VALORIZACION DE EMPRESA

CAROZZI

INTEGRANTES: JUAN ANTONIO BADILLA

ALAN MOYA
EMANUEL MUÑOZ
ANDREA ROJAS

DOCENTE: JUAN PABLO MIRANDA

MODULO: VALORIZACION DE EMPRESA

LUNES 16 DE JUNIO DEL 2014

INDICE
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Es una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia y dueña de un

gran liderazgo en el mercado nacional e internacional. Uno de los conglomerados más grandes de
Latinoamérica que alcanza una facturación anual de más de 860 millones de dólares.
Empresas Carozzi cuenta con reconocidas marcas: Carozzi en Pastas, Costa en Chocolates y
Galletas, Ambrosoli en Caramelos, Chocolates y Confites, Teófilo Grob en Harinas, Pomarola en
Salsas de Tomates, Sprim en Bebidas Instantáneas, Caricia en Postres, Agrozzi en Pulpas de Fruta y
Pastas de Tomates, Miraflores en Arroz. El Lema de Carozzi es “Me Encanta!”.
En el ámbito internacional, cuenta con plantas productivas en Perú, donde posee Molitalia y en
Argentina, bajo el registro de Billiken. Además, está presente en más de treinta países, y en los
mercados más importantes del mundo, tales como Brasil, Japón, Centroamérica, México, Paraguay
y Estados Unidos. El principal rival de Empresas Carozzi es Tresmontes Lucchetti.

1.1.1.ACCIONISTA

El capital de la compañía está dividido en 429.549 acciones que pertenecen a 13 accionistas

 1.1.2.MISION

“Crecer en promedio 3 puntos porcentuales por sobre el PIB, superando el 13,5% de EBIT sobre
ventas.”

1.1.3.VISION

“Buscamos ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.”

1.1.4.VALORES DE LA EMPRESA

 Valoramos a las personas y las respetamos

 integralmente.
 Privilegiamos la conducta honesta y nos
 comprometemos profundamente con la
Compañía.
 Administramos los recursos con sobriedad y
eficiencia.
 Sentimos pasión por el trabajo bien hecho.

1.1.5.CULTURA DE LA EMPRESA

Espiritu familiar, "Tu Familia, Nuestra

Familia" que permite ser únicos y
distintos al resto, gracias a un ambiente
cercano y grato.En Carozzi cada persona
es VALORADA POR QUIÉN ES y tendrá la
oportunidad de encontrar espacios para
aprender, crear, aportar y enfrentar
nuevos desafíos.
2. ANALISIS DE LA EMPRESA

2.1.1.PORTER
Análisis de nuevos competidores

Carozzi es uno de los mayores conglomerados de empresas de alimentos del país. Con
presencia en el ámbito nacional por más de 100 años, participando en importantes segmentos de
la industria, tales como:

Pastas,

Sémolas,

Salsa de tomates,

Jugos y refrescos en polvos,

Postres,

Harinas,

Chocolates,

Galletas y Caramelos.
La empresa ha sido tradicionalmente líder en el mercado de las pastas nacionales. Posee un alto
grado de diversificación de productos, los cuales se agrupan principalmente en productos:
alimentos, golosinas y productos agroindustriales. Participando en estos segmentos de la industria
con gran número de marcas las cuales se encuentran bien posicionadas.

Alguna barreras de entradas que afectan a nuevos competidores son: Agencias regulatorias del
estado, las cuales imponen normativas laborares, ambientales, sanitarias que protegen
principalmente a los consumidores. Se encuentra regulada por el Sesma, quien obliga a la entidad
a cumplir con ciertas normas sanitarias.

Para poder ser competitivos en la industria de alimentos en la que participa la empresa, requiere
un nivel de tecnología y eficientes cales de distribución logística.

Las operaciones de Carozzi se benefician de una buena capacidad logística, producto de sus
centros y cadenas de distribución que posee a lo largo del país. Ha alcanzado elevados de
eficiencia en la producción. Posee altos niveles de inversión, logrando mantener plan productivas
en varias localizaciones en país, acompañado de numerosas oficinas comerciales y distribución no
solo a nivel país, sino que internacionalmente también. Todo esto le ha permitido poder obtener
un mayor alcance geográfico y na mayor captura de la demanda existente.

Existe un alto nivel de competitividad en la industria de alimentos, lo que dificulta la entrada de

nuevo as actores al mercado.

Si bien posee una alta participación en el mercado, se ha visto afectado por el ingreso de nuevos
competidores, principalmente del mercado internacional. No obstante Carozzi presenta un alto
nivel de diversificación de productos y un alto nivel de posicionamiento de sus marcas, que le ha
permitido hacer frente a la entrada de nuevos competidores al mercado.

Grado de rivalidad entre los competidores existentes

La competencia se la empresa Carozzi depende principalmente de los segmentos en los que

participa. Siendo sus principales competidores las empresas:

Nestlé

1
Arcor

Alicorp

Unilever

Corpora

Watt´s

Calaf

A continuación se muestra una tabla con los principales competidos por segmento de la industria
de alimentos en la que participa:

Fuente:1

La empresa Carozzi es participe en la industria de alimentos con “con un diversificado y bien

posicionado portafolio de marcas y cuenta con posiciones de liderazgos en los mercados de
alimentos y confites…”2, ante tal grado de rivalidad existente sus principales competidos en este
segmento de la industria son grandes empresas multinacionales tales como “Nestlé, arcor y Kraft,

1
(Carozzi)
2
(Fitch Ratings, 2014)

2
en menor medida las medida, por las empresas locales. Sin embargo a través de las marcas de
Costa y Ambosoli, la compañía mantiene posiciones de liderazgo en la mayoría de las categoría
que participa”3

La compañía se encuentra entre los primeros lugares de exportación de pulpas de fruta y tomates,
“siendo principal competencia InvertecFoods, Watt´s, Aconcagua”4

En el mercado de las pastas se presenta un alto grado de concentración y competitividad. La

competencia en los países que opera está constituida principalmente de empresas locales como:
Tresmontes Lucchetti, Watt´s, Cogorno. En el mercado nacional la mantiene un liderazgo en el
mercado, presente con las marcas Carozzi, Parma Tratorria, San Remo y Vivo (..)5. Lo que ha
constituido que Carozzi ha sido tradicionalmente “Líder en el mercado nacional de pastas, con un
númeroimportantes de marcas bien posicionadas en sus respectivos segmentos”6

La industria es “altamente competitiva con participación”7 de actores tanto nacional como

internacional, no obstante su posición de liderazgo en los distintos segmentos, donde participa
con fuertes marcas, ha permitido a la competencia sobrellevar el fuerte grado de revalidad de los
competidores.

Si bien la industria en la que participa es atractiva, dado que presenta una menor sensibilidad
relativa a los cambios en los ciclos económicos, dado a que sus productos se consideran de
primera necesidad, por lo tanto existe una demanda conocida, con un comportamiento más
estable. Dado lo anterior, la empresa se ha enfocado a diferenciarse del resto y a potenciar las
marcas que posee.

Amenazas de sustitutos

Por tratarse de una empresa productora de alimentos, posee gran variedad de sustitutos, tales
como: Arroz, Puré Instantáneo, legumbres, verduras y otros. No obstante al ser una empresa
totalmente diversificada en la elaboración de sus productos, es esta misma produce sus mismos
sustitutos. A medida que las necesidades de sus consumidores varias.

Poder de negociación de los Proveedores

Los resultados obtenidos por la empresa se ven afectados por las variaciones de los precios de sus
insumos tales como; trigo, azúcar, cacao, tomates y frutas. Insumos que prevengan una

3
(Feller Ratte, 2014)
4
(Fitch Ratings, 2014)
5
(Feller Ratte, 2014)
6
(Feller Rate, 2008)
7
(Feller Ratte, 2014)

3
volatilidad en los precisos, dado que san considerados como comodities en los mercados
internaciones y como consecuencia de ellos producen aumento en los precios de los insumos.

Estos riesgos en la volatilidad de los precios de los insumos se memorizan al poder ser traspasados
parcialmente los aumentos de los costos a los precios de ventas. Principalmente si los traspasos
en los aumentos de costos se realiza en las marcas mejor posicionadas. Así como el poder de
negociación que posean los proveedores. En el caso de Carozzi por ser una empresa que posee
una alta presencia en el mercado nacional, con gran variedad de productos ejerce cierto poder
sobre los proveedores. Cuando este factor se combina con una amplia oferta de insumos bases
para su producción como es el caso de esta empresa. Todo esto condicionado a que los
proveedores se encuentran atomizados, es posible ejercer poder sobre los proveedores.

En el caso de los insumos como el tomate y las frutas, la empresa carozzi asegura que no se
produzcan fluctuaciones en los precios, estableciendo contratos con los proveedores.
Dependiendo el caso pueden ser contratos corto o mediano plazo.

Dado que Carozzi posee un altísimo nivel de producción y en diferentes sectores de la industria, es
bajo nivel de negociación de proveedores. En el caso más concreto de este poder es en el sector
agrícola, dado que al ser muchos los oferentes es bajo el nivel de negociación de los proveedores
que estos puedan ejercer.

Poder de negociación de los Clientes

Dado el tamaño que posee la empresa Carozzi, genera economías de escalas en su producción,
conjuntamente con marcas bien posicionadas en el mercado nacional, permite contrarrestar el
poder de negociación que presentan sus clientes. Dado que su principal demanda de productos se
encuentran fuertemente concentrados en las cadenas de supermercado.

Aproximadamente el 55% de las ventas se realizan a través de supermercados y cerca del 33% se
realiza a través de grandes cadenas de supermercados(..)8 La diversificación de los canales de
distribución asociado a la presencia de marcas muy competitivas y con fuerte presencia nacional,
logran hacer frente al poder de negociación de los clientes.

En el caso de los clientes, correspondientes a cadenas de supermercados, estos presionan a las

empresas ingresando a sus supermercados marcas blancas, por ejemplo de pastas o salsas.
Entiendo como marcas blancas la presencia de productos producidos por las mimas cadenas de
supermercados, con el objeto de ejercer un mayor poder de negociación de los cliente. El poder
negociación de los clientes en esta industria se concentra de mediano a alto.

8
(Feller Rate, 2008) Concentración de las cadenas de distribución

4
Esta concentración de poder se debe a la concentración de sus principales proveedores, los cuales
constituyen sus canales de distribución a los consumidores finales.

2.1.2.CADENA DE VALOR

2.1.3.ESTRATEGIA DE LA CREACION DE VALOR.

Carozzi estableció una Estrategia de la creación de valor a través de la Innovación. Para
ello implemento un nuevo sistema de Control de Calidad, nuevos Laboratorios y un equipo
multidisciplinario, con todo lo anterior le permite tener productos que cumplan con las
Normas Nacionales e Internacionales que aseguran la calidad en toda su cadena
productiva.

INDICADORES FINANCIEROS.

5
RESULTADOS Y POLITICA DE INVERSION.

50,000,000

40,000,000

30,000,000
UTILIDAD
20,000,000 REINVERSION
10,000,000

-
2004 2006 2008 2010 2012 2014

La Política de Dividendos es del 40% sobre las Utilidades del Ejercicio, la cual está
destinada directamente a la Reinversión El uso de estos recursos se ha focalizado en los
últimos años en Innovación y la Investigación y Desarrollos de nuevos productos.

6
 2.1.4.FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Posicionamientos de liderazgo en los distintos Al poseer una alta capacidad instalada y

segmentos de la industria en la que participa, niveles de tecnología avanzados, le permite
con fuertes marcas, las cuales se encuentran entrar a diferentes segmentos de la industria
consolidadas en el mercado nacional, como en con nuevos productos.
el internacional.
Las regulaciones a nivel alimenticio son
Posee parte un alto nivel de participación de similares, por esta razón la empresa posee una
mercados, numero importantes de productos y expertis en la producción de alimentos, que les
marcas. ofrece posibilidades de negocios potenciales
que puede asumir.
Economía de escala y sinergia entre las
distintas líneas de negocio. Existen canales de distribución de productos a
nivel minoristas que puede potenciar la
Posee socios estratégicos que les permite empresa, sobre los cuales el poder de
transferir conocimientos y tecnologías negociación de los clientes no es fuerte.
utilizados en los procesos.
Baja sensibilidad relativa de la industria de
Tamaño de operaciones y fuertes marcas, que alimentos bajo los cambios en los ciclos
contribuyen en forma importante a minimizar económicos de la economía. Dado que su
el poder de negociación de los supermercados. demanda se constituye principalmente de
productos de primera necesidad, su demanda
Buena capacidad de la empresa para generar tiende a ser constante y más estable.
flujos de caja.
Existen segmentaciones geográficas y de
Posee índices de liquidez sustentables por la edades, que se ven influenciadas por
capacidad de la empresa de generar flujo de tendencias alimenticias que pueden ser
caja. utilizadas como oportunidades de negocios
potenciales, en los cuales puede participar, por
La empresa posee un amplio portafolio de ejemplo: comida saludable o comida
productos, que le permite diversificar los instantánea.
riesgos propios de cada segmento en el que
participan individualmente. Participa en 16 Lanzamientos de nuevos productos o
categorías de consumo masivo, tales como; productos complementarios a los productos ya
confites, masas, pastas, harinas, sémolas, existentes en el portafolio de la empresa.
jugos, refrescos, postres, cereales, alimentos
para mascotas, entre otros.

La empresa posee un plan de inversión,

renovación y reconstrucción de sus

7
instalaciones, con el objetivo de mantener una
constante ventaja en sus procesos productivos.

Cumple con las normas de seguridad y legales

apropiadas para poder exportar, lo que permite
diversificar sus carteras o nichos de negocios.

DEBILIDADES AMENAZAS

Posee operaciones en un país con mayor riesgo Industria altamente competitiva, con
relativo, es decir posee negocios en países más importantes actores locales e internacionales.
inestables económicamente, como es el caso
de Perú. Exposición relativa a los tipos de cambio y a la
variación de los precios en sus insumos bases y
Riesgo agrícola, es decir al adquirir materias primas.
principalmente sus productos agrícolas como
tomates y frutas, algunas áreas de negocios se Riesgo país que posee los países en los cuales
encuentran sujetas a los ciclos propios de la realiza sus exportaciones y la inestabilidad de
actividad agrícola. los mismos en los cuales adquiere sus insumos
y materias primas.
Altos costos en la utilización de mano de obra,
dado que debe capacitarlas y especializarlas en Concentración de las cadenas de
sus diferentes procesos productivos, para supermercados, las cuales al estar tan
asegurar los niveles de calidad en sus concentradas logran ejercer una gran presión
productos finales. sobre la industria.

Dado el alto nivel de tecnologías utilizadas,
posee alto niveles de mantención y por ende
altos niveles de gastos, los cuales son
necesarios para asegurar la continuidad
operativa de sus plantas.
Las materias primas al ser utilizadas como
comodities, se ven afectadas por las
fluctuaciones de estos productos y de las
demandas internacionales de ellos.
Monitoreo constante de las instituciones
gubernamentales, tales como el Sesma, servicio
de salud, servicio agrícola y ganadero.

Cambios en las regulaciones y requerimientos

en los procesos productivos, establecidos por
normar o leyes.

Fuerte presencia e impulso a cambios en los

hábitos de consumos de la personas, por
ejemplo una tendencia a comida rápida.

8
 2.1.5.ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

 Aumentar la competitividad a nivel global desarrollando productos novedosos y con fuerte

valor agregado.
 Mejorar la imagen corporativa a través del compromiso con la salud, por los más
vulnerable y la sustentabilidad con el medio ambiente a través de diversas iniciativas que
contribuyan al desarrollo de las comunidades donde estamos presentes.

2.1.5 TACTICAS

 Posicionar la marca en las redes sociales como Facebook y Tweeter a través de slogan
clásico “Carozzi me encanta” temas e imagen que aludan a la familia y promocionen las
actividades de participación saludable y compromiso con el medio ambiente que realice la
empresa.
 Incorporar nuevas líneas de pasas con nuevos y atractivos colores y formas especialmente
para los niños de las casa con temáticas especiales. “La pasa navideña”, “La pasta de
vacaciones” previo sampling.
 Realiza “Una corrida familiar” anual en cada capital de Chile y en sectores vulnerables
sociales y económicamente de Santiago y provincias rurales. Tallarinata gratuitas.

3. BALANCE SCORE
FUNDAMENTOS ESTRATEGICOS Balance Scorecard.
Basados en una clara definición de la Visión y Misión de la compañía, recordémoslos…
VISION “Buscamos ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.”
MISION “Crecer en promedio 3 puntos porcentuales por sobre el PIB, superando el 13,5% de EBIT sobre ventas.”
… la compañía ha desarrollado un Plan Estratégico Corporativo, fundado en 3 pilares que
podríamos definir como su mapa estratégico:
-Innovación, ser líderes de mercado implica ser participativos en el mismo, con una alta
presencia en diversificación de productos de consumo y diversificación en las categorías
alimenticias de mercado. La innovación también implícita en los procesos internos, de I&D,
productividad, comunicación entre áreas.
-Margen de Utilidad, la compañía tiene una visión de liderazgo Latinoamericano, eso implica
altos niveles de inversión, por lo tanto la solvencia financiera es primordial a corto y largo
plazo, impacta de forma significativa en el financiamiento ya sea externo y/o interno.

9
 -Personas, la cultura organizacional, dada por los cimientos de su fundación, muestran a la
compañía como una organización paternalista y familiar. Sobre esta premisa, la compañía
establece en su mapa estratégico acciones que buscan un alto compromiso de las personas y
un alto nivel de orgullo hacia la organización.

La Planificación Estratégica Corporativa se desglosa, en 4 perspectivas fundamentales:

Perspectiva Financiero
Objetivo estrategico Acciones Meta/Medición Tiempo Responsable:
Gerencia /
Departamento
Incrementar la Participacion Identificacion de mercados geograficos Ser lideres de Mercado en la Mediano Grcia. Comercial /
de Mercado, a travez de los Nacionales y Extranjeros, con poca o sin partipacion de Mercado en todas las Plazo / 2 Dpto. Mkt y Dpto.
volumenes de venta. presencia. categorias alimenticias que años Ventas.
participamos. Lograr en consolidado un
30%.
Eficiencia Productiva Identificacion de procesos con altos Mejorar la utilizacion de Costos Fijos, Mediano Grcia. Comercial -
niveles de h/h y/o de utilizacion de en la gestion productiva, via 2 items, Plazo / 2 Grcia. Industrial
mt2 en Planta. disminucion de h/h (D- 5%) y años
disminucion de mt2 de los procesos (D-
3%).

Perspectiva Clientes
Objetivo estrategico Acciones Meta/Medición Tiempo Responsable:
Gerencia /
Departamento

Desarrollo de nuevas marcas Constante y oportuno conocimiento de Creación de nuevas marcas y Corto Plazo / Grcia. Comercial /
y/o productos la demanda de los consumidores. productos. Colocar en el mercado 5 1 año Grcia Industrial. /
nuevos productos. (2 Categoria Pastas, Dpto. I&D
3 Otras Categ.)

Incrementar la calidad y Desarrollo e implementacion Eficientar la frecuencia, y calidad de las Mediano Grcia. Industrial
preferecia sobre nuestros Laboratorio Quimico Instrumental, para materias primas en el proceso Plazo / 2
productos. la inocuidad de las materias primas. produccion. D- 20% la merma de años
materias primas.

Responsabilidad Social Desarrollo de actividades sociales Realizacion de al menos 5 actvidades Corto Plazo / Grcia de RRHH
Empresarial enfocados en apoyo al segmento de de integracion social con menores de 1 año
menores. alta vulnerabilidad.

10
Perspectiva Procesos
Objetivo estrategico Acciones Meta/Medición Tiempo Responsable:
Gerencia /
Departamento
Seguridad Pesonas Implementacion de Planes de Mejorar los niveles de ausentismo por Corto Plazo / Grcia RRHH / Dpto de
Seguridad Industrial, Prevencion de enfermedad. D- 10%. Semestral Beneficios.
Riesgos, implementacion de Beneficios
en Salud.

Seguridad de Activos Fijos Cumplimiento del Plan de Mantencion Asegurar la vida util establecida de las Largo plazo / Gcia. Industrial /
establecido por los fabricantes de las maquinarias. 5 años o mas Dpto. Mantención.
maquinarias, en conformidad con los dep/maq.
tiempos y materiales invertidos.

Perspectiva Personas
Objetivo estrategico Acciones Meta/Medición Tiempo Responsable:
Gerencia /
Departamento
Planificación de sucesión. Identificación, preparación e Tener al menos la identificacion de 2 Mediano Grcia RRHH / Dpto.
implementación, de personas empleados promovibles por cada cargo Plazo / 2 Desarrollo Personas
promovibles en cargos criticos critico, para la sucesión. años
(productivos-administrativos).

Retencion de Talentos Identificación oportuna de "High Disponer de la identificacion de unos Mediano Grcia RRHH / Dpto.
Potencial" e implementacion de Planes 10 "HighPotencial" en cualquiera de los Plazo / 2 Desarrollo Personas
de Desarrollo Personalizados. niveles de Administrativos y fomentar años
su desarrollo.

Cultura y reputación Fomentar la integracion del personal, Posicionar a la compañía, como el Corto Plazo / Grcia.
Organizacional por medio del deporte. mejor lugar para trabajar. En los 1 año Comunicacional /
resultados de la encuesta laboral anual, Grcia RRHH.
A+ 10%.

4. VALORIZACION DE EMPRESA

4.1.1.EXIGENCIA DEL ACCIONISTA (CAPM)

CAPM = Rf + B ( E(rm) - Rf )
CAPM = 5,25 + 1,18 ( 5,18 - 5,25 )
CAPM = 5,25 + 1,18 * -0,07
CAPM = 5,25 + -0,0826
CAPM = 5,1674

11
 Donde
RF = Tasa libre de riesgo, bonos del banco central de chile
B = Beta de la industria de alimento
E(rm) = Rendimiento esperado
(E(rm) -Rf) = Prima por riesgo de mercado
CAPM = Exigencia del accionista

Para la empresa Carozzi sus accionistas tienen una exigencia sobre el patrimonio invertido de un
5,1674%. Esto significa que si la rentabilidad sobre el patrimonio es mayor que este mayor la
empresa crea valor para los accionistas.

4.1.2. EXIGENCIA DE LA INDUSTRIA (WACC)

WACC = P * Kp + D * Kd ( 1 - T )
VE VE
WACC = 569.152.425 * 5,1674 + 310.323.095 * 0,048 ( 1 - 0,2 )
879.475.520 879.475.520
WACC = 0,6471 * 5,1674 + 0,3529 * 0,048 * 0,8
WACC = 3,3441 + 0,0135
WACC = 3,3576

Donde
P = Valor de mercado del patrimonio ( N° acciones * $ accion)
D = Valor de mercado de la deuda
Kp = Costo del Patrimonio
Kd = Costo de la deuda
T = Impuestos

El WACC nos muestra la exigencia de la industria en donde se observa una exigencia del
3,3576% sobre los activos que se utilizan en la empresa, si se genera una mayor
rentabilidad de los activos que lo exigido por el WACC la empresa estaría creando valor
frente a la industria.

12
 4.1.3.VALOR ACTUAL NETO

VAN = ( I ) + FCN
(capm) (1+Kp)^n
VAN = -16.230.690 + 35.199.493
(capm) (1+0,0516)^1
VAN = -16.230.690 + 35.199.493
(capm) 1,0516
VAN = -16.230.690 + 33.472.321
(capm)
VAN = 17.241.631
(capm)

I = Inversion
FCN = Flujo de caja neto (Ut. Neta + Dep. y Amo)
Kp = Costo de capital
n = tiempo

Al observar el valor actual neto de la empresa podemos determinar que la empresa crea valor
ya que posee un VAN positivo de 17.241.631. Esto considerado frente a la inversión del 2013.

13
5. INDICADORES

5.1.1. ROE

Utilidad Neta
ROE =
Patrimonio

35.199.493
ROE =
354.515.190

ROE = 0,0993

ROE = 9,93 %

Rentabilidad del patrimonio es de una 9,93%, es decir el beneficio que ha generado el patrimonio
invertido.

5.1.2. ROA

Utilidad Neta
ROA =
Activo Total

35.199.493
ROA =
788.910.705

ROA = 0,0446

ROA = 4,4618 %

Rentabilidad sobre los activos es de 4,4618%, es decir el beneficios que han generado los activos
de la empresa.

14
6. ANALISIS DE CREACION DE VALOR

6.1.1. ROE V/S CAPM

ROE = 9,93 CAPM = 5,1674

Se observa que la Rentabilidad sobre el Patrimonio es mayor que la exigencia de los

accionistas ya que el ROE es de 9,93% y el CAPM es de un 5,1674%, lo cual nos indica que la
empresa crea valor desde el punto de vista de los accionistas.

6.1.2. ROA V/S WACC

ROA = 4,4618 WACC = 3,3576

Se observa que la Rentabilidad sobre los activos es mayor que la exigencia de la industria
ya que el ROA es de 4,4618% y el WACC es de 3,3576%, lo cual nos indica que la empresa crea
valor frente a la industria.

7. VALOR DE LA EMPRESA

7.1.1. VALOR DE LA EMPRESA METODO WACC

FCL
Valor de la empresa = 
( 1 + WACC )^n

35.199.493
Valor de la empresa =
1,0335
Valor de la empresa = 34.058.532

15
8. CONCLUSIONES

Podemos observar desde la mirada de los EE.FF. que la empresa se muestra sana, en términos de
utilidad Empresas Carozzi muestra una tendencia alza importante, lo mismo para si Ebitda, ambos
presentan una tendencia al alza, con bajos niveles de Endeudamiento.

La Rentabilidad sobre el Patrimonio es mayor que lo exigido por los Accionistas, y sus índices
respecto al Mercado se muestran mejores. Con lo cual podemos concluir que Empresas Carozzi en
estos dos ámbitos crea valor al accionista.

En conclusión pensamos que Empresas Carozzi posee el respaldo necesario para mantener el
crecimiento que la Administración tiene proyectado y puede sin ningún problema solventar el Plan
Estretegico.

16
9. BIBLIOGRAFIA

FUENTE DE DATOS PARA VALORIZACION

http://www.chilemarket.net/download/carteras_recomendadas/id.pdf
Ipsa

http://www.sii.cl/portales/inversionistas/imp_chile/impuesto_primera.htm
Impuesto

http://si3.bcentral.cl/Siete/secure/cuadros/arboles.aspx
Tasa libre de riesgo

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Beta

http://carozzi.cl/uploads/download/file/534c8f8e-65f4-4115-ae1f-
13c8c81d988e/carozzi_memoria_2013_web_1704.pdf
OTROS DATOS

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