IRTUOSOS Mosse goN ere M I MOSKe (UCM ICANG mucho en juego necesitan equipos de estrellas. Pero las estrellas muchas veces juegan bajo sus propias reglas, y pelean como perros y gatos. por Bill Fischer y Andy Boynton E RS en eae Pea ih Peete Pee na oor eee Rk Semen fisonomia del drama ematografica obtuvo para el equipo de virtuosos ~el coredgrafo Jerome Robbin PRG een et tenn a eou hau Site eo cue enc>> LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO Encasi cualquier érea del logro humano —Ios negocios, las artes la ciencia, el deporte- es posible encontrar equi- ‘pos que producen resultados excepcionalese innovadores. El mundo de los negocios ofrece algunos ejemplos. Piense en los lamados“Whiz Kids’-el equipo de diez ex oficiales de la Fuerza Aérea estadounidense rectutados en masaen 1946- que rescataron a Ford de la depresién econsmice. Recuerde a Seymour Cray y su equipo de “supethombres quienes, a comienzos de los afios 60, desarrollaron la primera supercomputadora comercialmente viable, supe rando con creces al procesador més poderoso de IBM. Mas recientemente, considere el caso del equipo Xbox de Mi: crosoft, que logré lo impensable al isefiar una plataforma de juegos que puso en serios aprietos ala popular PlaySta- tion 2 de Sony, en sus primeros meses en el mercado. Llamamos a tales grupos de trabajo equipos virtuosos, ¥ differen fundamentalmente de los equipos convencio- nnales que la mayoria de las organizaciones forma para Durante los iltimos seis afi, hemos estudiado el fun- cionamiento interno de equipos que han tenido a su cargo importantes proyectos en 20 de las empresas mas cono% {das del mundo. Hemos encontrado que algunos equipos con grandes ambiciones y considerable talento fracasan sistemticamente,a veces frente a nuestros ojos. Al entre vistar a los ejecutivos involucrados, descutvimos que los equips virtuosos se rigen por un conjunto de reglas dite rente al de otros equipos. Las decenas de equipos de alto desempeiio que estudiamos,extrafdos de diversos campos, satisfacfan algunoscriterios generales. No sélo alcanzaban sus formidables objetivos,sino que ademas transformaban asus empresas, a sus clientes ¢ incluso a sus sectores. A diferencia de los equipos tradicionales ~que suelen armarse con quienguiera que esté disponible, indepen- diente de su talento los equipos virtuosos se componen | ae estes esopas a mano para desempenar roles es pecffcos y cruciales. Estos equipos son intensos e intimos, Los equipos virtuosos se rigen por un CONJUNTO DE REGLAS DIFERENTE al de otros equipos. perseguir objetivos mis modestos. Los equipos virtuosos comprenden a la elit ce expertos en sus respectivos cam- os y son convocados especialmente para los proyectos ambiciosos, Su estilo de trabajo tiene un ritmo frenético. Emanan una energia perceptible. Son tinicos en la ambi- ci6n de sus metas, en la intensidad de sus conversaciones, yen los extraordinarios resultados que obtienen. ‘A pesar de este potencial, la mayoria de las empresas evita deliberadamente a los equipos virtuosos, pensando «que los riesgos son muy altos. Por un lado, es dificil man tener a os equipos juntos una vez que han alcanzado sus metas: el desgaste y la atraccién de nuevos desafios répi- damente dispersan las fila. Por el otto, la mayoria de las empresas considera que los individuos expertos son dema- siado elitistas, temperamentales, egocéntricos y dificiles| para trabajar. Obligue a personas como éstas a colaborar en un proyecto de alta importancia y podtrian fécilmente terminar a golpes. La Sola nocién de manejar a un gtupo tal parece inimaginable. De manera que la mayorie de las empresas opta por la modalidad probada, montando equi pos de personas que se lleven bien entre sf. El resultado.es Ja mediocridad. Hemos visto este pattén a menudo. Bill Fischer (fischer@imd.ch) es profesor de gestién de tecnolagias en IMD, en Lausana, Suiza. Andy Boynton (boyntona@bc.edt) es el decano de Carroll School of Mana- _gement el Boston College. 78 | y funcionan mejor cuando sus integrantes son forzados a estar juntos en espacios reducidos bajo estrictas imitacio~ nes de tiempo. Presuponen que sus clientes son tan inteli- gentes como ellos, por lo que no atienden a un estereotipo “promedio”. Los lideres de equipos virtuosos asignan un alto valor a la buena colaboracién, y no temen fomentar la confrontacién creativa para obtenerla. De Jos grupos de trabajo que estudiamos, dos provie- nen de fuera del mundo convencianal de los negocios: los equipos creativos detras de Amor sin barreras y del programa de televisién de éxito en los atios 50 Your Show of Shows y sus sucesores. Ambos equipos eran brillantes, inicosy consiguieron transformar sus negocios altamente competitives. También ofrecemos el ejemplo empresarial ‘és actual de Norsk Hydro, el gigante noruego de energia. Estadiamos intensamente una variedad de fuentes, inclu- yendo registros, entrevistas, archivos de video y las impre- siones de muchos de los protagonistas involucrados. En las pdginas siguientes, describiremos en mayor detalle qué es lo que constituye a un equipo virtuoso, c6mo trabajan ‘estos equipos y qué requieren en materia de liderazgo. Reunir a las estrellas ‘La mayoria de los equips tradicionales estan mas preocu- ppados de hacer que de pensar. Esto es, el supuesto de tra- bajoes que la efecucién es més importante que la genera-> LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO vencionales, pero Hydro ciertamente no era un habitat | la pareja trabajaba en un problema separado pero relacio- natural para un equipo virtuoso. Rica en tradicién,rigida yyenraizada, con una fuerte cultura de ingenieria y un en- foque decididamente nérdico de biisqueda de consensos en las decisiones, la empresa nunca destacaba 0 reconocia el desempefio individual. De hecho, la mayorfa de las actividades de negocios de Hydro eran especializadas e independientes unas de otras. El trabajo en equipo era satisfactorio pero no excepcional, y la tensién entre em- pleads era desincentivada firmemente. Desafiando estos precedentes, el lider del equipo, Kjell Sunde, reunié a un grupo de alto octanaje que compren- dia a los mejores expertos técnicos de todas las éreas de Ja empresa. Su tarea? Revisar un enorme caudal de infor- ‘macién, que habia ocupado las mentes de algunos de los 'mejores profesionales por mas de cuatro afios. ¢Su meta? Entender qué habia salido mal en el andlisis original del Bloque 34 y asegurar a las audiencias clave que la empresa impediria que tal situacién volviese a ocurir. 2Su plazo? ‘Unas totalmente irracionales seis semanas. EI desafio de Sunde era lograr un delicado equilibrio entre acariciar los egos de esta elite y mantenerla en- focada en la tarea a mano. Cada uno de los brillantes tecndlogos convocados estaba plenamente seguro de sus capacidades. Cada uno tenfa una reputacién de ser cegocéntrico y dificil. Cada uno tenia una tendencia a do- minar y a buscar agresivamente el primer plano. En una empresa orientada a los consensos caro Hydro, el modus operandi tradicional habria sidoexhortar alos individuos a dejar de lado sus egos e interactuar armoniosamente. ero Sunde fue en la direccién contraria, rompiendo totalmente con la cultura corporativa al elogiar publi mente g los miembros seleccionadis y ponerlos de leno en el centro de atencién, Apodado el “Ateam’, el grupo de trabajo del Bloque 34 establecié una mentalidad de estrella desde su mismo inicio, Ser seleccionado para el proyecto era claramente una muestra de confianza en la capacidad de cada miembro para realizar un trabajo excepcional en una tarea aparentemente imposible. En su ‘mayorfa, los integrantes ya se conocfan entre sf, lo cual eliminé la necesidad de que entablaran relaciones de cor- tesfa y aytud6 a que se lanzaran de inmediato a la tarea, Sunde se abocé entonces a alimentar el ego grupal del ‘Ateam. Les garantizé a sus integrantes el respeto que an- siaban asegurindoles que trabajarian con autonomfa; no serfan microgestionados ni habria intromisiones desde arriba. Los miembros tendrian maxima prioridad y acceso absoluto a cualquier recurso que requiriesen, sus conclusio- nes serfan definitivas y no habrfa cuestionamientos. Todo esto sent6 un tono positivo y reforz6 la moral del grupo. ‘Aun asf, abundaron los choques iniciales. Para controlar la friccién, Sunde introdujo un patrén general para el tra- bajo en equipo. Primero, agrupé a los miembros individua- les en parejas segin su drea de expertcia y la percepcién ‘que él tenia de su adecuacisn psicolégica. Cada mitad de 80 nado, y el conjunto de problemas de cada pareja Cuadraba con los demnés para formar el rompecabezas total que los {ntegrantes debfan tener presente mientras trabajaban. Finalmente, cada miembro del equipo comprendié que siel equipo fracasaba, también él fracasaba. sto evt6 que desarrollaran un sentido atrincherado de la propiedad de las ideas. Como resultado, el equipo se transformé de una coleccién de individuos egocéntricos en una gran total dad, Siel grupo hubiese comenzado como un todo cohe- sionado, los talentos individuales tal vez nunca se habrian ‘manifestado y apegad al objetivo. Hacer del trabajo un deporte de contacto Con suma frecuencia, los equipos tradicionales estan fisi- camente dispers0s; son gestionados en forma remota y se retinen s6lo ocasionalmente para debatir. La mayor parte el tiempo, este escenario furciona bien. Pero cuando se requieren grandes cambios y un alto desempeto, las condiciones de trabajo normales son insuficientes. En los equips virtaos0s, los actores individuales se energizan ‘mutuamente y estimulan las ideas por medio de frecuen- tes ~e intensas- conversaciones cara a cara, a menudo sostenidas en espacios reducidos pot largos periodos de ‘tiempo. Las habituales rondas de e-mail, llamadas telef6- nicas y reuniones ocasionales simplemente no bastan. Cuando los equipos virtuosos entran en accién,el didlogo apasionado se convierte en el motor crucial del desempeio, yy noel trabajo en si mismo. La inevitable proximidaad fisica de los integrantes del equipo asegura que los mensajes correctos lleguen a las personas correctas, ¥ répldo. Como resultado, los equipos virtuosos operan a un ritmo mucho as veloz que el ce los equipos normales de proyectos. Your Show of Shows y los demés programas televisivos de Caesar eran desarrollados semana a semana en un pequeiio y castico conjunto de habitaciones en el sexto piso de 130 West 56th Street en Manhattan. La experimen- tacién y el ensayo répido eran el nombre del juego; s6lo las mejores ideas sobrevivian. Un integrante del equipo comparé la atmésfera diaria con wna pelicula de los her- ‘manos Marx: la gente gritaba a todo pulmén; restos de comida y colilias de cigartillo se apilaban por todas partes. Fl ritmo era frenético, pero todo el mundo permanecta enfocado. El ambiente de olla a presidn se traducfa en fe roces choques interpersonales, pero no habia tiempo para dlisgustarse 0 permanecer enojado. I reducido espacio de trabajo y los implacables plazos creaban un caldero de cenergia y un frenest de ideas. ‘Los miembros del A-team de Norsk Hydro bromeaban que no eran tuna fuerza de trabajo; més bien, eran “forza- dos a trabajar”. Sunde dispuso una habitacién dedicada para el equipo y la llen6 de estaciones de trabajo, con el necesario equipamiento cientifico y de comunicaciones. El espacio funcionaba tanto como fugar de trabajo comoEquipas virtuosos Los equipas virwosos diferen de ls equipas tradiconaes en todas las dimensiones desde la forma de reclutar asus integrantes hasta la manera de hacer cumplir sus procesos, y desde las expec- ‘ativas que se crean hasta Ios resultados que producen, EQUIPOS Eleccin de integrates for sus Eleccion de integrantes por su disponibitidaa habitidades “Los miembros sn asiongdos sgn # Se insicte en cclutar solo a aquellos con 'adisponibilidad y experiencia pre- tas mejores habllidades, sin irmporar la Mia de'os individuos en el problema: familiaridad de los indiiduos con el problem. ‘El equipo se completa segin sea © Se reclutarvespecial'stas para cada posici6n neesarie. dentro de! equipo. Enfasis en el colectivo Enfasis'en el individua ‘@ Se reprimen los egos individuals. © Se aplauden los egos inlviduaes y se entraé +# Se incentiva que los miembros: lo mejor de cada intearante del equipo. leven bien, ‘Se incerta la competencia etre miembros ye 4 Se escoge una solucién con base en _cleamopertunidaces para el lucimiento personal el consenso, “4 Se escoge una slueign con base en sus merits. ‘Se asegura quela eficiencia # Se asegura que a creatividad prevalezca por Prevalezca por sobre lacreatividad. sobre i eficiencia Faco en las tareas Faco er fas iaoae Completa las tareascrucia es 8 ‘4 Generar un flujo peridicoy ico de ideas tiempo, ‘entre los integrantes de! equipo, ‘@ Terminar el proyecto dentro del Ercontrary expresar as ideas innovadoras plazo. tiempo ¥ Trabajo individual yremoto Trabajo conjunto e intensivo 4 Se exige alos miembros individuales + Se obliga alos miembros a permanecer ‘completa las tareas por su cuema, en estrecha proximidad Fisica ‘© Se permite la eomunicacién {Se obliga alos miembros a trabajar juntos fa e-mail, teléfona y reuniones aun ritmo acelerado, semanales, + 5e fuerza un dialogo directo sin compasién 4 Se fomentan las conversaciones or los sentimientos. cordiaes. Orientacién hacia el cliente promedio OrientaciOn hacia el cliente sotisicado + Se intent legar aia base de clientes, , @ Se ntenta sorprender als clientes ms ample posible; se pela a.’ expandiendo us expectatvas,apela media 2 les sfsticados ‘Las decisones se hasan en el 4 Secuestion el conocimiento de mercado ‘conacimiento ge mercadoye yaestablecida establecido. 4 Se echazan los esterectipos communes j Jp Se eoateman los estereotipos 81 svU10 2005ENO >> LA ORGANIZACION DE ALTO DES! punto comin de encuentro (los miembros del equipo pasaban hasta 90 horas ala semana juntos).La atmésfera ta relajada e informal, y las discusiones que tenfan lugar allf eran abiertas, francas y apasionadas, Los integrantes del equipo “continuamente interactuaban’, dice Sunde, “lanzandose ideas mutuamente y hasta cierto punto com- pitiendo,o al menos vigilandose unos a otros” La intensa presiOn sobre fos equipos virtuosos tamibién afecta la duracién de los proyectos. Estos grupos de trabajo generalmente se disuelven por una de dos razones: as Solas demandas fsicas,intelectuales y emocionales Tes pasan la cuenta (aunque Your Show of Shows y los demas éxitos de co- ‘media del grupo duraron nueve aiios habia una alta ot dentro del equipo de escritores), o bien la estrellas, quienes siempre estin en alta demanda, se ver atrafdas por otros ‘Pmoyectos desatfantes y muevos. Pero mientras los miembros del equipo sigan fervientemente interesados y sientan que tienen la oportunidad de dejar una marca significativa en su empresa osu industria, trabajarin largo y duro. Desafiar al cliente Los equipos virtuosos creen que los clientes quieren mas, ‘nomenos,y que pueden apreciar la riqueza de una propo- sicin sofisticada. Estos equipos entregan soluciones que son consistentes con esa percepcisn superior. La visién del cliente exigente se vuelve una profecta autocumplida: mientras los competidores crean productos y servicios disminuidos para sus clientes, los equipos virtuosos te definen Tos gustos y las expectativas, y elevan el nivel de sceptabilidad del mercado. Antes de Amar sin barreras, los musicales de Broadway estaban limitados a una férmula convencional de nostal sia, comedia y finales felices. Eran un entretenimiento de facil comercializacién. Un tipico éxito de la época fue Damn Yankees, un musical sobre un fandtico del béisbol que hace un pacto con el diablo. En Broadway no habia espacio para le tragedia, la critica social, o incluso el art. Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim creian lo con- trario, pero pocos coincidian con ellos. Llevar Amor sin ba rreras hasta los escenarios fue un enorme desafio: la ma- yorfa de los productores consideraba demasiado riesgoso el proyecto, debido a que abordaba temas de conciencia social y violencia racial. COmo serfa capaz de ganar di nero? Al consumise el capital de riesgo, Robbins y el resto persistieron y pusieron sus carreras en juego para llevar a Js espectadores algo totalmente nuevo, audaz y diferente a cualquier cosa que hubiesen experimentado antes. El gigantesco éxito de su proyecto los reivindic6. Similarmente, Sid Caesar crefa que nada era demasiado para su piblico. En un momento en que la televisin esta dounidense comenzaba su larga caida hacia la mediocr- dad de la programacién, Caesar quiso apartarse del slaps tick burdo, de pasteles en la cara y chorros de agua, que consideraba degradante. Rompiendo con la convencién, 2 41y su equipo presentaron continuamente a su piiblico tun material desafiante. Liebman lo expres de esta forma: “Tomamos como un hecho... que el piblico masivo al que tratamos de llegar no es tonto, Tiene una alta cuota de inteligencia,y no hay necesisad de tratarlo con condescer- dencia,., Nuestra meta es un entretenimiento adulto, sin concesiones,y creemos que el piblico lo entenders", ara Norsk Hyco, los “clientes” eran los analistas del mercado de capitales. La misién de los miembros del equipo era manejar la teaccién del mercado; si su expli- cacién era chapucera o insuficient, el valor de mercado de la empresa caeria en picada. Enfrentadas a una situa- ci6n similar, la mayoria de las empresas habria tratado de inimizar ef hecho de que un gigantesco proyecto habia fallado, ofteciendo una palida disculpa y después resis endo la consiguiente tormenta. Algunas empresas, sin «embargo, son capaces de volcar estos incidentes a su favor. (En 1988, por ejemplo, un tanque de almacenamiento de Ashland Oil se rompié mientras era llenado. El derrame de petréleo diesel daiis ecosistemas y contaminé aguas. La total transparencia y energicos esfuerzos de limpieza de Ja empresa restauraron su buena reputacién). Asimismo, Norsk Hydro voleé el incidente del Bloque 34 a su favor. Lascuidadosas explicaciones dadas por el equipo virtuoso dejaron a los analistas impresionados con la capacidad de la empresa para responder répida y convincentemente a las inquietudes del mercado. La empresa fue elogiada en la prensa y se libté de cualquier erosién financiera importante. Domesticar a las fieras La mayoria de los lideres de equipos tradicionales -incluso aquellos que trabajan en grandes proyectos~ enfatizan el consenso y la concesién. Su objetivo es mantener fos niveles de tensién bajos, cumplir los plazos y producir resultados aceptables, En contraste, ls lidetes de equipos virtuosos deben ser mucho mas diestros y enérgicos. Su objetivo es ayudar a los participantes individuales, y al grupo como un todo, a aleanzar su maximo potencial. Lo peor que se puede hacer a personas altamente ta- lentosas ¢ independientes es limitar su expresividad; se debe confiar en sus talentos y fomentarlos. Pero, al mismo. tiempo, un equipo formado por tales individuos debe cumplir metas y plazos estrictos. Balancear las necesida- des de atencién personal y de libertad intelectual de los ‘virtuosos con las inflexibles demandas y plazos de un pro- yecto de gran importancia requiere una habilidad inusual. Porestaraz6n, los deres de equipos virtuosos asumen di- ferentestipos de roles,y emplean diferentes herramientas de gestin, que fos lideres de equipos tradicionales, ‘Una forma de gestionar un equipo virtuoso es ser un ri sguroso ~y hasta malvado- perfeccionista. Jerome Rabbins ra un perfecto ejemplo de esto, Combinaba la implacable isciplina de un sargento de campamento de instrucciéncon la preocupacién por los detalles de un artista. Presi nba, exhortaba y demandaba excelencia a toxa su gente; no descuidaba ninggin detalle en un esfuerzo por captar Ia atencién total de su elenco. Por ejemplo, colocaba ar ticulos sobre las guerras de pandillas interraciales en las parecles del teatro y animaba a otros a encontrar reportes similares. Cada personaje de pandillero tenfa wna biogra- fla -por primera vez en Broadway no existiria un como andnimo- y fos actores tenfan prohibido usar cualquier otro nombre dentro del teatro, Robbins segreg6 al elenco enssus espectivas pandillas “Este escenario ese ini pe dazo de tertitorio que realmente poseen en este teatro’, exclamaba.“‘Nada mds les pertenece. ¥ tienen que pelear por 6’. Esto enendié un gemuino antagonismo entre los, grupos lo que di6 verosimilitud a la producci6n final No hace falta decir que las tensiones eran altas y que la presién sobre los actores individuales era enorme. Hacia el final, muchos miembros de! elenco otfiaban a Robbins (um actor comenté que “si me voy al infierno, no le tendré miedo al diablo, porque he trabajado con Jerome Robbins”), Aun asf, su severo liderazgo le vali6 un gran respeto. Chita Rivera, quien interpret6 a Anita en la Equipos virtuosos cionarla mediante repetidas pruebas. ideas, stuaciones y lineas de didlogo se hacfan circular de un lado a otto, y si bien la mayoria era rechazada, unas cuantas etan acepta- das y concretadas, En esta vordgine de ideas la propiedad de cada una era difici de establecer. Esto cred un sentido de respeto mutuo y unidad en el grupo; los libretistas se sentfan parte de algo més grande. El tenfa control total, pero nosottos tenfamos libertad total’ dijo Larry Gelbart, un colaborador de Your Show of Shows, sobre el estilo de sgestin de Caesar. Esta afirmacidn Mega al corazén mismo e lo que significa liderar un equipo virtuoso. ‘Al margen de sus esilos personales, txios ls lideres de cequipos virtuosos se sirven del tiempo como herramienta de gestiGn. En Norsk Hydro, Sunde utili el tienspa die ‘un modo muy especitico. Debido 2 que fas presentaciones estaban sujetas 2 un estricto limite de 15 minutos, los in- tegrantes del equipo aprovechaban al méximo su tiempo asignado. EI limite temporal impedia ademas que los injembros més agresivos impusieran sus puntos de vista al resto. La presién de los plazos era tan grande que el equipo no tenfa mas alternativa que mantenerse enfocado en la tarea a mano. En palabras de uno de los tecndlogos, el Los lideres de equipos virtuosos asumen DIFERENTES TIPOS DE ROLES, y emplean diferentes herramientas de gestion, que los lideres de equipos tradicionales. versién de Broadway de Amor sin barreras, comenté que «si [Robbins] no hubiese sido de esa forma, ninguno de ‘nosotros habria bailado como lo hizo. Ninguno habia te- nido la carrera que tuvo.... porque las personas se dan por vencidas, todos nos damos por vencidos, y muchas veces Johacemos demasiado pronto. ite levaba a hacer lo que realmente eras capaz de hacer, algo que nunca sofaste siquiera que fuera posible” Otros Iideres de equipos virtuosos adoptan la téctica copuesta: buscan la escelencia fomentando un galopante sentido de libertad intelectual y creativa en os individuos yenel grupo como un todo. Sid Caesar dejaba.a los miem- ‘bros de su equipo expresarse tan Iibremente como fuera posible y alentaba un pandeménium creativo. Aunque el proceso hubiese podido parecer cabtico a un observador externo -y a los ejecutivos de NBC-, Caesar mantuv al grupo enfocado en el objetivo: producir la mejor comedia posible en cada show, Los integrantes de su equipo tra- bbajaban hombro con hombro para escribir y reescribir la ‘misma escena varias véces en una misma semana -a veces, en un mismo dia~ en un frenético esfuerzo por perfec- sULI0 2005 fuerte acatamiento de los tiempos “hizo todos conscien- tes de que debfamos bailar al mismo ritmo” Empresas de todos fos sectores persiguen proyectos ambiciosos todo el tiempo, ya sea para afromtar grandes cambios de producto, la entrada a nuevos mercados y extensas reorganizaciones. Pero cuando se requiere de un desemperio innovador,esté claro que hacer las cosas como de costumbre no sera suficiente. Si sted desea acabar con la mediocridad, recuerde las ilustrativas lecciones del grupo de libretistas de Sid Caesar, del equipo de Amor sin barreras y del Ateam de Norsk Hydro: no vacile en reunir a los mejores y deje volar sus egos. Fomente un didlogo intenso, y juego vea las chipas saltar. Si usted permite que las mentes més brillantes de sa organizacién choquen y creen, el resultado seré la ver dadera excelencia. a Reimpresién os07K-E ara pedidos, vea insercién en Resumen Ejecutivo ‘owwwihbral.com 83