LOGISTICA Y DISTRIBUCION

CASO FEDEX

PRESENTADO AL DOCENTE:
JANNIER HENAO GARCIA

PRESENTADO POR:
ANGELA MARIA MARTINEZ MONTERO

RECONOCIMIENTO ADUANERO
COLEGIO JUAN DEL CORRAL
4 SEMESTRE – ALIANZA SED - GRUPO 117-4N

FUNDACION UNIVERSITARIA UNIPANAMERICANA

BOGOTA, 22 DE OCTUBRE DE 2012
 ANALISIS

EL CASO FEDEX - TRAS LAS PUERTAS CERRADAS

http://www.youtube.com/watch?v=s4NO2xEBu_c

FEDEX es una empresa de servicios de mensajería

Una de las empresas más reconocidas en el campo de servicios de mensajería es la

Compañía estadounidense FedEx, que tiene su base en Memphis (Tennessee). La
inmensa operación de esta compañía ha impregnado su sello en esta ciudad, en
donde, además de contar con la casa matriz de la multinacional, tiene el Súper Centro
de Conexión FedEx Express.

La localización de esta corporación se decidió por la posición geográfica de Memphis,

muy cerca del corazón de Estados Unidos y accesible en poco tiempo a la mayoría del
territorio continental de la nación.

El centro comenzó operaciones en 1973 en un terreno de dos kilómetros cuadrados

contiguo al aeropuerto internacional de la ciudad. En su primera noche de
operaciones, FedEx entregó 186 paquetes a 25 ciudades estadounidenses en catorce
aeronaves pequeñas.

La situación ha cambiado radicalmente en los últimos 38 años, cada mes cerca de

5.000 vuelos llegan al hub de Memphis, cuyas instalaciones además cuentan con casi
500 kilómetros de cintas transportadoras. Su red tiene tecnología en sistemas de
clasificación de paquetes automatizados capaces de procesar cerca de medio millón de
paquetes por hora.

Durante el día el movimiento del aeropuerto hierve entre pasajeros y turistas, pero
las instalaciones de FedEx apenas si comienzan su actividad. Sin embargo, a partir de
las once de la noche la situación da un vuelco total. Mientras el aeropuerto baja su
intensidad, la pista parece teñirse de color morado (color principal del logo de FedEx)
ante la llegada de cientos de aviones.
De igual forma, muchos de los 15.000 empleados de estas instalaciones también
pasarán la noche y la madrugada procesando los miles de paquetes que ingresan y
salen del centro. Este tal vez se califica como la sede central de esta compañía, pero
su red alcanza 220 países y territorios en el globo.

Operación global

Uno de los puntos medulares de FedEx es el Centro de Control de Operaciones

Globales (GOC, por sus siglas en inglés), donde se monitorea la actividad de sus 678
aviones y 80.000 vehículos terrestres.

Durante una presentación que la compañía hizo a periodistas latinoamericanos, entre

los que se encontraba Summa, se pudo observar en un enorme monitor el
movimiento de sus unidades en tiempo real.

Además de controlar las salidas y las llegadas, este departamento analiza el estado
del tiempo y desarrolla los protocolos de manejo de riesgos. “Este tema es de vital
importancia para nosotros. Contamos con el DRACO (Disaster Recovery and
Contingency Operations), un programa que se encarga de mantener o recuperar las
operaciones de los aeropuertos o los hubs, así como de los horarios y sistemas de
telecomunicaciones. Este centro se encarga de desarrollar una fuerte estrategia
logística”, explica Paul Tronsor, gerente de GOC.

Si bien la operación estadounidense es la más importante, la compañía crece a pasos

agigantados en los mercados emergentes con algunas de sus divisiones.
Latinoamérica se ha convertido en una de sus metas, donde la operación se consolida
con fuerza.

“La región ha progresado mucho en áreas como bancos, mercado de capitales e

industria. Además ha mejorado mucho su producto interno bruto y su ambiente de
inversión. Además cuenta con una fuerza laboral joven enorme. Nuestro papel
entonces es conectar a estos prometedores países con el resto del mundo.
Definitivamente la participación en estas economías es parte fundamental de nuestra
estrategia global”, explica Michael Ducker, coo y presidente de la División
Internacional de FedEx Express.

Este ejecutivo, que lleva más de 37 años laborando en la firma, opina que, si bien la
empresa es global, cada país imprime un poco de su cultura local y eso facilita el
movimiento dentro de las fronteras.

El portafolio de carga también se ha extendido en las últimas décadas. En primer

lugar destacan los productos prioritarios que se mueven por avión en un plazo entre
24 y 48 horas, pero también toma fuerza el transporte marítimo, que resulta más
económico, aunque más lento.

Además Ducker aboga por el libre comercio y la simplificación de trámites aduaneros,

pues facilitaría el trabajo para muchos de sus clientes. El tema cobra importancia
actualmente, pues el comercio electrónico crece como la espuma. “Usted ahora puede
ordenar su producto y moverlo fácilmente, pero se necesita trabajar el tema de las
fronteras, así como los acuerdos y trámites”, explica.

Innovación en cada paquete

Un servicio novedoso que la compañía ha desarrollado es el Packaging Lab, cuya

principal función es investigar y diseñar los empaques adecuados para el transporte.
Los clientes de la multinacional pueden pedir el servicio de pruebas, en donde
técnicos y científicos analizan si algún tipo de paquete será resistente a cierto grado
de golpes, vibraciones y compresiones.

Otro de los servicios que ofrece el laboratorio es el diseño. “Le decimos al cliente que
envíe sus paquetes y asignamos a un ingeniero para que analice cómo se debe
diseñar el empaque de sus productos. El principal objetivo es reducir la posibilidad de
daño en el producto”, señala Janet Smith, gerente de Packaging Services.

El tercer servicio es el de reducir al máximo el tamaño del paquete, porque de esa

forma se reduce el costo del transporte. Las pruebas se completan en cuatro días
hábiles y cada año realiza aproximadamente 5.000 pruebas. El próximo paso es que
este departamento genere sus propios ingresos y se convierta en un acertado
negocio.

El morado en las venas

FedEx abrió operaciones en 1973. Cuenta con 290.000 empleados, 678 aviones y
80.000 vehículos. Tiene oficinas en 220 países y territorios, y diariamente mueve
cerca de 7,5 millones de paquetes. Sus ingresos en 2010 alcanzaron us$153.825
millones, de acuerdo con la revista Fortune. Además tiene siete divisiones o
compañías subsidiarias.

Uno de los puntos más sobresalientes de la empresa es su logo y su característico

color morado. De acuerdo con Raj Subramaniam, vicepresidente de Mercadeo Global
de FedEx Express, el color morado identifica a la empresa global, específicamente en
las tres primeras letras (Fed). Pero cada una de sus divisiones incluye otro color en
las dos letras siguientes del nombre (Ex).

Los colores característicos de las divisiones de la multinacional logística son:

• FedEx Express (morado y naranja)

• FedEx Ground (morado y verde)

• FedEx Office (morado y azul)

• FedEx Freight (morado y rojo)

• FedEx Custom Critical (morado y celeste)

• FedEx Trade Networks (morado y amarillo)

• FedEx Supply Chain (morado y gris)

Exesunaempresadeserviciodemensajeríacuyosingresosasciendena26,000millonesdedólaresalañoq
uedependedelarapidezyfiabilidadparaprosperar.FedExentrega5.5millonesdepaquetestodoslosdías.
Debidoaque60%delospaquetesseenvíanporavión,FedExpuedecobrarpreciosespecialesporelservicio.
Desdehace25años,lascompañíaseligentradicionalmenteaFedExporsupuntualidadenlaentregaysusu
perioridadtecnologíaparadarseguimientoalospaquetes.Sinembargo,Internethacambiadolascosasdr
ásticamente.MuchasempresasusanprocesoscomplejosbasadosenlaWebdiseñadosparaeliminarpart
edelaimpredecibilidaddesusoperacionesmediantelacomunicacióndirectaconclientesyproveedores.E
lcorreoelectrónicoentregadocumentosalinstanteylascompañíastransportistasdebajocosto,laslíneas
aéreasdedescuentoeinclusolostransatlánticos,puedendarseguimientoalosenvíosatravésdeinternet.
EstosadelantostecnológicoshaafectadolademandadelosserviciostradicionalesdeFedEx.Elpotenciald
ecrecimientoresideahoraeneltransporteterrestre,dominadoenlaactualidadporUnitedParcelService.
DichademandahaaumentadograciasacompañíascomoAmanzon.com,quedependedelosserviciosdet
ransporteterrestreparaentregarpaquetesdirectamentealapuertadelclienteyalasvastasredesdesumin
istrodeempresaaempresa,creadaspossistemasdecomprasbasadosenlaWeb.Paraseguirsiendounaem
presacompetitiva,FedExcreódosnuevosservicios:FedExGroundyFedExHomeDelivery.FedExGroundse
centraenlasentregasdeempresaaempresaatravésdeunacompañíatransportistaadquiridarecienteme
nte.FedExHomeDeliveryseespecializaenentregasadomiciliosparticulares.Lasmetassonahoralasopera
cionesdebajocostoylaentregaconfiable,loquerepresentauncambioenrelaciónconlasanterioresmetas
deoperaciónquehacíanhincapiéenlarapidezdeentrega.AdemásFedExinvirtió100millonesdedólarese
nprocesosquecoordinaranelflujodelosproductos.Porejemplo,Ciscoexigequesusproveedoresentregu
enloscomponentesdentrodeunperiodomuybreveparaensamblarelproductofinal.FedExconfíaensuha
bilidadparaadministrarlasoperacionesquelepermitancompetirconéxitoenunambientedinámico.
Fuentes de información

 Luis Diego Quiros. Editor en Jefe de corresponsalías. Revista Summa (2011, 01 de

junio de). A tiempo en su puerta. Obtenido en la Red Mundial el domingo 21 de
octubre de 2012: http://www.revistasumma.com/negocios/12663-a-tiempo-en-su-
puerta.html

 Ing. Jesús M. Velásquez Bermúdez, Ph. D. Presidente – Director Científico y Fundador

DecisionWare Ltda. (2006, Diciembre) Boletin informativo, investigación de operaciones
y logística, la clave del éxito. Obtenido en la Red Mundial el el domingo 21 de octubre
de 2012:
http://www.catalogodelogistica.com/pieces/catalogistica_plataforma_v2006-12-
06/02.htm
 “FEDEX ha usado la Investigación de Operaciones para soportar la toma de sus
mayores decisiones de negocios desde que comenzó, en 1973, su operación de envío de
paquetes de un día para otro. Un error temprano evidenció la necesidad del análisis
científico. Posteriormente, un exitoso modelo de origen-destino fue seguido por
modelos para simular operaciones, finanzas, uso de motores, asignación de personal, y
estructuras de rutas, los cuales influenciaron la conducta del negocio durante un
período de crecimiento sustancial. Ocurrieron muchas salidas en falso entre estos
éxitos. El CEO y Fundador Frederick W. Smith jugó un rol central en el uso de
Investigación de Operaciones en la compañía: el estableció la relación entre la
Investigación de Operaciones y el personal de las Ciencias de la Administración y esta
relación soporto el crecimiento y el éxito”.

Este artículo describe la cadena de situaciones que debió enfrentar FEDEX en los momentos
críticos de toma de decisiones, hasta comienzos de la década de los noventa, cuya solución ha
sido encontrada y soportada en las metodologías y las tecnologías de la Investigación de
Operaciones (en inglés Operations Research, en adelante OR). Esta vivencia llevó a los
directivos de FEDEX a afirmar: "La Investigación de Operaciones ha sido aplicada
exitosamente en FEDEX y ha reversado el diseño basado en cuatro centros de conexión
(hubs) en favor de un diseño con un solo super-hub”. Esta decisión salvo la compañía”; esto
como consecuencia de la claridad que dieron los modelos matemáticos para tomar la decisión
de un hub de operaciones centralizado en Memphis, en vez de múltiples hubs a lo largo de
USA. Para 1995, FEDEX manejaba 2’500.000 paquetes por día en 200 países, más de 500
aviones y más de 3.000 pilotos.

La historia exitosa del apoyo de OR a FEDEX data de más de treinta años, pero no es la única
en las compañías dedicadas a la logística en los países industrializados; la mayoría de
compañías multinacionales exitosas tienen un pasado común soportado en múltiples
aplicaciones de OR para optimización de sus operaciones. Prueba de ello es el INFORMS
PRIZE otorgado a UPS en 2003 como reconocimiento a su uso sostenido de las tecnologías de
Investigación de Operaciones y Ciencias de la Administración a lo largo de su organización.
Las técnicas de OR han sido instrumentales desde los años 1950 en el crecimiento económico
exitoso de UPS hasta los 32 billones de dólares en 2003. UPS ha utilizado OR para estructurar
su organización de 360.000 personas, 1.800 instalaciones, 90.000 vehículos y 580 aeronaves;
y para facilitar las decisiones diarias que garantizan el envío oportuno de 10’000.000 de
paquetes diarios. La toma de decisiones gerencial en UPS esta intrínsicamente unida a las
metodologías de OR, las cuales son usadas no sólo por los especialistas, sino por todos los
gerentes. Más aún, UPS ha ido más allá de la simple implementación de las tecnologías,
soportando hoy día el desarrollo de las mismas, ubicándose a la vanguardia. Mientras que se
proveen millones de dólares de ahorros en costos, la OR es un pilar estratégico y una fuente
significativa de ventaja competitiva para UPS.
A otras grandes compañías, similares a UPS y FEDEX, se les ha otorgado el INFORMS PRIZE
por la integración de OR a sus organizaciones, la lista incluye a: Procter & Gamble (2004),
Hewlett-Packard (2002), IBM (1999), Lucent Technologies (1998), Merrill Lynch Private Client
Group (1997), Pfizer Inc. (1996), Bellcore (1995), AT&T(1994), New York City’s Office of
Management and Budget (1993), United Airlines (1993), San Miguel Corporation (1992) y
American Airlines (1991). Todo indica que el modelaje matemático de los procesos de toma de
decisiones es fundamental y hace parte de la cultura administrativa de las organizaciones
empresariales en los países industrializados.

El uso de la Investigaciones de Operaciones no se limita a soportar la logística de las

compañías privadas, su origen data de la segunda guerra mundial cuando los ejércitos de USA
y Gran Bretaña involucraron a científicos y a matemáticos en el análisis de operaciones
militares, con el propósito de mejorar las tácticas y el uso de los diferentes tipos de armas.
Durante los últimos setenta años el uso de OR en la logística militar es extenso, y cada vez
más intenso. Un caso conocido, muy bien documentado, es el apoyo dado por OR a la
operación logística más grande del siglo pasado: las Operaciones Escudo y Tormenta del
Desierto, llevadas a cabo por USA y los países aliados para liberar a Kuwait de la invasión
iraquí. La magnitud del esfuerzo logístico requerido para desplegar las fuerzas de la coalición
en Arabia Saudita, requirió la movilización armónica y coordinada de fuerzas aéreas, navales y
terrestres de 33 países, cerca de un millón de efectivos, 200 buques, 2400 aviones, 2000
helicópteros y 3000 tanques. Esta operación, denominada Escudo del Desierto, fue planificada
con el apoyo del Grupo de Análisis del Military Airlift Command (MAC), compuesto de 24
analistas de Investigación de Operaciones.

Durante el conflicto, denominado Tormenta del Desierto, la OR fue la responsable de apoyar la

coordinación de todas las operaciones. La complejidad del problema requería de la
configuración de grupos de ataque con asignación de varios tipos de aviones con misiones
específicas (contramedidas, bombardeo, caza, reaprovisionamiento en vuelo, etc.) que podían
corresponder a diferentes aeropuertos o portaaviones, requiriendo la asignación de frecuencias
de comunicación, puntos de encuentro, hora de operación, aeropuertos de regreso, corredores
aéreos, etc.; todo esto en coordinación con los otros grupos de ataque aéreo y las fuerzas
navales y terrestres, manteniendo como limitante permanente el número de tripulaciones y los
tiempos máximos de vuelo permitidos. En efecto, más de cien mil despachos de aeronaves
fueron llevados a cabo durante los cuarenta días del conflicto, cerca de dos despachos por
minuto.

Para llevar a cabo este plan, la principal herramienta analítica de apoyo se denominó ADANS
(Airlift Deployment Analysis System) basado en tecnologías de programación matemática. La
efectividad del apoyo de la OR, llevó a afirmar al Major General Vermon K. Kondra, MAC’s
Deputy Chief of Staff for Operations and Transportation:

"Garantizo que el despliegue del Golfo Pérsico no podríamos haberlo hecho sin la ayuda
y las contribuciones que hizo ADANS; nosotros solos, con absoluta seguridad, no lo
hubiéramos logrado".

En la actualidad numerosos métodos analíticos han sido desarrollados y múltiples soluciones

prácticas han surgido como tecnologías comerciales, permitiendo el uso de la OR en muchas
industrias y aplicaciones. Los campos de acción cubren desde la planificación y la coordinación
de los diferentes eslabones de las cadenas productivas (supply chain management), el ruteo
óptimo y la programación del mantenimiento de vehículos, la negociación de la compra óptima
de materias primas y suministros (sourcing optimization), hasta la fijación óptima de precios en
los puntos de venta al cliente final (optimal pricing and revenue management). Todas ellas
relacionadas con la logística.

La razón del crecimiento del uso de la IO esta sustentado en la explosión de la potencia de las
 tecnologías de la informacion, de las comunicaciones y de los algoritmos matemáticos, cada
vez más eficaces para resolver situaciones complejas, similares a las que enfrentan los
gerentes en la realidad. Esto conlleva el aumento de la productividad gerencial, o sea la
efectividad de los procesos de toma de decisiones. Para estimar el valor agregado por dicho
proceso, se puede citar al Profesor Jeremy F. Shapiro, del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), quien afirma:

“El beneficio primario de un sistema de soporte de decisiones es la explícita reducción

en costos y el incremento en ganancias. La reducción en costos del ocho por ciento
(8%) realizada por nuestro cliente no es atípica, en nuestra experiencia, el análisis
integrado de problemas de planificación, utilizando modelos matemáticos, determina
estrategias entre el tres (3) y el veinte (20) por ciento más económicas. Muchas
compañías no permiten publicar sus experiencias positivas, ya que consideran que un
sistema avanzado de soporte de decisiones les da una ventaja competitiva.”

Afirmaciones como las del Profesor Shapiro no deben pasar inadvertidas por la alta gerencia,
ya que los porcentajes de ahorro en costos a que se hace referencia no son despreciables y
definitivamente tocan significativamente el nivel de utilidades de cualquier empresa. Esto es
aún más importante, cuando Colombia esta ad portas de una nueva vivencia: la competencia
global abierta que inminentemente traerán los tratados de libre comercio que se firmarán en el
corto plazo.

 REFERENCIAS
Hilliard M. R. et al. “Scheduling the Operation Desert Storm Airlift: An Advanced Automated
Scheduling Support System”, Interfaces 22:1 (1992).
Ketelle, John D.: “Artificial Intelligence for Military appLications”, preface, edited by Barry G.
Silverman y William P. Hutzler, Military Applications Section, Operations Research Society of
America, Arlington, Virginia, 1986.
Kraemer, Ronald D. y Hillard, Michael R.: "Mision (not) impossible", OR/MS Today, April 1991.
Mason, R. O. et al. “Absolutely, Positively Operations Research: The Federal Express Story”,
Interfaces 27:2 (1997).
Roehrkasse, Robert y Huges, George C.: "Crysis Analysis. Operation Desert Shield", OR/MS
Today, April 1991.
Schuppe, Thomas F.: "OR Goes to War", OR/MS Today, April 1991.
Shapiro, J. F., et al. “Optimizing the Value Chain”. Interfaces 23:2 (1993).
Staats, Richard: "Desert Story and the Key role Played by OR", OR/MS Today, December 1991.