Actividad de aprendizaje 14 Evidencia 2: Seguimiento a la gestión del

talento humano

Las empresas deben realizar un seguimiento continuo a la gestión del talento

humano y esto se ha convertido cada vez más en una práctica frecuente, más
allá de que sea una metodología de medición de resultados, lo interesante es
que las personas buscan llegar a concretar los objetivos que la empresa les
asigna y con esto, colaborar al beneficio global de toda la organización
trabajando en equipo, generándole a la empresa una importante ventaja
competitiva.

Por lo anterior, para el desarrollo de esta evidencia es importante que conozca y

analice previamente el material de formación denominado Evaluación del
proceso de negociación internacional, adicionalmente tenga en cuenta la
Evidencia 2: Informe “Análisis de cargos Colfrutik” que se encuentra
ubicada en la actividad de aprendizaje 9, donde se planteaba un estudio de caso
de la empresa Colfrutik; retome los tres (3) cargos a los cuales se les realizó el
análisis y para ellos, a través de un documento establezca lo siguiente:

1. Áreas de rendimiento del recurso humano y las características

actitudinales a las cuales se les hará el seguimiento.

La competencia, aun siendo una variable de naturaleza cualitativa, puede ser

medida en términos cuantitativos, mediante opciones diferentes a los tesis
psicométricos. A tal efecto, se han desarrollado algunos esquemas de medición,
con intervalos adecuados a su naturaleza, fundamentados unos en perfiles
descriptivos o sub conjuntos reacciónales definidos sobre la base de conductas
observables, y otros en indicadores de dominio de la competencia, o ítems
referidos a conductas observables individualizadas o específicas.
En el enfoque gerencial, la competencia se percibe como una variable continua, a
diferencia del enfoque educativo, el cual considera a la competencia como una
variable discreta y de carácter binario. Se le considera continua porque puede
asumir diversos valores dentro de una estructura de niveles de dominio, que van
desde un nivel mínimo al nivel máximo o de maestría, en función de las
exigencias de los cargos o roles.

La competencia se expresa en términos del desempeño óptimo de roles,

vinculando éstos a la estructura de cargos de una empresa u organización. Se hace
referencia a las competencias como atributos personales, que soportan el
desempeño superior, y se conectan con las exigencias del proceso de trabajo o de
los cargos, expresadas en términos de ejecución de tareas, de aporte de valor, de
la solución de problemas y de la generación de mejoras.
La competencia es la condición necesaria para el desempeño exitoso de un rol. En
este sentido, se entiende un cargo como un conjunto integrado de roles, tales
como los de planificador, negociador, comunicador, líder, entre otros. El rol de
planificador exige competencias como: pensamiento estratégico, sentido de los
negocios y pensamiento analítico. El rol de diseñador exige competencias tales
como pensamiento creativo, pensamiento sistémico, entre otras.

La competencia es un concepto teórico, un constructo: se refiere a aspectos

intangibles de la realidad; no hay referencias directas para señalar la existencia
de la competencia; sólo puede hacerse referencia a la misma por vía indirecta, a
través de resultados, evidencias o conductas observables vinculadas al
desempeño idóneo, el cual constituye la premisa de validez del concepto.
Algunos autores se refieren al enfoque psicológico de las competencias con el
calificativo de conductista, por fundamentarse en el análisis de las conductas
observables. No es acertada esta calificación, debido a que con el vocablo
conductista se cae en el error de vincular al modelo de competencias con las
formulaciones teóricas del conductismo, como escuela o teoría psicológica,
sustentada en la obra de autores prestigiosos como Pavlov, Watson y Skinner,
entre otros, que concibe la conducta como función del ambiente. La más famosa
de las teorías conductistas es la del condicionamiento operante, de Skinner, con
su tesis del refuerzo positivo y negativo. Lejos de inspirarse en una concepción
conductista, el enfoque de las competencias es más bien de corte cognitivista o
constructivista, siguiendo rastros metodológicos de Brunner (estructuras de
aprendizaje), de Ausubel (aprendizaje significativo), de Vigotsky (factor de
mediación o tutoría) o de Bandura (aprendizaje social).

2. Comportamientos específicos que pueden ayudar o crear dificultad

para alcanzar los objetivos de este seguimiento.

Métodos estructurados de análisis del puesto de trabajo8El análisis estructurado

del puesto de trabajo recibe su denominación por la forma y el procedimiento o
sistema establecido para recolectarlos datos. Un criterio para describir las técnicas
estructuradas es distinguiendo entre aquellas que se centran en aspectos del
puesto de trabajo (centradas en el puesto de trabajo) y las que se centran en
aspectos del sujeto (centradas en la persona), a continuación se describen
algunas de las técnicas existentes.

Objetivos de la Planificación Estratégica

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo

posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al
cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos
cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.
6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el
nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los
directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia
genérica o de la organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a la empresa.