A7 1815 PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA

REDUCIR RECLAMOS POR GARANTÍA EN HANNAPRO,
S.A. DE C.V.”
T E S I N A
QUE PARA O BT ENER EL T ÍT ULO DE:
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A :
MOISÉS ALBERTO BENITEZ SANTIAGO

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
S A M U E L B U E N D I A R O J A S

I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
M A R I A N A M E N D O Z A M I G U E L
LICENCI ADO EN ADM INIST RACIÓN INDUST RI AL
P R E S E N T A N :
A L E J A N D R O M O R A L E S E S T R A D A
C L A U D I A Y A Z M Í N R O M E R O P É R E Z
MEXICO, D.F. 2010

Índice
Resumen i
Introducción iii
CAPÍTULO I Marco Metodológico 1

1.1 Caso de estudio 1
1.2 Objetivo General 2
1.2.1 Objetivos Específicos 2
1.3 Justificación del Estudio 3
1.4 Hipótesis 3
1.5 Diseño de la Investigación 4
1.6 Técnicas de Investigación a emplear 4
CAPÍTULO II Marco Teórico 5

2.1 Antecedentes de la empresa 5
2.2 Organigrama 7
2.3 Misión y Visión 8
2.4 Metodología Seis Sigma 8
CAPÍTULO III Metodología de DMAIC 17

3.1 Definición y Descripción del proceso 17
3.1.1 Diagrama Flujo 20
3.1.2 Ubicación del problema dentro del proceso 21
3.2 Medición del proceso 24
3.2.1 Comportamiento de las ventas 24
3.2.2 Perdidas por reclamos por garantía 29
3.2.3 Nivel Sigma del proceso 33
3.3 Análisis del proceso 35
3.3.1 Diagrama de Pareto 38
3.3.2 Diagrama Causa-Efecto 39
3.3.3 Determinar la causa Raíz 60
CAPÍTULO IV Propuesta de mejora 61

4.1 Mejora y Control del proceso 61
4.1.1 Análisis de Modos y Efectos de Fallas 61
Potenciales
4.1.2 Propuestas de Mejora 68
4.1.3 Plan de Control 80
Conclusiones 84
Bibliografía 86
Anexos 87
ii
Resumen
Las problemáticas actuales de las empresas son muy variadas y deben atacarse con los métodos
más sofisticados y eficientes y que por supuesto sean de actualidad, la Metodología Seis Sigma
hace referencia a la eliminación en la variabilidad de los procesos o cuando menos en la reducción
de la variabilidad. Dicha metodología puede ser aplicada a cualquier proceso, Hanna Pro SA de
CV, como todas las empresas cuenta con procesos y procedimientos para el desarrollo de sus
actividades, y al igual que todas la empresas cuenta con problemáticas que requieren ser atacadas
de raíz con acciones contundentes.
Una de las problemáticas más importantes que la empresa tiene es el de Reclamos por Garantía y
es que la empresa en los años 2008 y 2009 perdió cerca de dos millones de pesos debido a
desviaciones que en sus procesos existen. Los reclamos en Garantía van desde Electrodos
derramados hasta equipos que simplemente no funcionan, dicha problemática se envuelve por una
sola idea, la reducción de la variabilidad en sus procesos, es decir, asegurarse que la realización
de las actividades sea algo estandarizado dentro de la empresa.
Para la implementación de la metodología se siguió el procedimiento DMAIC el cual hace

referencia a 5 simples pasos Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, ¿pero cómo aplicarlos?,
es sencillo, todo se resume a la recopilación de información. La información recopilada para el
caso de estudio fueron los registros de reclamos en garantía, aunque cabe mencionar que para
inicios del año 2008 no se contaban con dichos registros por lo que se tuvo que estudiar el
comportamiento de los años posteriores en cuanto a reclamos en garantía y en proporción a las
ventas de ese primer trimestre se pudo conseguir un aproximado.
Cuando se pretende mejorar un proceso, primero hay que definirlo. Este proyecto muestra cada
una de las etapas que se presentan al realizar el proceso de ventas dentro de HANNAPRO, S.A.
de C.V. Se ha notado que la organización no tiene estandarizados los pasos a seguir al realizar
una venta, por ello es de gran importancia realizar un diagrama que muestre las responsabilidades
que tienen que asumir las partes involucradas.
Un punto importante en el caso de estudio es que aunque los reclamos por garantía se
mantuvieron constantes la ventas permanecieron igual y hasta sufrieron un ligero aumento para el
año 2009, lo que nos indica que la demanda de los productos a ido creciendo, entonces, ¿cual es
la razón del estudio?, pues básicamente es enfocarse a la utilidad que la empresa genera y como
todos sabemos reducir costos es sinónimo de utilidad.
La información recabada nos llevo a la determinación de un nivel sigma el cual es de 4.58, nada
mal para una empresa en la que no están estandarizados sus procesos y que no todo su personal
i
cuenta con la capacitación adecuada sobre el conocimiento y manejo de los productos, pero dado
que el nivel ideal es 6 sigma, decidimos plantearnos como objetivo lograr un 5.58 sigma, lo cual es
un mejora bastante ambiciosa pero muy alcanzable.
Por supuesto después de la medición se comenzó con el análisis del "¿por qué?" se generaban los
reclamos por garantía, se continuo con los parámetros de medición que los registros habían
arrojado para desarrollar el Diagrama de Pareto, el cual nos dice cuales ítems generan el 80% de
los reclamos, dándonos como resultado 6 principales causas las cuales después de una
homogeneización se redujeron a 4, las cuales son Electrodo Dañado, Equipo Dañado, Equipo
Presenta Fallas y Equipo Nunca Funciono, dichas causas se analizaron con la ayuda de
Diagramas de Ishikawa, los cuales en sus ramificaciones muestran a fondo las posibles raíces de
las causas.
Al analizar los diagramas Ishikawa se conoció las causas raíz, pero, ¿cómo saber en qué parte del
proceso se pueden presentar?, para esto se decidió realizar un Análisis de Modos y Efectos de
Fallas Potenciales "AMEF", para verificar las posibles incidencias que pudiera tener el proceso, se
hicieron propuestas para cada modo de falla, las cuales indican responsable y fecha de inicio, con
estas propuestas de mejora es un hecho que la variación en el proceso se vea disminuida, pero
para que esto suceda se necesita que cada una de las propuestas se lleve a cabo minuciosamente
y para ello se requiere de la implementación del último paso el cual es el control.
Para el control de las acciones propuestas se diseño un plan de control, el cual indica las acciones
que el AMEF arrojo así como el responsable, el área encargada, los requerimientos para el logro,
fecha de inicio y de término de las acciones, porcentaje de avance para el seguimiento periódico.
En fin a grades rasgos una manera clara de ver y controlar las acciones propuestas.
Todo esto es posible bajo la tutela de la alta dirección, ellos deben estar convencidos del proyecto
ya que sin ellos nada de esto puede ser desarrollado. Una de las ventajas de la metodología es
que presenta resultados casi inmediatos lo que apoya más al convencimiento de la alta dirección y
de toda la organización.
Así pues, se presenta el siguiente caso de estudio a detalle.
ii
Introducción
Durante el desarrollo del proceso se presentaran diferentes técnicas que transforman la

Metodología Seis Sigma en algo Real, nuestro objetivo principal es presentar una descripción de
lo que significa desarrollar la metodología Seis Sigma, mostrando qué se debe realizar en conjunto
con los Objetivos, Misión y Visión de la organización. Para esto se presenta una reseña histórica y
organigrama de la empresa que nos mostrará el enfoque que se ha manejado entre los integrantes
de ésta organización a lo largo del tiempo que ayudará con el planteamiento del problema a
analizar.
En general el proyecto seleccionado estará enfocado en mejorar la calidad dentro del servicio al
cliente, disminuir los costos de los reclamos por garantía y definir correctamente el proceso
delegando responsabilidades a cada uno de los niveles jerárquicos. Al definir el problema que se
pretende mejorar aplicando la metodología Seis Sigma, se continuara con la búsqueda de los
objetivos que conllevaran con la mejora, plantear una hipótesis que visualice el alcance del
proyecto y formular el diseño de la investigación que se llevará a cabo durante el periodo de
aplicación
Cuando se pretende mejorar un proceso, primero hay que definirlo. Este proyecto muestra cada
una de las etapas que se presentan al realizar el proceso de ventas dentro de HANNAPRO, S.A.
de C.V. Se ha notado que la organización no tiene estandarizados los pasos a seguir al realizar
una venta, por ello es de gran importancia realizar un diagrama que muestre las responsabilidades
que tienen que asumir las partes involucradas.
Así mismo, este proyecto se enfoca en encontrar la oportunidad de mejora dentro del proceso
mencionado. Para ello, es importante definir cuáles, cuántas y quienes son las partes involucradas
en hacer que existan errores en los trabajos o actividades innecesarias, que produzcan pérdidas
económicas para la organización.
Como parte importante de las pérdidas o ganancias de la empresa, son los reclamos del cliente, y
para ello hay que definir las variables que afectan directamente a que ocurran dichos reclamos. La
metodología Seis Sigma encuentra en esta parte la aplicación más importante para los altos
niveles jerárquicos, ya que es cuando demuestra la eficiencia real de lo que implica llevar a cabo
un proyecto de este tipo.
La importancia de reconocer los problemas que se manifiestan dentro del proceso de ventas de la
organización a estudiar, que en muchas ocasiones provocan los reclamos del cliente, nos permite
realizar una recolección de las causas que los provocan. Esto significa conocer el “qué”, “cuándo”,
“cómo” y bajo qué circunstancias se presentan los problemas.
iii
Ayudados de algunas herramientas estadísticas de calidad se hicieron recolecciones, análisis y
determinaciones certeras que nos ayudaron a determinar la causa raíz de nuestro caso de estudio,
ya que basado en esta etapa del proyecto se encuentran las mejoras que se planearon.
Una vez que se han implementado las mejoras, se debe monitorear y mantener el proceso. Mejorar
continuamente significa buscar las condiciones óptimas de operación, procedimiento, etc. Es
necesario implementar un sistema de Control que mantenga en todo momento el proceso en buen
funcionamiento, estandarizarse los cambios y al mismo tiempo emitirse los nuevos procedimientos,
informar a toda la organización y finalizar el proyecto Seis Sigma.
Al final del proyecto se implementara una forma de controlar el proceso que significara definir qué
tanto se mejorara este. Esto se llevará a cabo por medio de la documentación de los nuevos
estándares que reducirán las pérdidas de reclamos por garantía.
iv
CAPÍTULO I Marco Metodológico
1.1 Caso de Estudio
HANNAPRO, S.A de C.V. es una empresa dedicada a la comercialización de los productos de

HANNA INSTRUMENTS, los cuales se especializan en la medición de parámetros químico -
analíticos. Teniendo su oficina matriz en la ciudad de México.
La demanda de los productos HANNA INSTRUMENTS ha crecido sustancialmente en el mercado

de México y América Latina, por lo que no bastó con el prestigio de la marca para la distribución de
los mismos. Por ello, HANNAPRO se vio en la necesidad de crear 4 sucursales dentro de la
República Mexicana: Monterrey, Guadalajara, Querétaro y Cancún; y así, incrementar el número
de colaboradores para mejorar la atención de sus clientes.
Aun con lo anterior se ha notado un incremento en las organizaciones que generan competencia
directa a HANNAPRO, por lo que es necesario seguir implementando estrategias que aumenten la
rentabilidad de la empresa, para lo cual se pretende generar procesos que aumenten la calidad del
servicio al cliente, disminuyan los costos de operación, aumenten la utilidad y disminuyan las
perdidas por reclamos de los clientes.
Las principales áreas de oportunidad que se han notado en la empresa son las siguientes:
• Tiempo de entrega al cliente: Actualmente se cuenta con tres personas en el área de

almacén para poder surtir los pedidos y preparar los envíos a los clientes. Así mismo, se cuenta
con dos personas en el área de control de calidad quienes se encargan de verificar el estado de los
productos antes de ser entregados al cliente, lo cual ha generado un retraso pues se nota que el
personal es insuficiente ya que se cuenta con 9 zonas de venta que están repartidas en 8 zonas en
la República Mexicana y una zona para América Latina (El Caribe, Centro y Sudamérica).
Por otro lado, se tiene desfase de un mes entre pedidos a fábrica y arribo de material a la oficina
matriz. Proceso que se realiza a través de embarques por lotes ya que el proveedor no surte los
pedidos hasta fin de mes para dar oportunidad a que se generen la mayor cantidad de pedidos.
• Reposiciones por reclamos en garantía: Son generados inicialmente por defectos de

fabricación; sin embargo, existen datos que muestran que también son provocados durante el
proceso de compra-venta, ya sea en el área de control de calidad por una mala revisión o posibles
descuidos, o bien durante la entrega de los productos al cliente por el mal embalaje desde la
oficina matriz.
1
• Asesoramiento a clientes: Se cuenta con 5 agentes de venta para cinco de las 8 zonas de
la República Mexicana, dos más para el área de América Latina, dos vendedores por cada una de
las cuatro sucursales (Monterrey, Guadalajara, Querétaro y Cancún), dos agentes en la gerencia
de marca, tres personas más en el área de Servicio Técnico y el Gerente general; cuya función en
común es optimizar las ventas. Sin embargo se tiene detectados que los clientes presentan quejas
que van enfocadas a un mal asesoramiento técnico para la buena elección de sus productos y la
buena aplicación según la necesidad de cada uno de los ellos.
• Productos defectuosos: La mayoría de los productos que comercializa HANNAPRO, S.A.

de C.V. son del tipo electro analíticos, por lo que la mayoría de los defectos vienen de fábrica por
algún defecto en la parte electrónica; sin embargo, se cuenta también con más de 3000 productos
dentro de los cuales se venden reactivos químicos para el análisis de diferentes parámetros, los
cuales deben de tener cierto trato y manejo especial durante el proceso para evitar los productos
derramados o reaccionados debido a condiciones de almacenaje y/o medioambientales.
• De acuerdo a las oportunidades de mejora mostradas y tomando en cuenta que cada una
de éstas tiene un impacto económico dentro de organización, se observa que dos de las cuatro
problemáticas detectadas están ligadas en forma directa (Productos defectuosos y Reposiciones
por Reclamos en garantía), por ello se engloban como Reclamos en Garantía.
1.2 Objetivo General
Implementar la metodología Seis Sigma para la disminución de los reclamos en garantía, e

incrementar la utilidad disminuyendo las pérdidas que son generadas por este problema en un
lapso no mayor a 6 meses.
1.2.1 Objetivos Específicos
• Registrar, analizar y medir los reclamos por garantía que tiene la empresa para verificar el
impacto que genera en las utilidades y en la rentabilidad.
• Establecer un proceso para identificar y disminuir las variables críticas que provocan los
reclamos por garantía.
• Generar una estrategia que nos permita reducir las pérdidas a causa de las reposiciones
de reclamos por garantía.
• Establecer estándares de servicio al cliente para mejorar y fortalecer la presencia en el

mercado.
2
1.3 Justificación del Estudio
El estudio pretende demostrar que con la implementación de la metodología DMAIC dentro de

HANNAPRO, S.A. de C.V., se lograría la estandarización de los procesos y por ende la reducción
en la variabilidad de los mismos, lo que reflejaría beneficios sustanciales básicamente en los
siguientes rubros:
• Disminución de los reclamos en garantía por parte de los clientes
• Incremento en el nivel de servicio
• Incremento en la utilidad
• Reducción de los costos de transportación de equipos en garantía
• Eliminación de las principales causas de reclamos
Dichos beneficios se manifestarían en un lapso no mayor a 6 meses ya que una de las principales
ventaja de la metodología es que los cambios son inmediatos.
La Ingeniería en transporte aportara soluciones integrales al problema de reclamos en garantía a

través de un correcto envió de los productos, disminución de costos que conlleven al incremento
de la utilidad y brindar un mejor servicio al cliente.
La Ingeniería industrial aportara el desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas

integrados de capital humano, dinero, conocimientos, información, equipamiento, energía,
materiales y el proceso.
Los Administración Industrial aportara un enfoque interdisciplinario, integral y emprendedor

mediante la aplicación de sistemas y modelos estratégicos en base a la investigación y desarrollo
de este proyecto innovador que permita incursionar favorablemente en la solución de este
problema.
La Ingeniería Química Industrial aportará métodos de selección de los procesos y procedimientos

para el desarrollo o la modificación de los ya existentes, alcanzando los objetivos establecidos
utilizando los conocimientos de administración de personal, bienes y servicios.
1.4 Hipótesis
3
Se reducirán los reclamos en garantía al implementar la metodología DMAIC de Six Sigma, lo que
incrementara el margen de utilidad y la rentabilidad de la empresa así como la satisfacción total de
los clientes.
1.5 Diseño de la Investigación
De Campo
Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad

donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental.
En los diseños de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de
fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los
datos primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los
objetivos y la solución del problema planteado. Este diseño, al igual que el documental, se puede
realizar a nivel exploratorio, descriptivo y explicativo, además, puede ser extensiva, cuando se
realiza en muestras y en poblaciones enteras (censos); e intensiva cuando se concentra en casos
particulares, sin la posibilidad de generalizar los resultados.
1.6 Técnica de Investigación a Emplear
• De campo: Se ha determinado que la técnica de investigación será de campo, ya que esto

permite un acercamiento más directo con la problemática en cuestión, facilitando a los
investigadores el conocimiento del contexto de la misma problemática.
Con esta técnica, se beneficia al investigador para el análisis de información que aun no ha sido
documentada, aumentando de igual manera el universo a estudiar y de esta manera la
confiabilidad de los resultados.
4
CAPÍTULO II Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la Empresa
HISTORIA DE HANNAPRO, S.A. DE C.V.
HANNA Instruments® es una empresa líder mundial en la fabricación de instrumentación electro-

analítica, fundada en 1978 en Padua, Italia.
Cuenta con una oficina matriz, en Padua, Italia en donde se lleva a cabo el desarrollo y la
investigación, y un oficina corporativa en Rhode Island, Estados Unidos la cual supervisa el
marketing y las ventas de Grupo HANNA Instruments®.
El grupo HANNA Instruments®, cuenta con centros de producción en Italia, Hungría, Islas
Mauricios y Rumania, desarrollando y produciendo todos los productos presentes en el mercado.
Actualmente, el Grupo HANNA Instruments® se ha convertido en el mayor productor europeo de

instrumentación electro-analítica, con presencia en 31 países con sus propias filiales y asistencia
técnica, lo que nos permite dar una respuesta rápida a las exigencias y necesidades de cada
cliente.
HANNAPRO, S.A. de C.V. es una de las 31 filiales alrededor del mundo que representa al grupo
HANNA Instruments®, es la encargada de atender y dar servicio a todo el mercado de México,
Centroamérica y el Caribe, teniendo sede en la Ciudad de México.
HANNAPRO, S.A. de C.V. inició formalmente en marzo de 1999 bajo la colaboración de dos
italianos, el Lic. Carlo Mei y el Ing. Mario Sigillo, quienes comenzaron las labores de venta con 6
personas a su cargo y poco material en stock, para así iniciar las ventas que se cerraban con la
entrega de material desde HANNA USA, directo al cliente.
En el año 2003, el Lic. Carlo Mei vuelve a Italia dejando el cargo de la filial mexicana en manos del
Ing. Pablo Correa Moreno quien contaba con el apoyo de 18 a 20 personas.
A partir del año 2002, HANNAPRO, S.A. de C.V. inicia la apertura de sucursales en el interior de la
República Mexicana, contando con 4 actualmente en: Monterrey, Guadalajara, Querétaro y Cancún
para la atención únicamente en México, siendo la encargada de la venta en Centroamérica y el
Caribe la oficina matriz en el Distrito Federal.
Desde 1999 hasta el presente año 2010 se ha dedicado a ofrecer productos para atender los
diferentes sectores del mercado a través de 5 divisiones:
5
• División Análisis de Agua
• División Laboratorio
• División Proceso Industrial
• División Agricultura
• División Termometría
Los equipos que pone a disposición de los clientes son:
• Test kits químicos.

• Instrumentos de bolsillo para pH, conductividad, sólidos totales disueltos, ORP, sodio,
humedad relativa y temperatura.
• Medidores de pH portátiles y de laboratorio.
• Medidores de conductividad y sólidos totales disueltos portátiles y de laboratorio.
• Electrodos de pH y ORP.
• Soluciones de calibración certificadas.
• Fotómetros para análisis de agua.
• Turbidímetros para agua potable y residual.
• Medidores de oxígeno disuelto portátiles y de mesa.
• Medidores de Humedad Relativa.
• Medidores de temperatura.
Equipos de proceso como bombas dosificadoras, controladores de procesos montados en panel o

en pared, analizadores de cloro y transmisores
Actualmente la empresa se encuentra en pleno proceso de acreditación ISO 9001-2008 por lo cual
los objetivos de HANNAPRO son:
• Posicionar la marca HANNA INSTRUMENTS con la mejor relación costo-beneficio en

instrumentos electro analíticos.
• Atender, establecer y mejorar los medios de distribución, definiendo políticas comerciales
claras.
• Explotar mercados existentes y desarrollar nuevos mercados en México y América Latina.
• Atender estratégicamente las necesidades de su mercado objetivo: Análisis de agua,
laboratorio, proceso industrial, agricultura y termometría.
• Fortalecer las relaciones comerciales con sus clientes.
• Ser una organización rentable manteniendo finanzas sanas.
6
2.2 Organigrama
HANNAPRO , S.A. DE C.V.

M arzo 25, 2010
Ing. P ablo Correa
D irector General
Benisse de la Cruz
Gerente de
Adm inistración
Ing. Edgar López

Ing. C arlos Ing. Mauricio
Gerente C om ercial
Arredondo Valencia
Centroam érica y
Gerente C om ercial Gerente Especialista
Caribe
México de Marca Sr.
Ing. Om ar R uiz
Gerente Especialista
de M arca Jr.
Sr. M arco C orrea Lic. Paoola

Sr. D iego Velázquez Ing. Araceli Garcia Q .A. Adriana Suarez Sr. D avid López Lic. Sofia Basurto Ing. C arlos Grimaldi
Gerencia de R odríguez
Gerencia de Ventas Gerencia de Ventas Gerencia de Ventas Gerencia de Coordinadora de Gerente de Servicio
Ventas Z ona Coordinadora de
Zona Península Zona N orte Zona Bajío Ventas M atríz m ercadotecnia Técnico
Occidente T ráfico
Ing. M ariana Biól. Soledad Ing. Ahiram C .P. H ugo Biól. Alfredo
Ing. Salvador Elizabeth Ante
M endoza H ernández Antonio Santiago Espinoza Vacante
Vanegas Asistente Director
Asistente de Ventas Asistente de Asistente de Asistente de Asistente de Servicio T écnico
Servicio T écnico General
Latinoamérica Ventas Ventas Ventas Ventas
Srita. María del Tec. W endy Tec. Janette Karla M illán Sergio R ivera Araceli R ojo Sr. Joel López
Tec. N oem í López Lic. Abigail Pérez
Carm en T oledo M olleda C astorena C rédito y F acturación Local Facturación Jefe de
Asistente de Asistente de
Asistente de Asistente de Asistente de C obranza y Latinoam érica Foránea Almacén
Ventas m ercadotecnia
Ventas Ventas Ventas
Víctor Venegas
Jefe de C ontrol
de calidad
Herm elinda
Antonio
R ecepcionista
Tec. Pedro Juan C arlos

Sra. Manuela Gerardo C ontreras
C apulín Leal
R eyes Auxiliar de
Control de Auxiliar de
Intendencia Alm acén
calidad Alm acén
7
2.3 Misión y Visión
MISIÓN
Brindar un servicio integral en la venta de equipos electro analítico, a través de asesorías,

capacitación, soporte técnico, logística, marketing y atención profesional a nuestros clientes,
obteniendo un beneficio mutuo y legítimo.
VISIÓN
Hacer de la empresa el líder en ventas, servicio y calidad de instrumentos electro analíticos,

sustentado en la innovación y mejora continua y el compromiso con nuestros clientes y sus
necesidades.
2.4 Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Seis Sigma, entre
ellos está México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales
principalmente en la frontera con los Estados Unidos.
Beneficios
Ante todo, el objetivo de cualquier negocio es hacer dinero. El innegable objetivo del nivel de
performance Seis Sigma es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades
que no agregan valor al proceso e de la maximización de la calidad para obtener una ganancia a
niveles óptimos.
Implementar Seis Sigma en una organización crea una cultura interna de individuos educados en
una metodología estandarizada de caracterización, optimización y control de procesos. ¿Por qué
procesos? Porque la actividad repetitiva envuelta en el aprovisionamiento de un servicio o en la
8
confección de un producto constituye un proceso. ¿Por qué optimizar y mejorar los procesos? Para
que los procesos sean simplificados, reduciendo el número de pasos y volverlos más rápidos y
eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no
presenten oportunidades de error. ¿Por qué buscar la eliminación de defectos, fallas o errores? Por
dos motivos. Primero, porque ellos vuelven a los productos y servicios más caros. Y cuanto más
caros ellos fuesen, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas a comprarlos.
Segundo, porque defectos, errores y fallas defraudan a los clientes, y clientes insatisfechos
devuelven los productos o no compran más servicios. Cuanto mayor el número de clientes
insatisfechos con productos y servicios, mayor la tendencia de perder espacio en el mercado. Al
perderse parte del mercado, se pierde también parte del ingreso bruto. Si el ingreso bruto
disminuye, la organización no consigue contratar o mantener sus empleados. Sin empleados e
ingresos, la organización no consigue mantenerse en el mercado.
• Una compañía que no utiliza la metodología Seis Sigma, gasta en promedio 10% de sus
ganancias en reparaciones externas e internas.
• En cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus

ganancias en reparaciones externas e internas.
Misión de Seis-Sigma
La misión del seis sigma, es proporcionar la información adecuada para ayudar a la

implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear
la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio
parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.
Niveles de Aplicación
El Seis Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial.
En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables

de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el Seis Sigma tiene un rango de 3.4
defectos por cada millón).
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

9
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada
millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras
que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo
3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los
productos, procesos y servicios.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar
• Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA
A partir de problemas que enfrentan a problemas resueltos
El ciclo PDCA es una lista de las cuatro etapas que debe seguir para ir de «problema de cara 'a`
problema resuelto ". Las cuatro etapas son el Plan-Do-Check-Act, y se llevan a cabo en el ciclo se
ilustra a continuación.
10
El concepto del ciclo PDCA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, el estadístico
pioneros que desarrollaron control estadístico de procesos en los Laboratorios Bell en los EE.UU.
durante la década de 1930. A menudo se refiere como «el ciclo de Shewhart. Fue tomada e
impulsado con gran eficacia de la década de 1950 por el famoso Autoridad de gestión de calidad,
W. Edwards Deming, y, en consecuencia, conocido por muchos como «la rueda de Deming".
Use el ciclo PDCA para coordinar sus esfuerzos de mejora continua. Se hace hincapié tanto y
demuestra que los programas de mejora deben comenzar con una planificación cuidadosa, debe
convertirse en acción eficaz, y hay que actuar de nuevo para una planificación cuidadosa en un
ciclo continuo.
También utilice el Ciclo PDCA diagrama en reuniones de equipo para hacer un balance de las
iniciativas de mejora en qué etapa se encuentra y de elegir los instrumentos apropiados para ver a
cada etapa hasta su conclusión exitosa.
¿Cómo utilizar el ciclo PDCA y elegir la herramienta adecuada?
Plan-Do-Check-Act
Esto es lo que haces para cada etapa del ciclo:
• Plan para mejorar sus operaciones por primera vez por descubrir lo que las cosas van mal
(esto es identificar los problemas), y aportar ideas para resolver estos problemas.
11
• Los cambios diseñados para resolver los problemas en una o experimentales a pequeña
escala primero. Esto reduce al mínimo la interrupción de la actividad habitual mientras se prueba si
los cambios funcionarán o no.
• Compruebe si la pequeña escala o cambios experimentales están consiguiendo el

resultado deseado o no. Además, continuamente Compruebe nominado actividades clave
(independientemente de cualquier experimento pasando) para asegurarse de que usted sabe cuál
es la calidad de la salida es en todo momento para identificar nuevos problemas cuando surgen.
• Ley para aplicar los cambios a gran escala si el experimento tiene éxito. Esto significa
hacer los cambios en una parte rutinaria de su actividad. También la Ley involucrar a otras
personas (otros departamentos, proveedores o clientes) afectado por los cambios y cuya
cooperación es necesario aplicarlas en una escala mayor, o aquellos que simplemente pueden
beneficiarse de lo que has aprendido (es posible que, por supuesto, ya han involucrado a estas
personas en el Do o el juicio etapa).
Ya ha completado el ciclo para llegar al «problema resuelto". Volver a la etapa de plan para
identificar el siguiente `problema que enfrentan.
Si el experimento no tuvo éxito, no tome la etapa de la Ley y volver a la fase de Plan de subir con
algunas ideas nuevas para resolver el problema y pasar por el ciclo de nuevo. Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar describe las etapas de la actividad global de mejora, pero ¿cómo se llevó a cabo
cada etapa? Aquí es donde específicos de gestión de calidad de otros, o mejora continua,
herramientas y técnicas entran en juego. El diagrama a continuación se enumera las herramientas
y técnicas que pueden utilizarse para completar cada fase del ciclo PDCA.
Esta clasificación de las herramientas en las secciones del ciclo PDCA no tiene la intención de
aplicar de forma estricta, pero es un indicador útil para ayudarle a elegir qué hacer en cada etapa
crítica de sus esfuerzos de mejora.
12
Ciclo de mejora continua de Deming
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
Definir. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la
prioridad necesaria.
13
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Medir. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características
o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades
del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
Analizar. En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
14
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
Mejorar. En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-
efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son?

¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos
Controlar. Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el
equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
15
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
La metodología Seis Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena
calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan
la metodología Seis Sigma ó elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las
herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en
los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un
ejemplo en donde se aplica el Seis Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el
sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad
y debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos).
La aplicación del Seis Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo
tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de
poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas
16
CAPÍTULO III Metodología de DMAIC
3.1 Definición y Descripción del Proceso
La organización se considera en su mayor parte en el ramo de Servicio al Cliente, ya que se dedica

a la comercialización de productos para laboratorio y por ende no tiene procesos de producción,
por lo que el proceso más importante es el de Ventas.
El proceso de venta lo podemos definir como la satisfacción del cliente y de la organización bajo la
teoría “Ganar Ganar”; el cliente obtiene los resultados que pretende a un costo que a su vez
cumple con las expectativas de la organización, bajo un procedimiento estandarizado donde la
prioridad es la optimización de procesos y aumentar la calidad del servicio.
El proceso de ventas en HANNAPRO, S.A. DE C.V. cumple con las siguientes etapas:
1. Recepción de Ventas: El departamento de ventas, recibe la Orden de compra por parte del
cliente, ya sea que se haya generado la venta empezando por una cotización solicitada por el
cliente, ya que desconoce la marca o el producto que va a adquirir; o bien por que el cliente ya ha
comprado anteriormente y requiere adquirir otro producto más. En esta parte, el asesoramiento por
parte del ejecutivo de ventas es muy importante, para evitar que el cliente adquiera un producto
que no va a servir a sus necesidades.
2. Revisión de pedidos: En esta parte del proceso, el departamento de ventas deberá hacer
una revisión de la orden de compra, desde que los códigos de los productos sean correctos, que
los precios coincidan con los precios de lista y la cantidad de productos que solicita. Es importante
verificar que los códigos sean correctos para que no haya equivocación a la hora en que se va a
ingresar el pedido, y evitar reclamos por parte del cliente y/o devoluciones.
3. Ingreso del pedido: Una vez que el Departamento de ventas ha revisado y se ha

corroborado los datos de la Orden de compra, se pasa con los departamentos de Tráfico y/o
Facturación para que el pedido sea ingresado y así poder seguir con el trámite. Estos dos
departamentos tendrán que ingresar correctamente los pedidos para evitar trámites de
cancelaciones de productos o pedidos a fábrica innecesarios.
4. Enviar estatus de pedido: Esta parte del proceso la realizan los departamentos de Tráfico y
Facturación, y se requiere que generen los reportes de Disponible y Backorder del Sistema
Integral, los cuales deberán enviarse al cliente para que se nos notifique que material deberá ser
enviado de tal forma de cerrar la venta por completo, facturando el material y poder recibir el pago.
17
5. Confirmar envío de material disponible: Una vez que se ha enviado el estatus del pedido al
cliente; este último deberá confirmar si el material disponible ya puede ser facturado para ser
enviado o entregado, y deberá de enviar la confirmación a los departamentos de Tráfico o
Facturación.
6. Confirmar forma de envío: Deberá de confirmarse la forma de envío, ya sea por el

Departamento de Ventas o bien por los departamentos de Tráfico y Facturación; esto debido a que
los términos de negociación manejados son por contratos individuales a nivel República Mexicana,
con los que se define si el cliente recoge el material directo en las instalaciones de la empresa o
bien maneja alguna forma de envío por medio de servicios de paquetería. Y también, maneja el
término EXWORKS para la zona de ventas Caribe, Centro y Sudamérica; lo cual es definido como
Venta puesta en instalaciones del proveedor, y la parte de envío o entrega depende en su totalidad
del cliente, por lo que cualquier error generado durante el trayecto para la entrega de la mercancía
no dependerá de HANNAPRO, S.A. de C.V.
7. Surtir material por facturar: Una vez que material va a ser facturado, el departamento de
Almacén, deberá surtir el material a entregar o enviar, para posteriormente ser revisado por el
departamento de Control de Calidad. Esta parte del proceso es muy importante ya que si el
departamento de Almacén surte mal el material, generará retrasos en el envío o entrega al cliente,
errores por la premura de revisión o incluso envíos incorrectos de material.
8. Revisar material a facturar: Una vez que se ha surtido el material, el departamento de

Control de Calidad deberá revisar los productos para verificar su estado y buen funcionamiento, ya
que todo aquel producto defectuoso o inservible, no deberá ser facturado o enviado para evitar
posteriormente reclamos por garantía por defectos de fábrica.
9. Facturación del material por entregar o enviar: El departamento de Facturación, una vez
que ha verificado que todo lo de los puntos anteriores están correctos, podrá proceder con la
facturación.
10. Preparar material a entregar o enviar: Una vez facturado y revisado el material; almacén
preparara adecuadamente el embalaje del producto para su envió con el fin evitar daños en el
trayecto y sobretodo que el cliente reclame el producto dañado, en esta parte del proceso almacén
debe verificar nuevamente que el material facturado concuerda con el que será enviado para así
evitar equivocaciones de faltantes o sobrantes de material, que puedan generar algún reclamo del
cliente o alguna perdida a HANNAPRO.
18
11. Confirmar pago o estado de cuenta: El departamento administración y cobranza verificara
el monto y la fecha del pago, una vez detectado este, se notificara al departamento de trafico que
se le puede enviar el producto al cliente.
12. Enviar o entregar el material al cliente: El departamento de tráfico es el encargado de

enviar el producto con esta parte se cierra el proceso de ventas.
19
3.1.1 Diagrama de Flujo
PROCESO DE VENTAS HANNAPRO, S.A. DE C.V.
20
3.1.2 Ubicación del problema dentro del proceso
Como hemos venido mencionando, el objetivo de este proyecto es disminuir los reclamos por
garantía, por lo que es necesario también analizar de qué forma el cliente se dirige a la
organización para reclamar alguna falla en sus equipos adquiridos.
HANNAPRO, S.A. de C.V. maneja actualmente dos versiones de Política de garantía, una para la
zona de ventas de Caribe, Centro y Sudamérica, y una más para todas las zonas restantes (Ver
Anexo de Política de Garantía Actual I y Política de Garantía Actual II) con la cual se agrega el
valor a los productos que comercializa, pero para poder hacer válida una garantía se requiere
cumplir con el Procedimiento de validación (Ver anexo de Procedimiento para validar una
garantía); de acuerdo a los antes mencionados el cliente cuenta con un lapso para poder defender
el derecho por una garantía, la cual aplica tanto para cambios físicos o bien algunas reparaciones.
Para poder realizar un reclamo, el cliente debió haber finiquitado una compra de por lo menos
algún producto, y es por esta razón que el proceso de reclamos por garantía se encuentra ubicado
fuera del proceso de ventas; muy a pesar de que muchas de las causas que generan un reclamo
por garantía se encuentran dentro de este último proceso mencionado.
A continuación se describe el proceso de Reclamos por Garantía que el cliente deberá seguir en
conjunto con la organización:
1. El cliente recibe el material: En esta etapa el cliente recibe el material adquirido a la

organización.
2. El cliente debe revisar el material recibido: En esta etapa el cliente revisa que el material
sea el solicitado y cubra las necesidades para lo que se adquirió esto lo debe de hacer en los
primeros quince días de recibido el pedido, producto por producto.
3. El cliente deberá confirmar el estado y buen funcionamiento de cada producto y equipo: El

cliente tiene que confirmar el estado del (los) producto (s), esta confirmación deberá realizarla el
cliente utilizando el manual de instrucciones, en el cual se definen todos y cada uno de los
accesorios que incluye cada producto. Así mismo, siguiendo paso a paso el manual antes
mencionado, deberá de comprobar el buen funcionamiento del producto; en caso de que el
resultado no sea satisfactorio, pasar al siguiente punto.
4. El cliente deberá enviar el (los) producto (s) a HANNA: Una vez que el cliente confirmo o
no el buen funcionamiento del (los) producto (s), lo (s) envía como reclamo por garantía para que
el departamento de Servicio Técnico revise y determine de acuerdo a un diagnostico previo si se
21
aplica o no garantía. Para ello, el cliente deberá enviar el (los) producto (s) junto con una copia de
la factura emitida por HANNA por la compra del material y con un reporte breve sobre la falla.
5. Servicio técnico HANNA revisara y diagnosticara el reclamo y/o producto (s): Este
departamento se encargara de revisar el equipo y dará su diagnostico de la falla de este mismo.
Con los datos del equipo, diagnostico y la decisión si se aplica garantía o se rechaza el reclamo,
deberá llenarse la orden de servicio.
6. Servicio Técnico deberá confirmar si aplica garantía.
7.1. Si aplica garantía, preguntar al cliente como se deberá validar dicha garantía, si como
reposición física o como nota de crédito.
7.1.1. Reposición física, facturación o trafico deberán tramitar la salida por garantía del producto en
reposición para que posteriormente sea revisado por Control de Calidad y que sea entregada la
reposición al cliente. Pasar al punto 8
7.1.2. Nota de crédito, en este caso, Servicio Técnico o Ventas deberán solicitar la nota de crédito
con Administración por el valor neto del producto con garantía. Entregar la nota de crédito al cliente
y hacer valida en alguna de sus facturas anteriores o posteriores
7.2. No aplica garantía, notificar al cliente las razones por las cuales no aplico la garantía, esta
acción deberá de realizarla o Servicio Técnico o Ventas.
8. Enviar/entregar producto repuesto: El departamento de Servicio Técnico o de Ventas, deberán

de entregar a Trafico o Facturación para que Almacén entregue o envíe al cliente la reposición en
garantía.
22
Proceso de Reclamos por Garantía en HANNAPRO, S.A. DE C.V
23
3.2 Medición del Proceso
Como se menciono en el Marco Teórico, HANNAPRO, S.A. de C.V, cuenta con una oficina matriz
ubicada en el Distrito Federal la cual se encarga de la gestión de todas las ventas en México,
Caribe, Centro y Sudamérica. La distribución del mercado esta dividió en 9 zonas, que a su vez
están divididas en subzonas.
Debido a que la empresa es relativamente nueva y que el sistema de medición tanto para las
ventas y como para los reclamos por garantía son nuevos, se ha tomado la decisión de analizar
solo los dos años anteriores al actual ya que se estima que son los datos más reales con los que la
cuenta la organización.
3.2.1 Comportamiento de las Ventas
De acuerdo con los datos históricos de la organización, se tienen los siguientes resultados en las
ventas 2008 y 2009, cabe mencionar que las cifras fueron tomadas del sistema administrativo que
la organización utiliza para la obtener los comportamientos estadísticos.
24
Tabla de Ventas generadas durante el año 2008
25
Gráfica de Ventas generadas durante el año 2008.
26
Tabla de Ventas generadas durante el año 2008
27
Gráfica de Ventas generadas durante el año 2008.
28
Porcentaje de ventas comparado 2008 vs 2009
De las graficas anteriores podemos resumir
• Las ventas en la zona CENTRO y zona LATINOAMERICA son las más considerables en la
organización ya que representan alrededor del 65% del total de las ventas, por lo cual se debe
prestar especial atención en estas dos zonas.
• Aunque las ventas en 2009 fueron más altas que en 2008 se considera que no existen
parámetros anormales en su comportamiento, es decir, los cambios entre los periodos no son
considerables, los años tuvieron un comportamiento similar aun después del impacto que sufrió en
general el país debido a la recesión económica que causó la influenza humana en 2009
3.2.2 Perdidas de reclamos por garantía
Como ya se ha venido mencionando HANNA lleva un registro todos los reclamos en garantía que
se generan en la organización. El área de servicio técnico, para generar un reclamo por garantía,
tiene la responsabilidad de llenar junto con el cliente el formato que se presenta a continuación:
29
Orden de Servicio de Ventas México
Orden de Servicio de Ventas América Latina

30
31
Como podemos observar en el se presenta tanto el folio, el nombre del cliente, zona en la que se
encuentra, la fecha, numero de factura, equipos reclamados, descripción de la falla, etc.
Para hacer el análisis de las causas y para los cálculos de las pérdidas por reclamos se
digitalizaron los reclamos que se generaron durante los años 2008 y 2009 a fin de poder hacer una
comparación con las ventas que como se presento anteriormente son con los datos que se cuenta
para realizar el estudio.
Se realizo un análisis entre las ventas de los dos últimos años en HANNAPRO con los reclamos
en el mismo periodo.
Las ventas 2009 fueron superiores que en el año anterior por alrededor de cinco millones de
pesos por lo tanto el numero de reclamos en este se incrementaron.
Los defectos que el cliente presento hacia los productos, los pudimos determinar al analizar los
formatos “Reclamos en Garantía” los cuales se generan cada vez que un cliente presenta el
producto con alguna falla en los productos adquiridos en HANNAPRO.
Se calculó un costo de cada reclamo para calcular la pérdida total se comparo contra las ventas
durante este periodo.
Los reclamos son principalmente equipo dañado, equipo nunca funciono, electrodos dañados,
equipo presenta fallas.
Las pérdidas por los reclamos en 2008 y 2009 equivalen a $1´783,925.02 m.n. esto equivale a
pérdidas del 2% como a continuación se detalla.
Concepto Cantidad
Ventas 2009 $45´225,997.92
Ventas 2008 $40´887,232.26
Total $86´113,230.18
Reclamos por garantía $1´783,925.02
3.2.3 Nivel Sigma del Proceso
Dados los resultados obtenidos de la recopilación de datos en cuanto a cantidad de reclamos en

garantía y las ventas realizadas en el periodo que comprende 2008 y 2009 podremos obtener el
32
valor sigma en que Hannapro S.A. de C.V. se encuentra, el cual nos dará el parámetro para la
implementación de mejoras en los procesos y en su caso el diseño e implementación de los
mismos.
El nivel Sigma hace referencia a la cantidad de defectos por millón de oportunidades que se
pueden presentar en la realización de un evento (proceso, actividad, instrucción de trabajo),
segmentada por una tabulación la cual marca el nivel 6 como el mejor y el 1 como el más bajo,
determinando que 3.4 defectos por millón de oportunidades es el nivel optimo con una eficiencia
del 99.99996%.
La determinación del nivel se puede dar analizando las variables que intervienen en el evento a
evaluar, agrupando y homogeneizando las causas más consistentes que en el evento suceden, y
dividiendo estas entre el número de oportunidades que se realizaron en un periodo determinado
multiplicadas por las oportunidades de cumplir con los requisitos del cliente, tomando en
consideración el millar como constante, dado lo anterior, podemos expresarlo en la siguiente
ecuación:
X 1´000,000
Los defectos que el cliente presento hacia los productos, los pudimos determinar al analizar los
formatos “Reclamos en Garantía” los cuales se generan cada vez que un cliente presenta el
producto con alguna anomalía en Hannapro S.A. de C.V. , dichos registros acumularon un total de
731 reclamos en garantía, ocasionados por los diversos incumplimientos en los Requisitos del
Cliente.
El lote a evaluar hace referencia al número de eventos que se presentaron en el periodo 2008-
2009, el cual resultó ser de 15,120 eventos, dichos eventos fueron los pedidos que resultaron de
las ventas realizadas por Hannapro S.A. de C.V., cabe mencionar que en el año 2008 aun no se
llevaban como estándar los registros pertinentes de los reclamos en garantía y pedidos, y que
estos no se pudieron medir en su totalidad, pero se analizo el comportamiento que se expreso en
años posteriores para los primeros meses que son de los que no existen registros y estos dictaron
un aproximado real para el caso de estudio.
Numero de requisitos del cliente, es la cantidad de exigencias que el cliente solicita a nuestro
producto y las cuales tenemos que cumplir para asegurar la satisfacción en el uso de los mismos.
33
En el caso de Hannapro S.A. de C.V. se examinaron atraves del análisis de los formatos
“Reclamos en Garantía” y con su interpretación en un Diagrama de Pareto, resultando 10 los
requisitos que el cliente espera de los productos.
Después del análisis e interpretación de los datos recabados en las diferentes herramientas
estadísticas podemos determinar el nivel Sigma en que la empresa se encuentra, el cual se
muestra a continuación:
X 1’000,000
X 1’000,000
X 1’000,000
4,834.65 DPMO´s (Defectos por Millón de Oportunidades)
Por lo tanto el nivel Sigma del proceso es 4.58 , lo que indica que la empresa se encuentra en un
nivel medio y existen bastantes oportunidades para elevar este nivel.
3.3 Análisis del proceso
Como se menciono antes de los reclamos en garantía que se generaron en los años 2008 y 2009
se tomaron los formatos que efectivamente aplicaban garantía, es decir aquellos en donde las
causas de las fallas fueron generadas por alguna situación externa y no por el uso efectivo del
equipo y el desgaste que este mismo tiene con el paso del tiempo.
Homogenización de Causas
En total se generaron 731 reclamos durante este periodo, dichos reclamos nos arrojaron
diferentes causas que generaban fallas en los productos reclamados.
Realizamos un resumen de las fallas que se presentaron en los reclamos y englobando las causas
pudimos detectar que son por situaciones comunes y asesorados por el personal de Servicio
técnico presentamos el siguiente resumen:
34
• ELECTRODO DAÑADO
Gran parte de los equipos que distribuye HANNA son equipos para medir el PH y la concentración
de las sustancias, los cuales utilizan electrodos en su funcionamiento que son muy frágiles y de
especial cuidado. Algunos daños que generan que el electrodo este dañado son:
Bulbo roto
Cuerpo del electrodo dañado
Conector y /o cable dañado
En general se trata de fallas en el cuerpo completo del electrodo, que hagan prácticamente que el
electrodo sea inservible para que funcione en conjunto con cualquier equipo.
• EQUIPO DAÑADO
En esta descripción se tomó en cuenta las causas que generaban problemas o fallas irreparables.
En este total de ocasiones los equipos tuvieron que ser reemplazados completamente o las partes
dañadas. Como ejemplo de causas tenemos:
Que algún integrado electrónico suelto
Daños electrónicos: tarjeta dañada, memoria dañada, fusible quemado, pila o baterías quemadas
Que el equipo no arroje lectura alguna.
Este tipo de causas generan que el equipo no funcione a menos de que sea diagnosticado por
algún técnico y que pueda encontrar la solución, de lo contrario se vuelve inservible.
• EL EQUIPO PRESENTA FALLAS

Esta falla es muy parecida a “Equipo Dañado”, la diferencia radica en que para estos casos las
fallas son menores y reparables de manera más sencilla por un técnico; en donde no se tiene que
reemplazar el equipo por uno nuevo, invirtiendo solo mano de obra por parte del personal de
Servicio al Cliente. Como ejemplo de causas tenemos:
El equipo se apaga en funcionamiento
Falsos contactos
• EL EQUIPO NUNCA FUNCIONÓ

Para estos casos son referidas las causas en las cuales el cliente reclama un equipo que en
ningún momento pudo ser utilizado parcial o completamente. Como ejemplo tenemos:
Daños menores en el display
El equipo no enciende
35
Botón de encendido no funciona, etc.
• SONDA DAÑADA
Las sondas son sensores que se utilizan para medir temperatura, conductividad eléctrica, oxigeno
disuelto, etc. y al igual que los electrodos son elementos muy sensibles por lo que usualmente son
reclamados por causas generadas por el mal uso de los mismos, causas como:
Que sean mal aplicados
Que el conector este dañado
• MEDICIONES INCORRECTAS
La mayoría de los equipos que se comercializan son equipos de medición y la homogenización de
esta falla se origina cuando los equipos están mal calibrados, es decir que su funcionamiento es
normal pero que al compararlos con elementos de calibración los valores resultan incorrectos.
• REACTIVOS DERRAMADOS
Esta falla se refiere principalmente a las ocasiones en que las sustancias químicas que se
comercializan en HANNA llegan a su destino en mal estado, lo anterior por el mal manejo de las
mismas al ser transportadas.
• EL CLIENTE SE EQUIVOCÓ AL SELECCIONAR

Hemos notado que varias de las causas que generaban reclamos en garantía, no eran
propiamente en fallas en los equipos, dichos reclamos se generaron por que el cliente al tener
físicamente su equipo se daba cuenta de que no era el requerido o no tenia las funciones para
satisfacer su necesidad por lo que optaba por regresar el equipo y pedir una nota de crédito a
cambio a fin de realizar el pedido correcto.
• OTRAS
En este caso se homogenizaron las causas que son aisladas y que no tienen injerencia en él la
pérdida es decir que son muy difíciles de evitar. Por ejemplo:
No se observó falla
Conexión “Din”
Pila descargada
Carcasa rota
• ERROR POR PARTE DEL ALMACÉN
36
En esta homogenización se encuentran las causas en donde el equipo no está dañado sí que fue
entregado mal por parte de área de almacén, por ejemplo:
Mal etiquetado
Error en código
Sin etiquetas
3.3.1 Diagrama de Pareto
De acuerdos con las fallas homogenizadas anteriormente se detectaron las siguientes frecuencias
en los reclamos por garantía digitalizados, se encontraron las siguientes frecuencias:
TIPOS DE FALLAS FRECUENCIA % %ACUMUADO

ELECTRODO DAÑADO 166 22.71% 22.71%
EQUIPO DAÑADO 165 22.57% 45.28%
EL EQUIPO PRESENTA FALLAS 83 11.35% 56.63%
EL EQUIPO NUNCA FUNCIONÓ 72 9.85% 66.48%
SONDA DAÑADA 51 6.98% 73.46%
MEDICIONES INCORRECTAS 50 6.84% 80.30%
REACTIVOS DERRAMADOS 49 6.70% 87.00%
EL CLIENTE SE EQUIVOCÓ AL SELECCIONAR 47 6.43% 93.43%
OTRAS 28 3.83% 97.26%
ERROR POR PARTE DEL ALMACEN 20 2.74% 100.00%
Total 731
Con las cuales se presenta el siguiente diagrama de Pareto.
37
Diagrama de Pareto de tipos de fallas
3.3.2 Diagrama Causa- Efecto
De las fallas observadas en el análisis anterior, mostramos las más frecuentes y por lo tanto las
más críticas. Por lo anterior, seleccionamos las cuatro fallas que representan alrededor del 65% del
total de reclamos en garantía para hacer un análisis por medio de diagramas de causa-efecto y así
contemplar lo más aproximado a las causa raíz de nuestro análisis.
Cabe mencionar que los diagramas de causa-efecto fueron realizados tomando en cuenta la
opinión de el personal del Área de Servicio, que es el área que se encarga de revisar los equipos
reclamados y de hacer tanto los diagnósticos como las reparaciones correspondientes.
Los diagramas de las fallas se muestran a continuación.
38
Diagrama de Pescado “Electrodo Dañado”
MATERIA PRIMA MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
Cuerpo del electrodo roto Conector y/o cable dañado

Conector oxidado
Cuerpo del electrodo roto
Bulbo roto
Mala selección
(aplicacion)
Electrodo con baja eficiencia
ELECTRODO DAÑADO
Cuerpo del electrodo roto
Cable y/o conector dañado
Electrodo con baja eficiencia
MÉTODO MAQUINARIA 39
Diagrama Espina de Pescado “Mano de Obra” (Electrodo Dañado)
Mala planeación y
Control de organización
calidad HANNA del trabajo
Cliente Premura en
Lo rompe al conectar la revisión Carga de trabajo
Desconoce como esta
empacado No hay guía Personal de MANO DE OBRA Lo rompe al
en el equipo
Falta de personal
de empacado almacén HANA empacar o
No utiliza
Cliente Empaca mal desempacar Lo rompe al revisarlo
el manual
el electrodo
Desempaca mal el No sabe Falta de
electrodo El Usuario lo conectarlo capacitación
empaca y/o
No utiliza manual No tiene Lo forza al
desempaca
de instrucciones capacitación conectarlo No lo sabe empacar
sin cuidado
No sabe utilizar
Conector y/o
el electrodo Desconoce procedimiento cable dañado
de manejo
No solicita asesoramiento
al proveedor
Cuerpo del
electrodo roto Desconocimiento del
manejo para revisarlo
Falta de
No respeta el manejo capacitación
de la mercancía Lo rompen
al revisarlo
Falta de Falta de
capacitación personal
La mercancía no
Desconoce las aplicaciones
tiene señalización Carga de
Premura en Ventas HANNA para las cuales están
trabajo Cliente
la revisión diseñados los electrodos Falta de capacitación
Falta señalización Desconoce el manejo Personal de Control de
por el proveedor de la mercancía mensajería calidad HANNA
No especifica la No se recomienda bien
aplicación el electrodo
Adquiere mal el El cliente no da la información necesaria

Bulbo roto electrodo
No sabe como Descuido en el manejo Desconoce la aplicación
manipularlo y lo golpea del cliente Mala selección
Falta de Rompe el bulbo (aplicación)
capacitación al utilizar el
electrodo
Rompe el bulbo
al revisar No solicita asesoramiento
al proveedor
Descuido al revisar
físicamente el bulbo
del electrodo que Desconoce el manejo
llega roto de fábrica del electrodo y sus
Control de cuidados
Cliente
calidad HANNA
ELECTRODO
DAÑADO
40
Diagrama Espina de Pescado “Materia Prima” (Electrodo Dañado)
M A T E R IA P R IM A
F á b ric a
M ate riale s c on b aja

c alid a d
F a lta d e e s tud io
d e nu e v os
m a te ria les
N o ex is te inn o va c ió n
e n m ate riale s
F á b ric a C u erp o d el
M a te ria le s e q u ivo c a do s e le ctro d o ro to
pa ra e n s am b laje
F alta de
c a pa c itac ió n
F a lta d e co n oc im ie nto
de lo s m ate riale s
E le ctro d o co n a u tiliza r
b a ja e ficien cia
ELECTRODO
DAÑADO
41
Diagrama Espina de Pescado “Medio Ambiente” (Electrodo Dañado)
Control de calidad
Almacén HANNA
MEDIO AMBIENTE HANNA
Falta de cuidado
No existe un control durante la revisión
de humedad
Se desconocen
las condiciones
a las que debe
de encontrarse
el almacén
Las condiciones Moja el conector
ambientales sean del electrodo
muy húmedas durante la revisión
Conector oxidado
Las condiciones Falta de cuidado
ambientales de su durante su uso
almacén son muy
húmedas Desconoce las
condiciones a las
que debe tener
su almacén
Moja el conector
durante su
utilización
No tiene un control Cliente

de humedad en
su almacén
ELECTRODO
DAÑADO
42
Diagrama Espina de Pescado “Método” (Electrodo Dañado)
ELECTRODO
Fábrica Empaque y DAÑADO
Desconocimiento embalaje HANNA
del método Durante la revisión
Forma de empacar
Control de previa al envío a
inadecuado
Fábrica Cable y/o calidad HANNA filiales Falta de
Cable y/o Falta de Desconocimiento
conector roto capacitación
conector roto capacitación del método
durante revision
Durante el de revisión
Desconocimiento No observa el
ensamble Falta de cuidado Desconoce el método
del proceso defecto de fabrica de empaque y embalaje Cuerpo del
Desconoce el
Desconocimiento electrodo roto
manejo del cable Falta de
Falta de de la forma para
y/o conector capacitación
capacitacion manejarlo
Descuido No utiliza el manual

Fallas en metodo
Falta de capacitacion durante Falta de cuidado
de ensamble
la revisión durante el uso
Cable y/o conector Falta de cuidado
Control de calidad
Cliente
HANNA
dañado Desconoce el
manejo del
cable y/o conector Cliente Fábrica
No sabe utilizar El electrolito
el electrodo esta desgastado
Falta de o no tiene electrolito
capacitacion Desconoce
Falta de el proceso
Cable y/o conector capacitacion Falta de No sabe calcular
roto durante el uso capacitacion Metodo de
la pendiente
relleno erroneo Electrodo con
Cliente
baja eficiencia
Por descuido
Falta de
organizacion
Durante la revision
deja pasar un electrodo
con baja eficiencia
Control de calidad Falta de
HANNA capacitacion
MÉTODO
No sabe verificar
la eficiencia
43
Diagrama de Pescado “Equipo Dañado”
Equipo golpeado
Equipo roto
Componentes electrónicos
Componentes electrónicos y/o conectores oxidados
sueltos
Equipo no arroja
lecturas
Teclado no funciona
EQUIPO
DAÑADO
No arroja lecturas
No calibrado
MÉTODO MAQUINARIA
44
Diagrama Espina de Pescado “Mano de Obra” (Equipo Dañado)
Cliente Personal de mensajería
Desconoce el manejo
MANO DE OBRA de la mercancía
El proveedor no
señala la mercancía
No utiliza el manual Falta de capacitación
La mercancía no
tiene
No tiene cuidado señalización
en el manejo No respeta el manejo
de la mercancía
Equipo golpeado
No tiene cuidado al
No sabe como
manipular el equipo
acomodar los equipos
Falta de capacitación
Desconoce como se manipula Falta de capacitación

Control de
Cliente
calidad HANNA
Control de
Personal de almacén
calidad HANNA
Sobrecalentamiento
Genera una del equipo
descarga
Desconoce No utiliza el manual Utiliza
en el equipo
que adaptadores adaptadores
debe utilizar Desconoce las que no son
condiciones para del equipo Cliente Personal de almacén
Utiliza diferentes Mala interpretación
Falta de instalarlo Instalación
adaptadores de las
capacitación inadecuada
al del equipo especificaciones Daño interno del
Similitud de códigos equipo
Daños electrónicos Mala selección a la vista
Cambios de código Por un golpe
Equipo no arroja
lecturas
No verifica que el
equipo no arroja
lecturas, llegado
de fábrica
Control de
calidad HANNA
EQUIPO
DAÑADO
45
Diagrama Espina de Pescado “Materia Prima” (Equipo Dañado)
M A T E R IA P R IM A
F á b ric a
M a teria les co n
F alta d e cu ida do ba ja c alidad
al em pac ar
F á rb ic a
M a teriales con
ba ja c alidad
N o hay in nov acion
P or so brec arga F a lta d e es tudio
en los m a teriales
de fabric a d e nue vos m ateria les
Eq u ip o ro to
N o ex iste in nov acion
en los m a teriales
T ec lad o n o fu n cio n a
F á b ric a
M ateria les co n
D e sc ono cim ien to de ba ja c alidad
los co m pon ente s de
cad a eq uip o
M al ens am b le N o hay innov ac ion

d e co m po nente s en los m a teria les
C o m po n en tes ele ctró n ico s ele ctron ico s
d añ ad os
E Q U IP O
DAÑADO
46
Diagrama Espina de Pescado “Medio Ambiente” (Equipo Dañado)
47
Diagrama Espina de Pescado “Método” (Equipo Dañado)
EQUIPO
DAÑADO
Almacén Pasa un equipo Control de calidad

dañado de fábrica
Desconoce el manejo
Falta de capacitación Falta de
capacitación Falta de capacitación
Golpea el equipo
Desconoce el durante la revisión
manejo del equipo No sabe revisarlo
No arroja lecturas
Desconoce las No le da
condiciones de voltaje mantenimiento
No sabe manejar
el equipo Falta de
capacitación
Falta de
capacitación
Desconoce las
condiciones
de sus instalaciones
No lo maneja en
condiciones adecuadas Desconoce los
cuidados que
Cliente
debe tener
MÉTODO
48
Diagrama de Pescado “Equipo Presenta Fallas”
49
Diagrama Espina de Pescado “Mano de Obra” (Equipo Presenta Fallas)
50
Diagrama Espina de Pescado “Materia Prima” (Equipo presenta fallas)
51
Diagrama de Espina “Medio Ambiente” (Equipo presenta fallas)
52
Diagrama Espina de Pescado “Método” (Equipo presenta fallas)
53
Diagrama de Pescado “Equipo Nunca Funcionó”
Mala selección
(aplicación)
Equipo roto Tarjetas o memorías
oxidadas
Componentes electrónicos
dañados
Equipo no enciende
Códigos de productos
cambiados
EQUIPO NUNCA
FUNCIONÓ
No arroja lecturas
No calibrado
MÉTODO MAQUINARIA
54
Diagrama Espina de Pescado “Mano de Obra” (Equipo Nunca funcionó)
55
Diagrama Espina de Pescado “Materia Prima” (Equipo Nunca Funcionó)
Diagrama Espina de Pescado “Medio Ambiente” (Equipo Nunca Funcionó)

56
Diagrama Espina de Pescado “Método” (Equipo Nunca Funcionó)
57
58
3.3.3 Determinar la Causa Raíz
De los diagramas de causa y efecto que mostramos, encontramos similitud en la mayora de las
causas potenciales por las cuales se generan las fallas en los equipos y que representan que el
usuario final genere reclamos por garantía.
En general podemos rescatar 4 aspectos fundamentales que se detectaron como causas

potenciales:
Mal Empaque/ Embalaje
En esta parte del proceso se detecto que en ocasiones considerables el embalaje o empaque con
el cual el producto es transportado No logra mantener el producto protegido y por esta razón al
tiempo de transportarlo no resiste las cargas generadas por el movimiento por lo tanto los equipos
llegan dañados al usuario final.
Deficiencias en el Transporte/ Formas de Envío
Debido a que la empresa no cuenta con transportación propia, es a elección del cliente la forma en
que el producto es enviado al usuario final. En ocasiones por los proveedores esta parte es a la
que menos se presta atención y esto genera que el envío, la mayoría de las veces necesita un
trato especial por el producto transportado, no sea el adecuado o no tenga las condiciones
exigidas, esto por la falta de conocimiento por parte del transportista o simplemente porque en los
acuerdos de envío no se especifican las características de que el producto requiere para su
transportación.
Uso del Cliente Final
Detectamos que este aspecto también es de vital importancia en la generación de reclamos por
garantía ya que la falta de conocimientos por parte del cliente final es la principal causa de que se
generen fallas en los equipos. Muchas veces la misma complejidad de las funciones en los equipos
o el desconocimiento de las mismas tienen que ver con el buen funcionamiento de los equipos.
Asesoramiento Técnico por parte del Vendedor
Parte del conocimiento que tiene el cliente de las características o funciones de los equipos es
derivada del asesoramiento que el vendedor proporciona. En muchas ocasiones los vendedores
finales son directamente personal de la organización ya que los productos de HANNAPRO se
venden a distribuidores y por lo que no en esta parte no existen controles para asegurar el
asesoramiento que se proporciona al cliente final.
59
CAPÍTULO IV Propuesta de Mejora
4.1 Mejora y Control del Proceso.
En el presente capítulo se desarrollan los dos últimos pasos de la metodología DMAIC los cuales
son la Mejora y el Control, dichas mejoras están en función de la problemática principal y del
análisis de las causas raíz de estas mismas, la correcta implementación y un buen control de las
actividades y de sus avances termina por culminar el objeto de estudio, dando a este una solución
y una estandarización a la realización de éste, evitando así su ocurrencia o repetitividad en algún
otro proceso de la empresa.
4.1.1 Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales.
El análisis de modos y efectos de fallas potenciales, el AMEF, es un proceso metodológico que

auxilia en la identificación de fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso mucho
antes de que estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las
mismas, en este caso el AMEF será del proceso debido a que no se está diseñando nada, cabe
mencionar que el modo de falla potencial hace referencia a la manera en que una actividad que es
parte de un proceso puede potencialmente fallar en cumplir los requisitos para los que fue
diseñada. Unos de los principales objetivos del AMEF son los siguientes:
1. Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas relacionadas con el desarrollo
de las actividades de un proceso
2. Determinar los efectos de las fallas potenciales en caso de que ocurran y tener un plan de
reacción que nos ayude a sostener las fallas.
3. Identificar acciones que ayuden a la eliminación o reducción de las fallas potenciales.
4. Analizar la confiabilidad del proceso y en su caso documentarlo.
El análisis de modos y efectos de fallas potenciales que se realizó funge como parte esencial de la
mejora ya que este análisis determina los puntos más críticos y que por ende son los primeros en
atacar para lograr la mejora y a su vez el control. El AMEF como ya se mencionó es de proceso no
de diseño y se realizó en base a la función del producto dentro del proceso de ventas, desde que al
cliente le surge la necesidad de comprar hasta que lo comienza a usar, así se puede observar lo
siguiente:
60
Existen tres factores esenciales para la ponderación de los modos y efectos, y estos están en
razón de la Severidad, Ocurrencia y Detección, para lo cual cada uno de ello tiene una clasificación
la cual permite posicionar el modo en un nivel determinado.
Evaluación de Severidad
Severidad es el valor asociado con el efecto más grave para un determinado modo de falla.
61
Evaluación de Ocurrencia
Ocurrencia es la probabilidad que una causa de falla específica ocurrirá, la probabilidad del número
de valor de ocurrencia tiene un sentido relativo más que un valor absoluto.
Evaluación de Detección
62
63
Detección es la oportunidad de poder prever la falla antes de que suceda y anticiparse con una
acción a la falla potencial.
Como se puede observar todas las tablas de criterios van de mayor a menor, lo que indica que un
nivel bajo en la evaluación de la falla es lo ideal mientras que un nivel alto nos indica que la falla
potencial es crítica.
La conjunción de estos tres factores da como resultado el RPN (Risk Priority Number) que hace
referencia a la prioridad de riesgo que se le asigna a cada falla y que mientras sea más elevado
indica un riesgo mayor de falla hacia el proceso.
64
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número: AMEF-HP-RG-01
Preparó __________________________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________________________ FECHA (orig.) de AMEF _________(rev.) ___________
___________________________________________________ +
Importancia de Issues
- Resultados de Acción
O D
S
Funcion del c e R Responsable y S O D
Modos de Falla Efecto (s) Potencial e Causa (s) potencial (es) o Controles de Diseño
Producto/ Pasos c t P Acción Sugerida fecha limite de Acción adoptada e c e RPN
Potenciales (es) de falla v mecanismos de Falla o Proceso Actuales
del Proceso u e N Terminacion v c t
.
r c
Anualmente se
Inventarios físicos
Incongruencias con realiza un inventario;
Cliente cancela semestrales, mejora
2 inventario fisico y en 9 se registran las bajas 9 162
pedido en el metodo de
sistema por uso interno o
bajas por uso interno
No esta disponible refacciones
Confirmar
parcial o totalmente
disponibilidad Falta de planeación entre
el producto 8 9 No existe 10 720 Realizar Análisis de
ofertas y pedidos a fabrica
Demora en el tiempo Mercado antes de
de entrega lanzar un nuevo
Distancias entre fabrica y Pronóstico de Oferta producto
8 4 5 160
centro de distribución y Demanda
Se reetiqueta la caja
Mal almacenaje; El lugar no Tener una buena
Productos en cajas pero no esta
9 es el ideal para el 8 8 576 distribución de
diferentes estandarizado el
almacenaje almacén
Cajas maltratadas proceso
Poca visibilidad para Caja aplastada por el Se coteja con
leer los codigos, error 9 traslado; Maltratada por 9 inventario y con el 9 729 Ayudas Visuales
al surtir humedad producto
Mejorar la
Lanzamiento de nuevos
3 Se notifica al personal 81 comunicación
productos
Códigos nuevos o Confusion en el y al cliente atraves de interna a través de
9 3
modificados surtido del producto comunicados por memoramdums
Reingenierias de Producto 2 parte de Direccón 54 sobre cambios en
Surtido de los códigos.
productos por parte
de almacen Se capacita y
Mejoramiento de la
Falta de capacitación en la actualiza a los
Pedidos mal surtidos 9 5 4 180 lista de distribución
induccion a los productos empleados sobre los
del almacén.
productos
Desconocimiento
de la distribución Falta de conocimiento en el Capacitación sobre el
del almacén por manejo de los materiales 6 manejo de materiales 4 216
parte del personal peligrosos peligrosos
que lo maneja. Actualización en el
Daños al producto por
9 Procesos no establecidos, manejo de
el mal manejo
ausencia de ayudas productos.
visuales, manuales de 7 No existe 9 567
procedimientos,
instrucciones de trabajo.
65
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Proceso ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número: AMEF-HP-RG-01
Preparó __________________________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________________________ FECHA (orig.) de AMEF _________(rev.) ___________
___________________________________________________ +
Importancia de Issues
- Resultados de Acción
O D
S
Funcion del c e R Responsable y S O D
Modos de Falla Efecto (s) Potencial e Causa (s) potencial (es) o Controles de Diseño
Producto/ Pasos c t P Acción Sugerida fecha limite de Acción adoptada e c e RPN
Potenciales (es) de falla v mecanismos de Falla o Proceso Actuales
del Proceso u e N Terminacion v c t
.
r c
Personal desconoce Capacitación sobre Desarrollo de manual
Parametros de
parametros para aceptar o 7 productos y hojas de 6 294 de Procesos de
aceptación
rechazar producto control de calidad Control de Calidad,
Revisión de Aceptación de
Proceso no estandarizado, ayudas visuales en
productos por productos con 7
ni ayudas visuales o donde se indiquen
control de calidad disconformidades
Proceso de revisión documentos especificos 8 No existe 8 448 los parámetros.
para la revisión de los Capacitación
productos continua
Producto no resiste
movimiento brusco, Reingeniería del
Empaque 8 Error en el diseño 8 No existe 9 576
dificultad para el empaque
manejo
Mala preparación para su
7 No existe 8 504 Reingeniería del
envio
No logra mantener el embalaje. Uso de
Embalaje 9 Desconocimiento de
producto protegido simbología en
tecnicas o herramientas 6 No existe 7 378
empaque
para el embalaje seguro
Reingeniería del
No es la manera de No se analizo de acuerdo a
embalaje. Uso de
transportar el 9 las especificaciones del 5 No existe 9 405
simbología para un
producto producto
Envio y/o entrega buen embalaje
al cliente
El cliente no Urgencia por enviar el Estandarizar
especifica la forma de 3 producto, no se consideró 6 No existe 8 144 Formato para orden
envío. en la cotización de compra
Forma de envío Mejorar la elección o

Material dañado Transportista con poca recomendación al
9 3 No existe 8 216
durante el envio experiencia. cliente de un buen
transporte
Estandarizar
No es la solicitada Descuido por almacén, Se especifica en la
2 4 3 24 Formato para orden
por el cliente tráfico o facturación. órden de compra
de compra
Complejidad en las
5 No existe 10 450
Utilización por el El equipo no funciona funciones Programa de
Usuario Final 9
usuario correctamente Atenciòn a Clientes
El usuario desconoce las
6 No existe 10 540
funciones del producto
66
El análisis de los modos de falla nos da un panorama claro de cómo se puede ver afectado un
proceso o una actividad que involucra a los Reclamos por Garantía, desde equipos contenidos en
cajas diferentes hasta el mal uso por parte del cliente, todos estos factores afectan el rendimiento y
calidad del producto por lo tanto la calidad y reputación de la marca se ven igualmente afectados.
Se puede ver que uno de los más potenciales modos de fallas es el de las cajas maltratadas, el
embalaje, el tiempo de entrega de los productos por parte de fábrica, dichos ítems son de
primordial importancia por tanto son los que mayormente le deben importar a la empresa.
También se puede observar que no todos los niveles de Severidad, Ocurrencia o Detección son los
mismos pero si de igual importancia cada uno de ellos y es que si un efecto tiene poca ocurrencia
pero una severidad mayor afectaría igual que un modo de falla con poca severidad pero con
mucha ocurrencia, así pues, cualquier conjunción de los tres elementos afecta directamente
nuestro caso de estudio que son los reclamos en garantía.
La tabla de análisis muestra la acción sugerida para contrarrestar los efectos causados o mejor
aún en algunos casos, las acciones para evitar dicha falla, así como el responsable y en el caso de
acciones preventivas una fecha limite para la acción sugerida, al termino de la implementación de
las acciones se debe realizar de nuevo el Análisis de Modos y Efectos de Fallas, esto para
determinar nuevas posibles fallas o la nueva ponderación que sufren las ya existentes después de
la implementación de las acciones adoptadas por la empresa.
4.1.2 Propuestas de Mejora
Las propuestas de Mejora hacen referencia a las acciones sugeridas en el Análisis de Modos y
Efectos de Fallas Potenciales, dichas mejoras serán implementadas por etapas, la primer etapa es
la que comprende el presente trabajo, en el cual se desarrollan acciones como los manuales de
procesos, acciones especificas para la atención al cliente, seguimiento post-venta, atención
especial a prospectos, mejora en el empaque, propuestas de negociación con los transportistas,
modificación a la política de Calidad así como a las condiciones en las que un producto puede o no
ser considerado como un reclamo por garantía.
Las propuestas ayudaran a la reducción en la variabilidad en el proceso, por lo consiguiente se

lograra un producto de calidad y la satisfacción al cliente y por supuesto lo que es evidente una
reducción sustancial en los reclamos por garantía de los equipos e instrumentos que Hanna Pro
comercializa, sin mencionar que el aumento en la ventas tendría que verse afectado en un lapso
mayor de tiempo, pero sin duda, la mejora en el producto ocasiona ese efecto.
Así pues las propuestas de mejora se presentan a continuación:
67
Mejoras al contrato con el Transportista
En el análisis del AMEF nos determino que una parte importante es implementar un plan de
mejora con el transportista.
Podría ser de dos distintas maneras
1. Adquirir una unidad de transporte para entregar los pedidos al domicilio del cliente para evitar
malos manejos del producto, debe estar debidamente embalado y con la señalización
correspondiente.
El operador de la unidad debe de ser previamente capacitado con esto se garantizaría que el
producto llegue en optimas condiciones con el usuario, así se evitarían los reclamos por productos
derramados o rotos, esto en conjunto con la mejora al empaque y embalaje garantizaría el
salvaguardo de los productos.
2. La otra opción es contratar una empresa que se haga cargo de la transportación, que garantice
la entrega de la mercancía todo esto mediante un contrato con los siguientes requisitos:
• Producto, descripción, normas técnicas, características, requisitos especiales del

comprador, y otros.
• Cantidad, en números y en letras. La unidad de cotización.
• Valor total del contrato, indicando con letras y números.
• Plazo de entrega. Se corresponde con el período de tiempo en que el vendedor debe poner
la mercadería a disposición del comprador.
• Lugar de entrega. Puerto, aeropuerto, depósito, otro. que las partes establecen de común
acuerdo
• Inspección de la operación (calidad, precio, etc.), de acuerdo a lo establecido entre las

partes, a ser realizada por organismos o empresas determinadas.
• Envío parcial, trasbordo, agrupación de envío. Se establecerá específicamente en el

contrato.
• Embalaje, etiquetado y marcas,
68
• Seguros, cobertura de riesgos, empresa aseguradora donde se efectuará la contratación
respectiva y quien está a cargo de los gastos que demande.
El principal factor de este segundo punto seria el que al solicitar un manejo tan especial el costo
del envío se vería afectado lo que pegaría directamente en el precio de los productos Hanna Pro, y
el cual a su ves podría reflejar la utilidad que es lo que buscamos como objetivo.
Programa de Atención a Clientes
La atención a clientes es importante porque el usuario final espera tener apoyo por parte de Hanna
Pro para cualquier duda o inconveniente que tenga con el equipo y/o producto en el momento
adecuado.
Para mejorar el servicio y disminuir los reclamos en garantía por daños ocasionados por el
desconocimiento del equipo o que tengan funciones muy complejas se podría crear un área que
este en contacto con el cliente.
Esta área tendría funciones específicas así como objetivos claros pero sobre todo comulgaría con
ciertos valores que en muchas organizaciones dejan pasar por alto pero que sin duda hacen una
gran diferencia en el servicio, estos valores serian:
* No de prioridad al servicio o al producto, sino al beneficio que espera obtener el cliente.
* No considere al cliente como un número en la estadística. Compréndalo.
* Diferencie el producto o servicio en términos de las expectativas del cliente.
* La tecnología es una ayuda relativa; ante cada elección concreta pregúntese: ¿qué debo hacer?
* La calidad progresa en 3 etapas: ignorar al cliente, comunicarse, interactuar con él.
* Aumente su nivel de satisfacción para: - Lograr su fidelidad - Incrementar el número de clientes.
* Logre calidad en la atención al cliente mejorando día a día mediante la auto observación.
Este programa de atención a clientes necesitaría tener una difusión rápida y de fácil acceso por lo
que se implementarían los siguientes medios de acceso, ya que en la actualidad son los mas
usados, sencillos y rápidos que existen.
El contacto podría ser de las siguientes maneras:
69
1. Por teléfono, creando un numero gratuito 01800.
2. Por vía correo electrónico (e-mail).
3. Trabajar con el cliente on-line.
4. Pagina Web interactiva.
La creación de un programa de atención a clientes serviría para guiar al usuario final de como usar
el equipo y evitar que este se pueda dañar por la falta de conocimiento sobre sus funciones o en
algunos casos evitar que el mismo producto cause daños a los usuarios.
Reingeniería de Embalaje
En la Homogenización de las causas las partes más repetidas son materiales dañados. Como se
planteo en la problemática se tiene conocimiento en la empresa que dichos daños son generados
por el proceso de compra –venta, la empresa tiene contratos individuales con cada cliente que
especifica las condiciones en las cuales requiere sea entregado el material, se cuenta con un filtro
del área de calidad que revisa cada pedido y/o un mal manejo de parte del cliente al arribo de la
mercancía.
Citando estos tres ejemplos de problemática vamos a proporcionar sugerencias que nos permitan
eliminar cada causa raíz y la probabilidad de daño en el arribo del material hacia en cliente y/o
usuario final.
1. Daños físicos en el material: Modificar los embalajes, re empacar las mercancías,

actualmente las mercancías se entregan al cliente con el mismo embalaje que arriba de oficina
matriz, esto puede provocar que las mercancías sean susceptibles de daños físicos, ya que la casa
matriz envía la mercancía a granel y protegen los pallets con ciertos materiales; se recomienda que
Hanna Pro México utilice su propio embalaje, con la finalidad de proteger la integridad del
producto, en el mercado se encuentra una gran diversidad de materiales, a continuación se
detallan:
Burbuja de aire encapsulado permite la protección de vidrios y/o materiales frágiles como los
electrodos, tarjetas dañadas, Display, bulbos, etc.
Precio por rollo de 30.5 cm x 122 lineales burbuja chica $ 200 pesos c/u
70
Embalaje de espuma Sobres con relleno
Costo aproximado:
CANTIDAD
MODELO MEDIDA
POR $499.00
000 4X8" 175
0 6X10" 133
1 7,25X12" 100
2 8,5X12" 88
4 9,5X14,5" 70
5 10,5X16" 60
7 14,25X20" 35
Espumas de polietileno y sistemas de empaque de aire
71
Embalaje de suspensión y retención
Embalaje Kushion Kraft
Separadores de cartón: sirven para dividir mercancías
2. Señalización de cada tipo de material en el embalaje final
Todas las mensajerías estipulan en sus guías y/o cartas porte la información requerida para
explicar el termino de compra- venta utilizado, esto se realiza con la finalidad de que si la
mercancía sufre algún daño saber quién es responsable de cubrir dicho daño.
Las mercancías pueden ser reclamadas a las mensajerías si se cumplen con los requerimientos
básicos de embalaje, estos son: empaquetado, etiquetado y embalado.
72
Para que Hanna Pro México pueda realizar el reclamo correspondiente a cualquier mensajería
utilizada proponemos utilice las siguientes etiquetas de cuidado en su embalaje.
La mayoría de daños e incidencias sufridas por el binomio producto-embalaje durante su ciclo de

distribución suelen darse durante su manipulación y más concretamente durante el proceso de
carga y descarga.
Con mucha frecuencia se dan casos de productos mal manipulados, productos mal colocados para
su transporte o productos sobre los que se apila o remonta cargas con más peso del que puede
soportar.
La colocación de simbología de manipulación en el embalaje no nos garantiza una correcta

manipulación de la misma, sin embargo es recomendable su utilización.
Estandarización de Orden de Compra.
De acuerdo a las propuestas de mejora que se contemplaron en el AMEF, con la finalidad de estar
de acuerdo tanto cliente como vendedor en el producto que se pretende comprar o vender
respectivamente, se propone Estandarizar un formato de orden de compra que No procederá hasta
no contar con la autorización por ambas partes. Cabe mencionar que fue tomado del área de
Ventas Latinoamérica.
73
74
Programa de Capacitación y Actualización de Tecnología
Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta inversión en recursos
humanos. La capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal.
Hoy son los propios vendedores de la organización quiénes están demandando capacitación en
áreas y temas específicos; han asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor
transferido a los clientes.
Se pretende Capacitar continuamente al personal externo e interno de la organización para

minimizar el desconocimiento de los productos nuevos y los que actualmente existen.
Capacitación a Vendedores y distribuidores.
Es una capacitación que deberá abarcar distintos ámbitos como:
Productos ya existentes. Para evitar la falta de conocimiento en los productos actuales,

especialmente en los que son de manejo especial, se debe reforzar la capacitación a vendedores y
distribuidores. Se propone que formular una capacitación impartida por técnicos especialistas que
mejore implique hacer evaluaciones para conocer el nivel de conocimiento que se tiene de los
productos que hoy en día ofrece la organización.
Actualización de las nuevas tecnologías. Es necesario que cuando un producto totalmente nuevo o
con alguna actualización en sus funciones ingrese al mercado, se proporcione capacitación directa
a los vendedores. Esta capacitación se proporcionará por parte del Corporativo de la organización.
Atención al cliente. En este campo se retomarán algunas técnicas de mercadotecnia que

proporcionen al vendedor elementos para mejorar la atención al cliente, ya que ésta debe ser
directa y personalizada. Se propone contactar a alguna organización especialista en el tema.
Métodos de Planeación y Organización de venta. Se pretende establecer proceso de venta que

sea continuo, sistemático y organizado que permita desarrollar en el vendedor, habilidades y
destrezas requeridas para desempeñar eficientemente la labor de venta. Esta parte puede ser
impartida por la Dirección General o por el mismo Gerente del área ya que debe ser derivada de la
ideología y de los objetivos de la propia organización.
Capacitación al Cliente Final
Orientación/Asesoramiento. Este tipo de capacitación tiene que ser impartida por los vendedores o
proveedores de los productos HANNA y es un aspecto que se considera en la capacitación que se
75
les imparte, es decir los métodos de atención al cliente que se reflejan en la atención
especializada. Se refiere al asesoramiento técnico que el usuario final necesita para conocer las
funciones de los equipos.
Este punto va muy ligado con la parte de “Servicio de Atención al Cliente” que también se presenta
como propuesta de mejora.
Política de Garantía
Actualmente, HANNAPRO, S.A. de C.V., utiliza su política de garantía (Ver Anexo de Política de
Garantía Actual I “República Mexicana” y Política de Garantía Actual II “Latinoamérica”), pero
sabiendo que maneja más de 3000 productos diferentes, se recomienda que se maneje una nueva
política de garantía, con condiciones estándares que apliquen para todas y cada una de las zonas
que maneja HANNAPRO (República Mexicana, Caribe, Centro y Sudamérica).
Como se puede ver en la Política de Garantía propuesta, a diferencia de la que se maneja

actualmente, esta ya incluye una “vigencia”, la cual ayudará a la empresa y al cliente a hacer el
proceso de reclamos en garantía de una forma más segura y ordenada.
A continuación se muestra, la propuesta de la Política de garantía:
76
Política de Garantía Propuesta
77
Encuestas de satisfacción al cliente
Para evaluar el servicio que proporciona HANNAPRO S.A. de C.V. consideramos que una opción
para llevar a cabo el proceso de evaluación es realizar entrevistas de servicio al cliente, mismas
que puede evaluar el área de calidad para medir la satisfacción de los procesos, para realizar
dicha encuesta recomendamos utilizar el siguiente criterio de selección, seleccionar las cuentas
más representativas por zona con los clientes que generan mayor ingreso y de igual forma realizar
la encuesta a los clientes más quejosos, de los cuales se tenga información que son los que mas
reclamos en garantía presentan al año.
El formato de encuesta fue elaborado para que los clientes evalúen como Excelente 10, Buena 7.5,
Regular 5.0 y mala 2.5 los siguientes procesos que son: Calidad del producto, Asesoría de ventas
y/o Servicio Técnico, Tiempo de respuesta a sus pedidos y/o quejas, Benchmark
Elaboramos una pregunta abierta que consideramos clave para obtener mejoras dentro de la
empresa como es “Cuente una breve historia de alguna experiencia negativa por parte de
HANNAPRO S.A. de C.V.
Colocamos una columna para que los clientes nos digan cuales son las expectativas en cuanto a
los procesos que utilizan, evalúen y nos proporcionen sus críticas o comentario referente a cada
uno de ellos.
78
4.1.3 Plan de Control
El último paso de la metodología DMAIC habla sobre el control, que no es más que cerciorarse de
que los hechos vayan de acuerdo con los planes y acciones diseñadas para la reducción de la
variabilidad de los procesos.
El Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales arrojo propuestas de mejora, las cuales si se
llevan de acuerdo a lo planeado ayudaran a lograr el objetivo principal, así como también ayudaran
a elevar el nivel Sigma que es parte del objetivo fundamental del presente trabajo. El modo de
asegurar esto es llevando a cabo un plan de control el cual indica fechas de inicio de acciones,
responsables de las actividades, fechas límite, requerimientos para poder lograr el objetivo,
79
porcentaje de avance, y en general una idea clara de cuándo y quien debe responsabilizarse sobre
las acciones propuestas.
El siguiente plan de control deberá conocerlo toda la organización y es responsabilidad de la alta

dirección verificar el cumplimiento y avance del proyecto, mientras que todas las acciones son
también responsabilidad de toda la empresa, si la organización no está comprometida con dichas
propuestas es imposible lograr la mejora.
80
PLAN DE CONTROL 6 SIGMA
* Todo el personal de HANNAPRO, S.A. de C.V. Nivel Sigma
Fecha: ####################### 4.058 δ
Participantes: (involucrado)
* Equipo No. 3 Sig Sigma Dia: Objetivo Sigma
2010
5δ
Coordinador: IQI Mariana Mendoza Miguel Lugar: HANNA PRO
Fecha de: Avance

No. Facilidades
Modos de Falla Acciones Propuestas Area Responsable Inicio Término 25% 50% 75% 100% Status Comentarios
Punto Requeridas
Requerimiento
1
innecesario Se han realizado cursos para nuestros
Programación de cursos
Asesoramiento Personalizado * Gerencia de Marca * Ing. Mauricio Valencia En clientes distribuidores, falta la parte de
de especialidades 1-Jul-10 1-Dec-10 X
Cliente-Vendedor * Ventas en Gerenal * Ing. Pablo H. Correa proceso capacitación al personal de ventas de
técnicas
HANNAPRO
Requerimiento no
2
especificado
Desconocimiento Programación de cursos

Programas de Capacitación y * Gerencia de marca * Ing. Mauricio Valencia No se ha
3 del producto por de especialidades 8-Oct-10 1-Dec-10 No se han programado los cursos.
Actualización de Tecnologías * Servicio Técnico * Ing. Carlos Grimaldi iniciado
parte del vendedor técnicas
Generar un guión de
Cliente no Realizar un guión de ventas
ventas que le permita al No se ha Se está aún en la propuesta del guión de
4 especifica la por parte de cada vendedor * Ventas en general * Ing. Pablo H. Correa 1-Sep-10 1-Dec-10
área de ventas conocer iniciado ventas
necesidad antes de un cierre de venta
más del cliente
Aprobar el uso de el
Cotejar informacion con el
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa formato existente de
cliente antes de ingresar el No se ha Falta realizar la propuesta a Dirección
* Ventas en general * Araceli Rojo, Sergio Orden de compra en el
5 Datos incorrectos pedido. 1-Aug-10 1-Dec-10 propuesto General sobre el uso de todas las áreas de
* Facturación y Rivera y Lic. Paoola área de ventas America
Estandarizar un formato de aún ventas
Tráfico Rodríguez Latina, para todas las
orden de compra
áreas
Records de la revisión y Mejoramiento de los Se generaron mejoramientos en los

Envío de Orden de * Ventas en general * Ing. Pablo H. Correa Por
6 aceptación de la orden de procedimientos ya 1-May-10 1-Aug-10 X métodos ya existentes con la la
compra * Recepción * Sra. Hermelinda Antonio completar
compra por parte de ventas existentes implementación de ISO 9001-2008
Todo el personal de
Falta conscientizar al personal de ventas al
Revisión de orden Cotejar pedido VS Orden de ventas debe de cooperar Por
7 * Ventas en general * Ing. Pablo H. Correa 1-May-10 1-Oct-10 X 100% sobre la importancia de cotejar los
de compra compra con la revisión de los completar
datos del pedido
pedidos
Inventarios físicos Falta realizar la
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa No se ha Se deben de estudiar las ventajas y
semestrales, mejora en el propuesta y
8 * Almacén * Sr. Joel López 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto desventajas que trae consigo realizar dos
metodo de bajas por uso posteriormente su
No esta disponible * Tráfico * Lic. Paoola Rodríguez aún inventarios en el año.
interno aprobación
parcial o totalmente
el producto Comunicación entre las Falta conscientizar al personal involucrado
Realizar Análisis de Mercado * Dirección general * Ing. Pablo H. Correa No se ha
áreas involucradas al 100% sobre la importancia de la
9 antes de lanzar un nuevo * Tráfico * Lic. Paoola Rodríguez 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto
durante el lanzamiento coordinación de las áreas para poder lanzar
producto * Marketing * Lic. Sofía Basurto aún
de nuevas ofertas. una oferta y tener tiempos de entrega:
Analizar las opciones de
No se ha
Tener una buena distribución * Dirección general * Ing. Pablo H. Correa contar con anaqueles y Dar las ventajas que se generarían al
10 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto
de almacén * Almacén * Sr. Joel López cajoneras para los adoptar la facilidad propuesta.
aún
productos más
Cajas maltratadas
Hacer un análisis de
No se ha
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa como ayudarán las Se diseñarán las propuestas de ayudas
11 Ayudas Visuales 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto
* Almacén * Sr. Joel López ayudas visuales en el visuales.
aún
área de almacén
81
PLAN DE CONTROL 6 SIGMA
* Todo el personal de HANNAPRO, S.A. de C.V. Fecha: Nivel Sigma
(involucrado)
####################### 4.058 δ
Participantes:
* Equipo No. 3 Sig Sigma Dia: Objetivo Sigma
2010
5δ
Coordinador: IQI Mariana Mendoza Miguel Lugar: HANNA PRO
Fecha de: Avance

No. Facilidades
Modos de Falla Acciones Propuestas Area Responsable Inicio Término 25% 50% 75% 100% Status Comentarios
Punto Requeridas
Durante el año en curso 2010, se han
Mejorar la comunicación Comunicación entre las
generado cambios en códigos de productos
Códigos nuevos o interna a través de * Dirección general * Ing. Pablo H. Correa áreas involucradas Por
12 1-Jun-10 1-Dec-10 X o nuevos lanzamientos, de los cuales se le
modificados memoramdums sobre * Tráfico * Lic. Paoola Rodríguez durante el lanzamiento completar
han notificado satisfactoriamente a todo el
cambios en los códigos. de nuevas ofertas.
personal
Hacer la lista de
Mejoramiento de la lista de * Dirección general * Ing. Pablo H. Correa distribución del En Pedir autorización para generar una lista de
13 Desconocimiento 1-Aug-10 1-Dec-10
distribución del almacén. * Almacén * Sr. Joel López inventario más visible proceso distribución de almacén más visible
de la distribución
para el personal de
del almacén por
Deberá existir
parte del personal
Actualización en el manejo de * Ventas en general * Ing. Pablo H. Correa comunicación entre En
14 que lo maneja. 1-Sep-10 1-Dec-10 Se está realizando la propuesta
productos. * Cliente *Clientes varios ventas y el cliente para proceso
asesorar al cliente
* Gerencia de Marca * Ing. Mauricio Valencia
Parametros de Desarrollo de manual de
15 * Servicio Técnico * Ing. Carlos Grimaldi Generar ayuda visual
aceptación Procesos de Control de
* Control de calidad * Sr. Victor Venegas con los paramétros y los No se ha Se estará armando la información para la
Calidad, ayudas visuales en
procedimientos de 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto revisión de la propuesta, en conjunto con
donde se indiquen los
* Gerencia de Marca * Ing. Mauricio Valencia revisión, para el personal aún los departamentos involucrados
parámetros. Capacitación
16 Proceso de revisión * Servicio Técnico * Ing. Carlos Grimaldi de control de calidad
continua
* Control de calidad * Sr. Victor Venegas
Antes de realizar la
propuesta a Fábrica, se No se ha Se deberá de estudiar primero que tanto el
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa
17 Empaque Reingeniería del empaque deberá de estudiar las 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto personal de almacén conoce el empaque de
* Almacén * Sr. Joel López
ventajas de lo que se aún los productos, o si requieren capacitarse
tiene
Revisar las ventajas que
Reingeniería del embalaje.
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa tiene el implementar En Se ha generado un cambio en los productos
18 Embalaje Uso de simbología en 1-Jun-10 1-Dec-10 X
* Almacén * Sr. Joel López nuevos métodos de proceso de empaque,
empaque
empaque
Revisar las ventajas que
Reingeniería del embalaje.
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa tiene el implementar En Se ha generado un cambio en los productos
19 Uso de simbología para un 1-Jun-10 1-Dec-10 X
* Almacén * Sr. Joel López nuevos métodos de proceso de empaque,
buen embalaje
empaque
Generar consciencia de Se han visto grandes avances en el aérea
como es que mejora No se ha de América Latina con la implementación
Estandarizar Formato para * Dirección general
20 * Ing. Pablo H. Correa esta parte del sistema, 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto de este formato de orden de compra, por lo
orden de compra * Ventas en general
el implementar el uso de aún que con ello, se podrá hacer la propuesta a
la Orden de compra todas las otras áreas.
Forma de envío En coordinación con el
Mejorar la elección o cliente, se deberán de No se ha Manejar el material y hacer un historial de
* Ventas en general * Ing. Pablo H. Correa
21 recomendación al cliente de estudiar y proponer las 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto los resultados que se generan con cada
* Cliente *Clientes varios
un buen transporte diferentes posibilidades aún posibilidad.
de envío.
Generar consciencia de Se han visto grandes avances en el aérea
como es que mejora No se ha de América Latina con la implementación
Estandarizar Formato para * Dirección general
22 * Ing. Pablo H. Correa esta parte del sistema, 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto de este formato de orden de compra, por lo
orden de compra * Ventas en general
el implementar el uso de aún que con ello, se podrá hacer la propuesta a
la Orden de compra todas las otras áreas.
Hacer ver la importancia Hacer consciencia de lo mucho que
* Dirección general * Ing. Pablo H. Correa No se ha
Utilización por el Programa de Atenciòn a de generar el programa ayudará a la presencia de la marca, el
23 * Marketing * Lic. Sofía Basurto 1-Oct-10 1-Dec-10 propuesto
usuario Clientes de atención a clientes generar este programa de atención a
* Gerencia de marca * Ing. Mauricio Valencia aún
personalizado clientes
82
Conclusiones
El diseño de nuevas técnicas y metodologías para la resolución de problemas es algo que las
empresas deben tener muy en consideración, día a día los avances tecnológicos que las industrias
sufren así como los avances en la ergonomía empresarial hacen que los lideres y la alta dirección
tengan que desarrollar medidas preventivas o en ocasiones correctivas para la resolución de
problemas o mejor aun para la prevención de los mismos, pero con el apoyo de herramientas y
metodologías de actualidad como lo es Seis Sigma, se ven beneficiados en gran medida para el
continuo desarrollo empresarial.
Hoy en día el no contar con un programa de actividades, planes de reacción, análisis de procesos,
implementación de mejoras, programas de detección o cualquier otra herramienta para el
aseguramiento de la estandarización de las actividades es sinónimo de falla, se debe tener la
precaución de analizar cualquier factor que pudiera generar una variación en el proceso, en el caso
de estudio se pudo apreciar que la empresa no contaba con ninguna ayuda o herramienta de
prevención o de resolución, simplemente reaccionaba ante cada situación que se le presentará, es
importante mencionar que el 80% de las empresas en México son clasificadas como pequeñas o
medianas las cuales deben luchar por subsistir ante los abates que se les presentan y sin un plan
de operación cualquier descuido puede significar el cierre de operaciones, la implementación de
medidas de estandarización en los procesos es algo normal para las grandes empresas y
obviamente han significado la diferencia entre mantenerse o terminar operaciones.
Si todas las empresas implementaran sistemas como este o desarrollaran metodologías para la
resolución y prevención de fallas existiría un gran desarrollo económico empresarial lo que
beneficiaria a toda la industria Mexicana, al generar más empleos y mejor pagados, al evitar el
cierre de empresas, y en general al beneficiar la sustentabilidad económica, desafortunadamente
es algo que muchas empresas ven más como un gasto que como un beneficio, la cultura de
occidente ha presentado esta ideología por años, se piensa que mientras menos se invierta y mas
se venda es mejor, una idea que es muy difícil de cercenar, ya que para que una empresa genere
grandes utilidades se requieren de años de dedicación o de una buena metodología, y es aquí
donde podemos mencionar las grandes ventajas que la metodología Seis Sigma nos brinda, y es
que con la implementación de esta se brinda la oportunidad de ver beneficios a corto plazo, tan
cortos como lo pueden ser 4 meses.
El desarrollo del proyecto deja satisfecho al equipo de trabajo, los esfuerzos por el logro de un
objetivo en común se ven recompensados al término de este proyecto. Las problemáticas
encontradas durante el desarrollo fueron haciéndose más y más, mientras más se buscaba más se
encontraba es fácil despegarse de la delimitación del problema, ya que al conocer un poco más a
83
la organización se van encontrando pequeñas fallas la cuales se pueden atacar con la misma
metodología, al terminar este análisis sería muy conveniente continuar con el desarrollo de otras
áreas dentro de la empresa, este primer análisis arroja datos importantes, bases suficientes para
adentrarnos en toda la organización, conocer las causas raíz de otros factores que afectan la
estandarización de sus procesos, desarrollar acciones para la certificación de Normas
Internacionales, en fin, todo un desarrollo profundo para la mejora de sus procesos.
La conclusión de este proyecto es que bajo los conocimientos adecuados y con la información
necesaria se puede conocer y desarrollar un sin fin de opciones para la mejora continua que toda
empresa debería tener, el recopilar información, el guardar los registros es algo que muchas
empresas no consideran de importancia, pero generar históricos, patrones de conducta,
respuestas de las afectaciones de los procesos, lecciones aprendidas, pronósticos, planes y
programas y todo lo que conllevé a una información real y confiable, puede hacer la pequeña gran
diferencia, el borrar ese paradigma sobre un supuesto costo innecesario para mejorar
continuamente, el creer que dirección general puede resolver todo, el pensamiento de que hay que
trabajar para una certificación o una norma, siendo que la certificación es la que debe de trabajar
para la empresa, y un sin número de paradigmas que las empresas deben borrar por completo es
lo que hace la gran diferencia entre crecer y consolidarse como empresa líder en su ramo, o
permanecer inherentes durante décadas sin que pase nada o en el peor de los casos el cierre de
operaciones.
El desarrollo del proyecto y su implementación llega a perturbar muchos hábitos dentro de la

organización algunos de ellos buenos pero en su mayoría se ven afectados los malos hábitos de la
organización, y es aquí en donde se vuelve a hacer hincapié en el párrafo anterior sobre el cambio
de mentalidad hacia una mejora continua, ya que la conclusión es que la mejor metodología para
reducir la variabilidad de los procesos es la de cambiar primeramente la ideología de la
organización.
84
Bibliografía
• Escalante Vázquez, Edgardo. 6-Sigma Metodología y Técnicas, Editorial. Limusa, México

2004
• Lamprecht, James A. El Six Sigma Desmistificado, Editorial Panorama, México 2006
• Neuman Robert, Las Claves del 6 Sigma, Editorial MacGraw Hill, México 2007
• Manual de Certificación, Air Academy Associates LLC. Six Sigma Black Belt, Estados
Unidos, 2003
Referencias de Internet:
Seis Sigma, www.wikipedia.com, recuperado Julio 2010
Historia, www.hannainst.com.mx, recuperado Febrero 2010
Misión y visión, www.hannainst.com.mx, recuperado Febrero 2010
Imágenes varias, www.hannainst.com/USA/, recuperado Mayo 2010
Curso de Seis Sigma transaccional para Black Belts: Módulo I, www.slideshare.com, recuperado
Mayo 2010
Curso de Seis Sigma transaccional para Black Belts: Módulo II, www.slideshare.com, recuperado
Mayo 2010
85
Anexos
Política de Garantía Actual I “República Mexicana”
86
Política de Garantía Actual II “Latinoamérica”
87
Procedimiento para hacer válidas las garantías
88

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

“IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA

QUE PARA O BT ENER EL T ÍT ULO DE:

QUE PARA O BT ENER EL T ÍT ULO DE:

MEXICO, D.F. 2010

CAPÍTULO I Marco Metodológico 1

CAPÍTULO II Marco Teórico 5

CAPÍTULO III Metodología de DMAIC 17

CAPÍTULO IV Propuesta de mejora 61

Para la implementación de la metodología se siguió el procedimiento DMAIC el cual hace

Así pues, se presenta el siguiente caso de estudio a detalle.

Durante el desarrollo del proceso se presentaran diferentes técnicas que transforman la

1.1 Caso de Estudio

HANNAPRO, S.A de C.V. es una empresa dedicada a la comercialización de los productos de

La demanda de los productos HANNA INSTRUMENTS ha crecido sustancialmente en el mercado

• Tiempo de entrega al cliente: Actualmente se cuenta con tres personas en el área de

• Reposiciones por reclamos en garantía: Son generados inicialmente por defectos de

• Productos defectuosos: La mayoría de los productos que comercializa HANNAPRO, S.A.

1.2 Objetivo General

Implementar la metodología Seis Sigma para la disminución de los reclamos en garantía, e

1.2.1 Objetivos Específicos

• Establecer estándares de servicio al cliente para mejorar y fortalecer la presencia en el

El estudio pretende demostrar que con la implementación de la metodología DMAIC dentro de

• Disminución de los reclamos en garantía por parte de los clientes

• Incremento en el nivel de servicio

• Reducción de los costos de transportación de equipos en garantía

• Eliminación de las principales causas de reclamos

La Ingeniería en transporte aportara soluciones integrales al problema de reclamos en garantía a

La Ingeniería industrial aportara el desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas

Los Administración Industrial aportara un enfoque interdisciplinario, integral y emprendedor

La Ingeniería Química Industrial aportará métodos de selección de los procesos y procedimientos

1.5 Diseño de la Investigación

Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad

1.6 Técnica de Investigación a Emplear

• De campo: Se ha determinado que la técnica de investigación será de campo, ya que esto

2.1 Antecedentes de la Empresa

HISTORIA DE HANNAPRO, S.A. DE C.V.

HANNA Instruments® es una empresa líder mundial en la fabricación de instrumentación electro-

Actualmente, el Grupo HANNA Instruments® se ha convertido en el mayor productor europeo de

Los equipos que pone a disposición de los clientes son:

• Test kits químicos.

Equipos de proceso como bombas dosificadoras, controladores de procesos montados en panel o

• Posicionar la marca HANNA INSTRUMENTS con la mejor relación costo-beneficio en

HANNAPRO , S.A. DE C.V.

Ing. Edgar López

Sr. M arco C orrea Lic. Paoola

Tec. Pedro Juan C arlos

Brindar un servicio integral en la venta de equipos electro analítico, a través de asesorías,

Hacer de la empresa el líder en ventas, servicio y calidad de instrumentos electro analíticos,

2.4 Metodología Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

• En cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus

La misión del seis sigma, es proporcionar la información adecuada para ayudar a la

El Seis Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial.

En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables

• 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia

• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

• Definir el problema o el defecto