Вы находитесь на странице: 1из 39

2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..………… 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………… 5
1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента……… 5
1.2 Механизм формирования системы стратегического
менеджмента………………………………………………………... 10
1.3 Проблемы формирования системы стратегического
менеджмента в российской практике…………………………….. 17
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В ООО «ТЮМЕНЬ МОЛОКО».................................................. 21
2.1 Краткая организационно-техническая характеристика
организации………………………………………………………… 21
2.2 Диагностика системы стратегического менеджмента и ее
основных недостатков…………….……………………………….. 26
2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
стратегического менеджмента в организации……………………. 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………..…………… 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………...…………………………….……………. 39
3

ВВЕДЕНИЕ

В условиях экономических изменений современные предприятия


сталкиваются с множеством проблем. Источниками повышенной сложности
управления являются: высокая степень неопределенности рыночной
ситуации; нестабильность спроса; усиление конкуренции; нехватка
финансовых (оборотных) ресурсов и тому подобное.
Исходя из этого, предприятие, функционирующее в современных
условиях, не может ограничиваться только текущим планированием и
оперативным управлением своей деятельности. Возникает необходимость
стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу
действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути
развития. Поэтому тема, выбранная в работе для исследования, носит
актуальный характер, в связи с тем, что в ней раскрыты не только
теоретические вопросы стратегического менеджмента, но и представлен
конкретный пример по формированию системы стратегического
менеджмента на примере тюменской организации, с выявлением проблем и
перспектив их решения.
Цель работы: проанализировать систему стратегического менеджмента
в современной организации выявить проблемы и разработать перспективы ее
развития.
Задачи работы:
1. Рассмотреть сущность и функции стратегического менеджмента.
2. Ознакомиться с механизмом формирования стратегического
менеджмента.
3. Охарактеризовать проблемы формирования стратегического
менеджмента в российской практике.
4. Представить краткую организации, выступающую объектом
исследования в работе.
4

5. Провести диагностику системы стратегического менеджмента и ее


основных недостатков в исследуемой организации.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы
стратегического менеджмента в организации.
Объект исследования в работе: Общество с ограниченной
ответственностью «Тюмень Молоко».
Предмет исследования: система стратегического управления.
Методологической основой исследования являются: эмпирический
метод, который послужил средством сбора информации об исследуемой
организации; анализ нормативно-правовых актов; системный подход,
позволивший рассмотреть предмет исследования во множестве
взаимосвязей.
Изучению процесса формирования стратегического менеджмента в
современных организациях в последнее время уделяется достаточно много
внимания. Эту тему исследуют такие ученые как, Ансофф И., Бражник М.В.,
Игнатьева И.А., Минцберг Г., Оборская С., Просалов В.С., Шершнева З.Е. и
др. другие авторы, чьи труды были приняты за основу теоретической части
работы. С целью изучения практического вопроса широко применялись
внутренние документы ООО «Тюмень Молоко» (бизнес-планы, годовые
отчеты о проделанной работы и т.п.).
5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО


МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента

Высшие менеджеры многих отечественных предприятий уже осознали


необходимость в реформировании их систем управления. На практике
апробированы различные пути, среди которых наиболее распространенными
являются: внедрение автоматизированных систем управления для
упорядочения информационных потоков и ускорения отдельных рутинных
процедур; осуществление реинжиниринга бизнес-процессов для перехода от
функционально-иерархических к процессных принципов управления;
реорганизация системы управления в связи с необходимостью сертификации
систем качества и др. [4, с.60].
Рассмотрение методических подходов к внедрению системы
стратегического менеджмента на предприятии невозможно без понимания ее
сущности и составляющих. Стоит заметить, что в научной литературе пока
отсутствует единый подход к определению данного понятия. Однако можно
утверждать, что ученые в большинстве своем рассматривают стратегический
менеджмент как замкнутый управленческий процесс, направленный на
достижение миссии и целей организации. В таблице 1.1 приведены
несколько таких определений.
Таблица 1.1
Ряд определений понятия «стратегический менеджмент» в
интерпретации различных авторов
Определение стратегического менеджмента Автор
динамический процесс анализа, выбора стратегий, планирования, Василенко В.А.
обеспечения и реализации разработанных планов организацией,
заключается в повторяющемся цикле реализации ее основных задач
процесс принятия и осуществления стратегических решений, Кадыров М.С.
центральным звеном которого является стратегическое планирование,
основанное на сравнении ресурсного потенциала организации с
возможностями и угрозами внешней среды, в котором она действует
6

Продолжение таблицы 1.1


Определение стратегического менеджмента Автор
процесс, посредством которого менеджеры устанавливают Томпсон А.А.,
долгосрочные направления развития организации, ее специфические Стрикленд
цели, определяют стратегии их достижения с учетом всех возможных А.Дж.
внутренних и внешних обстоятельств и реализуют выбранные планы
действий
многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, Шершнева З.Е.
помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии,
способствующие балансировке отношений между организацией и
внешней средой, а также достижению поставленных целей
процесс оценки внешней среды, формулировки организационных Смит Г.Д.
целей, принятия решений, их реализация и контроль, сориентированы
на достижение целей и будущим внешней средой организации
Источник: составлено автором
Согласно представленным определениям можно увидеть, что идея
представить модель стратегического управления организации с позиций
процессного подхода является достаточно популярной среди многих
исследователе. Такой подход представляет модель стратегического
менеджмента в виде процесса, который можно определить как множество
взаимосвязанных видов деятельности, направленных на достижение важного
для организации результата.
Процесс, безусловно, является одной из возможных форм описания
стратегического менеджмента организации. Однако, по нашему мнению,
применение процессного подхода в качестве категориально
терминологичного аппарата толкования концепции стратегического
управления вызывает сложности в понимании механизма его внедрения и
реализации на практике.
Стратегическое управление – это, прежде всего сложная система, в
которой происходят процессы анализа, разработки, реализации и контроля
стратегий, направленных на достижения миссии и целей функционирования
организации. Кроме того, по определению Попова С.А., это
«высокопрофессиональная управленческая деятельность по своей
собственной структурной специализации» [7, с.47]. Таким образом, процесс
является одним из динамических элементов, составной частью и основой
7

общей системы стратегического менеджмента на предприятии как


циклической профессиональной деятельности, имеет свою собственную,
достаточно сложную структуру и различные направления внутренней
специализации.
Прежде всего, следует выделить следующие основные составляющие
системы стратегического менеджмента, как субъект и объект управления. По
мнению ряда авторов: «объект стратегического управления - это потенциал
предприятия, включая трудовые, материальные, финансовые,
информационные ресурсы, вовлеченные в хозяйственную деятельность
предприятия и которые способны определять конкурентоспособность
предприятия в долгосрочном периоде. Субъект управления - выше, иногда
среднее звено управления предприятием, способное сформировать,
разработать и реализовать стратегию развития» [5, с. 47].
Соглашаясь с такой позицией, необходимо отметить, что объектом
системы стратегического менеджмента является не только внутренний
потенциал организации, но и система взаимосвязей между организацией и
окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют
ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к
внешним вызовам.
Внедрение системы стратегического менеджмента на предприятии
предусматривает организацию и осуществление профессиональной
деятельности по стратегическому анализу, развития, реализации и контроля
стратегии, направленной на достижение миссии и целей его
функционирования. Сам процесс организации такой деятельности
обязательно должен касаться организационной структуры и культуры
предприятия.
Структура организации, ее внутренние изменения должны
обеспечивать чувствительность организации к изменениям внешней среды и
соответствующую адаптацию. В отличии от традиционной оперативной
культуры, для которой характерно консервативное отношение к изменениям
8

и нацеленность на рост эффективности производства, стратегическая


культура предусматривает открытость, гибкость и изобретательность.
Стратегический менеджмент, как и любой другой сложный компонент
менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное
модельное понимание стратегического менеджмента следует начинать с
первоначального представления о стратегическом мышлении. Одним из
классических соображений стратегического мышления - в отличие от других
видов мышления можно привести с помощью слов Кенишы Охмае
(японский специалист в области стратегического менеджмента): «Неважно,
насколько тяжелой и беспрецедентной кажется проблема. Прорыв к лучшему
из возможных ее решений достигается только через сообщения
рационального анализа конкретного объекта как определенной
существующей природы вещей и новой идеальной модели объекта как
мнимой реинтеграции всех его разнообразных составляющих. Выйти на
такое решение возможно лишь через использование силы нелинейного
мышления. Это наиболее эффективный подход для стратега, нацеленного на
успешную конкуренцию на арене рынке, как на поле битвы» [6, с.39].
В ходе развития стратегической теории выработано много различных
моделей стратегического менеджмента. Наиболее известные из них
предложены Томпсоном Дж., Дэвидом Ф., Линчем Р., Поповым С. и, по сути,
в синтезированном виде является отражением единого подхода к пониманию
модели стратегического управления.
Согласно данному подходу, наиболее укрупненными являются
следующие четыре этапа, или фазы, стратегического цикла организации:
1) стратегический анализ;
2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие);
3) реализация стратегии;
4) стратегический контроль.
9

Следует отметить, что данная модель характеризует стратегическое


управление организации и как органическую систему, в которой все
элементы (подсистемы) взаимосвязаны, взаимодополняющими и
взаимозависимыми. А изменения или импульс в отдельном элементе
вызывают определенную цепную реакцию всей системы в целом.
В рамках предложенной модели стратегический менеджмент опять-
таки представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного
процесса. Но, вместе с тем, данный процесс способствует оптимальному
распределению высокопрофессиональной и рациональной
специализированной управленческой деятельности по всей структуре
организации и, соответственно, по всей системе стратегического управления.
В России практически отсутствует какая-либо парадигма
стратегического менеджмента. Поэтому, обобщая вышеизложенное, можно
сделать следующие выводы и рекомендации:
- для эффективного внедрения стратегического управления на
предприятии, высшему руководству, прежде всего, необходимо понимание
сущности с позиций, во-первых, системного, во-вторых, процессного
подходов;
- на первоначальном и на всех последующих этапах становления и
развития стратегического управления в организации, следует практиковать
профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент-
Обучение»;
- следует осуществлять поступательное восхождение стратегического
менеджмента организации, а также свое собственное восхождение на
вершины менеджерской мастерства по спиралью парадигмы-системы
«Менеджмент-Обучение».
10

1.2 Механизм формирования системы стратегического менеджмента

В понятие «механизм» вкладывается разный смысл. Так, механизмом


считают внутреннее устройство; систему, способ определенного вида
деятельности; совокупность состояний и процессов, из которых состоит
любое явление. Механизм управления развитием как один из
многочисленных видов механизмов считается связующим звеном между
теоретическими исследованиями и их практическим воплощением в
деятельность предприятий, а также одним из концептуальных
(методологических) положений исследования.
Механизм управления стратегическим развитием в трактовке Сердюк
В.М. представляет собой совокупность инструментов и методов воздействия
на деятельность субъектов хозяйствования, согласовывают интересы
взаимодействующих сторон [9, с.155]. Механизм формирования
стратегического управления выражается в совокупности целей, потенциала,
ресурсов, направлений, правил развития организации, который объединяет
целеполагание, операционные процессы и организационное проектирование
внутри нее (организационная структура, система управления и человеческие
ресурсы) [17, с.46].
Исследуемый в данной работе механизм формирования системы
стратегического управления представляет собой комплекс взаимосвязанных
управленческих решений и действий, которые на основе средств
стратегического управления развитием, финансово-экономических и
производственно-технического методов управления, организационных
мероприятий налаживают и обеспечивают стабильную работу подсистем и
управляемых элементов системы с учетом окружающих условий
хозяйствования.
Основное назначение механизма формирования системы
стратегического менеджмента:
11

‒ в условиях меняющегося внешнего пространства заключается в:


своевременной перестройке и приспособлении к новым правилам бизнес-
поведения всех составных частей системы с сохранением связей, рычагов
взаимодействия, координационных согласований;
‒ при относительно устойчивой окружающей среде: в поддержании в
рабочем состоянии элементов и подсистем системы стратегического
управления развитием, реализуя задачи и функции формирования системы,
обеспечивая выполнения целей управления.
Под рабочим состоянием системы понимается обеспечение
выполнения:
‒ во-первых (главное), целей развития предприятия с учетом внешних
стимулов и препятствий;
‒ во-вторых, целей управления производством продукции/ оказанием
услуг/ реализацией продукции, ресурсным и финансовым состоянием, то есть
основными составляющими внутренней подсистемы;
‒ в-третьих, целей управления управляемыми элементами подсистем
(пример элементов: платежеспособность, финансовая устойчивость,
отдельные виды ресурсов и т.п.).
Система стратегического менеджмента должна быть адаптирована в
управленческий процесс на предприятии. Место системы стратегического
менеджмента на предприятии приведено на рисунке 1.1.
Согласно данным рисунка 1.1, система стратегического управления на
предприятии, основанная на системном управленческом подходе, должна
активизировать положительный опыт управленческих процессов и
обеспечить возможность целенаправленного развития, отвечающей
потребностям и ожиданиям предприятия в соответствии с принципами,
условий, целей, задач и функций формирования такой системы.
12

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система управления на предприятии

Управленческий цель
СИСТЕМА
подход: построения
СТРАТЕГИЧЕСКОГО системы:
системный МЕНЕДЖМЕНТА развитие
ПРЕДПРИЯТИЯ предприятия

Подсистемы Управляемые элементы Внешние факторы


управления подсистем управления влияния
на управленческие
решения

Рисунок 1.1 – Взаимосвязь системы стратегического менеджмента


предприятия и процесса управления предприятиям
Источник: составлено автором
Необходимость формирования на предприятии стратегической системы
менеджмента объясняется:
‒ отсутствием единого целостного подхода к развитию предприятия;
‒ недостатками в существующих системах управления, что приводит к
наступлению кризисных ситуаций, к потере рыночных позиций, деловой
репутации, банкротства;
‒ несогласованностью процессов управления.
Поскольку механизм формирования системы объясняет отношения
внутри системы с ее составными частями, возникает необходимость
выяснения содержания этих составных частей. Схематическое отображение
системы стратегического менеджмента приведено на рисунке 1.2.
13

влияние

ВНУТРЕННЯЯ ВНЕШНЯЯ
ПОДСИСТЕМА ПОДСИСТЕМА

системный подход

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рисунок 1.2 - Схематическое отражение системы стратегического


управления менеджмента на предприятии
Источник: составлено автором
Как видно из схематического представления системы, в организации
имеет место существование двух подсистем: внутренней подсистемы и
внешней подсистемы, основой которых является системный подход.
Формирование управленческих решений по составляющими внутренней
подсистемы невозможно без учета пяти основных факторов воздействия из
внешней среды (экономические, политические, рыночные, социальные и
экологические).
Внутреннюю подсистему составляют четыре подсистемы:
‒ подсистема производства продукции;
‒ подсистема реализации продукции;
‒ подсистема финансового состояния;
‒ подсистема ресурсного состояния.
Основные элементы внутренней подсистемы образуют матрицу,
причем каждая из четырех внутренних подсистем является единственной,
логически обоснованной, в которой регулируются связи между элементами.
14

Отсюда можно сделать вывод, что в процессе стратегического


управления на основе использования системного подхода нужно достичь
равновесия между реальными возможностями предприятия, которые
ограничиваются финансовым и ресурсным состоянием, и рыночными
ожиданиями относительно хозяйствования, которые определяются объемами
производства и реализации продукции.
Следует подчеркнуть, что цель системы стратегического менеджмента
и цель построения механизма ее формирования должны отвечать основному
назначению системы – реализации целей развития. Так, целью
рассматриваемой системы управления определено противодействие
негативному влиянию окружающей среды для обеспечения стратегической
направленности развития предприятия и ведения эффективного
хозяйствования. Целью построения механизма формирования системы
стратегического менеджмента предприятия принято считать разработку
действенных средств и методов стратегического управления, которые
отвечают принципам и целям формирования системы управления и
обеспечивают эффективное функционирование системы в целом.
В рамках работы предлагается рассматривать механизм формирования
системы стратегического менеджмента по таким аспектам:
‒ компоненты механизма;
‒ базовые механизмы формирования системы;
‒ поддерживающие механизмы (рисунок 1.3).
Представленные на рисунке 1.3 такие компоненты механизма, как
средства и методы, непосредственно зависят от целей развития предприятия.
Задачами механизма определены:
‒ во-первых, объединение взаимосвязанных процессов по
первоочередности осуществления (протекания), по силой воздействия на
развитие, по назначению процесса;
15

‒ во-вторых, регулирование взаимосвязей внутри системы управления


на основе синхронизации и оптимизации процессов, обеспечивающих
выполнение целей и задач развития.

МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО


МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Компоненты механизма:
цель, задачи, средства, методы, основные управляемые элементы
системы

Базовые механизмы:
1. Механизм системности в принятии управленческих решений
2. Механизм согласованности целей управления управляемыми
элементами по подсистемам управления
3. Механизм обеспечения взаимодействия подсистем управления

Поддерживающие механизмы:
1. Механизм управления развитием
2. Механизм динамической интеграции уровней управления
3. Механизм системной направленности деятельности

Рисунок 1.3 - Аспекты исследования механизма формирования


системы стратегического менеджмента на предприятии
Источник: составлено автором
Основными управляемыми элементами системы, которые вместе
образуют один из компонентов механизма, в работе определены такие как:
производственный процесс, реализационный процесс, виды ресурсов,
индикаторы финансового состояния промышленного предприятия.
В работе определены цели и задачи базовых механизмов (таблица 1.2)
и поддерживающих механизмов (таблица 1.3).
16

Таблица 1.2
Цель и задачи базовых механизмов формирования системы
стратегического менеджмента
Название механизма Цель механизма Задача механизма
Механизм Разработка управленческих - определение приоритетности
системности решений в соответствии с управленческих решений в
в принятии установленными целями, зависимости от целей развития;
управленческих задачами, результатами - формирование временных
решений выполнения функций в ограничений по реализации
системе управления на основе управленческих решений;
целевых ориентиров развития - последовательная реализация
предприятия и управление управленческих решений с
составляющими частями акцентом на установленные
системы управления приоритеты при постоянной
проверке степени их достижения
Механизм Генерирование логической - определение первоочередных
согласованности последовательности целей по целей с подсистемами
целей управления элементам системы, управления;
управляемыми направленной на поддержку - формирование алгоритма
элементами по вектора развития предприятия, согласованности целей в
подсистемам обеспечение устойчивости содержательном и временном
управления деятельности разрезе;
- обеспечение реализации целей
в установленной
последовательности действий с
использованием
координационных рычагов
Механизм Построение системы - установление основных
обеспечения ключевых требований к взаимодействию
взаимодействия взаимодействующих подсистем управления в части
подсистем характеристик развития, ключевых соотношений, уровней
управления связывающие подсистемы показателей;
управления на основе - формирование системы
исследования сценариев контрольных мероприятий в
развития процессе мониторинга
взаимодействия подсистем
управления;
- реализация контрольных
мероприятий по обеспечению
взаимодействия
Источник: составлено автором
В таблице 1.3 представлены цели и задачи поддерживающих
механизмов формирования системы стратегического управления.
17

Таблица 1.3
Цель и задачи поддерживающих механизмов формирования системы
стратегического менеджмента
Название механизма Цель механизма Задача механизма
Механизм управления Создание системы управления Гармоничное сочетание и
развитием развитием предприятия, эффективная реализация
обеспечивающей достижение целевых ориентиров развития
целей развития в предприятия в системе
сложившихся условиях стратегического управления
конкурентного внешнего
окружения
Механизм Обеспечение согласованности Координация задач развития на
динамической между текущим, тактическим различных уровнях управления и
интеграции уровней и стратегическим уровнем их адаптация в системе
управления управления предприятием стратегического управления
Механизм системной Регулирование Адаптация системы
направленности взаимодействия между стратегического управления в
деятельности организационными системе хозяйствования
структурами предприятия, предприятия
видами деятельности,
основными процессами и
главными операциями
Источник: составлено автором
Как следует из таблицы 1.3, поддерживающие механизмы
формирования системы управления развитием акцентируют внимание на
таких векторах направления хозяйственной деятельности в целом, как вектор
развития, вектор управления и вектор поддержки целостной реактивной
системы.
Рассмотрим основные проблемы формирования стратегического
менеджмента в российской практике.

1.3 Проблемы формирования системы стратегического менеджмента в


российской практике

Основным фактором, стимулирующим менеджмент организации к


изменениям, внедрению инноваций, использованию новых методов и систем
менеджмента, является уровень конкуренции. Чем более конкурентна среда,
тем больше усилий должны прилагать менеджеры, для сохранения
18

компанией своего положения на рынке. К основным факторам успеха при


этом являются сильный управленческий состав, эффективные лидеры и
научно обоснованные методы управления. Если же уровень конкуренции на
конкретном рынке не высокий, качеству управления компанией, как правило,
уделяется меньше внимания. Долгое время и до недавнего периода
российские организации существовали в условиях среды, характеристиками
которой являлись:
– низкий уровень конкуренции, искусственно поддерживаемый за счет
административно-бюрократических и криминальных барьеров для входа
новых конкурентов и развития конкуренции;
– низкая деловая активность основной части населения,
отказывающейся, в силу профессиональной неподготовленности,
неразвитости инфраструктуры поддержки предпринимательства, сложности
получения кредитов для старта бизнеса, слабой защищенности от криминала
и государственной бюрократии, от участия в предпринимательской
деятельности;
– плохое понимание принципов стратегического управления и
стратегического мышления предпринимателями и менеджерами;
– устоявшийся в последние десятилетия ложный стереотип мышления
российского предпринимателя, ориентированного на краткосрочные периоды
и уклоняющегося от тщательного изучения альтернатив будущего [8, c. 171].
Текущий относительно низкий уровень конкурентоспособности
экономики России объясняется рядом причин. В последние годы, основу
экономического развития страны, составляли низкотехнологичные сферы
экономики, такие как сервис, экспорт природных ресурсов, торговля. Данные
отрасли активно и быстро развивались, имея при этом высокий уровень
рентабельности в условиях ненасыщенности рынка. Таким образом, в этих
сферах быстро создавались крупные капиталы, но при этом,
интеллектуальный потенциал России оказался практически выведенным из
экономической жизни страны на обочину ее финансовых потоков и
19

экономического развития. Особенно остро чувствуется нехватка


собственного высокотехнологичного производства в период применения
против России санкций и политической нестабильности в мире.
Низкотехнологичные торговля и сервис продолжают вытеснять
высокотехнологичные производства, фундаментальную и прикладную науку
и образование из экономики. Можно утверждать, что в российской
экономике сформировался новый тип неэффективного стратегического
мышления. Его характеристики включают:
– упрощенный подход к планированию на основе преимущественно
финансовых показателей;
– акцент на прибыль и отдачу инвестиций в краткосрочном периоде;
– отказ от построения устойчивых стратегических моделей будущего;
– стремление к вывозу накопленных финансовых капиталов за рубеж.
Несмотря на достаточно широкое субъективное осознание
необходимости внедрения стратегического управления, оно пока не нашло
широкого распространения на отечественных предприятиях, в частности из-
за сложных условий хозяйствования, недостатка средств для внедрения
инновационных процессов, не совсем цивилизованных форм конкурентной
борьбы, консервативного метода мышления некоторых руководителей.
Основная же причина, на наш взгляд, заключается в отсутствии
квалифицированных специалистов по стратегическому управлению и
методики его внедрения на отечественных предприятиях.
Анализ литературы по проблемам стратегического управления и
развития российских предприятий позволяет сделать вывод, что разные
авторы по-разному представляют концепцию развития предприятий в
рыночных условиях: одни авторы главным считают конкуренцию, другие -
развитие кадрового потенциала предприятия, третьи - развитие
производственных единиц. Пока отсутствует единый методологический
подход в данном направлении а современное состояние экономики России
требует формирования такой стратегии развития предприятия, которая
позволяет поддерживать конкурентные преимущества в долгосрочном
20

периоде. Так как стратегическое управление необходимо каждому


предприятию, которое стремится быть конкурентоспособным.
Таким образом, по результатам анализа теоретических основ
стратегического менеджмента в организации определено, что в научной
литературе пока отсутствует единый подход к определению понятия
«стратегический менеджмент». Однако можно утверждать, что ученые в
большинстве своем рассматривают его как замкнутый управленческий
процесс, направленный на достижение миссии и целей организации. Процесс
является одним из динамических элементов, составной частью и основой
общей системы стратегического менеджмента на предприятии как
циклической профессиональной деятельности, имеет свою собственную,
достаточно сложную структуру и различные направления внутренней
специализации.
Механизм формирования стратегического управления выражается в
совокупности целей, потенциала, ресурсов, направлений, правил развития
организации, который объединяет целеполагание, операционные процессы и
организационное проектирование внутри нее (организационная структура,
система управления и человеческие ресурсы). Система стратегического
управления на предприятии, основанная на системном управленческом
подходе, должна активизировать положительный опыт управленческих
процессов и обеспечить возможность целенаправленного развития,
отвечающей потребностям и ожиданиям предприятия в соответствии с
принципами, условий, целей, задач и функций формирования такой системы.
Несмотря на достаточно широкое субъективное осознание
необходимости внедрения стратегического управления, оно пока не нашло
широкого распространения на отечественных предприятиях, в частности из-
за сложных условий хозяйствования, недостатка средств для внедрения
инновационных процессов, не совсем цивилизованных форм конкурентной
борьбы, консервативного метода мышления некоторых руководителей.
21

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В


ООО «ТЮМЕНЬ МОЛОКО»

2.1 Краткая организационно-техническая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Тюмень Молоко»


образовано 15 апреля 2008 года. Основным видом деятельности предприятия,
обеспечивающим получение доходов, является производство и оптовая
реализация молочной продукции.
В таблице 2.1 приведены основные финансовые результаты
деятельности ООО «Тюмень Молоко» за 2014-2018 гг.
Таблица 2.1
Результаты деятельности ООО «Тюмень Молоко» за 2014–2018 гг.
Изменение
Значение показателя, тыс. руб. Средне-
показателя
годовая
Показатель тыс. руб. ± % величина, тыс.
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. (гр.6 - ((6-2) : руб.
гр.2) 2)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Выручка, тыс.
480 299 668 985 1 074 683 1 499 279 1 623 870 +1 143 571 +3,4 раза 1 069 423
руб.
2. Расходы по
обычным видам
442 053 625 310 980 133 1 388 305 1 538 844 +1 096 791 +3,5 раза 994 929
деятельности,
тыс. руб.
3. Прибыль
(убыток) от
38 246 43 675 94 550 110 974 85 026 +46 780 +122,3 74 494
продаж ,
тыс.руб.
4. Прочие
доходы и
расходы, кроме 414 4 968 -35 135 -43 964 -6 340 -6 754 ↓ -16 011
процентов к
уплате, тыс.руб.
5. EBIT
(прибыль до
уплаты
38 660 48 643 59 415 67 010 78 686 +40 026 +103,5 58 483
процентов и
налогов),
тыс.руб.
22

Продолжение таблицы 2.1


Изменение
Значение показателя, тыс. руб.
показателя Средне-
тыс. годовая
Показатель
руб. ±% величина, тыс.
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. руб.
(гр.6 - ((6-2) : 2)
гр.2)
6. Проценты к
38 337 48 036 58 017 62 437 69 592 +31 255 +81,5 55 284
уплате, тыс.руб.
7. Изменение
налоговых
активов и
обязательств, -172 -164 -477 -1 161 -2 155 -1 983 ↓ -826
налог на
прибыль и
прочее, тыс. руб.
8. Чистая
прибыль
151 443 921 3 412 6 939 +6 788 +46 раз 2 373
(убыток), тыс.
руб.
Справочно:
Совокупный
финансовый 151 443 921 3 412 6 939 +6 788 +46 раз 2 373
результат периода,
тыс. руб.
Изменение за
период
нераспределенной
прибыли
(непокрытого
убытка) по 151 443 921 3 412 6 939 х х х
данным
бухгалтерского
баланса (измен.
стр. 1370),
тыс.руб.
Источник: [14; 15]
За анализируемый период (с 31.12.2013 г. по 31.12.2018 г.)
наблюдалось весьма значительное – c 480 299 тыс. руб. до 1 623 870 тыс. руб.
(т. е. в 3,4 раза) – повышение выручки. Увеличение выручки наблюдалось в
течение всего периода.
Прибыль от продаж за 2018 год составила 85 026 тыс. руб. Финансовый
результат от продаж за весь анализируемый период резко вырос
(+46 780 тыс. руб.).
Величина чистой прибыли ООО «Тюмень Молоко» на протяжении
всего анализируемого периода была положительной, несмотря на мировые
23

финансовые кризисы. Следовательно, рассматриваемую организацию можно


отнести к успешно функционирующим, о чем говорят и показатели
рентабельности, представленные в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ показателей рентабельности ООО «Тюмень Молоко» за 2014-2018 гг.
Значения показателя (в %, или в Изменение
копейках с рубля) показателя
Показатели рентабельности коп.,
±%
2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. (гр.6 -
((6-2) : 2)
гр.2)
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Рентабельность продаж (величина
прибыли от продаж в каждом рубле
8 6,5 8,8 7,4 5,2 -2,8 -34,2
выручки). Нормальное значение для
данной отрасли: не менее 4%.
2. Рентабельность продаж по EBIT
(величина прибыли от продаж до уплаты
8 7,3 5,5 4,5 4,8 -3,2 -39,8
процентов и налогов в каждом рубле
выручки).
3. Рентабельность продаж по чистой
прибыли (величина чистой прибыли в
<0,1 0,1 0,1 0,2 0,4 +0,4 +13,6 раза
каждом рубле выручки). Нормальное
значение: 2% и более.
Cправочно:
Прибыль от продаж на рубль, вложенный
8,7 7 9,6 8 5,5 -3,2 -36,1
в производство и реализацию продукции
(работ, услуг)
Коэффициент покрытия процентов к
уплате (ICR), коэфф. Нормальное 1 1 1 1,1 1,1 +0,1 +12,1
значение: 1,5 и более.
Источник: составлено автором

Представленные в таблице 2.2 показатели рентабельности за 2014-2018


гг. имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности
ООО «Тюмень Молоко».
Структура активов организации на 31 декабря 2018 г. характеризуется
следующим соотношением: 61,7% внеоборотных активов и 38,3% текущих.
Активы организации за весь период существенно увеличились (в 3,3 раза).
Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный
капитал увеличился еще в большей степени – в 3,8 раза. Опережающее
24

увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов


следует рассматривать как положительный фактор.
Рост величины активов ООО «Тюмень Молоко» связан, главным
образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в
скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно
изменившихся статей):
— основные средства – 322 423 тыс. руб. (36,5%);
— прочие внеоборотные активы – 208 458 тыс. руб. (23,6%);
— дебиторская задолженность – 169 239 тыс. руб. (19,2%);
— долгосрочные финансовые вложения – 121 758 тыс. руб. (13,8%);
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по
строкам:
— кредиторская задолженность – 541 348 тыс. руб. (63,2%);
— долгосрочные заемные средства – 286 337 тыс. руб. (33,4%);
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить
«краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных
эквивалентов)» в активе и «прочие краткосрочные обязательства» в пассиве
(-30 654 тыс. руб. и -4 109 тыс. руб. соответственно).
В целом, в результате предварительного ознакомления с балансом ООО
«Тюмень Молоко», можно сделать вывод, что в течение 2014 – 2018 гг.
происходило увеличение объемов деятельности предприятия, наблюдался
прирост основных средств, запасов (2014-2018 гг.), нераспределенной
прибыли, что характеризует положительные тенденции изменения структуры
баланса.
Штатная численность персонала ООО «Тюмень Молоко» по данным
30.06.2019 г. составила 235 человек.
Организационно-управленческая структура ООО «Тюмень Молоко»,
согласно рисунку 2.1, имеет сравнительно несложную схему и относится к
линейно-функциональному типу организационных структур, такая модель
25

предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных


задач, которые выполняют сотрудники.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Главный Заведующий Коммерческий Главный


инженер производством директор бухгалтер

Механическая Основной цех Отдел Бухгалтерия


служба сбыта

Компрессорный Лаборатория IT-отдел


цех

Котельная Маслолиния

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Тюмень Молоко»


(30.06.2019 г.)

Анализируя организационную структуру ООО «Тюмень Молоко»


следует указать, что в целом она соответствует целевой направленности
деятельности предприятия,
Таким образом, итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Тюмень Молоко» за анализируемый период в целом характеризуются
положительной динамикой в 2014 – 2018 гг, ярко выраженных негативных
тенденций изменения выручки, структуры бухгалтерского баланса не
выявлено. По предварительным данным можно предположить, что в
исследуемой организации система стратегического менеджмента
сформирована с учетом особенностей производства и отвечает постоянно
меняющимся условиям окружающей среды. Чтобы убедиться или
опровергнуть данное предположение необходимо провести диагностику
системы стратегического менеджмента в ООО «Тюмень Молоко».
26

2.2 Диагностика системы стратегического менеджмента и ее основных


недостатков

В ООО «Тюмень Молоко» разработана стратегия развития, в которой


прописаны миссии и стратегические цели.
Миссия ООО «Тюмень Молоко»: Повышать качество жизни людей,
создавая продукты на основе натурального молока, ДЕЛАЯ ЭТО ЛУЧШЕ
ДРУГИХ![11].
Стратегическая цель ООО «Тюмень Молоко»: Мы строим
эффективную компанию с объемом производства 100 тыс. тонн молока в
год к 2022 году.
В рамках данной цели Стратегий ООО «Тюмень Молоко» определены
следующие направления развития:
1. Укрепление позиций на рынке производства молока и молочных
продуктов Тюменской области, удовлетворяющей требованиям
законодательства и потребителей.
2. Развитие системы менеджмента безопасности пищевой продукции на
основе принципов ХАССП (концепция, предусматривающая
систематическую идентификацию, оценку и управление опасными
факторами, существенно влияющими на безопасность продукции).
3. Создание благоприятных условий на каждом рабочем месте для
стабильного выпуска качественной и безопасной продукции.
4. Постоянная работа по обновлению и модернизации инфраструктуры
и совершенствованию технологического процесса.
5. Формирование доверительных и взаимовыгодных взаимоотношений
с поставщиками и партнерами, эффективный обмен информацией по
вопросам качества молока и молочной продукции.
Согласно представленным выше направлениям стратегического
развития они разделены на две составляющих:
1) внутренняя подсистема:
27

- развитие системы менеджмента безопасности пищевой продукции на


основе принципов ХАССП;
- создание благоприятных условий на каждом рабочем месте для
стабильного выпуска качественной и безопасной продукции;
- постоянная работа по обновлению и модернизации инфраструктуры и
совершенствованию технологического процесса.
2) внешняя подсистема:
- укрепление позиций на рынке производства молока и молочных
продуктов Тюменской области, удовлетворяющей требованиям
законодательства и потребителей;
- формирование доверительных и взаимовыгодных взаимоотношений с
поставщиками и партнерами, эффективный обмен информацией по вопросам
качества молока и молочной продукции.
Это говорит о том, что система стратегического менеджмента в ООО
«Тюмень Молоко» сформирована на основе системного подхода, что
соответствует данным рисунка 1.2.
Формирование управленческих решений по составляющим внутренней
подсистемы невозможно без учета пяти основных факторов воздействия из
внешней среды (экономические, политические, рыночные, социальные и
экологические). Для ООО «Тюмень Молоко « в рамках стратегии развития
определены следующие (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Факторы внешней среды, воздействующие на ООО «Тюмень Молоко»
Фактор Характеристика воздействия
Экономические В связи с экономическим кризисом доходы населения падают, что
влияет на уровень покупательской способности. Особенно данный
фактор сказывается на реализации масла.
Политико- Последним изменением, в политико-правовой сфере стало
правовые продление трудоспособного возраста. Данный фактор окажет
прямое влияние на состояние персонала ООО «Тюмень Молоко»
Социальные Прибытие в регион большого числа беженцев с Украины увеличило
предложение на рынке труда, штат ООО «Тюмень Молоко» на 5%
состоит из украинцев
28

Продолжение таблицы 2.3


Фактор Характеристика воздействия
Экологические ООО «Тюмень Молоко» использует для производства молока и
молочной продукции экологически чистое сырье, и данный фактор
является одним из гарантов качества продукции Завода
Источник: составлено автором
Внутреннюю подсистему составляют четыре подсистемы:
‒ подсистема производства продукции (сбор молока, переработка
молока, маслолиния);
‒ подсистема реализации продукции (система сбыта);
‒ подсистема финансового состояния (коэффициенты финансового
состояния);
‒ подсистема ресурсного состояния (трудовые ресурсы, материальные
ресурсы, основные производственные фонды).
Проанализировав каждую из составляющих направлений
стратегического развития, автором были получены следующие данные,
представленные в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ составляющих направлений стратегического развития
ООО «Тюмень Молоко»
Название компоненты Краткая характеристика
Внутренние факторы
развитие системы менеджмента Качество и безопасность продукции, выпускаемой
безопасности пищевой ООО «Тюмень Молоко» жестко контролируется. На
продукции на основе каждый вид продукции разработаны спецификации
принципов ХАССП готового продукта. Спецификация включает:
описание продукта, общие требования (состав, срок
годности, условия хранения, консерванты, аллергены,
условия транспортирования), характеристику
пищевой ценность продукта, описание внешнего вида
потребительской упаковки, требования к дизайну и
информации на упаковке, органолептические,
физико-химические и микробиологические
показатели качества продукта, показатели
безопасности.
29

Продолжение таблицы 2.4


Название компоненты Краткая характеристика
создание благоприятных Несмотря на то, что каждое рабочее место в ООО
условий на каждом рабочем «Тюмень Молоко» является эргономичным, а также
месте для стабильного выпуска наличия широкого перечня документов в рамках
качественной и безопасной кадровой работы, в Организации очень высок
продукции коэффициент текучести кадров*.
постоянная работа по Оборудование ООО «Тюмень Молоко»
обновлению и модернизации автоматизировано, при этом темпы роста
инфраструктуры и производства растут более быстрыми темпами, чем
совершенствованию затраты на автоматизацию и роботизации, что
технологического процесса говорит об эффективности вложений в модернизацию
производства и технологий
Внешние факторы
укрепление позиций на рынке В рейтинге ТОП-100 компаний г. Тюмени, по итогам
производства молока и 2018 года ООО «Тюмень Молоко» занимает 18 место,
молочных продуктов что говорит о высоком уровне развития компании
Тюменской области, [13]
удовлетворяющей требованиям
законодательства и
потребителей
формирование доверительных ООО «Тюмень Молоко» работая на рынке с 2008 г.
и взаимовыгодных (11 лет), сотрудничает с большинством крупных
взаимоотношений с поставщиков 5-10 лет, что говорит об успешной
поставщиками и партнерами, политике сотрудничества Компании.
эффективный обмен
информацией по вопросам
качества молока и молочной
продукции

Согласно данным таблицы 2.4 по большинству факторов можно


утверждать, что система стратегического менеджмента в ООО «Тюмень
Молоко» сформирована на высоком уровне. Однако, в рамках трудовых
ресурсов было установлено что в ООО «Тюмень Молоко» высокий уровень
текучести кадров (таблица 2.5).
30

*Таблица 2.5
Анализ движения трудовых ресурсов в ООО «Тюмень Молоко»
за 2016‒2018 гг.
годы
Показатели
2016 г. 2017 г. 2018 г.
1. Состояло раб. на нач. года, чел. 186 214 252
2.Принято всего (чел), в т.ч. 36 77 45
а) переведено из др. организаций - - -
б) принято предприятием самостоятельно 36 77 45
в) прочие - - -
3. Выбыло всего (чел.), в т.ч. 8 39 79
а) переведено на др. предприятия - - -
б) по собственному желанию 6 39 79
в) за прогулы 2 - -
г) в связи с окончанием срока трудового контракта - - -
4. Состояло работников на кон. года, чел. 214 252 218
5. Среднесписочная численность, чел. 200 233 235
6. Коэффициент оборота по приему, % (п.2 / п.5)×100 18 33 19
7. Коэффициент оборота по увольнению, % (п.3 / 4 17 34
п.5)×100
8. Коэффициент текучести, % ((п.3б + п.3в) / п.5)×100 4 17 34
9. Коэффициент постоянства персонала, % ((п.4 – п.3 – 85 58 40
п.2) / п.5)×100

Следовательно, в данном направлении стратегического развития в ООО


«Тюмень Молоко» имеются определённые проблемы. Иными словами,
стремясь к достижению стратегической цели, Организация не уделяет
внимание всем факторам в комплексе, оказывающим влияние на уровень
системы стратегического менеджмента. Слабым звеном в системе
стратегического управления ООО «Тюмень Молоко» является управление
персоналом.
31

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы


стратегического менеджмента в организации

Проанализировав систему стратегического менеджмента в ООО


«Тюмень» было определено, что
1) в организации разработана Стратегия развития ООО «Тюмень
Молоко» на 2017-2022 гг.
2) стратегия ООО «Тюмень Молоко» сформирована с учетом как
внешних, так и внутренних факторов завода.
В отношении внешних факторов у ООО «Тюмень Молоко» развитие
благоприятно, то же самое можно отметить и про внутренние факторы,
исключая управление трудовыми ресурсами, т.к несмотря на что каждое
рабочее место в ООО «Тюмень Молоко» является эргономичным, а также
наличия широкого перечня документов в рамках кадровой работы, в
Организации очень высок коэффициент текучести кадров.
С помощью таблицы 2.6 произведем расчет эффективности
использования трудовых ресурсов в ООО «Тюмень Молоко» в 2017-2018 гг.
Таблица 2.6
Эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Тюмень Молоко»
в 2017‒2018 гг.

Изменения, Темп
Показатель 2017 г. 2018 г.
+/‒ роста, %

1.Объём работ, тыс.руб. (ВП) 1 499 279 1 623 870 +124 621 108
2.Среднесписочная численность,
233 235 +2 101
чел. ( Т )
3. Среднесписочная численность
165 169 +4 102
рабочих, чел.( Т р)
4.Доля рабочих в численности d, 0,71 0,72 +0,01 101
5. Средняя годовая выработка
6 437 6 910 +473 107
работника, руб./чел.
6.Средняя годовая выработка
9 087 9 607 +520 106
рабочего, руб./чел.
32

Как видно из данных представленных в таблице 2.6 в соответствии с


коэффициентом роста выручки (Iвр), в 2018 году по сравнению с 2017 годом,
который составил:
Iвр = В2018/В2017 = 1 623 870/ 1 499 279=1,08

на предприятии наблюдается относительное неукомлектование штата


рабочих с численностью:

∆Т = Т2018 − Т2017 × 1,08 = 169 − 165 × 1,08 ≈ −9 человек

Полученное значение численности рабочих в ООО «Тюмень Молоко»


говорит о нехватке рабочего персонала и неэффективном использовании
трудовых ресурсов. Данное обстоятельство может быть причиной высокой
текучести кадров в 2017-2018 гг, и говорить о том, что рабочие не могут
справиться/ не хотят справляться с требуемым объемом работ, поэтому и
уходят с предприятия. Причиной высокой текучести кадров может выступать
низкий уровень оплаты труда рабочих, не соответствующий нагрузке.
В таблице 2.7 представлены данные для анализа уровня оплаты труда
за 2016‒2018 гг. с расчётом показателя среднегодовой заработной платы
одного работника.
Таблица 2.7
Анализ уровня оплаты труда ООО «Тюмень Молоко» за 2016-2018гг.
Темп прироста, %
Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017/ 2018 2018/
2016 /2017 2016
Численность работников, 200 233 235 +16 +1 +18
чел.
Фонд оплаты труда,
47 486 55 928 56 902 +17 +2 +20
тыс.руб.
Отчисления на социальные
нужды (30 % от ФОТ), 14 246 16 778 17 071 +17 +2 +20
тыс.руб.
Среднемесячная заработная
плата на одного работника, 19 786 20 003 20 178 +1 +1 +2
руб./чел.
33

Согласно данным, представленным в таблице 2.7 среднемесячный


уровень заработной платы на 1 работника ООО «Тюмень Молоко» за
анализируемый период не превышал 21 000 руб,
В тот же период времени, согласно данным, размещенным на
официальном сайте Федеральной службы статистики по Тюменской области,
средний уровень заработной платы в Тюменской области за 2018 год
составил 35 314 руб. [6]. Очевидно, что уровень заработной платы на
предприятии относительно среднего уровня оплаты труда по Тюменской
области крайне низок.
С целью определения уровня заработной платы на предприятии были
проанализированы статистические данные уровня оплаты труда на
предприятиях пищевой промышленности юга Тюменской области (таблица
2.8).
Таблица 2.8
Средняя заработная плата работников пищевой промышленности юга
Тюменской области за 2016-2018 гг.
Темп прироста, %
Наименование
2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017/ 2018 2018/
показателя
2016 /2017 2016
Юг Тюменской
25 419,4 26 958,0 29 384,2 1,06 1,09 1,16
области, руб.
ООО «Тюмень
19 786 20 003 20 178 1,01 1,01 1,02
Молоко», руб.
Абсолютное
+5 633,4 +6 955 +9 206,2 +0,05 0,08 +0,14
отклонение (+,–)
Согласно данным таблицы 2.8, уровень средней заработной платы по
отрасли, в которой работает ООО «Тюмень Молоко» намного ниже
среднеотраслевых показателей оплаты труда. При этом темпы роста оплаты
труда по отрасли в целом значительно опережают темпы роста оплаты труда
на предприятии. Если сравнивать представленные выше данные со средним
уровнем оплаты труда по Тюменской области в целом, получим следующие
результаты (рисунок 2.2).
34

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
2016 г. 2017 г. 2018 г.

Юг Тюменской области в целом


Пищевая промышленность юга Тюменской области
ООО "Тюмень Молоко"

Рисунок 2.2 – Сопоставление средней заработной платы по югу


Тюменской области, отрасли пищевой промышленности и ООО «Тюмень
Молоко», руб.

Таким образом, низкий уровень оплаты труда на предприятии, согласно


представленным данным таблицы 2.8 и рисунка 2.2, очевиден. Имея
стратегическую направленность, разработав в этих целях Стратегию
развития, проработав каждое из направлений стратегического развития,
руководство ООО «Тюмень Молоко» не уделило должного внимания
мотивации персонала, который является одним из важных механизмов в
стратегическом развитии, и от настроя которого во многом зависит
достижение стратегических целей Завода. Поэтому, автор считает, что
главным недостатком при формировании системы стратегического
35

менеджмента в ООО «Тюмень Молоко», является игнорирование интересов


персонала.
Учитывая, что рост заработной платы повлияет на показатель
себестоимости, а, следовательно, и на прибыль, среднемесячную оплату
труда в ООО «Тюмень Молоко» следует повысить как минимум до
среднеотраслевого уровня – 29 384,2 руб. – по данным на конец 2018 года.
36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам достижения поставленной в работе цели, автором были


решены выдвинутые задачи и сделаны следующие выводы.
1. Стратегическое управление – это, прежде всего сложная система, в
которой происходят процессы анализа, разработки, реализации и контроля
стратегий, направленных на достижения миссии и целей функционирования
организации. Объект стратегического управления - это потенциал
предприятия, включая трудовые, материальные, финансовые,
информационные ресурсы, вовлеченные в хозяйственную деятельность
предприятия и которые способны определять конкурентоспособность
предприятия в долгосрочном периоде. Субъект управления - выше, иногда
среднее звено управления предприятием, способное сформировать,
разработать и реализовать стратегию развития».
2. Механизм формирования стратегического управления выражается в
совокупности целей, потенциала, ресурсов, направлений, правил развития
организации, который объединяет целеполагание, операционные процессы и
организационное проектирование внутри нее (организационная структура,
система управления и человеческие ресурсы). Цель системы стратегического
менеджмента и цель построения механизма ее формирования должны
отвечать основному назначению системы – реализации целей развития. Так,
целью рассматриваемой системы управления определено противодействие
негативному влиянию окружающей среды для обеспечения стратегической
направленности развития предприятия и ведения эффективного
хозяйствования. Целью построения механизма формирования системы
стратегического менеджмента предприятия принято считать разработку
действенных средств и методов стратегического управления, которые
отвечают принципам и целям формирования системы управления и
обеспечивают эффективное функционирование системы в целом.
3. В российской экономике сформировался новый тип неэффективного
стратегического мышления. Его характеристики включают: упрощенный
37

подход к планированию на основе преимущественно финансовых


показателей; акцент на прибыль и отдачу инвестиций в краткосрочном
периоде; отказ от построения устойчивых стратегических моделей будущего;
стремление к вывозу накопленных финансовых капиталов за рубеж.
Несмотря на достаточно широкое субъективное осознание необходимости
внедрения стратегического управления, оно пока не нашло широкого
распространения на отечественных предприятиях, в частности из-за сложных
условий хозяйствования, недостатка средств для внедрения инновационных
процессов, не совсем цивилизованных форм конкурентной борьбы,
консервативного метода мышления некоторых руководителей. Основная же
причина заключается в отсутствии квалифицированных специалистов по
стратегическому управлению и методики его внедрения на отечественных
предприятиях.
4. Общество с ограниченной ответственностью «Тюмень Молоко»
образовано 15 апреля 2008 года. Основным видом деятельности предприятия,
обеспечивающим получение доходов, является производство и оптовая
реализация молочной продукции. Итоги финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Тюмень Молоко» за анализируемый период в целом
характеризуются положительной динамикой в 2014 – 2018 гг, ярко
выраженных негативных тенденций изменения выручки, структуры
бухгалтерского баланса не выявлено. По предварительным данным можно
предположить, что в исследуемой организации система стратегического
менеджмента сформирована с учетом особенностей производства и отвечает
постоянно меняющимся условиям окружающей среды.
5. По итогам анализа стратегического управления в Организации было
определено, что 1) в организации разработана Стратегия развития ООО
«Тюмень Молоко» на 2017-2022 гг.; 2) стратегия ООО «Тюмень Молоко»
сформирована с учетом как внешних, так и внутренних факторов завода. В
отношении внешних факторов у ООО «Тюмень Молоко» развитие
благоприятно, то же самое можно отметить и про внутренние факторы,
38

исключая управление трудовыми ресурсами, т.к несмотря на что каждое


рабочее место в ООО «Тюмень Молоко» является эргономичным, а также
наличия широкого перечня документов в рамках кадровой работы, в
Организации очень высок коэффициент текучести кадров.
6. Имея стратегическую направленность, разработав в этих целях
Стратегию развития, проработав каждое из направлений стратегического
развития, руководство ООО «Тюмень Молоко» не уделило должного
внимания мотивации персонала, который является одним из важных
механизмов в стратегическом развитии, и от настроя которого во многом
зависит достижение стратегических целей Завода. Поэтому, автор считает,
что главным недостатком при формировании системы стратегического
менеджмента в ООО «Тюмень Молоко», является игнорирование интересов
персонала. Учитывая, что рост заработной платы повлияет на показатель
себестоимости, а, следовательно, и на прибыль, среднемесячную оплату
труда в ООО «Тюмень Молоко» следует повысить как минимум до
среднеотраслевого уровня – 29 384,2 руб. – по данным на конец 2018 года.
39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Василенко В.А. Стратегическое управление: учебное пособие /


В.А. Василенко, Т.И. Ткаченко. - М .: ЦУЛ, 2003. - 396 с.
2. Журило И.В. Сущность системы стратегического управления и
методика ее внедрения на предприятии / И.В. Журило // Научные труды
КНТУ. Экономические науки. – 2009. - №15. – С.86 – 90.
3. Кадыров М.С. Система стратегического управления как основа
реструктуризации бизнеса / М.С. Кадыров //Вестник ТИСБИ. – 2016. – №2. –
С. 12-14.
4. Махмудов А. Модель системы стратегического менеджмента на
промышленном предприятии // Актуальные проблемы экономики, 2012 - №3
- С. 59-61.
5. Осовская Г.В. Стратегический менеджмент / Г.В. Осовская, А.Л
Фищук, И.В. Жалинского: учеб. пособие. – М.: Кондор, 2013. - 196 с
6. Официальный сайт Федеральной государственной службы
статистики РФ. [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: http://www.gks.ru
7. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа
для менеджеров «Управление развитием организации»: модуль 4. – М.:
ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
8. Рябиков Р. И. Аутсорсинг как необходимая составляющая
стратегии современного предприятия / Рябиков Р.И. // Управление
предприятием в современных экономических условиях: региональный
аспект. Монография [Т.И.Баранова, В.В.Боброва, Е.А.Васянина, В.Воюцкая и
др.]; отв.ред. Е.В.Годовова.- Оренбург,2014. - С.168-184.
9. Сердюк В.Н. Концепция управления стратегическим развитием
машиностроительных предприятий / В.Н. Сердюк // Вестник НЛТУ Украины.
- 2015. -Вып. 23.18. - С. 155-161.
10. Смит Г.Д. Бизнес стратегия и политика. – Бостон: Хафтон
Миффлин, 2008 – 279 с.
40

11. Стратегия развития ООО «Тюмень Молоко» на 2018-2022 гг.


12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов /Пер. с
англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. – 576 с.
13. ТОП-100 главных компаний Тюмени. – [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://1tmn.ru/ratings/tmn-ratings/top-100-glavnykh-kompanijj-
tyumeni-4143489.html
14. Формы №1 «Бухгалтерский баланс» ООО «Тюмень Молоко» за
2014 ‒ 2018 гг.
15. Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «Тюмень
Молоко» за 2014‒2018 гг.
16. Форма №3-Т Штатное расписание ООО «Тюмень Молоко»,
утвержденное Приказом Генерального директор №14-к от 14.01.2012 г.
17. Чечин О.П. Механизм формирования стратегии развития
промышленного предприятия / О.П. Чечин // Вестник Самарского гос. техн.
ун-та. Сер.: Экон. науки. – 2014. – № 1 (11). – С. 46-49.
18. Шершнева З.Е. Стратегическое управление / З.Е. Шершнева, С.Е.
Оборская - М.: Финансы, 2015. - 260 с.

Оценить