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El Presupuesto de
Recursos Humanos
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 El Presupuesto de Recursos Humanos

Índice

1 El Presupuesto de Personal .......................................................................................................................... 3

2 Los Presupuestos de Costes Laborales ................................................................................................. 4

3 El presupuesto de Recursos Humanos .................................................................................................. 5

4 El Proceso Presupuestario del Personal ................................................................................................ 5

4.1 El presupuesto de mano de obra directa ............................................................................... 6

4.2 El presupuesto de mano de obra indirecta............................................................................ 9

5 Ratios de Productividad del Personal................................................................................................... 10

6 Resumen ................................................................................................................................................................. 11

7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12

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Objetivos
 Manejar los criterios para distinguir la mano de obra directa de la mano de obra
indirecta y las diferentes formas de presupuestarlas.

 Identificar los pasos necesarios para elaborar el presupuesto de personal y recursos

humanos.

 Ser capaces de preparar un presupuesto de inversiones sencillo.

 Conocer las claves para manejar e interpretar el presupuesto de personal y recursos

humanos.

 Conocer los tipos de informes de personal y mano de obra más usuales

 Ser capaces de identificar ratios de productividad de la mano de obra directa e

indirecta.

1 El Presupuesto de Personal
Por un lado la mano de obra puede considerarse prácticamente como una materia más
que puede medirse en horas o jornadas, y puede ser mano de obra directa o indirecta
(servicios generales y administrativos). Además, la mano de obra depende de las
características (cualificación o especialización) de quien la desempeña y en función de
ello es posible distinguir diferentes tipos de mano de obra. La mano de obra desde este
punto de vista es un recurso necesario más para el funcionamiento de cualquier
empresa.

El presupuesto de personal en realidad consta de dos partes:

 Presupuesto cuantitativo de mano de obra: cuántas horas y cuántas personas son

necesarias.

 Presupuesto cualitativo de mano de obra: perfiles profesionales de capacitación

profesional necesarios.

Podemos decir que el presupuesto cuantitativo responde a la pregunta de cuántas

“El presupuesto de personal debe incluir horas de trabajo son necesarias, mientras que el cualitativo responde a la pregunta de
tanto la mano de obra directa como
quién debe realizarlas o para qué son necesarias.
indirecta, tanto las horas y número de
personas como las cualificaciones y Por otro lado, los recursos humanos deben preverse y cuantificarse en cuanto a su
categorías profesionales.”
coste y periodicidad y por supuesto ser incluidos en el presupuesto.

Pero la mano de obra, al contrario que cualquier otro recurso necesario, es prestada por
personas, con sus problemas, aspiraciones, limitaciones, filias, fobias, capacidades y
dificultades. Por tanto, si ya es importante la cuantificación de la mano de obra, más aún
lo es la gestión de personas y esto difícilmente cabe en un presupuesto, y sin embargo
el presupuesto es una poderosa herramienta para la gestión de personas que debe ser
usada con inteligencia y prudencia por cuanto puede servir igualmente para estimular o
para desmotivar a las personas.

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“Los costes laborales deben incluirse en
los presupuestos de los departamentos
donde las personas desempeñan su
trabajo.”
04
El Presupuesto de Recursos Humanos
La gestión de personas tiene más que ver con alinear o poner de acuerdo las
necesidades y expectativas de la empresa con las necesidades y expectativas de las
personas, y no exclusivamente las económicas. Es lo que se puede denominar “variable
humana” o “factor humano” que diferencia la gestión de personas de cualquier otro
recurso y que debe estar presente en cualquier medida, decisión o actuación que
involucre a personas.
2 Los Presupuestos de Costes Laborales
Puede parecer una cuestión baladí pero en realidad la pregunta tiene mayor calado:
¿de quién depende el personal, o a quién pertenece?
No hay una respuesta única para esta cuestión, pero habitualmente se suele adoptar el
criterio de que se incluya en el presupuesto de cada departamento o unidad el coste
laboral (nóminas, seguros sociales, impuestos e incentivos) del personal que
efectivamente desempeñe su trabajo en él.
Puede darse el caso de que haya algunos empleados que desempeñen su trabajo en
un departamento aunque estén asignados a otro, de forma temporal generalmente. En
este caso hablamos de personal cedido.
En otros casos, puede haber personal que efectivamente preste su labor en un
departamento y que ni siquiera pertenezca a la empresa. Es el caso del personal
subcontratado, externo o cedido por otra empresa.
En cualquiera de los casos el criterio es que se contabilice el coste laboral de los
empleados que presten efectivamente su trabajo con independencia de que estén
asignados a un departamento o no, o que estén régimen de cesión o subcontratación.
Eso sí, cuando alguno de estos casos se produzca, debe desglosarse el presupuesto
tanto en horas como en cuantía monetaria del personal propio, el cedido y el
subcontratado.
A veces se incluye en los presupuestos el personal gestionado , entendiendo por tal el
personal con dependencia jerárquica o funcional del departamento aunque no preste
sus servicios en el propio departamento. Si se requiere debe estimarse, pero de forma
desglosada del resto del personal. Como es norma general tanto en el diseño de
presupuestos como en la contabilidad de costes se trata de que quede claramente de
manifiesto qué costes (en este caso laborales) dependen del departamento o unidad y
cuáles no, y al mismo tiempo cuales son imputables y cuáles no.
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3 El presupuesto de Recursos Humanos

Por otro lado en la empresa puede haber otros costes de personal no relacionados
directamente con la prestación laboral. Se puede decir que son costes de personal que
no son laborales o no directamente laborales como por ejemplo la formación, los
incentivos, captación y selección de personal o comunicación interna, entre otros.

Estos costes se incluyen en un presupuesto independiente denominado de Recursos

Humanos. Si hay un departamento de Recursos Humanos específico y especializado en
la gestión de formación, planes de carrera, selección, etc. se incluirá también en éste el
personal de este departamento.

El departamento de Recursos Humanos se encargará también de la gestión administrativa

de altas y bajas, seguimiento de bajas, cálculo de nóminas y control de incentivos entre
otras. También de la defensa jurídica de la empresa en el ámbito de lo laboral, despidos,
sanciones disciplinarias, vigilancia de bajas, etc.

En algunas empresas grandes se distinguen dos departamentos diferentes: Laboral y

El departamento de laboral se encarga de Recursos Humanos. El departamento de Laboral se encarga de todo lo relacionado con
los aspectos legales y fiscales de las nóminas, contratos y aspectos legales o fiscales relacionados con los sueldos y las
retribuciones del personal. retribuciones de personal.

El departamento de Recursos Humanos se encarga de los planes de selección, promoción,

formación, incentivos, etc.

En muchas empresas de tamaño medio o pequeño, para los asuntos puramente laborales
se pueden subcontratar a un gabinete o asesoría especializados, quedando para la propia
empresa lo relativo a las acciones de Recursos Humanos.

4 El Proceso Presupuestario del Personal

Como ya se ha dicho en varias ocasiones, la mano de obra y por extensión el personal,
se divide en dos tipos:

 mano de obra directa

 mano de obra indirecta

La mano de obra directa está relacionada directamente con el volumen de actividad

productiva de la empresa. Por esta razón los costes laborales del personal que preste
servicios de mano de obra directa deberán ser incluidos en el presupuesto de
producción o explotación y será tenido en cuenta como un recurso más para poder
hacer posible la producción.

Por el contrario la mano de obra indirecta es independiente del nivel de actividad de la

empresa y deberá ser incluida en los presupuestos de los departamentos en los que se
desempeñen sus funciones o servicios laborales.

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“La mano de obra directa debe ser estimada
en el presupuesto de producción a partir de
las programaciones previstas.”
06
El Presupuesto de Recursos Humanos
4.1 El presupuesto de mano de obra directa
El presupuesto de mano de obra directa forma parte del presupuesto de producción o
explotación, aunque se extraiga a efectos laborales y de gestión de recursos humanos
en un presupuesto específico. La elaboración del presupuesto de mano de obra directa
persigue varios objetivos:
 Estimar la mano de obra productiva necesaria para poder llevar a efecto la
producción prevista en el programa o presupuesto de producción. Como
consecuencia directa de ello debe servir para comprobar si el potencial de mano de
obra disponible es suficiente para cubrir ello o si por el contrario será necesario
contratar nuevo personal.
 En el caso en que fuese necesario contratar nueva mano de obra, el presupuesto o
programa de producción deben permitir anticipar si las necesidades serán sostenidas
con lo que podría contratarse nuevo personal, o si, por el contrario, las necesidades
de mano de obra directa fuesen puntuales debería recurrirse a otras soluciones
temporales como cubrir las vacantes con horas extraordinarias o contratar personal
interino o con contratos temporales.
Como ya se vio en el presupuesto de explotación, la mano de obra directa es un
parámetro ampliamente usado para la imputación de mano de obra indirecta en la
cuenta de resultados. Aunque esto es una consecuencia y no una causa, es bueno
tenerlo presente porque puede ser origen de disfunciones a la hora de estimar las
necesidades de personal.
El presupuesto de mano de obra directa sigue los siguientes pasos:
 El punto de partida es el programa de producción con las cantidades de productos
terminados previstas en el ejercicio.
 A partir de los parámetros conocidos de horas necesarias por unidad de producto, se
estiman las horas de mano de obra directa necesaria distinguiendo por categorías
laborales o cualificaciones y haciéndolo por periodos de tiempo: meses o semanas
es lo más habitual.
 Una vez estimadas las necesidades, y conociendo como se deben conocer las
disponibilidades de mano de obra, se podrán estimar las necesidades netas. En este
punto debe ser necesario prever un cierto margen por imprevistos como bajas por
enfermedad u otros imponderables.
 Una vez conocidas las cargas de trabajo necesarias (horas de trabajo o jornadas
equivalentes) distribuidas por categorías laborales o especialidades, podrá ser
estimado el presupuesto de mano de obra directa multiplicando por los costes
horarios correspondientes a cada categoría y tipo de contrato.
La mano de obra prevista en relación a la mano de obra empleada puede presentar
desviaciones debidas a:
 Las cantidades de tiempo utilizadas
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 El Presupuesto de Recursos Humanos

 Las variaciones de las tasas

 Las cantidades de artículos fabricados

Las unidades de producción o departamentos pueden tener dos tipos de desviaciones:

 Desviaciones en el tiempo:

- Averías en las máquinas;

- Duplicidad de procesos (ineficiencias en los procesos)

- Esperas de utillaje (tiempos de preparación o set up)

- Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.

 Desviaciones en las tasas o estándares:

- Aumento de salarios decidido o aceptado por la dirección.

- Tamaño de los pedidos.

- Horas extraordinarias no previstas trabajos prioritarios o urgentes.

- Empleo de empleados de diferente calificación que la prevista.

Ejemplo 1:

Informe resumen de potencial y necesidades de mano de obra directa. Se ha calculado

con una capacidad de 1.700 horas anuales por persona, que es una cantidad razonable
para algo más de 212 días laborables de 8 horas de jornada.

Informe de potencial personas

horas
necesidades M.O.D. equivalentes
Producción programada 13.000 7,65

trabajos no facturables 1.500 0,88

Trabajos centros imputación interna 1.800 1,06

Fabricación bienes propios inversión 2.800 1,65

total carga de trabajo ( A ) 19.100 11,24

Capacidad de mano de obra propia 16.000 9,41

Horas extras disponibles 1.000 0,59

subcontratación interna 3.800 2,24

subcontratación externa 1.800 1,06

Cesión de personal (2.500) (1,47)
total recursos disponibles (B) 20.100 11,82

necesidades de mano de obra (A-B) (1.000) (0,59)

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Por un lado se calculan las necesidades de horas de trabajo en función de las

previsiones de producción (en otra tabla del presupuesto de producción), las
disponibilidades de mano de obra con el personal disponible y por diferencia el déficit
(necesidad) o exceso de mano de obra. Necesidades negativas quieren decir exceso de
mano de obra (holgura si se prefiere) y cantidades positivas suponen necesidades netas
que deberán ser solucionadas pues de otro modo no sería posible el cumplimiento de
las producciones programadas.
Ejemplo 2:

Informe de plantilla desglosado por trimestres y categorías profesionales para un

departamento de producción con las previsiones de altas y bajas de personal en cada
trimestre.

m ovim ientos por trim estres

Plantilla Plantilla
categorías laborales 1T 2T 3T 4T
inicial final
Responsables de departamento A +1 +1
Responsables de turno B +3 +1 +4
oficiales especialistas C +4 -1 +2 +5
técnicos auxiliares D +2 -1 +1 +2
técnicos de calidad / laboratorio E +3 +1 +1 +5
estudiantes en prácticas F - +3 -3 -
total + 13 -1 - +7 -2 + 17

Ejemplo 3:

Informe de cesiones de personal en horas y trimestres de un departamento. Este

informe podría incluir si fuese necesario las cesiones de personal con departamentos
externos, lo que en algunos países como por ejemplo España está limitado por la
legislación laboral.

Proyecto / Trabajo departam ento 1T 2T 3T 4T total

Proyecto A Fundición 300 200 100 - 600

Proyecto B moldes 30 30 - - 60
Formación de personal RR HH - 50 50 50 150
Montajes en obra Montajes 400 200 400 100 1.100
Desarrollo maquinaria I+D+i 100 100 100 100 400
totales 830 580 650 250 2.310

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El coste del personal indirecto debe ser
incluido en los presupuestos de cada
departamento donde se preste el trabajo.
09
El Presupuesto de Recursos Humanos
Las cesiones de personal de todos los departamentos de la empresa deberían ser
congruentes, es decir, que el personal cedido y su coste apareciese como tal en el
presupuesto de personal del departamento usuario y no lo hicieran en el del
departamento cedente, de modo que globalmente el presupuesto de personal propio
coincidiera con la suma de presupuestos de personal de todos los departamentos.
4.2 El presupuesto de mano de obra indirecta
La mano de obra indirecta está compuesta por todo el personal que no está
directamente relacionado con la producción pero que es igualmente necesario para el
funcionamiento de la empresa como un todo.
La mayor parte de la mano de obra indirecta está constituida por el personal de
administración y servicios, marketing y ventas u otros no incluidos en la mano de obra
directa. Se pueden considerar mano de obra indirecta también los costes laborales del
personal directivo o responsable de cada departamento.
Los salarios y retribuciones del personal de administración y servicios, directivos y el
resto de personal de mano de obra indirecta pueden ser fácilmente estimado porque
generalmente se conoce el número de empleados, sus nombres, sus retribuciones
pactadas, etc. Las tasas de incrementos salariales interanuales se fijan en los convenios
o los acuerdos individuales o colectivos con los sindicatos.
Las retribuciones variables en función de ventas o resultados también son conocidas
por lo que pueden ser consideradas en el presupuesto igualmente.
Desde el punto de vista del presupuesto, es más sencillo elaborar los presupuestos de
este tipo de personal porque no hay que tener en cuenta las producciones ni la
variabilidad (en realidad sí pero suele ser poco significativa). Basta analizar el número de
personas y multiplicar por los costes laborales individuales. Las tasas de incrementos
salariales interanuales se fijan en los convenios o los acuerdos individuales o colectivos
con los sindicatos y pueden ser tenidas en cuenta igualmente.
Los costes laborales del personal indirecto deben ser incluidos en los presupuestos de
los departamentos de administración y servicios generales que correspondan, pero
como sucede en el caso de la mano de obra directa, a efectos laborales y de gestión
de recursos humanos, deben ser incluidos en un presupuesto específico de personal,
con detalle de las categorías, retribuciones, previsiones de contratación, etc.
Los informes son muy parecidos a los utilizados para la mano de obra directa, salvo que
no es necesario partir de las previsiones de producción, sino de las plantillas
disponibles y las necesidades expresadas por los responsables de los departamentos.
Estas peticiones de nuevas contrataciones deberían ser documentadas y acreditadas
por los responsables departamentales con base en algún tipo de ratio o criterio de
servicio dependiendo de la función del departamento. Por ejemplo, podría justificarse
con base en número de pedidos tramitados, número de documentos/apuntes
gestionados para el departamento de contabilidad, número de facturas con incidencias
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“Los costes laborales son en la mayoría
de las empresas los más significativos y
por ello deben ser cuidadosamente
analizados y controlados”.
010
El Presupuesto de Recursos Humanos
en el cobro o similares, siempre en relación con el número de personas disponibles
para realizar tal función.
Precisamente la dificultad de dimensionar en base a parámetros totalmente objetivos
las plantillas de personal indirecto hace más necesaria la vigilancia de su productividad
y de que no se produzcan sobredimensionamientos de este tipo de personal (que suele
ser la tendencia natural y habitual.
Ejemplo:
Ejemplo de presupuesto de personal administrativo y de servicios generales.
nº personas coste / pax Importe
Personal:
profesionales
personal administrativo
otro personal
Total Personal:
Costes Laborales
profesionales
personal administrativo
Horas extras
otro personal
Total Costes Laborales
Seguros sociales e impuestos
profesionales
personal administrativo
Horas extras
otro personal
Total Seguros sociales e impuestos
Total coste personal dirección €
5 Ratios de Productividad del Personal
Los costes laborales en la mayoría de las empresas suelen ser los más significativos de
todos, es por tanto crucial que estén lo mejor gestionados posibles. Gestionar el
personal implica por un lado los aspectos cuantitativos: dimensionamiento de las
plantillas, análisis de necesidades de mano de obra y de personal, y paralelamente los
cualitativos: perfiles profesionales, disponibilidades, potenciales, motivación, etc.
Los presupuestos de personal se deben analizar departamento a departamento; cada
departamento debe dimensionar sus necesidades de mano de obra, las potencialidades
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 El Presupuesto de Recursos Humanos

de la mano de obra a su cargo y su disponibilidad y como resultado sus necesidades de

contratación, cesión o subcontratación.

Para analizar el desempeño y las necesidades de personal suele ser de ayuda calcular
ratios de productividad del personal que permiten la comparación con otras unidades
de negocio u otras empresas de la competencia si se disponen de los datos.

Entre las ratios más usadas de productividad del personal, las más ampliamente utilizadas
son:

 Facturación por empleado

 Margen bruto por empleado

 Coste de personal por empleado

También pueden usarse ratios de producción en términos de unidades de producto por

empleado, aunque este tipo de medida solo es útil en el ámbito de unidades o
departamentos productivos y es de difícil aplicación en otros departamentos.

Aun con todo pueden utilizarse ratios asimiladas adaptadas a las funciones de cada unidad
o departamento. Podrían por ejemplo calcularse el número de llamadas atendidas a clientes
del departamento de marketing telefónico, el número de apuntes o facturas tramitadas del
departamento de contabilidad u otros similares.

Aunque no sirvan para comparar el desempeño con otros departamentos, si se eligen bien
las ratios de desempeño permitirán realizar el seguimiento del funcionamiento de
departamento entre diferentes periodos y ejercicios.

Aunque el uso de ratios de productividad puede ser muy útil, es importante no perder de
vista que es una medida sobre personas y por tanto debe ser manejado con cuidado y
prudencia.

6 Resumen
Los gastos de personal son habitualmente en la mayoría de las empresas los más
importantes y por tanto deben ser analizados y controlados.

Los gastos de personal implican a personas que tienen sus propias aspiraciones, estados de
ánimo, conflictos, etc. que deben ser contemplados en la gestión del personal siendo la
vertiente económica importante pero no la única.

Los costes del personal deben ser incluidos en los presupuestos de los departamentos
correspondientes: producción, marketing, administración, etc. pero deben ser resumidos y
contemplados en un presupuesto específico de personal que permita la gestión de los
recursos humanos de forma conjunta y uniforme.

El presupuesto de personal debe incluir los informes de capacidad y de necesidades de

mano de obra, número de empleados por categorías, cesiones entre departamentos,

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subcontrataciones, etc. Por diferencia entre necesidades y disponibilidades se estiman las

contrataciones o variaciones de plantilla necesarias.

Además de los costes del personal propiamente dichos, hay otros costes como los de
formación, selección de personal, planes de incentivos profesionales y otros que deben ser
incluidos en el presupuesto del departamento de Recursos Humanos que debe ser el
encargado de organizarlos y gestionarlos.

7 Referencias Bibliográficas
 TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración) . Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G .: Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.

 RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO. Presupuestos empresariales. Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011

 MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed. McGraw-

Hill. Madrid, 1996.

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