INDICE

El método de mejora continua – Ciclo CapDo .................................................................................................... 3

Importancia de implementar la mejora continua .............................................................................................. 4

Análisis y mejora de procesos ............................................................................................................................ 6

DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................................... 8

herramienta para diagnosticar y asignar prioridades de Mejora................................................................................. 8

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA) ............................................................................... 12

Estructura del diagrama Causa-Efecto ............................................................................................................. 12

¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa? ................................................................................. 13

La técnica de los 5 porqué ................................................................................................................................ 16

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 1

Mejora continua
Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la
necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de
costos oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la
optimización.

A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua

proporciona una visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento del
proceso para impulsar la mejora en la ejecución de los procesos.

En Mejora continua se trabaja para implementar monitoreo y medición de desempeño, es

decir, para identificar, definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos empresariales.

Esto lleva a una lista continua de oportunidades de mejora y proyectos relacionados que
permiten a la compañía optimizar sus operaciones.

Para entender mejor lo que es la mejora continua, antes tenemos que entender los tres
factores básicos que la caracterizan:

El primero es que se trata de un método que requiere continuidad. Usted mejora un

proceso y continúa analizándolo y estudiándolo, intentando mejorarlo de nuevo. En
resumen, la mejora continua es un proceso cíclico.

La segunda característica de la mejora continua es el hecho de que es más que una

secuencia sencilla de mejoras implementadas en un proceso. La mejora continua tiene un
fuerte aspecto cultural y se puede considerar una filosofía de negocio, y por tener esta
perspectiva cultural, debe insertarse en todos los niveles de la empresa, desde la alta
dirección a los trabajadores de la planta de producción.

Y el tercer aspecto de la mejora continua puede ser caracterizado por el énfasis de que
un cambio debe traer beneficios para todos. No basta sólo aportar mejoras a un sector
aislado de la empresa, o a una actividad segregada. La mejora continua debe abarcar
todos los procesos y la vida de quienes lo practican.

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El método de mejora continua – Ciclo CapDo
El ciclo CapDo es llamado así debido al nombre en inglés de cada una de sus etapas:

 C: Chequear
 A: Analizar
 P: Plan
 Do: Hacer

La metodología CapDo es ampliamente utilizada por las corporaciones que desean

mejorar su nivel de gestión a través del control eficiente de procesos y actividades
internas y externas, por medio de la estandarización de la información y reduciendo al
mínimo las posibilidades de errores en la toma de decisiones importantes.

Es importante destacar que una vez implementado, el ciclo CapDo debe convertirse en
una constante en la empresa, un verdadero círculo virtuoso siempre con el objetivo de
mejora continua.

Planificación: Un proyecto bien diseñado es de suma importancia para el ciclo CapDo pues
evita fallas futuras y genera un enorme ahorro de tiempo. Se debe actuar estableciendo
metas y objetivos y definiendo la mejor manera para lograrlos.

Ejecución: Después de hacer una planificación cuidadosa, se debe poner en práctica

literalmente, es decir, no saltar etapas ni improvisar, para no comprometer todo el ciclo
CapDo. La fase de ejecución se divide en otras tres etapas: formación de todos los
empleados y directivos involucrados en el proyecto, seguido por la realización
propiamente dicha y la “recolección” de datos para su posterior evaluación.

Comprobación: Es la etapa del ciclo CapDo en que se identifican las posibles brechas en el
proyecto. Los objetivos alcanzados y los resultados obtenidos se miden a través de los
datos recogidos y del mapeo de procesos al final de la ejecución. La comprobación se
puede, y se debe hacer de dos maneras: de forma paralela a la ejecución, con el fin de
asegurarse de que el trabajo se está haciendo bien, y al final de esta, para un análisis
estadístico más amplio que permita las adaptaciones y las medidas necesarias.

Acción: La “última” etapa, en la que se aplican las medidas correctivas para perfeccionar
el proyecto siempre y continuamente. Es a la vez el final y el principio, porque después de
una exhaustiva investigación sobre la causa de los errores del pasado, todo el ciclo CapDo
se vuelve a realizar con nuevas directrices y parámetros.

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Importancia de implementar la mejora continua

 Contribuye en el afianzamiento de las fortalezas y en la mejora de las debilidades

de la empresa, lo que repercute positivamente en la productividad.
 Contribuye en la creación de una imagen más fuerte y competitiva en el mercado.
 Facilita la corrección de errores o inconvenientes en la organización, basada en el
análisis de los procesos llevados a cabo.
 El proceso de mejora busca una mejor calidad de los productos pensando en las
necesidades del cliente, en adaptarse a sus gustos a fin de conseguir su
preferencia.
 Encamina la empresa hacia la excelencia, implicada con un proceso que asienta la
aceptación de un nuevo reto cada día.
 Es eficaz para desarrollar cambios positivos.
 Minimiza las fallas en la calidad, con ello permite ahorrar dinero y esfuerzos.

Conformidad con los objetivos

Se define el término calidad como “conformidad con los objetivos’”.

Los objetivos deben ser cuantificables o susceptibles de análisis de otra manera,

permitiendo así una evaluación del éxito del sistema de la calidad.

Las mediciones de los objetivos

- proporcionan información sobre el rendimiento de un proceso;

- determinan la calidad de los servicios;
- subrayan los posibles problemas en el proceso;
- identifican las áreas que necesitan más estudio e investigación;
- hacen un seguimiento de los cambios a lo largo del tiempo.

La medición de los objetivos propuestos se debe hacer periódicamente utilizando

métodos imparciales para poder determinar si se alcanzan los resultados del
cumplimiento. Al elaborar mediciones, se deberá asegurar lo siguiente.

- Objetivos: Debe ser posible tener pruebas concretas de que el acontecimiento (o el

indicador) se produce o no, o de que el objetivo se cumple con claridad.
- Metodología disponible: asegurarse que se cuenta con las herramientas necesarias
para realizar las mediciones necesarias. Se debe tener la capacidad de recopilar la
información. Si la recopilación de datos o de información requiere equipos
especiales, asegurarse de que se cuenta con estos equipos especiales antes de
empezar.

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 - Límites: Se tendrá que conocer el valor aceptable, incluidos los límites superior e
inferior, antes de iniciar las mediciones. Determinar de antemano los límites de
aceptabilidad y en qué punto empieza a ser preocupante un resultado. Considerar
también qué acción será necesaria. Por ejemplo, ¿cuántos informes retrasados al
mes se considerarían aceptables? ¿A partir de cuántos se consideraría necesario
aplicar una acción correctiva? ¿A partir de cuántos sería necesario revisar el plan
de acción?
- Interpretación: antes de iniciar las mediciones, deben tomarse decisiones sobre la
forma de interpretar la información de una medición. Se debe saber de antemano
cómo interpretar la información recopilada. Por ejemplo, si está haciendo el
seguimiento de las peticiones cumplidas para averiguar si son correctas, debe
saber cuántas muestras ha examinado usted, si proceden de varias fuentes o de
todas y si se refieren solo a un tipo de muestra o a todos los tipos de muestras.
- Limitación: Se debe entender exactamente qué información entrega la medición y
tener claro qué parte no determina la medición de un indicador en particular. Por
ejemplo, si recopila el número de accidentes o errores, ¿sabe si se están
notificando todos?
- Presentación: Se debe decidir cómo presentar la información con el fin de mostrar
completamente su valor. Alguna información se presenta de manera óptima en
una tabla, mientras que otra información se vería mejor en un gráfico de barras
longitudinales o en un texto. La presentación de la información es importante
cuando se buscan las tendencias que pronostiquen un resultado futuro.
- Plan de acción: antes de iniciar el uso de una medición, se debe tener alguna idea
sobre qué hacer si el indicador revela la existencia de un problema. Decida
también cómo recopilar la información, quién la recopilará y durante cuánto
tiempo.
- Plan de salida: dado que realizar estas mediciones consume tiempo y recursos,
deberá haber un plan sobre cuándo parar de utilizar una medición en particular y
sustituirlo por otro. Normalmente, esto se hace cuando la medición original
muestra que la operación funciona y es estable.

En resumen el proceso de mejora continua incluye:

- la identificación del problema;

- el análisis de los datos y de los procesos;
- la determinación de la causa fundamental del problema;
- la generación de ideas para las soluciones.

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Análisis y mejora de procesos
Un objetivo directo del análisis de procesos es la mejora de los mismos, mediante la
eliminación de los costos repetidos y la reducción del tiempo para la finalización de los
ciclos de los procesos.

El análisis y mejora de procesos también debe cumplir con los intereses de las partes
interesadas, y cumplir con las políticas de la empresa, pues la sistematización de procesos
permitirá ejercer influencia a partir de indicadores clave de rendimiento (KPI) estándar.

Primeros pasos

Estos son ejemplos de los pasos iniciales, que son necesarios para que el análisis de los
procesos de negocios sea consistente:

1) Identificación de problemas y requisitos de alcance

Se requiere un enfoque que asegure que todos los detalles relacionados a las necesidades
estén claramente definidos, que el alcance esté totalmente entendido por todos, que se
utilice un lenguaje común, y lo más importante, que todos los responsables estén
alineados y tengan el mismo nivel de comprensión en términos de alcance y entregables.

El establecimiento de un inventario de procesos facilita y regula el análisis, además de

definir un “lenguaje común de procesos” para describir el problema.

Los entregables incluyen:

 Identificar los procesos que están en el campo de actuación, y en qué orden deben
ser analizados.
 Definir lo que significa cada proceso y hacer una breve exposición de motivos (para
qué fue proyectado el proceso).
 Aclarar cada proceso en una secuencia, por nivel orgánico, el departamento y su
función.
 Establecer las posiciones organizativas implicadas en el proceso (nombres de las
personas clave).
 Identificar los sistemas claves en el proceso.
 El esfuerzo estimado, el enfoque y los costos para analizar cada proceso.

2) Análisis de procesos (como son actualmente)

Entender los procesos actuales a través de un formato cuantificable y fácil de entender es

necesario para la toma de decisiones en torno a los cambios en los procesos, y ver cuál
será el impacto o valor añadido.

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Ninguna recomendación o solución es completa sin conocer la “línea de base” (baseline)
del rendimiento actual, volúmenes, costos de función y otras métricas.

Es importante elaborar un mapa de los procesos de negocio actuales en detalle,

describiendo claramente:

 Las actividades.
 Las funciones.
 Las interacciones entre los procesos.
 Los sistemas actualmente en uso.

3) Captura de métricas

Es necesario definir la relación entre cada función identificada en el proceso y las

actividades por las que son responsables y analizar:

 El tiempo transcurrido en cada paso del proceso.

 Los volúmenes de entrada y porcentajes de volumen.
 Costes de las funciones.

Las métricas son clave para el análisis y mejora de los procesos

El análisis de procesos por medio de métricas de evaluación que calculen, por ejemplo,
costos y el tiempo implicado en cada ciclo y cada paso de los procesos desde la entrada a
la salida, estableciendo una línea de base medible y cuantitativa para la comparación. La
supervisión de estos números a través de paneles de control gestión, así como el
desarrollo de análisis estadísticos de previsión, permitirá que los cambios sean
determinados por los responsables, de forma reactiva o de acuerdo con las estrategias
previstas.

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DIAGRAMA DE PARETO
herramienta para diagnosticar y asignar prioridades de Mejora

Este Diagrama, también llamado “Curva 80-20” y “Distribución A-B-C”, proviene del
economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual publicó en 1909 los
resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza en la época, observando que
el 80% de la misma se encontraba concentrada tanto solo en el 20% de la población.
Pues bien, el Diagrama de Pareto, es una herramienta en la cual hay un gran interés y
motivación por la Mejora Continua, por descubrir dónde nos estamos equivocando, por
las acciones correctivas a llevar a cabo de una manera eficaz y por cuáles de estas
acciones poner en marcha con mayor premura, da como resultado una herramienta de
análisis muy práctica, que permite discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Dicho de otra
manera más sencilla: “El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20%
de las causas que los originan».

El Diagrama de Pareto, tal y como se muestra en la figura lateral, contiene las causas que
originan el problema estudiado en el eje horizontal (Variable) y dos ejes verticales, el de la
izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (Frecuencia) y el de la
derecha con una escala porcentual del mismo tamaño (Acumulado). Además, se colocan
las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero siempre poniendo en último
lugar la barra correspondiente a “otros” o “varios” (aunque no sea la menor).

Como hacer el diagrama de Pareto

1. Determinar la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determinar los problemas (causas o categorías) en torno a la situación
problemática, incluyendo el período de tiempo.

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 3. Recolectar datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las
posibles causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos.
Estos dependerán de la naturaleza del problema. Por ejemplo número de defectos
si analizamos averías en un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de
desperdicio, kilogramos de carga por tipo de producto. Recuerda que las unidades
deben ser las mismas, nada de mezclar peras con manzanas. Recuerda también
que el periodo de tiempo es el mismo para todos, si vas a recolectar los datos
pertenecientes a un trimestre, debe ser igual para todas las causas.
4. Ordenar de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en
los datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta
un evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de
producto, será en unidades monetarias, por ejemplo.
5. Realizar los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el
porcentaje y el porcentaje acumulado. En el ejemplo te muestro detalladamente
cómo hacerlo.
6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar
eje Y izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo
usamos para dibujarlas con barras verticales.
7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado,
por lo tanto va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
8. Analizamos el gráfico.

Veamos ahora un ejemplo práctico de un Diagrama de Pareto, donde se reflejan las causas
encontradas para las reclamaciones recibidas en una empresa del sector gráfico y durante
un tiempo que nos pueda servir como referencia

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Este es el Gráfico de Pareto

En el paso 8 analizamos.

El 72% está concentrado en las 3 primeras causas. Esta distribución es suficiente para
dirigir nuestros esfuerzos en dar solución a estos inconvenientes.

Por tanto, se puede concluir que debemos actuar de forma inmediata sobre las 3 primeras
causas de reclamaciones para acabar con el 72% de las mismas. Una vez solucionadas
estas, podemos volver a realizar el Diagrama de Pareto de las nuevas reclamaciones

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recibidas, descubrir cuáles son las más importantes (80%), solucionarlas e ir trabajando
así en un proceso de Mejora Continua.

En general, el Diagrama de Pareto, en una filosofía de trabajo, es utilizado básicamente

para:
 Conocer cuál es el factor o factores más importantes asociados a un problema.
 Determinar las causas raíz del problema.
 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
 Conocer si se ha conseguido de una manera objetiva y numérica el efecto de
mejora deseado (por comparación con los Paretos iniciales).

Algunas veces, a la hora de interpretar un Diagrama de Pareto, se suele dar el caso de

que no quede clara la frontera entre las pocas categorías importantes y las demás. En
estos casos aparece lo que algunos autores denominan como «la zona dudosa», que
empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se
recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona dudosa y concentrarse en
el 50-60% que más contribuye al efecto o problema que se está analizando.
También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan
categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto
plano). Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada de los factores de estratificación,
ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolución de problemas es conveniente
analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos
diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades para la solución.
En función de las características del problema y de la dirección que lleve el equipo de
trabajo se elegirá una estratificación u otra, aunque se recomienda realizar siempre un
análisis de los costes asociados, ya que este último es un criterio importante en la mayoría
de las organizaciones.
El uso del Diagrama de Pareto debe ser continuo e iterativo, ya que una vez solucionados
los pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará que algunos de los que en el
análisis anterior eran menos importantes han pasado a ser vitales. De esta manera,
podremos llevar a cabo una metodología basada en la Mejora Continua.

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 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA)
 Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas, quien a su vez estaba muy
interesado en mejorar el control de la calidad.

Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente representa
la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.

También es denominado diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto

de un pescado.

Estructura del diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza del
pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas apuntando a
la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que constituyen sus espinas
principales. Cada espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede
tener a su vez de dos a tres espinas menores más.

Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

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 Diagrama Ishikawa
¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa?

Es con diferencia una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua. Los
pasos para su elaboración son los siguientes:

1. Constituir un equipo de personas multidisciplinar.

2. Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero
3. Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo (la
utilización de la técnica de los 5w+1h nos será de mucha utilidad).
4. Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del
problema. Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina, mano de
obra, método y materiales).
5. Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categorías encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el
problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de cada
categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el problema.
Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que confluyen hacia
las espinas principales del pescado.
6. Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces).En este punto el
equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de
cada una de las causas anteriores.

Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán las llamadas
espinas menores.

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Una causa es la suma de varias o muchas pequeñas causas concurrentes.

La ausencia de causas pequeñas en un diagrama muestra que el análisis es casi trivial y

que debe profundizarse en él. Viceversa, un diagrama muy detallista indica que el
conocimiento es muy avanzado, lo cual es favorable.

Los integrantes del equipo juegan un papel trascendental en esta tarea.

Un diagrama de causas-efectos completo indica de por sí la solución y es suficiente para

tener pleno conocimiento y encarrilar la discusión hacia la solución final.

Con flechas más pequeñas a ambos lados de las flechas principales se identifican las
pequeñas causas o causas secundarias, que ejercen influencia sobre la acción concreta a
encontrar.

Este herramienta se complementa con la técnica lluvia de ideas

Una causa es la suma de varias o muchas pequeñas causas concurrentes.

La ausencia de causas pequeñas en un diagrama muestra que el análisis es casi trivial y

que debe profundizarse en él. Viceversa, un diagrama muy detallista indica que el
conocimiento es muy avanzado, lo cual es favorable.

Los integrantes del equipo juegan un papel trascendental en esta tarea.

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Un diagrama de causas-efectos completo indica de por sí la solución y es suficiente para
tener pleno conocimiento y encarrilar la discusión hacia la solución final.

Con flechas más pequeñas a ambos lados de las flechas principales se identifican las
pequeñas causas o causas secundarias, que ejercen influencia sobre la acción concreta a
encontrar.

Esta herramienta se complementa con la técnica lluvia de ideas

La cabeza del pescado estaría representada por el efecto y sus posibles causas estarán
en las ramas principales del cuerpo del pescado.

PASOS METODOLÓGICOS:

PASO 1:

1. Pregúntese si hay cuestiones de PERSONAL (Recursos Humanos) que contribuyan

al problema.

2. Si existe, pregúntese ¿por qué?

3. Desmenuce el problema en trozos, cada vez más pequeños de manera de poder

identificar las causas básicas.

4. Escriba sus respuestas en el diagrama.

PASO 2:

1. Haga lo mismo con los MATERIALES (materias primas, etc.), los EQUIPOS
(máquinas, herramientas, etc.) y los INSTRUCTIVOS DE TRABAJO (forma habitual de
llevar adelante una tarea), MANTENIMIENTO y MEDIO AMBIENTE. Cada uno de
estos temas constituirán las “6 espinas principales" de nuestro diagrama.

2. ¿Existen cuestiones vinculadas con los MATERIALES que afectan la prestación de

un servicio, etc.?

3. ¿Hay cuestiones vinculadas con los EQUIPOS?

PASO 3:

1. Una vez que ha completado el análisis de espina de pescado, marque con un

círculo aquellas causas básicas que el Equipo de mejora puede resolver y manejar.

2. Establezca prioridades; para hacerlo, pregúntese cuál de ellas producirá realmente

una mejora diferencial.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 15

PASO 4:

1. Una vez establecidas las prioridades, se identifican los responsables de cada

proyecto o actividad, requisando los formatos que corresponda.

PASO 5:

1. Implante las soluciones.

PROBLEMAS CAUSAS ESTRATEGIAS

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

La técnica de los 5 porqué

¿Qué son “los cinco por qué”?
La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5
porqués”) es un método de análisis basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los
5 porqués es determinar la causa raíz de un defecto o problema para poder solucionarlo
de forma eficaz.
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen preguntas
para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás, hasta llegar a la
última causa que originó el problema. Ten en cuenta que no tienen por qué ser
exactamente 5 preguntas, sino que esto va a depender de la longitud y complejidad del
proceso causal del problema.
De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos
profundizando más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o causa raíz.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 16

El objetivo de esta técnica es ayudarnos a descubrir información vital de una forma
sistemática, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas.
Este análisis se puede aplicar tanto para la resolución de un conflicto, para realizar un
diagnóstico de un problema o para la toma de decisiones.

Para más información, leer el articulo Análisis de Causa Raíz, que explica cómo usar
esta metodología y otras similares.

Ejemplo
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un
postulado:

 Mi auto no arranca. (el problema)

1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de
vida y no fue reemplazado.
5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo
a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería
correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una
incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 17

LAS “5W1H”

El método de “5W1H” (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es una
expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por 5W y 1H, que
son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada.

Son las preguntas lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de trabajo
para desempeñar correctamente cierta actividad. Las “5W1H” trata sobre que para todo
problema, debemos hacernos cinco Preguntas del porqué se originó, y una sola pregunta
sobre cómo resolverlo y prevenirlo.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 18

5W – 1H
Puntos de control no definidos.
Además, no existen
¿Qué? Plan de Control de Calidad ¿Por qué?
procedimientos de control de
calidad documentados.

Es el responsable directo del

¿Quién? Jefe de Área de Calidad ¿Por qué? control de las variables del
proceso de fabricación.

Área de Materia Prima,

Lugar donde se debe controlar
¿Dónde? Secado, Enfriado y ¿Por qué?
las variables del proceso.
Envasado.

Actualmente no existen
procedimientos de control de
recepción de materia prima e
25 Abril al 16 Mayo del
¿Cuándo? ¿Por qué? insumos, tampoco se ha
2015
definido y documentado los
puntos de control durante el
proceso productivo.

Establecer puntos de control de

Implementar Plan de calidad para asegurar la
¿Cómo? ¿Por qué?
Control de calidad conformidad del producto
terminado

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 19

Análisis Causa Raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de
interés. Generalmente, la causa raíz se usa para describir el lugar en la cadena de causas
en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.

Una de las actividades de más importancia de la empresa es el análisis causa raíz. Las
fallas nunca se planean y sorprenden a la gente de mantenimiento y producción, porque
casi siempre originan producción perdida.

Hallar el problema subyacente, o la raíz de la causa de las fallas provee a la empresa una
solución al problema, y elimina el enigma del porqué fallan los equipos. Una vez que se
han identificado las causas raíz, se puede ejecutar su plan correctivo.

El análisis causa raíz es un riguroso método de solución de problemas, para cualquier tipo
de fallas, que utiliza la lógica sistémica y el árbol de causa raíz de fallas, usando la
deducción y prueba de los hechos que conducen a las causas reales.
Esta técnica de análisis permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en lugar de
corregir los síntomas.

El objetivo es determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto
que genera, por medio de un estudio profundo de los factores, condiciones, elementos y
afines que podrían originarla, con la finalidad de mitigarla o eliminarla por completo una
vez tomadas las acciones correctivas que sugiere el análisis.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 20

Los beneficios que se obtienen al aplicar el análisis son
- Proporciona la capacidad de reconocer un patrón de fallas y evita la repetición de
las mismas
- Aumenta la confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y seguridad de los equipos
- Mejora las condiciones de seguridad industrial y evita tiempos improductivos
innecesarios.
- Disminuye del número de incidentes, reduce los impactos ambientales y los
accidentes
- Reduce las frustraciones del personal de mantenimiento y operaciones.

Existen tres tipos de causas que deber ser identificadas durante el desarrollo:

Causa raíz física. Es la causa tangible de porqué está ocurriendo una falla. Siempre
proviene de una raíz humana o latente. Son las más fáciles de tratar y siempre requieren
verificación.

Causa raíz humana. Es producto de errores humanos motivados por sus inapropiadas
intervenciones. Nacen por la ausencia de decisiones acertadas, que pueden ser por
convicción u omisión. Nunca utiliza nombres individuales o grupales cuando se especifica
la causa.

Causa raíz latente. Son producto de la deficiencia de los sistemas de información.

Provienen de errores humanos.
En ciertas ocasiones afectan más que el problema que se está estudiando, ya que pueden
generar circunstancias que ocasionan nuevas fallas.

EL análisis causa raíz se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos

críticos dentro de un proceso o cuando existe la presencia de fallas repetitivas, por lo
tanto se recomienda cuando:

- Se requiera el análisis de las fallas crónicas (repetitivas) que se presentan

continuamente, tales como fallas de equipos comunes.
- Se presentan fallas esporádicas (una vez), en procesos críticos, tales como paradas
de emergencia, incendios, explosiones, muertes, lesiones importantes, o fallas
graves poco frecuentes en los equipo
- Es necesario un análisis del proceso de diseño de nuevos equipos, de aplicación de
procedimientos operativos y de supervisión de actividades de mantenimiento.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DEL TRABAJO PÁGINA 21

 - Son comunes aspectos operativos tales como el congestionamiento, interrupción
de las operaciones, aumento del consumo de energía, corridas más largas,
defectos de calidad e incidentes ambientales.
- Es necesario identificar las deficiencias en los programas de entrenamiento y
procedimientos operativos.
- Se tiene la necesidad de analizar diferencias organizacionales y programáticas.

Metodología

Paso 1: Identificar los eventos más significativos

En este paso se recolecta la información, se definen las fallas y se calculan las pérdidas
debido a las fallas ocurridas.
El objetivo es determinar cuales son los eventos y fallas más importantes. Esta información
se utiliza para analizar los costos de las fallas en una instalación y clasificar los problemas
encontrados en orden de importancia económica.

Lo primero que se debe hacer es identificar los problemas específicos que dan el mejor
retorno a la inversión. Hay dos tipos de problemas básicos: esporádicos y crónicos. Los
problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad considerable de
caos cuando aparecen, tienen ciertas características que son importantes y por
la naturaleza del problema capturan la atención de todos; individualmente son los más
costosos. Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por
las mismas razones aparentes. A diferencia de los eventuales, los problemas crónicos
tienen alta frecuencia de ocurrencia y no llevan mucho tiempo para corregirse.
Cuando se consideran individualmente cada evento tiene un costo relativamente bajo.
Sin embargo, cuando la frecuencia del evento se multiplica por los costos se encuentra
que la pérdida total es significativa. Los problemas crónicos ocurren dentro de las
situaciones normales y presentan una gran oportunidad de mejoramiento.

La herramienta apropiada es el análisis Pareto, que afirma que el 80% de los costos de las
fallas son causados por el 20% de las fallas totales. Estas se designan como “las pocas
fallas críticas” y son identificadas para los análisis de causa raíz.

Paso 2: Preservar las evidencias de las fallas

Es la parte en la que se comienza a analizar un problema específico. La recolección de

datos en una parte integral del Análisis Causa Raíz. Sin la información de la falla, es
virtualmente imposible descubrir las causas raíz.

La metodología de las 5 P’s se ha desarrollado como un medio de ayudar al analista a

recolectar los diferentes tipos de datos. Las 5 P’s es una sigla para Partes, Posición,
Personas, Papel y Paradigmas.

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1. Partes: Equipo o componente que fallo. Rodamientos, tuberías, sellos, instrumentos,
cables, motores, bombas, herramientas, etc.

2. Posiciones: Ubicación física del equipo o componente en falla. Posición física de las
máquinas, de los equipos, de los instrumentos, nivel de presión, personal en la hora de la
ocurrencia, información ambiental, etc.

3. Personal: Entrevistas al personal involucrado en la falla. Entrevistas al personal de

mantenimiento, operaciones, administración, manejo, calidad, etc.

4. Papel: Todos los reportes escritos relacionados con la falla. Reportes de

mantenimiento, políticas, planos, cuarto de control, procedimientos, especificaciones,
entrenamientos, documentación del fabricante, históricos, etc.

5. Paradigmas: Frases comunes que el personal de operaciones usa para evitar

investigaciones o desarrollar alguna actividad de mejora. “Hemos tratado de resolverlo
desde hace muchos años”, “Es un equipo viejo y por supuesto falla”, “Siempre ha
funcionado así”, “Esto es imposible de resolver”, etc.

Paso 3: Ordenar el Análisis

Es la organización del equipo de trabajo y el procedimiento. La forma convencional de

formar un equipo de análisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que
deben ser expertos y tener conocimientos relacionados directamente con los problemas a
analizar. Debe ser dirigido por un facilitador. El resto del equipo lo conforma un grupo
multifuncional que varía entre un problema y otro.

Paso 4: Construir el Árbol Lógico de Fallas

El análisis debe continuar con la construcción estructurada del árbol lógico de fallas con
niveles de causa y efecto. El árbol lógico trata estrictamente con datos reales y utiliza la
lógica deductiva para trabajar sistemáticamente a través del problema, para llegar a la
causa raíz real.
Los pasos para construir un “árbol lógico de fallas” son:
Describir el evento de falla
Describir los modos de falla
Hacer una lista de las causas potenciales de falla y verificarlas
Determinar y verificar las causas raíz físicas
Determinar y verificar las causas raíz humanas
Determinar y verificar las causas raíz del sistema (latentes)

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 Los dos primeros niveles del árbol lógico consideran todos los "hechos conocidos" del
problema a analizar. Estos dos niveles conforman la Caja Superior y representan la
definición de la falla. El primer nivel es la declaración del evento, la razón por la que se
está analizando el problema. El segundo nivel representa los modos del problema. Se
pueden analizar los modos de falla como las causas aparentes del evento. En el tercer
nivel se procede a hipotetizar "como" pudo haber ocurrido. La clave es ser amplio e
incluir todo lo posible en las hipótesis. La idea es agrupar las razones (o causas) en
categorías generales. En esencia, el árbol lógico debe ir de lo general a lo específico,
aplicar la lógica deductiva.

El siguiente paso, el más crítico, es la verificación de las hipótesis. Se debe verificar cada
hipótesis para ver cuál es verdadera y cuáles no lo son. La verificación de las hipótesis da
la confianza necesaria para llegar a las causas raíz correctas. Este proceso de lógica
deductiva y verificación se reitera una y otra vez hasta que todas las raíces se determinan
acertadamente.

Paso 5: Comunicar los resultados y las recomendaciones

El análisis de fallas y la verificación de las causas raíces, determinan las causas raíz físicas,
humanas y del sistema, para cualquier tipo de falla. Comunicar los resultados es el paso
esencial para documentar los hallazgos en las investigaciones del análisis y las
recomendaciones asociadas. Estos hallazgos se deben analizar con el personal
apropiado y pueden requerir de reuniones con la alta gerencia.

Para que el analista tenga éxito comunicando sus resultados y haciendo

recomendaciones a la administración sobre causas identificadas, primero debe darse
cuenta de la posición de la administración con respecto al resultado del análisis. La
administración debe ser consciente de la responsabilidad financiera de la empresa.

Un informe formal por lo general ayuda a obtener el compromiso para resolver las fallas
centrándose en las causas raíz determinadas en la investigación. El costo de implementar
los resultados se debe comparar con el costo de las fallas. Se debe tener en cuenta que
las causas raíz identificadas no son negociables. Sin embargo, las recomendaciones
pueden ser diseñadas para cumplir los criterios de aceptación preestablecidos.

Paso 6: Hacer seguimiento a los resultados

Parte de la responsabilidad que asume el facilitador del sistema, es analizar la implantación

de las recomendaciones y realizar el seguimiento de su ejecución. Los resultados pueden
ser comparados y medidos mediante la reducción en los costos de mantenimiento, el
mejoramiento en las tasas de producción, la reducción de las tasas de falla, etc.

El análisis sería una actividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones
y las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Después de todo, es

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demasiado frustrante dar recomendaciones para la solución de problemas, asignar
responsabilidades para la implementación, y establecer un plan de actividades para
su realización, y aun así no ver el fruto de los esfuerzos.

Por lo tanto, es primordial que se tome el control de las operaciones en vez de permitir
que las operaciones tomen el control de la organización. Para poder obtener los recursos
necesarios para dedicar al trabajo futuro, sea trabajo de mejora, corrección, o rediseño,
se debe analizar los problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo con sus
resultados.

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BIBLIOGRAFIA

Modelos de gestión LEAN y Mejora continua Progressa Lean

Calidad Total Raúl Sejzer

La técnica de los 5 porqués Leonardo de Seta

Guía para el Business Process Management Body of Knowledge

Process improvement PDF

Qué es Confiabilidad Operacional ? Revista Club Mantenimiento. Año 1. Nº 2.

ROOT CAUSE ANALYSIS: Improving Performance for Bottom Line Results. Reliability Center, Inc.

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