La administración

1. Las empresas: Dentro de las creaciones humanas, el invento más complejo y maravilloso es, sin duda, la empresa. Cada empresa
constituye una creación particular, una invención específica, porque cada una tiene sus propias características, sus medios, sus
objetivos, etc. La empresa es una organización social que utiliza recursos con el fin de alcanzar determinados objetivos. Es una
organización social por ser de personas que trabajan en conjunto para explotar un negocio.

Las empresas se pueden clasificar

a) En cuanto a la propiedad en:

 Empresas públicas (de propiedad del Estado): Su objetivo es prestar servicios públicos a la comunidad.
 Empresas privadas (de propiedad de particulares): su objetivo es producir bienes (productos) o prestar servicios con el fin de
obtener lucro para remunerar el capital invertido por los particulares.
 Empresas mixtas.

b) En cuanto al tipo de producción en:

 Primarias o extractivas (como las empresas agrícolas, de explotación minera, de perforación y extracción de petróleo, etc.).
Su objetivo es extraer materias primas de la naturaleza.
 Secundarias o de transformación (son empresas productoras de bienes como las industrias en general). Su objetivo es
procesar y transformar materias primas en productos acabados.
 Terciarias o prestadoras de servicios (como el comercio, los bancos, las financieras, los servicios de comunicaciones, de
propaganda, de consultoría legal, las contables, los hospitales, etcétera). Su objetivo es prestar servicios, ya sea para la
comunidad (cuando son empresas estatales) o para un determinado mercado con el fin de obtener ganancias (cuando son
particulares o privadas).

c) En cuanto al tamaño en:

 Grandes empresas: cuando tienen muchos empleados e instalaciones grandes.
 Medianas empresas: cuando el número de empleados e instalaciones es medio.
 Pequeñas empresas: que pueden dividirse en mini-empresas y microempresas: cuando tienen pocos empleados e
instalaciones pequeñas.

Las empresas bien dirigidas tienden a tienden a sobrevivir y crecer. El crecimiento significa aumento de tamaño y consecuentemente
de complejidad. Las empresas necesitan ser administradas para tener éxito en su gestión y a medida que crecen, administrarlas se
hace más complicado. La administración de las empresas es una preocupación nueva en la historia de la humanidad, porque es
reciente el hecho de que las empresas alcanzaron un tamaño razonable, lo que exigió una administración más compleja.

2. Concepto de administración

La palabra administración viene del latín ad (junto de) y ministrato =prestación de servicios) y significa la acción de prestar servicios
o ayudar. Actualmente la administración representa no sólo el gobierno y la conducción de una empresa, sino también todas las
actividades relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de la actividad empresarial. Si a nivel de cada empresa
administrar es una condición indispensable, también a nivel de cada país la necesidad de buenos administradores es esencial. Una
buena administración es la solución para la mayor parte de los problemas que afligen a nuestro país en estos días.

3. Origen histórico: Desde los orígenes de la humanidad, el hombre se asoció a otros para alcanzar, mediante el esfuerzo conjunto,
determinados objetivos. De ese esfuerzo conjunto surgieron las empresas primitivas, que se remontan a la época de los asirios,
los babilonios, los fenicios, los egipcios, etc. Sin embargo la historia de la administración es relativamente nueva y surgió con la
aparición de la gran empresa. El fenómeno que provoco el florecimiento de la gran empresa y de la administración moderna
ocurrió a finales del siglo XVIII, se extendió a lo largo del siglo XIX, y llegó a los límites de este siglo. Ese suceso que trajo rápidos
y profundos cambios económicos, sociales y políticos se llamó Revolución Industrial. La Revolución Industrial se inició en
 Inglaterra con la invención de la máquina de vapor, por James Watt, en 1776. La aplicación de la máquina de vapor en el proceso
productivo produjo un enorme salto en la industrialización que se extendió rápidamente por toda Europa y Estados Unidos.

La Revolución Industrial se efectuó en dos etapas distintas:

a) Primera fase, de 1780 a 1860, revolución del carbón (como principal fuente de energía) y del hierro (como principal materia
prima). Comenzó con la introducción de la máquina de hilar, del telar hidráulico y, posteriormente, del telar mecánico y del
desgranador de algodón, lo que provocó la mecanización de los talleres y la agricultura. El trabajo del hombre, del animal y del
molino de agua fue sustituido por el trabajo de la máquina, con lo cual surgió el sistema fabril; el antiguo artesano se transformó
en operario y el pequeño taller patronal cedió su lugar a la fábrica y a la usina (recinto industrial).
Las nuevas oportunidades de trabajo provocaron migraciones y la consecuente urbanización alrededor de los centros industriales.
Se produjo una revolución en los medios de transporte y de comunicación; surgieron la navegación y la locomoción de vapor, el
telégrafo y el teléfono. Fue el inicio del capitalismo.

b) Segunda fase, de 1860 a 1914. Revolución de la electricidad y derivados del petróleo (como las nuevas fuentes de energía) y del
acero (como la nueva materia prima). Es la etapa de la introducción definitiva de la maquinaria y de la especialización del operario.
Se produce una intensa transformación en los medios de transporte y en las comunicaciones, surgieron el ferrocarril, el automóvil,
el avión, el telégrafo sin hilo y la radio. El capitalismo financiero se consolidó y surgieron las grandes organizaciones
multinacionales, la Oil, la General Electric, la Westinghouse, la Siemens, la Du Pont, la United States Steel, etc.

Al final de ese periodo, el mundo ya no era el mismo. La administración moderna surgió como respuesta a dos consecuencias
provocadas por la Revolución Industrial:

a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que comenzaron a exigir una administración científica capaz de
sustituir el empirismo y la improvisación.

b. La necesidad de una mayor eficiencia y productividad de las empresas, para hacer frente a la intensa rivalidad y competencia
en el mercado.

4. La administración moderna

La administración moderna surgió en el inicio de este siglo, cuando dos ingenieros publicaron sus experiencias. Uno era
norteamericano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que creó la llamada Escuela de Administración Científica, cuya inquietud era
aumentar la eficiencia de la industria por medio de la racionalización del trabajo de los operarios.

El otro ingeniero, el francés Henri Fayol (1841-1925), creó la llamada Escuela Clásica de la Administración, cuya preocupación era
aumentar la eficiencia de la empresa con base en la organización de esta y la aplicación de principios generales de administración.
Aunque estos precursores de la administración no se comunicaron entre sí y sus puntos de vista eran diferentes, e incluso opuestos,
lo cierto es que sus ideas se llevaron a la práctica, razón por la cual sus teorías dominaron las cinco primeras décadas de este siglo en
el panorama de la administración de empresas.

Taylor = Escuela de Administración Científica = Organización del trabajo.

Fayol = Escuela Clásica de la Administración = Organización de la empresa.

A partir de esos dos pioneros, la historia de la administración moderna se puede resumir en las siguientes escuelas:

a) Escuela de Administración Científica, creada por ingenieros norteamericanos, seguidores de Taylor. Se preocupaban
principalmente por la organización de las tareas, esto es, la racionalización del trabajo de los operarios.

b) Escuela Clásica de la Administración, creada por los seguidores de Fayol. Su inquietud principal era la estructura, la
departamentalización y el proceso administrativo, que veremos más adelante. Recientemente, la Escuela clásica reapareció con Peter
Drucker y la llamada Escuela Neoclásica de la administración por Objetivos,
c) Escuela de Relaciones Humanas, creada a partir de 1940, en Estados Unidos. Se interesa principalmente por las personas, los
grupos sociales y la organización informal. Recientemente esta escuela resurgió con nuevas ideas, con el nombre de Escuela del
Comportamiento Organizacional, preocupada más por el comportamiento global de la empresa que por el de las personas o los grupos
sociales, tomados aisladamente.

d) Escuela estructuralista, creada a partir de 1950, Su finalidad es integrar las diferentes escuelas antes mencionadas. La Escuela
Estructuralista se inició con la Teoría de la Burocracia de Max Webber.

e) Teoría de sistemas, creada a partir de 1970. Abordó la empresa como un sistema abierto, en interacción con el medio ambiente
que la rodea.

f) Teoría de la Contingencia, creada a finales de la década de los setenta, bajo la influencia de la Teoría de Sistemas. Para ellos, la
empresa y su administración son variables dependientes de lo que ocurre en el ambiente externo, es decir, a medida que ocurren
cambios en el ambiente se modifica la empresa y su administración, como consecuencia. Esto significa que en la administración todo
es relativo y nada es absoluto. Todo depende de la situación y del ambiente externo.

5. Objetivos de la administración

La administración tiene dos objetivos principales: proporcionar eficiencia y eficacia a las empresas. La eficiencia se refiere a los medios:
los métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos sobre la manera en que deben hacerse las cosas en la empresa, con el fin de
que los recursos sean adecuadamente utilizados. La eficacia se refiere a los fines: los objetivos y resultados por alcanzar. Obviamente,
cada empresa tiene sus propios objetivos, como veremos más adelante.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos propuestos por la empresa y establecer las maneras de alcanzarlos
por medio de la acción administrativa. Esta acción se divide en planeación, organización, dirección y control, que constituyen las
funciones administrativas, que serán analizadas con detalle.

La Administración – parte 2

6. Principios generales de la administración

La administración no es una ciencia exacta. No se basa en leyes rígidas. Al contrario, necesita fundamentarse en principios generales
y flexibles, capaces de ser aplicados a situaciones diferentes. Estos principios son condiciones o normas dentro de las cuales el proceso
administrativo debe ser puesto en acción y desarrollado. En el fondo, los principios son reglas o recetas de comportamiento que el
administrador debe adoptar en todas las situaciones que enfrenta en la empresa.

Los Principios generales de la administración, fundamentalmente, son los siguientes:

a) Principio de división del trabajo y especialización. Todo trabajo debe ser dividido con el fin de permitir la especialización de las
personas en alguna actividad, esto significa que toda persona debe cumplir una sola función. La especialización provoca la división del
trabajo y, consecuentemente, una especialización de las tareas, o sea, la heterogeneidad dentro de la empresa.

b) Principio de autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia, cuestiones indispensables
en la actividad administrativa. La autoridad emana del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad emana del
subordinado hacia el superior. La autoridad (frente a los subordinados) debe corresponder a la responsabilidad (frente al superior) y
viceversa. Ambas deben ser equivalentes y equilibradas. El enunciado de este principio es que debe haber una línea de autoridad y
responsabilidad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde el tope hasta la base de la organización empresarial.

c) Principio de jerarquía o cadena escalar. La jerarquía representa el volumen de autoridad y responsabilidad de cada persona u
organismo de la empresa. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad y de responsabilidad.
Mientras más grande es la empresa, mayor es el número de niveles jerárquicos. Normalmente, la organización de una empresa
representa una cadena de niveles jerárquicos sobrepuestos que forman una pirámide, en donde la dirección (nivel operativo) en la
base y en los niveles intermedios las demás capas u organismos (nivel intermedio).
d) Principio de la unidad de mando. Cada persona debe subordinarse solamente a un superior. Es el principio de autoridad única, que
busca evitar confusiones u órdenes dobles. Cada subordinado debe tener un solo jefe.

e) Principio de amplitud administrativa. Es lo inverso del principio anterior. Cada superior debe tener una cantidad adecuada de
subordinados, o sea, un número conveniente de personas para mandar.

f) Principio de definición. La autoridad, la responsabilidad, los deberes de cada persona o de cada organismo, así como sus relaciones
con otras personas u organismos, deben ser definidos previamente por escrito y comunicados a todos.

Estos son los principios generales más importantes y forman parte del recetario que predomina actualmente en la administración.
Tales principios deben ser utilizados de manera flexible, para adaptarlos a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

7. Funciones administrativas

Escenarios Recursos Especialidades de la administración

Empresa Administrativos Administración general
Naturaleza Materiales Administración de la producción
Capital Financieros Administración financiera
Trabajo Humanos Administración de personal
Mercado Mercadotécnicos Administración de ventas
Figura 1. Recursos empresariales

Las empresas son unidades sociales dotadas de recursos para alcanzar objetivos. Para los economistas, las empresas persiguen la
producción de alguna cosa a través de la reunión de factores de producción: naturaleza, capital y trabajo. En realidad, los factores de
producción pueden llamarse recursos empresariales. Éstos son los medios con los cuales la empresa realiza sus actividades para
alcanzar sus objetivos. Existen cinco tipos diferentes de recursos empresariales:

a) Recursos materiales: que corresponden al factor de producción naturaleza (como terrenos, edificios, máquinas, equipos,
instalaciones, materias primas, etcétera).

b) Recursos financieros, que Corresponden al factor de producción capital (el propio capital, flujo de caja, facturaciones, etc).

c) Recursos humanos, que corresponde al factor de producción trabajo (el personal de la empresa, como directores, gerentes, jefes,
supervisores, funcionarios y operarios).

d) Recursos mercadotécnicos, que no corresponden a ningún factor de producción (ventas, promoción; propaganda, distribución de
productos, etcétera).

e) Recursos administrativos, que corresponden al factor de producción empresa, cuya finalidad es integrar y coordinar todos los demás
recursos empresariales.

Así en toda empresa existen cinco funciones esenciales, cada una de las cuales administra un tipo específico de recurso empresarial:

a) Funciones técnicas: relacionadas con la administración de los recursos materiales, esto es, con la producción de bienes o con la
prestación de servicios de la empresa. Son las funciones ligadas a la fabricación de los productos o a la realización de los servicios
prestados por la empresa.

b) Funciones comerciales: relacionadas con la administración de los recursos mercadotécnicos de la empresa, o sea, con la venta o
comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Son las funciones que relacionan a la empresa con su mercado.

c) Funciones financieras: relacionadas con la administración de los recursos financieros de la empresa, es decir, con la demanda y
gestión del capital.
d) Funciones humanas: relacionadas con la administración de los recursos humanos de la empresa, es decir, con su personal, desde
el presidente hasta el operario.

e) Funciones administrativas: relacionadas con la integración y la sincronización de todos los recursos empresariales, o sea, con la
administración de cúpula de todas las funciones esenciales de la empresa.

Funciones
administrativas

Función Función
Función técnica Función humana
financiera comercial

Figura. 2 Funciones esenciales de la empresa

Aunque estén situadas en la cúpula de la empresa, es decir, en el nivel de toma de decisiones, las funciones administrativas no son
un privilegio exclusivo de los directores de la empresa. Ellas se reparten proporcionalmente entre la cabeza y los miembros de la
organización. Así, a medida que se sube en la escala jerárquica de la empresa, aumenta la proporción de las funciones administrativas.
Por el contrario, a medida que se baja en la escala jerárquica de la empresa, aumenta la proporción de las otras esenciales y se reduce
la proporción de las funciones administrativas.

Las funciones administrativas también son llamadas funciones del administrador, porque se refieren al acto de administrar. Así,
administrar es planear, organizar, dirigir y controlar. En otras palabras, las funciones administrativas constituyen el proceso
administrativo, el cual involucra la planeación, la organización, la dirección y el control.

• Planeación
Funciones • Organización
administrativas • Dirección - Ejecución
• Control y evaluación

• Producción de bienes o
Funciones técnicas
servicios

Funciones
• Ventas y comercialización
comerciales

Funciones financieras • Capital y finanzas

Funciones humanas • Personal

Figura 3. Funciones administrativas y demás funciones de la empresa

Veamos cada uno de los componentes del proceso administrativo.

 La planeación: significa visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 La organización: significa constituir el organismo social y material de la empresa.
 La dirección: significa conducir y orientar al personal.
 El control: significa verificar si lo que ha sido planeado y organizado fue de hecho ejecutado.

Aunque sea básicamente una secuencia, el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar puede tener sus etapas
invertidas o hechas simultáneamente.
 Figura 4. El Proceso Administrativo

Planeación

Control Organización

Dirección -
Ejecución

1. PLANEACION ADMINISTRATIVA

Las empresas no funcionan por casualidad, ni mucho menos con base en las improvisaciones. Todo en ellas debe ser planeado. Esto
significa que las empresas necesitan decidir anticipadamente lo que pretenden y lo que debe ser hecho para alcanzar sus pretensiones.

En realidad, la planeación es un hecho muy común en nuestras vidas. En todo momento estamos planeando nuestro comportamiento,
nuestro trabajo, etc.

A. TIPOS DE PLANES

a) Programas: Es un tipo de plan que establece los vínculos entre planes diferentes. Este es el caso del programa de producción que
involucra los planes de anexos (compras y bodega), de mantenimiento (disponibilidad de máquinas y equipos), de mano de obra
(disponibilidad de personal).etc.

b) Procedimientos: son planes que prescriben la secuencia cronológica de las tareas por ejecutar. Los procedimientos son más
utilizados en trabajos repetitivos y cíclicos para mostrar las secuencias de las rutinas. Es el caso del procedimiento de cotizaciones
de materiales de la bodega, el cual involucra una rutina, cuya secuencia es: emitir y completar el formulario, firma de emisor,
rúbrica de la jefatura, envío a la bodega, verificación de datos, separación del material requerido, sello de expedición en el
formulario y envío de material requerido para el organismo solicitante.

c) Métodos: son planes que detallan cómo una actividad debe ser ejecutada hasta en sus más mínimos pormenores. Su amplitud
es menor que la del procedimiento. Un caso de método es el montaje de una pieza de una máquina, donde se detallan todas las
tareas que tendrá que realizar el operario.

d) Normas: son reglas o regulaciones que sirven para definir lo que debe o lo que no debe hacerse. Son guías que uniformizan la
acción, pero que no establecen secuencias como los procedimientos, ni detallan las actividades como los métodos. Es el caso de
la prohibición de fumar en ciertos lugares, la concesión de descuentos para ciertas compras. la exigencia de tarjetas de
identificación en las porterías, etcétera.
 B. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACION

Como se dijo anteriormente, los principios generales de la planeación son condiciones o reglas que buscan orientar el comportamiento
del administrador. La planeación también está sujeta a dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una buena
planeación:

a) Principio de definición del objetivo. Su enunciado es el siguiente: el objetivo debe ser definido de forma clara y concisa para que
la planeación sea adecuada. La planeación debe ser realizada en función del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la
planeación es determinar cómo será alcanzado el objetivo. Si el objetivo no se define claramente, la planeación será muy vaga y
dispersa.

b) Principio de flexibilidad. Es enunciado de la siguiente manera; el plan debe ser flexible y elástico con el fin de poder adaptarlo a
situaciones imprevistas. Como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad en situaciones que
pueden sufrir alteraciones imprevistas.

C. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

La planeación se hace de acuerdo con las técnicas que sirven también al control. Como el control es una función administrativa que
se preocupa de verificar si lo que fue planeado se ejecutó realmente, las técnicas de planeación se utilizan como criterio para su
posterior control y seguimiento.

Existen tres técnicas de planeación (y de control):

a) Cronograma: Del griego cronos (tiempo) y grama (gráfico): es una gráfica para planear el tiempo, es decir, donde el patrón de
planeación y de control es el tiempo. El cronograma está constituido por una gráfica de doble entrada: en las líneas horizontales son
alineadas las actividades planeadas, en tanto que en las columnas verticales se marcan los periodos considerados estándares. Su
función es relacionar las dos variables: las actividades en función del tiempo, que muestran el inicio y el término de cada actividad a
través de las líneas. Generalmente las líneas llenas representan lo que fue planeado (planeación), mientras que las punteadas
representan lo que fue realizado (control), lo cual permite comparaciones fáciles y rápidas.

b) Gráfica de Gantt: Es una gráfica semejante al cronograma, pero con una diferencia: las columnas verticales (variable tiempo) son
divididas en cuatro partes. Originalmente, la gráfica de Gantt fue creada para la planeación y control de la producción semanal: cada
mes (columna) está compuesta por cuatro semanas (subcolumnas), para prescindir del uso del calendario.

c) PERT: En inglés, Program Evaluation Review Technique, cuyas siglas PERT son más populares que su nombre en español: Técnica
investigadora de evaluación de programas. Es una técnica compleja de planeación y control para múltiples actividades
interdependientes y relacionadas entre sí en diferentes periodos. Esta complejidad no puede ser tratada con gráficas simples como
el cronograma o la gráfica de Gantt.

Mediante la planeación, el administrador ejercita su primera función: anticipar la ejecución de los trabajos, para que los mismos
puedan ser desarrollados de la mejor manera posible.

2. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Las empresas no son amorfas. Ni estáticas. Tienen una constitución, un organismo que vive y palpita, que crece y se desarrolla y que
necesita ser organizado y estructurado para funcionar mejor.

Normalmente, en nuestros hogares tenemos cada cosa en su debido lugar, ya sea en la sala, en la cocina, en cada cuarto; todo está
organizado de una manera lógica y racional. También en las empresas las personas, los equipos, en fin, todos los recursos
empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización
administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, o sea especializar, para que las actividades sean
ejecutadas de la mejor manera posible.

A. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Vimos en el primer capítulo que la organización constituye la segunda etapa del proceso administrativo; luego vimos que la planeación
es seguida por la dirección y el control. Ambas funciones administrativas, planear y organizar, son las dos etapas que anteceden la
ejecución de los trabajos. Esto significa que antes que alguna actividad sea ejecutada en la empresa, deberá haber sido planeada y
organizada.
Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. Así, la organización
necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los
planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir
convenientemente la autoridad.

B. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN

La organización administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas y equipos; para alcanzar
los objetivos deseados de la mejor forma posible. Así, el objetivo de la organización es agrupar a las personas para que éstas trabajen
mejor en conjunto. La organización existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De
ahí, la necesidad de que muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la
coordinación entre las personas.

C. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION

La organización administrativa debe basarse en cinco principios de organización:

a) Principio de la especialización:

La organización debe fundamentarse en la división del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas en determinadas
actividades. La especialización incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado.

b) Principio de la definición funcional:

El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben
ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el organigrama, la descripción del cargo o el Manual de
Organización para aplicar los principios de la definición funcional. Lo importante es dejar en claro la posición de cada persona u
organismo en la estructura organizacional de la empresa.

c) Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad:

Ya mencionamos este principio en el primer capítulo, cuando nos referimos a los principios generales de la administración. Allí
definimos la autoridad como el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los subordinados. Por su parte, la responsabilidad es el
deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de la
autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas persones
u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca
responsabilidad.

El enunciado de este principio es: a cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad
debe corresponder una responsabilidad equivalente.

d) Principio de gradación: Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber exactamente a quién da cuentas y sobre
quién posee autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la organización,
desde la base hasta la cúpula, donde generalmente está el jefe principal como autoridad máxima.

e) Principio de las funciones de línea y de staff:

Se debe definir de la manera más clara posible, no sólo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u
organismo, sino también a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la distinción entre autoridad de línea y autoridad de
staff, o mejor dicho, entre las funciones de línea de staff dentro de la empresa.

Las funciones de línea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son
aquellas que no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la relación directa o
indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de importancia de una actividad sobre otra.

D. ORGANIGRAMA

Como el propio nombre lo indica, el organigrama es la gráfica que representa la organización formal de una empresa, o sea, su
estructura organizacional.
El organigrama está compuesto por rectángulos (que representan los cargos u organismos) que están unidos entre sí por líneas (que
representan las relaciones de comunicación). Cuando las líneas son horizontales representan relaciones laterales de comunicación.
Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado en relación con el superior). Lo que no está unido por ninguna línea no tiene relación entre sí.

Generalmente, cada rectángulo tiene dos terminales de comunicación: la de la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad
sobre sus subordinados.

Obviamente, el cargo más alto de la empresa no tiene terminal superior, pues no se subordina a nadie; con respecto al último cargo,
tampoco tiene la terminal de autoridad porque no posee ningún subordinado bajo su mando.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIÓN - CONTROL

3. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Para que una empresa funcione adecuadamente necesita ser dirigida. En otros términos, precisa ser gobernada y orientada para
lograr los objetivos pretendidos. Sin dirección, la empresa queda a la deriva, sin rumbo cierto. La dirección se relaciona directamente
con la manera por la cual el objetivo debe ser alcanzado por medio de las actividades a realizar. Establecidos los objetivos, definida la
planeación, organizados los trabajos, cabe a la dirección hacer ejecutar las cosas. Todo trabajo debe ser dirigido para alcanzar los
objetivos. Si las personas que trabajan en una empresa no conocen los objetivos que deben alcanzar, sus esfuerzos serán hechos al
azar. La administración se basa en el trabajo de muchas personas en conjunto y se toma necesario orientar el comportamiento de ese
personal, integrado y dirigido rumbo a los objetivos empresariales.

1. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS

La dirección constituye la tercera etapa del proceso administrativo, después de la planeación y de la organización. En tanto que planear
y organizar son etapas anteriores a la ejecución de los trabajos, dirigir es la etapa coincidente o simultánea con ella. Dirigir es la
función administrativa que conduce y coordina al personal en la ejecución de las actividades planeadas y organizadas. Quiere decir
orientar y coordinar el trabajo de los subordinados. En el fondo, dirigir significa interpretar los objetivos y planes para los otros y dar
las instrucciones para su ejecución. Se trata de actuar directamente sobre las personas para conseguir que ejecuten sus actividades.

La importancia de la dirección radica en que de nada sirven una buena planeación y organización si las personas trabajan sin estar
adecuadamente orientadas y coordinadas. De aquí se desprende que la dirección sea considerada la más importante de las funciones
administrativas, la esencia del trabajo del buen administrador.

2. PRINCIPIOS BASICOS DE LA DIRECCION

La dirección debe basarse en cuatro principios básicos:

a) Principio de la Unidad de Mando:

Cada subalterno debe subordinarse solo a un superior. La reciprocidad de este principio implica que debe haber una autoridad única
sobre cada persona en la empresa, para evitar la duplicidad de órdenes.

b) Principio de la delegación:

Es necesario que todas las actividades indispensables para la realización de los objetivos empresariales sean delegadas a un nivel que
pueda ejecutarlas adecuadamente: Delegar significa asignar tareas, transferir autoridad y exigir responsabilidad en la ejecución de
esas tareas.

c) Principio de la amplitud de control:

También llamado principio del ámbito de control, se refiere al número ideal de subordinados que cada jefe puede supervisar
directamente. Su enunciado es el siguiente: cada jefe debe tener un número adecuado de subalternos para poder supervisarlos en
forma adecuada.

d) Principio de la coordinación

También llamado principio de relaciones funcionales. Dice: Todas las actividades deben ser coordinadas e integradas en vista de un
objetivo común.

3. MEDIOS PARA DIRIGIR

Para dirigir a los subordinados, el administrador -en cualquier nivel en que esté situado- debe dar órdenes o instrucciones, comunicar,
motivar, conducir y coordinar. Por ello, hablaremos de órdenes o instrucciones, de comunicación, de motivación, de liderazgo y de
coordinación, que son los principales medios para dirigir. El talento del buen administrador reside en saber utilizar todas esas formas
o medios para dirigir.

Medios para
dirigir

Instrucciones y
Comunicación Motivación Liderazgo Coordinación
órdenes

Figura 5. Medios para dirigir

4. INSTRUCCIONES Y ORDENES

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar órdenes o instrucciones, para que ellos sepan qué deben hacer y cuándo
hacerlo. Tanto la orden como la instrucción sirven para iniciar, modificar o suspender una tarea o actividad. Sin embargo, la orden se
refiere a qué hacer y cuando, mientras que la instrucción trata de cómo hacer alguna tarea o actividad. Mientras que la orden es un
imperativo para hacer algo, la instrucción es una orientación sobre la manera de hacerlo.

En cuanto a su extensión, las órdenes pueden ser generales o específicas.

a) Órdenes generales son aquellas destinadas a todas las personas de la empresa, indistintamente. Las órdenes generales constituyen
obligaciones de todos los funcionarios de la empresa, como marcar la entrada y salida del personal, cumplir con el horario de trabajo,
presentar credencial de identificación, etcétera.

b) Órdenes específicas son aquellas destinadas a determinadas personas. Las órdenes especificas constituyen obligaciones de algunas
personas relacionadas con su servicio u organismo de la empresa, como la elaboración de informes de los representantes o
vendedores de la empresa que viajan constantemente, la elaboración de informes sobre un vehículo en el caso de los conductores de
la empresa, etcétera.

En cuanto a la forma por la cual son transmitidas, las órdenes pueden ser verbales (orales) o escritas.
a) Órdenes verbales son aquellas transmitidas de viva voz. Son las órdenes más frecuentemente dadas en la empresa, en contactos
directos entre el superior y sus subordinados. Por lo tanto, las órdenes verbales necesitan ser muy bien explicadas con el fin de
asegurar la adecuada comprensión, y deben ser repetidas con cierta frecuencia para evitar su olvido.

b) Órdenes escritas son aquellas transmitidas por escrito, mediante alguna carta o documento. A medida que la empresa crece, tanto
mayor es el volumen de órdenes escritas. Tan es así, que la mayoría de las empresas de gran tamaño prohíbe las órdenes verbales y
exige que toda orden sea dada por escrito, para que sea convenientemente documentada. La orden escrita tiene la ventaja de evitar
confusiones o malos entendidos. Algunas empresas confeccionan formularios específicos para transmitir órdenes escritas, como por
ejemplo la orden de servicios de mantenimiento de máquinas, la orden de compra, las cotizaciones, etc. Para las órdenes rutinarias y
repetitivas, algunas papelerías especializadas venden formularios estándar que sirven a una variedad enorme de empresas.

Órdenes específicas

En cuanto a la
extesión

Ordenes generales

Emisión de órdenes

Órdenes verbales

En cuanto a la
forma

Órdenes escritas

Figura 6 Clasificación de las órdenes

5. COMUNICACION

La comunicación en la empresa representa uno de los mayores desafíos para el administrador. Para algunas empresas, la
comunicación significa el recurso más importante para alcanzar sus objetivos.

Comunicar es el proceso de transmitir información comprensible para las personas involucradas. Toda comunicación envuelve
siempre dos o más personas, pues se trata de un proceso de interacción personal. La comunicación construye un puente de
significados entre dos o más personas: así, comunicar no es solamente transmitir un mensaje, sino que, sobre todo, ese mensaje sea
comprendido por la otra persona. Si no se produce esa comprensión del significado, no hay comunicación. Si una persona transmite
un mensaje y éste no es comprendido por la otra persona, la comunicación no es efectiva.

La comunicación es un proceso de transmisión y comprensión de una persona a otra, done intervienen cinco elementos:

a) Emisor: persona que pretende comunicar un mensaje.

b) Transmisor: etapa que se refiere a la codificación del mensaje. Ejemplo: la voz humana en idioma español, el teléfono de la persona
que está comunicando el mensaje, etcétera.

c) Canal: Espacio situado entre el emisor y el destinatario. Ejemplo: la sala donde las dos personas se encuentra, la central telefónica,
etcétera.

d) Receptor: Etapa donde se produce la decodificación del mensaje. Ejemplo: el oído de la otra persona, el teléfono de la persona que
recibe el mensaje, etcétera.

e) Destinatario: persona a quien está destinado el mensaje.

No obstante, la comunicación generalmente sufre ruidos o interferencias. Ruido es una perturbación en cualquiera de las etapas del
proceso comunicativo, lo que puede provocar pérdidas o desvíos del mensaje. Ejemplo: el emisor habla mal nuestro idioma o tiene
problemas de prolación (dificultad en la prolongación del sonido), el teléfono tiene las líneas cruzadas, etcétera. Interferencia es una
perturbación externa que interrumpe el proceso provocando distorsiones o disturbios. Ejemplo: mucha bulla debido a la presencia de
otras personas, tempestades o truenos que interfieren el sistema telefónico.

Esto significa que no siempre aquello que el emisor pretende comunicar es exactamente lo que el destinatario interpreta o
comprende. He aquí el desafío de las comunicaciones de nuestras empresas. Además de los desvíos, las distorsiones, las pérdidas a
las que nos referimos, el proceso de comunicación puede sufrir magnificaciones, como es el caso del rumor.

En cuanto al tipo de comunicación, esta puede ser:

a) Formal: es la comunicación dirigida a través de los canales de comunicación existentes en el organigrama de la empresa. El
mensaje se transmite y se recibe dentro de los canales de comunicación formalmente establecidos en la estructura
organizacional de la empresa. Es básicamente la comunicación transmitida a través de la estructura formal de la empresa.
Este tipo de comunicación se hace casi siempre por escrito y se documenta debidamente mediante cartas o formularios.

b) Informal: es la comunicación desarrollada espontáneamente a través de la estructura informal de la empresa y fuera de los
canales de comunicación formales establecidos por el organigrama. Generalmente la comunicación informal transmite
mensajes que pueden o no estar referidos a las actividades de la empresa.

Las comunicaciones formales fluyen dentro de la empresa a través de los siguientes canales de comunicación:

a) Canales verticales: pueden ser descendentes (de la cúpula hacia abajo) y se refieren a la comunicación entre el superior y los
subordinados transmitiéndose órdenes o instrucciones. Pueden ser ascendentes (de abajo hacia la cúpula), en cuyo caso se trata de
comunicaciones entre el subalterno y el superior, que transmite información respecto al trabajo ejecutado.

b) Canales horizontales: se refieren a las comunicaciones laterales entre dos organismos (por ejemplo, dos departamentos o dos
secciones) dos cargos (dos gerentes o dos contadores) situados en el mismo nivel jerárquico.

6. MOTIVACION

Vimos que para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar órdenes e instrucciones, comunicar y motivar. La motivación es
un poderoso instrumento de la dirección. Un motivo es cualquier cosa que lleve a una persona a practicar una acción. Un motivo es
la causa, la razón de algún comportamiento. Como las personas son diferentes entre sí, reaccionan en forma diferente ante una
misma situación; por ello, quien dirige debe tener en cuenta esas diferencias individuales y tratar a las personas adecuadamente.

Motivación significa proporcionar un motivo a una persona para que se comporte de una determinada forma. Motivar, por lo tanto,
se refiere a despertar el interés y el entusiasmo por alguna cosa. El estudio de la motivación parte del análisis de los motivos o
necesidades humanas. Aunque profundamente distintas entre sí, las personas tienen ciertas necesidades humanas básicas:

a. Necesidades vegetativas (o fisiológicas): son las necesidades vitales relacionadas con la sobrevivencia de la persona. Ejemplos:
alimentación, agua, sueño, ejercicio físico, vivienda, etcétera.

b. Necesidades de seguridad: son las necesidades relacionadas con la protección contra peligros reales o imaginarios. Ejemplos: huir
ante el peligro, deseo de estabilidad en la empresa, deseo de protección, etcétera.
c. Necesidades sociales: relacionadas con la vida en sociedad. Ejemplos: deseo de amor, de afecto, de participación en grupos, de
relaciones de amistad, etcétera.

d) Necesidades de estima: relacionadas con el amor propio y con la autoevaluación de la persona. Ejemplos: deseo de autoconfianza,
reputación, reconocimiento, prestigio, estatus, etcétera.

e) Necesidades de auto-realización: relacionadas con el autodesarrollo de la persona. Ejemplos: autorrealización, autosatisfacción,

etcétera.

Todas las necesidades humanas básicas están ordenadas según su jerarquía, por lo cual las necesidades más elevadas predominan
sobre las más bajas, como en la pirámide de la figura.

Figura 7 Pirámide de las necesidades

En la práctica, toda esa teoría puede ser aplicada mediante los factores de modulación. Éstos son los más importantes:

a) Trabajo interesante y que presente desafíos para la persona.

b) Remuneración adecuada al trabajo ejecutado.

c) Oportunidades de progreso en la empresa.

d) Proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho.

e) Reconocimiento del superior y de los colegas de trabajo.

G. LIDERAZGO

Pero, para dirigir personas, no basta con dar órdenes e instrucciones, comunicar y motivar, es necesario ser un líder. He aquí otro
desafío para el administrador. Ser líder es tener la capacidad de influenciar a las personas. Para dirigir personal, se debe influir en sus
comportamientos. Durante mucho tiempo, se pensaba que el liderazgo era una cualidad personal determinada por características
de la personalidad. Actualmente se acepta la existencia de tres factores de liderazgo, que influyen en la capacidad de ser un líder.

a) Posición jerárquica: Consecuencia de la autoridad en relación con los subordinados. Cuanto más alta es la posición jerárquica,
mayor es la fuerza del liderazgo ofrecida por la estructura organizacional al administrador.
b) Competencia profesional: resultado de los conocimientos generales (cultura general) y específicos (cultura técnica) que el
administrador posee. Cuanto mayor es su competencia profesional, más es la fuerza de liderazgo que el administrador tiene.
c) Personalidad: consecuencia de las cualidades personales del administrador, como su temperamento, carácter, capacidad
para relacionarse, inteligencia, comprensión, etcétera. La personalidad constituye una base importante para el liderazgo. Si
no hay facilidad para el trato con las personas, de nada vale la posición jerárquica y la competencia profesional. Conviene
recordar que ser líder consiste en influir sobre el comportamiento de las personas.

Existen tres tipos de liderazgo:

a) Autocrático: también llamado liderazgo autoritario. Su principal característica es que el líder es quien toma las decisiones e impone
las órdenes a los subordinados, sin siquiera explicarlas o justificarlas. Los subalternos no tienen libertad para actuar, pues el líder
autocrático controla rígidamente su actividad y no les explica el objetivo de su trabajo.

b) Liberal: también llamado laissez-faire (del francés: dejar hacer). El líder se omite y no se impone, mientras que los subordinados se
tornan dueños de la situación. Hay una completa y total libertad de acción para los subordinados. Ningún control sobre su trabajo.
Sin embargo, los objetivos del trabajo no son explicados.

c) Democrático: es el tipo de Liderazgo término medio, entre el autocrático y el liberal, que evita las desventajas de ambos. El líder
presenta el trabajo a los subordinados, les da las diversas opciones para ejecutarlo y los objetivos que deben alcanzarse. El asunto
es debatido con los subordinados quienes hacen sugerencias que, si son viables, son aceptadas por el líder.

Uno de los grandes problemas de la dirección es desarrollar un liderazgo democrático y participativo con sus subalternos, los que
pasan a participar y sugerir formas de mejor actuación en la empresa.

Posición jerárquica

Factores de Competencia
liderazgo profesional

Características
personales
 Figura 8 Factores de liderazgo

H. COORDINACIÓN

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar órdenes o instrucciones, comunicar, motivar, conducir y, además de eso,
coordinar las diferentes actividades de los subordinados. Coordinar significa unir y armonizar todas las actividades y esfuerzos de las
diferentes personas u órganos de la empresa, teniendo en cuenta un objetivo común.

La importancia de la coordinación reside en el hecho de que todas las actividades de una empresa necesitan integrarse y sincronizarse
para que sus objetivos sean alcanzados plenamente. Si solo algunas personas u órganos funcionan bien, los objetivos empresariales
pueden no alcanzarse. Se hace necesario que la empresa, como un todo, funcione de manera integrada para su pleno éxito. Éste es
el papel de la coordinación.

Hay hechos interesantes de observar con respecto a la coordinación. No basta la buena voluntad de los administradores o el buen
funcionamiento de cada órgano de la empresa. Es necesario que todos los esfuerzos de las personas y todas las actividades de los
diversos órganos sean conjugados e integrados para el pleno alcance de los objetivos empresa. Ese conjugar e integrar solamente
puede existir si hay coordinación.

Henry Fayol, uno de los precursores de la administración moderna y considerado el fundador de la Teoría Clásica de la Administración,
definía la coordinación como una de las funciones administrativas, conjuntamente con la planeación (a la que llamaba de previsión),
la organización, la dirección (a la que llamaba de mando) y el control. Actualmente se entiende la coordinación no como una de las
funciones administrativas, sino como un desempeño administrativo permanente y presente en todo el proceso de administrar, ya
sea en la planeación, la organización, la dirección o el control. La razón por la cual incluimos en este documento a la coordinación
como uno de los modos de dirigir, es porque didácticamente se hace más fácil explicarla como la conducción y orientación simultánea
del trabajo de varias personas u organismos.

4. CONTROL ADMINISTRATIVO

La palabra control se utiliza con varios y diferentes significados:

a) El control como imposición restrictiva para inhibir ciertas conductas indeseables. Es el llamado control social, que impone reglas de
comportamiento sobre la forma de vestirse, conducir automóviles, etcétera.

b) El control como un sistema automático de regulación, para mantener un nivel constante de funcionamiento. Es el caso de los
sistemas de aire acondicionado, o del sistema de enfriamiento de la temperatura del motor de los automóviles, de los reguladores de
voltaje, etcétera.

c) El control como un medio de fiscalización y vigilancia. Es el caso de la policía de tránsito, de seguridad industrial, etcétera.

d) El control como una de las funciones administrativas: Este es el significado que trataremos en el presente capitulo.

1. CONCEPTO DE CONTROL

Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la empresa sean alcanzados. La tarea del control es verificar que todo se haga conforme con lo que fue planeado y
organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

El control es la cuarta función administrativa, y es posterior a la planeación, la organización y la dirección. Generalmente se la sitúa
como la función administrativa que se desarrolla después de la ejecución de los trabajos. En realidad, el control acompaña todas las
etapas del proceso administrativo, esto es la planeación, la organización y la dirección. Simultáneamente, el administrador planea,
organiza o dirige, pero siempre utiliza el control. Mediante este, el administrador completa su trabajo.
 2. OBJETIVO E IMPORTANCIA

El control tiene dos objetivos

a) Corrección de fallas o errores: El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeación, en la organización o en
la dirección e indicar las medidas correctivas.

b) Prevención de nuevas fallas o errores: Al corregir, el control indica los medios para evitarlos en el futuro.

El control es importante en la medida en que asegura que lo que fue planeado, organizado y dirigido realmente alcanzó los objetivos
pretendidos. Es una garantía de que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo con los planes, esquemas y órdenes transmitidas.

C. PROCESO DE CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas:

a) Establecimiento de modelos: la primera etapa del control es la fijación de modelos a seguir. Un modelo o estándar es un
resultado deseado, una norma que se establece y que deberá ser obedecida, una medida previamente fijada, y que servirá
de marco para comparar el desempeño futuro.

Estandares de
cantidad
Estandares de control

Estandares de
calidad

Estandares de
tiempo

Estandares de costo

Figura 9 Tipos de estándares

Existen varios tipos de modelos o estándares, por ejemplo:

-Estándares de cantidad: como cantidad de producción, provisión de materia prima, etcétera.

-Estándares de calidad: como el control de calidad de los productos fabricados.

-Estándares de tiempo: como el tiempo de las tareas de los operarios.

-Estándares de costo: como el costo medio para comparar con los costos de producción.

Aunque constituya la primera etapa del control, el establecimiento de estándares es generalmente hecho en la planeación, es decir
en el inicio del proceso administrativo, como una manera de establecer criterios para evaluar los futuros resultados del trabajo.

a) Determinación de estándares
b) Evaluación del desempeño: la segunda etapa del control consiste en evaluar o medir lo que se está haciendo.
c) Comparación del desempeño con el estándar establecido: es la tercera etapa del control. Consiste en comparar lo que se
está haciendo con el estándar establecido para verificar si hay diferencia, variación, error o falla.
d) Acción correctiva: es la última etapa del control. Consiste en la corrección de la variación, error o falla. Si el desempeño
concordó con el estándar establecido, no hay acción correctiva a aplicar. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánto y
dónde corregir.

Determinación Evaluación del

de estándares desempeño

Comparación
del
Acción
desempeño
correctiva
con el
estándar

Figura 10 El control como proceso

D. TÉCNICAS DE CONTROL

Las técnicas relacionadas con el control son básicamente las mismas que verificamos en la planeación: el cronograma, la gráfica de
Gantt y el PERT. Como es la planeación la que define los estándares y criterios del control, las mismas técnicas son usadas para el
control.

E. PRINCIPIOS BASICOS DE CONTROL

El control debe obedecer a los siguientes principios básicos:

a) Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos mediante la indicación de los errores o fallas en tiempo
útil para permitir la acción correctiva oportuna. Todas las funciones administrativas se proponen alcanzar los objetivos empresariales.
Sin embargo, el control debe proporcionar las debidas correcciones para que no haya desvíos en relación con los objetivos.

b) Principio de la definición de los estándares: El control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente se definen en la
planeación, o. sea antes de la ejecución de los trabajos y deben, de forma clara, servir de criterio para el futuro desempeño.

c) Principio de la excepción: Este principio fue formulado por Taylor, quien sostenía que la atención del administrador no debe
detenerse demasiado sobre las cosas que andan bien. El administrador necesita poner atención en las cosas que andan mal, o sea en
las excepciones. Este principio afirma que el control debe concentrarse en las situaciones excepcionales, esto es sobre los desvíos más
importantes y no sobre las situaciones normales.

d) Principio de la acción: El control solamente se justifica cuando proporciona acción correctiva sobre los desvíos o fallas señaladas.

F. ÁREAS DE CONTROL

En rigor, todas las áreas y asuntos de la empresa deben estar bajo control. Cuando decimos que algo está bajo control, queremos
decir que está acompañado o monitoreado.

Las principales áreas de control en la empresa son las siguientes:

a) Área institucional: se refiere al control de la empresa como un todo; por ejemplo: desempeño global de la empresa a través de
informes y balances de contabilidad, control de ganancias y pérdidas, control del retorno sobre lo invertido, etcétera.

b) Área de finanzas: se refiere a la administración de los recursos financieros de la empresa, como control presupuestario, contabilidad
de costos, control de las inversiones, etcétera

c) Área de producción: se refiere a la administración de los recursos materiales de la empresa, como planeación y control de la
producción, control de materiales, control de existencias, control de calidad, etcétera.

d) Área mercadotécnica: se refiere a la administración de los recursos mercadotécnicos o comerciales de la empresa, como el control
de ventas, control de existencia de productos acabados, control de entregas a clientes, control de promoción y propaganda
(publicidad) etcétera.

e) Área de personal: se refiere a la administración de recursos humanos de la empresa, como el control de asistencia, control de
vacaciones del personal, control de entradas y salidas del personal, etcétera

Necesidades humanas y servicios en una institución de servicios de salud

A. Las necesidades humanas

Las personas asumen la condición de usuario, cuando se hace consciente en ellos la aparición de una necesidad. Definida como una
carencia, que se percibe como una sensación desagradable que solo se resuelve con la presencia de un satisfactor apropiado. Las
necesidades pueden ser:

Necesidades básicas o primarias o fundamentales para la propia supervivencia del individuo y la conservación de su integridad
física, biológica, mental y/o espiritual durante su ciclo vital (alimentación, alojamiento, reproducción, etc.) El Hospital es en principio
un centro de satisfacción de estas necesidades básicas que resuelve prestando servicios de salud.

Necesidades secundarias de las cuales no depende la supervivencia del individuo, pero cuya carencia impiden el pleno desarrollo de
las potencialidades del ser, desde el punto de vista de su desarrollo humano y social. Estas son: afecto, amistad, amor, seguridad,
reconocimiento, libertad, identidad, autoestima, etc.

El Hospital, deberá proveer, además, muchos de los servicios que complementan la satisfacción de las necesidades básicas del usuario,
disponiendo de satisfactores como: humanización en la atención, respeto por la dignidad de las personas y derechos y deberes del
usuario, reconocimiento su individualidad, disposición de servicios de apoyo logístico adecuado: ambiente hospitalario agradable,
alimentos bien servidos y preparados y de servicios de apoyo administrativo oportunos: citas, admisiones, información, etc.

B. Servicios con los que un hospital satisface necesidades humanas

Los servicios que producen los hospitales a sus usuarios se clasifican en:

Servicios para satisfacer necesidades humanas be supervivencia: Constituyen la razón de ser del Hospital y satisfacen necesidades
humanas primordiales que tienen que ver con la supervivencia misma:

Servicios de salud: Promoción de la salud, prevención de las enfermedades, recuperación de la salud (urgencias, ambulatorios,
hospitalización, quirúrgicos, etc.), y rehabilitación. Estos servicios son requeridos por los Usuarios con un seguro de salud o por la
población vinculada y su suministro está bajo la responsabilidad de las aseguradoras o por el Estado, respectivamente.

Servicios para satisfacer otras necesidades humanas: Corresponden a aquellos que apoyan o complementan los objetivos de los
anteriores servicios, agregándole valor a la satisfacción de las necesidades de las personas. A parte de los orientados a satisfacer las
demandas primarias de recuperación y cuidado de la salud de los usuarios, los Hospitales deben implementar un conjunto adicional
de servicios que satisfagan las necesidades secundarias o expectativas de atención de los mismos y que pueden agregarle valor o
depreciar la prestación del servicio de salud propiamente dicha. Estos los denominaremos:

Servicios de atención administrativa al usuario: información, programación e ingreso a los servicios hospitalarios, facturación,
recaudo de copagos o cuotas de recuperación.

Servicios de atención logística al usuario: servicios hoteleros, alimentación, aseo, esterilización, seguridad, transporte, etc.

Servicios de atención social al usuario: atención de usuarios no asegurados sin capacidad total de pago, realización de trámites
sociales, atención y gestión de quejas y reclamaciones, etc.

C. Valor de uso y valor de cambio de los servicios

Cualquiera de estos servicios, además de su “valor de uso” por tener alguna utilidad para el usuario, posee un “valor de cambio”, es
decir, que se les puede asignar un valor monetario al que se le denomina el precio, convertible en su valor en dinero como
retribución a la prestación del mismo. El precio del servicio, depende de variables como el costo de los recursos disponibles, la
cantidad existente del servicio en el mercado y su calidad.

No obstante, el precio de los servicios de salud en los Hospitales E.S.E., es en la actualidad controlado por el Estado, que ejerce su
papel de regulador de la dinámica del mercado, dentro del Sistema de Seguridad Social en Salud. Por ello, el valor de cambio de los
servicios está predefinido dentro del Manual Único de Tarifas (decreto 2423/96), lo que para muchos Hospitales representa un
factor de oportunidad en el entorno, mientras que para otros es una grave amenaza a su sobrevivencia.

Elementos componentes del servicio

Los Elementos Básicos que componen un servicio en una E.S.E. Hospital, son:

El usuario, beneficiario o consumidor de los servicios, con cuya manifestación de necesidad y su respectiva atención, se configura
el servicio. Para lograr que se preste un servicio de salud, el usuario debe participar no sólo con su presencia física en la consulta o la
cirugía, sino también, con el cumplimiento de normas dietéticas, consumo de medicamentos, etc., que se hace más evidente
cuando se diseñan mecanismos de atención domiciliaria, de deshospitalización (“hospitales día" p.e.), etc. El usuario que manifiesta
una necesidad, lo hace sobre la percepción de que no es posible satisfacerla por sí mismo y requiere la ayuda de otros que sepan
cómo hacerlo y dispongan de los recursos requeridos.

Otro sentido de la contribución del usuario en la ejecución del servicio, se evidencia cuando se le considera como “comprador", de
manera directa, cuando paga por el servicio; o de manera indirecta, cuando lo hace pagando su cotización para el aseguramiento o
usando el subsidio a la demanda, y realizar el canje consecuente por el servicio que recibirá, dada su condición de valor de cambio al
que se le otorgo un precio y con el cual la E.S.E. logrará sobrevivir, manteniendo su Misión Social y garantizando su continuidad en el
tiempo.
El prestador del servicio o el personal en contacto. Es la persona que ayuda a otra a satisfacer sus necesidades, actuando de
manera individual o haciendo parte de una Empresa cuyo propósito es brindar servicios.

En el Hospital, el personal que entra en contacto con los usuarios puede ser tan numeroso como el tipo de servicios que se presta
según su necesidad, pudiendo aparecer múltiples momentos de contacto durante todo el ciclo del servicio. Obviamente, el personal
en contacto, es aquel que se relaciona con el usuario y satisface algunas de sus necesidades dentro del proceso de atención.

Dada la particular condición de percepción subjetiva de malestar de quien se encuentra enfermo y con necesidad de recuperar su
salud, prestar servicios en un hospital se convierte en una actividad mucho más compleja que en cualquier otra empresa de
servicios, del usuario está cargada de elementos emotivos, que condicionan el tipo de interrelación con el prestador. Por ello las
actitudes entre uno y otro, como expresiones de sus propias vivencias personales y percepciones de la realidad, son inherentes a la
dinámica de la prestación del servicio y condicionan el establecimiento de algún tipo de relación entre ambos: indiferencia, apego,
rechazo, gratitud, desconcierto, dependencia, agresión, protesta, prepotencia, sumisión.

Debería esperarse que, durante esta interrelación entre los individuos en contacto, además de la preocupación principal del
prestador por cumplir con los intereses del usuario, también se llenen las expectativas de lo que parecería improbable, si se piensa
que es un actor impasible que “debe entregarlo todo sin recibir retroalimentación alguna de la relación". A s í, se puede reconocer
su labor, su motivación, sus iniciativas, su entrega, etc.

El Hospital debe garantizarles a los usuarios que sus prestadores son competentes para el desempeño de sus acciones y tienen el
conocimiento y la destreza requeridos para resolver los problemas que demanda el usuario y hacer el mejor uso de la tecnología
disponible. Por ello, entre más complejo sea el servicio mayor control debe existir sobre sus procedimientos, atendiendo a los
principios de la racionalidad técnico-científica y ética.

Debido a que el servicio se realiza en el plano de las interacciones entre seres humanos, donde estos expresan todas sus grandezas y
debilidades, sus frustraciones e ilusiones, sus miedos y esperanzas, el Hospital se convierte en un escenario donde se reflejan las
actitudes y manifestaciones propias del medio socio cultural de donde provienen. Por ello, de la calidad y calidez de la relación que
se funde dentro de estos patrones de comportamiento, dependerán los resultados de la atención.

El soporte físico del servicio. Corresponde a los recursos que le dan el soporte necesario para que se preste el servicio como Planta
Física (instalaciones físicas tanto del área administrativa como de tipo asistencial: consultorios, salas de procedimientos,
hospitalización, partos, quirófanos, etc.) Equipos (de tipo administrativo y médico-quirúrgico) y Suministros (insumos hospitalarios
esenciales: medicamentos y material médico-quirúrgico; insumos de procesos administrativos y logísticos).

En un Hospital, la prestación de servicios requerirá de más o menos recursos físicos de acuerdo con su complejidad desde un equipo
básico, hasta uno altamente sofisticado. Este factor tecnológico por sí mismo no cumple ningún propósito si el prestador de
servicios no los manipula adecuadamente, ni que los utiliza de la manera debida. En la atención en salud, la calidad depende de la
tecnología utilizada, de la seguridad ofrecida al usuario y de la eficacia de los equipos empleados durante el diagnóstico y/o la
terapéutica del usuario. Lo mismo ocurre con los equipos con los que se brinda la atención No clínica al usuario, como los sistemas
de cómputo para optimizar la asignación de citas, entregar información, facturar, etc.

La calidad del servicio

La Calidad es particularmente importante en las Empresas de Servicios de Salud, ya que la necesidad de recuperación y cuidado de
la salud, es tan crítica por que involucra la condición vital y las posibilidades de desarrollo humano y social del individuo y además
porque su alto grado de especialización, hace que el cliente se vea en la obligación de "depositar su confianza" en el prestador y en
el buen criterio técnico de sus decisiones terapéuticas, en sus habilidades y destrezas prácticas, aceptándolas sobre la base de la
información que solicite y /o le sea entregada previamente sobre los “procedimientos a realizarle". Todo ello en razón de la
idoneidad del prestador y en la presunción del cumplimiento de las normas del sistema de garantía de calidad que el Hospital debe
asegurarle.

De ahí el alto contenido ético que este tipo de actividad demanda en los prestadores del servicio y la fuerte obligación de las E.S.E.
para normalizar los procedimientos de atención y ejercer un control técnico estricto de tipo técnico científico y ético en su
cumplimiento.
 TIPOS DE SERVICIOS DE SALUD EN UNA I.P.S.

El conjunto de servicios del portafolio que oferta un hospital E.S.E., puede identificarse y ordenarse de acuerdo con una lógica
operativa dada por la naturaleza propia de los servicios de salud, de acuerdo con su funcionalidad, finalidad y el tipo de usuario que
atienden.

Por ello, la totalidad de los servicios de un Hospital, se puede agrupar en dos grandes categorías que denotan su propósito básico y
que son los productos que se prestan como servicios básicos o primarios y los que cumplen una finalidad complementaria de los
anteriores, denominados secundarios o complementarios.

Un servicio es primario o básico cuando agrupa un conjunto de procesos cuya finalidad es atender de manera directa a los usuarios,
y son "puertas de entrada" al Hospital sin requerir de otros intermediarios. Son primarios porque constituyen grupo de servicios
fundamentales de un Hospital, donde se originan y alrededor de los cuales se ofrecen los demás productos del Hospital. El cliente
directo es el propio usuario que los utiliza. Estos servicios son: urgencias, ambulatorios y hospitalización.

Por otra parte, la definición de los servicios primarios, permite identificar los escenarios del Hospital en donde se prestan muchos de
los servicios administrativos alrededor de los cuales se desarrollan sus procedimientos, como ocurre típicamente con la facturación,
ubicado en principio, en los tres servicios primarios.

Un servicio es secundario o complementario, cuando es decir, apoya las labores de los servicios primarios, de estos y sus “clientes
directos". Un servicio complementario, solo actúa en relación con las necesidades originadas en los servicios primarios.

Estos servicios complementarios son: apoyo diagnóstico, soporte terapéutico y apoyo quirúrgico (o de quirófanos).

1. Servicios primarios
a. Servicios de urgencias

Definición. La atención de urgencias comprende la organización de recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros de un
proceso de cuidados de salud indispensables e inmediatos a personas que presentan una urgencia. Todas las entidades o
establecimientos públicos o privados, que presten servicios de consulta de urgencias, atenderán obligatoriamente estos casos en su
fase inicial, aun sin convenio o contrato, como tampoco pago de cuotas moderadoras o autorización de la E.P.S. respectiva o en el
caso de personas no afiliadas al sistema.

Un usuario con una "urgencia" tiene alterada su integridad física y/o mental, causada por un trauma o una enfermedad, que genere
una demanda de atención médica inmediata y efectiva, tendiente a disminuir los riesgos de invalidez y muerte.

El médico define la condición de urgencia y cuando el paciente utiliza estos servicios, sin ser una urgencia, deberá pagar el valor total
de la atención.

Atención inicial de urgencias. Se considera como tal, "todas las acciones realizadas a una persona con patología de urgencia y que
tienen por objeto estabilizarla en sus signos vitales, realizar un diagnóstico de impresión y definirle el destino inmediato, tomando
como base el nivel de atención y el grado de complejidad del Hospital, al tenor de los principios éticos y de las normas que determinan
las acciones y el comportamiento del personal de salud".

A continuación se plantean algunos elementos que permiten definir cuándo un paciente se encuentra en un cuadro clínico que
requiere Atención inicial de Urgencias y que se relaciona directamente con el concepto de estabilización en los signos vitales, teniendo
presente que estas aproximaciones son sólo criterios esenciales que tiene en cuenta el médico, para definir cada caso en particular.

Los signos vitales son: Presión Arterial, Frecuencias respiratoria y Frecuencia Cardiaca, Temperatura, Estado de Conciencia (aun
cuando el dolor no es un signo vital, su control dentro de los parámetros técnico - científicos, hace parte del carácter humanístico
inherente al ejercicio de la Medicina).

La estabilización de los signos vitales implica levarlos dentro de parámetros compatibles con el mínimo riesgo de muerte o
complicaciones. No necesariamente involucra la recuperación a estándares normales.
La atención inicial de urgencias no va más allá de la estabilización de los signos vitales, aun si esto se logra por medios mecánicos.

El diagnóstico de impresión, dentro de la atención inicial de urgencias, se refiere a la identificación de la causa de la inestabilidad de
los signos vitales.

El concepto de atención inicial de urgencias es asimilable o sinónimo de los conceptos de urgencias vital y urgencias vital inmediata.

La atención inicial de urgencias va desde la observación, hasta el momento requerido para realizar el diagnóstico de impresión, la
estabilización en los signos vitales y la Definición del destino inmediato.

La atención inicial de urgencias no incluye ninguna actividad, intervención o procedimiento que se enmarque en la fase de
rehabilitación, entendida como las actividades, procedimientos e intervenciones para restaurar la función física, psicológica o social
resultante de una condición previa o crónica modificando, aminorando o desapareciendo las consecuencias de la enfermedad, que
puedan reducir o alterar la capacidad del paciente para desempeñarse en su ambiente familiar, social y laboral.

La atención de urgencias no incluye ningún servicio que corresponda a una actividad, intervención o procedimiento programados
(prostatectomías, titulación de hormonas, etc.)

La atención inicial de urgencias incorpora todas las acciones inmediatas y necesarias para controlar posibles secuelas.

Todas las acciones descritas deben estar enmarcadas en la capacidad técnico - científica, los recursos disponibles, el nivel de atención
y el grado de complejidad institucional.

Alcance de la atención inicial, según el tipo de urgencias: Las urgencias se clasifican en: Traumática y no traumática, y cada una de
esas en quirúrgica y no quirúrgica, obstétricas y psiquiátricas.

Urgencia Traumática Quirúrgica: Incluye todas las actividades, intervenciones, y procedimientos tanto médicos como quirúrgicos, de
realización inmediata para la estabilización de los signos vitales, según los criterios técnico- científicos definidos sobre este aspecto y
para minimizar el riesgo de secuelas.

Urgencia traumática no quirúrgica: La Atención inicial de urgencias incluye las actividades, intervenciones y procedimientos,
inmediatos para minimizar las limitaciones funcionales y de complicaciones posteriores.

Urgencia quirúrgica no traumática: Incluye las actividades, intervenciones y procedimientos, tanto quirúrgicos como médicos, de
cuya realización inmediata depende la vida del paciente (procedimiento quirúrgico vital) o la disminución del riesgo de
complicaciones. Comprende la realización de procedimientos médico - quirúrgicos cuyo tiempo de remisión, también incrementa el
riesgo de muerte o complicaciones.

Urgencia no traumática, no quirúrgica: En este tipo de urgencias se debe tomar en cuenta, la estabilidad de los signos vitales y de los
parámetros paraclínicos; al igual que para los signos vitales, implica la realización de acciones para llevarlos a parámetros compatibles
con el mínimo riesgo de muerte o complicaciones, no necesariamente su recuperación a estándares normales.

La atención inicial de urgencias, abarca, el diagnóstico, la instauración de la terapéutica, de la causa de la inestabilidad en los signos
vitales y la verificación de la respuesta clínica y paraclínica favorable al tratamiento instaurado.

Urgencias Psiquiátricas: dependen de los riesgos que existan para la seguridad del paciente, la familia y la comunidad en general.

Urgencias Obstétricas: Aun cuando las pacientes obstétricas pueden presentar cualquiera de los tipos de urgencias antes
mencionados, se considera un tipo de urgencia especial, ya que deberán tener en cuenta tanto el bienestar fetal como la vida materna,
de acuerdo con criterios técnico - científicos y al tenor de los principios éticos del profesional médico. Ello implica siempre la valoración
de un profesional de la medicina y la clasificación del riesgo obstétrico.

b. Servicios ambulatorios
Definición. Es el conjunto de actividades, intervenciones y procedimientos que se deben prestar a las personas que requieren de una
atención en salud de la que no depende de manera inmediata su vida o funcionalidad. Son servicios programables y permiten un
trámite administrativo previo, incluida la facturación y el recaudo.
A diferencia de los de urgencias, aquí no sólo se prestan servicios de recuperación de la salud del individuo, sino también de
conservación (prevención de la enfermedad) y desarrollo de la salud (promoción).

c. Servicios de hospitalización
Definición. Es el conjunto de intervenciones y procedimientos necesarios para prestar servicios de salud de tipo clínico o quirúrgico
dentro del ámbito intrahospitalario y en el que se hace necesario un cuidado permanente y unos recursos especializados para su
atención. Con ellos se garantiza el diagnóstico o la terapia propios del ámbito intramural y con la logística inherente a un servicio
hotelero.

Se ingresa desde urgencias y ambulatorios.

2. Servicios complementarios
a. Servicios de quirófanos

Definición. Es el conjunto de recursos y servicios necesarios, requeridos para realizar procedimientos quirúrgicos de una o varias
especialidades, en diferentes niveles de complejidad y que permiten apoyar la terapéutica de los usuarios en manejo de urgencias,
ambulatorio o de hospitalización (electivos o programados). Los bienes disponibles son de tipo físico (quirófanos, equipo médico-
quirúrgico, de anestesia, instrumental) y humano (cirujanos, ayudantes, anestesiólogos, instrumentadores, circulantes, enfermeros).

b. Servicios de ayuda diagnóstica

Definición. Es el conjunto de recursos y servicios indispensables para brindar el apoyo al diagnóstico inicial de la patología
del usuario o al control de su evolución de acuerdo con el plan terapéutico. Los servicios de diagnóstico tienen como finalidad
respaldar el manejo de los pacientes en los servicios primarios: ambulatorios, urgencias y hospitalización; su complejidad depende
de los servicios primarios que venda el hospital. Los de ayuda diagnóstica en un hospital E.S.E., son de cuatro tipos: Estudios de
Laboratorio Clínico, anatomo-patológicos, Imagenología y de Electro-Diagnóstico.

c. Servicios de soporte terapéutico

Definición. Es el conjunto de actividades, intervenciones y procedimientos que contribuyen con el plan terapéutico del usuario en
cualquiera de los servicios básicos. Son ambulatorios, de urgencias o de hospitalización. Soportan la terapéutica tanto durante el
proceso asistencial de recuperación de la salud como en la rehabilitación. En algunos casos obran como ayuda diagnóstica.

Los servicios de soporte terapéutico son: Banco de sangre, rehabilitación física, del lenguaje, respiratoria y ocupacional; soportes
nutricional, psicológico, en terapia social; los servicios de unidades renales, de hemodinámia, bancos de órganos y tejidos, unidades
de inmunología, y de oncología.

3. Dinámica de la atención al usuario en el hospital E.S.E.

Momentos de la atención

Independientemente del tipo de servicio que requiera el usuario del Hospital E.S.E. siempre habrá una secuencia ordenada de
actividades y que podrían agruparse en tiempos diferentes: un momento de entrada o admisión a la entidad, otro de atención en el
servicio específico y otro de salida o egreso.

La forma de definir los límites entre uno u otro momento, está dada por el tipo de servicio alrededor del respectivo centro de
producción en los diferentes servicios asistenciales: ambulatorio, de urgencias u hospitalización
 a. Admisión del usuario a los servicios de salud

Admitir es el conjunto integrado de procedimientos mediante el cual la institución acoge al usuario para ofrecerle los servicios que
requiere, para garantizarle la plena satisfacción de sus requerimientos y el cumplimiento previo de los requisitos administrativos y
asistenciales pertinentes. En algunos casos, estos dos procesos se dan de manera simultánea.

b. Prestación de servicios de salud a los usuarios.

Recibir un servicio asistencial o una atención de salud específica: este es el objetivo que los usuarios buscan en los Hospitales E.S.E.

Los demás servicios que se prestan se efectúan alrededor de los procesos de prestación de servicios de salud y tienen por objeto hacer
amigable la atención, satisfacer las expectativas de los clientes, hacer menos engorrosos los trámites administrativos requeridos para
su prestación y garantizar la sobrevivencia del Hospital E.S.E.

Los servicios de salud específicos se ubican cada uno de los Centros de Producción del Hospital de acuerdo con su misión. Así, la
atención asistencial tiene dos momentos: la recepción dentro del centro de producción y la prestación del servicio en sí mismo.

c. Salida del usuario de los servicios hospitalarios

Es el conjunto de procesos de atención derivados de los servicios asistenciales y que preparan al usuario para su salida del Hospital, el
regreso y adaptación a su medio familiar, laboral y social y la continuidad del plan terapéutico a nivel domiciliario, en otra entidad o
en un control posterior.

Las actividades tienen un componente de tipo administrativo donde se realizan los trámites de facturación, cobro, asignación de citas,
remisiones a otras entidades, etc. y a su vez un elemento asistencial donde se da la orientación necesaria para finalizar o darle
continuidad a su plan de tratamiento.