Octava edición

COMPORTAMIENTO
ORGANI lONA
STEPHEN P. RC>BBIN5,'
San Diego State University

Traducción:
Alberto Santiago fernández Molino
Ing. Industria" Universidad Iberoamericana
MBA, Stetson University, Elorida

Pearson

---
Educación

MÉXICO· ARGENTINA· BRASIL· COLOMBIA· COSTA RICA· CHILE

ESPAÑA· GUATEMALA· PERÚ· PUERTO RICO· VENEZUELA
 / Datos de catalogación bibliográfica

Robbins, Stephen

Comportamiento organizacional, 8a. ed.

PRENTICE HALL
México, 1999

ISBN: 970-17-0236-0
Área: Uníversitarios

Formato: 20 X 25.5 cm Páginas: 816

Edición en español:
Editora: Marisa de Anta
Supervisora de traducción: Rocío Cabañas C;hávez .
Supervisor de edición: Alejandro A. Gómez Ruiz
Correctores de estilo: Arturo Velasco Carreto y Carlos Roberto Ramírez Fuentes

Edición en inglés:
Acquisitions editor: David Shafer
Assistant editor: Lisamarie Brassini
Editorial assistant: Christopher StogdilI
Editor-in-chief: Natalíe Anderson
Marketing manager: Stephanie Iohnson
Production editor: judith Leale
Managing editor: Dee josephson
Manufacturing buyer: Kenneth J. Clinton
Manufacturing supervisor: Arnold Vila
, Manufacturing manager: Vincent SceIta
Senior designer: Ann France
. Design director: Patricia Wosczyk
Cover design: Maureen Eíde/Iill Little
Endpaper design: Warren Fischbach
Cover image: © Boris Lyubner/Slf

ROBBINS: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Ba. ed.

Traducido de la octava edición en inglés de la obra: Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications.
All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice Hall, Inc.
Todos los derechos reservados. Traducción autorizada dela edición en inglés publicada por Prentice Hall, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or
mechanícal, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission
in writing from the publisher.
1
,~
f Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método sin autorización por escrito del editor.
Derechos reservados © 1999 respecto a la cuarta edición en español publicada por:
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.
Calle 4 Núm. 25-2° piso, Fracc. Industrial Alce Blanco
53370 Naucalpan de Iuárez, Edo. de México
ISBN 970-17-0236-0

j
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 1524. •
ASR

\ Original English Language Edition Published by Prentice Hall, Ine. LITOGAAFrCA lNGflAMEX, SA DE c.v.
CENTENO NO. 162-1
Copyright © 1998 MEXICO,D.F.
C.P. 09810
All right reserved
2000

•sa
ISBN 0-13-857459-6
IMPRESO EN MÉXICO/PRINTED IN MEXICO
•
1 2 3 4 5 6 7 8 9 O 03 02 01 00 99
LIDERAZGO
PERFil DEL CAPíTULO
¿Qué es liderazgo?
Transición en las teorías delliderazgo
Teorías de las características
Teorías del comportamiento
Teorías de las contingencias
Búsqueda de un fundamento común: ¿qué significa lo anterior?
Los planteamientos más recientes del liderazgo
Temas contemporáneos sobre liderazgo
 -=-~","I-.;;;~una persona ser ta diferencia en el desempeño
de una Órganización? El distrito de escuelas públicas' de, $eattle
piensa que sí. Recientemente contrató a John Stanford, un, gene-
ral mayor retirado de las fuerzas armadas estadounidenses-sin un
sólo antecedente "en materia ,educativa, con la encomiendade
mejorar su decadente sistema escolar urbano.' ; ,-~
Comenzando como piloto, Stanford ascendió los peldaños-de
las fuerzas armadas de Estados Unidos: Luego sirvió como ejecu-
tivo de condado en Fulton County, Georqía, donde redujo..la
meñclencía burocrática, disminuyó losnñpuestos y atrajo nue-
vos negocios. Cuando lajunta de escuelas deSeattle 16
entrevistó, les dijo: "Dénme una misión y yo lacumpüré.vt,a
junta hizo a un lado candidatos más convencionales y escol
gió a Stanford, de (S8años. Él no los ha decepcionado.
Se hizo cargo de un distrito escolar donde las califica-
ciones de los exámenes habían estado atascadas en el nivel
del promedio nacional durante cinco años. Esto a pesar dé
que el gasto por alumno se había elevado casi 12% durante
ese periodo y se habían dado Incrementos salariales de 22%
. a los profe~óres. Enmediode una enorme burocracia y un
sindicato agresivo de maestros, poco del dinero extra había
encontrado su camino hacia los salones de clase de Seattle.
Durante un periodo de 30 años, la matrícula de la escuela
pública de Seattle hablacaído de 100,000 estudiantes a po-
co menos de 50,000. Además, un tercio de los padres de
Seattle estaban enviando a sus ,hijos a escuelas privadas, en
comparación con sólo'13% a nivel nacional.
En su primer año en ,el puesto, Stanford fue la diferencia;
Su enfoque inicial ha sido tránsrnítir una única misión a las es-
cuelas: educar alas niños, no proporcionar trabajos cómodos
para burócratas. Consciente de su naturaleza simbólica de lí-
der, inició su-nuevo puesto visitando cada una de las 97 escuelas
del sistema (se reunió con'nlños.maestros y padres para transmitir su
misión). Alentó a los.padres.a.hacer I~~r a sus niños durante 30 mi~
nutos al día y se dirigió alas neqociosde la comunidad para que
donaran libros y dinero, en lo cual tuvo éxito. También ha aprendido a
usar su puesto como un modelo a seguir. Él dice a los niños: ''Yo ga-
no $175,000 al añoy también ustedes'lo 'lograrán si leen, leen, leen."
Además, Stantord réalizp numerosos cambios de importancia
en la organización ensu primer año en el puesto. Anteriormente, los
directores eran evaluados de acuerdo con el número de expulsiones
que tenían sus escuelas. Esto llevó ala mayoría de ellos a ser indul-
-gentes con los muchachos problemátlC9~::Stanford cambió las reglas.
También ha transferido a un tercio de los directores a nuevas tareas

:.1
v.; :.

•
y los ha amenazado <;:0 n .despedir a aquellos
cuyo desempeño educacional no mejore.
Todavía queda mucho por hacer en la,agen-
da de Stanford. Él planea terminar con los larqos
viajes en autobús por la ciudad para Ioqrar un
equilibrio racial. Stanford sostiene que los via-
jes en autobús no han funcionado: la proporción
de niños blancos en escuelas públicas ha caí-
do a 40% debido a que los blancos se han
mudado a los suburblos o envían _asus hijos a
escuelas privadas. Él quiere'reducir la centrali-
zación e introducir la competencia. Quiere que
los directoras compitan por los maestros y
escojan su propio personal. Ellos son responsa-
bles de la seguridad y el mantenimiento de sus
escuelas e incluso de la comida en la cafetería.
"Los directores como presidentes ejecutivos" es
su lema. Stanford también planea -distribuir los,
presupuestos a los directores con base en los es-
tudiantes. Cada estudiante valdrá cerca de 4,600
dólares.Bln estudiantes, no hay dinero. Más es.,.'
tudiantes, más dinero. ,- ".
Stanford se da cuenta de .que enfrenta una-
seria oposición a álgunas de sus ideas.iespe-
cialmente por parte de los maestros y su
sindicato. Pero, siempre optimista, asegura que -'
, no está preocupado. "La gente responderá alli.-
derazgo." +' ."

r-.
e amo john Stanford está demostrando en Seattle, los líderes pueden ser la di-
ferencia. En este capítulo: queremos-echar un vistazo a varios estudios acerc'a:
délliderazgo para determínar qué hace a u:n líder éficaz y qué diferencia a los
líderes de los que no lóson. Pero primero pongamos en claro qué queremos decir,
con el término liderazgo. '

¿Qué es. ellidérazgo?

, '

Pocos términos del ca inspiran menos acuerde en la,definición que el de liderazgo.

Como señaló un experto, "hay casi tantas defmícíónes como personas que han tra-v
tado de definir el concepto=.é .
" Aunque casi todo mundo parece estar-de acuerdo en-que el Iíderazgo involu-
'era un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el
liderazgo debe ser o' no ser coercitivo (en oposición a usar la autoridad, las recom-
pensas y los castigos para ejercer influencia sobre los seguidores) y si es distintivo de
la gerencia.' El último tema ha sido particularmente candente en el debate en años
recientes, en el cual la mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el lide-
razgo y la gerencia son diferentes.
, Por ejemplo, Abraham Zalezník, de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard
Business School), sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes
de personas." Difieren en la motivación, en su historia personal y en cómo piensan
y actúan. Zaleznik dice que los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal,
si noes que pasiva, hacia las metas¡ mientras que los líderes asumen una actitud per-
sonaly activa. Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso capacitante que
involucra alguna combinación de gente e ideas que interactúan para establecer es-
trategias y tomar decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo (de
hecho, a menudo están dispuestos temperamentalmente a buscar el riesgo y el peli-
gro, especialmente mando la oportunidad y la recompensa parecen altas). Losgerentes
_prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos.
Se relacionan con gente.de acuerdo con el papel que juegan en una secuencia de
eventos o en un proceso de torna de decisiones. Los líderes, a quienes preocupan las
ideas, se relacionan' con la,gente en formas más intuitivas y de más empatía.
john Kotter, un colega de Zaleznik en Harvard, también sostiene que el lide-
;':..
•
razgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. s La gerencia, propone, tiene
que ver con la superación de la complejidad. La buena gerencia trae el orden y la

/
 CAPíTULO lO ollDERAZGO .347
consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rí-
gidas y. monitorear los resultados contra los planes. El.líderazgó; en cambio, 'tiene
que ver con el cambio. Los líderes establecen, la dirección al desarrollar .una vísíón
del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a-superar
los obstáculos. Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia sólida
son .necesaríos para una eficacia organizacional óptima. Pero él cree que la mayoría
de las organizaciones tienen liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Sostiene que
necesitamos enfocamos más.en el desarrollo delliderazgo en las organizaciones de-
bido a que la gente a cargo hoy en día está demasiado interesada en. mantener las
cosas a tiempo y dentro del presupuesto, y en hacer lo mismo que se hizo ayer, sólo
que un 5% mejor.
¿Así que dónde estamos parados? Utílízaremos una definición amplia de Iíde-
razgo, una que pueda relacionar todos 'los métodos actuales con el tema. Por tanto,
definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que selogren liderazgo
las metas. La-fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada la capacidad de influir en el grupo para
por-la posesión de un rango gerencial en una organización. Ya que las posiciones ge- que logre.-lis metas,
renciales vienen con algún grado de autoridad designada formalmente,
una persona podría asumir un papel de Iíderazgo simplemente a cau-
sa del puesto que él o ella tiene enla organízacíón.Pero no todos los."
líderes son gerentes; ni, para el caso, todos los .gerentes son líderes ..
Sólo. porque una organización proporcíonaatsus gerentes algunos' de- .
réchos no significa que sean capaces de ejercer elliderazgo con.eficacía .
. Encontramos que el Iíderazgo no formal-esto es, la.capacídad de
influir que surge fuera de la estructura formal de la organización-e-
es con frecuencia tan importante o más que la influencia formaL En , .
otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también poda
designación formal para dirigir al grupo.

Transición en las teorías del liderazgo

.,
La literatura delliderazgo es voluminosa, y mucho de ella es confusa y contradícto-
ría. A fin de facilitar nuestro camínoa través de esterbosque", consideraremos diversos
métodos para explicar lo que hace. qu!" un líder sea -eficaz, Empezamos con la bús- .
queda de las características personales universales que los líderes podrían tener en
algún grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el lí-
derazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Ambos métodos
se han descrito como "salidasfalsas", basados en su concepción errónea yen extre-
mo simplificada delliderazgo. 6pn tercero Observa los modelos de la contíngencía
para explicar lo inadecuado ..deJa~ .teorías anteriores del Üderazgo para ieconciliar y .! -
juntar la diversidad de loshallazgos de la investigación: Enestecapítulo, presenta- r ",."'"

mos las contribuciones y limitaciones de los enfoques delas características, el

comportamiento y los modelos de contingencia dellider~zgo; presentamos algunos
de los avances más recientes en líderazgo, revisamos numerosos temas contemporá-
neos relacionados con la aplic.~~iQn de los concep~os del líderazgo y concluimos
considerando el valor de la Iíteratura sobre líderazgo para 1,95" gerentes en actívo.. '
,.

Teorías de las caraéterísticas

Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaña, se le reconocía a
menudo por su liderazgo ...Se le describía con términos como segura, resueltatíeter-
minada y decidida. Estos términos son características y; yafuera que los defensores
y críticos de Thatcher lo reconocieran o no en' el momento, 'cuando eU¿s ladescrí-
bían en tales términos se con:Vértíán en defensores de la teoría de las.caracterlsÚcas.

--)
348 • TER eE RA ,P A,R rs • >E l G RU P o
teorias de las característicás :Durante mucho. tiempo los. medios han sido creyentes de las teorías de las
delldemgo características del Iiderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ro-
Teorías que buscan los característicos nald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como líderes, para-luego
de personalidad, sociales, fisicas o· describirlos en términos tales como carismáticos, entusiastas y valientes; Pues bien, los
intelectuales que diferencian o los líderes medios no estánsolos. La búsqueda de los atributos.de.la personalídad.isocíales, ñ-

de los seguidores. sicos o intelectuales que describirían a los líderes' y.los diferenciarían de los no líderes
se remonta hasta 10s años treinta y las ínvestígacíones realízadas por, psicólogos.
'. Los esfuerzos en la investigadón por aislar las características delliderazgo die-
ron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20
estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero
solamente cinco de estas características fueron comunes acuatro o más de lasínves-
tígaciónes.? ;Si la búsqueda se-hizo coh la intención de identificar una serie de
características que.díferencíara siempre a los líderes de los-seguidores y los líderes efi-
caces de los noeficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista
creer que hubi;ra característic~s ~onsistentes.y ?nicas que. se aplicaran universa~en-
te a todos los líderes eñcaces, sm Importar que estos estuvieran a cargo delaseseuelas
públicas de Seattle, el coro del tabernáculo mormón, Generar Electric, la tienda de
surf de Ted en Malibu, la selección brasileña de 'fútbol o la. Universidad de Oxford:
Sin embargo, si la:búsqueda se hizo con la intención de identificar caracterís-
tícas que estuvieran asociadas consístentemente con el líderazgo, los resultados pueden
ser interpretados de una manera más impresionante. Por eíemplo, las seis caracterís-
tícas en las cuales los líderes tienden 'a diferir de los.nolideres-son Ia ambición y la
energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, Ia.segurídad en uno mismo,
la inteligencia y el-conoeímíento relevante sobre el trabajo." Adícíonalmente, la in"
vestigación reciente proporciona una sólida evidencia de que las personas que tienen
alta calificadón endntrospeccíón =-estoes, que son altamente flexibles para ajustar
su comportamiento ante diferentes sítuaciones-s- tienen mucho más probabilidades
de emerger como líderes en grupos que en automonítoreo.? En suma, los descubri-

-,!-:
 CAPíTULO 10 • lIDERAZGO • 349
miento s acumulados demás de, medio siglo de investigación nos lley-an, a concluir
que algunas características íncrementan la probabilidad de triunfar corno líder, pero
ninguna de estas característícas'gzzsnríze el éxito.'? .. , ..,' I

¿Por qué el modelo de las características no ha probado ser m-ejor para expli-
car elliderazgo? Podemos sugerir á.Imenos cuatro razones; 'pasa por altolas-necesídades ,
de los seguidores, 'generalmente no puede pon,er en claro Ia importancia relativa de
varias características, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes se-
guros de sí mismos ó el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?) e
ignora los factores sítuactónales. Estaslírnitaciones han llevado a los investigadores
a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido, algún resurgimiento del interés en
las características durante ladécada pasada.'! uri gran movimiento de alejamiento .,\'::!\,

de éstas dio inici~:a principios de la década de 'i¿s cuarenta. La investigación s~bre

Iíderazgo que va de finales de la década de los cuarenta hasta mitad de la-década de
los sesenta .enfatizó los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los
líderes, rr >

Teorías del comportamiento

; . . . .." .
~'}\ . ~ ; \ '" .

La incapacidad de encontrar "oro" en las "minas" de las características.llevó a los in-

vestigadores a observar los comportamientos queexhíbíanlos Iíderes.Se.preguntaron
si había algo único en la forma en que los líderes eficaces se comportaban. Por ejern-
plo, Robert Crandall, presidente de American Airlines yPaul-B, Kazarían, e~j)residente
de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito en conducir a sus compañías durante
, tiempos dífícíles.F Y ambos se han apoyado en un estilo común de Iíderazgo (tienen
conversación difícil, son intensos y autocrátícos. ¿Esto sugiere, que ehcomportamíen- • Ht

to autocrático es un estilo preferido para todos los líderes? En esta sección, observamos
cuatro diferentes teorías del comportamiento def Iíderazgo.a-fín de contestar teorías del comportamientO
esa pregunta. Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones prácticas del en- del hderazgo
foque del comportamiento. ..~l ' ', Teorías que proponen qué
Si el enfoque del comportamiento sobre elliderazgo fuera exitoso; tendría ím- comportamientos específicos qiferencian¡
plícacíones bastante diferentes de las del 'enfoque de las características: Si la a los líderes de 195 que no lo SOl);
investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcíonadó una
base para seleccionar a las personas adecuadas" para asumir las posiciones formales
11
l.. ~: J' -
en grupos y organizaciones que requirieran de liderazgo. En contraste; si los estudios,
!\'. • f'.
delcomportamiento hubíeran sido 'determinantes críticos del- Iíderazgo; podríamos
entrenar personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías-de lás carac-'
terístícas y las delcomportamíentoven términos de la aplicación, yace en las
suposiciones que las sustentan. Si 'las teorías de la~ características fueran válidas, en':
tonces elliderazgo básicamente se pose~esde el nacimi~nto: uste,d, lo tiene o no lo
tiene. Por otro lado, si hubie~~ comportaEientbs específicos que ~~entificará,n a los
líderes, entonces podríamosenseñar a ser líderes: podríamos diseñar' programas que
implantaran esos patrones de comportamiento en individuos qu~ desearan serlíde-
res eficaces. "Ésta fue seguramente una línea mas excitante, porque significa que la
provisión de líderes podría s~r expandida. Si el entrenamíentofuncíonara, podría-
• ;. ~. }. " i' . ~ • ~. '_L .0::.
l. •• } ,
mos tener un abasto infinito ,de Iíderes.eñcaces. ;,i, ;,~s

los estudios de la Universidad 'Estatal deOhio :<;

;1. .

. '

La más amplía y repetida de estas teorías del comportamíento.províno.de una ínves-

tigación que empezó, en la Universidad Estatal de Ohio (Ohio State University) a
finales de la década de los cuarenta.P Los investigadores buscaron ídentíficar las di-
mensiones independientes del comportamiento del líder. Empezando con más de
350 • Tf R e ERA PAR TE. EL G RU P o

mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban

estructura de inicio
lo medido en lo cual es probable que un
líder defino y estructure su papel y los
de sus subordinados en lo búsqueda del
logro de lo meto.
consideración
lo medido en lo cual es probable que
un líder tengo relaciones de trabajo
caracterizados por lo confianza mutuo,
el respeto por los ideas de sus
subordinados y el interés por sus
sentimientos.
.Su estilo de líderazgo está muy orientado a lagente, enfatíza la amistad y faculta a
.cía que aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en
sustancíalmente la mayoría de los comportamíentos'de líderazgodescrtto por los sub-
ordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura inicio y de
consideración. .. '
, La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual eÚíder puede defi-
nir y estructurar-su- papel y los de sús subordinados en la búsqueda dellogro de la
meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar él trabajo, las relaciones' de
trabajo y las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría-ser des-
crito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un-grupo",
"espera que los trabajadores mantengari.estándares definitivos de desempeño" ,y en-
fatiza el" cumplimiento de las fechas límite": Robert Crandall y Paul Kazarían muestran
un comportamiento alto en estructura de inicio.
La consíderacíón se describe 'como la medida en la cual es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la. confianza mutua, elrespe-
to por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El gradoen que
muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción delos se-
guidores. Un líder con .alta consideración podría ser descrito como una per~ona que
ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es' amistoso y uno puede acer-
carse a él, Y. trata a todos los subordinados como sus iguales. El presidente ,actyal de
Southwest Airlines, Herb Kelleher, califica alto en.comportamíento de consideración .
sus empleados. ' , '.. . '.
. La extensa. investigación, basada en estás definiciones.iencontró que los líde-
res con altos índices de estructura de inicio y consíderacíón (un líder ,~alto-alt()")
tienden a lograr un grandesempeño ysatisfacción del subordinado con más frecuen-
ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da corno resultado
consecuencias posítívas. Por ejemplo, el compórtamlento rlel1fdi:(r caracterizado co-
mo alto en estructura de inicio lleva a grandes'tasas deInjústícías, aüsentísrrio y
rotación y bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarro-
llan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideración estaba
relacíonada negativamente con las calificaciones de desempeño del líder por parte
de su superior. En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieróri qué el estilo "al-
to-alto" generalmenteprodu]o resultados positivos, pero se encontraron suficientes
excepcíonespara indicar que los factoressituacionales necesitaban ser integrados a
la-teoría. . .... . '. ,
 CAPíTULO 10. LlDERAZGO • 351
'Los estudios de Ia Universidad de~Michigan
Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en ei Centro de Investigación de Encues-
tas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que .: •
aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenían objetivos de investigación si-
milares: ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran .~'
estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del.comportamiento que nom-
braron orientación al empleado y orientación a la produccíón.!" Los líderes líder orientado 01 empleado
que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban Aquel que enfatiza los relaciones
las relaciones ínterpersónales: mostraban un interés personal en las, necesidades de interpersonales.
sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.' Los lí-
líder orientado a la producción
deres orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos Aquel que enfatiza los aspectos técnicos
o laborales del trabajo -su preocupación principal era el logro de las tareas del gru- o laborales ael trabajo.
po y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecían fuertemente a los
líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los líderes orientados
al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta sa-
tisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción tendieron a estar
'asociados con la baja productividad del grupoy con una satisfacción menor en el
trabajo. .

La matriz gerencia'
Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de una vista bidimensional
del estilo de líderazgo.P Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los es- matriz gerencial
tilos de "interés por la gente", y de "interés por la producción", la cual representa Uno rejilla de nueve por nueve que
esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructu- describe 81 estilos diferentes de
ra de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la liderazgo. ~
orientación a la producción. .
La matriz mostrada en la ilustración 10-1 de la página 352, tiene nueve post-
ciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cuales podría
caer el estilo del líder. El qrid no muestra los resultados sino, más bien, los factores
dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontró que los ge-
rentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1
(tipo autoritario) o un etilo 1,9 (tipo country club).16 Desafortunadamente, la matriz
ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo delliderazgo que para presentar
cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya
que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusión de que el estilo
9,9 es más eficaz en todas las situaciones Y

Los estudios escandinavos

Los tres métodos del comportamiento que acabamos de revisar fueron desarrollados
esencialmente entre finales de la década de los cuarenta y principios de la década de
los sesenta. Estos métodos evolucionaron durante una época en que el mundo fue
un lugar mucho más estable y predecible.En la creencia dé que estos estudios no po-
dían captar las realidades más dinámicas de hoy en día, investigadores de Finlandia
y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensio-
nes que capturen la esencia del comportamiento de líderazgo;" Su premisa básica es líder orientado al desarrollo
que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento. orien- Aquel que valora lo experimentación,
tado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación, buscan busca nuevos ideas y genero y pone en
nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. práctico el cambio.
352 • TER eE RA PAR u- EL GRUPO

Ilustración 10-1
La matriz gerencial

Alto

99
1

Gerencia de eq",ipo
.1:1logro dellr<llDa¡o proviene de
la gente comprometida, la
interdependencia a través
de una "apuesta común" en
7 el propósito .¡;lela organización
lleva a relaciones de confianza
y respeto .
.e 6
e
41
al
.2
e 5
41

.e..
1/1
'41
5,5
.E 4 Gerencia de organización del hombre
El desempeño ad~cuado de la orqonizcción es posible
----j---- a través del equilibrio entre la necesidad para realizar ---+----:
el trabajo manteniendo el ánimo de la gente
3 o un nivel satisfactorio.
9,1
Obediencia a la autoridad
,- 1,1 la eficiencia en las operaciones -
Gerencia empobrecida es resultado de arreglaJ)as
2 El ejercer un mínimo esfuerzo condiciones de trab~o de tal
para conseguir realizar el trabajo_I- __ -+~ manera que los elémentos
es lo apropiado para lograr la humanos interfieran en un
1 pertenencia a la organización, grado mínimo.
Bajo
I I ,_-1.,.------11
1 2 3 4 5 6 7 8 9,
Bajo Alto
Interés en la producción

Fuente: reimpreso con autorización de Harvard Business Review: y exhibido en "Breakthrough in Organization D~velopment" por
R.R. Blake, JS. Mouton, LB. Barnes y LE. Greiner (noviembre-diciembre de 19641. Derechos reservados © 1964 por el.presidente y
sus seguidores de la Universidad de Harvard. Todos los derechos reservados.

Por ejemplo, estos investigadores escandinavos revisaron la información origi-

nal de la Universidad Estatal de Ohío. Encontraron que los empleados incluyeron
conceptos del desarrollo como "impulsar nuevas formas de hacer las cosas", "orígí-
nar nuevos enfoques de los problemas" y "alentar a los miembros a comenzar nuevas
actividades". Pero estos conceptos, en el momento, no explicaban mucho sobre el
liderazgo eficaz, Los investigadores escandinavos propusieron que tal vez esto se debía
a que el desarrollo de nuevas ideas y la implementación del cambio no eran impor-
tantes en aquellos días. En el ambiente dinámico de hoy en día, esto podría ya no ser
verdad, Así que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos es-
tudios buscando descubrir si hay una tercera dimensión -orientación al desarrollo-
que esté relacionada con la eficacia del líder. I

La prímera'evídencia es positiva. Usando muestras de líderes de Finlandia y Sui-

za, los investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del
 CAPíTULO 10 • lIDERAZGO • 353
líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Esto es,
los modelos del comportamiento anteriores que se enfocaban en sólo dos compor-
tamientos podrían no captar adecuadamente elliderazgo en la década de los noventa.
Además, mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más
evidencia que las confirme, parece también que los líderes que demuestran un com-
portamiento orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son
considerados más competentes por sus subordinados.

Resumen de las teorías .del comportamiento

Hemos descrito los intentos más importantes de explicar elliderazgo en términos del
comportamiento mostrado por el líder. En general, han tenido un éxito modesto pa-
ra identificar relaciones- consistentes entre los patrones de comportamiento del
liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los
factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo; Róbert Cran-
dall y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas y, sin 'embargo, sus estilos
son diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser? La respuesta radica en que Ameri-
can y Southwest son compañías muy diferentes, que operan en diferentes mercados
cón fuerzas laborales muy distintas. Las teorías del comportamiento no toman esto
en consideración. ]esse Iackson es sin duda un líder eficaz de las causas negras en la
década de los noventa; pero, ¿su estilo hubiera sido igualmente eficaz en los noventa
del siglo pasado? [Probablemente no! Las situaciones cambian y los estilos de lideraz-
go necesitan cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no
reconocen los cambios en las situaciones.

Teorías de las contingencias· . í-

Bob Knight, el entrenador de baloncesto varonil de la Universidad de Indiana apli-
ca consistente mente un intenso estilo de liderazgo orientado a la tarea que intimida
a los jugadores, los funcionarios, los medios y los administradores de la universidad.
354 • TER eERA P_A R TE.
modelo de la contingencia
de Fiedler
Loteoría de que los grupos eficaces
dependen del ajuste adecuado entre el
estilo del líder poro interoctuor con los
subordinados y lo medido en lo cual lo
situaciÓndo el control y lo influencia 01
líder.
cuestionario del compañero de
trabajo menos preferido (CTMP)
Un instrumento que se propone medir si
uno persono es orientado a lo tarea o a
las rela(iones.
E L G RU P o
Sin embargo su estilo funciona con los equipos que recluta en Indiana. Knight tiene
una de las marcas de victorias-derrotas más impresionantes que cualquier instructor
de baloncesto universitario haya tenido; sin embargo, ¿este mismo estilo funciona-
ría si Bob Knight fuera un consejero general de las Naciones Unida~ un gerente de
proyecto de un grupo de diseñadores de software de Microsoft con doctorado? [Pro-
bablemente no! Observaciones como ésta han propiciado que los investigadores
consideren enfoques más adaptables delliderazgo.
Para aquellos que estudiaban el fenómeno delliderazgo era cada vez más cla-
ro que predecir el éxito delliderazgo era más complejo que aislar algunas características
o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener resultados consistentes
llevó a enfocarse en influencias situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo
y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo x sería apropiado, mientras que
el estilo y sería más adecuado para una condición b, y el estilo z para la condición c.
Pero, ¿cuáles fueron las condiciones a.. b; e y así sucesívamente? Una cosa era seña-
lar que la eficacia del líderazgo depenéía de la situación y otra muy diferente ser capaz
de aislar aquellas condiciones situacíonales.
No han sido pocos los estudios que traten de aislar los factores situacionales
críticos que afeetan la eficacia delliderazgo. Por ejemplo, las variables moderadoras
populares utilizadas en el desarrollo de las teorías de la contingencia incluyen el gra-
do de estructura de la tarea que se está realizando, la calidad de las relaciones
líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los subordina-
dos, las normas del grupo, la información disponible, la. a~~p1aci&J1.por parte del
subordinado de las decisiones del líder y la madurez del subordinado."
Varios planteamiento para aislar las variables situacionales clave han probado
ser más exitosos que otros y, como resultado de ello, han obtenido mayor reconoci-
miento. Aquí consideraremos cinco de ellos: el modelo de Fiedler, la teoría situacional
de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos de
ruta-meta y de participación del líder. . .
El modelo de Fiedler
El primer modelo amplio de contingencia para elliderazgo fue desarrollado por Fred
Fíedler.t? El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño
eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder
con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia
al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del com-
pañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una
persona es orieritada a la tarea oa las relaciones. Además, aisló tres criterios sítua-'
cíonales -las relaciones 'líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de
poder- que él considera pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con
la orientación al comportamiento del líder. En un sentido, el modelo de Fiedler es
resultado de la teoría de las características, ya que él cuestionario CTMP es un exa-
men psicológico simple. Sin embargo, Fiedler va significativamente más allá de las
características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones,
relacionando su medición de la personalidad con su clasificación situacional y pre-
diciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas.
Esta descripción del modelo de Fiedler es un tanto abstracta. Ahora observe-
mos el modelo más de cerca.
IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el
éxito delliderazgo es el estilo de liderazgo básico del individuo. Por tanto, él empie-
za por tratar de encontrar qué estilo básico es. Fiedler creó el cuestionario CTMP para
este propósito. Contiene 16 adjetivos contrastantes (como placentero-no placente-
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 355
ro. eficiente-ineficiente, abierto-retraído, apoyador-hostíl). El cuestionario pide en-
tonces a quienes responden que piensen en todos los compañeros de trabajo que
hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajan-
do, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos
contrarios. Fiedler cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario, él
puede determinar los estilos básicos de liderazgo de quienes responden. Si el compa-
ñero de trabajo menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (una
alta calificación CTMP), entonces la persona que responde está interesada primera-
mente en las buenas relaciones personales con este compañero de trabajo. Es decir,
si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que está
menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo etiquetaría como orientado a las relaciones. En
contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativa-
mente desfavorables (una baja calificación CTMP), el que responde está interesado
primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a
la tarea. Cerca de 16% de las personas que respondieron se ubicaron en el rango me-
dio.21 Tales individuos no pueden ser clasificados como orientacl>s a las relaciones u
orientados a la tarea y, por tanto, caen fuera de las predicciones de la teoría. El resto
de nuestro análisis, en consecuencia, se relaciona con el 84% que se -----',j

clasifica ya sea alto o bajo en el CTMP.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Co-
mo mostraremos en un momento, esto es importante, pues significa • Fiedler asume que el
que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la per- estilo de liderazgo de un
sona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones, tiene
que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reem- individuo es fijo.
plazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. Fiedler sostiene que el
estilo de liderazgo es innato en la persona: rusted no puede cambiar su estilo para ajus-
tarse a las situaciones cambiantes!

DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de que el estilo de liderazgo básico del in-

dividuo ha sido evaluado a través del CTMP, es necesario ajustar al líder con la
situación. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, de-
finen los factores situacionales que determinan la eficacia delliderazgo. Éstas son las
relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder. relaciones líder-miembro
Éstas se definen como sigue: El grado de credibilidad, confianza y
respeto que los subordinados tienen con
1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que su líder.
los subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedi- estructura de la tarea
mientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas). El grado en el cual lo toreo implico
3. Posición de poder. El grado de influencla que un líder tiene sobre las varia- procedimientos.
bles de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos posición de poder
y los incrementos de salario. Influencia derivado de lo posición que
El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en ocupo el líder en lo estructura formal
de lo organización; incluye el poder de
términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro pue-
contratar, despedir, disciplinar, otorgar
den ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posición
ascensos y dar incrementos salariales.
de poder puede ser fuerte o débil.
Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaclones líder-miembro, más
altamente estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más con-
trola influencia tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (donde el
líder tendría una gran cantidad de control) podría Involucrar a una gerente de nómi-
na que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones
líder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas -tales como el cálculo de los sala-
rios, la firma de cheques y la elaboración de informes- sean específicas y claras (alta
estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para re-
356 • TER e ERA PAR TE. EL G RU Po

compensar y castigar a sus subordinados (fuerte posición de poder). Por otro lado,
una situación desfavorable podría ser un jefe desagradable de un equipo de recaudación
de fondos de United Way. En este trabajo, el líder posee muy poco control. En
conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho
diferentes situaciones o categorías en las cuales podrían encontrarse los líderes.

AJUSTE DE LOS LíDERES A LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CTMP de

un individuo y la evaluación de las tres variables de contingencia, el modelo Fiedler
propone ajustadas para lograr la eficacia máxima del líderazgo.P Basado en su pro-
pio estudio de más de 1,200 grupos, en los cuales comparó los estilos de liderazgo
orrentado a las relaciones versus orientado a la tarea en cada una de las 'ocho catego-
rías situacionales, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tienden a
desempeñarse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situacio-
nes que sean muy desfavorables (véase la ilustración 10-2). Así, Fiedler pronosticaría
que cuando se enfrentan con categorías situacionales I, II, III, VII u VIII, los líderes
orientados a la tarea se desempeñan mejor. Los líderes orientados a la relación, se de-
sempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables (categorías IV a VI).
Dados los descubrimientos de Fiedler, ¿cómo los aplicaría usted? Tal vez bus-
caría ajustar los líderes a las situaciones. Las calificaciones CTMP de los individuos
determinarían el tipo de situación para la cual están mejor calificados. Esa ¡¡situa-
ción" podría ser definida evaluando los tres factores de contingencia de las relaciones
líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder. Pero recuerde que
Fiedler considera fijo el estilo de liderazgo individual. Por tanto, en' realidad existen
sólo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del líder. --------
Primero, usted puede cambiar de líder para ajustarse a la situación (como en
un juego de béisbol, el entrenador puede ir al bullpen y poner ya sea un pitcher dere-
cho o uno zurdo, dependiendo de las características situacionales del bateador). Por
ejemplo, si una situación de grupo califica como altamente desfavorable pero actual-
mente está dirigida por un gerente orientado a las relaciones, el desempeño del grupo ~
podría mejorarse reemplazando a ese gerente con uno que sea orientado a la tarea.
La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. Esto podría
llevarse a cabo reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el

Ilustración 10-2 ~
--Descu&rimientos del modelo de Fiedler
- - - -, Orientado a la tarea-
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 357
poder que el líder tiene para controlar factores como los incrementos de salario, los
ascensos y las acciones disciplinarias. Para ilustrar lo anterior, suponga que un líder
orientado a la tarea está en una categoría de situación IV. Si este líder pudiera incre-
mentar su posición de poder, entonces estaría operando en la categoría III el ajuste
del líder a la situación sería compatible para un alto desempeño de grupo.

EVALUACIÓN En resumen, las revisiones de los principales estudios que-proba-

ron la validez global del modelo de Fiedler condujeron generalmentea una: conclusión
positiva. Es decir, hay una evidencia considerable que apoya cuando menos .partes
sustanciales del modelo.P Pero se necesitan variables adicionales si un modelo me-
jorado va a llenar los huecos que quedan. Además, hay problemas con el CTMP y
con el uso práctico del modelo que necesitan ser atendidos. Por ejemplo, la lógica
que sustenta el CTMP no está bien entendida y los estudios han mostrado que las ca-
lificaciones de quienes contestan el CTMP no son estables." ASimismo, las variables
de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los profesionales.
En la práctica, a menudo es difícil determinar qué tan buenas son.las relaciones lí-
der-miembro, qué tan estructurada es la tarea y cuánta .posición de poder tiene el
líder."

TEORÍA DEL RECURSO COGNOSCITlVO: UNA ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE LA

CONTINGENCIA DE FIEDLER Recientemente, Fiedler y un asociado, Ioe García, concep-
tualizaron nuevamente la teoría original del prírnero.i" para analizar algunos errores
11

serios que necesitan ser atendidos=.F Específicamente, están interesados en tratar dé

/
explicar el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Ellos
llaman a esta conceptualización la teoría del recurso cognoscíttvo .. teoría del recurso cognoscitivo
Empiezan por hacer dos suposiciones. Primero, los líderes inteligentes y com- Una teoría delliderazgo según la cual el
petentes formulan planes, decisiones y estrategias de accíónmás eficaces que los líder obtiene un desempeño efiqJz de
menos inteligentes y competentes. Segundo, los líderes comunican sus planes, deci- grupo primero desarrollando planes,
decisiones y estrategias eficaces, y
siones y estrategias a través del comportamiento directivo. Fiedler y García muestran
comunicóndolas después por medio del
después cómo la tensión y los recursos cognoscitivos como la experiencia, Ía pose-
comportamiento directivo.
sión y la inteligencia actúan como influencias importantes en la eficacia delliderazgo.
La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos: (1) el com-
portamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo si se une con gran
inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones; (2) en situaciones
de gran tensión existe una relación positiva entre la experiencia de trabajo y el de-
sempeño; y (3) las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el
desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como Iíbres de tensión.
Fiedler y García admiten que la información que sustenta la teoría del recurso
cognoscitivo está lejos de ser abrumadora; y el limitado número de estudios para pro-
bar esta teoría, hasta la fecha, ha generado resultados ambiguos." Es claro que, se
necesita más investigación. Sin embargo, dado el impacto que el modelo original de
la contingencia de Fiedler delliderazgo tuvo sobre el comportamiento organízacío-
nal, la unión de la nueva teoría con el modelo anterior y la introducción de la nueva
teoría de las capacidades cognoscitivas del líder como una influencia importante en
la eficacia del liderazgo, no debería desecharse la teoría del recurso cognoscitivo.

La teoría situacionál de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de Iíderazgo que ha obte- teoría delliderazgo sifuacional
nido gran cantidad de partidarios' entre los especialistas del desarrollo gerencial. 29 Una teoría de la contingencia que se
Este modelo -llamado teoría delliderazgo situacional- se ha utilizado como enfoca en la disponibilidad de los
un instrumento eficaz de entrenamiento en .cornpañías como las mencionadas en seguidores.
358 • TER eE RA PAR TE •. E l G RU P o
Fortune 5QO: BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; también ha sido am-
pliamente aceptado en todos los servicios mílítares.'? Aunque la teoría ha pasado por
una evaluación limitada para probar Su validez, la incluimos aquí debido a su am-
plia aceptación y a su fuerte atracción intuitiva. I
Elliderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. Elliderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de lideraz-
go, el cual, sostienen Hersey y; Blarichard, es contingente en el,nivel de la disponibilidad
de los seguidores. Antes de que continuemos, deberíamos aclarar dos puntos: ¿por
qué enfocamos en los seguidores? ¿Qué significa el término disponibilidad?
El énfasis en los seguidores en relación con la eficacia dellide-
razgo reflejala realídad que. constituye el que los seguidores acepten
o rechacen al líder. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende
de las acciones de sus seguidores. Ésta es una dimensión importante
que ha sido pasada por alto o menospreciada en la mayoría de las
teorías delliderazgo. El término' disponibilidad, según lo definen Her-
sey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.
Elliderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del
liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de rela-
ciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada
una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos
de líder: comunicar, vender, participar y delegar. Éstas se describen a continuación:
Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y
señala a
la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas: Enfatiza el comporta-
miento directivo. . . -. .
Vender (tarea alta-relación alta). EllíclfI proporciona tanto comportamíen-
to directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja-relación alta), El líder y el seguidor comparten la to-\
ma de decisiones, siendo el principal papel ,del líder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o
apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas

de la disponibilidad del seguidor:
Rl. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura pa-
ra asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ill~ra.
R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias d~tra-
bajo. Está motivada pero carece actua1mente de las habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que el líder quiere.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
La ilustración 10-3 integra los diversos componentes en un modelo de lideraz-
go situacional. Mientras los seguidores alcanzan niveles altos de disponibilidad, el
líder responde no sólo continuando la disminución del control sobre las actividades,
sino también al continuar reduciendo el comportamiento de relaciones. En la etapa
R1, los seguidores necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2, se nece-
sita tanto comportamiento alto en tareas como alto en relaciones, El comportamiento
de tarea alta compensa la falta de capacidad de los seguidores, y el comportamiento de
alta relación trata de hacer que los seguidores "compren" psicológicamente los
deseos de los líderes. R3 representa los problemas motivacionales que son soluciona-
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 359

Ilustración 10-3
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

(Alto)

e
-o
-O o¡¡
>- a
o
a.
o f
..,
QI

..
Q)
-o
.2 o
c:
Q) e
QI
'E
.2°e
o ~

,
a.
E o Q.
o
U E
o
u

•
(Bajo) .~- Comportamiento de tarea
(Comportamiento directivo)
• (Alto)

e
:::>
Alto Moderado Bajo
-o
o
:E

Disponibilidad del seguidor

Reimpreso con permiso del Center for Leadership Studies (Centro de Estudios del
Liderazgo). Situational Leadership <!> es una marca registrada del Center for
Leadership Studies, Escondido, California. Todos los derechos reservados.

dos de mejor manera por el estilo de apoyo, no directivo y participativo. Finalmen-

te, en la etapa R4, el líder no tiene mucho que hacer ya que los seguidores están
dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad.
El lector astuto podría haber notado la gran similitud entre los cuatro estilos
de liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro "esquinas" extremas de la matriz ge-
rencial. El estilo comunicar es igual al líder 9,1; el vender es igual al 9,9; el participar es
equivalente al 1,9; 'y delegar es lo mismo que el líder 1,1. ¿Es elliderazgo situacional,
entonces, simplemente la matriz gerencial con una gran diferencia: el reemplazo de
la disputa del 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") con la recomendación de que
el estilo "correcto" debería alinearse con la disponibilidad de los seguidores? Hersey
y Blanchard dicen "¡no!"31 Ellos sostienen que la matriz enfatiza el interés en la pro-
ducción y la gente, las cuales son dimensiones de la actitud. Elliderazgo sítuacíonal,
en cambio, enfatiza la tarea y el comportamiento de la relación. A pesar del argumen-
to de Hersey y Blanchard, ésta es una diferenciación mínima. La comprensión de la
teoría delliderazgo situacional probablemente se vea incrementada al considerarla
como una adaptación bastante directa del marco el qrid para que refleje las cuatro
etapas de la disponibilidad de los seguidores.
360 • TER eERA PAR TE. E l G RU P o
, Porúltimo, llegamos a la pregunta crítica:' ¿existe evidencia científica que apo-
ye la teoría delliderazgo sítuacíonal? Como se mencionó anteriormente, la teoría ha
recibido-poca atención por parte-de los fnvestígadorés.P pero con base en la inves-
tigación a la fecha-das conclusiones-deben ser reservadas. Algunos investigadores
proporcionan apoyo parcial para la teoría." en' tanto que otros no encuentran sus-
tento para sus suposícíones." Como resultado de esto, debe evitarse cualquier respaldo
demasiado entusiasta.

La teoría delintercambio 'líder-miembro

teoría del intercambio líder-
miembro (llM)
los líderes crean grupos internos y
grupos externos, y los subordinados con
el estatus de grupo interno tendrón
calificaciones mós altas de desempeño,
menos rotación y mayor satisfacción con
sus superiores,
Generalmente, las teorías del líderazgo que hemos estudiado hasta este punto han
asumido que los líderes tratan a todos sus subordinados de Ia misma manera. Pero,
piense acerca de sus experiencias en grupos. ¿Observó que los líderes a menudo ac-
~úan de manera distinta hacia díferentes'subordínados? ¿Notó que el líder tendía a
tener favoritos, los cuales formaban su "grupo irtterno"? Si usted respondió "sí"
á ambas preguntas, está admitiendo lo que George Graen y sus asociados han obser-
vado, lo cual crea la base de su teoría del intercambio Iíder-míembro."
. La teoría del intercambio líder-miembro (ILM)sostiene que debido a
las presiones de tiempo, lo~ líderes establecen unarelación especial con un pequeño
grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos
=-son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de' atención por parte
del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados
caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recom-
pensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas
en las ínteraccíones de la autorídad formal. . '
La teoría propone que al principio de la historia de la ínteraccíón entre un lí-
der y un subordinado específico, el primero categoriza implícitamente al subordinado
como un "interno" o un "externo" y que 'esa relación es relativamente estable con
el tiempo." No está claro de quémanera el líder escoge quién cae en cada categoría, ~
pero existe evidencia de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo
interno debido a que tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, ac-
titudes) que son similares a: las de él, un nivel de competencia mayor que el de los
miembros del grupo externo y/o una personalidad extrovertida." (Véase la ilustra-
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 361
ción 10-4). La teoría 1LM predice que los subordinados con el estatus de grupo inter-
no tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción
con sus superiores.
La investigación para probar la teoría 1LM ha sido generalmente de apoye."
Más específicamente, la teoría y la investigación que la rodean proporcionan eviden-
cia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas
disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de gru-
po externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satísfaccíón."?

Teoría del camino é! la meta

Actualmente, uno de los enfoques más respetados delliderazgo es la teoría del cami-
no a la meta. Desarrollada por Robert House, esta teoría es un modelo de contingencia
delliderazgo que extrae los elementos clave de la investigación delliderazgo realizada
por la Universidad Estatal de Ohio sobre la estructura inicial y la consideración y la
teoría motivacional de las expectatívas.t"
La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los se-
guidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar
que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organi-
zación. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces
aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el
logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria
reduciendo los obstáculos y peligros.
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un teoría del (amino a la meta
líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una lo teoría acerco de que el
fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El compor- comportamiento -del líder es aceptable en
tamiento de un líder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado tonto los subordinados lo vean como uno
necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y (2) proporcione la ins- fuente de satisfacción inmediato o\.
trucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño satisfacción futuro.
eficaz. Para probar estos enunciados, House identificó cuatro comportamientos de lí-
derazgo. El líder directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. Esto
es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El líder
que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. Es-
to es esencialmente sinónimo de la dimensión de la consideración de la Estatal de
Ohio. El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias an-
tes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece metas de desafío y espera
que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. En-contraste con el punto
de vista de Fiedler sobre el comportamiento del líder, House supone que los líderes
son flexibles. La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mos-
trar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.
Como muestra la ilustración 10-5 de la página 362, la teoría del camino a la
meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan
la relación entre el comportamiento delliderazgo y el resultado, aquellas en el am-
biente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema
formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características
personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los
factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido co-
mo un complemento si los resultados del subordinado van a ser maxímizados, mientras
que las características personales del subordinado determinan la forma en que el am-
biente y el comportamiento del líder serán interpretados. De esta forma, la teoría
propone que el comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante
con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del
subordinado.
362 + TER e E R A PAR TE· E l G RU P o

Ilustración 10-5
Teoría del camino a la meta

Los siguientes son algunos ejemplos de las hipótesis que han evolucionado a
partir de la teoría del camino a la meta:

+ El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas

I son ambiguas o de tensión que cuando son altamente estructuradas y bien
diseñadas. ,
': Elliderazgo de apoyo da como resultado niveles altos de desempeño y sati\"
facción del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.
+ Elliderazgo directivo quizás sea percibido como redundante entre los subor-
dinados con alta capacidad a todas luces o con experiencia considerable.
+ Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, los
líderes deberán mostrar comportamientos más tendientes al apoyo y dejar de
enfatizar el comportamiento directivo.
+ El liderazgo directivo conducirá a una satisfacción más alta del empleado
cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.
+ Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que
controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo partici-
pativo.
+ Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos
con un estilo directivo.
+ Elliderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los subordi-
nados de que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño cuando las tareas
están estructuradas ambiguamente.
La investigación para validar hipótesis como éstas en general es alentadora.'!
La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Esto es, el desempeño y la sa-
tisfacción del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el
líder compensa las cosas que faltan en el empleado oen el ambiente de trabajo. Sin
embargo, el líder que gasta el tiempo explicando tareas cuando éstas son ya claras o
cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas sin interfe-
rencia, quizás resulte poco eficaz,' ya que el trabajador verá este tipo de comportamiento
directivo como redundante o incluso insultante.
 CAPíTULO 10. LlDERAZGO • 363
¿Qué le depara el futuro a la teoría del camino a la meta? Se ha examinado su
marco y parece tener un soporte empírico que va de moderado a alto. Podemos, sin
embargo, esperar ver más investigación enfocada a definir y ampliar nuevamente la
teoría incorporando variables moderadoras adícíonales.P

Modelo de la participación del líder

Allá por 1973, Victor Vroom y Phíllip Yetton desarrollaron un modelo de la par- modelo de la participación del líder
ticipación del líder que relacionaba el comportamiento y la participación del Una teoría dellíderazgo que
liderazgo en la toma de decisiones." Reconociendo que la estructura de la tarea tie- proporciona una serie de reglas para
ne exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores determinar la forma y la cantidad de
sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la es- la toma de decisiones participativa en
tructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una diferentes situaciones.
serie secuencíal de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de par-
ticipación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos
de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba sie-
te contingencias (cuya relevancia podía ser identificada mediante opciones "sí" o
"no") y cinco estilos alternatívos.de Iíderazgo.v-
En fecha más reciente, el trabajo de Vroom y Arthur Iago ha dado como resul-
tado la revisión de este modelo." El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos
alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a12, 10 de las
cuales son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. La ilustración 10-6
de la página 364 enumera las 12 variables.
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser po-
sible en una situación dada: Autocrático l (Al), Autocrático Il (AIl),'Consultivo l (CÍ),
Consultivo Il (CIl) y de Grupo Il (GIl):

• Al. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cuales-
quiera li~ChOSque tenga a la mano. ,
• AIl. Uste\obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces
decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca dé la naturaleza
de la situación que enfrenta. Usted busca de ellos únicamente los hechos re-
levantes no su opinión o consejo.
• Cl. Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevan-
tes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya
solamente.
• cn. Usted comparte el problema con sus subordinados como 'un grupo, ob-
teniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la'
decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
• GIl. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su me-
ta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso
mayor que las de los demás.
Vroom y jago han desarrollado un programa de computadora que corta a tra-
vés de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes aún pueden usar los árboles
de decisión para seleccionar su estilo de liderazgo si no encuentran matices finos
(es decir, cuando el estatus de una variable es lo suficientemente claro como para que
una respuesta como "sí" o "no" sea precisa), no hay restricciones críticas.severas de
tiempo y los subordinados no están geográficamente dispersos. La ilustración 10-7
de la página 365 muestra uno de estos árboles de decisión.
Las pruebas de la investigación sobre el modelo original de la participación del
líder fueron muy alentadoras.v Debido .a que el modelo revisado es nuevo, su valí-
dez todavía necesita ser evaluada. Pero el nuevo modelo es una extensión directa,de '
la versión de 1973 y también es compatible con nuestro conocimiento actual de los
beneficios y costos de la participación. Por tanto, en este momento, tenemos mu-
364 • TER. eERA PAR TE. EL G RU P o
 CAPíTULO 10 • lIDERAZGO • 365

Ilustración 10-7
Modelo revisado del liderazgo participativo (problemas de grupo
del árbol de decisiones impulsado por el tiempo)

Reqoerimiehto de la calidad: '.¡ ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta decisión?

Requerimiento del compromiso; ¿Qué tan importante es el compromiso del subordincdo con la
" '\ 'decisión? . ',. '",

Información del líder: ¿Tiene usted.lo 'suficiente información ~ara to~~~ una decisión de alta
calidad? ", ' ", ' ,
Estructuro del problema: ¿Está bien estructurado el probl,~ma? ' '''1

Probabilidad del compromiso: ,Si fuera a tomar la decisión usted mismo, ¿es razonablemente seguro
que su(s) subordinado(s) estarían comprometidos con la decisión?

le: Congrúencia con la meta: ¿Lossubordinados comparten las metas organizacionales a lograrse
con la solución de este problema?

S Conflicto del subordinado: ¿Hay probobilidodes de que surja algún c,onflictoentre los
subordinados sobre las posibles soluciones?

• ,Informaciqn del subordinado: ¿Tienen los subordincdos i,nformació~s~ficiente para tomar una
decisión de alta calidad? ",
Sí
~==~--------~---------------AI
::- Sí
~:---GII

~ ('o
~\j?5-0

Enuncie
Sí
el Poco -Al
Poco
problema Sí
Alto l5 No
Gil

chas razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente pa-
ra ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes
situaciones.
Dos últimos puntos antes de que continuemos, Primero, el modelo revisado de
la participación del líder es muy sofisticado y complejo, 10 cual hace imposible des-
cribirlo en detalle en un libro de texto básico del CO. Pero las variables identificadas
en la ilustración 10-6 proporcionan algunos conocimientos sólidos acerca de las va-
riables de contingencia que usted necesita considerar cuando elija un estilo de
liderazgo.
Segundo, el modelo de la participación del -líder confirma que la investigación
sobre elliderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de a la persona. Proba-
blemente tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de
líderes autocráticos y partícípatívos. Como lo hizo House en su teoría del camino a
la meta, Vroom, Yetton y Iago se oponen a la noción de que el comportamiento del
líder es inflexible. El modelo de la participación dellíder asume que el líder puede
ajustar su estilo a diferentes situaciones.
366 • T n C ERA PAR TE '. E L G RU PO

Ilustración .10-8
Fuente: Rarker B-.y J, Hart, Let There Be Reign (Greenwieh, CT: Faweeft Books, 1972). Con permiso de Johnny Hart
y Creators Syndieate, Ine.

, La tira cómica de la ilustración 10-8 propone ajustar el individuo al abrigo, en

lugar de hacerlo al revés. En términos de liderazgo, podemos pensar en el"abrigo"
como análogo a la "situación". Si elalcance del estilo de liderazgo de un individuo
es muy estrecho, cómo propone Fiedler, tendremos que poner a ese individuo den-
tro de la situación de tamaño adecuado si él o ella habrá de liderear exitosamente.
Pero existe otra posibilidad: si House y Vroom-Yetton-lago están en lo correcto, ellí-
der tiene que evaluar la situación a que se enfrenta y ajustar su estilo en consecuencia.
Ya sea que debamos ajustar la situación para que se adapte a la persona o arreglar a
la persona para que se ajuste a la situación es un tema importante. La respuesta es
que probablemente dependa del líder (específicamente de si la persona califica alto
o bajO_eD.--in:hospección).46 Como sabemos, los individuos difieren en la flexibilidad
de su comportamiento. Algunas personas muestran una considerable capacidad para
ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales; es decir, son adaptables.
Otras, .sín embargo, muestran altos niveles de consistencia sin importar la situa-
ción. Los individuos que califican altos en automonitoreo generalmente son capaces
de ajustar su estilo de líderazgo para adaptarlo a sítuacíones cambiantes. ,~

¡Algunas veces el liderazgo es irrelevante!

De conformidad con el espíritu de la contingencia, queremos concluir esta sección
presentando esta idea: la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre serán
eficaces sin importar la situación puede no ser verdadera. El liderazgo puede no ser
siempre importante. Los datos de numerosos estudios demuestran colectivamente
que, en muchas situaciones, cualesquiera comportamientos que muestren los líde-
res son irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones
pueden actuar como sustitutos para elliderazgo o neutralizar el efecto del líder para
influir en sus subordtnados.v
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque
alguna diferencia en los, resultados del subordinado. Niegan la influencia del líder.
Los sustitutos, por otro lado, hacen la influencia no sólo imposible sino también
innecesaria. Actúan como un reemplazo de la influencia.dellíder. Por ejemplo, ca-
racterísticas de los subordinados tales como su experiencia, entrenamiento, orientación
"profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales pueden susti-
tuir, o neutralizar, el efecto delliderazgo. La experiencia y el entrenamiento, por
ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyó o la capacidad del líder para
generar estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. Los puestos que no son inhe-
rentemente ambiguos ni rutinarios o que son intrínsecamente satisfactorios podrían
imponer pocas exigencias a la variable delliderazgo. Las características organizacio-
nales como las metas explícitas .formalízadas, las reglas rígidas y los procedimientos
y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar elliderazgo formal (véase la ilus-
tración 10-9).
 CAPíTULO lO • LlDERAZGO • 367

Este reconocimiento ~eden:te'de que los líderes no siempre tiene un impacto

en los resultados de los subordinados no debería sorprendemos. Después de todo,
hemos introduddo numerosas variables -actitudes, personalidad, capaddad y normas
de grupo, por nombrar sólo unas cuantas- que, según se ha documentado, tienen
un efecto en el desempeño y la satisfacdón del empleado. Sin embargo, quienes apo-
yan el concepto del liderazgo tienden a dar un peso excesivo en esta variable para
explicar y pronosticar el comportamiento. Es demasiado simplista considerar que los
subordinados buscan el logro de las metas únicamente gracias al comportamiento
de su líder. Es importante, por tanto, reconocer de manera explícita que elliderazgo
es tan sólo otra variable independiente en nuestro modelo global del CO. En algu-
nas situaciones, podría contribuir enormemente a explicar la productividad,el
ausentísmo, la rotación y la satisfacción del empleado; pero en otras, pudiera no ser
muy útil con este fin.

Búsqueda de un fundamento común:

¿qué significa lo anterior?
El tema delliderazgo ciertamente no carece de teorías. Pero desde una perspectiva de
revisión, ¿qué significa todo esto? Tratemos de identificar las similitudes que existen
entre las diversas teorías del liderazgo e intentemos determinar qué valor práctico
tienen las teorías para su aplicación en las organizaciones.
Un examen más cuidadoso revela que los conceptos de "tarea" y "gente" -con
frecuencia expresados en términos más elaborados que tienen sustancialmente el
mismo significado- permean la mayoría de las teorías." La dimensión de la tarea
recibe este nombre de Fiedler, pero para el grupo de la Estatal de Ohio su nombre es
"estructura de inicio"; "liderazgo directivo" para quienes apoyan el camino a la me-
ta; "orientación a la producción" para los investigadores de Michigan, e "interés en
la producción" para Blake y Mouton. La dimensión de la gente recibe un trato simi-
lar, pasando por alias como liderazgo "de consideración", "orientado al empleado",
de "apoyo" u "orientado a las relaciones". Con la excepción obvia planteada por los
368 • TE 11. e E R A .P A R TE <. El G RU P o
estudios escandinavos, el comportamiento delliderazgo tiende a verse reducido a
dos dimensiones -tarea y gente-e.ipero lbs investigadores continúan estando en de-
sacuerdo sobre si las orientaciones son dos fines de un continuo único (usted podría
calificar alto en uno u otro pero no en ambos) o dos dimensiones independientes
(usted podría calificar alto o bajo en ambos).
Aunque un estudioso bien conocido sostiene que virtualmente toda teoría
también ha "luchado con la pregunta de qué tanto debería compartir el poder un
líder con sus subordinados en la toma de decísíones".'? hay mucho menos apoyo
a esta controversia. La teoría delliderazgo situacional y el modelo de la participa-
cíón del líder se enfrenta con este tema, pero la dicotomía tarea-gente parece abarcar
mucho más.
Los teóricos delliderazgo no están de acuerdo en el tema de si el estilo dellí-
der es fijo o es flexible. Por ejemplo, Fiedler asume la primera postura, mientras que
Vroom, Yetton y jago sostienen la segunda, Como se mencionó previamente, nues-
tra postura es que ambas son probablementecorrectas: dependen de la personalidad
del líder. Los altos en automonitoreo tienen más probabilidades de ajustar su estilo de
liderazgo a situaciones de cambio que los bajos enautomonítoreo.s? De modo que
la necesidad de ajustar la situación al líder a fin de mejorar l,a,'rellción líder-situación
parece ser necesaria únicamente con los individuos de baja íntr spección.
, ¿Cómo deberíamos interpi_~t~r los descubrimientos presen ados hasta ahora en
este capítulo? Con el tiempo, algunas características han probjldo ser pronosticado-
res modestos de la eficacia delliderazgo. Pero saber que un gerente posee la inteligencia,
la ambición" la seguridad en sí mismo o características similares por ningún medio
se aseguraría que sus subordinados podrían ser empleados productivos y satisfechos.
La capacidad de estas características para pronosticar el éxito delliderazgo no es tan
fuerte.
Los enfoques tarea-gente anteriores (como las teorías de la Estatal de Ohio, Mi-
chigan y de la matriz gerencial) también nos ofrecen poca sustancia. La aseveración
más audaz que uno puede hacer basado en estas teorías es que los líderes-que califu.
can alto en orientación a la gente deberían terminar con empleados satisfechos. La
investigación está demasiado mezclada para hacer pronósticos con respecto a la pro-
ductividad del empleado o elefecto que la orientación a la tarea, tiene sobre la
productividad y la satisfacción.
La contribución más importante del modelo de Fiedler podría muy bien ser que
dio inicio a una investigación más rigurosa para identificar las variables de contin-
gencia en elliderazgo. Si bien este modelo ya no está a la vanguardia de las teorías
delliderazgo, diversas variables situacionales que Fiedler identificó originalmente,
continúan surgiendo en teorías de la contingencia más recientes.
La teoría delliderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa, intuitiva,
atractiva e importante por su reconocimiento explícito de que la capacídady la mo-
tivación de los subordinados son vitales para el éxito del líder. Sin embargo, a pesar
de su amplia aceptación por parte de los profesionales, el sustento empírico mezcla-
do deja a la teoría, cuando menos en este momento, en una situación, más especulativa
que sustantíva.
La teoría del intercambio líder-miembro considera elliderazgo desde un ángu-
lo diferente. Se enfoca en los grupos internos y externos. Dada la impresionante
evidencia de que los empleados del grupo interno tienen un desempeño y una satis-
facción más altos que los miembros del grupo externo, la teoría proporciona un
conocimiento valioso para predecir el efecto del líder siempre y cuando sepamos si
un empleado es un "interno" o un "externo".
Los estudios que pusieron a prueba la versión original de Vroom-Yetton del mo-
delo de la participación del líder fueron de apoyo. Dado que la versión revisada de
Vroom-Iago es una extensión sofisticada del modelo original, deberíamos esperar que
fuera aún mejor. Pero la complejidad del modelo es una limitación importante para
 CAPíTULO 10 °lIDERAZGO • 369

Rhondo Frymon es uno líder de

equipo en lo planto de Toyoto Motor
Monufocturing en Georgetown,
Kentucky. Ello ejemplifico lo filosofía
.de Toyoto de luchar por crear uno
atmósfera agradable y de interéS
con un alto grado de respeto hacia
los individuos, lo cuol.,Conduce o sus
altos niveles de motivación y
productividad. En concordancia con
los modelos de continge,ncio, Frymon
es uno líder eficaz yo que ayudo o
su equipo o cumplir sus metes .
diarios de produccióñ y proporciono
dirección y apoyo para lograr los
. metas de'mlidad'de loyoto.

su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia; es difícil de usar como una
guía cotidiana para gerentes en funciones. Con todo, elliderazgo y la toma de deci-
siones son temas complejos que requieren procesos complejos. Esperar la aparición de
algún modelo fácil pero válido puede ser tan sólo una esperanza. La conclusión im-
portante aquí parece ser que donde encontremos líderes que sigan 'el modelo, también
podríamos esperar encontrar empleados productivos y satisfechos."
Finalmente, el modelo del camino a la meta proporciona un marco que expli-
ca y predice la eficacia delliderazgo, el cual ha desarrollado una base empírica sólida.
Reconoce que el éxito de un líder depende de ajustar su estilo al ambiente en el cual
esté colocado, así como a las características de sus seguidores. En una forma limita-
da, la teoría del camino a la meta valida las variables de contingencia en otras teorías
delliderazgo. Por ejemplo, su énfasis en la estructura de la tarea es compatible con
el modelo de la contingencia de Fiedler y el modelo de la participación del líder de
Vroom y Iago (recuerde su pregunta: ¿está bien estructurado el problema?). El reco-
nocimiento de la teoría del camino a la meta de las características individuales también
es compatible con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia ycapací-
dad de los seguidores. . ,
. )'

Los planteamientos más recientes del liderazgo

Concluimos nuestra revisión de las teorías delliderazgo presentando cuatro plantea-
mientos más recientes del tema. Éstos son una teoría de la atribución delliderazgo,
el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional versus el transformacional y el
liderazgo visionario. Si existe un tema en relación con los planteamientos de esta sec-
ción, es que todos ellos dejan de enfatizar la complejidad teórica y observan elliderazgo
más como la "persona de la calle" ve el tema.

Teoría de la atribución del liderazgo

En el capítulo 3, analizamos la teoría de la atribución en relación con la percepción.
La teoría de la atribución ha sido utilizada también para ayudar a explicarla percep-
ción delliderazgo.
370 • TER e E RA PAR TE. EL G RU P o
La teoría de la atribución, como usted recordará, versa sobre la gente que trata
de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre, quíeren-atrí-
buido a algo. En el contexto delliderazgo, la teoría de la atribución señala que el
liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros indivi-
dUOS.52 Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la
gente caracteriza a los líderes como poseedores de características como inteligencia,
personalidad desenvuelta, habilidades ,verbales vehementes, audacia y determina-
ción, comprensión e fndustrlósidad.P De igual manera se ha
encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura- de inicio
como en consideración) es consistente con las atribuciones que des-
criben a un buen líder." Esto es, a pesar de la situación, un estilo de
liderazgo alto-alto tiende a ser percibido como lo mejor. A nivel or-
ganizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones
bajo las cuales la gente usa elliderazgo para explicar los resultados or-
ganizacionales. Esas condiciones son extremos en el desempeño
organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño ya
sea extremadamente negativo o extremadamente positivo)a gente
está dispuesta a establecer atribuciones del líderazgo para explicar el desempeño."
Esto ayuda a explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus 'orga-
nizaciones sufren un severo revés financiero, a pesar de que ellos no tuvieran mida
que ver con ello. También explica por qué estos directores tienden a obtener el cré-
dito por los resultados financieros extremadamente positivos, una vez más, a pesar
de que no hayan contribuido, a ello en absoluto.
Uno de los temas más interesantes en la bibliografía de la teoría de la atrfbu-
teoría de la atribudón
ción del liderazgo es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en
delliderazgo
general como consistentes o ínflexíbles en sus decisiones. 56 Esto es, una de las explica-
Propone que elliderozgo es simplemente
ciones de por qué Ronald Reagan (durante su primer periodo como presidente) fue
uno atribución que lo gente hace acerco
percibido como un líder era que él estaba completamente comprometido, resuelto y
de otros individuos.
firme con las decisiones que tomó y las metas. que estableció. También puede ayudar a
explicar algunas de las críticas dirigidas al presidente Bill Clinton. Muchos lo consíde,
ran falto de' carácter en los asuntos y como alguien que continuamente cambia de idea.

Teoría del liderazgo carismático

teoría delliderazgo carismótico
los seguidores hacen atribuciones de
capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos
comportamientos.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de laatribu-
ción. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas
o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos Y Los estudios sobre el
liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos com-
portamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no
carismáticas. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente citados como líderes ea-
rismáticos incluyen a john F. Kennedy, Martin Luther King, Ir., Walt Disney, Mary
Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Iobs (cofundadorde
Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon
(presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.
Diversos autores han tratado de identificar las características personales dellí-
der carismático. Robert House (conocido por el camino a la meta).identificó tres:
extremadamente seguro de sí mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus
creencias." Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exi-
tosos de Estados Unidos, encontró que ellos poseían cuatro aptitudes en común:
tenían una visión o sentido del propósito apremiante; podían comunicar esa visión
en términos claros que sus seguidores pudieran identificar rápidamente; demostra-
ban consistencia y enfoque en la realización de su visión, y conocían sus propias
fortalezas y las capitalizaban. 59 El análisis más amplio, sin embargo, ha sido el reali-
zado por Conger y Kanungo de la Universidad McGill (McGill Uníversítyj.s'' Entre
sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idea-
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 371

lizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son perci-
bidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos, y son tenidos
como agentes del cambio radical más que como administradores del statu quo. La
ilustración 10-10 resume las características clave que parecen diferenciar a los líde-
res carismáticos de los no carismáticos.
Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los
líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso empieza con
el líder articulando una visión interesante. Esta visión proporciona un sentido de
continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la organi-
zación. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la
seguridad de que los seguidores podrán lograrías. Esto incrementa la auto estima y
la seguridad en sí mismo del seguidor. A continuación, el líder transmite, mediante
palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, esta-
blece un ejemplo para quelos seguidores lo imiten. Finalmente, el líder carismático
hace autosacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales para
demostrar coraje y convicciones acerca de la visión."!
, ¿Qué podemos decir acerca del efecto del líder carísmátíco sobre sus seguido-
res? Existe un conjunto cada vez más grande de investigaciones que muestra
correlaciones impresionantes entre elliderazgo carismátíco y el alto desempeño y sa-
tisfacción entre los seguídores.P La gente que trabaja' para líderes carísmáticos se
muestra motivada a hacer un esfuerzo extra, y debido a que les agrada su líder, ex-
presan una mayor satisfacción.
Si el carisma es deseable, ¿pueden aprender las personas a ser líderes carismá-
ticos? ¿O los líderes carismáticos nacen con sus cualidades? Mientras una pequeña
minoría todavía, piensa que el carisma no puede ser aprendido, la mayoría de los ex-
pertos cree que los individuos pueden ser entrenados para mostrar comportamientos
carismáticos y pueden por tanto disfrutar de los beneficios que se obtienen al ser re-
conocidos como "líderes carísmátícos"." Por ejemplo, un grupo de' autores ,propone
372 • TER e E RA PAR TE. EL G RU P o
que una persona puede aprender a ser carismática si sigue 'un proceso de tres pasos."
Primero, un individuo necesita desarrollar elaura de carisma manteniendo una vi-
sión optimista; debe usar la pasión como un catalizador para generar entusiasmo; y
comunicar con todo el cuerpo, no sólo con palabras. Segundo, un individuo atrae a
otros creando una unión que inspire a los demás a seguirlo. Y tercero, el individuo
desarrolla el potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque pa-
rece funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido éxito en lograr
realmente que los estudiantes universitarios de negocios "actúen" carísmátícamen-
te.65 Se enseñó a los estudiantes a articular una meta, comunicar altas expectativas
de desempeño, mostrar seguridad en la capacidad de los subordinados para cumplir
con'esas expectativas, y a mostrar empatía con iasnecesidades de sus subordinados;
aprendieron a proyectar una presencía poderosa; segura y dinámica; y practicaron
usar un tono de voz cautivador y atractivo: Para capturar aún más las dinámicas y la
energía del 'carisma, se entrenó a los líderes para que evocara.9.:.características carís-
máticas no verbales, Alternaron entre caminar y sentarse en lo\filos de los escritorios,
inclinarse hacia el subordinado, mantener el contacto visual, ~ostrar posturas rela-
jadas y expresiones faciales animadas. Los investigadores eneontraron que estos
estudiantes pudieron aprender cómo proyectar.el carisma. Además, los subordina-
dos de estos líderes tuvieron un desempeño más alto de la tarea, del ajuste al puesto
y de ajuste con el líder y el grupo que los subordinados que trabajaron bajo grupos
dirigidos por líderes no carísmáticos.
. .Una última palabra sobre este tema: elliderazgo carismático podría no siem-
pre ser necesario para lograr altos niveles .de desempeño del empleado. Sería más
apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ídeológíco.s" Esto po-
dría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que
se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está intro-
duciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su
existencia. Tales condiciones tienden a involucrar intereses ideológicos. Franklin D.
Roosevelt ofreció la visión de sacar a los estadounidenses de la gran depresión. Ste- ~
ve ]obs logró una lealtad y un compromiso resueltos-de su personal técnico que
supervisó en Apple Computer durante finales de la década de los setenta y principios
de los ochenta al articular una visión de computadoras personales que cambiarían
drásticamente la manera en que la gente vivía. El estilo descortés y apasionado,
absoluta confianza en sus tropas y una visión de la victoria total sobre Iraq del gene-
ral"Stormin Norman" (Norman el Tormentoso) Schwarzkopf hicieron de él un héroe
del mundo libre después de la Operación Tormenta del Desierto eri 1991. Los líderes
carismáticos, de hecho, podrían volverse una desventaja para una organización
vez que la crisis y la necesidad del cambio drástico se reducen Y ¿Por qué? Debido
que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo del líder carismático a me
se vuelve una desventaja, Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a
cuando es desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creee-
cia injustificable de su "certeza" en los temas. El estilo carismático de Philippe
por ejemplo, fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la com
de software-base de datos Borland International. Pero el director general se v
un pasivo a medida que la' compañía maduraba. Su estilo dictatorial, arrogancí ;.
imprudencia al tomar decisiones puso el futuro de la compañía en ríesgo."

Elliderazgo transaccional verstzs eltransformacíonaí

La corriente final de investigación que tocaremos es de interés reciente para (IIi:a;;¡~
ciar a los líderes transformacionales de los transaccíonales." Como usted verá.
a que los líderes transformacionales también son carísmátícos, hay un traslape
este tema y nuestro análisis anterior sobre elliderazgo carismático.
 CAPíTULO 10 • lIDERAZGO • 375
gún sus seguidores, exhibían más liderazgo transformacional fueron evaluados por
sus supervisores inmediatos como altos.realizadores y con mayores posibilidades de
ascenso." En resumen, la evidencia total indica que elliderazgo transformacional es-
tá más fuertemente correlacionado con tasas menores de rotación, alta productividad.
y más alta satisfacción del empleado que elliderazgo transaccíonal.?"

Liderazgo vlsionarlo
El término visión fue recurrente a lo largo de nuestro análisis del líderazgo carísmá-
tico, pero el Iíderazgovtsíonarío-va más allá del carisma. En esta sección, revisaremos
recientes revelaciones acerca de la.importancia delliderazgo visionario.
Elliderazgo visionario se sustenta en la capacidad.de crear y articular una vi- ~~derazgo
visionario
sión realista,creíbley atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional ta capacidad de crear y articular una
que traspone las fronteras del presente y lo mejora." Esta visión, si-es adecuadamen-- Visión realista, creíble y atractiva del
te seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que "en efecto.enciende el fuluro para una organización o unidad
futuro al poner en [uege las habilidades, talentos y recursos para que ocurra". 76 organizacional que traspone las '
Una revisión.de ..varias definiciones.encuentra que-una .vísíón difiere de. otras.' fronteras del presente y lo mejora.
formas de dirección de diferentes maneras:"Una visión contiene imágenes claras y.
precisas qU,eofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y torna.como
base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para lle-
var a cabo el cambio. La visión llega hasta las.emociones y la energía de la gente,
Articulada de manera apropiada, una visión 'crea el entusiasmo que la gente tíenepa-
fa los eventos deportivos y otras actividades de recreación, trayendo la energía y. el
compromiso al lugar de,trabajo."77 . . _
, La defensa en favor delliderazgo visionario ha sido realizada por muchos es-
critores. Por ejemplo: "La organización del siglo XXI demanda virtualmente. el Iíderazgo
visionario. No puede funcionar sin él, pues una organización dominada por el cam-
bió tecnológico .acelerado, con un personal diverso, una mezcla multícultural 'de los
trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, un v'astó ea-
leidoscopio de necesidades de clientes individuales y las incesantes demandas de
múltiples constituyentes, simplemente se auto destruiría si no contara con un ~enti-
do común de la dirección."?" Otro escritor sostiene que la visión es "el pegamento
que une a los individuos en un grupo con una meta común ... cuando. es ~pmparti-
da por los empleados, puede mantener a una compañía completa moviéndose hacía
adelante de cara a las dificultades, capacitando e inspirando a líderes y empleados
por igual"." ' ,J '

Una encuesta de 1,500 líderes veteranos, 870 de ellos directores generales de

20 diferentes países, dan fe adícíonalmente de la importancia creciente del líderaz-
go visionario. so Se pidió a estos líderes que describieran las características clave o los
talentos deseables para un director general del año 2000. La característícadorhínan-
te más 'frecuentemente mencionada fue que el director debíatransmítír un' "fuerte
sentido de la visión". En total, 98% de 'ellos calificaron esta característica como lila
más importante". Otro estudio contrastó 18 compañías visiónarÚis con 18 compa-
ñías comparables no Visionarias durante un periodo de 65 años.SI Se encontró que
las compañías visionarias habían sobrepasado al grupo comparado seisveces de acuer-
do con los criterios financieros estándar y sus acciones sobrepasaron el mercado
general 15 veces. .
Laspropiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspíradoras que
están centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articulación superío-'
res.82 Las visiones deben ser capaces de crear posíbílídadesque séan ínspíradoras,
únicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organiza-
cional. Una visión puede fracasar si no ofrece una visión perspectiva del futuro que
sea clara ydemostrablementernejor para la organización y sus miembros. Las vísío-
nes deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la singularidad de
376 • TER eERA PAR TE. ,E l G R U P o
la organización. La gente en la organización también debe creer que la visión se pue-
de lograr. La visión debe ser percibida corno desafiante y sin embargo posible. Las
visiones que tienen una clara articulación e imágenes poderosas son más fácilmen-
te abrazadas y aceptadas. ,.
¿Cómo son las visiones? Por lo general es más fácil hablar de ellas que real-
mente crearlas, pero aquí hay algunos ejemplos: "Ser la única fuente proveedora de
software para la industria de servicios financieros." "Ser la compañía líder de capi-
tal afroamericano en relaciones promocionales y públicas en Estados Unidos." "Ser
el productor con mayor respuesta para el diente en acondicionamiento de interio-
"res para automóviles en Norteaméríca.v'" AqUÍ hay algunos ejemplos adicionales
específicos a las organízacíones." Walt Disney reinventó él sólo la idea de un par-
que de diversiones 'cuando describió su visión de.Dísneylandía él, principios de la
década de los cincuenta. Rupert Murdoch fue una de las primeras personas en ver el
futuro de la industria de la comunicación al combinar el entretenimiento con los
medios de difusión. A través de su corporación de noticias, Murdoch ha integrado
exitosamente una red de transmisión, estaciones de televisíóñj.estudíos de cine,' pu-
blicidad y distribución global por satélite: La visión de Mary Kay Ash de mujeres
empresarias que venden productos para mejorar' su propia' rrnagen' dio gran impul-
so a su compañía de cosméticos. El director general de Scandinavian Aírlines, Jan
Carlzon, utilizó la noción de "50,000 momentos diarios de-la verdad" para mostrar
el énfasis que se daba al servicio al cliente: Carlzon quería que todo emp'leado se ase-
gurara de que cada "momento de ia verdad" -aquellos' cuando los clientes-están en
contacto con los empleados- fuera una experiencia posítíva'para los clientes de SAS.
H. Wayne Huizenga, quien empezó recolectando ba~ura con un camión viejo 'des-
tartalado, vio el potencial que había en los desechos y creó Waste Management (ahora
WMX). Luego Huizenga compró una pequeña cadena de tiendas de video de Dallas,
vio que el futuro estaba en las grandes tiendas-y transformó la pequeña cadenaen
Blockbuster Video (ahora parte de V{atom). Steve jobs creó una visión para ApJ>le
Computer, la cual dio energía a los empleados en torno a la idea' dé construir no só-
lo computadoras, sino cambiar drásticamente el mundo. ActualmenteCharles Schwab
está tratando de re definir los servidos financi~ros combinando precios de descuen-
to con amplias ofertas. ' .
¿Qué habilidades muestran los líderes visionarios? Unavez que la visión es
identificada, estos líderes parecen tener tres cualidades que están relacionadas con la'
eficacia en sus papeles de vísíonaríos.P
La primera es la capacidad para explicar la vísíón a los otros. El líder necesita
poner en claro la visión en términos de las acciones y objetivos requeridos median-
te una clara comunicación oral y escrita. La mejor visión probablemente será poco
eficaz si el líder no es un fuerte comunícadór, Ronald Reagan -llamado "el gran co-
municador"- utilizó sus años de experiencia en la actuación para ayudarse a articular
una siII?-plevisión de su presidencia: un regreso a tiempos más felices y más próspe-
ros a través de menos gobierno, menos impuestos y un ejército más fuerte.
La segunda habilidad necesaria consísteen ser capaz de expresar la visión no
sólo verbalmente sino a través del comportamiento 1ellíder. Esto requiere' compor-
tarse en formas que continuamente transmitan y.refuercen la visión. Herb Kelleher, de
Southwest Aírlínes, vive y respira su compromiso de servicio al cliente. Es famoso
dentro de la compañía por auxiliar, cuando es necesario, al ingreso de los pasajeros,
cargar el equipaje, sustituir a las .azafatas o hacer cualquier otra cosa para. que la
experiencia del cliente sea más placentera.
La tercera habilidad es ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de
liderazgo. Ésta es la capacidad de secuencíar las .actividades para que, la visión pueda
ser aplicada en una variedad de situaciones. Por ejemplo, la visión tiene que ser tan
 'CAPíTUlO 10 • lIDERAZGO • 377

significativa para la gente de contabilidad como para aquellos de mercadotecnia, y'.

.. ,1 . "f

tanto para los empleados de Praga como p,a~f lo~ de Pittsburgh., "" ',b

Temas contemporáneos sobre liderazgo

. "", r- ' '. ,¡;" , t,
¿Las mujeres y los hombres utilizan -estílos diferentes de liderazgo? Si es -así, ¿es un
estilo inherentemente superior al otro? ¿Qué demandas particulares hacen los equi-
pos a los líderes? ¿De qué manera está afectando la actual popularidad, de facultar a
la forma en que los gerentes dirigen? Puesto que los líderes no son líderes a menos
que tengan seguidores, ¿qué pueden hacer los gerentes para nacer. que los emplea-
dos sean seguidores más eficaces? ¿Cómo afecta la cultura nacional a la elección. del
estilo de liderazgo? ¿Hay una base biológica del líderazgo? ¿Hay una dimensión mo-
ral del Iíderazgo? . ,", . '..,. -Ó, '.1,
En esta sección; atenderemos brevemente estos siete temas de actualidad sobre,
liderazgo.· , . . ' ,

Sexo: ¿dirigen los hombres y las mujeres de forma

diferente?
Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones en relación .con $1,
sexo y el Iíderazgo." Primero, las similitudes entre los hombres y las mujeres tien-
den a ser más que las diferencias. Segundo, las diferencias parecen ser que las mujeres
prefieren un estilo de liderazgo más democrático, mientras los hombres se.sienten
más.a gusto con un estilo directivo. . ? ¡
Las similitudes entre los líderes hombres y mujeres no deberían resultar sor-
prendentes. Casi todos los estudios que versan sobre este tema han considerado los
puestos gerencíales comosínónímo delliderazgo. Así,)as diferencias Qb-Mas.de:s~xo
entre la población en general tienden a I}o ser evidentes debido a la elección indivi-
dual de la carrera y a la selección de las organízacíones. Así como las. personas que
escogieron carreras en la ejecución de.la ley o en la ingenieríacívíl tienen mucho en
común, los individuos que escogen carreras gerencíales también tienden a tener ca-
racterísticas comunes. Las personas con, características asociadas con el liderazgo
-como inteligencia, seguridad y sociabilidad- tienen más probabilidades de ser con-
r8 + TER e E R A PAR TE •. EL G R U PO

sideradas como líderes y alentadas 'a seguir carreras donde puedan ejercer ellideraz-
go. Esto es verdad a pesar de su sexo. be igual manera, las organizaciones tienden a
reclutar y promover personas dentro de posiciones de líderazgo que proyecten atri-
butos de liderazgo. El resultado es que, a pesar de su sexo, aquellos que logran
posiciones de liderazgo formal en las organizaciones tienden a ser más parecidos que
diferentes.
A pesar de laconclusión' previa, los estudios indican algunas diferencias en los
estilos inherentes de liderazgo entre las rnhjeres y los hombres. Las' mujeres tienden
a adoptar un estilo de liderazgo más democrático. Alientan la participación, compar-
ten el poder y la.información y tratan de i·n€rementar el valor propio de sus seguidores.
Pre'fieren dirigir mediante la inclusión y av,pyaíse en su carisma; experiencia, contac-
tos y habilidades interpersonales para influir en los demás. Por otro lado, es más
probable que los hombres usen un estilo directivo de órdenes y control. Confían en
la autoridad. formal de suposición para su base de influencia. Sin embargo, en con-
cordancía con- nuestra primera conclusíón, estos hallazgos, necesitan ser calificados.
La tendencia de los líderes femeninos a ser más democráticos que los masculinos
disminuye cuando las 'mujeres están en 'puestos dominados por los hombres. Apa-
rentemente, las normas. de grupo y los estereotipos masculinos de los líderes prevalecen
sobrelas preferencias personales, de modo que la mujer abandona su 'estilo femenino
en tales puestos y actúa de manera más autocrátíca.
, Dado que históricamente los hombres han tenido la gran mayoría de posicio-
nes de liderazgo en las organizaciones, resulta tentador suponer que la existencia de
las diferencias mencionadas entre hombres y mujeres funcionaría automáticamente
en favor de los hombres, No' ~s así-En las organizaciones de hoy en día, la flexibili-
dad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando
las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Los me-
jores gerentes escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres
parecen haéer esas cosas mejor que los hombres:' Como un ejemplo específico; el uso
extendido de los equipos interfuncioriales en lás organizaciones significa que los ge- ~
rente s eficaces deben volverse diestros negociadores. Los estilos deliderazgo que por
lo general usan las mujeres las hacen mejores negociadoras, pues resulta menos pro-
bable que enfoquen su atención en ras ganancias, las pérdidas' y-la cornpetencía, como
hacen los hombres. Tienden a tratar las negociaciones en el contexto'deuna relación
continua: ponen un gran esfuerzo tratando de que la otra parte sea un ganador a sus
propios ojos y a los de los demás.

Proporcionar el liderazgo al equipo

Elliderazgo está ocupando un lugar cada vez más importante dentro del contexto del
equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, e1 papel del líder al' guiar a
los miembros del equipo adquiere una mayor'ímportancíá.s" y el papel del líder de
equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por supervisores de pri-
mera línea. J. DeBryant, un supervisor de la planta de Texas Instruments en' Forest
Lane, Dallas, se dio cuenta de ello.ss Un día se encontrabasupervisando felizmente un
personal de 15 ensambladores de circuitos Integrados. El siguiente día se le informó
que lacompáñía estaba incorporando el sistema de los equipos y que él se volvería un
"facilitador". "Se supone que debo enseñar a los equipos todo lo que sé y luego debo
permitírles tomar sus propias decisiones", dijo. Confundido acerca de su nue,:,o papel,
admitió: "No había ningún plan claro sobre lo qué se suponía que debía hacer." En
esta sección, consíderamoselreto de ser un líder de equipo, revisamos los nuevos pa-
peles' que asumen los líderes de equipo y ofrecemos' algunos consejos de cómo
incrementar la probabilidad de que usted sé desarrolle eficazmente en este puesto.
A muchos líderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos.
Como un prominente consultor señaló: "Aun el más capaz de los gerentes tiene pro-
 CAPíTULO 10 • lIDERAZGO • 379
blemas al hacer la transición debido a que todas las cosas tipo órdenes y control que
se les estimuló a hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay razón para tener
alguna habilidad o sentido de esto.tiS9 Este mismo consultor estimó que "probable-
mente 15% de los gerentes son líderes naturales de equipo; otro 15% podría nunca
dirigir a un equipo porque va contra su personalidad. [Son incapaces de sacrificar su
estilo dominante por el bien del equipo.] Después viene ese enorme grupo que está
a la mitad: elliderazgo no les es natural, pero pueden aprenderlo'C"
Entonces el reto para la mayoría de los gerentes es aprender cómo volverse lí-
deres eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para
compartir información, confiar en los demás, delegar autoridad y saber cuándo in-o
tervenir. Los,líderes eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo
dejar solos a sus equipos y cuándo intervenir. Los nuevos líderes de equipo podrían
tratar de retener demasiado control en un momento en que los miembros del equi-
po necesitan mas autonomía, o bien podrían abandonar a sus equipos en momentos
en que los equipos necesitarían más apoyo y ayuda."
Un estudio reciente de 20 empresas que se habían reorganizado a sí mismas en
tomo a equipos encontró ciertas responsabilidades comunes que los líderes tenían
que asumir. Éstas incluían la instrucción, la facilitación, 'el manejo de problemas de
disciplina, la revisión del desempeño de equipo/individual, el entrenamiento y la co- .
munícacíón." Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en general..
Una manera más significativa de describir el trabajo de los líderes de equipo es con-
centrarse en dos prioridades: manejar las fronteras externas del equipo y facilitar el
proceso de equipo." Hemos dividido estas prioridades en cuatro papeles específicos.
Primero, los líderes de equipo son un medio de comunicación con los constitu-
yentes externos. Esto incluye a la alta dirección, otros equipos internos, clientes y,
proveedores. El líder representa al equipo ante otros constituyentes, asegura los recur-
sos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen los demás respecto al equipo,
reúne información del exterior y comparte ésta con los miembros del equipo.
Segundo, los líderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los '
equipos enfrentan problemas y solicitan ayuda, los líderes organizan reuniones y tra-
tan de ayudar a resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas técnicos o de
operación, ya que típicamente los miembros del equipo saben más acerca de las ta-
reas a realizarse que el líder del equipo. La manera como el líder puede contribuir
más es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al equipo a hablar sobre los pro-
blemas y consiguiendo los recursos necesarios de los constituyentes externos. Por
ejemplo, cuando un equipo de una compañía aerospacial experimentó la falta de ma-
no de obra, su líder asumió la responsabilidad de conseguir más personal. Presentó
el caso del equipo ante la alta dirección y consiguió la aprobación por medio del de-
partamento de recursos humanos de la compañía.
Tercero, los líderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen
desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. ¿Cuál es la fuente del conflicto?
¿QUién está involucrado? ¿Cuáles son los puntos? ¿Qué soluciones están disponi-
bles? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cadauna? Al hacer que los miembros
del equipo enfrenten preguntas como éstas, ellíder minimiza los aspectos problemá-
ticos de los conflictos internos del equipo.
Finalmente, los líderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expecta-
tivas y los papeles, enseñan, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario
para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeño en el trabajo.

Dirigir a través de la facultación

Durante la década pasada se ha ido desarrollando una tendencia importante que tie- facultación
ne implicaciones inmensas para elliderazgo. Esta tendencia consiste en que los Poner a los empleados a cargo de lo que
,gerentes adopten la facultación. De manera más específica, a los gerentes se les ha hacen.
380 • TER e ERA PAR TE· E L G RU Po
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 38-1
-'-:"", • ..,.,..- ••• '>,;;3' .• ,.
en la identificación y dedicación, compromiso
la elección de las ideas y responsabilidad de
, de mejeramíentos parte de ellos, debe
c. Divida las tareas difíciles , mostrar esa cualidades
en tareas más simples. Al . usted mismo. Sus em-
dividir los trabajos más ~ pleados 10 verán como
complejos en una seríe' . un papel modelo, así que
de'tareas de-dificultad asegúrese de que sus
cada vez mayor, los acciones sean un reflejo
empleados desalenta92á de susJ)al~bras.
"" -{

señalado que los líderes eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus em-
pleados.?" El papel de facultar que tiene el líder consiste en mostrar confianza,
proporcionar una visión, remover barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer alien-
to, motivar e instruir a los empleados. La lista de compañías que han saltado a la
"carreta de la facultacíón" incluye corporaciones mundiales tan famosas corno Ge-
neral Electric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Hailey-Davidson,
Goodyear y Conrail, Muchas han introducido la facultación .como parte de sus es-
fuerzos corporativos para poner en práctica la Administración de la Calidad Total.96
¿Le parece un poco extraño esta adopción delliderazgo compartido, dada la
atención que se ha otorgado a los métodos de contingencia para elliderazgo? Si no
es así, debería extrañarle. ¿Por qué? Debido a que los defensores de
la facultación están apoyando esencialmente un método no contin-
gente delliderazgo. Elliderazgo directivo, autoritario y orientado a
la tarea, quedó fuera y la facultación está adentro.
El problema con el actual movimiento de la facultación es que
se ignora la medida en la cual elliderazgo puede ser compartido y las 1
condiciones que facilitan el éxito delliderazgo compartido. Debido,
a factores como el adelgazamiento, mayores habilidades deÍ emplea-
do" el compromiso de las organízacíones con el entrenamiento
continuo, la puesta en práctica de programas de ACT ya laintroduc-
ción de equipos autodírígídos. parece no haber ninguna duda de que
un número cada vez mayor de situaciones' exige un enfoque que in-
cluya cada vez más facultación hacia elliderazgo. ¡Pero no son todas
°
las situaciones! La aceptación generalizada de la facultación, de cual-
quier método universal hacia el líderazgo, es incompatible con la'
mejor y más actual evidencia que tenemos sobre el terna."

¿Oué hay acerca de los seguidores,?

Alguna vez se le preguntó a alguien qué se requería para ser un gran líder, y respon-
dió: [grandes seguidores! Si bien esta.respuesta pudo haber parecido sarcástica, tiene
algo de verdad. Es bien sabido, desde hace algún tiempo, que muchosgerentes no
podrían meter un caballo al agua. Pero, de igual manera, muchos subordinados
no pueden seguir el desfile.
Sólo hasta hace poco hemos empezado a reconocer que, además de contar con
líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que los
puedan seguír." De hecho; es probablemente justo decir que todas las organizacio-
nes tienen muchos más seguidores que líderes, así que los seguidores ineficaces podrían
ser más una desventaja para una organización que los líderes ineficaces.
382 • TER e E RA PAR TE. El G RUPo

usbcx:iéNt 10-12

¿Qué cualidades tienen los seguidores eficaces? Un escritor se enfoca en cuatro

de ellas."?
1. Se administran bien a sí mismos. Son capaces de pensar por sí mismos. Pue-
den trabajar independientemente y sin una supervisión estrecha. }
2. Están comprometidos con un propósito externo a ellos. Los seguidores eficaces
están comprometidos con algo -una causa, un producto, 'un equipo de tra-
bajo, una organización, una idea- además del cuidado de sus propias vidas.
A la mayoría de las personas le gusta trabajar con colegas que están tanto
emocional como físicamente comprometidos con su trabajo. '
3. Crean su competencia y enfocan sus 'esfuerzos para conseguir un máximo de im-
pacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que serán útiles para
sus organizaciones y mantienen estándares más altos de desempeño que los
que requiere su trabajo o su grupo de trabajo.
4. Son valientes, honestos y dignos de crédito. Los seguidores eficaces se estable-
cen como pensadores independientes y críticos en cuyo conocimiento y
juicio puede confiarse. Mantienen estándares éticos altos, dan crédito a to-
do lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores.

La cultura nacional como una variable de contingencia

agregada
Una conclusión general que emerge de nuestro análisis delliderazgo es que los líde-
res eficaces no usan ningún estilo único. Ajustan su estilo a la situación. Si bien no
se menciona de manera explícita en ninguna de las teorías que presentamos, cierta-
mente la cultura nacional es un factor situacional importante para determinar cuál
estilo de liderazgo será más eñcaz.l?" Nosotros proponemos que se considere como
una variable de contingencia más. Puede ayudar-a explicar, por ejemplo, por qué los
 CAPíTULO 10 • LlDERAZGO • 383
ejecutivos de la altamente exitosa tienda departamental Asia Department Store en
China Central presumen tan ruidosamente acerca de practicar la gerencia "insen-
sible": exigen que los nuevos empleados pasen de dos a cuatro semanas de
entrenamiento militar con unidades del Ejército de Liberación Popular a fin de in-
crementar su obediencia y conducen sesiones de entrenamiento dentro de las
instalaciones de la tienda en un lugar público donde los empleados pueden llegar a
sufrir abiertamente la vergüenza por sus errores.'?'
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo a causa de los subordinados.
Los líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Están restringidos por las con-
diciones culturales que sus subordinados han llegado a esperar. Por ejemplo, un estilo
manipulador o autocrátiéo es compatible con una distancia grande de poder, y en-
contramos situaciones de distancia grande de poder en Arabia,el Lejano Oriente y
países latinoamericanos. Las escalas de la distancia de poder deberían ser también
buenos indicadores de la voluntad del empleado a aceptar un liderazgo participa ti-
vo. La participación puede ser más eficaz en culturas de distancia corta de poder como
las que existen en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. No es incidental que es-
to pueda explicar (a) por qué varias teorías delliderazgo (las más obvias son los estudios
del comportamiento de la Universidad de Michigan y el modelo de la participación. del
líder) favorecen implícitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la gen-
te; (b) el surgimiento de un comportamiento del líder orientado al desarrollo
encontrado por los investigadores escandinavos; y (e) el reciente entusiasmo en Es-
tados Unidos con la facultación. Recuerde que la mayoría de las teorías delliderazgo
fueron desarrolladas por estadounidenses, usando sujetos de su mismo país; y Esta-
dos Unidos, Canadá, y los países escandinavos todos calificaron por debajo del
promedio en distancia de poder.

¿Hay una base biológica para el liderazgo?

¿Es posible que el comportamiento del líder yazga en las hormonas del cuerpo y en
los neurotransmisores del cerebro? Mientras que esto podría llevar el estudio delli-
derazgo fuera del laboratorio del comportamiento y dentro del
laboratorio de química, hay una evidencia cada vez mayor que"indi-
ea que elliderazgo tiene raíces bíológicas.l'"
Un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los mejo-
res líderes no son necesariamente los más listos, fuertes o más agresivos
de un grupo, sino aquellos que son más eficientes para manejar las
interacciones sociales. Ese descubrimiento no es particularmente sor-
prendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los
líderes eficaces poseen una mezcla bioquímica única de hormonas y
una química cerebral que los ayuda a generar alianzas sociales y a en-
frentar la. tensión.
Dos sustancias químicas -serotonina y testosterona- han recibido la mayor
atención. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control
de la agresión. Los altos niveles de la segunda sustancia íncrementan. el impulso de
competir.
Estudios realizados con monos demostraron que (1) los monos dominantes
-los líderes (ya sean macho o hembra)- tienen un mayor nivel de serotonina que
los subordinados; y (2) cuando el líder es removido del grupo, el nuevo líder que to-
ma el cargo muestra un marcado incremento en. los niveles de serotonina. Los
investigadores creen que los niveles altos de serotonina promueven elliderazgo al
controlar los impulsos agresivos y antísocíales, así como también al reducir la reac-
ción exagerada a tensiones menores o irrelevantes. La razón de ello, sin embargo, no
eS clara: altos niveles de serotonina podrían "estimular elliderazgo y/o elliderazgo
podría dar como resultado un incremento en la serotonina.
E• EL GRUPO

La testosterona también parece jugar un papel importante en el liderazgo. Los

estudios con mandriles muestran que los líderes experimentan un incremento re-
pentino en los niveles de testosterona cuando surgen amenazas legítimas. En los
subordinados, el nivel de testosterona se reduce durante las crisis.
Pero ... ¡basta de monos! ¿Qué hay acerca de los humanos? Un estudio realiza-
do en la fraternidad de una universidad encontró que los varones en las posiciones
más altas de liderazgo tenían un alto nivel de serotonina. Los investigadores tam-
bién encontraron que los niveles de testosterona se incrementan en jugadores de
tenis antes de los encuentros. Los altos niveles parecen hacer a los jugadores más
asertivos y motivarlos más a ganar. Se ha encontrado que la testosterona también se
incrementa después de lograr incrementos en el estatus, tales como ganar un ascen-
so u obtener un título y las mujeres en trabajos profesionales tienen mayores niveles
de esta hormona.
El paso del laboratorio al lugar de trabajo no está tan lejos como usted pudie-
ra pensar. Por ejemplo, el antidepresivo altamente popular Prozac (sus ventas exceden
ahora los $2 mil millones al año y su fabricante estima que más de 21 millones de
personas en el mundo lo han utilizado) pertenece a la nueva clase de drogas llama-
das inhibidores de reingestión de serotoninas. Se dirige hacia un neurotransmisor, la
serotonina, levantando el ánimo y disminuyendo la ansiedad al mantener la provi-
sión del químico disponible en el cerebro para que las células nerviosas lo usen y
reutilicen. El Prozac incrementa la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usua-
rios . Además, parches -similares a aquellos utilizados por la gente que trata de dejar
de fumar- están ahora disponibles para ayudarles a incrementar los niveles de tes-
tosterona. Aunque ciertamente no estamos sugiriendo que los individuos deban
recurrir a las píldoras o parches como un medio para incrementar sus oportunidades
de liderazgo, las posibilidades son, sin embargo, un pensamiento provocador.

¿Hay una dimensión moral para el liderazgo?

El tema del liderazgo y la ética ha recibido sorprendentemente poca atención. Sólo
hasta fecha muy reciente los investigadores de la ética y el liderazgo han empezado
a considerar las implicaciones éticas en el liderazgo. 103 ¿Por qué ahora? Una razón po-
dría ser el interés general creciente en la ética en todo el campo de la gerencia. Otra
razón podría ser el descubrimiento por parte de biógrafos inquisitivos de que muchos
de nuestros líderes del pasado -tales como Martín Luther King, Jr., John F. Kennedy
y Franklin D. Roosevelt- sufrían de deficiencias éticas. A pesar de todo, ningún aná-
lisis actual sobre el liderazgo está completo si no enfrenta su dimensión ética.
La ética toca el liderazgo en numerosos puntos. Los líderes transformacionales
por ejemplo, han sido descritos por una autoridad como un estímulo a la virtud mo-
ral por tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los seguidores. 104 El
carisma también tiene un componente ético. Los líderes no éticos probablemente
usen su carisma para incrementar su poder sobre los seguidores, y lo dirijan hacia fi-
nes propios. Los líderes éticos se considera que usan su carisma de manera socialmente
constructiva para servir a los demás. 105 Existe también el tema del abuso del poder
por parte de los líderes, por ejemplo, cuando se otorgan a sí mismos grandes salarios
y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan reducir los costos despidiendo a los
empleados con más antigüedad. Y, por supuesto, el tema de la confianza tiene que
ver de manera explícita con la honestidad y la integridad en el liderazgo.
La eficacia del liderazgo necesita dirigirse a los medios que un líder utiliza para
tratar de lograr sus metas así como también al contender por las mismas. Jack Welch,
de GE, por ejemplo, es descrito consistentemente como un líder altamente eficaz de-
bido a que ha tenido éxito en lograr rendimientos para los accionistas. Pero Welch es
también considerado ampliamente como uno ~ de las gerentes más duros del mundo.
Él aparece con regularidad en la lista de los ejecutivos más odiados y vituperados que
 l..At'llUL

cada afio publica Fortune. De igual manera, el éxito de Bill Gates para conducir Mi-
crosoft hacia el dominio del negocio mundial de software ha sido logrado por medio
de una cultura de trabajo extremadamente demandante. La cultura de Microsoft exige
largas jornadas de trabajo a sus empleados y es intolerante con individuos que quie-
ren equilibrar el trabajo y su vida personal.
Además, el liderazgo ético debe confrontar el contenido de las metas de u n lí-
dér. ¿Los cambios que el líder busca para la organización son moralment e aceptables?
¿El líder de un negocio es eficaz si él o ella basa el éxito de la organización en la ven-
ta de productos que dañ.an la salud de los usuarios? Esta pregunta podría hacérsele a
los ejecutiv os del tabaco. ¿O es un líder militar exitoso por ganar una guerra que no
debió haberse peleado en primer lugar?
El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lí-
der, deberíamos considerar tanto los medios utilizados por éste para lograr sus metas
como el contenido moral de dichas metas.

Resumen e implicaciones para los gerentes

El liderazgo juega una parte central en la comprensión del comportamiento de gru-
po, ya que es el líder quien usualmente proporciona la dirección hacia el logro de la
meta. Por tanto, una capacidad predictiva más precisa debería ser valiosa para mejo-
rar el desempeñ.o del grupo.
En este capítulo describimos una transición en los enfoques para el estudio del
liderazgo - desde la simple orientación de las características hasta modelos transac-
cionales cada vez más complejos y sofisticados, como la ruta y la participación del
líder. Con el incremento en la complejidad también viene un incremento en nues-
tra capacidad para explicar y predecir el comportamiento .
Un importante avance en nuestro entendimiento del liderazgo llegó cuando
reconocimos la necesidad de incluir factores situacionales. Los recientes esfuerzos
han ido más allá del simple reconocimiento hacia intentos específicos por aislar esas
variables situacionales. Podemos esperar que se hagan mayores progresos con los mo-
delos del liderazgo, pero, ya en la década pasada, hemos dado grandes pasos - tan
largos que ahora podemos hacer pronósticos moderadamente eficaces de quién pue-
de dirigir mejor un grupo y explicar en qué condiciones un enfoque dado (como la
orientación a la tarea o la orientación a la gente) puede conducir a un alto desempe-
ñ.o y satisfacción del empleado.
Además, el estudio del liderazgo se ha expandido para incluir métodos más he-
roicos y visionarios para el liderazgo. A medida que aprendamos más acerca de las
características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y
transformacionales, y acerca de las condiciones que facilitan su surgimiento, sere-
mos más capaces de predecir cuándo los seguidores mostrarán un compromiso y
lealtad extraordinarios hacia sus líderes y las metas de esos líderes.
Finalmente, dirigimos nuestra atención a varios temas contemporáneos del li-
derazgo. Aprendimos, por ejemplo, que los estilos de liderazgo de los hombres y
mujeres tienden a ser más parecidos que diferentes, pero la propensión de la mujer
a apoyarse en un liderazgo compartido está más en la línea con las necesidades or-
ganizacionales de la década de los noventa que el estilo directivo más preferido por
los hombres. Se encontró que los líderes de equipos eficaces desempeñ.an cuatro pa-
peles: actúan como medios de comunicación con los constituyentes externos,
solucionan problemas, manejan los conflictos e instruyen a los miembros del equi-
po . El liderazgo facultativo demostró ser cada vez más popular, pero los gerentes no
deberían suponer que facultar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para to-
das las ocasiones. También, de acuerdo con el enfoque de las contingencias, los
gerentes deberían asegurarse de considerar la cultura nacional como una variable im-
portante al escoger un estilo de liderazgo. En un tono más controvertido, la evidencia
386 • r E Re E RA p A RT E • E L G Ru p o

reciente sobre la relación entre la biología y el liderazgo sugiere que el sujeto del li-
derazgo no es terreno exclusivo de psicólogos y sociólogos. En el futuro, una mayor
comprensión del fenómeno del liderazgo podría provenir cada vez más de los quí-
micos o los farmacólogos. Finalmente, proponemos que el liderazgo no está libre de
valores. Así, deberemos observar el contenido moral de las metas del líder y los me-
dios que él o ella utiliza para lograr dichas metas.

Para revisión
l. Rastree el desarrollo de la investigación del liderazgo.
2. Describa las fortalezas y las debilidades del enfoque de las características
en el liderazgo.
3. ¿Qué es la matriz gerencial? Compare su planteamiento del liderazgo con
los enfoques de la Universidad Estatal de Ohio y los grupos de Michigan.
4. ¿Cuál fue la contribución de los estudios escandinavos a las teorías del com-
portamiento?
5. ¿Cómo definen Hersey y Blanchard la disponibilidad? ¿Esta variable de con-
tingencia está incluida en alguna otra teoría de contingencia del liderazgo?
6. ¿Cuándo podrían ser irrelevantes los líderes?
7. ¿Por qué piensa que los gerentes femeninos y masculinos eficaces a menu-
do muestran características y comportamientos similares?
8. ¿Qué características definen a un seguidor eficaz?
9. Explique las bases biológicas para la eficacia en el liderazgo.
10. ¿Qué es el liderazgo moral?

Para discusión
l. Desarrolle un ejemplo donde haga operacional la modelo de Fiedler.
2. Compare la teoría del liderazgo situacional con la matriz gerencial.
3. Desarrolle un ejemplo donde haga operacional la teoría del camino a la
meta.
4. Reconcilie la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la teo-
ría del camino a la meta y los sustitutos del liderazgo.
5. ¿Qué clase de actividades podría seguir un estudiante universitario de tiem-
po completo que pudieran favorecer la percepción de que él o ella es un
líder carismático? Al desarrollar esas actividades, ¿qué podría hacer el es-
tudiante para incrementar su percepción de ser carismático?
 Punto
¡Los líderes hacen
una diferencia real!
o hay duda de que el éxito de una organización, o
N el de cualquier grupo dentro de la organización,
depende en gran medida de la calidad de su li-
derazgo. Ya sea en los negocios, el gobierno, la educación,
la medicina o la religión, la calidad del liderazgo de una
organización determina la calidad de la organización
misma. Los líderes exitosos anticipan el cambio, explo-
tan vigorosamente las oportunidades, motivan a sus
seguidores a llegar a altos niveles de productividad,
corrigen el desempeño pobre y conducen a las organi-
zaciones hacia sus objetivos.
La importancia otorgada a la función del liderazgo
es bien conocida. Es raro que pase una semana sin que
escuchemos o leamos acerca de algún tema sobre el li-
derazgo: "¡El presidente no pudo proporcionar el
liderazgo que Estados Unidos necesita!" "¡El Partido Re-
publicano busca un nuevoliderazgo!" "¡Eisner dirige el
cambio de Disney!" Una revisión de la bibliografía so-
bre el liderazgo llevó a dos académicos a concluir que
la investigación muestra que "un efecto consistente del
liderazgo explica de 20 a 45% de la variación en los re-
sultados de organizaciones relevantes".*
¿Por qué el liderazgo es tan importante para el éxito
de una organización? La respuesta está en la necesidad de
coordinar y controlar. Las organizaciones existen para
lograr objetivos que son imposibles o extremadamente
difíciles de lograr si son individuos que actúan por su
cuenta quienes pretenden obtenerlos. La organización
en sí misma es un mecanismo de coordinación y con-
trol. Las reglas, las políticas, las descripciones de puestos
y las.j;E~rquías d~. autoridad son ejemplos de in~trumen­
tos creados para facilitar la coordinación y el control.
*mi*
Pero el liderazgo, además, contribuye a la integración
de varias actividades laborales, la coordinación de la co-
municación entre las subunidades organizacionales, el
monitoreo de las actividades y el control de las desvia-
ciones del estándar. Ninguna cantidad de normas y
regulaciones pueden reemplazar al líder experimentado
que puede tomar decisiones rápidas e importantes.
La importancia del liderazgo no está perdida en aque-
llos que conforman el personal de las organizaciones.
Las corporaciones, agencias de gobierno, sistemas esco-
lares e instituciones de todos tamaños y formas gastan
miles de millones de dólares cada año para reclutar, se-
leccionar, evaluar y entrenar individuos para posiciones
de liderazgo. La r,n.ejor evidencia, sin embargo, deJa im~
portancia que lasorganizaciones dan a los papeles de
liderazgo se muestra en los programas salariales. A los
líderes se les paga rutinariamente 10, 20 o más veces el
salario de aquellos que no ocupan puestos de liderazgo.
El director de General Motors gana más de $1.5 millo-
nes anualmente. El trabajador más habilidoso de la
industria autorn.qyilística, en contraste, gana pór deba-
jo de los $50,000 al año. El presidente del sindicato de
esta fábrica gana más de $100,000 al año. Los oficiales
de polióa por lo general ganan de $30,000 a $\15,000 al
año. Su jefe probablemente gane 25% más y el jefe de
su jefe otro 25%. El patrón está bien establecido. Mien-
tras más responsabilidad tenga un líder, como lo evidencia
su niyel en la organización, más ganará él o ella. ¿Las ore,
ganizaciones pagarían voluntariamente a sus líderes
mucho más que a sus no líderes si no creyeran firme-
mente que los líderes hacen una diferencia real?
*D. V. Day y R. G. Lord, "Executive Leadership and Organizational Per:
.,. iormance; Sugges_tionsfor a New 'fheory and Methodology'' ,'fournal of
Managemgnt, otono de 1988, pp. 453-464.
 Contrapunto •
¡Los líderes no hacen
la diferencia!
actos los recursos que han sido gastados en es-
D tudiar, seleccion~r y entreñar líderes, uno podría
esperar que hubiera una abrumadora evidencia
que apoyara el efecto positivo del liderazgo en el desem-
peño organizacional. ¡Pero ése no es el caso!
Actualmente, dos de los planteamientos más popu-
lares del liderazgo son los modelos de la contingencia y
el estudio del carisma. En su mayor parte, ambos ope-
ran bajo la ingenua suposición de que, a través de la
selección y/o entrenamiento, los líderes pueden apren-
der cómo mostrar ciertos comportamientos que, cuando
se ajustan adecuadamente a la situación, producirán un
mejor desempeño organizacional del empleado. Hay nu-
merosos errores en esta suposición.
Primero, los líderes existen en un sistema social que
restringe su comportamiento. Tienen que vivir con un
papel de las expectativas que define las conductas que
son aceptables y las que son inaceptables. Las presiones
para conformarse a las expectativas de los compañeros,
subordinados y superiores limitan en conjunto el ran-
go de comportamientos que el líder puede mostrar.
Segundo, las reglas, procedimientos, políticas y pre-
.cedentes históricos de la organización actúan para limitar
un control unilateral del líder sobre las decisiones y re-
cursos. Las decisiones de contratación por ejemplo,
deben tomarse de acuerdo con los procedimientos. Y las
distribuciones de presupuesto se ven altamente influi-
das por los antecedentes del presupuesto.
Tercero, hay factores fuera de la organización que los
}íderes n~ pueden controlar pero que tienen un gran pe-
so sobre el desempeño organizacional. Por ejemplo,
considere a un ejecutivo de una firma de construcción
de casas. Los costos están determinados en gran medi-
da por las operaciones de los mercados de los insumos
y mano de obra y la demanda depende grandemente de
las tasas de interés, la disponibilidad de dinero para hi-
potecas y condiciones económicas que se ven afectadas
por las políticas del gobierno sobre las cuales el ejecuti-
•
'
vo tiene muy poco control. O considere el caso de
los superintendentes escolares. Ellos tienen muy poco
control sobre las tasas de natalidad y el desarrollo
económico, los cuales afectan profundamente los pre-
supuestos del sistema escolar. Si bien un líder podría
reaccion,ar a los problemas en el momento en que sur-
gen o tratar de predecir y anticipar los cambios externos,
él o ella tiene poca influencia sobre el ambiente. Por el
contrario, típicamente el ambiente impone límites y res-
tricciones significativos sobre el líder.
Finalmente, la tendencia en años recientes promue-
ve que los líderes jueguen un papel cada vez menos
importante en las actividades organizacionales. Las de-
cisiones importantes son tomadas cada vez más por
comités, no por individuos. Además, la amplia popula-
ridad de los programas de participación del empleado,
el movimiento de facultación y los equipos de trabajo
autodirigidos ha contribuido a reducir la influencia es-
pecífica del líder.
Hay mitos básicos asociados con el liderazgo. Cree-
mos en la atribución: cuando una cosa ocurre, creemos
que al.go lo ha causado. Los líderes juegan ese papel en
las organizaciones, y el hecho de que ganen salarios más
altos que los no líderes es un gesto simbólico que las or-
ganizaciones han creado para aumentar la impresión de ~
que los líderes hacen una diferencia. De modo que, si
bien los líderes podrían realmente no importar, la creen-
cia en el liderazgo sí importa. Aunque los líderes se
arroguen el crédito por los éxitos y la culpa por los fra-
casos, una conclusión más realista podría ser que,
excepto en momentos de rápido crecimiento, cambio o
crisis, los líderes no hacen mucha diferencia en el de-
sempeño real de la organización. Pero la gente quiere
creer que el liderazgo es la causa de los cambios en el
desempeño, particularmente en los extremos.
Las ideas .d~, este argumento provienen de ] . Pfeffer, "The Ambiguity of
Leadership , Academy of Management Review, en ero de 1977, pp. 104·
111; A. B. Thomas, "Does Leadership Make a Deference to Organizational
Performance?", Administrative Science Quarterly, septiembre de 1988, pp.
388-400; C. C. Manz y H. P. Sims, Jr., "SuperLeadership: Beyond the
Myth of Heroic Leadership", Organízational Dynamics, primavera de
1991, pp. 18-35; y G. Gemmill y ]. Oakley, "Leadership: An Alienating
Social Myth?", HumanRelations, febrero de 1992, pp. 113-129 .
 . Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo

¿Cuál es su estilo básico de liderazgo?

Todos tenemos un estilo básico de liderazgo al cual estamos ya predispuestos. Este

ejercicio le ayudará a conocer su estilo inherente o preferido de liderazgo.
A continuación se describen ocho situaciones hipotéticas en las cuales tiene
que tomar una decisión que le afectará a usted mismo y a los miembros de su gru-
po de trabajo. Para cada una, indique cuál de las cuatro acciones es más probable
que realice usted, escribiendo la letra correspondiente a esa acción en el espacio pro-
porcionado.
A. Permite que los miembros del grupo decidan ellos mismos qué hacer.
B. Pregunta a los miembros del grupo qué hacer, pero usted toma la decisión
final.
C. Toma usted mismo la decisión, pero explica sus razones.
D. Toma usted mismo la decisión, y le dice al grupo qué hacer exactamente.

_ _ _ l. De frente a presiones financieras, usted se ve forzado a hacer re-

ducciones en el presupuesto para su unidad. ¿Dónde las hará?
_ _ _ 2. Para cumplir con una fecha límite que está a punto de vencerse,
alguien en su grupo tendrá que trabajar tarde una noche para ter-
minar el borrador de un importante informe. ¿Quién será?
_ _ _ 3. Como instructor del equipo de softbol de la compañía, se le pide
que reduzca su escuadra a 25 jugadores de 30 actualmente en la
lista. ¿Quién se va?
_ _ _ 4. Los empleados de su departamento tienen que programar sus va-
caciones de verano para mantener la oficina con el personal apro-
piado. ¿Quién decide primero?
_ __ 5. Como presidente de un comité social, usted es responsable de
determinar el tema para la fiesta anual de la compañía. ¿Cómo lo
hará?
_ __ 6. Usted tiene la oportunidad de comprar o rentar una importante
pieza de equipo para su compañía. Después de reunir toda la in-
formación, ¿cómo tomará la decisión?
_ _ _ 7. La oficina está siendo redecorada. ¿Cómo decidirá el color?
_ _ _ 8. Junto con sus asociados, usted debe llevar a cenar a una persona
importante. ¿Cómo decide usted a cuál restaurante ir?

Pase a la página A-28 para instrucciones sobre la calificación y la clave.

Fuente: adaptado de J. Greenberg, Managing Behavior in Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
1996), pp. 228-229. Utilizado con autorización.
 Ejercicio de trabajo en grupo

Práctica para ser carismático

Las personas que son carismáticas adoptan los siguientes comportamientos:
l. Proyectan una presencia poderosa segura, y dinámica . Esto tiene tanto compo-
nentes verbales como no verbales. Utilizan un tono de voz cautivador y
atrayente. Transmiten seguridad. También h ablan directamente a sus inter-
locutores, mantienen un contacto visual y mantienen una postura corporal
que dice que están seguros de ellos mismos. Hablan claramente, evitan el
tartamudeo y no mezclan sus oraciones con frases sin contenido como
"ahhh", "eh" y "tú sabes".
2. Articulan una meta alcanzable. Tienen una visión del futuro, formas no con-
vencionales de lograr esa visión y la capacidad de comunicarla a los demás.
La visión es un enunciado claro de adónde quieren ir y cómo van a
llegar ahí. Son capaces de persuadir a otros de que lograr esta visión es el
interés propio de los demás.
Buscan métodos frescos y radicalmente diferentes a los problemas. El
camino para lograr su visión es nuevo pero también apropiado para el con-
texto.
No sólo tienen una visión sino que son capaces de hacer que los de-
más la compartan. El poder real de Martin Luther King, Jr. no fue que él
tuvo un sueño, sino que pudo articularlo en términos que lo hicieron ac-
cesible a millones.
3. Comunicar expectativas de alto desempeño y seguridad con base en la capacidad
de los demás para cumplir con estas expectativas. Demuestran su confianza' en
la gente al establecer metas ambiciosas para ellos tanto individualmente co-
mo en grupo. Transmiten una creencia absoluta en que ellos lograrán sus
expectativas.
4. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores. Los líderes carismáticos con-
siguen conocer a cada uno de sus seguidores. Entienden sus necesidades
individuales y son capaces de desarrollar relaciones interpersonales inten-
sas con cada uno. Consiguen esto estimulando a los seguidores a expresar
sus puntos de vista, siendo accesibles, escuchando genuinamente y preo-
cupándose por los intereses de sus seguidores, y al hacer preguntas para que
puedan aprender qué es lo que realmente importa para ellos.
Ahora que usted sabe lo que los líderes carismáticos hacen, tiene la oportuni-
dad de practicar cómo proyectar el carisma.
a. La clase deberá dividirse en parejas.
b. La tarea del estudiante A es "dirigir" al estudiante B a través de una orien-
tación para estudiantes nuevos en su universidad. La orientación deberá
durar de 10 a 15 minutos. Asuma que el estudiante Bes nuevo en su uni-
versidad y no está familiarizado con el campus. Recuerde, el estudiante
A deberá tratar de proyectarse a sí mismo como carismático.
c. Ahora los papeles se invertirán y la tarea del estudiante B será "dirigir"
al estudiante A en un programa de 10 a 15 minutos sobre cómo estudiar
más eficazmente para los exámenes en la un iversidad. Tome unos mi-
nutos para pensar acerca de lo que ha funcionado bien para usted y
 CAPÍTULO 1O • LI DERAZGO+ 391
asuma que el estudiante Bes un estudiante nuevo interesado en mejoJ
rar sus hábitos de estudio. Recuerde nuevamente que el estudiante B
debe tratar de proyectarse a sí mismo como carismático.
d. Cuando hayan terminado los dos papeles, cada pareja deberá evaluar
qué tan bien proyectaron el carisma y cómo podrían mejorarlo.

Fuente: este ejercicio esta basado en J. M. Howell y P. J. Frost, "A Laboratory Study of Charismatic Leadership",
Organizational Behavior and Human Decision Processes, abril de 1989, pp. 243-269.

En contra de la visión C A S O
Robert J. Eaton tenía ante sí un enorme hueco que llenar. Asumió el puesto de pre-
INCIDENTE
sidente de Chrysler Corp. que había sido ocupado previamente por el "Sr. Carisma",
Lee !acocea. !acocea había asumido el puesto más importante de Chrysler en 1980,
cuando la compañía estaba al borde de la bancarrota. En sólo unos cuantos años,
!acocea había transformado a Chrysler en una máquina de hacer dinero.
El estilo de !acocea era valiente y visionario. Él desarrolló diversas estrategias
para Chrysler. Para hacer inmediatamente lucrativa la compañía, creó un modelo bá-
sico compacto - el automóvil K- y utilizó su plataforma para crear un grupo de
nuevos automóviles incluyendo la increíblemente exitosa miniván. Para satisfacer la
necesidad de subcompactos, empezó e importar automóviles de Japón y les puso pla-
cas con el nombre de Chrysler Corp.
Pero eso fue entonces y esto es ahora. Robert Eaton se ha unido a un grupo im-
presionante de ejecutivos visionarios que ya no se tragan la noción de que los líderes
necesitan proporcionar grandes visiones o estrategias de largo plazo para sus compa-
ñías. En lugar de eso, ellos están enfatizando los resultados en el corto plazo.
"Internamente, no usamos la palabra visión", dice Eaton. "Creo en los resulta-
dos cuantificables a corto plazo -cosas con las que todos nos podemos relacionar-
en vez de alguna cosa esotérica que nadie puede cuantificar."
Esa visión también está siendo articulada por los presidentes ejecutivos de Ap-
ple Computer, IBM, Aetna Life & Casualty y General Motors. Cuando se le preguntó
por su receta para el regreso de IBM, el recién nombrado presidente, Louis V. Gerst-
ner, dijo: "lo último que necesita IBM ahora es una visión".
Parece que, cuando menos entre algunos lideres, las grandes visiones están pa-
sadas de moda. Están concentrándose en el componente básico de dirigir sus negocios.

Preguntas
l. ¿No es este enfoque de corto plazo un probable daño a largo plazo para las
compañías?
2. ¿Cuál es el propósito de una gran visión? ¿Qué ocupará su lugar si el líder
de una compañía no la proporciona?
3. ¿No necesitan las organizaciones nuevas y radicales ideas para ganar en el
mercado?
4. Eaton dice que su meta para Chrysler es "ser un poco mejores cada día". ¿Es
una meta viable de un "líder" verdadero?

Fuente: basado en D. Lavin, "Robert Eaton Thinks 'Vision' Is Overrated and He's Not Alone", The Wall Street
Joumal, 4 de octubre de 1993, p. Al.
392 + - E C E ~ A PA RT E • EL G RU PO

El liderazgo y Bill Gates

RESE ÑA
Es literalmente imposible que pase un mes sin que usted vea a Bill Gates en la por-
DE CASO tada de una o más publicaciones de negocios. Como cofundador y presidente de
Microsoft, él parece ser la elección de todo mundo como uno de los primeros líde-
res corporativos de Estados Unidos. Primero hablemos un poco sobre el pasado de
ABCNEWS Gates, y luego tomemos algunos comentarios de una reciente entrevista.
Gates creció en Seattle, Washington. Su padre era un prominente abogado y su
madre apoyaba las actividades culturales y educacionales de su comunidad. Asistió a
una prestigiosa escuela privada, luego a la Universidad de Harvard, pero se salió para
comenzar un pequeño negocio. Él y su amigo de la preparatoria, Paul Allen, empeza-
ron un negocio de escritura de software para las primeras computadoras personales.
Si bien los ejecutivos de las grandes compañías de computadoras como IBM, Digital
y Control Data no vieron ningún futuro en las PC, Gates y Allen no estaban de acuer-
do. Ellos imaginaban un mundo donde toda la gente poseía una o más computadoras
personales. Y como parte de la visión de Gates, él vio su compañía, Microsoft, pro-
porcionando el software básico de operación y programación para estas nuevas
máquinas.
Claro, la historia le ha dado la razón a Gates. Las PC se volvieron la opción de
computadoras tanto para los negocios como para los individuos. Mientras tanto, ca-
si todas esas PC tienen software de Microsoft. Microsoft se ha vuelto una compañía
más valorada que General Motors. Como accionista mayoritario de Microsoft, la for-
tuna de Gates se estima en $20 mil millones.
En 1995, Gates publicó su primer libro, The Road A head. Inmediatamente fue
un best seller. No siendo una biografía, el libro describe esencialmente la interpreta-
ción de Gates de lo que ha ocurrido, hasta ahora, en la revolución de la comunicación
y su visión de lo que depara el futuro. Varios capítulos describen cómo él y Allen vie-
ron el potencial de las PC mucho antes que las grandes compañías de computadoras.
Gates explica cómo creyó que no tenía otra opción que salirse de Harvard (a pesar
de que amaba la universidad, resolvió que el tiempo era esencial). Si él y Allen nos~
hubieran movido rápidamente a empezar a escribir software para las PC, la oportu-
nidad hubiera sido de alguien más. Irónicamente, ese interés por moverse rápidamente
para atrapar las oportunidades continúa hoy en día. La companía Microsoft refleja
la ambición, la audacia, la determinación y la paranoia de su cofundador y presiden-
te. Nunca satisfecha con descansar sobre sus logros, Microsoft se comporta como una
compañía que lucha por la supervivencia. Y mientras lo hace, hace que la vida de
sus competidores sea miserable.
Uno de los temas más interesantes del libro de Gates es su descripción de lo
que él piensa que la mayoría de nosotros cargará consigo dentro de pocos años: una
computadora de bolsillo. Este "artículo" hará casi todo por usted. Le permitirá veri-
ficar su balance en el banco, el precio de una acción, acceso a su correo electrónico,
hablar con amigos o socios de negocios, enviar mensajes, hacer reservaciones de vue-
lo, verificar los patrones de tráfico de la autopista o buscar compras de oportunidad
en el Internet. Incluso le proporcionará su moneda digital. Usted no tendrá que car-
gar dinero ya que su PC de bolsillo será su fuente de dinero. Y este instrumento le
permitirá transferir fondos de su cuenta bancaria a la PC de bolsillo cuando esta úl-
tima esté baja de fondos.
Los críticos de Gates temen el poder que está amasando en Microsoft. Algunos
incluso piensan que quiere dirigir el mundo. Él se ríe de este argumento, pero uno
no puede ignorar el poder que proviene de controlar los sistemas operativos de 80 a
90% de las computadoras y tener la riqueza suficiente para comprar prácticamente
todo o a cualquiera. Cuando se le pregunta por qué tanta gente está temerosa de él
y de Microsoft, él comenta que es debido al enfoque en la revolución de la informa-
ción y el cambio que está provocando. "Todo tiene que ver con el cambio, y el cambio
 CAPÍTULO 1O• LIDERAZGO+ 393
causa problemas. La gente le teme al cambio. Usted sabe, el statu qua, aunque usted
se queje de él, a usted le gustan muchas de las cosas que ocurren cotidianamente. Y
así Microsoft, casi como un icono, representa este ritmo de cambio y el hacer nue-
vas cosas, y la gente imagina que realmente sabemos cómo se van a desarrollar, lo
que ciertamente no es el caso."

.Preguntas
l. Bill Gates está a la cabeza en las listas de todos los líderes corporativos. ¿Por
qué?
2. ¿Qué características hacen de Gates un líder transformacional?
3. ¿Usted piensa que si Bill Gates hubiera terminado la Universidad en Har-
vard, hubiera obtenido un título en administración y hubiera entrado a
trabajar a IBM, hubiera ascendido rápidamente en los niveles de esta em-
presa? ¿Piensa usted que hubiera sido visto como un líder en IBM? Explique
su respuesta.

Fuente: basado en "The World According to Gates", ABC News Nightline; pasado al aire el 23 de noviembre de
1995.