La dinámica de la actual sociedad ha dejado atrás paradigmas organizacionales tradicionales para darle

lugar a nuevas concepciones organizacionales sustentadas en el desarrollo con un enfoque de

organizaciones inteligentes. Organizaciones que están en constante aprendizaje consigo mismas y con
su entorno, donde los ambientes de aprendizaje están en constante construcción desde una visión
sistémica e innovadora, que además de transformarlas las desarrolle en forma acertada, según las
demandas del exigente entorno social.

Las organizaciones requieren de una conducción, una administración . Las organizaciones no son las
que manifiestan determinados comportamientos, son sus integrantes en el plano individual y grupal:
ellos participan, actúan en distintas modalidades según la naturaleza de la misma organización. Estas
no funcionan al azar y el éxito que se alcanza es producto de un conjunto de sinergias que, conducidas
en cierta dirección, lo logran. El éxito no viene en forma aleatoria, las organizaciones son células
sociales que responden a estímulos del ambiente tanto interno como externo y, según estos, son sus
productos y sus comportamientos.

Las organizaciones deben desarrollar la capacidad de responder en forma acertada, diligente y

pertinente a los desafíos del contexto emergente, de manera que sean capaces de reconocer las
exigencias sociales y desarrollar procesos de cambio que conduzcan a la organización con efectividad y
calidad en función de la realidad social, en procura de ofrecer mejores oportunidades tanto para la
misma organización como para la sociedad. Desde esta perspectiva, es necesaria una gestión capaz de
comprender cómo se desarrollan los procesos de cambio en las organizaciones. A nivel interno, debido a
la necesidad de adoptar nuevos procesos, objetivos y métodos, es probable que la organización requiera
aplicar cambios organizacionales transcendentales. Un ejemplo de estos cambios necesarios ha sido la
implementación de las tecnologías en las organizaciones, que ha venido a representar nuevos métodos y
procesos en su funcionamiento. Los cambios en las organizaciones se pueden producir de forma radical o en
forma pausada. Al respecto, las organizaciones pueden aplicar distintas acciones para la implementación
efectiva del cambio con el propósito de mejorarla. Es fundamental para alcanzar los cambios que inspira el
desarrollo organizacional considerar distintos componentes, a continuación profundizare en uno de ellos.

Agentes de cambio: En todo proceso de desarrollo organizacional existen personas que fungen como
agentes de cambio, puede ser más de un individuo. Quienes tienen a cargo la tarea de implementar los
cambios necesarios para el desarrollo organizacional les corresponde convencer, estimular, coordinar y
gestionar todos los recursos humanos y materiales que conduzcan al objetivo deseado. La selección del
agente de cambio es rigurosa, debido a que debe reunir una serie de características personales y
profesionales que le trasmitan credibilidad al grupo. Los agentes de cambios pueden ser los directivos o
coordinadores de las distintas áreas, pero debe darse la designación. Ningún proceso de cambio se
desarrolla sin líder a cargo que realice una adecuada gestión. Hay momentos que las personas que asumen
ese papel son externas de la organización, como consultores o consultoras que tienen como ventaja no
exponerse ante la organización por las presiones de la jerarquía institucional. Hay organizaciones que, según
su capacidad económica, cuentan con un departamento especializado para estos fines o bien poseen
profesionales de consultoría externa de manera exclusiva.

Un ejemplo de esto es el “Área de recursos humanos”, como gestor del proceso de cambio en una
organización. Quien debe tener bien claro lo que está pasando dentro de la empresa, tiene que poner orden
donde hay caos y ambigüedad. El responsable de los recursos humanos, como agente del cambio, debe
hacer comprender los objetivos y beneficios del proceso, para dimensionar adecuadamente los posibles
conflictos, para transformar las resistencias, en energía favorable para el cambio.
 En una entidad financiera, se observó la necesidad de favorecer un enfoque más comercial en las oficinas de
la red, basado en la iniciativa y la autonomía de las personas que trabajaban en las sucursales. El fin último
de este planteamiento era fortalecer la red para desarrollar una labor comercial más potente y competitiva
en el mercado. La resistencia inicial de los protagonistas de este cambio (cajeros, administrativos e
interventores) hizo que desde RRHH se realizara un diagnóstico de las causas de dicha reacción y la
información que se extrajo del mismo fue la siguiente.

 EL personal de las oficinas, hasta entonces, había realizado una labor de tipo administrativo, por lo que
carecía del conocimiento, las habilidades y los hábitos necesarios para una práctica con carácter más
comercial.
 El director de la oficina centralizada la acción comercial en un importante porcentaje , por lo que
implícitamente liberaba al equipo de tal responsabilidad situándose en una posición en la que carecía de la
concentración , dedicación y el peso necesarios para dirigir a su equipo .
 Desde este esquema de trabajo, el director sustituía su actividad directiva por una más comercial, y el
equipo de la oficina sustituía una cada vez más necesaria proyección comercial por labores de corte
administrativo. Esta dinámica generaba un flujo de actividad en el que las personas se sentían cómodas.
 El cambio provocaba un miedo natural a realizar una actividad que, para las personas implicadas, resultaba
bastante desconocida.

A partir de este diagnóstico se desarrollaron, entre otras, las líneas de trabajo que expongo a continuación.

 Realizar acciones formativas de entrenamiento y capacitación comercial para los equipos de las oficinas.
 Desarrollar una guía corporativa en la que se proponían útiles prácticas de gestión comercial
 Crear la figura de una persona en cada oficina que protagonizase la actividad comercial bajo el cargo de
gestor comercial.
 Favorecer un foro de discusión entre los directores de la oficina, para analizar la situación del mercado y
proponer vías de gestión que les procurasen una adaptación exitosa a los retos con los que entonces se
enfrentaban.
 Desarrollar una guía corporativa en la que se facilitaba al director un sistema para gestionar la sucursal, con
un planteamiento más directivo que fortaleciese una mayor iniciativa comercial del equipo.
 Fortalecer y reconocer el liderazgo de los directores de oficina como agentes y promotores del cambio.

http://www.losrecursoshumanos.com

http://toby1202.blogspot.com.co/2013/02/recursos-humanos-como-agente-del-cambio.html

https://revistas.ucr.ac.cr/index.php