¿Centro de distribución o almacén general?

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Jesús Cuevas en su nuevo puesto de gerente de logística en una empresa de refaccionarias

para la industria del transporte de carga, que operaba en México y Estados Unidos, tenía
que presentar una propuesta de cómo administrar los centros de distribución, así como con
la relación que debería tener con los demás almacenes de la región norte y sus diversas
sucursales en el resto del país.

Después de hacer un análisis había encontrado que todos los productos de importación que
venían de EEUU se recibían en Monterrey y de ahí se distribuían a las 20 sucursales
localizadas en todo el país. Corría la primera semana de enero de 2015 y le quedaban sólo
48 horas para presentar su recomendación.

La compañía
La compañía tuvo su origen en los años ochenta en la ciudad de Oregon, en los Estados
Unidos. En ese entonces se dedicaba a la exportación de autopartes partes a México. En
1984, la empresa mudó sus operaciones y bodegas a Texas y un año más tarde realizó una
prueba de venta al detalle (retail) a través de una sucursal abierta al público, con excelentes
resultados.

A finales de los años 80, se consolidó como una empresa independiente proveedora de
refacciones para automóviles, camionetas y camiones. Debido al éxito de las operaciones
de venta al detalle, cuatro años más tarde, abrieron las sucursales de Monterrey,
Guadalajara y Ciudad de México. A partir de entonces, la compañía creció en las
principales ciudades de la república mexicana y para el 2014 existían ya 19 sucursales en
todo el país. Sin embargo, por necesidades de capital, el Consejo decidió ese año vender la
empresa a otra compañía de camiones y renta de vehículos en México.

En ese momento, se nombró a un nuevo director general que inició un plan de crecimiento
para tener presencia en más ciudades del país y en los Estados Unidos.

Este caso fue escrito por Genaro Espinosa López, con el propósito de servir como material de discusión en
clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han
sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas.

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de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 27 de abril de 2017

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 28 de septiembre de 2018
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Administración de la logística
La empresa de refaccionarias para la industria del transporte de carga, administraba la
recepción de productos de los proveedores de diferentes maneras: todos los productos se
solicitaban a través de su filial en EEUU y se concentraban en la bodega en el estado de
Texas, de donde se exportaban directamente a México y de ahí a Monterrey. En ningún
caso se enviaban embarques directos.

En Guadalajara, la compañía administraba cuatro localidades, un centro de distribución,

una mini planta, (en donde se ensamblaban piezas) y dos sucursales de atención directa al
público.

Cuando se requerían suspensiones para alguna sucursal del país, las sucursales realizaban la
solicitud a Guadalajara, desde donde se enviaban a Monterrey, para que este último centro
de distribución realizara la consolidación de mercancía con otros productos que se
solicitaran a fin de enviar embarques en tráiler completo TL (Truck Load).

Por otro lado, se enviaban productos de Monterrey a Guadalajara para su consumo en la

mini planta y con el fin de que se surtieran las sucursales de esa ciudad, pero las sucursales
de Guadalajara también solían realizar pedidos directos a Monterrey.

La mayoría de las sucursales preferían realizar el pedido de productos a Monterrey porque

podían surtir por pieza; en cambio, si los hubieran solicitado directamente a los proveedores
autorizados, habrían tenido que cumplir con una cantidad mínima que habría incrementado
su capital de trabajo y les habría restado el monto disponible para algunos otros productos
que necesitaran.

La compañía consideraba que era problemático que el centro de distribución de Monterrey

contara con grandes cantidades de producto que no se consumían en 30 días,
principalmente porque se realizaban pedidos a los proveedores en función de las cantidades
mínimas para asegurar que el costo fuera el más bajo posible; sin embargo, se incrementaba
el costo de administración de inventarios al no poder desplazarlos tan rápido como era
deseable. Por otra parte, la colocación de racks de carga y estantería habían disminuido el
espacio disponible para el almacenaje, por lo que se enfrentaban dificultades para
maniobrar adecuadamente los productos debido a la reducción del espacio, además de
generar problemas de control.

Existía un caso en el que un proveedor de llantas, administraba el inventario de la empresa

dentro de sus instalaciones, así que desde ahí se podían enviar productos, a partir de una
pieza, a todas las sucursales que lo solicitaran y se le cargaba a la empresa el costo
generado por el flete. De esta manera, el centro de distribución de Monterrey sólo
administraba las entregas a cada sucursal. Para que una sucursal pudiera operar
eficientemente, requería de un inventario mínimo de cuatro a cinco millones de pesos, lo
que le permitía albergar los productos de mayor rotación de acuerdo al mercado que
atendía.

Las sucursales podían solicitar el producto que requirieran directamente al centro de

distribución de Monterrey, incluso desde una pieza, pero el flete lo pagaba la sucursal
solicitante y este costo se le incluía contablemente al costo de ventas. Por eso, algunas de
ellas realizaban un pedido por mes de los principales productos que estimaban vender para
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que se les enviara por caja de tráiler completa (TL), en lugar de varios pedidos
consolidados (LTL).

El centro de distribución utilizaba alrededor de 11 mil diferentes números de referencia

(SKU) que ordenaba en función de la unidad estratégica de negocio de que se tratara, por lo
que se podían encontrar, por ejemplo, llantas de la misma medida, pero de diferente
proveedor; en algunas ocasiones esto confundía al preparador del pedido y entregaba un
producto por otro, afectando el inventario y los costos de ventas, así como el servicio al
cliente.

El mercado que atendía la empresa era principalmente de refacciones para tracto camiones
y plataformas de carga. Debido a la cantidad de marcas que existían en el mercado, la
administración de refacciones se tornaba compleja. Adicionalmente, había decidido ser un
proveedor confiable de productos para los sistemas hidráulicos que se instalaban en grúas y
plataformas, entre otros negocios.

Principales proveedores y clientes

Los principales proveedores eran: una empresa americana dedicada a la fabricación de
autopartes de marca propia, un proveedor de artículos para sistemas hidráulicos; dos
proveedores de amortiguadores; una empresa americana de bolsas de aire para
suspensiones; otra marca de suspensiones; una empresa internacional de llantas; una
empresa dedicada al sistema de frenos; una empresa de llantas chinas de importación
directa, entre otros. La empresa contaba con distribuciones directas exclusivas para algunos
de ellos, para otros, con distribuciones regionales y algunos proveedores sólo le ofrecían
precios preferenciales.

Sus principales clientes eran los fabricantes de remolques y plataformas, flotas medianas y
pequeñas de empresas de logística y los hombres-camión. Las grandes flotas de transporte
tenían contratos directamente con los principales proveedores de manera directa, además de
contar con presencia nacional.

Visión de crecimiento
La Dirección General se había fijado el objetivo de duplicar el negocio cada tres años a
través del crecimiento en número de clientes y de sucursales. Los parámetros para orientar
el crecimiento consistían en que las sucursales fueran rentables, ventas mínimas de 2.5
millones de pesos semanales, así como en asegurar el servicio al cliente (entrega de pedidos
locales en máximo 24 horas y 48 horas, los foráneos) y en negociaciones con proveedores
para poder distribuir productos en las zonas que se iban abriendo.

Caso Jesús
Jesús Cuevas se graduó como ingeniero industrial, se había especializado en la
administración de centros de distribución de una cadena de tiendas de conveniencia. Fue
invitado a participar a la empresa para administrar el centro de distribución de Monterrey y
desarrollar las bases necesarias para soportar el crecimiento de la compañía a nivel
nacional.

La tienda de conveniencia que Jesús administraba, implementó un sistema de inventarios

que le permitió a la organización automatizar los pedidos a los proveedores y entregar de
manera oportuna los productos de alta rotación (A) a todos los centros de redistribución en
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el país. Este sistema estaba basado en identificar los productos en función de su

desplazamiento (A, B y C) y de un proceso semi-automatizado de generación de pedido por
cada uno de los encargados de cada almacén. Adicionalmente, logró reducir los días de
inventario de 45 a cuatro días, transformando el almacén general en un centro de cross-
docking. Por otro lado, también redujo significativamente las tarifas de fletes con diferentes
transportistas a nivel nacional.

Jesús deseaba presentar una recomendación que le diera soporte al crecimiento de la

empresa, en ese momento y en el futuro, pero todavía tenía algunas cuestiones por resolver:
¿Cómo mejorar el control de los inventarios sin afectar el servicio al cliente? ¿Cómo apoyar
a la empresa de refaccionarias para la industria del transporte de carga para que siguiera
consiguiendo distribuciones exclusivas de compañías importantes? Le quedaban sólo 48
horas para presentar su plan de acción frente al Comité Directivo.