DESARROLLO IDEA DE NEGOCIO

PRESENTADO POR:
JOSÉ MANUEL MILLÁN GUZMÁN
KAREN DANIELA PINO RIASCOS
CAMILO ANDRÉS SÁNCHEZ BURGOS
WILLIAN QUIJANO FERNÁNDEZ
YENNY ALVARADO

PRESENTADO A:
HENRY ERNEY RAMIREZ PARUMA

CONTADURIA PÚBLICA
III SEMESTRE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
POPAYAN
2018
 TABLA DE CONTENIDO
1. Modelo Canvas
2. Teoría de la organización y definición de conceptos de organización y
empresa
3. Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
4. Conceptos de planeación
5. Tipo de estrategias
6. ¿Qué es el diagnostico estratégico?
7. Misión, visión, valores
8. Benchmarking
9. Estrategia océano azul
10. 5 fuerzas de Porter
11. Análisis GAP
12. Reloj estratégico de Bowman
13. Matriz McKinsey general electric
14. Matriz (BCG)
15. Matriz de ANSOFF
16. Diagrama Pareto
17. Análisis de criticidad
18. Diseño organizacional
19. Matrices EFE y EFI
20. Matriz de 5 por qués
21. Diagrama causa -efecto o espina de pescado
22. Referencias bibliográficas
1. MODELO CANVAS

Se anexa otro archivo en pdf, en el cual se encuentra el modelo canvas de

nuestra idea de negocio.

2. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE

ORGANIZACIÓN Y EMPRESA

Las organizaciones están compuestas por muchos elementos y detalles,

de los cuales se pudieran enumerar varios de ellos, ahora bien, visto en su
contexto más amplio considero que es importante expresar determinados
elementos que sin ellos sería imposible alcanzar, inclusive, ni el nombre de
organización, estos son: personas, tecnología y proceso, con mayor o
menor desarrollo de los mismos, pero siempre presente estos.

Empresa
Cuando se habla de una empresa, se hace referencia a un organismo
integrado por diferentes elementos, tanto materiales como personal
humano, con fines de lucro, por lo general se encargan de prestar un
servicio a la comunidad. Una empresa combina capital y naturaleza para
lograr estos objetivos. Por ejemplo: LG, Samsung, Nestlé, etc.

Organización
Por su lado, las organizaciones son consideradas más como un sistema
social establecido para cumplir diversos objetivos propuestos,
generalmente mediante recursos humanos, o algún otro tipo de gestión que
involucre el talento de las personas. En otras palabras, puede considerarse
como un convenio entre personas con el fin de lograr un propósito
establecido.
Muchas organizaciones, tienen propósitos con fines de ayuda y
contribución. Como lo son la organización de naciones unidas, la
organización mundial del comercio, la organización mundial del turismo,
etc.

¿Cuál es la principal diferencia?

Las diferencias entre una organización y una empresa, pueden ser
pequeñas. Sin embargo, la que más destaca es que la empresa es una
organización económica, con fines lucrativos. En cambio, una organización
no tiene necesariamente un fin económico, por lo que un grupo de personas
puede ser considerado una organización.
3. ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las

operaciones militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico
ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un
conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar
las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo,
ser revolucionaria, y no solo evolucionaría. En las últimas tres décadas del
siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y
la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de
dirección estratégica en las empresas. Estas teorías se sostenían en la
creencia generalizada de que las economías, los mercados y los clientes
se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue
diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron
al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir
desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis
de los sectores industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con
su técnica para análisis de los sectores industriales. Empresas que habían
adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era un activo,
se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a
manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración,
reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar
las organizaciones, reduciendo personal y costos. Re fraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño
fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados
pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos
crecer y necesitábamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratégico es el cimiento de la toma de decisiones
estratégicas, ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un
pensador estratégico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones
diarias con los objetivos a largo plazo del negocio.
El pensamiento estratégico implica obtener información, formular ideas y
planear acciones. Este proceso “lógico” implica habilidades del
pensamiento reflexivo.

4. CONCEPTOS DE PLANEACIÓN

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta

y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso,
que puede tener una duración muy variable dependiendo del caso, se
consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con los que se
cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que
supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificación se
inicie con la identificación de un problema y continúe con el análisis de las
diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberán escoger
la opción que le resulte más propicia para solucionar el problema en
cuestión e iniciar la puesta en marcha de un plan.

5. TIPOS DE ESTRATEGIAS

▪ Estrategias corporativas: consiste en la toma de decisiones de

largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa.

▪ Estrategia de Integración vertical: Consiste en la agrupación

dentro de la misma empresa de varios procesos productivos
consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios
para la producción de un bien o servicio.

▪ Estrategia según el ámbito geográfico: La dimensión geográfica

hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y
global.

▪ Estrategias de negociación entre empresas: Es la relativa al

establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas
para desarrollar proyectos conjuntos.

▪ Estrategias funcionales u operativas: La estrategia funcional se

centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin
de maximizar la productividad de dichos recursos.

6. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Fase que forma parte de la formulación estratégica dentro del proceso de

la Dirección Estratégica y que consiste en analizar cuál es la situación de
la empresa en un momento determinado a través de un doble análisis:
análisis del entorno (tanto general como competitivo) y análisis interno.

Con el diagnóstico estratégico, la empresa es capaz de conocer cuáles son

los retos a los que se ha de enfrentar en un futuro próximo y cuáles son sus
posibilidades de hacer frente a ellos con éxito.
7. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES SEGÚN NUESTRA IDEA DE NEGOCIO

 MISIÓN: Aplicación de paquetes contables para posibilitar la

actualización de organizaciones y de profesionales de la
contabilidad en la ciudad de Popayán con facilidades de obtención y
adaptabilidad.

 VISIÓN: Para 2020 está previsto esta idea tenga un convenio con
compañías que desarrollen el mismo objeto social, con el fin de
llegar a otros lugares nacionales de forma segura, del mismo modo
se planea integrar una plataforma para que se facilite la obtención
virtual.

 VALORES: Honestidad, trabajo en equipo, responsabilidad.

 Honestidad: se busca la integridad de toda la comunidad

empresarial, la verdad es uno de los pilares para generar confianza
entre los empleados y los clientes, de este modo se mantiene la
credibilidad de la empresa.

 Trabajo en equipo: se desea una integración de las fuerzas

laborales que generen la concepción de los objetivos gracias a un
ambiente positivo al interior de la organización.

 Responsabilidad: generar un ambiente de sana convivencia

conlleva a la estabilidad interna de la empresa con esto se pretende
realizar un trabajo de calidad con el compromiso de todos que
permita ofrecer el mejor servicio a cada cliente y usuario.

8. BENCHMARKETING

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Según Casadesús (2005), “es una técnica para buscar las mejores
prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa,
en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o
servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender de lo
que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según
lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de
copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a
las circunstancias y características propias.
Benchmarking interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking de la industria
Benchmarking mejor de su clase

Para el proyecto que tenemos pensado implementar se aplicará el

“Benchmarking mejor en su clase” ya que está diseñado de tal manera que
se compara con otras empresas que no necesariamente ofrecen el mismo
servicio o producto y de tal manera se puede recopilar la información más
valiosa y aplicarla a nuestra empresa.

9. ESTRATEGIA OCEANO AZUL

Estrategia Océano Azul se aplica para nuestro proyecto debido que se

piensa desarrollar una serie de paquetes contables que no se ha
implementado en Popayán, como lo es la oferta de capacitaciones
contables y asesorías personalmente en caso de ser requerida y así se
extenderá en otros lugares de Colombia. Esta idea de negocio no
solamente se implementará para el área local, también se pretende hacer
convenios con empresas para la prestación de los paquetes contables.

Se pretende que esta idea perdure en el mercado, hacer del usuario parte
de la idea donde se solicite al usuario por medio de una calificación cinco
estrellas el servicio prestado y por lado quien desee hacer observaciones
serán atendidas en el menor tiempo.

Diferenciar el producto de alguna manera, ya sea implementando

diferentes estrategias comerciales, para diferenciar a la empresa de los
diferentes competidores, que, aunque no sean mucho igual existe cierta
competitividad, pero principalmente innovar a futuro con los servicios
ofrecidos o implementar otros, para que la empresa no se presente en el
mismo nicho y su competencia baje drásticamente.

10. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Las cinco fuerzas Porter es un modelo estratégico que consiste en realizar

un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria
en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa
con base en otra en ese momento. Para hacer este estudio, las 5 fuerzas
de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo
usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se
pueden tener en el mercado a largo plazo.

Estas son las 5 fuerza de Porter:

1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
2. El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
3. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas a que lo van consumir una sola vez.
4. Amenaza de ingresos por productos secundarios.
5. La rivalidad entre los competidores

11. ANÁLISIS GAP: UNA SENCILLA HERRAMIENTA PARA

ALCANZAR TUS OBJETIVOS DE NEGOCIO

En un abrir y cerrar de ojos, es natural que sientas que es momento de

hacer una pequeña limpieza de tu negocio, para lograr un balance entre lo
planificado y lo logrado hasta la fecha. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó?
¿Por qué?
Una excelente manera de analizar tus resultados es realizar un análisis
gap, o análisis de brecha. Es una buena manera de mantenerte o detener
tus actividades como empresa y dar un paso atrás para mejorar el
desempeño de tu negocio.

¿A que nos referimos con análisis GAP?

En esencia, un análisis gap da respuesta a dos cuestionamientos: “¿en qué
situación estamos? (el estado actual) y ¿en dónde esperamos estar? (una
declaración a futuro).
Un análisis gap puede ser conocido como análisis de necesidad-gap,
análisis de necesidades o hasta evaluación. El principio básico siempre
será el mismo: encontrar soluciones a problemas que están frenando el
desempeño de tu negocio.
El proceso consiste en examinar el rendimiento actual y real de tu tienda,
para posteriormente comparar los resultados con el rendimiento previsto
y/o potencial y/o deseado. Pero esto no acaba aquí; también se puede
realizar para evaluar de manera comparativa tus resultados promedio en
relación con tu industria, para encontrar algunas cosas que haya en el
rendimiento respecto a tu competencia.

¿Cómo llevar a cabo un análisis GAP?

Implementación en nuestra idea de negocio: Analizar las diferentes
falencias o aspectos a mejorar, y mediante un análisis estratégico enfocado
a crear un plan mediante el cual se fijarán unas metas, las cuales serán la
optimización de dichas falencias, así como el tiempo de ejecución del plan.
Usando de ejemplo para nuestra empresa la remodelación de las
instalaciones e implementación de nuevos softwares contables. El primer
paso sería reconocer las fallas en la infraestructura y también diseñar los
pertinentes arreglos de la misma a futuro, por otro lado, se tendría que
buscar los últimos softwares contables, por lo cual el paso a seguir es abrir
una licitación para la remodelación de la infraestructura y contactar a las
empresas con los derechos sobre el software, para una posterior compra,
todo esto bajo el plazo de tiempo que se estableció al principio.

12. RELOJ ESTRATEGICO DE BOWMAN

El Reloj estratégico es un concepto desarrollado por Cliff Bowman y que

estudia la economía de las organizaciones. A través de una matriz y un
estudio de combinaciones de valores percibidos y precios de bienes y
servicios las empresas fijan sus estrategias competitivas en un mercado.
Las compañías buscan a lo largo de sus trayectorias ofrecer sus productos
y servicios a clientes de forma más competitiva que sus competidores. A
raíz de ello, otro objetivo principal es la búsqueda de nuevos clientes
potenciales para poder adquirir progresivamente mejor posición en un
sector o mercado. El empleo del reloj estratégico ayuda a estas firmas a
encontrar la relación más eficiente entre el valor que los consumidores
perciben de esos productos o servicios y el precio a pagar por estos en el
mercado.

Implementación en nuestra idea de negocio: Se perciben 2 objetivos

principales en este modelo, el primero hace referencia a que nuestra
empresa tendrá que hacer lo posible por ofrecer sus servicios a un precio
competitivo, entre más bajo con respecto a la competencia será mejor
debido a que se captará más clientes, lo que repercute en una mejor
posición en el mercado, para lo cual se tendrá en cuenta la negociación
con diferentes proveedores y con los profesionales que trabajen en la
empresa para reducir costos generales dando como resultado un menor
costo en el servicio, y directamente relacionado esta la ampliación de
clientes potenciales, por lo cual la empresa ofrece sus servicios a todo tipo
de personas, ya sea estudiantes, profesionales, empresas o profesores,
complementándolo con algunas estrategias comerciales, como
promociones que enganchen por primera vez a un cliente potencial y se
asegure de mantenerlo en el futuro.
13. MATRIZ MCKINSEY GENERAL ELECTRIC

Matriz estratégica de tipo estándar creada, paralelamente, por las

empresas consultoras General Electric y McKinsey, de utilidad para diseñar
estrategias de negocios. Estas matrices parten de la Matriz BCG, aunque
tratan de resolver algunas de sus limitaciones.

De especial utilidad para empresas diversificadas (con más de una

actividad o negocio), de manera que, a través de esta matriz, puede
planificar el funcionamiento de su cartera de negocios o actividades.

También se denomina Matriz de posición competitiva-atractivo de la

industria (por las dimensiones que se utilizan para su diseño) o Matriz
pantalla de negocios.

14. MATRIZ (BCG)

La Matriz BCG (también conocida como Modelo Boston Consulting Group)

es una matriz de crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de
marketing estratégico. Suele emplearse para analizar qué productos son
los más rentables para una empresa y a partir de ahí determinar que
estrategias de marketing se pueden utilizar.

Es una herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y

básicamente consiste en analizar la cartera de productos de una empresa
en base a dos dimensiones:

La tasa de crecimiento del mercado.

La tasa de participación en el mercado.

¿PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ BCG?

El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en

cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos. Es decir,
con esta matriz vamos a analizar nuestra cartera de negocios para
determinar cuáles son nuestros mejores y peores recursos en términos de
retorno de la inversión. En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de
estrategias de inversión en marketing:

▪ Aumentar la cuota de mercado.

▪ Defender la cuota de mercado.
▪ Estrategia de cosecha.
▪ Estrategia de eliminación.
15. LA MATRIZ DE ANSOFF

Conocida también como matriz de crecimiento, esta herramienta de

mercado creada Igor Ansoff en el año 1957, busca ampliar el crecimiento
de una unidad de negocio dentro de una organización, es decir busca
explotar en la mayor medida posible un producto o servicio usando entre
otras estrategias, las siguientes: La penetración del mercado, esta
estrategia promueve el aumento del consumo del producto actual por los
clientes recurrentes o la captación de otros clientes, ya sea por medio de
publicidad, innovaciones del mismo producto o similar, otra estrategia es el
desarrollo del mercado que busca ampliar en la mayor medida posible la
cobertura de la unidad de negocio fortaleciendo una política de distribución
o posicionamiento que permita el reconocimiento de la empresa a nivel
geográfico, también está el desarrollo del producto que se centra en realizar
mejoras en el producto o servicio a comercializar con el fin de que sea
celebre y característico de la empresa, finalmente podemos enunciar la
Estrategia de diversificación: la cual se centra en el desarrollo de nuevos
productos para sumergirse a explorar nuevos mercados.

16. ANÁLISIS DE CRITICIDAD

Es un método estratégico que permite jerarquizar sistemas u operaciones

de acuerdo a unos criterios de evaluación de los mismos, y en esa medida
facilitar la toma de decisiones, por ejemplo podemos determinar a futuro,
de acuerdo a un parámetro establecido, el comportamiento de un grupo de
trabajo frente a una actividad asignada, con el fin de lograr un objetivo
común mediante el análisis de parámetros como son: la confiabilidad
humana que se define como el conjunto de personas que trabajan juntas
de acuerdo a unas funciones determinadas apuntando al logro de un
objetivo común y confiabilidad de los procesos que se define como la
probabilidad de que un equipo o sistema opere sin fallar por un determinado
período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente
establecidas.

17. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto bautizada así en honor a Vilfredo Pareto (1848-

1923) es una representación gráfica que permite analizar con mayor
distinción los problemas que se requieren resolver dentro de una
organización. Esta identificación de problemas resulta ser una herramienta
de mucha utilidad por cuanto se pueden surtir las dificultades dentro de una
organización de la mejor manera, permitiendo así una eficiente
administración de los recursos disponibles.
Para el diseño de este gráfico se deben tener ciertas pautas que se pueden
resumir de la siguiente forma:
Hay que diseñar una tabla de acuerdo a los datos totales obtenidos de un
estudio previo, seguido se procede a elaborar el gráfico sobre dos ejes,
donde se registren los factores o elementos que contribuyen a generar esa
anterior información, asignando a cada factor o elemento una asignación
porcentual o numérica, a continuación se jerarquiza estos factores de
acuerdo al contenido de los datos a estudiar, para finalmente ubicar
mediante barras los datos porcentuales o numéricos obtenidos anotando
luego las conclusiones o identificar lo que se busca mostrar.

A continuación, un modelo representativo del diagrama de Pareto:

18. DISEÑO ORGANIZACIONAL

Consiste en el proceso de asignación de actividades dentro de una

organización determinada, donde el rol que desempeña cada unidad o
individuo debe estar en relación con esta estructura de la misma, ya sea
que se encuentre subordinado jerárquicamente o dependa del nivel de
trabajo designado específicamente. Esta estructura se conoce como
organigrama y es una representación de los elementos que componen una
organización.
Bajo ese entendido, existen varios factores que inciden en el diseño de esta
estructura organizacional, ya sea que se presente bajo la delegación o
desconcentración de funciones, y concurran factores Ambientales
importantes como proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores o factores estratégicos como los son el bajo costo, la
diferenciación y enfoque, que buscan crear una ventaja competitiva en el
mercado mejorando la productividad de la organización mediante reglas
predeterminadas que determinan el papel de cada elemento para la
obtención de un propósito común.

19. MATRICES EFE y EFI

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total
de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo
más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
 empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener

una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organización.

Matriz de evaluación de los factores externos EFE.

Matriz de evaluación de los factores internos EFI.

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán
mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos.
El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto

de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar

el total ponderado de la organización entera.

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI

20. MATRIZ 5 POR QUÉS

EFECTO CAPITAL DE TRABAJO

1er Porqué Búsqueda de un proveedor confiable.

2do
Se necesita un alto nivel de seguridad.
Porqué

3er Porqué Se maneja información en bases de datos.

4to Porqué Reserva información de los diferentes socios y usuarios.

5to Porqué En caso de que se presente un fallo o se acabe el proyecto,

se debe reservar dicha información.

21. DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO (Espina de pescado)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos

(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas
veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado
por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre
el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente,
aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar
“sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Ejemplo del diagrama causa-efecto
 Bibliografía

 https://www.welivesecurity.com/la-es/2013/11/13/eset-security-services-
gap-analysis/

 http://activaconocimiento.es/reloj-de-bowman/

 https://www.5fuerzasdeporter.com

 https://www.academia.edu/27899891/Origen_y_desarrollo_del_pensamie
nto_estrat%C3%A9gico?auto=download

 https://support.minitab.com/es-mx/minitab/18/help-and-how-to/quality-
and-process-improvement/quality-tools/supporting-topics/pareto-chart-
basics/

 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/ca
usaefecto.htm

 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm