LA RUTA DE LA TRANSFORMACION EMPRESARIAL.

Desde hace algunos años, a nivel global, existe un concepto que genera
diversas reacciones entre directores, gerentes y los CEO: transformación
digital. Los sentimientos que despierta este término entre empresarios son
muchos, desde escepticismo, desconfianza y ansiedad hasta expectativa,
curiosidad y confusión. Para comenzar, algunos ejecutivos creen que es el
equivalente a la digitalización. No obstante, según el Glosario de TI de Gartner,
“digitalización es el proceso de pasar de la forma analógica a la digital”, con el
fin de automatizar proyectos o procesos. En tanto, la transformación digital, es
dejar de explotar las tecnologías digitales y las capacidades de soporte, para
crear un nuevo modelo de negocio. Bajo esa óptica, más que un punto de
llegada, es un viaje.
Al respecto, el profesor Sunil Gupta, autor del libro “Driving Digital Strategy: A
Guide to Reimagining Your Business”, afirma que el desafío de las empresas
es ahora “cambiar el motor del avión mientras está volando”. Es decir, más que
un reto tecnológico o cultural, se trata de transformar el negocio desde las
raíces, en estrategia comercial, operaciones y cadena de valor, interacción con
los clientes y estructura de toda la organización. Por esa razón, la
transformación debe ser empresarial, contemplando los diferentes factores que
propician el cambio, como son la cultura, los procesos y la tecnología, sin dejar
de considerar el talento y la automatización de procesos como la base,
combinando herramientas y soluciones en materia de Cloud Computing, Big
Data, Inteligencia Artificial, IoT, Machine Learning, entre otras.
 CULTURA DIGITAL
La transformación de los modelos de negocio exige el uso de tecnologías
digitales para cambiar, crear o aprovechar nuevas oportunidades de negocio,
soportados en una cultura empresarial innovadora, ágil, poniendo al cliente
como eje y la data como base del conocimiento. Para ese fin se necesita el
desarrollo de nuevas competencias en el talento, a partir de la suma de nuevas
habilidades y metodologías que les permitan a los colaboradores innovar de
forma iterativa, escalable y sostenible. Lo ideal, en este contexto, son las
empresas en las que la principal fortaleza son equipos capaces para adaptarse
a cualquier situación.
Para Matthew Bird, profesor de Pacífico Business School en temas de
innovación, cambio y estrategia organizacional, la transformación no se debe
dar ni durante ni después del proceso de cambio digital. Este proceso debe
anteceder cualquier proceso de cambio, ya que serán las personas las que
ejecutarán los esfuerzos de transformación o cambio de modelo de las
empresas. ¿Por qué? Porque el avance de la tecnología es tan acelerado que
la principal habilidad que las organizaciones requieren de los trabajadores es
su capacidad para aprender a aprender, reaprender o readaptarse
rápidamente.

“Hay quienes dicen que la transformación digital debe tener todo de

transformación y poco de digital, porque no son necesariamente las áreas de
tecnología o sistemas las que lideran estos procesos, sino los líderes, quienes
deben repensar el modelo de negocio”, dice Bird. Para el profesor, el gran error
que cometen las empresas es que buscan la soñada transformación, utilizando
las herramientas sin haber transformado el mindset de los colaboradores, como
se le llama al desarrollo de una mentalidad digital entre los trabajadores.

NEGOCIOS DISRUPTIVOS
Innovar y adaptarse al cambio, una cuestio.
Existen cuatro sectores que están “abrazando” la transformación de forma
acelerada, como finanzas, seguros, retail y educación. Los cambios de modelo
en estos rubros llegaron hace algunos años de la mano de empresas con
modelos 100% digitales: fintechs, insuretechs y marketplaces. Las
corporaciones que se desarrollan dentro de estas actividades se han visto
obligadas a adelantar sus procesos de innovación: algunas han introducido
metodologías ágiles, como Lean Startup, Scrum o Design Thinking; otras, han
desarrollado laboratorios, liderados por equipos horizontales y autónomos. Ese
es el caso de bancos, aseguradoras y operadores de retail, cuyas estrategias
omnicanal buscan generar experiencias cada vez más digitales aún en
entornos físicos.
Otros sectores industriales, como minería, pesca o infraestructura, optan más
por el camino de la digitalización de procesos, sin necesariamente cambiar sus
modelos de negocio. Pero, no será suficiente. “Aquellos que creen que podrán
crecer haciendo lo mismo, no es que no van a crecer, van a desaparecer. El
entorno ha cambiado, empezando por el cliente”, dice Claudio Rodrigues,
profesor de Pacífico Business School, quien ha participado en procesos de
transformación digital en el sector de la banca. Para él, las personas ya no
buscan productos y servicios, sino experiencias, y son las nuevas tecnologías
las que nos permiten ofrecer una nueva gama de posibilidades, a partir de la
combinación de estas.
Caso notable es el de John Deere. En el año 2000, el fabricante de maquinaria
para la construcción y la agricultura introdujo en sus equipos la tecnología
Internet de las Cosas (IoT). A partir de un software y sensores en sus
máquinas, desarrolló servicios de mantenimiento predictivo, pronósticos
analíticos y optimización de cosecha, logrando que cerca del 40% de los
agricultores de EE.UU. los usen. Así, combinando Inteligencia Artificial, IoT y
Cloud, John Deere pasó de vender máquinas a ser un consultor en gestión
para la agricultura. El reto sigue siendo el mismo de siempre: pasar de
commodities a productos con valor agregado.

CAMBIO DE PARADIGMAS

En épocas de transformación, los paradigmas son obsoletos. Hoy, solo importa

la capacidad para innovar y adaptarse a los cambios como lo hicieron estas
Las startups tecnológicas como Uber son empresas que nacieron con ADN
digital desde el inicio. Pero, existen otras compañías que se transformaron para
hacer escalable su modelo de negocio. Ese es el caso de Netflix. Esta empresa
nació como un servicio de suscripción a DVD. Por un pago razonable, los
suscriptores recibían un número determinado de DVD con películas, según el
paquete solicitado. Para fines de los años noventa, Reed Hastings —fundador
de Netflix— le propuso a Wayne Huizenga, su contraparte en Blockbuster,
invertir en el desarrollo de la plataforma de streaming. Pero Huizenga rechazó
la oferta. Su argumento: ¿a qué loco se le ocurre regalar películas por una
suscripción, si el negocio está en las moras que se pagan por los retrasos en
las devoluciones? Con más de 9.000 locales, hoy Blockbuster se redujo a uno
solo, una tienda en Australia. Netflix, en cambio, suma más de 150 millones de
suscriptores.

“El paradigma de hoy es que ya no hay paradigmas”, dice el profesor Edgar

Cateriano, experto en temas de innovación de Pacífico Business School. “Los
paradigmas quedaron en el pasado, el foco debe estar ahora en la capacidad
de adaptarte a la velocidad de la evolución natural de las cosas, que cada vez
es más rápida”, explica. Empresas que desaparecieron por no transformarse
son muchas, desde Kodak hasta Toy “R” Us. Esta última demoró alrededor de
cinco años en crear un marketplace potente, pero para esa fecha sitios como
eBay, Wallmart y Amazon ya estaban más posicionados. ¿Qué otras empresas
como Netflix cambiaron sus modelos de negocio para enfocarse en las
oportunidades que les ofrecía el mundo digital?
➤ Axel Springer. De ser un grupo de periódicos en papel se convirtió en
generador de contenidos 100% digitales. Durante los últimos 60 años, el grupo
alemán Axel Springer se dedicó estrictamente al negocio de publicación y venta
de más de 150 periódicos y revistas en papel, hasta que, en el año 2006 —
producto de la crisis editorial — se vio obligado a iniciar un proceso de
transición digital. El grupo editor compró más de 50 páginas web que se
caracterizaban por producir contenido de calidad. De este modo, se enfocaron
en tres negocios clave: contenido de pago, marketing agresivo y anuncios
clasificados en la red.
➤ Amazon Go. Desde enero de 2018, en el que Amazon lanzó sus primeras
siete tiendas Amazon Go, la agenda de las grandes empresas de retail es
clara: promover una experiencia de usuario que se traslade de lo digital a lo
real, permitiéndole al comprador ingresar a una tienda física, coger los
productos y salir de ahí sin hacer colas ni pasar por la caja registradora.
¿Cómo? La explicación es simple, se eligen los productos y al salir se genera
el cobro a través de un código QR, que se cancela con tarjeta asociada a la
app. Detrás existe un conjunto de tecnologías que le permiten al usuario
comprar al estilo de familias como The Jetsons (Los Supersónicos) o los
Robinsons. Jeff Bezos, basado en el concepto de frictionless, espera repetir
esta experiencia en la cadena de supermercados Whole Foods.
➤ Domino’s. La empresa de pizza ha desarrollado una plataforma que brinda
a sus consumidores la posibilidad de realizar pedidos desde cualquier
dispositivo informático. El desarrollo, llamado AnyWhere le permite a cualquier
persona realizar solicitudes no solo desde un smartphone, un smartwatch o un
smartTV, sino desde Twitter, Amazon Alexa, Google Home, Facebook
Messenger Chatbot, SMS o inclusive desde Slack. La base de este proyecto
fue adaptarse a las necesidades de los clientes y tomar en cuenta la forma en
la que se comunican las nuevas generaciones.
Estas empresas nacieron en un entorno más tradicional, incluso aquellas
enfocadas en tecnología. Fue gracias a la visión de sus líderes y de sus
equipos de trabajo —pero principalmente de sus culturas altamente
innovadoras— que se transformaron para aprovechar nuevos mercados y
oportunidades de negocio.

CEO EXCEPCIONALES
El arte de potenciar el negocio poniéndole foco a la
sostenibilidad
Pablo
El artículo “What makes a CEO ‘exceptional’?”, escrito por los analistas Michael
Birshan, Thomas Meakin y Kurt Strovink, ofrece una hoja ruta para los CEO
llenos de interrogantes. Para redactar este reporte, estos expertos analizaron las
experiencias de diversos líderes excepcionales, aquellos que en la base de datos
de la consultora McKinsey estaban catalogados como los mejores entre los más
de 600 CEO de compañías S&P 500 (2004-2014). Los consultores se enfocaron
en el 5% de este universo, que se caracterizó por haber generado el crecimiento
de las utilidades en más de un 500% en sus compañías durante su liderazgo. Si
bien el grupo reunía casos de ejecutivos excepcionales que lograron
rendimientos notables en circunstancias inusuales, que transformaron empresas
en quiebra en firmas rentables en poco tiempo, también existen casos de líderes
que lograron mayores retornos gracias a estrategias de reposicionamiento o
disciplina operativa en condiciones industriales y económicas normales.

Pero, en general, a decir de los investigadores, un primer hallazgo fue

descubrir que los CEO excepcionales estaban en cualquier industria, sin
importar el tamaño de la empresa. Bajo esa perspectiva, identificaron tres
características comunes en ellos: desafían la inercia organizacional para
reinventar la cultura, no le temen al cambio en el rumbo de la dirección
estratégica y toman medidas radicales cuando deciden rediseñar la
organización sin importar el escenario. ¿Qué líderes con esas características
conocemos? En el mundo, de acuerdo con el ranking Best Performing CEO
2018, destacan Pablo Isla (Inditex), Jensen Huang (Nvidia), Bernard Arnault
(LVMH). Pero, según el ranking elaborado por CEO Today, el podio lo integran
Sundar Pichai (Google), Elon Musk (Tesla y Space X) y Daniel Zhang (Alibaba).
¿Qué tienen todos ellos en común? Todos, sin excepción, están llevando a las
empresas que lideran a otro nivel.
La pregunta es, ¿quiénes son los CEO excepcionales en el Perú que están
conduciendo a sus empresas a este mundo de transformación? ¿Serás uno de
ellos? Ricardo Mulanovich, MBA de Pacífico Business School y CEO de Hello
ZUM, una insurtech —como se le llaman a las empresas de seguros digitales—
afirma que lo que define a un CEO como excepcional, en este mundo de
transformación, es que este asume el reto de la transformación de su modelo
de negocio.
“Es alguien que, sin dejar de estar con los pies en la tierra, posee una visión
sobre el futuro de su organización y de su industria”. Para Mulanovich —que
hizo carrera en empresas más tradicionales y lidera hoy un emprendimiento
con una propuesta 100% digital— el CEO del futuro no se debe medir con
indicadores clásicos que le den certeza sobre sus resultados, sino con métricas
que incorporen el error e incluso el perder dinero. Tú, ¿estás preparado para
ser un CEO con estas características? Averígualo con un MBA enfocado
en estrategia, liderazgo y transformación. Ingresa aquí.
 Siete pasos para incrementar la
productividad usando tecnología
Las organizaciones que asumen la transformación
digital son hasta 26% más rentables que sus
competidores.
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FOTO 1 | 1. Tener una visión clara de hacia dónde va la empresa en general, cuál es
su rentabilidad y sus áreas de mejora. (Foto: Freepik)
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FOTO 2 | 2. Identificar las áreas o procesos en especial que requieran un cambio
tecnológico: ¿cuánto tiempo tarda un colaborador que debe marcar con tarjeta vs.
cuánto tiempo le tomaría si fuese con la huella digital?, ¿qué tan dificil resulta calcular
la planilla mensual de los colaboradores por contar con horarios rotativos? (Foto:
Freepik)
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FOTO 3 | 3. Generar en el equipo administrativo y de RRHH la idea de evolución sin
miedo al cambio. (Foto: Freepik)
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FOTO 4 | 4. Buscar e investigar ampliamente opciones de software que se adapten
mejor a las necesidades. (Foto: Freepik)
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FOTO 5 | 5. Evaluar el presupuesto que se tiene para estos cambios y valorar el costo
beneficio de la implementación de un sistema más eficiente. (Foto: Freepik)
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FOTO 6 | 6. Realizar un plan de acción de adopción a la medida (contemplando las
horas de capacitación de personal para utilizar esta nueva herramienta). (Foto:
Freepik)
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FOTO 7 | 7. Implementar y cultivar una cultura tecnológica en la empresa en general:
“demostrar a los colaboradores que el cambio tecnológico es favorable.”.

Actualizado en 10/09/2019 a las 04:45

FOTOS | En la actualidad los ciclos empresariales son cada vez más cortos y
rápidos debido al crecimiento tecnológico y automatización de los
procesos en todas las áreas. Se dice que la revolución industrial tardó más
de 30 años en redefinir los métodos y herramientas para aprovechar al máximo
la tecnología y ahora las empresas son quienes tienen la tarea de actualizarse
 constantemente para lograr la mayor productividad y eficiencia de sus recursos,
según Entrepreneur.

La tecnología en el área administrativa y de recursos humanosincluye

desde softwares para el control de los colaboradores hasta el uso de
aplicaciones en el celular en donde el colaborador puede solicitar sus vacaciones
o días libres desde cualquier lugar del mundo.
La transformación digital y las nuevas modalidades de trabajo -por
objetivos, home office, horarios combinados diurno y nocturno y/o flexibles-
trajeron a la mesa la importancia de contar con herramientas tecnológicas de
fácil acceso que aporten a la integración y la facilidad entre áreas laborales.
Un ejemplo de esto es la compañía AutoStar, que al implementar
un software para el manejo de la planilla redujo un proceso que tardaba un día
en alrededor de 15 minutos. Este cambio no solo refleja eficiencia y ahorro,
también permite que el colaborador asignado a esa tarea pueda concentrarse en
funciones mucho más humanas como procesos estratégicos o aportes creativos
a su departamento.

De hecho, de acuerdo con estudio de ManpowerGroup, las organizaciones que

asumen la transformación digital son hasta 26% más rentables que sus
competidores.

Adaptarse al cambio para no morir antes de tiempo

Pero, ¿cuáles son los beneficios de implementar un software en áreas

administrativas y de capital humano?
Para la organización:
 Mejora de la competitividad
 Alinea claramente las metas
 Facilita la toma de decisiones
 Ahorro (de costos y de papel)
 Interconexión 24/7
Para los colaboradores
 Incentiva una cultura y identificación con el proyecto.
 Aumenta la productividad
 Promueve el desarrollo de habilidades personales y
capacitación.
 Simplifica procesos
Un estudio de Deloitte sobre tendencias de recursos humanos señala a los
gerentes y directivos como parte de los principales obstáculos que enfrentan
las empresas para adaptarse al nuevo entorno. De forma natural, se genera
una resistencia a lo nuevo, tanto a nivel personal como profesional, por lo que
lo más importante es identificar las zonas de confort del liderazgo que no dejan
crecer a la empresa o tomar acción al respecto.

Para asumir el cambio y transformarse a las tendencias digitales las empresas

deben visualizar todos los recursos con los que cuenta el departamento (talento
humano, financiero, tiempo para cada tarea y la tecnología ya implementada),
además de observar el ritmo en el que camina la industria.

A continuación, siete pasos dirigidos a líderes empresariales para potenciar la

productividad de sus empresas por medio de la tecnología:

1. Tener una visión clara de hacia dónde va la empresa en general, cuál es su

rentabilidad y sus áreas de mejora.

2. Identificar las áreas o procesos en especial que requieran un cambio

tecnológico: ¿cuánto tiempo tarda un colaborador que debe marcar con tarjeta
vs. cuánto tiempo le tomaría si fuese con la huella digital?, ¿qué tan dificil
resulta calcular la planilla mensual de los colaboradores por contar con horarios
rotativos?

3. Generar en el equipo administrativo y de RRHH la idea de evolución sin

miedo al cambio.

4. Buscar e investigar ampliamente opciones de software que se adapten mejor

a las necesidades.

5. Evaluar el presupuesto que se tiene para estos cambios y valorar el costo

beneficio de la implementación de un sistema más eficiente.

6. Realizar un plan de acción de adopción a la medida (contemplando las horas

de capacitación de personal para utilizar esta nueva herramienta).

7. Implementar y cultivar una cultura tecnológica en la empresa en general:

“demostrar a los colaboradores que el cambio tecnológico es favorable.”

Hoy en día el mercado ofrece una variedad de sistemas que ayudan a mejorar
la eficiencia de las empresas de acuerdo con el objetivo principal, algunos de
ellos son:

Control de asistencia: Automatiza el procesamiento del check in y check

out de los colaboradores transformándolas en información útil para el pago de
salarios y la gestión operativa del personal. Es ideal para compañías o
empresas con gran cantidad de empleados y horarios rotativos.
Gestión de nómina: Agiliza el manejo seguro de las planillas ya que facilita la
acción de realizar aumentos masivos de salarios, llevar el registro de
actividades que afectan la gestión de nómina y el expediente laboral, efectuar
diversos reportes y realizar de forma automática la generación de apuntes
contables.

Estas sugerencias te ayudarán no solamente a mejorar la productividad de la

empresa y a ser más eficiente en el manejo de capital humano, sino también a
adaptarte a los cambios que se están dando a nivel global para impedir que tu
organización se quede atrás.