ресурсами в
организации7:
1. Планирование человеческих ресурсов – разработка плана
удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по
всем должностям.

5 Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р.


Алавердов. - М.: МФПУ Синергия, 2012. – с. 28
6
Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами
организации: учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. — М. : КНОРУС, 2016. — 208
с.
7
Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич,
А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2013. – с. 165
11
3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях
привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.
5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение
нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что
ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.
6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения
трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки
деятельности и доведение их до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей
ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.
9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководителей.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является
развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и
общества и его эффективное использование. При этом должны быть
максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления
отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и
руководства8.
В теории различают три вида методов управления человеческими
ресурсами в организации (рис.1).

8
Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для
бакалавров направления 080200 «Менеджмент». – М.: МИИТ, 2013. – с. 15
12
Методы управления человеческими
ресурсами в организации

Административные Социально- Экономические


психологические
Рис. 1 – Методы управления человеческими ресурсами в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и


взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на
персонал.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих
воздействий на персонал посредством использования экономических законов и
категорий. Эти методы создают благоприятные условия для проявления
творческой активности персонала. Данные методы объединяют все формы
материального стимулирования9.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и
денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь
между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность
труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет
нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его
нормальной продолжительности. Вознаграждение определяет индивидуальный
вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды
времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого
подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия
— прибылью.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании

9
Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по
направлению 38.03.03 «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов,
2015. – с. 193
13
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих
методов являются группы людей и отдельные личности.
Социологические методы управления играют важную роль в управлении
человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место
сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку,
связывать мотивацию людей с конечными результатами производства,
обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в
коллективе10.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с
персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к
внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем,
чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач
организации. Основу применения психологических методов составляет
психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом
по формированию эффективного психологического состояния коллектива
организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего
развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации
отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития и критериев эффективности,
разработку психологических нормативов, методов планирования
психологического климата и достижения конечных результатов11.
Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к
числу функций управления человеческими ресурсами. Согласно наиболее
распространенному мнению, основными функциями являются12:
 поиск и отбор персонала;
 регулирование численности персонала;
 адаптация вновь нанятых сотрудников;

10
Барков С.А. Управление персоналом.— М.: Юристъ, 2011.— с. 216
11
Там же, с. 217
12
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс
компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – с. 71
14
 оценка квалификации и профессионально важных качеств;
 организация обучения и развития;
 формирование кадрового резерва;
 организация системы льгот и компенсаций;
 поддержание социально-психологического климата;
 формирование корпоративной культуры;
 оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.
Такой набор считается классическим и в мировой практике управления
человеческими ресурсами существует уже более сорока лет. Помимо
перечисленных функций, специалисты по управлению человеческими
ресурсами осуществляют и другие (дополнительные):
 отслеживание и изучение рынка труда;
 контроль за развитием рынка кадровых технологий;
 сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;
 доведение стратегических показателей до сотрудников;
 контроль за численностью персонала.
При таком подходе специалисты в области управления человеческими
ресурсами становятся ключевыми участниками процесса управления
компанией, участвуют наряду с руководителями финансовых и
производственных подразделений в определении и реализации ее
стратегических целей и задач.
Концепция управления человеческими ресурсами несколько лет назад
стала логически перерастать в концепцию управления человеческими
ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с
финансовыми, материальными, технологическими)13. А это значит, что
сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-
хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы

13
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-
М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. – с. 34
15
(экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на
более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи
управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии.
Так, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами в
связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве
становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава
в соответствие с наличием рабочих мест.

1.3. Стили управления человеческими ресурсами в организации

Под стилем управления человеческими ресурсами понимают манеру


поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях побуждения их
к достижению целей организации. Выбранный стиль и эффективность
управления человеческими ресурсами главным образом зависят от личных
качеств руководителя и подчиненных, особенностей поведения человека в
организации и конкретной ситуации.
В общепризнанной практике управления пользуется большой
популярностью классификация стилей управления человеческими ресурсами К.
Левина. Он выдел три стиля: авторитарный, демократический и либеральный
(таблица 2).
Таблица 2 – Стили управления человеческими ресурсами по К.Левину
Параметры Авторитарный Демократический Либеральный
взаимодействия стиль стиль стиль
руководителя с
подчиненными
Приемы принятия Единолично решает Принимая решение, Ждет указания
решений все вопросы советуется с руководства или
коллективом отдает инициативу в
руки подчиненных
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит, Просит, упрашивает
решения до распоряжается, утверждает
исполнителей командует предложения
подчиненных
Ответственность Берет на себя или Распределяет Снимает с себя
перекладывает на ответственность в всякую
16
конкретного соответствии с ответственность
исполнителя переданными
полномочиями
Отношение к Подавляет Поощряет, Отдает инициативу в
инициативе полностью использует в руки подчиненных
интересах дела
Отношение к Боится Подбирает деловых, Подбором кадров не
подбору кадров квалифицированных грамотных занимается
работников работников
Отношение к Все знает, все умеет, Постоянно повышает
Пополняет свои
недостатку гипертрофированное квалификацию знания и поощряет
собственных знаний сознание эту черту у
подчиненных
Стиль общения Жестко Дружески настроен, Боится общения,
формальный, любит общаться общается с
необщительный подчиненными
только по их
инициативе,
допускает
фамильярное
обращение
Характер отношений Диктуется Ровная манера Мягок, покладист,
с подчиненными настроением поведения. иногда легковерен
Постоянный
самоконтроль
Отношение к Приверженец Сторонник разумной Требует формальной
дисциплине формальной жесткой дисциплины, дисциплины, не
дисциплины осуществляет умея ее соблюдать
дифференцированный
подход к людям
Отношение к Считает наказание Постоянно Использует
моральному основным методом использует разные поощрение чаще,
воздействию на стимулирования, стимулы чем наказание
подчиненных поощряет избранных
только по
праздникам

Авторитарный стиль руководства основывается на абсолютной воле


руководителя в пределах учреждения, представлении о его непогрешимости и
рассмотрении коллектива как исполнителя приказов. Руководитель,
придерживающийся авторитарного стиля, обладает достаточной властью,
навязывает свою волю подчиненным, единолично принимает и отменяет
решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с работниками. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Все новое воспринимает с осторожностью
17
или вообще не воспринимает, в управленческой деятельности он практически
пользуется одними и теми же методами. Таким образом, руководитель,
сосредоточивший в руках всю власть, получил название автократа. Как
правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим
качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его
подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру14.
Авторитарный стиль руководства не стимулирует инициативу
подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности
деятельности организации. Такой стиль руководства уместен лишь в
чрезвычайных, экстремальных ситуациях, подавляет инициативу исполнителей
и освобождает их от личной ответственности, исключая возможность
доверительного сотрудничества.
Демократический стиль руководства основывается на стремлении решать
вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел,
правильно реагировать на критику. Такой руководитель в общении с
подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует специалистам, доверяет
подчиненным. Требователен, но справедлив. Постоянно повышает свою
квалификацию, коммуникабелен и дружелюбен, устанавливает разумную
дистанцию, использует систему различных стимулов. В подготовке и
реализации управленческих решений принимают участие все члены
коллектива.
Либеральный стиль управления характеризуется тем, что руководитель
практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам
представлена максимальная самостоятельность, возможность индивидуального
и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными, как
правило, вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если
это угрожает его репутации, популярности. Решение принимает по указанию

14 Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов,


И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – с. 381
18
вышестоящих работников или на основании решения коллектива. Способ
доведения его до исполнителей выражается в форме просьбы. Он снимает с
себя ответственность за ход работ и передает инициативу в руки подчиненных.
Такой руководитель избегает общения и встречается с коллегами только по их
инициативе, мягок в общении, покладист, доброжелателен. Он восприимчив к
критике, щедр на поощрения, редко увольняет «слабых» работников.
Таким образом, описав все три стиля управления, можно сделать вывод,
что у каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны (таблица 3).
Таблица 3 – Сильные и слабые стороны стилей управления человеческими ресурсами
по К.Левину
Параметры Авторитарный Демократический Либеральный стиль
стиль стиль
Природа стиля Сосредоточение Делегирование Снятие лидеров с себя
всей власти и полномочий с ответственности и
ответственности в удержанием отречение в пользу
руках лидера. ключевых позиций у группы или организации.
Личное лидера. Принятие Представление группе
установление целей решений разделено по возможности
и выбор средств их уровням на основе самоуправления в
достижения. участия. желаемом для группы
Коммуникационные Коммуникации режиме. Коммуникации
потоки идут осуществляются осуществляются в
преимущественно активно в двух основном по горизонтали.
сверху. направлениях.
Сильные Внимание Усиление личных Позволяет начать дело
стороны срочности и обязательств по так, как это видится без
порядку, выполнению работы вмешательства лидера.
предсказуемость через участие в
результата. управлении.
Слабые Сдерживается Требует много Группа может потерять
стороны индивидуальная времени на принятие направление движения и
инициатива. решений. уменьшить скорость без
вмешательства лидера.

На основании длительных исследований немецкими учеными было


установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива,
где преобладал демократический стиль управления15. Однако американские
ученые во главе с Р. Лайкертом пришли к выводу, что стиль управления,
сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствует

Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-


15
менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. – с. 267
19
повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным
поведением руководителя16. Р. Лайкерт предложил четыре основных стиля
управления (таблица 4).
Таблица 4 – Стили управления по Р.Лайкерту
№ Стиль руководства Характеристика стиля
Эксплуататорско- Руководители мотивируют людей угрозой наказания,
1
авторитарный использованием поощрения, сами принимают решения.
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,
Благосклонно-
2 применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи
автортраный
подчиненных.
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным,
Консультативно-
3 используют их идеи и точки зрения и консультируются с
демократический
подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным,
Основанный на
4 выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности,
участии
относятся к подчиненным как к равным.

Первый — эксплуататорско-авторитарный, при котором решения


навязывают подчиненным, поведение работников направляется посредством
угроз, наказаний, ответственность несут только высшие уровни руководства,
проявляется недостаточная коммуникабельность руководителей данного стиля
управления.
Второй — благосклонно-авторитарный, при котором принимаются
формы снисходительной опеки работников, мотивация труда осуществляется
посредством вознаграждения, ответственность несет только управленческий
персонал. При данном стиле управления проявляется незначительная
коммуникабельность управленцев и ограниченность групповой инициативы.
Третий — консультативно-демократический, при котором руководитель
не в полной мере оказывает доверие подчиненным, мотивация их труда
осуществляется за счет вознаграждения и частичного вовлечения в управление
организации и принятие управленческих решений.
Четвертый — стиль руководства, основанный на системе группового
участия в управлении, при котором руководство полностью доверяет своим
подчиненным, мотивация труда формируется за счет материального

16
Там же, с. 268
20
вознаграждения, работники всех уровней несут ответственность за результаты
деятельности коллектива и организации, проявляется множество
коммуникабельных связей. Данный стиль управления Р. Лайкерт предлагал
принять за основу как «идеал» для эффективной деятельности организации17.
Существуют и другие классификации стилей управления человеческими
ресурсами в организации, но, ни одно обобщение не является окончательным,
потому что со временем обнаруживаются новые факты, которые приведут к
разрыву уже упорядочной схемы.
Однако существует множество черт, которыми должен обладать
руководитель, для того чтобы добиться успеха в управлении человеческими
ресурсами:
 способность предвидеть развитие ситуации при недостатке
информации;
 уметь разрабатывать несколько проблем одновременно;
 устойчивость к ситуации неопределенности в сочетании с развитой
интуицией, которая позволяет оперативно реагировать на новое;
 умение брать управление на себя, не вступая в конфликт с
коллективом, подчиненными;
 настойчивость в отстаивании своих идей; способность к
сотрудничеству;
 тактичность с подчиненными и коллегами; инициативность —
опора на умение видеть скрытые возможности и вовремя действовать без
колебаний;
 энергичность, выносливость и устойчивость к стрессам;
 способность создавать возможности для роста других людей,
коллег;
 способность ставить интересы дела выше собственных амбиций,
честолюбия;

17
Егорова, М. В. Менеджмент: учеб. пособие / Казан. гос. технол. ун-т, М. В. Егорова
.— Казань : КГТУ, 2010 .— 143 с. — с. 78
21
 способность переносить неудачи без чувства собственного
поражения;
 способность решать проблемы с чувством юмора и философским
подходом, позволяющим сохранить высокое самоуважение и принятие себя как
личности и другие.
Управление человеческими ресурсами – это процесс воздействия
организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с
помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение
определенных целей.
Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с
конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного
функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной
перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами
является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание
сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь
запланированных целей.
Различают три вида методов управления человеческими ресурсами в
организации: административные, экономические и социально-психологические.
Специалисты в области управления выделяют большое количество
функций управления человеческими ресурсами. Например, одной из
важнейших функций в связи с возросшей ролью человеческого фактора в
современном производстве становится развитие персонала, а не просто
приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
На поведение людей в организации и эффективность их деятельности
оказывает значительное влияние выбранный стиль руководства, который
является важнейшим фактором в управлении организацией. Правильно
выбранный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников организации, которые являются ее главным
ресурсом.

22
Таким образом, можно сказать, что в настоящее время люди
рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая
ценность любого предприятия. Без управления людьми не может существовать
ни одна организация. Концептуальный смысл управления человеческими
ресурсами – это стремление улучшить не только результаты деятельности
организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.

23
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В
ООО «ОРБИС-С»
2.1. Общая характеристика хозяйственной деятельности ООО
«Орбис-С»

ООО «Орбис-С» зарегистрировано 13 декабря 2011 г. регистратором


Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №19 по Саратовской
области.
Руководителем организации является генеральный директор Федоров
Владимир Феодосьевич.
Юридический адрес ООО «Орбис-С» - 413100, Саратовская область,
город Энгельс, Петровская улица, д. 98, к. 121.
Организации присвоены ИНН 6449062758, ОГРН 1116449006189, ОКПО
3777416218.
ООО «Орбис-С» было образовано в результате реорганизации ООО
«Градиент-2000». В 2011 году в связи с форс-мажорными обстоятельствами
была приостановлена деятельность предприятия. В конце декабря 2011 года на
базе данного предприятия было создано ООО «Орбис-С». Большая часть
сотрудников осталась на своих позициях и должностях, было закуплено новое
оборудование.
Основной целью создания Общества является насыщение
потребительского рынка продукцией, работами и услугами путем
осуществления производственной и иной деятельности, получения прибыли в
соответствии с законодательством и Уставом.
Согласно Уставу предприятия Общество имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные

18
Официальный сайт https://www.rusprofile.ru – Информация о юридических лицах и
индивидуальных предпринимателях. Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/5783732.
Дата обращения 30.01.2019

24
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям
деятельности, определенно ограниченным уставом Общества. Бухгалтерская
отчетность соответствует законодательству.
ООО «Орбис-С» обязано выполнять основные экономические
показатели деятельности предприятия:
 обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам
заработной платы и других выплат;
 проводить индексацию заработной платы;
 обеспечивать своим работникам безопасные условия труда,
гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;
 осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов
финансово-хозяйственной и других видов деятельности;
 вести статистическую отчетность;
 отчитываться о результатах деятельности и использовании
имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные
законодательством Российской Федерации и др.
Основным направлением деятельности является производство
маркировочной фурнитуры для текстильной продукции. Само понятие
маркировочная фурнитура подразумевает – ярлыки, нашивки, этикетки, лейблы
и другие элементы, которые идентифицируют товар, украшают его, а также
придают ему марочные свойства. Основные виды производства включают
технологии изготовления нашивок для головных уборов и
специализированной обуви, спецодежды, спортивной обуви.
Особым спросом пользуются нашивки для детской одежды,
выполненные по индивидуальным заказам.
ООО «Орбис-С» взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими
субъектами коммерческой деятельности не только на территории Саратовской
25
области, но и в других регионах. Часть заказов осуществляется для клиентов
организаций Москвы.
Организационная структура ООО «Орбис-С» представлена на рис. 2. Она
является линейно-функциональной.

Генеральный
директор

Заместитель
генерального Главный Главный
директора по технолог бухгалтер
производству

Производственный Специалисты
персонал

Рис.2 – Организационная структура ООО «Орбис-С»

Общее руководство предприятием возложено на генерального директора.


Ему непосредственно подчиняются главный технолог, заместитель директора
по производству, главный бухгалтер. Весь производственный персонал,
который включает в себя: формовщиков, колеровщика, дессинатора, находятся
в подчинении у заместителя генерального директора по производству. Общее
количество сотрудников ООО «Орбис-С» на 01.01.2019 составляет 29 человек.
В процессе анализа организационной структуры управления ООО
«Орбис-С», существенных недостатков не выявлено, штат сотрудников
полностью укомплектован.
Для того, что бы оценить общую характеристику деятельности проведем
анализ динамики основных технико-экономических показателей ООО «Орбис-
С». Для этого была собранна информация об объеме реализации продукции,
себестоимости, численности работников, прибыли и других показателях
организации за 2016-2018 гг. Информация была предоставлена сотрудниками
организации по указанию генерального директора.
26
Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Орбис-
С» за период 2016-2018 гг. представлена в таблице 5. Из нее видно, что
указанный период характеризуется активизацией объема реализации
продукции: прирост выручки в 2018 по сравнению с 2016 гг. составил 15827,18
тыс. руб. В 2018 г. организация реализовала продукции на 32681,52 тыс. руб.,
что почти на 50 % больше, чем в 2017 г.
Таблица – 5. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Орбис-С» за 2016-2018 гг.
Абсолютное Темп роста,
Год
отклонение,(+,-) %
Показатель 2017- 2018- 2017- 2018-
2016 2017 2018 2016 2017 2016 2017
гг. гг. гг. гг.
1 Объем реализации
16854,34 21754,22 32681,52 4899,88 10927,3 129 150
продукции, тыс. руб
2 Себестоимость
реализованной
14663,28 18382,31 27452,48 3719,04 9070,2 125 149
продукции, тыс. руб
всего,
в т.ч. условно-
3665,82 4411,76 6863,12 745,93 2451,4 120 155
постоянные расходы
3 Численность
работников, чел., 25 26 29 1 3 104 112
всего,
в т.ч. рабочих 21 22 25 1 3 105 114
4 Среднегодовая
выработка одного 674,17 679,82 726,25 5,65 46,44 101 107
работника, тыс. руб.
в т.ч. одного рабочего 842,71 836,70 837,98 -6,02 1,29 99,2 100,2
5 Среднегодовая
зарплата одного 231600 246000 267600 14400 21600 106 108
работника, руб.
в т.ч. одного рабочего 176400 186000 210000 9600 24000 105 112
6 Прибыль от
реализации 2191,06 3371,90 5229,04 1180,83 1857,13 153 155
продукции, тыс. руб
7 Затраты на 1 рубль
0,87 0,845 0,84 -0,025 -0,004 97,1 99,4
реализации, руб
8 Заработная плата на
1 рубль реализации, 0,343 0,361 0,368 0,018 0,006 105 101,8
руб.
9 Выручка на 1 рубль
2,910 2,763 2,713 -0,147 -0,049 94 98
зарплаты, руб
10 Рентабельность
0,149 0,183 0,190 0,034 0,0070
деятельности, %
11 Рентабельность
0,13 0,155 0,159 0,025 0,0049
продаж, %
27
Себестоимость продукции, реализованной предприятием за период 2016-2018
гг., также увеличилась. Если в 2016 г. затраты предприятия, связанные с
выпуском и реализацией продукции, составляли 14663,28 тыс. руб., то в 2017 г.
они увеличились на 3719,04 тыс. руб., или на 25 % и составили 18382,31 тыс.
руб., а в 2018 г. себестоимость продукции увеличилась уже на 9070,2 тыс. руб.,
или на 49 % по сравнению с 2017 г. и составила 27452,48 тыс. руб.
В условиях расширения масштабов производства и реализации
продукции – это естественный процесс, если только темпы роста расходов не
опережают темпа роста выручки.
На основании приведенных в таблице 5 данных можно сделать вывод, что
в 2017 г. выручка от реализации по сравнению с 2016 г. увеличилась в 1,3 раза,
пропорционально увеличилась и себестоимость в 1,3 раза. В 2018 г. темпы
прироста выручки от реализации продукции по сравнению с 2017 г. (50%) не
значительно опережали темпы прироста себестоимости реализованной
продукции (49%). Сравнение относительной динамики расходов по обычным
видам деятельности ООО «Орбис-С» и выручки от продаж свидетельствует о
том, что рост себестоимости был вполне оправдан и компенсировался за счет
пропорционального темпа роста выручки.
В этих условиях динамика представленных в таблице 5 показателей
прибыли за 2016-2018 гг. была положительной. Величина прибыли от продаж в
2017 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 1180,83 тыс. руб. и составила
3371,90 тыс. руб. В 2018 г. прибыль от продаж увеличилась по сравнению с
2017 г. на 1857,13 тыс. руб. и составила 5229,04 тыс. руб.
Динамика объема продаж, себестоимости и финансовых результатов
предприятия за период 2016-2018 гг. показана на рис. 3.

28
35000
30000
Объем реализации
25000 продукции
20000
15000 Себестоимость
10000 проданной продукции
5000
0 Прибыль от
2016 г. 2017 г. 2018 г. реализации

Рис. 3 – Динамика объема продаж, себестоимости и прибыли


ООО «Орбис-С» за период 2016-2018 гг., тыс. руб

Отношение прибыли от продаж к общей величине расходов по обычным


видам деятельности, представленное показателем рентабельности деятельности
(см. таблицу 5), показывает динамику эффективности производственно-
хозяйственной деятельности ООО «Орбис-С». За период 2016-2018 гг. данная
динамика является положительной. Так, в 2017 г. рентабельность операционной
деятельности предприятия увеличилась до уровня 0,183 %, что на 0,034 %
выше значения данного показателя за 2016 г., а в 2018 г. рентабельность
расходов достигла уровня 0,19 %, что на 0,007 % превысило значение данного
показателя за 2017 г.
Повышение эффективности деятельности ООО «Орбис-С» проявляется,
кроме того, и в росте рентабельности продаж, выраженной отношением прибыли
от продаж к выручке от продаж. В 2018 г. этот показатель увеличился по
сравнению с 2017 г. незначительно на 0,001% и составил 0,16%. В 2017 году по
сравнению с 2016 гг. было увеличение рентабельности продаж на 0,025%.
Наблюдается равномерная динамика показателя издержкоемкости
продукции. Если в 2017 г. отмечено падение данного показателя с 0,87 руб. до
0,84 руб. (на 3 %), то за 2017-2018 гг. данный показатель снизился не
значительно (на 0,004 руб., или на 1 %.). В целом за период 2016-2018 гг.
уровень данного показателя незначительно снижался. Так, если в 2016 г. для
29
получения каждого рубля выручки предприятие тратило 0,87 руб., в 2017 г. –
0,85 руб., в 2018 г. – 0,84 руб. Это позволяет сделать вывод о том, что
рентабельность продаж в период 2016-2018 гг. возросла за счет снижения
издержек.
Из таблицы 5 видно, что численность работников ООО «Орбис-С» за
период 2016-2018 гг. увеличилась. Если в 2016 г. на предприятии работало 25
чел., в 2017 г. – 26 чел. (на 1 чел. больше), то 2018 г. численность работников
увеличилась еще на 3 человека и составила 29 человек. Как положительный
факт следует отметить увеличение численности рабочих предприятия с 25
человек в 2016 г. до 29 человек в 2018 г. Такую динамику можно считать
экономически оправданной, поскольку рост численности работников явился
следствием увеличения объема реализации продукции.
Динамика производительности труда рабочих ООО «Орбис-С»
стабильна, имеются незначительные колебания в большую и меньшую сторону.
Так, если в 2014 г. среднегодовая выработка продукции одного рабочего
составляла 842,71 тыс. руб., в 2017 г. – 836,7 тыс. руб., то в 2018 г. – уже 837,9
тыс. руб., т. е. на 1 % больше, чем в 2017 г. и на 1 % меньше, чем в 2016 г.
Как известно, с ростом производительности труда создаются реальные
предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату
труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста
производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
Данные таблицы 5 в полной мере подтверждают сказанное для ООО
«Орбис-С». Среднегодовая заработная плата одного работника предприятия за
2016-2018 гг. выросла с 231,6 тыс. руб. на 36 тыс. руб., или на 15,5 % и
составила 267,6 тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата одного рабочего предприятия в 2018 г.
составила 210 тыс. руб. против 176,4 тыс. руб. в 2016 г., т. е. выросла на 33,6
тыс. руб., или на 19,04 %.
Таким образом, проведенный анализ основных технико-экономических
показателей ООО «Орбис-С» за 2016-2018 гг. показал, что предприятие
30
успешно осуществляло расширение масштабов производства и реализации
продукции, что в целом привело к повышению результативности бизнеса.
Положительная тенденция абсолютных величин выручки и прибыли, рост
отдачи затрат, производительности труда, рентабельности продаж
свидетельствуют об укреплении рыночных позиций организации, повышении
инвестиционной привлекательности, росте прибыльности.
Далее в таблице 6 подробно приведена динамика объема реализации
продукции ООО «Орбис-С» за 2016-2018 гг.
Таблица 6 – Динамика объема реализации продукции ООО «Орбис-С» за 2016-2018
гг.
Значение 1 %
Абсолютный прирост Темпы роста объема
Объем прироста объема
объема реализации, реализации,
реализации реализации,
Год тыс. руб %
продукции, тыс. руб
тыс. руб предыд. базисн. предыд. базисн. предыд. базисн.
год год год год год год
2016 16854,34 - - - - - -
2017 21754,22 4899,88 4899,88 29,1 29,1 168,5 168,5
2018 32681,52 10927,3 15827,18 50,2 93,9 217,5 167,4

Согласно данным таблицы 6 можно сделать вывод о том, что на


предприятии наблюдается тенденция повышения объема реализации услуг в
течение всего анализируемого периода. Об этом свидетельствует значение
абсолютного прироста объема реализации услуг по предприятию. В 2018 г.
объем реализации повысился на 10927,3 тыс. руб., или на 50,2 % по сравнению
с 2017 г. и на 15827,18 тыс. руб., или на 93,9 % по сравнению с 2016 г. На 1%
прироста выручки от реализации в 2017 г. приходилось на 168,5 тыс. руб.
больше, чем в 2016 г., а в 2018 г. – на 167,4 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. и на
217,5 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.
Себестоимость продукции является важнейшим показателем
экономической эффективности ее производства. В ней отражаются все стороны
хозяйственной деятельности, аккумулируются результаты использования всех
производственных ресурсов. От ее уровня зависят финансовые результаты,
финансовое состояние предприятия и конкурентоспособность продукции.

31
Проведем анализ себестоимости продукции ООО «Орбис-С» в целом и по
основным элементам затрат за 2017–2018 гг. Исходная информация для такого
анализа представлена в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ себестоимости продукции по элементам затрат ООО «Орбис-С»
за 2017–2018 гг.
Сумма, тыс. руб Структура затрат, %
Элемент Отклонение Отклонение
затрат 2017 г. 2018 г. 2018 от 2017 г. 2018 г. 2018 от
2017 гг. 2017 гг.
Материальные
затраты,
тыс. руб. 3180,14 5078,70 1898,56 17,3 18,5 1,2
в т.ч.
энергоресурсы 974,26 2882,51 1908,24 5,3 10,5 5,2
Затраты на
оплату труда,
тыс. руб. 7872 12042 4170 42,82 43,86 1,04
Отчисления
на социальные
нужды,
тыс. руб. 1470,58 2470,72 1000,13 8 9 1
Амортизация
основных
средств,
тыс. руб. 3639,69 5737,56 2097,86 19,8 20,9 1,1
Прочие
затраты,
тыс. руб. 404,41 686,31 281,90 2,2 2,5 0,3
в т.ч. налоги и
сборы 974,26 1592,24 617,98 5,3 5,8 0,5
Полная
себестоимость 18382,31 27452,48 9070,16 100 100 -

Как видно из таблицы 7, затраты предприятия за период 2017-2018 гг.


выросли на 9070,16 тыс. руб., или на 49,3 %. Рост произошел по всем
элементам затрат, и особенно на оплату труда. Увеличилась сумма затрат на
материальные ресурсы и отчисления на социальное страхование.
Из данных таблицы 7 следует, что анализируемое производство является
трудоемким, так как доля затрат на оплату труда с отчислениями на
социальное страхование в структуре себестоимости продукции составляет
почти 50 %. Следовательно, основные резервы снижения себестоимости

32
продукции следует искать в первую очередь в направлении рационального
использования трудовых ресурсов.
Невелика доля материальных затрат в поэлементной структуре затрат
ООО «Орбис-С», за два года она выросла незначительно с 17,3 до 18,5 %. На
долю затрат на амортизацию основных средств приходится почти 20,9 %.
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности ООО
«Орбис-С» оказывают ассортимент и структура производства и реализации
продукции (таблица 8).
Таблица 8 – Данные об изменении ассортимента и структуры продукции ООО
«Орбис-С» в 2016-2018 гг.
Структура
Объем производства Темп роста,
производства,
Вид продукции, тыс. руб. %
%
продукции
2017/ 2018/
2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017 г. 2018 г.
2016 2017
Ярлыки 5618,11 7251,41 10893,93 129 150 34 33
Нашивки 3456,12 6543,31 8543,54 189 130 30 26
Этикетки 7780,11 7959,5 13244,05 102 166 36 41
Итого 16854,34 21754,22 32681,52 129 150 100 100

Данные, представленные в таблице 8, свидетельствуют о небольшом


ассортименте и равномерной структуре продукции по годам. Ассортимент
выпускаемой предприятием продукции представлен производством ярлыков,
нашивок и этикеток.
Так, если в 2017 г. производство ярлыков занимало 34 % в общем объеме
производства продукции предприятия, то в 2018 г. доля этого вида продукции
снизилась на 1 % и составила 33 %.
Производство нашивок в 2017 году составило 30 %, а этикеток 36 %.
Аналогичная тенденция сохранилась и в 2018г. Основная доля выпущенной
продукции пришлась на этикетки 41 %, производство нашивок снизалось на
4 % и стало составлять 26 %.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
вывод о том, что деятельность ООО «Орбис-С» за период 2016-2018 гг.
характеризуется увеличением объемов производимой продукции, увеличением

33
прибыли и рентабельности производства. Предприятие имеет устойчивую
тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и
финансовую эффективность.

2.2. Особенности управления человеческими ресурсами в ООО


«Орбис-С»

Общая численность ООО «Орбис-С» на 01.01.2019 г. составляет 29


человек. Изменение количественного состава за 2016-2018 гг. показано на
рис.4.
19
20 17
16
15
9 9 10
10
5
0
2016 2017 2018

мужчины женщины

Рис.4 – Динамика численности персонала ООО «Орбис-С» за 2016-2018 гг., чел.

В целом отмечен рост численности работников за 2016-2018 гг. Также


мы видим, что в основном структуру персонала организации составляют
женщины.
В состав административно-управленческого персонала организации
входят:
 генеральный директор – 1 чел.;
 заместитель генерального директора по производству –1 чел.;
 главный технолог– 1 чел.;
 главный бухгалтер – 1 чел.
В состав специалистов:
 дессинатор –1 чел.

34
К производственному персоналу (рабочим) относятся:
 колеровщик – 2 чел.;
 формовщики – 16 чел.;
 контролер ОТК– 3 чел.;
 курьер – 1 чел.;
 уборщица –1 чел;
 охранник – 1 чел.
Всего – 29 штатных единиц. На 01.01.2019 года укомплектованность
штатами составляет 100 % .
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является
средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников,
разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не
является достаточно информативным, гораздо более продуктивным является
представление возрастной структуры путем группировки. Распределение
сотрудников ООО «Орбис-С» по возрасту на 01.01.2019 года показано ниже на
рис. 5.
45% 40%
40%
35%
30% 24%
25% 20%
20% 16%
15%
10%
5%
0%
2018

до 25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46 лет и старше

Рис.5 – Распределение персонала ООО «Орбис-С» по возрасту

Мы видим, что основную группу составляют работники в возрасте от 26


до 35 лет, что в целом свидетельствует о молодом коллективе, способном
эффективно решать поставленные задачи.

35
Аналогично возрастной структуре предприятия необходимо
проанализировать состав рабочей силы по уровню полученного образования.
На рис. 6 представлено распределение сотрудников ООО «Орбис-С» по уровню
образования на 01.01.2019 г.
60%
48%
50%
40%
31%
30%
21%
20%
10%
0%
2018

Среднее Среднетехническое Высшее

Рис.6 – Распределение персонала ООО «Орбис-С» по уровню образования

Таким образом, мы видим, что почти половина сотрудников ООО


«Орбис-С» имеет среднеетехническое образование (48 %) и 31% - высшее
образование. Печальным фактом является то, что на предприятии имеются
работники со средним образованием, т.е. они окончили только школу и не
имеют никакого специального образования. Их количество составляет 21 %.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности
сотрудников организации является показатель стажа работы на предприятии.
На рис. 7 представлено распределение работников ООО «Орбис-С» по стажу
работы на 01.01.2019 г.
Практически четвертая часть работников имеет стаж до одного года. Это
связано с повышением текучести кадров и расширением производства в 2018
году. Преимущественное большинство работников предприятия имеет стаж от
одного года до трех лет.

36
6%
22% до года
31%
1-3 года
41% 3-5 лет
более 5 лет

Рис. 7 – Распределение персонала ООО «Орбис-С» по стажу работы

Стратегические вопросы развития организации и реализации кадровой


политики относятся к компетенции Генерального директора. Обособленного
подразделения с названием «Отдел кадров» в ООО «Орбис-С» нет, что
характерно для предприятий малого и среднего бизнеса. За кадровые вопросы
отвечает заместитель генерального директора по производству, так как в его
ведении находится рабочий персонал. Текущие вопросы кадрового
делопроизводства возложены на главного бухгалтера.
ООО «Орбис-С» максимально заинтересовано в сохранении своего
персонала, так как каждый работник освоил производственную функцию,
изучил специфику работы данного предприятия, способен в случае
необходимости заменить отсутствующего работника или выполнить
сверхурочную работу. То есть, основные приоритеты кадровой политики ООО
«Орбис-С» состоят в сохранении имеющегося кадрового состава и
привлечении новых работников.
Учитывая специфику работы организации можно отметить, что система
управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С» включает следующие
основные блоки:
1. планирование персонала и прием в соответствии с
производственной программой и заказами;
2. мотивация и стимулирование персонала;
3. обучение персонала;
4. формирование морально-психологического климата в коллективе.

37
К функциям кадровой службы (функция закреплена на практике за
заместителем генерального директора по производству и бухгалтером) в
области документационного обеспечения управления человеческими
ресурсами можно отнести:
 оформление организации труда работников;
 заключение трудовых договоров и оформление приема на работу;
 оформление предоставления отпусков работникам;
 оформление поощрения работникам;
 оформление дисциплинарных взысканий работникам;
 оформление учета использования рабочего времени;
 оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
 оформление служебных командировок;
 прекращение трудового договора и оформление увольнения с
работы;
 оформление трудовых книжек;
 ведение личных дел.
Эффективная реализация вышеперечисленных функций связана с
нормативно-методической базой кадрового делопроизводства. Она включает
перечень документов, в том числе, в сфере трудового законодательства. В
целом нормативную базу можно разделить на две группы. Первую составляют
федеральные нормативные акты, касающиеся вопросов трудового права
работников: Конституция РФ; Трудовой кодекс РФ; Гражданский кодекс РФ,
Указы Президента РФ; Постановления Правительства РФ по трудовым
отношениям. Ко второй группе относятся нормативные акты по труду,
документационному обеспечению кадровой деятельности, кадровой
документации. Кадровая документация в ООО «Орбис-С» содержится в
порядке: обеспечена сохранность и правильное заполнение трудовых книжек
работников.

38
В ООО «Орбис-С» оформляются приказы по личному составу. Приказ
по личному составу – это акт, издаваемый руководителем организации. Он
является основным документом, упорядочивающим процесс управления
персоналом и движения кадров. Приказы по личному составу оформляются и
ведутся строго отдельно от приказов по основной деятельности.
Под неуклонным вниманием заместителя генерального директора по
производству находятся вопросы привлечения нового персонала. Ключевыми
работниками являются формовщики.
Для привлечения с рынка труда специалистов руководство формирует
конкурентоспособные варианты предложений для различных категорий
персонала, основанные на сравнении предлагаемого компенсационного пакета
с рынком. При этом акцент делается в соответствии с уровнем предполагаемой
позиции кандидата.
В ООО «Орбис-С» нет отдельных документов, в которых строго описана
процедура набора персонала. При приеме на работу в организации должны
соблюдать те процедуры, которые не противоречат трудовому
законодательству РФ.
На основании требований на работу в ООО «Орбис-С» не принимаются:
 наркоманы;
 психические девианты;
 представители религиозных агрессивных сект;
 представители неформальных движений.
В качестве источников привлечения персонала в ООО «Орбис-С»
используют интернет-сайты: «Работа в Саратове», «Работа.ru», «SuperJob.ru»,
газеты: «Кадры», «Работа для Вас», «Карьера» и личные рекомендации
работников организации.
К сожалению, вакансии не всегда закрываются в срок из-за дефицита
хорошо подготовленных рабочих.

39
Формального наставничества в ООО «Орбис-С», к сожалению, нет.
Вводные инструктажи (первичное ознакомление с рабочим местом и
коллективом) проводит заместитель генерального директора по производству.
В результате анализа системы управления человеческими ресурсами в
ООО «Орбис-С» мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в
следующую таблицу.
Таблица 9 – Проблемы системы управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-
С»
№ Область Характеристика недостатка
1 Адаптация персонала Длительный период процесса адаптации,
отсутствие четко сформированной системы
адаптации персонала и наставничества.
2 Система стимулирования персонала Не развита система стимулирования
сотрудников. Оплата труда не связана с
качеством и количеством произведенной
продукции.
3 Квалификация персонала Сотрудники организации не проходят
курсы повышения квалификации.

Таким образом, в системе управления человеческими ресурсами в ООО


«Орбис-С» существуют различные проблемы:
 длительный период процесса адаптации,
 не развита система стимулирования труда,
 отсутствует повышение квалификации персонала.
Решение этих проблем возможно с помощью внедрения на практике
нескольких мероприятий, которые подробно описаны в следующей главе
выпускной квалификационной работы.

40
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ОРБИС-С»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления
человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С»

Мы считаем, что для решения выявленных проблем и совершенствования


системы управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С»
целесообразно предложить внедрение следующих мероприятий:
1. совершенствование процесса адаптации персонала;
2. внедрение системы стимулирования персонала;
3. повышение квалификации персонала.
Мероприятие 1. Совершенствование процесса адаптации персонала.
Под адаптацией персонала понимается взаимное приспособление
работника и организации, которое основывается на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда.
Методика проектирования системы адаптации персонала для ООО
«Орбис-С» будет включать следующие задачи:
1. выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом
потребностей, ресурсов и потенциала организации;
2. формирование структуры процесса адаптации;
3. разработку необходимой документации;
4. планирование внедрения системы адаптации персонала.
Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации условно
поделим на пять блоков:
 предпроектная подготовка,
 разработка документов и предложений,
 обучение,
 мониторинг,
 корректировка.
41
Формируемая структура системы адаптации персонала в ООО «Орбис-С»
будет основываться на стандарте адаптации персонала, который включает
четыре этапа:
1. Этап общей ориентации – знакомство с организационными и
функциональными особенностями предприятия, корпоративной этикой,
системой коммуникаций, правилами поведения.
2. Этап вхождения в должность – практическое знакомство нового
сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями.
Непосредственным руководителем проводится общая программа адаптации,
включающая информацию по направлениям:
 общее представление о предприятии, политика предприятия;
 оплата труда, дополнительные льготы;
 охрана труда и соблюдение техники безопасности.
После общей программы проводится специализированная, включающая
следующие вопросы:
 функции отдела;
 трудовые обязанности и ответственность;
 требуемая документация и отчетность;
 процедуры, правила, предписания.
3. Этап действенной адаптации – за новым сотрудником закрепляется
наставник.
4. Этап функционирования – завершает процесс адаптации, является
переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации.
Разработка необходимой документации позволяет систематизировать
негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации
и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым
процедуру внедрения новой системы адаптации.

42
Примерная программа адаптации сотрудников ООО «Орбис-С»
представлена в таблице 10. Она состоит из двух частей – общей и
индивидуальной, и завершается подробным отчетом о результатах
деятельности обеих сторон.
Таблица 10 – Программа адаптации сотрудников ООО «Орбис-С»
Этап Наименование мероприятия
1.ОБЩАЯ ЧАСТЬ
Этап 1 Вводное собеседование
Личное знакомство с сотрудниками
Ознакомление с рабочим местом
Ориентационное собеседование с непосредственным
руководителем
2. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
Этап 2 Вхождение в должность
Назначение наставника
3.СОСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА
Этап 3 Составление отчетов по итогам адаптации

Если обычно адаптация сотрудника длится 1,5 до 3 месяцев, то благодаря


системе наставничества, этот срок можно сократить до 1 месяца. Вследствие
этого, производительность отдельно взятого сотрудника будет повышаться
более быстрыми темпами, в отличие от «самостоятельной» адаптации.
Никакой другой способ профессиональной адаптации и обучения не
может сравниться по эффективности с наставничеством, когда знания и опыт
передаются буквально из рук в руки от старшего, опытного сотрудника,
исполняющего роль наставника к только пришедшему в компанию сотруднику,
исполняющему роль ученика. Институт наставничества выступает как
механизм передачи специфичных и важных для компании знаний, опыта,
навыков, техник и методов работы, а также и создания в ней определенной
корпоративной культуры.
Наставничество не только способствует повышению производительности
труда, но и может принести предприятию значительно большую выгоду,
поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника,
более широко и творчески проявляют свои способности, становятся более
лояльными к организации, в которой они работают.

43
В таблице 11 представлена сравнительная характеристика двух процессов
адаптации персонала: без наставничества и с наставничеством.
Таблица 11 – Сравнение процесса адаптации при разных системах
Временной интервал, Производительность, %
недели Старая система (без Новая система (с
наставничества) наставничеством)
1 Стажировка - 0 Стажировка- 0
2 Стажировка- 0 Стажировка -20
3 Стажировка-20 40
4 Стажировка - 20 40
5 50 70
6 50 70
7 50 80
8 75 80
9 75 100
10 80 100
11 100 100
12 100 100

Совершенствование системы адаптации работников организации


приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости.
Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы. Из
таблицы 11 мы видим, что срок адаптации снизится с 10 до 8 недель.
Мероприятие 2. Стимулирование сотрудников
Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого
предприятия, но его значимость в деятельности всей организации трудно
переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее
раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция
его интересов.
Чтобы продуманная и утвержденная система стимулирования персонала
действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд,
необходимо соблюдать несколько правил:
1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение
должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий
результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и
какое он получит вознаграждение.
44
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.
Мы предлагаем руководству ООО «Орбис-С» стимулировать своих
сотрудников с помощью надбавки к заработной плате за производство
минимального количества бракованной продукции. Данное мероприятие
позволит снизить организации уровень брака до 4-6% и тем самым понизить
уровень финансовых потерь.
Внедряя данную систему премирования сотрудников, ООО «Орбис-С»
повысит свой потенциал и уровень производительности труда своих
сотрудников.
Мероприятие 3. Повышение квалификации персонала.
Повышение квалификации персонала необходимо для обеспечения роста
профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний,
совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.
Повышение квалификации возможно через:
 направление работников на курсы повышения квалификации;
 получение дополнительного образования в высших и средних
специальных учебных заведениях;
 обмен знаний и опытом.
Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать
внедрение одного из следующих мероприятий:
1. Направить работников на курсы повышения квалификации в
специализированные учебные центры.
2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить
практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью
совершенствования их трудовых навыков.
Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов
совершенствования управления человеческими ресурсами в организации.
Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии
численности работников, но и значительному повышению производительности
труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою
45
очередь способствует росту не только трудового, но и экономического
потенциала предприятия.

3.2. Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий по


совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-
С»

Считается, что эффективность управления человеческими ресурсами


измерить практически невозможно. Вместе с тем оценка эффективности не
только возможна, но и необходима. В современной практике все большее число
работодателей хотят видеть реальную отдачу от реализуемых программ в сфере
управления человеческими ресурсами. Рассмотрим социальный и
экономический эффект предложенных мероприятий.
Социальный эффект реализуется в виде исполнения ожиданий,
потребностей и интересов сотрудников. На практике социальный эффект
управления человеческими ресурсами будет отражаться степенью
удовлетворенности работников, как деятельностью кадровой службы, так и
своей работой.
В свою очередь основными показателями оценки экономического
эффекта мероприятий по совершенствованию управления человеческими
ресурсами являются рост производительности труда и годовой экономический
эффект деятельности всей организации. В общем смысле повышение
экономического эффекта предусматривает получение наилучших конечных
результатов с наименьшими затратами.
Для удобства рассчитаем экономический эффект каждого мероприятия
отдельно друг от друга.
Мероприятие 1. Совершенствование системы адаптации персонала.
Эффективность совершенствования системы адаптации персонала в ООО
«Орбис-С» проявится в условном высвобождении численности и снижении
себестоимости продукции за счет экономии по фонду заработной платы.
46
Проведем расчет экономии времени, который составляет период
адаптации нового работника, по формуле (1):
ПА  Ч ад. р.  ПВ
Эвр  , (1)
100
где ПА – период адаптации, дней;
Ч ад. р. – численность работников, проходящих адаптацию, чел.;
ПВ – средние потери времени в период адаптации, %.
Для расчета условного высвобождение численности персонала
воспользуемся формулой (2):
Эвр
Ч  , (2)
Дэ

где Д э – эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.


Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле (3):
С з. л.  Зср.год.  Ч  К нач , (3)

где Зср.год. – среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;


К нач – коэффициент начислений на заработную плату.

Теперь рассчитаем экономический эффект предложенного мероприятия,


если численность вновь принятого персонала за 2018 год составляет 3 чел.;
период адаптации, в связи с внедрением системы наставничества, сократиться
на – 10 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют – 10%;
среднегодовая заработная плата 1 рабочего в 2018 году –210 тыс.,руб.,
эффективный фонд рабочего времени составляет 225 дней.
Экономия фонда рабочего времени составит:
Эвр  210  3  0,1  63дн.

Условное высвобождение численности персонала составит:


63
Ч   0,28 чел.
225
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
составит:
47
С з.п.  210  0,28  1,356  79,732 тыс. руб.

Предполагается ввести премию за наставничество в размере 6000 рублей


в месяц за одного обучаемого.
В 2018 года на работу было принято 3 человека, период адаптации
составил бы 2 месяца. Совокупные затраты на премию наставникам составят:
Зм = 6000*3*2 =36 тыс.руб.
В таблице 12 представлены расчеты экономического эффекта
мероприятия по внедрению системы адаптации для новых сотрудников в ООО
«Орбис-С».
Таблица 12 – Расчеты экономического эффекта по внедрению системы адаптации для
новых сотрудников в ООО «Орбис-С»
Показатель Методика расчета Расчет
Снижение себестоимости за
счет экономии по фонду ∆Сз.п. ∆Сз.п. =79732
заработной платы, руб.
Ээ = 79732 – 36000 = 43732
Экономический эффект, руб. Ээ = ∆Сз.п. – Зм

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют о том, что внедрение


мероприятия по адаптации вновь принятого персонала положительно влияет на
эффективность деятельности ООО «Орбис-С». Годовой экономический эффект
составит 43,732 тыс.руб.
Мероприятие 2. Стимулирование сотрудников.
В 2018 году в основном производстве было занято 18 человек: 2
колеровщика и 16 формовщиков.
В таблице 13 представлено предполагаемое распределение
стимулирующей надбавки для персонала ООО «Орбис-С» за минимальное
количество брака производимой продукции.
Таблица 13 – Распределение стимулирующей надбавки
Допустимая доля брака готовой продукции, Стимулирующая надбавка % к окладу в
% в месяц месяц
7-5 5
5-3 10
3-1 15

48
Для расчета экономического эффекта возьмем средний показатель
стимулирующей надбавки к окладу в месяц равный 10%.
Средняя заработная плата одного рабочего в 2018 году составила 210 тыс.
руб.
Таким образом, стимулирующая надбавка одному работнику за качество
производимой продукции в месяц в среднем составит:
210/12 * 10% = 1,75 тыс. руб.
Годовые затраты на надбавку на одного сотрудника в среднем составят:
1,75 * 12 = 21 тыс. руб.
Теперь рассчитаем годовые затраты на надбавку основному
производственному персоналу. Они составят:
21* 18 = 378 тыс. руб.
В ООО «Орбис-С» в 2018 году брак готовой продукции составил 8 % от
общего объема произведенных изделий. Что привело к значительным
финансовым потерям за 2018 год:
27452,48 * 8 % = 2196,198 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия позволит снизить организации уровень
брака до 4-6% и тем самым понизить уровень финансовых потерь. Для расчета
возьмем усредненный показатель 5%. Таким образом, финансовые потери
после внедрения мероприятия составят:
27452,48 * 5 % = 1372,624 тыс. руб.
В таблице 14 наглядно представлены мероприятия по стимулированию
сотрудников ООО «Орбис-С».
Таблица 14 – Исходные данные мероприятия по стимулированию сотрудников ООО
«Орбис-С»
Обозначение Величина
Показатель
показателя показателя
Число основных производственный работников в 2018 г.,
Чос (2018) 18
чел.
Затраты на мероприятие, тыс. руб. Зм 378
Финансовые потери от брака в 2018 г., тыс. руб. Фпб1 2196,198
Финансовые потери после проведенного мероприятия
Фпб2 1372,624
тыс. руб.

49
Теперь рассчитаем экономический эффект данного мероприятия (см.
таблицу 15).
Таблица 15 – Расчеты экономического эффекта мероприятия по стимулированию
сотрудников ООО «Орбис-С»
Показатель Методика расчета Расчет
Экономия от мероприятия, тыс. Экон = 2196,198 - 1372,624 =
Экон = Фпб1 - Фпб2
руб. 823,574
Экономический эффект, тыс.
Ээ = Экон – Зм Ээ = 823,574 – 378 = 445,574
руб.

Таким образом, данные таблицы 15 свидетельствуют о том, что


мероприятие по стимулированию персонала положительно влияет на
эффективность деятельности предприятия. Годовой экономический эффект
составит 445,574 тыс. руб.
Мероприятие 3. Повышение квалификации персонала.
Составим смету затрат по повышению квалификации персонала ООО
«Орбис-С». Обучение будет проводится в г.Саратове. Работникам будет
необходима оплата проезда к месту учебы на общественном транспорте.
Средний период обучения составляет 10 дней.
В таблице 16 представлены затраты на повышение квалификации одного
сотрудника ООО «Орбис-С.
Таблица 16 – Затраты на повышение квалификации одного сотрудника ООО «Орбис-
С»
Статья затрат Сумма, руб.
Проезд на общественном транспорте 1500
Оплата обучения 12500
Итого 14000

Мы видим, что затраты на повышение квалификации одного сотрудника


составят 14000 руб.
Необходимо, что каждый сотрудник организации проходил курсы
повышения квалификации один раз в пять лет. Учитывая то, что в 2018 году в
производственном процессе ООО «Орбис-С» было задействовано 18 человек,
мы планируем отправлять на курсы повышения квалификации минимум 4
сотрудника в год.

50
Таким образом, итоговые затраты на повышение квалификации 4
сотрудников составят:
14000 *4 = 56000 руб.
Проанализируем влияние повышения квалификации персонала на
эффективность производства. Экономический эффект от использования на
рабочем месте сотрудника, повысившего квалификацию, рассчитаем по
формуле (4):
Э = (с1* Р2 / Р1 – с2 ) * t, (4)
где с1 – стоимость рабочей силы (заработная плата работника) до
повышения квалификации;
с2 – стоимость рабочей силы после повышения квалификации;
t – время работы работника;
Р1, Р2 – производительность работника до и после повышения
квалификации соответственно.
При повышении квалификации стоимость рабочей силы работника
обычно увеличивается на величину ∆с за счет затрат, которые идут на
повышении квалификации. Стоимость рабочей силы после повышения
квалификации будет равна:
с2 = с1 + ∆с = 17500 + 1200 = 18700 руб.
Экономический эффект выражается через отношение
производительности до и после повышения квалификации и относительное
повышение стоимости рабочей силы после повышения квалификации.
В результате повышения квалификации производительность труда
сотрудников увеличится в 1,2 раза. Работник работает 11 месяцев в году.
Таким образом, годовой экономический эффект от использования на
рабочем месте сотрудника, повысившего квалификацию, составит:
Э = (17500 * 1,2 - 18700) *11= 25300 руб.
В таблице 17 представлен расчет увеличения производительности труда
сотрудников ООО «Орбис-С» за счет повышения квалификации.

51
Таблица 17 – Расчет увеличения производительности труда сотрудников ООО
«Обрбис-С» за счет повышения квалификации кадров
Показатель Методика расчета Расчет эффекта
Годовой экономический Э = (с1* Р2 / Р1 – с2 ) * t Э = (17500 * 1,2 - 18700) *11=
эффект от использования на 25300 руб.
рабочем месте одного
сотрудника, повысившего
квалификацию
Количество рабочих, - 4 человека
повышающих квалификацию
Общий экономический эффект Э = (с1* Р2 / Р1 – с2 ) * t * 4 Э (общий) = 25300 * 4 = 101200
от использования на рабочем руб.
месте работников,
повысивших квалификацию
Экономия от мероприятия Экон = Фпб1 - Фпб2 Экон = 101200 – 56000 = 45200
руб.

Таким образом, из расчетов видно, что ООО «Орбис-С» имеет смысл


отправлять своих сотрудников на повышение квалификации, т.к. это принесет
положительный экономический эффект и покроет затраты на их обучение.
Проведенные расчеты по комплексу мероприятий, направленных на
совершенствование системы управления человеческими ресурсами в ООО
«Орбис-С», доказывают их экономическую состоятельность и возможность
практического применения на практике.

52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на


предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные
системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех во
многом зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности,
квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы,
восприимчивости к обучению и др. Поэтому, для того чтобы предприятие
работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников,
при этом постоянно контролируя их деятельность, используя различные
методы управления.
Таким образом, можно сказать, что в настоящее время люди
рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая
ценность любого предприятия. Без управления людьми не может существовать
ни одна организация. Концептуальный смысл управления человеческими
ресурсами – это стремление улучшить не только результаты деятельности
организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.
Проблема управления человеческими ресурсами была рассмотрена на
примере ООО «Орбис-С». Основным направлением деятельности организации
является производство маркировочной фурнитуры для текстильной продукции.
ООО «Орбис-С» было образовано в результате реорганизации ООО
«Градиент-2000». В 2011 году в связи с форс-мажорными обстоятельствами
была приостановлена деятельность предприятия. В конце декабря 2011 года на
базе данного предприятия было создано ООО «Орбис-С». Большая часть
сотрудников осталась на своих позициях и должностях, было закуплено новое
оборудование.
Возглавляет организацию генеральный директор Федоров Владимир
Феодосьевич. Ему непосредственно подчиняются главный технолог,
заместитель директора по производству, главный бухгалтер. Весь
производственный персонал, который включает в себя: формовщиков,
53
колеровщика, дессинатора, находятся в подчинении у заместителя генерального
директора по производству. Общее количество сотрудников ООО «Орбис-С»
на 01.01.2019 составляет 29 человек.
Был проведен анализ динамики основных технико-экономических
показателей ООО «Орбис-С». Для этого была собранна информация об объеме
реализации продукции, себестоимости, численности работников, прибыли и
других показателях организации за 2016-2018 гг. Деятельность организации за
рассматриваемый период характеризуется увеличением объемов производимой
продукции, увеличением прибыли и рентабельности производства.
Предприятие имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей,
характеризующих коммерческую и финансовую эффективность.
Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С» показал,
что организация максимально заинтересована в сохранении своего персонала,
так как каждый работник освоил производственную функцию, изучил
специфику работы, способен в случае необходимости заменить
отсутствующего работника или выполнить сверхурочную работу.
Система управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С»
включает следующие основные блоки:
1. планирование персонала и прием в соответствии с
производственной программой и заказами;
2. мотивация и стимулирование персонала;
3. обучение персонала;
4. формирование морально-психологического климата в коллективе.
В результате анализа управления человеческими ресурсами в ООО
«Орбис-С» было выявлено несколько проблем, для решения которых нами
было предложено внедрение следующих мероприятий:
1. Совершенствование процесса адаптации персонала – приведет к
тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости.
Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

54
2. Внедрение системы стимулирования персонала – данное
мероприятие позволит снизить организации уровень брака до 4-6% и тем
самым понизить уровень финансовых потерь. Внедряя данное мероприятие
ООО «Орбис-С» повысит свой потенциал и уровень производительности труда
своих сотрудников.
3. Повышение квалификации персонала – будет способствовать не
только экономии численности работников, но и значительному повышению
производительности труда. Это является интенсивным фактором развития
производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и
экономического потенциала предприятия.
В третьей главе выпускной квалификационной работы нами был
проведен расчет экономического эффекта предложенных мероприятий по
совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Орбис-С».
Проведенные расчеты доказали их экономическую состоятельность и
возможность практического применения на практике.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы
заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть
использованы руководством ООО «Орбис-С» с целью совершенствования
управления человеческими ресурсами, в результате чего уровень
эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении
показателя текучести кадров и улучшении экономических показателей
деятельности предприятия.

55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебные пособия и монографии

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами


организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс
для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное
пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
4. Барков С.А. Управление персоналом.— М.: Юристъ, 2011.— 451с.
5. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П.
Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
6. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гнчаров.
— М.: МП Сувенир, 2015. — 362 с.
8. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый
эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М.
Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.
10. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов,
обучающихся по направлению 38.03.03 «Управление персоналом» для
подготовки бакалавров. – Саратов, 2015. – 433 с.
11. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими
ресурсами: учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К°, 2013. — 392 с.

56
12. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и
практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015.
- 352 c.
13. Егорова, М. В. Менеджмент: учеб. пособие / Казан. гос. технол. ун-
т, М. В. Егорова .— Казань : КГТУ, 2010 .— 143 с. — 142 с.
14. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное
пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». –М.: МИИТ, 2013.
– 157 с.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник /
А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -
695 c.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое
пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика.
Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-
практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
18. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления /
Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2013. - 304 с.
19. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и
практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. -
Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
20. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник /
Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.
21. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное
пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208
c.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я.
Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
57
23. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю.
Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.:
Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
24. Лапшова О.А. Управление человеческими ресурсами : учебник и
практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ.
ред. О. А. Лапшовой. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 406 с.
25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. - 456 с.
26. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки
эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело
АНХ, 2015. - 422 c.
27. Максимцева И.А., Горелова Н.А. Управление человеческими
ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А.
Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526
с.
28. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
29. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. -
Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
30. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г.
Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
31. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная
работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э.
Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
32. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова,
Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
33. Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление
человеческими ресурсами организации : учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н.
Опарина. — М. : КНОРУС, 2016. — 208 с.
58
34. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю.
Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
35. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. -
М.: КноРус, 2013. - 512 c.
36. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А.
Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
37. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. -
М.: КноРус, 2013. - 624 c.
38. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV:
Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. -
128 c.
39. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В.
Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
40. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное
пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Периодические издания

41. Бушуева А. А. Совершенствование подсистемы управления


развитием персонала: организация обучения персонала. // Инновационное
развитие современной науки: сборник статей Международной научно-
практической конференции — Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. — с.
97.
42. Данилова Н.И. Развитие человеческого капитала как главный
фактор конкурентоспособности организации. / Роль интеллектуального
капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI
века: сборник научных трудов участников Международной научно-
практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского
университета управления и экономики, 2015. — C. 48-51.

59
43. Дюндик Е.П. Человеческий капитал в системе управления. /
Сборник научных докладов международной научно-практической конференции
«Научные исследования: методология и практика развития современной
юриспруденции, экономики и управления». — М.: Издательский дом «Научное
обозрение». — 2014. — С.20-28.
44. Еремина И.Ю., Идигова Л.М., Лавров И.И. Оценка и аттестация
персонала как перспективный карьерный шанс // Журнал «Труды Российского
государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина». 2015. № 2. С.
82-91.
45. Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней
или повод для увольнения? // Управление развитием персонала. 2015. № 2. С.
140-155.
46. Михайлова Т.Р. Особенности построения системы мотивации.
/Проблемы управления рыночной экономикой (менеджмент, маркетинг,
управление человеческими ресурсами, финансы, инвестиции, экономика,
отраслевая экономика, региональная экономика): межрегиональный сборник
научных трудов / под ред. И.Е. Никулиной, Л.Р. Тухватулиной, Е.В.
Стариковой; Томский политехнический университет. — Вып. 15, том 2. —
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. — 484 с.

Ресурсы удаленного доступа

47. Ленская И.Ю., Шиндряева И.В., Ширяева В.А. Управление


персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие – М.: Мир
науки, 2017.– Режим доступа: http://izd-mn.com/PDF/06MNNPU17.pdf. Дата
обращения 30.11.2018
48. Официальный сайт https://www.rusprofile.ru – Информация о
юридических лицах и индивидуальных предпринимателях. Режим доступа:
https://www.rusprofile.ru/id/5783732. Дата обращения 30.01.2019

60
49. Управление человеческими ресурсами. [Электронный ресурс]
Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-
resursami.html. Дата обращения 27.11.2018

61