PLANES DE SUCESIÓN

CLH traza su Mapa de

Talento para identificar a los
líderes del futuro
CLH es una empresa del sector de hidrocarburos en plena transformación que debía
evolucionar su mapa de talento en un mercado en el que el reemplazo es complejo.
Recientemente ha modificado sus Planes de Sucesión para desarrollar a sus directivos
y al personal crítico y así poder anticipar necesidades y proyectar el desarrollo profe-
sional de su mejor talento interno para tener cubiertas sus necesidades futuras. Ahora
está en condiciones de adelantarse a las necesidades futuras, formar a los mejores y
reaccionar de forma inmediata ante cualquier necesidad y en cualquier puesto.
José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

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FICHA TÉCNICA
Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.
Título: CLH traza su Mapa de Talento para identificar a los
líderes del futuro.
Fuente: Capital Humano, nº 299. Junio, 2015.
Resumen: CLH es una empresa del sector de hidrocar-
buros en plena transformación que debía evolucionar su
mapa de talento en un mercado en el que el reemplazo
es complejo. Recientemente ha reformulado sus Planes
de Sucesión para desarrollar a sus directivos y al personal
crítico para anticipar necesidades y ofrecer oportunidades
de desarrollo al talento de la organización. La identifica-
ción del talento se basa en una exhaustiva evaluación
de desempeño y potencial y en acciones formativas en
habilidades competenciales, gerenciales y técnicas. Los
Planes de Sucesión están concebidos como herramientas
dinámicas que deben alinearse con el negocio y apoyar la
estrategia de la compañía.
Descriptores: Planes de Sucesión / Talento / Formación
/ Evaluación
De izda. a dcha.: Mariví Campos,
Marta García-Valenzuela y Adria-
na Guadaño (Talengo), con José
Luis Conde Álvarez (Director
Corporativo de RR.HH.), Nuria
Marquínez Puntonet y Natalia
Muro Sánchez (Técnicos de Se-
lección, Formación y Desarrollo
de CLH) y Ángel Mª Montiel Rai-
gada (Jefe de Selección, Forma-
ción y Desarrollo).
E
l Grupo CLH, formado por CLH y su filial
CLH Aviación, es la principal empresa de
almacenamiento y transporte de productos
petrolíferos de España, además de una de las
mayores compañías privadas dentro de su
sector a nivel internacional.
El Grupo también cuenta con dos empresas asociadas
Terquimsa (Terminales Químicos, S.A.) y OLC (Orpic
Logistics Company L.L.C.). Para ello dispone de una las
mayores y más eficientes redes integradas de transporte
y almacenamiento de productos petrolíferos de todo el
mundo, con más de 4.000 kilómetros de oleoductos y una
capacidad de almacenamiento de 7,9 millones de metros
cúbicos, que están a disposición de todos los operadores
petrolíferos que actúan en España.
La Compañía Logística de Hidrocarburos (CLH, S.A.)
cuenta con más de 85 años de experiencia en el sector
energético. CLH es el resultado de la escisión de los acti-
vos comerciales de la antigua Compañía Arrendataria del
Monopolio de Petróleos, S.A. (CAMPSA) que se realizó
en 1992, como culminación del proceso de liberalización >
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SEÑAS DE IDENTIDAD DE UN PLAN DE SUCESIÓN
Un Plan de Sucesión no deja de ser una herra-
mienta al servicio de la organización y, como en
este caso, muy vinculada a la Gestión del Talento
de una compañía. Maríví Campos y Ángel Mon-
tiel, de Talengo, en colaboración con el equipo
de RR.HH. de CLH, han elaborado las señas de
identidad que caracterizan un Plan de Sucesión,
en general, y el de CLH, en particular.
1. El Plan de Sucesión es condición indispensable
para garantizar la continuidad y el crecimiento
de la Organización.
2. Es un proceso transcendental en la vida de la
Compañía y, por ello, es imprescindible dedicarle
el tiempo necesario a cada una de sus fases de
forma minuciosa.
3. Genera cultura integral de Talento, basada en
la objetividad, la honestidad y el compromiso
con las personas.
4. El Plan de Sucesión permite posicionar el Talento
Interno en los puestos críticos de la Organiza-
ción, todo ello con el fin de diseñar e implan-
tar estrategias de innovación, diversificación y
transformación digital.
5. Está demostrado que tener un Plan de Sucesión
tiene impacto en los mercados de cotización.
6. Los Criterios de Talento definidos integran tanto
la Estrategia como los Valores de la Compañía.
7. Actualmente, el foco está en la internaciona-
lización, por ello, cuentan con 2 colectivos de
profesionales diferentes: pool nacional e in-
ternacional.
del sector petrolífero que se produjo en España tras
su integración en el Mercado Común Europeo. CLH
adoptó su actual denominación el 14 de enero de 1993
simultáneamente a la entrada en vigor de la Ley 34/92
de Ordenación del Sector Petrolero. El objeto social de
la compañía es la realización de servicios logísticos de
almacenamiento, transporte y distribución de toda clase
de hidrocarburos, biocombustibles y productos químicos.
La misión del Grupo CLH es la distribución de carburantes
y combustibles líquidos de un modo continuo, eficiente y
seguro.Trabaja para cumplir su función cada día mejor, con
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8. Se crea el Comité de Talento siendo éste el
órgano clave para la implantación, buen funcio-
namiento y sponsorización del Plan.
9. El Plan de Sucesión cuenta con movimientos
transversales, favoreciendo la polivalencia de
los profesionales.
10. El Comité de Dirección como modelo de referen-
cia en la Organización, también ha sido evaluado.
11. Todo Sucesor ha de pasar por las siguientes
Experiencias Significativas:
a. Experiencia Mínima: Trabajar en 2 departa-
mentos diferentes aunque coincidan en la
misma Dirección
b. Experiencia Imprescindible: Gestionar un
equipo (mínimo de 5 personas)
c. Experiencia Deseable: Movimiento entre
Direcciones/Empresas diferentes.
12. En la creación del Plan, se pueden identificar y
gestionar posibles Riesgos Organizativos.
13. El Plan de Sucesión es un ciclo periódico y diná-
mico que da la oportunidad de incorporar nuevos
profesionales al Plan de manera continuada.
14. Todo profesional que pasa por el proceso de
Evaluación del Talento, tiene la oportunidad
de conocer sus fortalezas y oportunidades de
mejora, así como, de diseñar su Plan de Desa-
rrollo Individual.
la convicción de estar prestando un importante servicio a
la sociedad. La visión del Grupo es colaborar al progreso
económico, medioambiental y social, proporcionar a los
clientes un servicio excelente, asegurar la rentabilidad a
los accionistas, fomentar la promoción laboral de los em-
pleados y la conciliación de su vida personal y profesional.
La compañía pretende ser un referente internacional
en la distribución de energía, colaborando a su uso res-
ponsable, atendiendo a la seguridad de las personas y
a la protección del medio ambiente, y cooperando a la
prosperidad de las localidades donde tenemos unidades
de negocio.Además, aspira a que sus empleados se sientan
orgullosos de formar parte de la compañía, conscientes
de su relevancia social y de la importancia de su trabajo.
Sus valores son: Eficiencia, Compromiso, Responsabilidad,
Excelencia, Seguridad, Integridad y Confianza.

La Política de Recursos Humanos de CLH se basa en lograr

un entorno laboral satisfactorio en el que se favorece la
formación continua, la igualdad de oportunidades, la inte-
gración laboral y la conciliación entre la vida profesional
y personal dentro de un entorno seguro y saludable.
CLH apuesta por la atracción y la retención del talento
y para ello la compañía trabaja en la gestión del talento,
la evaluación del desempeño, la formación continua y el
desarrollo de carreras.

El Grupo CLH, con una plantilla de 1.600 personas, ha

sido recientemente reconocida como la 6ª mejor empre-
sa española para trabajar, entre las compañías de 500 a
2.000 empleados, y la 2ª dentro del sector de empresas
del sector del petróleo, según el Informe Merco Per-
sonas, elaborado por Monitor Español de Reputación
Corporativa que evalúa a las empresas que componen
el ranking anual Merco.

El objetivo de la política de recursos humanos de CLH

es atraer y retener el talento, por ello en los procesos
de selección se busca reclutar no sólo a las personas que
mejor se adapten al puesto de trabajo sino a aquellas
que estén dispuestas a añadir valor a los proyectos ac-
tuales y futuros desarrollándose en ellos tanto personal
como profesionalmente. Para ello utiliza una metodología
diferenciada que adapta sus técnicas de evaluación en
función de los distintos perfiles competenciales de los
puestos a cubrir.
PREPARANDO LOS LÍDERES DEL FUTURO
El energético es un sector complejo y CLH una compañía
en plena transformación. Muchas veces, en esta situación,
se piensa solo en clave de negocio pero el negocio lo
hacen personas y son ellas las que llevan un proyecto al
éxito o al fracaso. Este caso explica cómo un Departa-
mento de RR.HH. ha conseguido dibujar en un mapa las
necesidades futuras de su empresa para saber siempre
quién y cuándo puede cubrir un puesto crítico.
la hora de cubrir la falta de sus directivos clave. Sin em-
bargo, en España los consejos son longevos: un 46 por
ciento de ellos tiene una media de edad que supera los
65 años. En muchas ocasiones, cuando llega el momento
del relevo, las compañías improvisan o preparan con muy
poco tiempo a los sucesores, lo que implica un enorme
riesgo de fracaso.
Según José Luis Conde, Director de RR.HH. de CLH,“los
Planes de Sucesión son el mejor instrumento para que
la empresa disponga de información permanente sobre
el talento de su plantilla y pueda diseñar y poner en
marcha planes de preparación de los mejores candidatos
asegurándose, de esta forma, que siempre contará con
los perfiles adecuados para cada puesto”.

¿Cuántas empresas tienen planes de sucesión en nuestro En 2010 el Departamento de RR.HH. de la compañía
país? Muy pocas, porque son también escasas las compa- se enfrentaba a una situación compleja. Por el lado del
ñías que han evaluado en profundidad las consecuencias negocio, la empresa había cambiado de accionistas, trans-
que tiene en la cuenta de resultados la improvisación a formado sus estructuras y departamentos y ha iniciado >

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JOSÉ LUIS CONDE, DIRECTOR DE RR.HH. DE CLH
“Cada empleado es responsable del 70 por ciento de su desarrollo”

P.- ¿Qué aporta este

cambio en la forma de
trabajar?

J.L.C.- Hemos creado un

Plan de Sucesión para los
puestos críticos de la com-
pañía porque no todos los
puestos críticos están en
el Comité de Dirección.
Eso nos ha servido para
contrastar entre las dife-
rentes direcciones cuáles
son esos puestos críticos.
En segundo lugar, como
gestores nos ha facilitado
mucho el hecho de que
haya más directores en esa
toma de decisiones porque
la información es mejor.
Y, sobre todo, nos facilita
toda la labor posterior de
P.- ¿Quién lidera los Planes de Sucesión? desarrollo de carreras profesionales. Estamos inten-
tando que la gente no sólo tenga recorridos verticales
José Luis Conde.- .En la Dirección de RR.HH. siempre sino que podamos hacer movimientos trasversales
ha habido preocupación por sustituir a las personas que para ir formando a los profesionales del futuro. Sin
estaban en puestos críticos y, sobre todo, por tener una la complicidad del resto de direcciones sería franca-
previsión de renovación. En los últimos años el Consejo mente complicado.
de Administración ha puesto mucho énfasis en el Plan
de Sucesiones para los puestos del Comité de Direc- P.- ¿Se ha seguido un modelo propio?
ción. Nos pidieron una actualización y lo que hemos
hecho ha sido un cambio de metodología.Antes el Plan J.L.C.- Hemos puesto en práctica los mecanismos
de Sucesiones lo lideraba el Presidente y el Director habituales. Nos hemos apoyado en Talengo que ha
de Recursos Humanos, que pasaban la información al trabajado con otras compañías. No es nada que haya-
Consejo de Administración. Lo que hemos introducido mos inventado, ha sido una evolución de lo que se ha
ha sido un Comité de Talento en el que están presentes hecho en otras empresas. Hemos seguido la tendencia
el Presidente, el Director General, Recursos Humanos a integrar al resto de áreas junto con RR.HH. en la
y otras cuatro direcciones, tres que son unidades de toma de decisiones.
negocio y una cuarta que es una dirección corporativa.
P.- ¿Se trata de una clara apuesta por desa-
P.- ¿Ese Comité es de nueva creación? rrollar el talento interno?

J.L.C.- Sí. Se creó en 2012 al cambiar la metodología J.L.C.- CLH ha sido una compañía que siempre ha
para dar más participación a otras direcciones de apostado por el talento interno. El mejor ejemplo
unidades de negocio. lo tenemos en nuestro presidente que entró como

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ingeniero de la compañía, se fue desarrollando dentro
de la compañía, salió y, posteriormente, volvió como
presidente. Los Planes de Sucesiones nos permiten tra-
bajar para los puestos críticos y directivos apostando
por la gente que tenemos dentro y desarrollándola
y también contar con un mapa de riesgos. Esto nos
permite detectar necesidades antes de que surjan y
adelantarnos a eventualidades que no necesariamente
sean consecuencia de promociones internas.
P.- En una organización tan importante en
número de personas, ¿es más fácil o más difícil
organizar un Plan de Sucesiones?
J.L.C.- Lo que más facilita o dificulta es que de ver-
dad la dirección de la compañía apueste por ello
más que el número de personas, porque al final sea-
mos grandes o pequeños el número de posiciones
críticas es proporcional al tamaño. Es una forma de
gestionar el talento que tenemos dentro y sobre
todo de tasar y minimizar los riesgos que podamos
tener. La dirección de la compañía está muy encima
de ello, entiende que es importante para el presente
y para el futuro de la compañía. Siempre es bastante
más fácil de gestionar que si es un tema al que no le
das importancia y dejas a la decisión para el último
momento. Eso no te permite hacer planificación ni
trabajar con la gente, por tanto reduces el tiempo
para poder preparar a los profesionales.
P.- ¿Cuáles son límites de un Plan de Sucesión?
J.L.C.- Los Planes de Sucesión son elementos vivos,
el día a día de la compañía te puede cambiar la estra-
tegia y hacer que puedas incorporar más o menos
posiciones dentro de esos planes. Lo importante
es tener monitorizadas esas posiciones. Además,
podemos incorporar nuevas posiciones que, si bien
no son críticas todos los años, a lo mejor sí lo son
en un momento puntual porque vengan dentro de
un proceso de renovación.
P.- ¿Cómo se identifican esas personas clave?
J.L.C.- En los últimos años hemos evolucionado
en cómo debe ser la medición del desempeño de
cada uno de nosotros. Se reformuló el sistema de
evaluación del desempeño de manera que cada año
cada empleado somos evaluados por nuestro jefe
inmediato y validada esa evaluación por el inmediato
superior. La evaluación no afecta a la retribución, sino
al desarrollo de cada uno en su puesto de trabajo.
De esa forma tenemos monitorizado cómo se va
comportando cada uno, cómo está respecto del perfil
que queremos para cada una de las posiciones año
a año. Posteriormente hemos hecho una medición
de potencial de la gente en donde también hemos
cambiado el enfoque respecto a lo que se había hecho
en el pasado de tal forma que se busca un equilibrio
entre lo que la persona ha hecho y lo que aprecia
su jefe inmediato. Con esos dos ejes, desempaño y
potencial, tenemos mapeada toda la organización. Y
siempre vinculados a la estrategia de la compañía
porque desde RR.HH. no podemos trabajar al margen
de la estrategia de la compañía, todas nuestras políticas
e iniciativas tienen que estar alineadas.
P.- ¿Qué papel juega la formación en todo el
proceso?
J.L.C.- Todos los empleados de CLH hemos reci-
bido formación en base a lo que es la evolución de
competencias. El 70 por ciento de la responsabilidad
del desarrollo de cada empleado. Si yo no quiero, ya
puede tirar de mí mi jefe y ya me puede dar formación
RR.HH., que yo no crezco.También insistimos es que
es muy importante el rol del jefe. El 20 por ciento
del éxito en mi desarrollo depende de mi jefe. Mi jefe
tiene que tirar de mí y yo tengo que exigirle a mi
jefe que me guíe. Y solo un 10 por ciento depende
de RR.HH. Nosotros aportamos un 10 por ciento al
éxito en tu desarrollo y lo aportamos básicamente
con formación. Por un lado, formación en el pro-
ceso de evaluación del desempeño y medición de
potencial y luego con planes de desarrollo que se
pactan entre el evaluador y el evaluado, focalizados
en competencias. La formación descansa sobre tres
pilares: habilidades competenciales, elementos de
gestión y formación técnica.
P.- ¿Qué conexiones hay con otras políticas
de RR.HH.?
J.L.C.- Intentamos profesionalizar el proceso dentro
de lo difícil que es la toma de decisiones que afectan
a las personas, porque cuando tomas la decisión
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de promocionar a alguien es porque has tomado la
decisión de no promocionar a otro. Son elementos
de gestión que requieren muy buena comunicación
para que se puedan entender y aún así somos cons-
cientes de que no siempre se entiende. Nosotros
creemos que la forma en la estamos gestionando lo
que son los Planes de Sucesión es el mejor ejemplo
de lo que es la igualdad de oportunidades dentro de
la compañía. La mejor garantía de esa igualdad es el
hecho de que no se basa solo en la opinión subjetiva
de una persona sino en una serie histórica de datos.
Lo bueno de las evoluciones no es la evaluación que te
hacen cada año sino la trazabilidad que puedas tener
de ellas. Por otra parte, no pagamos por el hecho de
estar en el Plan de Sucesiones, pero es cierto que al
final también tiene un impacto en la compensación
porque si soy un profesional bien valorado y tengo más
oportunidades en el futuro, obviamente en el aspecto
de compensación también voy a ir evolucionando.
P.- ¿Cómo se ponderan las expectativas y se
gestiona la frustración?
J.L.C.- Es complicado. Es la faceta más complicada de
la gestión de las personas. Los Planes de Sucesiones
son planes vivos y sufren revisiones periódicas porque
cambia la estrategia o surgen nuevos empleados. El
hecho de que se te haya pasado una oportunidad hoy
no significa que se te vaya a pasar una oportunidad
el día de mañana. En segundo lugar, hacer públicas las
reglas, dotar de transparencia al proceso, facilita las
cosas. Por ejemplo, informar y concienciar a la gente
de cuál es su responsabilidad en su propio desarrollo.
No siempre es un fracaso o éxito de la compañía. El
70 por ciento depende de mí y eso la gente lo tiene
que tener muy claro. También estamos trabajando
su proceso de internacionalización. Los responsables de
RR.HH. necesitaban planificar las necesidades que tendrá
la organización a medio plazo y adaptarlas a una nueva
cultura completamente distinta. El material de partida
con el que contaban no era el apropiado para esos fines:
debían profundizar en la información de la plantilla, en la
que se había producido un importante cambio genera-
cional y en el análisis y herramientas para poder valorar
el talento interno.Todo esto, en un sector especialmente
complejo en donde el talento es absolutamente crítico.
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mucho en la transversalidad. Estamos convencidos
que lo mejor para nuestros empleados no es sólo
el crecimiento vertical, sino que tengan distintas ex-
periencias en distintas áreas dentro de la compañía.
P.- ¿Se toman medidas para retener a las per-
sonas consideradas críticas?
J.L.C.- A las personas mejor posicionadas en los Planes
de Sucesiones se les empieza a ofrecer algunas accio-
nes de formación específicas. Lo que no hacemos es
comunicar a la gente que está en el Plan de Sucesión
por lo que hemos hablado de expectativas y frustra-
ciones. Pero, las personas son conscientes de que si les
damos acceso a actividades formativas es que estamos
trabajando para que crezcan y fortalezcan su desarrollo.
P.- ¿Contar con Planes de Sucesión también
permite atraer talento?
J.L.C.- Confiamos que sí, el trabajar con Planes de
Sucesión nos obliga a RR.HH. a cambiar el chip a la
hora de escoger qué personas queremos incorporar
a la compañía. Nos está obligando no a cubrir puestos,
sino a cubrir trayectorias profesionales.
P.- ¿Todos estos cambios han supuesto una
reformulación de la cultura, de los valores,
del modelo de liderazgo?
J.L.C.- En nuestro caso nos ha permitido reforzar el
modelo que revisamos en 2008 para alinearlo con la
nueva estrategia de la compañía igual que la misión,
visión y valores. Los Planes de Sucesiones son una
herramienta de planificación y una herramienta de
contención de riesgos dentro de la compañía.
El modelo de liderazgo
El equipo dirigido por José Luis Conde se marcó un
objetivo ambicioso: cambiar el modelo de liderazgo de la
firma, crear un mapa de talento y digitalizar la información
para facilitar su gestión.
El Plan de Sucesión se diseña no como un plan de contin-
gencia, sino con una visión transversal capaz de dibujar un
mapa a través del cual la empresa sepa dónde le hará falta
talento, quiénes son los profesionales que pueden ocupar
esos puestos y preparar la carrera de esos sucesores.
El modelo de liderazgo se diseña ligando los objetivos
de la empresa y la nueva cultura, basada en valores de
integridad, colaboración, exigencia individual, ejemplaridad
y disponibilidad.

Con el asesoramiento de Talengo se pusieron en

marcha dos planes paralelos para directivos y puestos
críticos, intermedios en el escalafón pero estratégi-
cos para la organización y para los que existe difícil
reemplazo en el mercado y una curva de aprendizaje
muy larga.

El plan supuso la evaluación de un 15 por ciento de

la plantilla, con la que se trabajó para conocer sus ex-
pectativas, posibilidades de movilidad, potencial, etc.
La empresa puso criterios objetivos para seleccionar
al talento con el que va a trabajar de inicio: titulación
e idiomas parten como condiciones indispensables.
Durante todo el proceso de implantación del Plan la
comunicación interna jugó un papel esencial para que
los profesionales entendieran cuál es el objetivo, en
qué les podía afectar la creación del mismo y que las
reglas eran absolutamente transparentes y los criterios
objetivos e igualitarios para todos.

LAS CLAVES DEL ÉXITO

Hoy, después de poner en marcha el Plan, la compañía

cuenta con una clara hoja de ruta en la que dispone de
información exacta de cuáles van a ser sus necesidades y
qué personas podrán cubrir los puestos críticos. El mapa
diseñado ha permitido:

−−Adelantar los posibles movimientos, de manera que
los candidatos han formado parte de un plan de pre-
paración que incluye formación y el desempeño en
puestos transversales de la empresa.
−−Disponer de una rigurosa información sobre el riesgo,
que identifica los puestos en donde existe talento
disponible o donde el talento interno no es suficiente
para cubrir el futuro desarrollo.
−−Crear un sistema vivo, revisable cada dos años, para
incluir a nuevos profesionales y tener la información
constantemente actualizada.
−−Planificar la formación y los movimientos necesarios
para preparar a los mejores candidatos.
−−Informatizar la foto de la plantilla, de manera que
resulte ágil y eficaz tomar cualquier decisión.
−−Tener a los mejores en los puestos en los que hace falta.
A juicio de José Luis Conde, las claves del éxito se pueden
sintetizar en los siguientes puntos:
−−Ha existido un claro apoyo de la dirección, que no solo
se ha implicado sino que ha formado parte del proceso.
−−Se ha realizado un gran esfuerzo para mantener
una comunicación constante con la plantilla para
que todos los profesionales de la organización en-
tendieran los objetivos y el funcionamiento del Plan
de Sucesión.
−−Se ha puesto un especial énfasis en gestionar las frustra-
ciones que pueden surgir en profesionales que se ven
fuera del plan por motivos diversos y se les ha dado
la oportunidad de entrar en él en el futuro: personas
que pueden perfeccionar el dominio de un idioma, que
no pueden expatriarse por razones temporales, etc.

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