ASPECTOS POLÍTICOS E ÉTICOS DA

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL1

Isaac Prilleltensky

Como um campo aplicado, a psicologia organizacional causou impacto sobre a vida de

milhares, se não milhões, de trabalhadores ao redor do mundo (veja, por exemplo, Bass &
Drenth, 1987; Catano & Tivendell, 1988; Wells, 1987). Dessa maneira ela desempenha um
importante papel na promoção ou contenção de mudanças, não apenas nas empresas mas na
sociedade como um todo.
O principal argumento a ser desenvolvido neste capítulo é que as ciências sociais em
geral e a psicologia em particular têm sido tipicamente usadas por e para aqueles interessados
em preservar o status quo industrial (Baritz, 1974; Ralph, 1983; Shore, 1982; Wells, 1987). É
interessante que só muito recentemente os psicólogos começaram a questionar as implicações
morais e ideológicas desse estado de coisas (Bramel & Friend, 1981, 1987; Huszczo, Wiggins &
Currie, 1984; Warwick, 1978).
Historicamente, os cientistas sociais foram trazidos para dentro das fábricas com o
propósito de aumentar a produtividade. Baritz (1974) expôs isto de forma clara quando ele
escreveu que “empresários, como empresários, estão nos negócios para fazer dinheiro. [E]
apenas na medida em que os cientistas sociais possam ajudar na realização desse objetivo é que o
empresariado fará uso deles” (p. 196). Conscientes dessa situação, os trabalhadores organizados
têm tradicionalmente estado apreensivos com relação aos “serviços” psicológicos (Huszczo &
cols., 1984). A esse respeito, Huszczo e colaboradores (1984) comentaram que “os sindicatos
percebiam as contribuições dos psicólogos, quando muito, como sendo sem relação com suas
necessidades, como sendo antitéticas aos seus interesses” (p. 432). Em sua revisão de literatura
descrevendo a relação entre psicologia e sindicatos, eles concluíram que, inter alia, os
trabalhadores desconfiam dos psicólogos:
A. Por sua associação com o empresariado.
B. Por sua associação com a Organização Científica do Trabalho de F. W. Taylor (isto é,
a ênfase na eficiência, tempo e estudos de movimento)...
C. Porque os sindicatos são ignorados nos livros e revistas de psicologia
organizacional.
D. Porque os métodos (por exemplo, escalas de atitudes) têm sido usados para evitar ou
conduzir ao fracasso as tentativa de organização dos sindicatos ou diminuir as queixas
salariais...
E. Porque os métodos de avaliação psicológica enfatizam a diferenciação entre
trabalhadores (assim, são contrários aos princípios de solidariedade e de
antigüidade)...
F. Porque os métodos de “cura pela fala” sondam o passado e enfatizam mais as fontes
internas de estresse mental e alívio do que as fontes externas (p. 434).

1 Traduzido por Fábio de Oliveira. Instituto de Saúde da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, Núcleo de
Investigação em Trabalho e Saúde (NITS). Título original: “Industrial/Organizacional Psychology” (1994) In: The
Politics of Psychological Discourse, capítulo 11.
 Apesar da linguagem falsamente neutra do “Desenvolvimento Organizacional” e do sabor
humanístico de numerosos cursos de “relações humanas”, projetos de “qualidade de vida no
trabalho”, “círculos de qualidade” e programas de “democracia industrial”, permanece o fato de
que essas inovações foram simplesmente instrumentos para melhorar os negócios e como tais
têm um claro viés pró-empresarial (Alvesson, 1985; Bramel & Friend, 1987; Hollway, 1984;
Warwick, 1978; Wells, 1987). Esse aspecto foi bastante clarificado por J.A.C. Brown (1954).
Comentando o viés pró-empresarial da pesquisa de Mayo, Brown argumentou corretamente que
“nenhum psicólogo industrial jamais mostrou nada mais do que isto, e... sob as circunstâncias
nas quais toda a pesquisa industrial é levada adiante, tal viés é inevitável” (J.A.C. Brown, 1954:
p. 92-93).
O propósito deste capítulo é examinar mais detalhadamente o argumento delineado acima
- a saber, que a psicologia organizacional é extremamente útil na preservação do status quo.
Colocando de maneira simplificada, esta seção perguntará por que e como a psicologia
organizacional colabora na manutenção das atuais condições presentes na indústria e na
sociedade. A fim de fazer isto, eu irei (a) rever brevemente a história da psicologia
organizacional, (b) apresentar suas premissas básicas, (c) analisar as técnicas utilizadas pela
psicologia organizacional para afirmar o estado atual de coisas, (d) considerar alguns conflitos
éticos e, finalmente, (e) explicar como a psicologia organizacional pode ser usada para contestar,
mais do que para ratificar, o status quo.

ORIGENS DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Definida de maneira genérica, a psicologia organizacional é “um ramo da psicologia
aplicada abrangendo aplicações da psicologia no campo industrial” (Babington Smith, 1988, p.
418). Tradicionalmente, o objetivo básico da corrente principal da psicologia organizacional tem
sido o de aumentar a eficiência, a produtividade e a rentabilidade (ex., Jewell, 1985; Landy,
1989; Maier, 1946; Münsterberg, 1913). A realização desses objetivos exigia a aplicação da
psicologia em uma série de áreas na indústria, incluindo, entre outras, seleção de pessoal,
avaliação de desempenho, motivação, saúde mental dos trabalhadores, relações interpessoais no
local de trabalho e variáveis ambientais. A variedade dessas tarefas solicitava uma variedade de
profissionais especializados nos diferentes aspectos do comportamento dos trabalhadores. Dado
seu papel proeminente naquilo que pode ser chamado de “políticas da psicologia
organizacional”, a discussão que se segue focalizará basicamente as contribuições feitas por
especialistas em relações humanas, saúde mental ocupacional e avaliação psicológica.
Mayo, considerado por Whyte (1957) como o pai da escola das “relações humanas” na
indústria, foi indubitavelmente um dos pioneiros no campo da psicologia organizacional (veja
também Bramel & Friend, 1981). No final da década de vinte, Mayo, um catedrático de pesquisa
industrial em Harvard, envolveu-se com o experimento de Hawthorne conduzido na empresa
Chicago Western Electric (Bramel & Friend, 1981). Esse estudo, que a princípio estava
interessado nos efeitos da iluminação sobre o rendimento dos trabalhadores, evoluiu para um
projeto de pesquisa industrial monumental que incluía entrevistas com vinte mil empregados
(J.A.C. Brown, 1954).
No início do estudo, especificamente nos experimentos de iluminação, os pesquisadores
ficaram surpresos ao encontrar um aumentos na produção do grupo experimental e do grupo
controle. Os investigadores chegaram à conclusão de que “a produção disparou nos dois grupos
porque em ambos a participação dos trabalhadores foi solicitada e esse envolvimento foi
claramente mais importante do que os fatores físicos” (Whyte, 1957: p. 38). Em outras palavras,
a produtividade dos trabalhadores cresceu, não em função da melhor iluminação, mas como
2
resultado da atenção que os supervisores e administradores passaram a dispensar. Atualmente, o
efeito de Hawthorne é o nome normalmente associado à “observação de que o rendimento dos
trabalhadores parece responder à transformação das relações interpessoais com o 'chefe'... mais
do que à introdução explícita de variações nas condições de trabalho” (Bramel & Friend, 1981: p.
870).
Os experimentos de Hawthorne sugeriam a confirmação da convicção de Mayo de que
relações humanas cooperativas entre trabalhadores e empresários eram a chave para a
produtividade e a tranqüilidade industrial. Seguindo esse princípio de cooperação, Mayo
promoveu a técnica através da qual os administradores seriam capazes de conquistar a confiança
dos trabalhadores e prevenir os conflitos industriais. Essa técnica, referida como “entrevista não-
diretiva”, estava baseada no pressuposto de que quaisquer problemas que os empregados possam
ter, eles podem ser “discutidos”. Desse modo, conselheiros eram treinados na condução de
entrevistas não-diretivas para oferecer aos trabalhadores uma oportunidade para expressar seus
sentimentos a respeito de qualquer problema que eles pudessem ter. Whyte descreve a filosofia
dessa técnica a seguir:
“Ele [sic] [o trabalhador] deve ajustar-se ao grupo, mais do que o inverso; e a
alternativa de realmente mudar a realidade é dificilmente considerada. Se um
trabalhador está magoado com seu supervisor, há boas chances de que ele não
esteja na verdade magoado por algum motivo racional, mas esteja apenas
descarregando no supervisor certos sentimentos reprimidos. Ao ouvir
pacientemente, como um psiquiatra, os conselheiros ajudam tais pessoas a
entenderem que aquilo que realmente as magoa vem de conflitos internos,
subjetivos” (Whyte, 1957: p. 41).
A implicação dessa técnica para a mudança industrial ou social é bastante óbvia: se os
trabalhadores têm problemas, eles devem mudar alguma coisa dentro deles próprios, não nas
condições de trabalho - uma implicação que é inteiramente congruente com a bem conhecida
ideologia da “culpabilização da vítima” (W. Ryan, 1971). Tendo por base o grande respeito
adquirido pelos experimentos de Hawthorne e pelo trabalho de Mayo sobre relações humanas,
seria seguro sustentar que eles moldaram em grande medida o campo da psicologia
organizacional (Bramel & Friend, 1981; Jewell, 1985; Ralph, 1983). Além disso, eles forneceram
as bases para a emergência relativamente recente da sub-especialidade chamada
“Desenvolvimento Organizacional” (Hollway, 1984). Esse ramo da psicologia organizacional
interessa-se pelo “treinamento de gerentes em habilidades interpessoais tais como expressar
honestamente os sentimentos e aprender a ouvir e ter empatia. Tais estilos gerenciais
produziriam... menos relações conflituosas com subordinados, os quais poderiam experimentar
compromisso com a organização e tornarem-se mais altamente motivados” (Hollway, 1984: p.
32; veja também Alberdi, 1990).
Outro importante ponto de partida para a psicologia organizacional foi a saúde mental
ocupacional. As origens do campo da saúde mental ocupacional na América do Norte podem ser
encontradas aproximadamente na década de 20, a mesma época em que se iniciavam os
experimentos de Hawthorne (McLean, 1985). Em 1919, Southard, ex-diretor do Hospital
Psiquiátrico de Boston e catedrático de neuropatologia em Harvard, foi convidado para conduzir
um estudo sobre os possíveis problemas psiquiátricos de trabalhadores demitidos. Em 1920 ele
relatou que “60 por cento de mais de 4000 casos atingiram o status de desempregados por meio
de traços de incompetência social mais do que de incompetência ocupacional” (em McLean,
1985: p. 32). No mesmo ano ele afirmou que “a psiquiatria industrial deveria existir... eu penso
que nós teríamos um lugar na rotina do gerenciamento industrial, não como pessoal permanente,
... mas como consultores. A função desse especialista ocasional seria mais preventiva do que
curativa das condições gerais de distúrbios” (em McLean, 1985: p. 33). McLean observou que o

3
primeiro psiquiatria em tempo integral a trabalhar em uma empresa norte-americana foi
contratado em 1922. Era a Dra. Lydia Giberson, que trabalhou a maior parte de sua vida para a
Metropolitan Seguros. As lojas de departamento Macy também introduziram, em 1924, uma
equipe de saúde mental que incluía um psiquiatra, um assistente social e um psicólogo. A revisão
do campo feita por McLean (1985) atesta a firme expansão e ramificação da saúde mental
ocupacional desde o início da década de 20. Agora, muitas empresas oferecem assistência à
saúde mental de seus empregados na forma de programas de assistência. Esses programas estão
tornando-se cada vez mais populares nas grandes corporações. Isto acontece em grande parte
porque “as cifras mais moderadas indicam que programas abrangentes de assistência aos
empregados têm um retorno de US$ 2,00 ou US$ 3,00 em aumento da produtividade para cada
US$ 1,00 gasto” (Wells, 1987: p. 7).
O campo da avaliação psicológica também forneceu considerável ímpeto à psicologia
organizacional. Maier (1946) disse: “O fato da avaliação psicológica ter uma aplicação óbvia na
seleção de empregados foi reconhecido por muitas grandes indústrias, as quais não apenas deram
as boas vindas à aplicação dos testes existentes, como cooperaram no desenvolvimento de novos
testes” (p. 151). Um primeiro precursor do movimento psicométrico na psicologia organizacional
foi Münsterberg, que documentou em seu clássico Psychology and Industrial Efficiency (1913)
casos onde avaliou habilidades psicológicas de pessoas trabalhando em diversos locais como
fábricas, companhias telefônicas e companhias ferroviárias. Mais recentemente, Hollway (1984),
Shackleton & Anderson (1987) e Kavanagh & cols. (1987) demonstraram a vitalidade e a
utilidade da avaliação, não apenas na seleção de pessoal, mas também na avaliação de
desempenho no trabalho, no treinamento e na orientação vocacional.
Embora tenham diferenças de foco, os campos das relações humanas, da saúde mental
ocupacional e da avaliação psicológica convergem em seu objetivo final: aumentar a
rentabilidade (Baritz, 1974; Ralph, 1983; Wells, 1987). Isso não quer dizer que a psicologia
organizacional não possa oferecer ajuda concreta aos trabalhadores, mas que ela tem
normalmente mostrado uma nítida preferência por trabalhar com os empresários mais do que
com os sindicatos (Bramel & Friend, 1987; Huszczo e cols., 1984). Tal viés tem sido atribuído
principalmente aos interesses de classe dos psicólogos e à questão financeira (Baritz, 1974;
Bramel & Friend, 1981; Huszczo e cols., 1984). Na minha opinião, outro conjunto de fatores
deveria ser enfatizado, a saber, os pressupostos sociais e culturais sobre os quais a psicologia
organizacional está baseada. Essas suposições simplesmente deixam de lado a natureza
conflituosa das relações entre trabalhadores e empresários e operam sob a premissa de que o que
é bom para os negócios é bom para os trabalhadores.

DUAS PREMISSAS BÁSICAS DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

O viés pró-empresarial da psicologia organizacional deriva, em grande parte, de duas
premissas básicas intimamente relacionadas entre si. Essas premissas podem ser resumidas
assim: (a) A empresa é basicamente um empreendimento livre de conflitos de classe e (b) a
psicologia organizacional é uma ciência social, a ciência é boa para a sociedade; portanto a
psicologia organizacional é boa para a sociedade. Se as duas premissas são aceitas como corretas,
freqüentemente chega-se à conclusão de que a psicologia organizacional é igualmente boa para
ambas as partes envolvidas, empregadores e empregados. Atinge-se uma conclusão
completamente diferente quando essas premissas fundamentais são contestadas.

Premissa nº 1: A Empresa como um Empreendimento Livre de Conflitos de

Classe
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A premissa nº 1 é um tema recorrente na psicologia organizacional. A teoria organizacional
crítica (Alvesson, 1985) sugere que os empresários podem obter benefícios tangíveis ao
promoverem o pressuposto implícito de que eles e os empregados estão todos trabalhando pelos
mesmos objetivos. Tal visão tem a intenção de eliminar o reconhecimento das contradições
fundamentais entre os interesses dos empregadores ou seus representantes e dos empregados.
Ainda, na medida que os lucros dos empregadores aumentam através do controle de salários,
sérias diferenças existem e continuarão a existir. Como sustentou Ralph (1983), um aumento no
lucro é freqüentemente acompanhado por uma redução salarial ou pela deterioração das
condições de trabalho. Essa situação “cria um conflito implícito e irreconciliável entre direção e
operários... Esse conflito de interesses entre empregadores e empregados é uma característica
inerente do capitalismo” (Ralph, 1983: p. 60-61). Salários e condições de trabalho são algumas
vezes afetados adversamente simplesmente porque os negócios passam por dificuldades para
sobreviver. Wells explica que:
“A relação conflituosa entre trabalhadores e empresários não deriva de algum
acidente histórico ou de um colossal mal entendido que “melhores
comunicações” ou uma “abordagem mais madura” poderiam resolver. Isto vem
do fato de que as empresas sobrevivem derrotando seus competidores e, entre
outras coisas, isto significa espremer os trabalhadores tanto quanto possível. Os
sindicatos não causam esse conflito, eles surgem como uma resposta a ele”
(Wells, 1987: p. 13).
Apesar desses argumentos, os quais apontam para a natureza conflitual da relação entre
trabalhadores e empresários, a psicologia organizacional tem no entanto atuado como se as
empresas fossem um empreendimento cooperativo através do qual toda as partes seriam
beneficiadas igualmente e onde os conflitos seriam o resultado de má administração ou de mal
entendidos.
Bramel & Friend (1981) afirmam que Mayo e seus colegas foram responsáveis por
patrocinar uma representação da “fábrica capitalista como não exploradora e livre de conflitos de
classe. Essa visão, a qual está claramente identificada com a defesa do modo capitalista de
produção, persiste até hoje nas discussões da psicologia voltada para a indústria” (p. 867). Dois
exemplos dessa atitude clássica na psicologia organizacional são oferecidos por Stagner & Rosen
(1965) e por Maier (1946).
O livro Psychology of Union-Mangement Relations de Stagner & Rosen (1965) está
obviamente voltado para as diferenças políticas e econômicas fundamentais entre ambas as
partes. Quando eles falam sobre conflito, eles o fazem em uma linguagem psicológica, oposta a
uma linguagem de classe. O conflito é visto como o resultado de mal entendidos psicológicos,
não como o resultado de uma distribuição desigual de poder.
A citação seguinte é um exemplo ilustrativo de sua abordagem geral: “Na longa corrida...
todo empresário e líder sindical que desejam honestamente reduzir a freqüência de conflitos na
indústria devem levar em conta as percepções, objetivos, frustrações e agressões dos
trabalhadores” (Stagner & Rosen, 1965: p. 117, itálicos acrescentados). Três pontos são
interessantes aqui. Primeiro, se as disputas precisam ser prevenidas, devem ser levadas em conta
variáveis psicológicas - opostas a variáveis materiais. Segundo, embora eles sejam cuidadosos ao
afirmar na introdução que sua intervenção é “neutra em relação aos valores dos empresários e
dos sindicalistas” (Stagner & Rosen, 1965: p. 7), deve-se questionar a neutralidade de sua
intervenção quando eles deliberadamente falam da agressão dos trabalhadores e deixam de
mencionar a agressão dos empresários. Terceiro, outra implicação significativa é que as disputas
são tidas como indesejáveis. As disputas afetam os trabalhadores, tanto quanto os empregadores.
Stagner e Rosen deixam de reconhecer que, apesar de seus efeitos a curto prazo sejam dolorosos,
greves e conflito são alguns dos poucos instrumentos que os trabalhadores têm para conquistar
5
seus interesses a longo prazo. Na minha opinião, aquele livro é um bom exemplo de como uma
interpretação nova e “dissociada de classes sociais” foi introduzida nas empresas pela psicologia
organizacional com o propósito de manter as estruturas fundamentais intactas, pois os próprios
autores escrevem: “O poder não precisa ser retirado da direção” (Stagner & Rosen, 1965: p. 131).
De maneira similar, o livro Psychology in Industry de Maier (1946) também reduz os
conflitos entre trabalhadores e empresários a variáveis inter ou intra-psicológicas. As frustrações
dos trabalhadores são quase sempre explicadas como tendo origem em problemas pessoais. É
evidente a ausência da dimensão de classe. Desnecessário dizer que ao apresentar as frustrações
dos empregados como sendo a manifestação de “desajustamento psicológico”, Maier ajuda a
legitimar as práticas gerenciais e a distribuição de poder existentes.
O último capítulo do livro de Maier serve para supervisores, conselheiros e empresários
como um breve guia de como aumentar a produtividade. Nesse capítulo ele distingue dois tipos
de sindicatos, aqueles que acompanham a direção e outros que a desafiam. Ele perdoa os
primeiros e condena os últimos por suas aspirações políticas. Assim, Maier aprova apenas
aqueles sindicatos que vêem o conflito com “livre da questão de classes”. Nesse contexto, Maier
alerta os empresários para o risco da frustração. É importante perceber, escreveu Maier, “o papel
que a frustração desempenha nos movimentos de trabalhadores e nos movimentos políticos.
Indivíduos frustrados são facilmente organizados e conduzidos e suas atividades são de
militância por natureza... Indivíduos mal ajustados estão inclinados a ser militantes e buscam o
sindicato que corresponda a suas inclinações” (Maier, 1946: p. 419). A aversão de Maier por
militantes sindicais deriva principalmente de seu pressuposto básico de que a indústria é uma
organização cooperativa entre proprietários e trabalhadores. Nessa visão, qualquer problema que
aconteça pode ser resolvido pelo diálogo construtivo. Trabalhadores militantes não são
percebidos como politicamente conscientes, mas como indivíduos desacreditados, enganados e
mal ajustados. Tal postura tem sido bastante comum na psicologia organizacional (Brammel &
Friend, 1981).
O fracasso da psicologia em lidar com as diferenças de poder nas empresas foi
recentemente trazido à baila por Barling (1988). Em uma investigação empírica sobre o ensino,
pesquisa e prática da psicologia organizacional, Barling chegou à conclusão de que as “relações
industriais” são o “ponto cego” do campo. Barling estudou em que medida a psicologia
organizacional prestam atenção nos sindicatos. Uma revisão de todos os artigos sobre o assunto
presentes nos números do período 1980 a 1986 do Journal of Applied Psychology, do Journal of
Occupational Psychology, do Organizacional Behavior & Human Performance e o Academy of
Management Journal levou-o a concluir que “os membros de sindicatos são quase que
invariavelmente ignorados” (Barling, 1988: p. 105). Trazendo a questão de “quanta atenção é
dedicada às questões das relações industriais em livros de grande divulgação” (Barling, 1988: p.
105), ele pesquisou trinta e nove textos introdutórios e três textos avançados. Os resultados
mostraram que “15 desses textos não faziam menção alguma a sindicatos... [e] 29 sugeriam que
menos de 1% de seu conteúdo consideraria a questão sindical” (Barling, 1988: p. 105). Ele
também perguntou a uma amostra de catedráticos canadenses de psicologia organizacional em
que medida suas disciplinas lidavam com questões de relações industriais. Foram recebidas
respostas de vinte e duas disciplinas: “Dez em dezoito cursos de graduação e três em quatro
cursos de pós-graduação não lidavam com relações industriais de forma alguma” (Barling, 1988:
p. 106). Além disso, sete em quinze textos utilizados nesses cursos não faziam referência alguma
a qualquer questão sindical.
Mas não se pode evitar perguntar exatamente o que levou os psicólogos organizacionais
a ignorarem o tema das relações industriais. Duas explicações plausíveis podem ser consideradas.
A primeira é que perturbar o status quo industrial não faz parte de seus interesses econômicos e
políticos. Os cientistas sociais empregados por empresários compreendem que o trato com

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questões como as relações industriais é um convite aberto para incluir política em um campo que
eles prefeririam manter “neutro”. Contanto que os conflitos industriais possam ser evitados ou
minimizados pela presença de “cientistas objetivos”, empresários e cientistas são beneficiados
igualmente: os primeiros por manterem a política fora das fábricas e os últimos por obterem
contratos lucrativos.
Uma explicação alternativa para explicar a omissão de questões de classe e de poder na
psicologia organizacional é simplesmente que os cientistas sociais acreditam em soluções
técnicas em oposição a soluções políticas. Conseqüentemente, os sindicatos - identificados como
forças políticas - não são nem mesmo considerados como parte de seu esforço de trabalho. Esse
argumento não pode ser facilmente descartado, pois o caráter penetrante da racionalidade técnica
de nosso tempo dificilmente deixou alguma área da investigação social livre de sua marca
(Alvesson, 1985; Benson, 1977).
Seja por um interesse voltado para a preservação das coisas do jeito como estão ou por
uma crença sincera na resolubilidade de todos os problemas sociais por meios técnicos,
permanece a situação de negligência da psicologia organizacional para com a natureza classista e
política dos conflitos entre trabalhadores e empresários. E dado que a política é uma potente
ferramenta para a transformação da distribuição do poder na sociedade, os claros beneficiários
dessa situação são aqueles que gostariam de ver as coisas no futuro da mesma maneira em que se
encontram no presente.
Se os psicólogos organizacionais estão interessados em servir a todos os setores da
produção, é imprescindível que seja contestado o pressuposto de trabalho que compreende a
indústria como uma organização livre de conflitos de classe. Eu concordaria com Barling (1988)
que “os psicólogos organizacionais devem aceitar a inevitabilidade... do conflito trabalhadores-
empresários em suas muitas manifestações nas organizações e abandonar sua atitude de
indiferença ou o viés ideológico contra os sindicatos de trabalhadores” (p. 108).

Premissa nº 2: A psicologia organizacional é uma ciência e a ciência é boa para a

sociedade
“A ciência social é uma ciência; a ciência contribui para o bem estar humano; portanto as
ciências sociais contribuem para o bem estar humano” (Warwick, 1980: p. 31). Esse silogismo,
baseado em muita ingenuidade, protegeu por muito tempo a consciência moral de muitos
cientistas sociais. Os psicólogos organizacionais, enquanto cientistas sociais, encontraram nele
uma elegante maneira de unir sua dedicação ao conhecimento científico com o que chamavam de
uma “contribuição para a sociedade como um todo”.
Não é minha intenção aqui contestar o status científico da psicologia organizacional;
antes, minha intenção é contestar sua suposta contribuição para o “bem estar da humanidade”.
Como Steininger, Newell & Garcia (1984) sucintamente disseram: “A psicologia pode ser usada
para servir aos interesses dos poderosos ou dos destituídos de poder” (p. 196). Os psicólogos
organizacionais podem ter a intenção de servir a todas as classes, mas os resultados reais de seus
esforços têm beneficiado, quase que exclusivamente, os poderosos (Baritz, 1974; Huszczo &
cols., 1984; Ralph, 1983; Shore, 1982; Wells, 1987).
Os psicólogos organizacionais, como muitos outros profissionais das ciências sociais,
endossam uma racionalidade técnica segundo a qual os problemas sociais serão, por fim,
resolvidos por meios científicos e técnicos, excluindo-se as soluções políticas. Essa abordagem
dos dilemas humanos foi denominada por Anderson & Travis (1983) de “consenso liberal”. Ele
consiste na crença de que a sociedade será melhorada por cientistas e profissionais “neutros”. O
espírito e as implicações políticas dessa filosofia tecnocrática, que é uma parte da psicologia
organizacional, foram bem sintetizadas por Alvesson (1985):
7
 “Na sociedade capitalista tecnológica, há uma tendência geral para a
redefinição de problemas relacionados a propósitos, metas e valores, assim
como outros, de modo a fazer com que eles pareçam questões técnicas ou com
que pareçam irrelevantes. Questões envolvendo assuntos como a alienação, o
conteúdo ou o valor do trabalho, são definidos como problemas que o princípio
sócio-técnico ou outros princípios organizacionais resolveriam dentro da
estrutura de condições estabelecidas... desse modo, transmite-se uma visão de
mundo que sustenta a racionalidade dominante” (p. 127).
Essa doutrina tecnocrática trata todos os problemas humanos como problemas técnicos.
Desigualdade, poder, discriminação e coisas do gênero seriam o resultado não da injustiça, mas
da falta de progresso científico. Assim, a psicologia organizacional, a qual adota esse
Weltanschauung desde a sua concepção, obviamente favorece a política da produção. Mayo
estava absolutamente convencido de que o “gerenciamento científico”, equipado com as mais
novas técnicas de relações humanas, poderia ampliar igualmente o bem estar de empregadores e
empregados. “Mayo sustentava com paixão que as abordagens da psicologia social e da
psicologia clínica poderiam ser incorporadas a um gerenciamento esclarecido de tal maneira que
as necessidades sociais e emocionais dos trabalhadores pudessem ser satisfeitas” (Bramel &
Friend, 1981: p. 868). Isto na verdade para evitar que os trabalhadores organizassem-se para
protestar contra condições de trabalho desfavoráveis ou contra baixos salários.
A fé incontestável no pressuposto de que a ciência é boa para o bem estar humano acaba
com uma simples pergunta: boa para quem? Se os psicólogos organizacionais tivessem feito essa
pergunta, as repercussões sócio-políticas desse campo do saber poderiam ter sido radicalmente
diferentes. Entretanto, por causa da maneira como as coisas se deram,
“com a aparente desconsideração da questão pela Associação Americana de
Psicologia, que adotava uma compreensão da psicologia 'como um meio de
promover o bem estar humano', a maioria dos psicólogos industriais têm
trabalhado para promover o bem estar do empregador como seu objetivo
principal. Ao mesmo tempo que o objetivo único de busca por
eficácia/produtividade/rentabilidade enfrenta a obstrução dos sindicatos, ele
também faz com que se considerem os trabalhadores - todos os trabalhadores,
não apenas membros de sindicatos - como sendo não muito mais que
instrumentos para atingir os objetivos do empresariado” (Shore, 1982: p. 334).
Até aqui eu examinei as premissas básicas que levaram os profissionais da psicologia
organizacional a tomar partido dos empresários e, por essa razão, sustentar o status quo. As
formas concretas como essas premissas são traduzidas em ações serão discutidas agora.

COMO A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL SUSTENTA O STATUS QUO

INDUSTRIAL
A psicologia organizacional contribui para a manutenção do status quo através de três
mecanismos diferentes porém relacionados: (a) a personalização dos conflitos, (b) a abordagem
cooperativa e (c) a profissionalização das decisões gerenciais.

A Personalização dos Conflitos

A atribuição dos problemas dos trabalhadores a causas internas foi iniciada por Mayo na
fase de entrevistas da pesquisa de Hawthorne (Bramel & Friend, 1981; J.A.C. Brown, 1954) e é

8
exemplificada pelos livros de Maier (1946) e Stagner & Rosen (1965). Na essência, os
empregados são conduzidos a ver sua falta de satisfação na vida como um produto de suas
próprias incapacidades pessoais. Enquanto os gerentes - como administradores do capital - estão
fazendo “tudo o que podem para ajudar” ao fornecer conselheiros, a natureza interna das
dificuldades dos trabalhadores demandam correções de caráter intrapessoal. Citando Whyte
(1957) novamente: “A alternativa de mudar verdadeiramente a realidade é dificilmente
considerada” (p. 41).
Esse método de aconselhamento não apenas leva seus clientes a uma atitude de auto-
culpabilização, como exime a direção de qualquer papel que ela possa ter desempenhado em
primeiro plano para ter determinado quaisquer dificuldades dos trabalhadores. Uma vantagem
adicional para os proprietários fornecida pela personalização do conflito é que eles dão a
entender que zelam e estão interessados pessoalmente no bem estar dos empregados,
fortalecendo assim a lealdade e o compromisso para com a empresa. Como Wells (1987)
recentemente referiu-se a isto, os programas de aconselhamento
“objetivam ajudar os trabalhadores com seus problemas de ansiedade
[responsáveis pela redução de produtividade], uso de álcool, depressão,
dependência de drogas e assim por diante. Os trabalhadores são convencidos de
que esses problemas são problemas 'pessoais' não relacionados com o trabalho,
mas problemas todavia que preocupam suficientemente a direção para que ela
possa dar uma mão” (p. 6).
Deve-se lembrar que os serviços de aconselhamento são parte de programas abrangentes
de assistência aos empregados que resultam em aumento de produtividade para cada dólar neles
investido pelo empresário (Wells, 1987). Mas o aumento de produtividade não é o único
benefício para os empresários. Mais do isto, os especialistas em psicologia foram capazes de
pacificar encrenqueiros e dispersar os ressentimentos contra proprietários e supervisores (Baritz,
1974; Ralph, ,1983).
Com o tempo, os sindicatos começaram a perceber que o aconselhamento fornecido pelos
empregadores tinha um efeito colateral indesejável: ele conduzia os trabalhadores para a
passividade e para o conformismo. Ele “ajudava” os trabalhadores e seus dependentes a
ajustarem-se a condições cada vez mais alienadas, degradadas e sob pressão, a fim de evitar
conflitos de trabalho” (Ralph, 1983: p. 47). Haverman (1957) escreveu que os sindicalistas
começaram a fazer referência a esse tipo de ajuda psicológica como “psicologia intimidante”2.
Eles viam essa psicologia como “uma tentativa para conseguir mais produção do trabalhador,
mantendo-o sereno e sem queixas... tendo em vista que qualquer conselho financiado pelo
empresário quase sempre se limita a favorecer os desejos da empresa acima das necessidades
psicológicas dos trabalhadores” (p. 52). A maior consciência desse efeito colateral levou os
sindicatos a oporem-se a tais “benefícios”. Embora “os empregadores freqüentemente tenham
sido capazes de espalhar os 'serviços' de saúde mental dentro de um amplo pacote de saúde
ocupacional... muitos sindicatos têm conseguido reconhecer esse estratagema” (Ralph, 1983: p.
141). Essa situação forçou a introdução de métodos inovadores para conquistar a complacência
dos trabalhadores e evitar conflitos nas indústrias. Seria adequado chamar essa nova tecnologia
de relações humanas de abordagem “cooperativa”.

A Abordagem “Cooperativa”

2
No original: “cow psychology” [nota do tradutor].
9
 Tem-se argumentado que o método mais eficaz de controle social é aquele que não
desperta resistência (Skinner, 1974; Zimbardo, 1984). Schacht (1985) chamou esse tipo de
influência controladora de “poder suavizado”:
“O poder suavizado diminui as experiências de impacto político que os
indivíduos têm em suas vidas e em seus pensamentos, patrocinando a
internalização sem crítica das ideologias dominantes e anestesiando as pessoas
para os modos pelos quais estão sendo conduzidas, influenciadas ou
controladas. O poder suavizado circunscreve suas consciências, permitindo a
persistência da ilusão de livre escolha, ao mesmo tempo que as possibilidades
de escolha são encurtadas por uma sutil limitação da imaginação” (p. 513).
Plenamente conscientes da necessidade do “poder suavizado”, os industriais convocaram
a ajuda dos cientistas sociais para desenhar programas de controle do trabalhador que não
despertassem como conseqüência a sua resistência. Em resposta a essa demanda, duas
abordagens inovadoras das relações humanas foram introduzidas. Elas são o Desenvolvimento
Organizacional e a Qualidade de Vida no Trabalho.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional refere-se a intervenções baseadas na
ciência comportamental voltadas para o aumento da eficácia de uma organização (Hollway,
1984; Walton, 1978). “Especificamente”, escreveu Walton (1978), “O Desenvolvimento
Organizacional ocupa-se com o uso e o desenvolvimento das capacidades humanas e com a
integração no local de trabalho” (p. 124). Programas de sensibilização planejados para aumentar
o entendimento interpessoal, equipes de trabalho e sistemas de recompensa são características
fundamentais dessa metodologia.
Apesar de suas aparentes aspirações humanistas de melhorar a cooperação e a qualidade
de vida no trabalho para todos os envolvidos (Hollway, 1984; Walton, 1978), o Desenvolvimento
Organizacional é alvo de críticas semelhantes àquelas feitas contra o aconselhamento de
empregados, quais sejam, ele pode não ser tão benevolente nem tão neutro quanto dá a entender
que é. O seu próprio nome - desenvolvimento organizacional - é um tanto quanto enganoso, pois
a palavra desenvolvimento tem usualmente uma conotação positiva e implica abrir-se para um
objetivo desejado, um estado de maturidade. Ainda, como Warwick (1978) argumentou,
desenvolvimento e saúde para “o gerente ou o proprietário podem significar doença para o
trabalhador” (p. 148). Termos falsamente neutros tais como equipes de trabalho, solução de
problemas e eficácia são muito comuns no Desenvolvimento Organizacional. Na medida em que
esse vocabulário ignora a estrutura de poder das companhias e privilegia uma pretensa linguagem
neutra e livre de conflitos, pode-se questionar a pureza dos motivos que estão por trás das
intervenções de Desenvolvimento Organizacional.
“As intervenções eficazes de Desenvolvimento Organizacional”, observou Warwick
(1978), “quase sempre mudarão ou reforçarão o equilíbrio de poder, influência e autoridade em
um sistema. Alguns indivíduos e grupos ganharão com sua habilidade para perseguir seus
interesses e intenções, enquanto outros perderão” (p. 149). Se esse é realmente o caso e se os
profissionais de Desenvolvimento Organizacional “quase sempre entram no sistema como
consultores da gerência” (Warwick, 1978: p. 149), não seria exagero concluir que na maioria dos
casos o Desenvolvimento Organizacional faz uso de seu “suporte científico” para manter a
distribuição de poder vigente na fábrica. Provavelmente poder-se-ia argumentar que, se não fosse
assim, os empresários pensariam duas vezes antes de contratar esses especialistas. Pois, antes de
tudo, os especialista são chamados para as indústrias com o propósito de aumenta a produção.
Provavelmente, a única característica mais importante do Desenvolvimento
Organizacional é a sua fachada imparcial e humanista. Esses especialistas são retratados como
uma terceira parte neutra interessada simplesmente em “aumentar a eficácia das organizações

10
que produzem mercadorias e serviços úteis e em aprimorar a qualidade da experiência humana
no local de trabalho” (Walton, 1978: p. 124). Sua abordagem “imparcial” e “interessada” é
reforçada pela ênfase dada ao modelo “de colaboração”. Se você quer aumentar a produtividade,
você não deve lutar contra seus trabalhadores, mas colaborar com eles; não deve forçá-los, peça
para que façam. Proprietários e trabalhadores dialogam “como se” fossem iguais, assim os
primeiros ganham a cooperação dos trabalhadores e sutilmente impedem estes últimos de
organizarem-se politicamente a fim de atingirem suas aspirações.
Afirmações similares têm sido feitas contra os projetos de Qualidade-de-Vida-no-
Trabalho. Esses programas, que são em geral conduzidos por “alguém bem versado na psicologia
social dos pequenos grupos” (Wells, 1987: p. 3), têm a intenção de colocar juntos trabalhadores e
administradores em um esforço para permitir o uso de todas as habilidades físicas e mentais dos
trabalhadores de uma maneira mais criativa e mais produtiva. Além do replanejamento de
trabalho que envolvem, “os programas de Qualidade de Vida no Trabalho são sempre
caracterizados pela sua ênfase em uma maior participação dos trabalhadores, usualmente através
de comitês de trabalhadores e empresários” (Wells, 1987: p. 2). O principal impulsionador desses
comitês é a fomentação de uma orientação puramente psicológica para os conflitos no local de
trabalho. Quando o conflito é definido dessa forma, a cooperação é muito mais fácil de ser
atingida do que quando é conceitualizada em termos políticos. “A cooperação entre trabalhadores
e empresários nesses encontros deverá fomentar uma cooperação mais geral fora deles: toda a
intenção da Qualidade de Vida no Trabalho é criar um novo tipo de cooperação no trabalho”
(Wells, 1987: p. 3-4). Wells concluiu que, na realidade, o objetivo principal da direção ao
implementar a Qualidade de Vida no Trabalho é “solapar a principal forma de poder da qual os
trabalhadores e seus sindicatos normalmente fazem uso - o poder negativo da resistência ou da
recusa a obedecer” (p. 69).
As promessas feitas aos trabalhadores pelos defensores da Qualidade de Vida no
Trabalho retratam esses programas de maneira muito atrativa. Eles ofereceriam “oportunidade
de realização de potenciais”, “orgulho”, “satisfação”, “poder de tomar decisões” e assim por
diante; mas para além desses pronunciamentos, permanece a questão básica para os sindicatos:
Esses projetos beneficiam de fato os trabalhadores? A resposta de Wells (1987) é um categórico
não. Seu estudo sobre tais empresas revelou que a cooperação anunciada pelos expoentes da
Qualidade de Vida no Trabalho é altamente seletiva, um tipo de cooperação com um viés
empresarial que, em última análise, “reduz a qualidade de vida no trabalho” (p. 5).
A investigação de Wells sobre dois grandes projetos de Qualidade de Vida no Trabalho
na América do Norte levou-o a denunciar que, contrariamente à expectativas criadas pelos
proponentes da Qualidade de Vida no Trabalho, “os programas eram claramente desenhados para
ajustar os trabalhadores ao trabalho e não o trabalho aos trabalhadores. Mais genericamente, eles
eram projetados para ajustar os trabalhadores à sua contínua subordinação no local de trabalho”
(Wells, 1987: p. 68).
Quanto ao poder de tomar decisões prometido aos empregados, “a única participação que
envolveu tanto os trabalhadores quanto os líderes sindicais era estritamente consultiva,
envolvendo-os, no máximo, em pequenas modificações de decisões já tomadas pela direção” (p.
69).
“No final, a Qualidade de Vida no Trabalho é simplesmente uma estratégia
gerencial de controle mais suave e mais sutil, porém uma estratégia mais
ambiciosa e mais abrangente do que qualquer outra que já se tenha visto. Os
administradores não estão mais satisfeitos em fazer com que os trabalhadores
obedeçam: eles pretendem agora que os trabalhadores queiram obedecer” (p. 5-
6).

11
A pesquisa de Wells confirmou as apreensões gerais referentes a várias formas de participação de
trabalhadores e iniciativas de democracia industrial vociferadas por outros autores (Andriessen &
Coetsier, 1984; Bramel & Friend, 1987; J.R. Wilson, 1991).
Em suma, tanto as intervenções de Desenvolvimento Organizacional quanto aquelas de
Qualidade de Vida no Trabalho vêm promovendo uma abordagem através da qual o controle
sobre os trabalhadores é conseguida através da cooperação. Essas técnicas são refinadas versões
de manipulação humana, congruentes com o espírito de nossa época.

A Profissionalização das Decisões Gerenciais

A profissionalização das decisões gerenciais pode ser de utilidade para aqueles com o interesse
oculto de sustentar o status quo industrial. Como no caso da “personalização de problemas” e da
“abordagem cooperativa”, ao profissionalizar o seu processo de tomada de decisões, a direção
beneficia-se por desviar as atenções da arena política. Quando, por exemplo, condições
prejudiciais de trabalho, atraso em promoções e demissões de trabalhadores podem ser, pelo
menos parcialmente, baseadas em “conselhos de especialistas”, os proprietários não precisam
assumir toda a responsabilidade pelo descontentamento dos trabalhadores. Atribuir essas
decisões à ciência psicológica ou organizacional auxilia a direção a lidar com as frustrações
geradas por algumas dessas medidas, não apenas porque não são propriamente por eles tomadas,
mas também porque a ciência deveria demitir de forma imparcial e justa.
A crença de que “a psicologia é uma ciência e que a avaliação psicológica é portanto
objetiva” (Hollway, 1984: p. 35) tem sido continuamente promovida nas organizações, por
psicólogos organizacionais e pelos empresários (Hollway, 1984). A avaliação ocupacional é
raramente percebida como uma ferramenta que pode ser usada para racionalizar decisões cujo
impacto sobre os trabalhadores é negativo. Na maior parte das vezes, a psicometria na indústria é
vista como “justa” (veja Hollway, 1984: p. 35-36). “O papel do assessor é visto... como neutro e
externo e como de coleta dos fatos” (Hollway, 1984: p. 54). Sentimentos similares foram
expressos por Münsterberg (1913) no livro Psychology & Industrial Efficiency. O
“psicometrista” prestaria serviços “neutros”.
Um papel semelhante pode ser desempenhado pelos especialistas em Desenvolvimento
Organizacional. Mudanças organizacionais com conseqüências desfavoráveis para o pessoal
podem sempre ser justificadas com base em perícias científicas profissionais. Warwick (1978),
que analisou cuidadosamente as implicações éticas e políticas do Desenvolvimento
Organizacional, insiste que essas implicações
“podem ser obscurecidas quando o Desenvolvimento Organizacional é
encoberto pela roupagem de ciência. A introdução de profissionais de
Desenvolvimento Organizacional como 'o Dr. Smith, um cientista social que é
um especialista em organizações', pode criar uma imagem de imparcialidade e
neutralidade científicas que não se justifica pelas circunstâncias. Líderes
sindicais e trabalhadores deveriam ser advertidos a olhar através dessa
camuflagem profissional, para a realidade dissimulada de patrocínios e
programas latentes” (p. 151-152).

A ÉTICA NA PRÁTICA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A manipulação humana tem sido uma parte constitutiva da psicologia organizacional. Sua
habilidade para superar as resistências dos trabalhadores, evitar conflitos, desconsiderar os

12
empregados descontentes rotulando-os como mal ajustados e controlar sutilmente os
trabalhadores são algumas das características que fizeram a especialidade indispensável para
algumas empresas. No passado, as tentativas de controlar os trabalhadores estavam mais à vista.
Cada parte sabia, mais ou menos, onde a outra estava. Mas com o advento da psicologia, as
estratégias de controle tornaram-se muito mais refinadas e encobertas.
“Já se foi o tempo em que um homem [sic] sabia quando a sua liberdade estava
sendo diminuída. Os cientistas sociais, contudo, são sofisticados demais para
isto. As fontes de pressão e controle estão agora presentes em seu próprio
pensamento. O controle não precisa mais ser imposto. Ele pode ser encorajado
de dentro... Uma característica importante do século vinte é o fato de que ele
cega a vítima para o fato da sua manipulação” (Baritz, 1974: p. 209-210).
O uso intencional ou não da psicologia organizacional para manipular os trabalhadores,
descrito na seção anterior e sintetizado por Baritz na citação acima, levanta um importante
dilema ético. Ele resulta da premissa básica de que os profissionais de psicologia organizacional
devem permanecer neutros (por exemplo, Stagner & Rosen, 1965). Interessante notar que quando
os psicólogos organizacionais expressam seus valores, esses são tipicamente humanistas - que
levariam ao benefício de todos envolvidos (Alvesson, 1985; Hollway, 1984; Walton, 1978).
Porém a pressuposição de que a prática da psicologia organizacional é neutra ou igualmente
vantajosa para todos as partes tem sido refutada numerosas vezes de formas bastante persuasivas
(Baritz, 1974; Ralph, 1983; Warwick, 1978; Wells, 1987). Esses autores sustentam
eloqüentemente que as intervenções organizacionais têm repercussões políticas significantes e
que, como regra, os proprietários ganham e os trabalhadores perdem.
Os psicólogos organizacionais estão diante de uma difícil decisão. Por um lado, eles
podem se sentir pressionados a reconhecer as implicações políticas de seu trabalho a fim de
evitar o dilema ético da duplicidade (isto é, criar expectativas que não podem ser realizadas). De
outro lado, reconhecer o seu viés pró-empresarial irá diminuir consideravelmente a sua
atratividade. Pois, como vocês se lembram, é a sua própria fachada de ciência social “neutra” que
as empresas consideram tão atraente. Assim, admitir que tomaram partido seria um movimento
um tanto quanto prejudicial para eles mesmos, pelo menos financeiramente.
Não obstante a desgraça pessoal e a perda financeira, a questão ética não será resolvida
até que os psicólogos organizacionais, de uma vez por todas, percebam e articulem as
reverberações políticas da sua ocupação. Em vez de tentar ser “mais” imparciais, eles deveriam
tentar compreender a natureza política das relações industriais e aceitar a responsabilidade
implicada em aliar-se a uma das partes. Fazendo assim eles poderiam, no mínimo, abandonar a
duplicidade que envolve prometer ser apolítico e servir ao mesmo tempo os detentores do poder.
As responsabilidades políticas e éticas atribuídas aos psicólogos que trabalham para
empresas também aplicam-se àqueles dispostos a colaborar com os trabalhadores. A idéia é
simplesmente superar a ingenuidade implícita na aspiração de ser apolítico e revelar a presença
inevitável de um viés sócio-político.

CONCLUSÃO
O propósito deste capítulo foi identificar algumas das implicações sócio-políticas da
prática da psicologia organizacional. A evolução desse campo, como eu procurei mostrar, tem
sido caracterizada por uma postura irrefletida em relação à natureza política das relações
industriais (Babington Smith, 1988; Barling, 1988). Trabalhando a partir do pressuposto de que
estão simplesmente oferecendo um serviço apolítico que irá atingir favoravelmente proprietários

13
e trabalhadores por igual, esses profissionais têm freqüentemente agido como “servidores do
poder” (Baritz, 1974). Uma notável desconsideração das repercussões políticas de sua ocupação
colocou os psicólogos organizacionais em uma difícil situação, de modo que suas promessas de
neutralidade tornaram-se simplesmente indefensáveis.
Um número de desenvolvimentos recentes na literatura, contudo, leva a acreditar que os
psicólogos organizacionais começaram a encarar algumas das críticas feitas a eles. Huszczo e
seus colegas (1984), por exemplo, têm fortes argumentos para que os psicólogos admitam e
expressem sua preferência de trabalhar para o empresariado. Ao mesmo tempo, incitam os
psicólogos comprometidos com os trabalhadores a apresentarem-se e colocarem-se à disposição
dos sindicatos, a fim de contraporem-se à preferência de longa data da psicologia pelos
empresários e desfazendo o mito da neutralidade.
A predileção histórica a favor do empresariado e a sustentação do status quo não exclui a
perspectiva de sua contestação. Embora em pequeno número, alguns psicólogos já começaram a
colaborar com os trabalhadores na conquista de seus interesses (Huszczo & cols., 1984). Muitos
papéis podem ser vislumbrados para uma psicologia dedicada a auxiliar os trabalhadores,
incluindo treinamento em técnicas de negociação, assistência no estabelecimento de programas
educacionais para trabalhadores e o ensino de habilidades para contra-atacar os métodos de
manipulação utilizados pelos empresários. Os psicólogos dispostos a colaborar com os
trabalhadores devem ser advertidos a não cometer o mesmo erro daqueles que tipicamente
serviram aos empregadores, isto é, pretender ser apolíticos num campo onde a distribuição de
poder é uma questão crucial.

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