Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 1

FACTORES DEL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

Liliana R. Aponte Pérez y Edgar Ibarra Ayerbe *

El modelo de las cinco fuerzas competitivas fue desarrollado por Michael E. Porter y se
ofrece en su libro Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de las industrias y de la
competencia. Fue publicado en 1980. Desde entonces, esta herramienta se ha convertido en un
importante método para el análisis de una estructura industrial y de los procesos estratégicos de
las organizaciones. Se basa en la idea de que una estrategia corporativa debe dar cuenta de las
oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno de las organizaciones. Sobre todo, la
estrategia competitiva debe basarse en la comprensión de las estructuras de la industria y la forma
en que las mismas cambian a través del tiempo.

Porter ha identificado cinco fuerzas competitivas que dan forma a todas las industrias y todos
los mercados, independientemente de que se trata de un bien o un servicio. Estas fuerzas
determinan la intensidad de la competencia y, por tanto, la rentabilidad y el atractivo de una
industria. El objetivo de la estrategia corporativa debe ser modificar estas fuerzas competitivas de
una manera que mejore la posición de la organización. Con base en la información derivada del
Análisis de las Cinco Fuerzas, el equipo gerencial puede decidir cómo influir o cómo explotar las
características particulares de su industria.

El modelo es una herramienta estratégica para que las organizaciones miren desde afuera la
capacidad de atracción o el valor de la estructura de la industria en la que compiten. Este análisis
se realiza a partir de la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales.

1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

El análisis de la rivalidad entre las empresas existentes les ayudará a entender el riesgo que
enfrentan con sus competidores por la búsqueda de una posición en el mercado y si sus tácticas
competitivas podrían ser más efectivas que las de su organización, derivadas por supuesto de la
formulación de una estrategia coherente. Algunas de las tácticas utilizadas por sus competidores
pueden ser: la competencia basada en precios, la publicidad, el aumento de la atención al cliente o
el ofrecimiento de períodos de garantía más largos. Esto describirá la intensidad de la competencia
entre las empresas existentes en su industria o sector. Industrias o sectores altamente competitivos
en general, tienen rentabilidades más bajas debido a que el costo de la competencia es alta. Un
mercado altamente competitivo podría ser el resultado de estar compuesto por muchos jugadores
del mismo o similar tamaño y ninguna empresa dominante, también por la poca diferenciación
entre los productos principales y sus servicios asociados o complementarios, por tratarse de un
sector maduro con muy poco crecimiento, o porque las empresas sólo pueden crecer por el robo de
los clientes a los competidores. Para muchas industrias y sectores, este es el principal determinante
de la competitividad. A veces los rivales compiten agresivamente y, a veces compiten en
dimensiones diferentes al precio como la innovación, su estrategia de marketing, entre otras.

Crecimiento de la industria: Se refiere a la tasa de crecimiento general de su industria.

Cuando su industria está en una fase de crecimiento no habrá espacio para que todas las empresas
crezcan, como consecuencia habrá un riesgo bajo asociado con la rivalidad competitiva. A medida
que la industria madura y la demanda se aplana o incluso va en declive, la única manera de que un
negocio crezca es a expensas de otro, (ganar / perder), esto a menudo resulta en un mayor riesgo

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 2

relacionado con la rivalidad industrial. Esto quiere decir, que para ese primer factor asociado con la
rivalidad entre competidores, el escenario menos amenazante correspondería a un estadio de
expansión de la industria o del sector y el escenario más amenazante sería que el mismo se
encontrara en una fase de madurez o de declive, ubicándose en un estadio de recesión. Este análisis
dependerá de las condiciones particulares de la organización que se encuentra aplicando el modelo,
porque podría llegar a darse una situación contraria en la que etapas de expansión resulten más
amenazantes y de recesión menos amenazantes, por ejemplo, cuando mi organización tiene una
posición privilegiada de liderazgo del mercado y la recesión aceleraría la salida de varios
competidores que tiene bajas participaciones que podrían ser susceptibles de ser adquiridas.

Costos fijos por valor añadido: Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que
las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos, es la proporción
de los costos fijos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los
costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte
importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su
capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos
fijos sea baja. Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el
artículo, una vez producido, o el servicio, después de ser prestado, es muy difícil o costoso de
almacenar (bien terminado) o de mantener (servicios-bases de datos, por ejemplo). En este caso
las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase
de presión mantiene bajas las utilidades en sectores industriales como el agroindustrial. El
escenario más amenazante en este factor estará asociado con costos muy altos y el menos
amenazante con costos moderados.

Incrementos importantes de la capacidad (sobrecapacidad intermitente): Cuando las

economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base en grandes incrementos,
las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y la demanda del
sector o la industria, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por
diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. La industria o el sector pueden enfrentar
periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios. Es decir, se refiere productos cuya
demanda es menor que la oferta por períodos relativamente cortos. La sobrecapacidad intermitente
existe en las industrias que tienen la misma capacidad durante todo el año y ofertan sus productos a
demandas estacionales, o en industrias donde la oferta sólo se puede aumentar en grandes
volúmenes. Durante los períodos de más capacidad (exceso de oferta) en la industria no es probable
que aumente la rivalidad competitiva. El escenario más amenazante en este factor está asociado con
el aumento de la oferta y el escenario menos amenazante con una baja oferta.

Diferencias de los productos: Se refiere a su capacidad para diferenciar su producto basado

en aspectos tangibles. Si sus clientes perciben que sus bienes o servicios son diferentes a los de
sus competidores y además crean valor para ellos a partir de dicha diferencia, entonces su
organización tendrá algún tipo de protección frente a la rivalidad del competidor. Si el cliente
percibe que sus productos / servicios son esencialmente los mismos que otros en su industria, es
más probable que aumente la rivalidad entre competidores. En este sentido, un producto
diferenciado constituirá un escenario menos amenazante y por el contrario, un producto más
estandarizado conducirá a un escenario más amenazante. Recuerden que esta generalización
depende de las condiciones particulares de la organización analizada.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 3

Identidad de marca: Se refiere a la percepción de los clientes sobre la fuerza de las marcas
en su industria. Cuanto más fuerte sea la marca de preferencia de los clientes menor será el riesgo
de rivalidad competitiva. Si por el contrario, la preferencia de los clientes no está centrada en la
marca, el riesgo de rivalidad aumenta y el escenario se vuelve más amenazante.

Costos intercambiables: Se refiere a los costos en los que incurren los clientes de su
industria para cambiar su fuente de suministro. Entre menor sea el costo de intercambio, más fácil
será para los clientes cambiar de proveedor y más alto es el riesgo de la rivalidad competitiva
(escenario más amenazante). Si los costos de intercambio son altos para los clientes, éstos
preferirán mantenerse con el mismo ofertante, por lo que el riesgo de la rivalidad competitiva
disminuye (escenario menos amenazante).

Concentración y balance: Se refiere al número de competidores en su industria y al grado

en el que están satisfechos con su posición en el mercado. Si en la industria hay pocos
competidores que están contentos con su cuota de mercado, entonces el riesgo de rivalidad del
competidor es baja (escenario menos amenazante). Por otra parte, si hay una gran cantidad de
competidores o cualquiera de ellos no está satisfecho con su posición en el mercado, entonces el
riesgo de rivalidad del competidor es más alta (escenario menos amenazante).

Complejidad de la información: Se refiere a la forma fácil o difícil para tener conocimiento

sobre sus productos. Cuanto más fácil sea conseguir ese conocimiento en su sector más alto será
el riesgo de rivalidad competitiva (escenario más amenazante), pero si la información sobre los
productos es más compleja, el riesgo de rivalidad disminuye (escenario menos amenazante).

Diversidad de competidores: La rivalidad es más intensa (escenario más amenazante) si los

competidores tienen estrategias, orígenes y personalidades muy diferentes. Si la diversidad de los
rivales es grande, las empresas de la misma industria tienen diferentes ideas sobre cómo
competir. La diversidad de los rivales tiende a ser mayor en la competencia internacional, ya que
las empresas provienen de diferentes orígenes culturales, tienen diferentes fuentes de capital,
estructuras de costos y estrategias distintas.

Plataformas empresariales: La rivalidad entre competidores se intensifica en la medida en

que varios actores se asocian para tener mejores estructuras de costos y ofrecer mejores
condiciones a los clientes (escenario más amenazante); si por el contrario, los actores no tienen
ningún incentivo para asociarse y conformar alianzas, la rivalidad es menor (escenario menos
amenazante).

Barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y

emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de
barreras de salida son las siguiente:

Activos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicación en

particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.
El escenario más amenazante tendrá en cuenta la cantidad de activos especializados, que por lo
general, tienen un costo muy alto. Y, el escenario menos amenazante estará caracterizado por
activos menos especializados y que son de fácil liquidación.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 4

Costos fijos de salida: Éstos incluyen contratos laborales, contratos de arrendamiento, costos
de reinstalación, capacidades de mantenimiento de partes, etc. El escenario más amenazante será
para aquellas empresas que deben asumir unos costos fijos de salida muy altos, y por el contrario,
será menos amenazante para aquellas que asumen bajos costos fijos de salida.

Interrelaciones estratégicas: Interrelaciones entre la organización y otras empresas, en

términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio. El escenario más amenazante en este factor estará dado por una alta
interrelación estratégica y menos amenazante para sectores en donde dicha interrelación es baja.

Barreras emocionales: La renuencia de la alta dirección a tomar decisiones de saluda

económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad
hacia los colaboradores, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. El escenario más
amenazante será aquel en el que estas barreras de tipo emocional sean altas y menos amenazante
en el que sean bajas.

2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un análisis de la amenaza de nuevos competidores nos permite descubrir qué tan efectivas
son las barreras de entrada en su industria. Una industria con altas barreras a la entrada tendrá
menos riesgo de nuevos competidores que una industria con bajas barreras de entrada. Ustedes
encontrarán que los nuevos participantes en una industria tienden a aumentar la rivalidad
competitiva de la industria, pero, ¿por qué pasa esto? Un nuevo competidor en una industria no
tiene clientes existentes, pero si tiene la intención de sobrevivir en la industria, necesita empezar
a buscarlos para ganar rápidamente cuota de mercado. Para ello, los nuevos competidores suelen
formular estrategias de crecimiento agresivo. A medida que comienzan a capturar clientes de los
competidores existentes, éstos empiezan a responder protegiendo su negocio. Esta respuesta
tiende a reducir los márgenes de toda la industria. La excepción a esta situación se evidencia
cuando una industria está en rápido crecimiento; en este escenario, el crecimiento de nuevos
participantes proviene del crecimiento de la base de clientes. Ahora, vamos a averiguar cómo se
pueden utilizar las cinco fuerzas para evaluar la amenaza de nuevos participantes para su
industria.

Economías de escala: Se refiere al tamaño total de una industria y al nivel de concentración

dentro de la misma. Una gran industria dominada por unos pocos competidores de alto volumen
hace más difícil el ingreso de nuevas empresas, en especial para pequeños y medianos
competidores. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un
producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan
el ingreso obligando al que pretende hacerlo a producir en gran escala, corriendo el peligro de
una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña
y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economías de escala pueden
estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, I+D+i,
mercadeo, cadenas de servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución. El escenario más
amenazante en este factor se relaciona con empresas que funcionan con bajas economías de
escala y más amenazante, un sector que cuenta con pocas empresas que manejan altas economías
de escala.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 5

Diferencias propias del producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la
publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
en el sector o la industria. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo
por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales
inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor
de rescate si falla el ingreso. La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor
importancia en productos como: cuidado para el bebé, medicamentos de venta directa, cosméticos,
banca de inversión y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciación del producto
está aunada a las economías de escala en producción, mercadeo y distribución creando fuertes
barreras. En este factor, el escenario más amenazante será aquel en el que exista baja o poca lealtad o
fidelización de los clientes y el menos amenazante en el que dicha lealtad sea alta.

Identidad de marca: Se refiere a una cualidad intangible del bien o servicio que es
altamente valorado por sus clientes, la pregunta que busca responder es: ¿Su industria está
dominada por competidores que tienen marcas que los clientes prefieren utilizar? En este factor,
los escenarios más amenazante y menos amenazante estarán supeditados al grado de identidad de
marca que maneja la organización analizada.

Costos de cambio (costos intercambiables): Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que asumir el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos de
reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar
y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del
apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psicológicos por terminar
una relación. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al
actual. El escenario más amenazante en este factor estará asociado con bajos costos de cambio
que propiciarán los nuevos ingresos y el más amenazante serán los altos costos de cambio que
generarán barreras a los nuevos ingresos.

Requerimientos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para

competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad
riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario
no sólo para las instalaciones sino también para el otorgamiento de crédito al cliente, inventarios
o para cubrir las pérdidas iniciales, por ejemplo. Xerox creó una gran barrera de capital para el
ingreso al campo de las fotocopiadoras, por ejemplo, cuando optó por arrendar o alquilar
fotocopiadoras en lugar de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital
de trabajo. En tanto que, las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para
ingresar caso a cualquier industria o sector, los enormes requisitos de capital en campos como las
computadoras y la extracción de minerales limita el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se
dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso del mismo, el
cual debe fijarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye
una ventaja para las empresas en operación. El escenario más amenazante en este factor será aquel
que contemple unos bajos requerimientos de capital, siendo el menos amenazante contar con altos
requerimientos de capital para la generación de una barrera al ingreso.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 6

Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos
de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el
fabricante de un nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione
espacio en los anaqueles de un supermercado mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos
de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo
o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con
los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en
las cuales el canal sólo está asociado con un competidor en particular. En ocasiones esta barrera para
el ingreso es tan alta que para superarla, una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución
completamente nuevo, lo que requeriría mayores inversiones y aumento del costo. El escenario más
amenazante en este factor es que exista una relativa facilidad de acceso a los canales de distribución,
el escenario menos amenazante es que dicho acceso sea difícil.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas

establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso
independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como la
tecnología de producto patentado en la que se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto industrial. En este factor,
el escenario más amenazante corresponde a contar con bajas ventajas absolutas en costos y el
menos amenazante es poder contar con altas ventajas absolutas en costos.

Curva de aprendizaje o de experiencia del propietario: En algunos negocios, existe la

tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia
acumulada en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio. Los costos bajan debido
a que los colaboradores mejorar sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de
aprendizaje), mejoras en la distribución, mejoras en el funcionamiento de los equipos, cambios en
el diseño de productos o procesos hacen más fácil la logística de salida y las operaciones, etc. Como en
el caso de las economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no sólo
con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y responsabilidades individuales
que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en otros
procesos o áreas, y debe examinarse cada componente de los costos para efectos de la experiencia.
El escenario más amenazante en este factor está asociado con la facilidad para la adquisición de
experiencia y el menos amenazante es que esta consecución de experiencia y aprendizaje sea difícil.

Acceso a los insumos: Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más
favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a preciso que reflejan una relación
de la oferta y demanda menor a la real. El escenario más amenazante para este factor es que
exista un fácil acceso a los insumos, y el menos amenazante es que este acceso sea difícil.

Diseño propio de productos de bajo costo: Una barrera al ingreso está asociada con la
capacidad que tienen las empresas existentes en un sector para diseñar sus propios productos a un
costo bajo, esta situación podría permitirles abarcar más segmentos de mercado, no sólo aquellos
que se guían por la diferenciación o por la marca. En este factor, el escenario más amenazante

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 7

será la deficiente capacidad para diseñar productos propios de bajo costo y el menos amenazante
una mayor eficiencia para el mismo.

Reacción esperada: Se refiere a la respuesta de los competidores existentes frente a la

aparición de un nuevo competidor. algunos tipos de reacción incluyen la caída de los precios,
ofreciendo mayores incentivos para comprar, ofrecer un servicio adicional por el mismo precio.
Cuanto mayor sea la rentabilidad de una industria, la reacción será más fuerte. El escenario más
amenazante en este factor estará asociado con bajas reacciones a los nuevos ingresos y el menos
amenazante será una alta reacción.

Precio disuasorio al ingreso: La condición de ingreso a un sector o industria se puede resumir

en un importante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura
prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio) que apenas
equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial)
junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la
posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo
al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de
entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los
que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso
en un sector si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por
debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. si sus precios están por encima de éste, los
beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de corta duración porque se disiparán por el costo
de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. El escenario más amenazante es
que no exista este precio disuasorio y el menos amenazante es que exista.

Políticas gubernamentales: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Los
sectores industriales reglamentados como los de transporte, bebidas alcohólicas, alimentos, medicamentos,
etc., son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas
del producto y reglamentos de eficacia.. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir
de incrementos en la inversión del capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso
de grado óptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación del producto, en industrias
comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer
sustanciales plazos críticos, los que no sólo elevan el costo de capital de ingreso sino que también
dan a las empresas establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno
conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La
política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene
consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas. El escenario más amenazante estará
relacionado con políticas restrictivas y el menos amenazante con políticas de fomento a la industria.

Retornos esperados: Entre más rentable sea su sector más atractivo será para los nuevos
competidores. Entre menos rentable sea su industria es menos probable que ingrese un nuevo
competidor. No se debe evaluar su propia rentabilidad sino la rentabilidad de su industria, pues si
su negocio es un competidor estándar o una estrella esto no importa, es necesario centrarse en el
promedio de la industria. En este factor el escenario más amenazante está asociado con el
reconocimiento de altos rendimientos y el menos amenazante con bajos rendimientos.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 8

3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un producto sustituto es un bien o servicio que es considerado por los compradores como
intercambiable. Por ejemplo, si se produce un aumento significativo en el precio de la cerveza esto
puede inducir a los consumidores a cambiarse al vino, el vino sería considerado como un sustituto de
la cerveza. Si no hay sustitutos fácilmente disponibles para un producto, los compradores serán más
propensos a aceptar el precio de un producto. Si hay sustitutos disponibles, los compradores
cambiarán a sustitutos cuando el precio del producto aumenta. La existencia de sustitutos proporciona
un límite en la cantidad que el vendedor puede cobrar por el producto; así, la amenaza de sustitutos en
última instancia limita la rentabilidad de una empresa. El desarrollo de sustitutos está fuertemente
influenciado por el cambio tecnológico. Para tomar un ejemplo, la difusión de Internet condujo al
desarrollo de muchos sustitutos, como el uso del correo electrónico en lugar del fax y servicio postal,
la obtención de información en línea en lugar de comprar un periódico, o la descarga de archivos
MP3 en lugar de comprar CDs. Incluso si no hay un cambio tecnológico, los sustitutos también
pueden ser creados como resultado de la innovación de productos y la publicidad. Cuando se
introdujo Smirnoff Ice, su publicidad fue similar a la de la cerveza con el fin de crear un sustituto de
la cerveza. La forma en que los sustitutos pueden reducir la rentabilidad en una industria depende de
tres factores. En primer lugar, ¿cuál es el rendimiento relativo de los precios de un sustituto? Incluso
si un sustituto es más barato, en qué medida éste puede realizar la misma función que el otro
producto? En segundo lugar, ¿qué tan altos son los costos de cambio para los compradores? En tercer
lugar, ¿cuál es la propensión del comprador a sustituir? Estas tres preguntas básicas ayudarán a
evaluar la amenaza de un sustituto. Los sustitutos presentarán una seria amenaza para los productos
de la empresa si los mismos pueden llevar a cabo más o menos la misma función que el de la
empresa, los costos de cambio para el comprador son bajos y el comprador está dispuesto a sustituir.

Desempeño del precio relativo de los sustitutos: Se refiere a la rentabilidad de los

productos sustitutos dada por el total de costos de la cadena de suministro. Son productos
alternativos que proporcionan un ahorro global a sus clientes, sin afectar su calidad, por lo que
resultan muy atractivos para los clientes. El escenario más amenazante en este factor estará
asociado con un desempeño alto de los sustitutos en función de su precio y un escenario menos
amenazante, estará ligado a que dicha relación sea baja.

Costo de cambio del comprador (costos intercambiables): Se refiere a cualquier costo

generado por sus clientes para cambiar el producto que le ha venido adquiriendo por un producto
alternativo ¿Sus clientes no incurren en ningún costo adicional por cambiarse a un producto
sustituto? Estos costos podrían estar asociados con la revisión legal de nuevos contratos, cambio
de piezas de repuesto y cambio en los sistemas de pedido, por ejemplo. También pueden
considerarse costos intangibles tales como el riesgo. En este factor el escenario más amenazante
será aquel que facilite el intercambio de costos por parte del comprador y el menos amenazante,
en el que el cliente deba asumir costos adicionales, y por tanto le resulte difícil hacerlo.

Propensión del comprador a sustituir: Se refiere a la fidelidad de los clientes a su bien o

servicio ¿Cómo reaccionan sus clientes a los sustitutos, se dejan atraer fácilmente por ellos o son
leales a su industria? También tendría que pagar para identificar las cosas que tienen que cambiar
para que sus clientes cambien su propensión a los productos sustitutivos juicio. Para los
vendedores, es crucial ganar la confianza de un comprador, a continuación, cultivarlo en el
transcurso de una relación. La confianza permite al comprador economizar energía cognitiva y

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 9

emocional, y depender de un vendedor antes de recoger una extensa información. Dado que la
confianza madura, el comprador se identifica y siente afecto y devoción por el vendedor. La
confianza está fuertemente ligada al compromiso y la lealtad del comprador. La violación de la
confianza por parte de un vendedor se produce cuando el comprador recibe evidencia de que no
se cumplió con sus expectativas. El escenario más amenazante en este factor tiene que ver con la
alta propensión a sustituir y el menos amenazante con una baja propensión.

Nivel percibido de diferenciación del producto: Cuando existen varios productos que cumplen
la misma función, el cliente se va a fijar en la calidad o en algún criterio de valor que haga que se
identifique de mejor manera con cierto producto de una determinada empresa. En este factor, el
escenario más amenazante se presentará cuando el cliente tiene una percepción baja de cualquiera de
sus criterios de decisión entre el producto original y el sustituto; por el contrario, el escenario menos
amenazante estará determinado por una alta percepción en la diferenciación relacionada con aspectos
como la calidad, la funcionalidad, la oportunidad, dependiendo de los criterios que más valore el cliente.

Disponibilidad de sustitutos cercanos: Cuando las condiciones del producto original

facilitan que la competencia cree un sustituto que pueda llegar a satisfacer las mismas necesidades
en el consumidor, están abriendo una puerta para la salida de sus clientes, convirtiéndose esta
situación en el peor escenario para una organización, todo dependerá también de la facilidad de
acceso que tenga el competidor para introducir el producto en el mercado. El escenario menos
amenazante entonces, será la dificultad que tengan los competidores de ofrecer un sustituto.

Suficientes proveedores: Se refiere a la cantidad de proveedores de insumos que podrían

contribuir con la aparición de los sustitutos, si existen muchos proveedores en el mercado,
eventualmente podrían aliarse con los competidores para incursionar con un sustituto y arrebatar
clientes a las empresas de productos originales; incluso la existencia de una gran cantidad de
proveedores, podría impulsarlos o motivarlos a crear sustitutos sin necesidad de aliarse con
competidores ya existentes en el mercado. Un gran número de proveedores se convierte entonces
en un escenario muy amenazante para las empresas en un sector industrial, siendo el escenario
menos amenazante uno en el que hayan pocos proveedores.

4. AMENAZA DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores constituyen uno de los actores importantes en el proceso de posicionamiento de

una empresa en el mercado, ya que son quienes suministran materia prima para la producción de
bienes y prestación de servicios, y dependen de su poder de negociación para vender sus suministros.
El poder de negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo de
las condiciones del mercado dentro de la industria del proveedor y la importancia del producto que
ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los
clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de
negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo del cambio sea
elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes o servicios ofrecidos
son comunes y existen sustitutos. Los proveedores es indispensable que tengan la capacidad de
imponer precios y condiciones, mientras más proveedores existan menor es su capacidad de
negociación, es decir, existen diferentes ofertas por lo cual tienen a ceder un poco en el precio de sus
insumos, que significa que para las empresas eso es favorable, para poder identificar los factores que
influyen en el poder de negociación con los proveedores se puede tomar en cuenta lo siguiente:

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 10

Diferenciación de insumos: Se refiere a las diferencias de productos valiosos, únicos y

tangibles que existen sólo en los insumos de los proveedores. Un proveedor cuyo bien o servicio
es único o tiene atributos especiales que la organización desea, restringe su capacidad para
encontrar otro proveedor. La alta diferenciación da poder a los proveedores de insumos, y se
incrementa su amenaza si los ofrecen a toda la industria. Un escenario menos amenazante es
aquel en el que la diferenciación de los insumos es muy baja.

Costos intercambiables del proveedor: Se refiere a cualquier costo incurrido por la

organización para cambiar a otro proveedor. Cualquier costo asociado con el cambio de
proveedor reduce la frecuencia con que las empresas cambian de proveedor. Estos costos pueden
ser costos legales asociados a nuevos contratos, a su vez, repuestos o herramientas únicas
requeridas, costos de instalación o incluso el riesgo de lo desconocido. El escenario más
amenazante en este factor es que se tengan que asumir altos costos de cambio y el menos
amenazante que los mismos sean bajos.

Presencia de insumos sustitutos: Se refiere a un bien o servicio alternativo que no está

entre los proveedores de su industria. El escenario más amenazante es que exista una baja
disponibilidad de insumos sustitutos y el menos amenazante es que haya una alta disponibilidad.

Concentración de proveedores: Se refiere a la relación de proveedores y compradores en su

industria. Muy a menudo esto se mide en términos de la cuota de mercado de los 4 mejores
proveedores a su industria, si los 4 mejores proveedores tienen el 90% del mercado, entonces
pueden definir los precios y se convertirán en una amenaza, pero si los 4 primeros alcanzan sólo
el 30% de la cuota de mercado, entonces son las organización las que pueden tener una alta
influencia en el precio, traduciéndose así en un escenario menos amenazante.

Importancia del volumen para el proveedor: Se refiere a la capacidad del proveedor y el

volumen que la organización le compra. Si un proveedor es un productor de altos volúmenes con
capacidad limitada para reducir la producción, entonces tienen que vender todo lo que producen.
Si la demanda es menor que la oferta entonces los compradores de mayor volumen tendrán mayor
capacidad de negociación. Si su organización es un cliente de bajo volumen, entonces es poco
probable que tenga mucho poder de negociación, mientras que si usted es el comprador de alto
volumen, entonces tendrá más poder de mercado. En este factor, no existe una seguridad de cuál
sería el escenario más amenazante y el menos amenazante, pues va a depender de las condiciones
propias de la organización y del sector.

Costo relativo a las compras totales en el sector: Se refiere al valor que se deriva de entrar
en negociaciones de precios. El mayor esfuerzo de negociación se dirige hacia los proveedores
que representan el mayor gasto para su industria. Es probable que ustedes acaben por aceptar el
precio de los artículos de bajo valor o los artículos que son triviales en comparación con su
inversión total. El escenario más amenazante en este factor está relacionado con el costo relativo
bajo y el menos amenazante es que este costo relativo sea alto.

Impacto de los insumos en el costo o diferenciación: Se refiere a la función que juega el

insumo de su proveedor en la diferenciación de su bien o servicio. Si su negocio tiene éxito
gracias a una cualidad que es inherente en el insumo de su proveedor, éste tendrá mayor poder de
negociación, creando un escenario más amenazante. El escenario menos amenazante resultaría si

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 11

el impacto de dicho insumo es bajo. Cuando se trate de varios insumos y solamente uno genera
ese impacto, es preciso que se valoré qué tan alto es el impacto con relación a los demás insumos,
de manera que se califique la amenaza que representa.

Amenaza de integración hacia delante: Se refiere a que un conjunto de proveedores tengan

el potencial para convertirse en nuevos competidores ¿Es probable que su proveedor mejore sus
ganancias entrando en su línea de negocio? El escenario más amenazante es que exista un alto
potencial y el menos amenazante, que dicho potencial sea bajo.

5. AMENAZA DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Cada empresa debe satisfacer las necesidades del comprador con el fin de ser rentable. A
menos que los compradores están dispuestos a adquirir bienes o servicios, la industria no podrá
sobrevivir en el largo plazo. Al mismo tiempo, los compradores empujan a las empresas a vender
productos al precio más bajo posible, con mayor calidad y niveles de servicio más altos, lo que
reduce la rentabilidad de la empresa. El poder de negociación de los compradores influye en el
grado en que las empresas pueden conservar el valor creado por un producto: alto poder de los
compradores en una industria conduce a una menor rentabilidad; bajo poder de los compradores
conduce a una mayor rentabilidad. El poder de los compradores depende de su posición de
negociación cara a cara con el vendedor / proveedor. El consumidor promedio tiene un alto poder
comprador con respecto a un fabricante de ordenadores (el proveedor). A su vez, el fabricante del
equipo tiene un bajo poder de compra en relación con sus proveedores, tales como el fabricante
de chips de ordenador, Intel por ejemplo. Desde la perspectiva del fabricante del equipo, tanto los
compradores (consumidores) como los proveedores (por ejemplo, Intel) tienen un alto poder de
negociación, lo cual es una razón clave para la baja rentabilidad de los fabricantes de
ordenadores. Desde la perspectiva de Intel, tanto los compradores (fabricantes de ordenadores) y
los proveedores de materias primas tienen escaso poder de negociación. El uso de los términos
alto poder de negociación o bajo poder de negociación depende de su propia perspectiva. Su
poder se determina por varios factores.

Concentración de compradores contra concentración de empresas: Los compradores

adquieren un mayor poder de negociación en tanto su número es limitado en un mercado, son
capaces de influir en las decisiones de las organizaciones del sector. Esto determina un escenario
más amenazante. Por otra parte, si su grado de concentración es menor, es decir que el número de
compradores es mucho mayor, las organizaciones pueden guiarse únicamente por las condiciones
propias de la competencia en aspectos como la fijación de precios, la cantidad de productos, etc.,
haciendo que este se convierta en el escenario menos amenazante. Lo anterior aplica para la
generalidad de los sectores, pero recuerden que para algunos hay que tener en cuenta su
especificidad, pues podría darse una situación totalmente contraria.

Volumen de compra: Los compradores que adquieren pocos productos al año son menos
propensos a cambiarse por el precio de los artículos. En términos generales, los clientes más
frecuentes en sus compras tienen una mayor probabilidad de negociar el precio, la calidad y el
servicio. En este sentido, el escenario más amenazante lo definirían los altos volúmenes de
compra por parte del cliente, y el escenario menos amenazante sería para volúmenes bajos. Sin
embargo, recuerden que esta situación podría cambiar en función de las condiciones propias del
sector en el que se inscribe su organización e incluso por las condiciones del mercado.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 12

Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor: Un costo de
transferencia es un costo en el que su cliente tiene que incurrir si le deja de compra a su organización
y le empieza a comprar a uno de sus competidores. Estos costos podrían ser: el costo de preparar
y legalizar nuevos contratos, el costo de almacenamiento de repuestos, partes específicas de sus
productos de la competencia, el costo de la adopción de un nuevo sistema de pedidos, el costo de
la reconversión de sus colaboradores, o los costos intangibles relacionados con el riesgo (lo
desconocido). El escenario más amenazante en este factor se relaciona con una alta absorción de los
costos por parte de los clientes y el menos amenazante es una baja absorción de tales costos.

Información del comprador: Si el comprador tiene la información completa acerca de la

demanda del producto, los precios del mercado y los costos de producción reales, sabrán hasta
qué punto pueden empujar al vendedor para que les ofrezca precios más bajos. La integración
vertical parcial puede ser un método eficaz para obtener más información sobre los costos reales
de producción. La producción de bienes de marca propia permite a los supermercados obtener
información sobre las estructuras de costos de sus proveedores y les permite negociar con mayor
eficacia. En este factor, el escenario más amenazante estará asociado con el mayor nivel de
información del comprador y el menos amenazante es que ese nivel de información sea menor.
Por supuesto, que esto depende del sector y del producto en particular.

Capacidad de integración hacia atrás: ¿Su cliente podría ofrecer su bien o servicio,
eliminando la necesidad de adquirirlo a su organización? Es más probable que su cliente entre en
su industria, si su negocio es grande en comparación con el tamaño promedio de una empresa en
su mercado. Si sus clientes tienden a ser más pequeños que usted o que sus competidores
entonces es poco probable que empiecen a hacer lo que su organización hace. En este factor, el
escenario más amenazante es la capacidad de que sus clientes realicen una integración hacia atrás
sea viable, y el escenario menos amenazante es que esta situación sea inviable.

Presencia de sustitutos: Un sustituto es un bien o servicio diferente que se puede utilizar

en lugar de los bienes o servicios que ofrece actualmente su sector industrial. Un sustituto no es la
versión de un competidor de su producto. Los sustitutos son típicamente bienes / servicios que no
están en su industria. En este factor, el escenario más amenazante está relacionado con la existencia
de muchos productos sustitutos y el menos amenazante con pocos o ningún producto sustituto.

Costo con relación al total adquirido por el comprador: Los compradores tienden a
priorizar sus esfuerzos de negociación en aquellos bienes y servicios que constituyen un mayor
rubro en sus gastos o inversiones. Si su bien o servicio es un gran gasto para su cliente, entonces
es más probable que sea el foco de sus negociaciones. Sin embargo, si su bien o servicio es
insignificante para la compra de sus clientes, por lo general, serán menos propensos a poner el
foco de sus negociaciones en los productos de su organización.

Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación: Esta es un área interesante para
su consideración, y que se reduce a una simple pregunta: ¿Sus bienes o servicios tienen una
calidad única que le ayuda a su cliente a diferenciarlos de otros? Si su producto es un componente
clave del producto de su cliente, entonces su cliente tendrá menos poder de negociación y éste
constituirá el escenario menos amenazante. Pero si por el contrario, su producto no es clave para
el producto de su cliente, éste tendrá mayor poder de negociación, constituyéndose en el
escenario más amenazante.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 13

Identidad de marca: Si sus clientes tienen una marcada preferencia y lealtad con ciertas
marcas que usted no maneja en su portafolio de productos, esto puede convertirse en un escenario
amenazante; pero, si usted ofrece las marcas más recordadas y fidelizadas en la mente de los
consumidores, el escenario se transforma completamente y una identidad de marca alta será su
escenario menos amenazante. Todo depende de la configuración de su portafolio, de sus propios
esfuerzos por crear lealtad en sus clientes y de crear valor en forma sostenida, de manera que la
identidad sea un aliado para su organización y no un problema para su desempeño. Al igual que
en otros factores, la identidad de marca puede ser positiva a o negativa dependiendo de la
perspectiva de análisis y de la situación particular de cada organización y mercado.

Impacto sobre la calidad / desempeño: Si sus bienes o servicios generan un bajo impacto
sobre la calidad / rendimiento de los productos de los compradores, el poder de negociación de
los compradores aumentará, convirtiéndose en un escenario muy amenazante para su
organización. Los compradores se vuelven más sensibles a los precios si la calidad de sus
productos o su rendimiento, no se ve afectado en gran medida por los productos de la industria.
El escenario menos amenazante será aquel en el que sus bienes y servicios generan un alto valor e
impacto en la calidad y el desempeño para sus clientes.

Utilidades del comprador: Este factor invita a tener en cuenta la rentabilidad para el
comprador, si la misma es baja puede verse abocado a cambiar los bienes o servicios que usted
y la industria le ofrecen, por sustitutos más rentables; pero, si sus clientes perciben un aporte a
su rentabilidad a partir de la adquisición de los bienes o servicios que usted y la industria le
ofrecen, la amenaza del poder de negociación es menor. Entre más rentables sean sus clientes
existen una menor probabilidad de que se preocupe por la cantidad que le cobra su
organización.

Incentivos de los tomadores de decisiones: El tomador de decisiones dentro de su negocio

puede estar recibiendo incentivos por parte de sus competidores o de sus compradores, que
motivan mejores condiciones o información clave. La presencia de incentivos influye en la
decisión, y transforma la posibilidad de escoger con base exclusivamente en el mérito. El
escenario más amenazante en este factor, es que existan muchos incentivos que promuevan
decisiones sesgadas para cambiar criterios de negociación y el menos amenazante es que no
existan tales incentivos.

BIBLIOGRAFÍA

COLOM G., Antonio (2015) Guía Básica y Ejercicios Prácticos para la Gestión Empresarial.
Aplicación Multisectorial. Lleida: Universitat de Lleida.

DAVID, Fred R. (2013) Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson.

GRIFFIN, Ricky W. (2011) Administración. México: Cengage.

HILL, Charles W. L. y JONES, Gareth R. (2015) Administración Estratégica. México: McGraw–Hill.

HIT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; y HOSKISSON, Robert E. (2015) Administración Estratégica.
Competitividad y Globalización: Conceptos y Casos. México: Cengage.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.
 Factores del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter | 14

INDACOCHEA, Alejandro (2016) Estrategia para el Éxito de los Negocios. La Prospectiva Empresarial.
Más Allá del Planeamiento Estratégico: México: Cengage.

MAGRETTA, Joan (2014) Para Entender a Michael Porter. Guía Esencial hacia la Estrategia y
la Competencia. México: Patria.

MUNI, Anna y PLANELLAS, Marcel (2015) Las Decisiones Estratégicas. Los 30 Modelos Más Útiles.
Barcelona: Penguin Random House - Grupo Editorial España.

PORTER E., Michael (1991) Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior.
Buenos Aires: Cecsa.

PORTER E., Michael (2008) Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales
y de la Competencia. México: Patria.

PORTER E., Michael (2009) Ser Competitivo. Barcelona: Deusto.

RESTREPO P., Luis F. (2004) Interpretando a Porter. Bogotá: Centro Editorial Universidad
del Rosario.

* Profesores de la Dirección General de Posgrados de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y

Administrativas, de la Universidad de La Sabana, y Consultores Empresariales. Documento de Trabajo. 2016.